Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

INSTALACIÓN DE UNA PLANTA
PROCESADORA DE PAPAS PREFRITAS
CONGELADAS PARA LA CIUDAD DE LIMA
METROPOLITANA
Trabajo de investigación para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Dany Daniel Mendoza Espiritu

Código 20102541
Diego Fernando Izquierdo Orihuela
Código 20102462

Asesora
Inés Cristina Villafana Mego

Lima-Perú
Julio del 2018
ii
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA
INSTALACIÓN DE UNA PLANTA
PROCESADORA DE PAPAS PREFRITAS
CONGELADAS PARA LA CIUDAD DE LIMA
METROPOLITANA

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 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 1

EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................................ 2
CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES .................................................................. 3
1.1. Problemática ....................................................................................................... 3
1.2. Objetivos de la investigación .............................................................................. 4
1.3. Alcance y limitaciones de la investigación ......................................................... 4
1.4. Justificación del tema ......................................................................................... 6
1.5. Hipótesis del trabajo ........................................................................................... 8
1.6. Marco referencial de la investigación ................................................................. 8
1.7. Marco conceptual ............................................................................................... 9
CAPÍTULO II. ESTUDIO DE MERCADO............................................................... 11
2.1. Aspectos generales del estudio de mercado ..................................................... 11
2.1.1. Definición comercial del producto ................................................................... 12
2.1.2. Principales características del producto ............................................................ 12
Usos y características del producto .................................................................. 12
Bienes sustitutos y complementarios ................................................................ 12
2.1.3. Determinación del área geográfica que abarcará el estudio ............................. 13
2.1.4. Análisis del sector industrial............................................................................. 13
2.1.5. Determinación de la metodología que se empleará en la investigación de
mercado ............................................................................................................ 15
2.2. Análisis de la demanda ..................................................................................... 16
2.2.1. Demanda histórica ............................................................................................ 16
2.2.2. Demanda potencial ........................................................................................... 17
Patrones de consumo ........................................................................................ 17
Determinación de la demanda potencial ........................................................... 17
2.2.3. Demanda mediante Fuentes Primarias ............................................................. 18
Diseño y Aplicación de Encuestas u otras técnicas .......................................... 18
2.2.4. Proyección de la demanda histórica ................................................................. 23
2.3. Análisis de la oferta .......................................................................................... 27
2.3.1. Empresas productoras, importadoras y comercializadoras ............................... 27

iv
2.3.2. Competidores actuales y potenciales ................................................................ 28
2.4. Determinación de la demanda del proyecto ..................................................... 30
2.4.1. Segmentación del mercado ............................................................................... 30
2.4.2. Selección de mercado meta .............................................................................. 30
2.4.3. Determinación de la demanda específica del proyecto..................................... 31
2.5. Definición de la Estrategia de Comercialización ............................................. 32
2.5.1. Políticas de comercialización y distribución .................................................... 32
2.5.2. Publicidad y promoción .................................................................................... 34
2.5.3. Análisis de precios ............................................................................................ 35
Tendencia histórica de los precios .................................................................... 35
Precios actuales................................................................................................. 36
Estrategia de precios ......................................................................................... 38
2.6. Análisis de Disponibilidad de los insumos principales .................................... 39
2.6.1. Características principales de la materia prima ................................................ 39
2.6.2. Disponibilidad de la materia prima .................................................................. 40
2.6.3. Costos de la materia prima ............................................................................... 41
CAPÍTULO III. LOCALIZACIÓN DE PLANTA .................................................... 45
3.1. Identificación y análisis detallado de los factores de localización ................... 45
3.2. Identificación y descripción de las alternativas de localización ....................... 47
3.3. Evaluación y selección de localización ............................................................ 50
3.3.1. Evaluación y selección de la macro localización ............................................. 50
3.3.2. Evaluación y selección de la micro localización .............................................. 55
CAPÍTULO IV. TAMAÑO DE PLANTA .................................................................. 58
4.1. Relación tamaño – mercado ............................................................................. 58
4.2. Relación tamaño – recursos productivos .......................................................... 58
4.3. Relación tamaño – tecnología ........................................................................... 59
4.4. Relación tamaño – punto de equilibrio ............................................................. 60
4.5. Selección del tamaño de planta ........................................................................ 63
CAPÍTULO V. INGENIERÍA DEL PROYECTO .................................................... 64
5.1. Definición técnica del producto ........................................................................ 64
5.1.1. Especificaciones técnicas, composición y diseño del producto ....................... 64
5.1.2. Regulaciones técnicas al producto .................................................................... 66
5.2. Tecnologías existentes y procesos de producción ............................................ 66
5.2.1. Naturaleza de la tecnología requerida .............................................................. 66

v
 Descripción de las tecnologías existentes ......................................................... 67
Selección de la tecnología ................................................................................ 67
5.2.2. Proceso de producción ...................................................................................... 67
Descripción del proceso .................................................................................... 68
Diagrama del proceso: DOP ............................................................................. 72
Balance de materia: Diagrama de bloques........................................................ 73
5.3. Características de las instalaciones y equipos .................................................. 73
5.3.1. Selección de la maquinaria y equipo ................................................................ 74
5.3.2. Especificaciones de la maquinaria .................................................................... 74
5.4. Capacidad instalada .......................................................................................... 80
5.4.1. Cálculo detallado del número de máquinas y operarios requeridos ................. 80
5.4.2. Cálculo de la capacidad instalada ..................................................................... 84
5.5. Resguardo de calidad y/o inocuidad del producto ............................................ 86
5.5.1. Calidad de materia prima, de los insumos, del proceso y del producto ........... 86
5.6. Estudio de Impacto Ambiental ......................................................................... 90
5.7. Seguridad y Salud Ocupacional ........................................................................ 93
5.8. Sistema de Mantenimiento ............................................................................... 95
5.9. Diseño de la cadena de suministro ................................................................... 98
5.10. Programa de Producción ................................................................................... 98
5.11. Requerimientos de materia prima, insumos, personal indirecto y servicios..... 99
5.11.1. Requerimiento de materia prima e insumos ..................................................... 99
5.11.2. Servicios: Energía eléctrica, agua, vapor, combustible, etc. .......................... 100
5.11.3. Determinación del número de trabajadores indirectos ................................... 105
5.11.4. Servicios de terceros ...................................................................................... .106
5.12. Disposición de planta...................................................................................... 107
5.12.1. Características físicas del proyecto ................................................................. 107
5.12.2. Determinación de las zonas físicas requeridas ............................................... 108
5.12.3. Cálculo de áreas para cada zona ..................................................................... 109
5.12.4. Dispositivos de seguridad industrial y señalización ....................................... 114
5.12.5. Disposición de detalle de la zona productiva ................................................. 115
5.12.6. Disposición general ........................................................................................ 116
5.13. Cronograma de implementación de proyectos ............................................... 122
CAPÍTULO VI. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ................................ 123
6.1. Formación de la organización empresarial ..................................................... 123

vi
6.2. Requerimientos de personal directo, administrativo y de servicios; funciones
generales en los principales puestos ............................................................... 124
6.3. Esquema de la estructura organizacional ........................................................ 129
CAPÍTULO VII. PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO ........ 130
7.1. Inversiones ...................................................................................................... 130
7.1.1. Estimación de las inversiones de largo plazo ................................................. 130
7.1.2. Estimación de las inversiones de corto plazo ................................................. 134
7.2. Costos de producción...................................................................................... 135
7.2.1. Costos de las materia prima ............................................................................ 136
7.2.2. Costos de la mano de obra directa .................................................................. 137
7.2.3. Costo indirecto de fabricación ........................................................................ 137
7.3. Presupuestos operativos .................................................................................. 142
7.3.1. Presupuestos de ingresos por ventas ............................................................... 142
7.3.2. Presupuesto operativo de costos ..................................................................... 142
7.3.3. Presupuesto operativo de gastos ..................................................................... 143
7.4. Presupuestos Financieros ................................................................................ 147
7.4.1. Presupuesto de Servicio de Deuda .................................................................. 147
7.4.2. Presupuesto de Estado de Resultados ............................................................. 148
7.4.3. Presupuesto de Estado de Situación Financiera ............................................. 149
7.5. Flujo de fondos netos ...................................................................................... 152
7.5.1. Flujo de fondos econonómicos ....................................................................... 152
7.5.2. Flujo de fondos financieros ............................................................................ 153
CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA .................. 154
8.1. Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR ................................................. 158
8.2. Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR ................................................... 159
8.3. Análisis de ratios (liquidez, solvencia, rentabilidad) e indicadores económicos
y financieros del proyecto ............................................................................... 159
8.4. Análisis de sensibilidad del proyecto ............................................................. 161
CAPÍTULO IX. EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO ............................. 165
9.1. Identificación de las zonas y comunidades de influencia del proyecto .......... 165
9.2. Análisis de indicadores sociales (valor agregado, densidad de capital,
intensidad de capital, productividad mano de obra, generación de divisas) ... 168
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 170
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 172

vii
REFERENCIAS .......................................................................................................... 173
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 175

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Número de pollerías de Lima Metropolitana del 2012 al 2017 .................... 7
Tabla 2.1 Partida arancelaria de la papa prefrita congelada........................................ 16
Tabla 2.2 Importaciones de papa prefrita congelada desde 2012 hata 2017 en Kg .... 16
Tabla 2.3 Demanda interna aparente de papa prefrita congelada desde 2012 hasta
2017 en Kg .................................................................................................. 17
Tabla 2.4 Consumo per-cápita de Chile, Perú y Ecuador ........................................... 17
Tabla 2.5 Demanda potencial del proyecto ................................................................. 18
Tabla 2.6 Intención de compra .................................................................................... 21
Tabla 2.7 Escala de intensidad de compra .................................................................. 21
Tabla 2.8 Cálculo de la intensidad de compra ............................................................ 22
Tabla 2.9 Resultado de las encuestas .......................................................................... 23
Tabla 2.10 Número de pollerías de Lima Metropolitana del 2012 al 2017 ................. 23
Tabla 2.11 Cantidad de pollerías con respecto al número de habitantes en Lima
Metropolitana .............................................................................................. 23
Tabla 2.12 Determinación del coeficiente de determinación para el cálculo del número
de pollerías .................................................................................................. 24
Tabla 2.13 Número de locales de pollerías proyectado ................................................ 25
Tabla 2.14 La DIA en kg con respecto a la cantidad de pollerías en Lima
Metropolitana .............................................................................................. 25
Tabla 2.15 Determinación del coeficiente de determinación para el cálculo de la DIA ...
.................................................................................................................... 25
Tabla 2.16 Demanda interna aparente proyectado ........................................................ 26
Tabla 2.17 Empresas importadoras en el año 2017 y la cantidad importada US$ y en
Kg: ............................................................................................................... 27
Tabla 2.18 Empresas exportadoras de papas prefritas congeladas ............................... 29
Tabla 2.19 Cálculo de la demanda del proyecto del 2020 al 2024 ............................... 31
Tabla 2.20 Demanda específica del proyecto del 2020 al 2024 .................................... 32
Tabla 2.21 Consumo diario de papas prefritas congeladas en los restaurantes
encuestados ................................................................................................. 34

ix
Tabla 2.22 Precio promedio de papas prefritas congeladas importada puesto en el
puerto del Callao ......................................................................................... 36
Tabla 2.23 Precio de papas prefritas congeladas de diferentes cortes para restaurantes. .
.................................................................................................................... 37
Tabla 2.24 Composición de la papa por cada 100 gr .................................................... 39
Tabla 2.25 Variación de los Precios al Consumidor (%) .............................................. 42
Tabla 2.26 Variación de Precios al Consumidor (%) .................................................... 43
Tabla 3.1 Producción de papa (miles de toneladas) según provincias 2014-2017...... 47
Tabla 3.2 Cercanía al mercado de Lima (Km) metropolitana a ubicaciones propuestas
.................................................................................................................... 47
Tabla 3.3 Indicadores sobre PET y PEA por departamento el 2017 ........................... 48
Tabla 3.4 Costo de energía eléctrica por Kw-h por departamento 2017 ..................... 48
Tabla 3.5 Tarifa industrial de agua potable por departamento en el 2017 .................. 49
Tabla 3.6 Costo promedio de transporte por departamentos 2017.............................. 49
Tabla 3.7 Precio promedio por m2 de terrenos industriales ....................................... 49
Tabla 3.8 Clima promedio por departamento ............................................................. 50
Tabla 3.9 Tabla de Costos ........................................................................................... 51
Tabla 3.10 Calificación de valores subjetivos .............................................................. 52
Tabla 3.11 Cálculo de valores subjetivos...................................................................... 52
Tabla 3.12 Calificación para cálculo del R ................................................................... 52
Tabla 3.13 Factor Clima................................................................................................ 53
Tabla 3.14 Factor Vivienda ........................................................................................... 53
Tabla 3.15 Factor Educación ........................................................................................ 53
Tabla 3.16 Codificación de los factores de micro localización .................................... 55
Tabla 3.17 Análisis de los factores de micro localización ............................................ 56
Tabla 3.18 Matriz de enfrentamiento de los factores de micro localización ................ 57
Tabla 3.19 Ranking de factores de los factores de micro localización ......................... 57
Tabla 4.1. Demanda del específica del proyecto del 2020 al 2024 .............................. 58
Tabla 4.2 Volumen de comercialización en toneladas en el Gran Mercado Mayorista
de Lima de papa Canchán ........................................................................... 59
Tabla 4.3 Participación requerida de volumen ingresado ........................................... 59
Tabla 4.4 Determinación de la capacidad de producción de la planta ........................ 60
Tabla 4.5 Presupuesto anual de ingresos por ventas ................................................... 60
Tabla 4.6 Presupuesto anual de costos y gastos fijos .................................................. 61

x
Tabla 4.7 Presupuesto anual de costos y gastos variables .......................................... 61
Tabla 4.8 Punto de equilibrio por año ......................................................................... 62
Tabla 4.9 Factores del tamaño de la planta ................................................................. 63
Tabla 5.1. Especificaciones técnicas de la papa prefrita congelada ............................. 65
Tabla 5.2 Información Nutricional de la papa prefrita congelada por cada 100 gr .... 66
Tabla 5.3 El proceso y la tecnología seleccionada ...................................................... 67
Tabla 5.4 Máquinas para la producción de papas prefritas congeladas ...................... 74
Tabla 5.5 Horario laboral del personal de la planta .................................................... 81
Tabla 5.6 Tiempos improductivos .............................................................................. 81
Tabla 5.7 Tiempo productivo ...................................................................................... 81
Tabla 5.8 Número de máquinas requeridas ................................................................. 82
Tabla 5.9 Mano de obra directa................................................................................... 83
Tabla 5.10 Estimación del número de operarios directos requeridos por año .............. 83
Tabla 5.11 Estimación del número de operarios de la mesa de selección de la
operación de repasado ................................................................................. 84
Tabla 5.12 Cálculo de la capacidad instalada ............................................................... 85
Tabla 5.13 Análisis de riesgo ........................................................................................ 88
Tabla 5.14 Plan HACPP................................................................................................ 89
Tabla 5.15 Matriz de identificación de impactos .......................................................... 92
Tabla 5.16 Tipos de extintores ...................................................................................... 93
Tabla 5.17 Matriz de riesgo .......................................................................................... 93
Tabla 5.18 Matriz IPER ................................................................................................ 94
Tabla 5.19 Cuadro tentativo de Gestión de Mantenimiento de las máquinas ............... 97
Tabla 5.20 Programa de producción anual .................................................................... 99
Tabla 5.21 Requerimiento anual de materia prima en kilogramos ............................. 100
Tabla 5.22 Requerimiento anual de insumos .............................................................. 100
Tabla 5.23 Requerimiento anual de energía eléctrica en kwh para las operaciones de
producción ................................................................................................. 101
Tabla 5.24 Cálculo del número de luminarias recomendadas por cada zona de la planta
.................................................................................................................. 102
Tabla 5.25 Requerimiento anual de energía eléctrica en kwh de las lámparas y otros
artefactos ................................................................................................... 103
Tabla 5.26 Requerimiento anual de energía eléctrica de la planta en kwh ................. 103

xi
Tabla 5.27 Requerimiento anual de agua por las maquinarias de la zona de producción.
.................................................................................................................. 104
Tabla 5.28 Requerimiento anual de agua en litros para personal y limpieza de planta ....
.................................................................................................................. 104
Tabla 5.29 Requerimiento total anual de agua en litros .............................................. 105
Tabla 5.30 Requerimiento de trabajadores indirectos ................................................. 105
Tabla 5.31 Servicios de terceros ................................................................................. 106
Tabla 5.32 Área requerida de oficinas administrativas............................................... 107
Tabla 5.33 Estimación del área del almacén de materia prima ................................... 110
Tabla 5.34 Estimación del área del almacén de insumos ............................................ 111
Tabla 5.35 Cálculo del almacén de producto terminado ............................................. 113
Tabla 5.36 Señalizaciones ........................................................................................... 114
Tabla 5.37 Códigos de proximidad ............................................................................. 116
Tabla 5.38 Motivos de proximidades .......................................................................... 116
Tabla 5.39 Resumen relacional entre espacios ........................................................... 117
Tabla 5.40 Cálculo de las superficies de distribución ................................................. 118
Tabla 5.41 Cronograma del proyecto .......................................................................... 121
Tabla 5.42 Diagrama de Gantt para la implementación de una planta procesadora de
papas prefritas congeladas ........................................................................ 122
Tabla 6.1 Puestos generados para el proyecto .......................................................... 124
Tabla 7.1 Costo total de maquinarias en soles .......................................................... 131
Tabla 7.2. Costo de mobiliarios y otros equipos de planta en soles........................... 132
Tabla 7.3 Costo de registro de persona jurídica y de licencia de funcionamiento de la
planta ......................................................................................................... 132
Tabla 7.4 Otros costos necesarios para la puesta en marcha del proyecto ................ 133
Tabla 7.5 Inversión total ........................................................................................... 133
Tabla 7.6 Valor de materia prima e insumos requeridos para el primer año de
operaciones (2020) .................................................................................... 134
Tabla 7.7 Cálculo de la remuneración anual del personal para el primer año de
operaciones (2020) .................................................................................... 134
Tabla 7.8 Presupuesto anual de material directo en soles ......................................... 136
Tabla 7.9 Presupuesto anual de mano de obra directa en soles ................................ 137
Tabla 7.10 Costo indirecto de fabricación anual en soles ........................................... 138
Tabla 7.11 Costo de herramientas por año en soles .................................................... 138

xii
Tabla 7.12 Presupuesto anual de servicios de terceros fabriles en soles .................... 139
Tabla 7.13 Presupuesto anual de mano de obra indirecta en soles ............................. 140
Tabla 7.14 Depreciación fabril anual .......................................................................... 141
Tabla 7.15 Presupuesto anual de ingresos por ventas en soles ................................... 142
Tabla 7.16 Presupuesto de costo de ventas anuales .................................................... 143
Tabla 7.17 Presupuesto anual de gastos administrativos en soles .............................. 143
Tabla 7.18 Presupuesto de sueldos administrativos anuales en soles ......................... 144
Tabla 7.19 Presupuesto anual de servicios de terceros para la zona administrativa ... 144
Tabla 7.20 Depreciación no fabril anual ..................................................................... 145
Tabla 7.21 Presupuesto anual de gastos de ventas en soles ........................................ 145
Tabla 7.22 Presupuesto anual del sueldo del personal de venta en soles .................... 146
Tabla 7.23 Presupuesto anual de gasto de publicidad en soles ................................... 146
Tabla 7.24 Presupuesto anual de servicios de transporte de producto terminado ....... 147
Tabla 7.25 Estructura de capital .................................................................................. 147
Tabla 7.26 Tasas de interés promedio del Sistema Bancario ...................................... 147
Tabla 7.27 Cronograma de pagos con período de gracia parcial y cuotas crecientes . 148
Tabla 7.28 Estado de resultados anual en soles .......................................................... 149
Tabla 7.29 Presupuesto anual de impuesto general a las ventas (IGV) ...................... 150
Tabla 7.30 Estado de situación financiera por año en soles ........................................ 151
Tabla 7.31 Flujo de fondos económicos en soles ........................................................ 152
Tabla 7.32 Flujo de fondos financieros en soles ......................................................... 153
Tabla 8.1 Rentabilidad del activo libre de riesgo 𝑅𝑓 ................................................ 155
Tabla 8.2 Prima por riesgo de mercado .................................................................... 155
Tabla 8.3 Prima por riesgo país ................................................................................ 156
Tabla 8.4 Beta de la empresa Lamb Weston ............................................................. 156
Tabla 8.5 Estimación del costo de oportunidad de los accionistas en dólares
corrientes ................................................................................................... 158
Tabla 8.6 Estimación del costo de oportunidad de los accionistas en soles corrientes ...
.................................................................................................................. 158
Tabla 8.7 Evaluación Económica FFE ...................................................................... 158
Tabla 8.8 Evaluación Financiera FFF ....................................................................... 159
Tabla 8.9 Indicadores de liquidez ............................................................................. 159
Tabla 8.10 Indicadores de solvencia o endeudamiento ............................................... 160
Tabla 8.11 Indicadores de rentabilidad ....................................................................... 161

xiii
Tabla 8.12 Análisis de sensibilidad del valor de venta del producto. ......................... 162
Tabla 8.13 Análisis de sensibilidad del valor de compra de la papa .......................... 162
Tabla 8.14 Análisis de sensibilidad de la energía eléctrica ......................................... 163
Tabla 8.15 Análisis de sensibilidad del costo de oportunidad de los accionistas (COK) .
.................................................................................................................. 164
Tabla 8.16 Análisis de sensibilidad de las fluctuaciones de la demanda .................... 164
Tabla 9.1 Producción de papa por regiones en toneladas en el año 2016 ................. 166
Tabla 9.3 Evaluación social ...................................................................................... 168
Tabla 9.4 Indicadores sociales del proyecto ............................................................. 169

xiv
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Tamaños de la papa Canchán………………...……………………………5

Figura 1.2 Tamaños de la papa Perricholi.……………………………………………5
Figura 1.3 Importaciones de papa procesada en kilogramos 2012-2017………..…….7
Figura 2.1 Intensidad de compra por cada empresa encuestada………...…………...22
Figura 2.2 Determinación de la línea de tendencia del número de pollerías………...24
Figura 2.3 Determinación de la línea de tendencia de la DIA…..…………………...26
Figura 2.4 Principales empresas importadoras en el Perú.…………………………..28
Figura 2.5 Cantidad en Kg y en US$ exportado hacia el Perú….…………………...29
Figura 2.6 Lugares de compra usuales de papas prefritas congeladas…..…………...33
Figura 2.7 Producción de papa en miles de toneladas, 2004-2016……...…………...40
Figura 2.8 Principales departamentos productores de papa en miles de toneladas,
2016-2017…….……………………………………………………..........41
Figura 2.9 Evolución de Precios de Papa Amarilla (S/. x Kg)….…………………...42
Figura 2.10 Evolución de Precios de Papa Blanca (S. x Kg)……..…………………...43
Figura 2.11 Volumen de ingreso mensual de papa Canchán al GMML en toneladas en
el año 2017…...…………………………………………………………..44
Figura 4.1 Relación Demanda y Punto de Equilibrio………………………………..62
Figura 5.1 Diagrama de Operación del Proceso para la producción de papas prefritas
congeladas………………………………………………………………..72
Figura 5.2 Diagrama de bloques...…………………………………………………..73
Figura 5.3 Diagrama de bloques para la producción de papas prefritas congeladas
………………………………………………………………………….91
Figura 5.4 Esquema general de la Cadena de Suministro..…………………...……..98
Figura 5.5 Vista superior del almacén de materia prima...…………………………110
Figura 5.6 Vista superior del almacén de insumos ……...…………………………112
Figura 5.7 Vista superior del almacén de productos terminados...…………………113
Figura 5.8 Tabla relacional de actividades.………………………………………...117
Figura 5.9 Diagrama relacional de actividades…..…………………………………119
Figura 5.10 Plano de la empresa…..…………………………………………………120
Figura 6.1 Organigrama….…………………………………………………………129

xv
 RESUMEN EJECUTIVO

En el Perú, el consumo de la papa prefrita congelada se encuentra en constante

crecimiento, debido al aumento del número de cadenas de restaurantes que utilizan este
producto en sus platos. El Perú es el país con la mayor diversidad de papas en el mundo
y es el lugar donde se originó, además el Perú ocupó el lugar 14 en producción de papa,
dentro del conjunto de 150 países que siembran este cultivo; siendo el segundo país con
mayor producción en América, después de Estados Unidos; y el primero en América del
Sur. A pesar de esto, la industrialización de la papa peruana es un sector que no se ha
desarrollado. En los últimos años, el sector gastronómico en el país ha crecido de manera
constante, por ello las empresas gastronómicas buscan rapidez y un producto uniforme
para la preparación de sus platos. Estas actualmente están consumiendo papas importadas
ya que no existe producción nacional; y puesto que les permite reducir sus costos
operativos debido a la rapidez de su preparación y a su bajo consumo de aceite.

De acuerdo a nuestra investigación, la tendencia del consumo de este tipo de papa

está en constante crecimiento, lo cual representará un problema para los agricultores
peruanos a largo plazo, pues la producción nacional de papa estaría siendo sustituida cada
vez más por la importación. En los últimos años, la importación de las papas prefritas
congeladas pasó de US$ 8.3 millones en el año 2013 a los US$ 23,8 en el año 2017. La
compañía que lidera la importación de esta papa es Alicorp, esta empresa apenas ingresó
a este negocio en el año 2011 y ya vendió US$ 11 millones en el 2017 y desde su ingreso
a este sector, el volumen de importación se ha incrementado considerablemente.

Estas papas provienen en mayor medida de Holanda donde se importó US$ 10,9
millones en el 2017, seguido por Bélgica y EEUU donde se importó US$ 5,3 millones y
US$ 3,5 millones respectivamente. La demanda específica del proyecto fue estimada en
692.337 kg para el primer año de operaciones del proyecto y 1.200.389 kg para el final
de la vida útil del proyecto.

El proyecto se localizará en Ate debido a la cercanía al mercado consumidor y a

los proveedores mayoristas de papa que se encuentran ubicados en el distrito de Santa
Anita (Gran Mercado Mayorista de Lima). La inversión total requerida para la
implementación del proyecto es de S/. 2.711.825, las cuales se dividen en activos fijos
tangibles e intangible, así como el capital de trabajo.

1
 EXECUTIVE SUMMARY

In Peru, frozen french fries consumption is constantly growing, because there is an

increase in the number of restaurant chains that use this product in their dishes. Peru is
the country with the biggest diversity of potatoes in the world and is the place where this
food was originated. In addition, Peru ranked 14th in potato production, within the group
of 150 countries that grow this crop; being the second country with the highest production
in America, after the United States; and the first in South America. Despite this, the
industrialization of the Peruvian potato is a sector that has not developed. In recent years,
the gastronomic sector in the country has grown steadily, for that reason gourmet
companies are looking for speed and a uniform product for the preparation of their dishes.
These are currently consuming imported potatoes since there is no national production;
and since it allows them to reduce their operating costs due to the speed of their
preparation and their low oil consumption.

According to our research, the trend of consumption of this type of potato is

constantly growing, which will be a problem for Peruvian farmers in the long term,
because national production would be being replaced by imports. In recent years, the
import of frozen pre-fried potatoes increased from US $ 8,3 million in 2013 to US $ 23,8
in 2017. The company that leads the import of this potato is Alicorp, this company just
entered to this business in 2011 and already sold US $ 11 million in 2017 and since its
entry inside this sector, the import volume has increased considerably.

These potatoes come mostly from the Netherlands where US $ 10.9 million was
imported in 2017, followed by Belgium and the USA where were imported US $ 5,3
million and US $ 3,5 million respectively. The specific demand of the project was
estimated at 692.337 kg for the first year of project operations and 1.200.389 kg for the
end of the project's useful life.

The project will be located in Ate because the proximity to the consumer market
and the wholesale potato suppliers are located in the district of Santa Anita (Gran
Mercado Mayorista de Lima). The total investment required for the implementation of
the project is S /. 2.711.825, which are divided into tangible and intangible fixed assets,
as well as working capital.

2
 CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES

1.1. Problemática

El tema que queremos desarrollar es el estudio preliminar para la instalación y la

comercialización de papas prefritas para la ciudad de Lima Metropolitana. El interés de
investigación en este sector se origina por el incremento constante de la importación de
papa prefrita . Solo en el año 2017, se importó U$ 22,7 millones a un precio de U$ 1,01
por kg.

El crecimiento de la importación se da porque Alicorp SAA, líder en ventas en

diferentes productos comestibles, está actualmente incursionando en el mercado de las
papas prefritas. Las compras de Alicorp en el 2017 alcanzaron los U$ 9,7 millones (43%
del total), le sigue Delosi, quiénes son un grupo empresarial de franquicias como
Kentucky Fried Chicken®, Pizza Hut ®, Burger King® y otros, importan U$ 3,6 millones
(16% del total) y otras 15 empresas importadoras.

Se estima que hay entre 300 a 400 empresas nacionales procesadoras de la papa,
de los cuales el 91% son informales y el 9% son formales. Por ello estas empresas
informales tienen dificultades para abarcar un mercado que paguen mejores precios de
las papas en las cadenas que exigen por lo menos la certificación de Digesa.

De acuerdo a los análisis realizados por el Minagri, la demanda de papa para

procesar no está correlacionada con una oferta de calidad de variedades de papa aptas
para freír. Esta es una de las razones por la que las franquicias así como algunas grandes
cadenas de restaurantes y pollerías optaran por la importación de tiras, principalmente de
países como Bélgica, Holanda, México y Chile.

Es por ello que el interés por el tema surge debido al preocupante crecimiento de
las importaciones de papas prefritas congelada que estamos viviendo en los últimos años
en el Perú y el descuido de nuestros empresarios peruanos por no llevar a la
industrialización de la papa. El desarrollo de este proyecto va a servir tanto para optar el
título profesional como para ampliar estudios a uno de factibilidad.

3
1.2. Objetivos de la investigación

a. Objetivo general:

Realizar un estudio de prefactibilidad para la producción de papas prefritas

congeladas en la ciudad de Lima Metropolitana.

b. Objetivos específicos:

 Analizar y estudiar el entorno del mercado limeño, establecer el mercado meta

y la demanda para este mercado.
 Estudiar los tipos de papa idóneas para hacer la prefritura y analizar con cuál de
ellas se obtendría un mayor rendimiento.
 Realizar una profunda investigación sobre el tema tecnológico para la puesta en
marcha del presente proyecto. Se conocerán las diferentes opciones de
maquinarias que se necesitan para cubrir nuestra demanda del proyecto.
 Hacer un análisis económico-financiero primero calculando los costos
operativos y los ingresos proyectando el flujo de caja para saber si el proyecto
es viable o no económicamente mediante el uso del concepto del VAN (Valor
actual Neto)

1.3. Alcance y limitaciones de la investigación

Un factor limitante para una producción que abarque la demanda es la cantidad de papa
fresca de calidad apta para la fritura ofertada en el mercado. Actualmente de todas las
variedades de papa que el Perú produce, las papas que son aptas para la prefritura son
Canchán, La Pericholi, Única y Capiro. De estas variedades de papa la oferta en el
mercado difiere cada año debido a diversos factores como el clima, temperatura, suelo y
agua disponible. Además estos factores determinan el tamaño de la papa, entre la que se
puede producir Extra, Primera y Segunda, según el diámetro de la papa. Las papas
óptimas para la prefritas y las cuales se debe seleccionar son las Extra y Primera. Según
el Ministerio de Agricultura la variedad Extra y Primera son las variedades que se produce
en menor cantidad y hay escases en algunas temporadas del año.

4
Figura 1.1
Tamaños de la papa Canchán

Fuente: Indecopi (2017)

Figura 1.2
Tamaños de la papa Perricholi

Fuente: Indecopi (2017)

Nuestro alcance de mercado respecto a la geografía es Lima Metropolitana, es por

ello que para ser coherente con esto las encuestas se realizarán para Lima Metropolitana.

5
1.4. Justificación del tema

 Técnica:
La investigación es técnicamente viable pues la maquinaria necesaria para poner en
marcha el proyecto se puede importar de Japón, Argentina, China o Bélgica . Las
maquinarias necesarias como la freidora (automática con un reflujo del aceite
vegetal, el cual consiste en filtrar el aceite diariamente; y así evitar elevados costos
por aceite), la peladora (automática mediante un controlador PLC) y el equipo de
refrigeración que congelará el producto a -24 grados Celsius, para la preservación
del producto. Los equipos necesarios son accesibles para poder traerlo al país, estás
maquinarias industriales se podría importar de Bélgica, donde por excelencia son los
mayores exportadores de papa prefrita congelada.

 Económica:
La rentabilidad esperada del proyecto se justifica debido a que hay un gran mercado
en la ciudad que estaría dispuesto a comprar papas prefritas de calidad y certificadas
por los organismos como Digesa y si es necesario certificaciones internacionales.
Además el consumo de papas prefritas congeladas se origina en restaurantes y
pollerías principalmente, y que estos últimos están en crecimiento (Mincetur),
además estos negocios buscan rapidez en la preparación y que estén cortadas
uniformemente.

Nuestra propuesta es que la producción nacional de papas prefritas se

consuma también en las cadenas de restaurantes, los cuales se ven en la necesidad de
importarlas ya que no encuentran en el Perú la calidad necesaria y la garantía de la
inocuidad de estos, es por ello que nuestro objetivo es reemplazar estas papas
importadas con producción y sabor 100% nacional.

6
Figura 1.3
Importaciones de papa procesada en kilogramos 2012-2017

Fuente: DataTrade (2017)

Tabla 1.1
Número de pollerías de Lima Metropolitana del 2012 al 2017
Año Pollerías
2012 17.640
2013 18.750
2014 19.870
2015 21.450
2016 23.450
2017 24.750
Fuente: Mincetur (2017)

 Social:
El proyecto contribuye con generar mayores ingresos para los peruanos y sus
familias y generará que tengan una calidad de vida mejor; y es sostenible con el
medio ambiente pues los residuos que generaría son biodegradables ya que son
residuos de papa generados durante el proceso productivo.

Además se contribuye al agro y al campesino de la sierra que tendrá mayores

volúmenes de ventas a un precio justo y además se genera indirectamente puestos de
trabajo en el campo ya que nuestra empresa demandará sus productos.

También se contribuye a una mayor volumen de ventas de mercados

mayoristas como el Gran Mercado Mayorista de Lima, el cual es el principal centro

7
 de abastos de Lima y la cual está a cargo de la administración la Municipalidad
Metropolitana de Lima.

1.5. Hipótesis del trabajo

La instalación de una planta procesadora de papas prefritas es factible técnica, económica

y socialmente en la comercialización de las papas prefritas congeladas para la ciudad de
Lima Metropolitana porque se dispone de maquinaria que abarque todos los
requerimientos del proyecto, se obtiene un VAN y TIR positivos en los flujos económicos
o financieros y se cuenta con la disponibilidad de la mano de obra calificada requerida
para el correcto desenvolvimiento de la planta.

1.6. Marco referencial de la investigación

Se presentarán estudios de tesis de ingeniería industrial de producción de papas prefritas

congeladas. Se espera que los estudios presentados sirvan como referencia para el
desarrollo del estudio de pre factibilidad a desarrollar.

 Burga Alarcón, L. M.(1998). “Estudio de pre factibilidad para la implementación

de una planta procesadora de papas prefritas congeladas. Tesis presentada para
obtener el título profesional de ingeniero industrial. Lima: Universidad de Lima.
Diferencias:
i. La tecnología para el desarrollo de la planta es más actualizada.
ii. El estudio de mercado es más actualizada.
Similitudes:
i. Ambos desarrollan el desarrollo de una planta a base de papas.
ii. Ambos se dirigen a un mismo mercado.

 Nuñez Gutierrez, Patricia Roxana (1995). “Estudio de pre-inversión para la

instalación de una planta que produzca papa pre-cocida lista para freír”. Tesis
presentada para obtener el título profesional de ingeniero industrial. Lima:
Universidad de Lima.
Diferencias:
i. El estudio de mercado está desactualizada.
ii. La tecnología propuesta es desactualizada.
iii. El mercado al que se dirige es diferente.

8
 Similitudes:
i. Ambos desarrollan como tema las papas prefritas.
ii. Ambos proponen 3 o más tipos de papas a estudiar para concluir
cual es la más idóneo para el desarrollo de la planta.

1.7. Marco conceptual

Para la selección se usará, luego de una inspección, una cinta transportadora para poder
dirigir las papas de acuerdo al estándar al siguiente proceso.

Una peladora mecánica de papas constituida por un tambor giratorio que posee
superficies desiguales para quitarles la piel que al momento de caer al fondo está pelada.

También se usará una máquina trozadora, este equipo se encargará de cortar las
papas en tiras a la medida de las especificaciones del cliente.

Además, se usará una máquina para la prefritura, estás máquinas se encargarán de

freír las papas en caliente entre 121 a 191 grados centígrados.

Asimismo una máquina congeladora para almacenar nuestro inventario y para

mantenerlos frescos y tenga un mayor tiempo de conservación.

Por último queremos mencionar que haremos pruebas de laboratorio para analizar
si el proyecto es viable según la papa que escojamos, nuestros parámetros a considerar
serán: consumo de aceite, sabor, productividad por papa, todos estos factores que se
estudiarán serán luego de la prefritura y el almacenamiento en frío.

Para fines de aclaración durante la lectura de este estudio desarrollaremos un

glosario de términos.

Glosario
Es importance conocer los términos asociados al proyecto de investigación:

B: Beta
B/C: Beneficio/Costo
BPM: Buenas prácticas de manufacturas
CAPM: Capital Asset Pricing Model
COK: Costo de Oportunidad de Capital
CTS: Compensación por Tiempo de Servicios
DIA: Demanda Interna Aparente

9
DOP: Diagrama de Operaciones del Proceso
FFE: Flujo de Fondos Económicos
FFF: Flujo de Fondos Financieros
HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points
INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual
INEI: Instituto Nacional de Estadística e Informática
ISO 9001: Sistema de Gestión de Calidad
ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental
Minagri: Ministerio de Agricultura
Minem: Ministerio de Energía y Minas
MP: Materia Prima
NTP: Norma Técnica Peruana
OMS: Organización Mundial de la Salud
Osinerg: Organismo Supervisor de la Inversión en Energía
PEA: Población Económicamente Activa
PR: Período de Recuperación
Prompex: Comisión para la Promoción de Exportaciones
RRHH: Recursos Humanos
Rf: Tasa libre de riesgo
Rm: Tasa de rentabilidad promedio de las empresas del sector
RRNN: Recursos Naturales
RUC: Registro Único de Contribuyente
SAC: Sociedad Anónima Cerrada
SUNASS: Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento
TIR: Tasa Interna de Retorno
TM: Toneladas Métricas
VAN: Valor Actual Neto
VANF: Valor Actual Neto Financiero
VANE: Valor Actual Neto Económico

10
 CAPÍTULO II. ESTUDIO DE MERCADO

2.1. Aspectos generales del estudio de mercado

El tema que queremos desarrollar es el estudio de prefactibilidad para la instalación y la

comercialización de papas prefritas para la ciudad de Lima. El interés de investigación
en este sector se origina debido al incremento constante de la importación de papa prefrita
congelada. Solo en el año 2017, se importó U$ 22,7 millones a un precio de U$ 1,01 Kilo.
(VeriTrade).

El crecimiento de la importación se da porque Alicorp SAA, líder en ventas en

diferentes comestibles, está actualmente incursionando en el mercado de las papas
prefritas. Las compras de Alicorp en el 2017 alcanzaron los U$ 9,7 millones (43% del
total), le sigue Delosi, quiénes son un grupo empresarial de franquicias como Kentucky
Fried Chicken®, Pizza Hut ®, Burger King® y otros, importan U$ 3,6 millones (16% del
total) y otras 15 empresas importadoras. (VeriTrade).

Se estima que hay entre 300 a 400 empresas nacionales procesadoras de la papa,
de los cuales el 91% son informales y el 9% son formales. Por ello estas empresas
informales tienen dificultades para abarcar un mercado que paguen mejores precios de
las papas en las cadenas que exigen por lo menos la certificación de DIGESA (Minagri).

De acuerdo a los análisis realizados por el Minagri, la demanda de papa para

procesar no está correlacionada con una oferta de calidad de variedades de papa aptas
para freír. Esta es una de las razones por la que las franquicias así como algunas grandes
cadenas de restaurantes y pollerías optaran por la importación de tiras, principalmente de
países como Bélgica, Holanda, México y Chile.

Es por ello que el interés por el tema surge debido al preocupante crecimiento de
las importaciones de papa prefrita congelada que estamos viviendo en los últimos años
en el Perú esto se puede ver en el crecimiento constante en las bases de datos (VeriTrade)
y el descuido de nuestros empresarios peruanos por no llevar a la industrialización de la
papa. El desarrollo de este proyecto va a servir tanto para optar el título profesional como
para ampliar estudios a uno de prefactibilidad.

11
2.1.1. Definición comercial del producto

Producto Básico: Como producto básico tenemos papas prefritas congeladas para
consumo en comidas, principalmente por pollerías y restaurantes.
Producto Real: Como producto real se tendrá un producto empacados en bolsas de 2,5
kilogramos en empaques de plástico y congelado a temperatura de -24 grados Celsius.
Producto Aumentado: Como producto aumentado se tendrá un producto con un
excelente servicio posterior a la venta, pruebas de demostración en el restaurante, así
como garantía del producto.

2.1.2. Principales características del producto

Usos y características del producto

Las papas prefritas congeladas son usadas en restaurantes y pollerías principalmente por
su menor tiempo de preparación, así como su bajo consumo de aceite. En menor medida
en los supermercados para una clientela de ingresos superiores. Otra ventaja es que lo
puedes almacenar por varias semanas si se mantiene el producto congelado.

Bienes sustitutos y complementarios

Bienes sustitutos y complementarios:

Entre los bienes sustitutos para el producto papa prefrita se encuentran:

* Papa pelada y cortada con preservante (bisulfato de sodio) el cual evita que la papa
sufra pardeamiento enzimático, es decir se negree. Esta papa es distribuida directamente
a los restaurantes y no se comercializa para consumo directo.

*La papa fresca sin pelar en bruto, algunos restaurantes que tienen personal encargado
de pelarla y cortarla para su posterior fritura.

Entre los bienes complementarios podemos mencionar cualquier tipo de alimentos que
requiera papas fritas, como por ejemplo:

12
*Pollos a la brasa
*Parrilladas
*Salchipapa
*Pollos Broaster
*Hamburguesas y Sándwiches, entre otros.

2.1.3. Determinación del área geográfica que abarcará el estudio

El área geográfica que comprende el presente proyecto será Lima Metropolitana. Se ha

escogido esta área de estudio, debido a que en ella se halla concentrado el mayor número
de restaurantes y pollerías que consumen papa prefrita, pretendiendo captar parte de la
demanda interna aparente.

2.1.4. Análisis del sector industrial

Poder de negociación de los proveedores:

El poder de negociación de los proveedores es bajo. No representa una amenaza mayor,

ya que los proveedores principales la conforman los mayoristas del Gran Mercado
Mercado Mayorista de Lima (GMML ) ubicado en el distrito de Santa Anita, seguido por
el Mercado de Huamantanga y Unicachi. Los mayoristas no representan una amenaza
mayor ya que hay una alta competencia entre ellos, y al ser la papa un producto perecible,
estos necesitan vender rápidamente el producto ya que si se almacena por mucho tiempo
y sin refrigeración, las mermas se incrementan. Los mayoristas trabajan dando créditos a
sus clientes en su mayoría, puede ser semanal, quincenal o mensual. Por parte de los
agricultores, tampoco es una amenaza mayor pues el Perú tiene mucha tierra óptima para
la agricultura. Cabe resaltar, que hay la posibilidad de una integración hacia atrás y llevar
a cabo por nuestra cuenta la siembra de las papas.

Poder de negociación de los clientes:

El poder de negociación de los clientes es relativamente alto, ya que la importación de

papas prefritas hechas por empresas como Alicorp y otras importadoras es muy alta. Sin
embargo, si la calidad del producto en el Perú se asemeja en calidad y precio y a su vez
se encuentran con las certificaciones exigidas por estas cadenas de negocios, que

13
demuestre su inocuidad, la empresa podría ser clave para satisfacer la demanda de papa
nacional en estos negocios.

Amenaza de nuevos competidores:

La amenaza de nuevos competidores nacionales que produzcan papas prefritas es baja,

aunque empresas como Alicorp que son empresas nacionales están pensando no solo
importar sino también hacer cultivos y producción en el Perú.

Una barrera de entrada sería el tamaño de la inversión para entrar al negocio y

además que seríamos el primer productor local y abarcaríamos el mercado con nuestra
marca y por tanto abarcar los canales de distribución serían importantes para nosotros
poder competir en un futuro. También se puede sentir una amenaza de empresas
extranjeras que se dedica al rubro de las papas en tiras por ejemplo la marca Mc Cain,
multi nacional líder en procesamiento de la papa.

Rivalidad entre competidores:

La rivalidad interna es alta, ya que las papas prefritas en su mayoría son importadas y
esta calidad es alta y además que cuentan con certificaciones internacionales, aunque para
nosotros esto representa una buena oportunidad de negocio, ya que empresas nacionales
y formales que hagan este producto es ínfimo y no representa una amenaza importante.
Cabe mencionar que el mercado peruano de las papas prefritas está siendo atendido
mayormente por papas prefritas importadas. El crecimiento de la importación de da por
diferentes empresas importadoras y comercializadoras: Alicorp SAA, seguida por Delosi
entre otras 15 empresas. (VeriTrade).

Amenaza de productos sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos es baja ya que los restaurantes y pollerías de Lima

demandan diariamente papas para sus platos, en el caso de las pollerías es
tradicionalmente preparado con tiras de papas, y además muchas cadenas de comida usan
las papas prefritas de diferentes tamaños de 7, 9 y 11 mm. Las razones giran sobre la
facilidad de fritura y la consistencia del producto final.

14
2.1.5. Determinación de la metodología que se empleará en la investigación de
mercado

La investigación de mercado de este proyecto será de vital importancia para estimar la

demanda del proyecto y así posteriormente calcular la inversión necesaria para atender
dicha demanda. Por ello, primero se tendrá que medir la intención e intensidad de compra
con el fin de conocer la aceptación del producto.

Debido a que el mercado de papas prefritas está determinada por la importación,

se obtendrá los datos necesarios para la investigación de mercado a través de la base de
datos de Veritrade. Según el Agrodata Perú, las diferentes marcas de papas prefritas
congeladas en el Perú son importadas y no existe producción nacional de este tipo de
producto. Por lo tanto, para calcular la demanda interna aparente (DIA) del proyecto se
utilizó la importación histórica de papas prefritas congeladas. Además, se utilizó como
referencia el consumo per cápita (CPC) de papa prefrita congelada en Chile para
determinar la demanda potencial del proyecto.

Para determinar la intención e intensidad de compra se realizó encuestas tomando

como muestra elegida aleatoriamente de nuestro mercado objetivo el cual son
restaurantes y pollerías. Debido a que nuestro público objetivo son cadenas de pollerías
principalmente, la intención e intensidad de compra está determinada por el número de
locales con el cual cuenta cada empresa encuestada, se encuestaron 16 empresas de los
cuales representa 385 locales distribuidas alrededor de Lima Metropolitana, este será
nuestra muestra representativa. Además, con la encuesta también se obtuvo información
sobre el precio y modo de compra con la finalidad de determinar las estrategias de
comercialización del proyecto.

En cuanto al análisis de la oferta, se obtuvo toda la información de la base de datos

de Veritrade el cual nos da la información detallada de las empresas importadoras que
comercializan las papas prefritas congeladas como Alicorp SAA, Delosi S.A., Oregon
foods S.A.C. y otras; y además de la información detallada de las empresas extranjeras
que producen este producto como Agristo S.A., Mc Cain, Lamb-Weston y otras.

Para determinar la demanda del proyecto, se utilizó el método de regresión para

pronosticar la demanda futura el cual se basa en los datos históricos y asume que los
factores que influyeron en el pasado, también lo hará en el futuro.

15
2.2. Análisis de la demanda

Para obtener la demanda de las papas prefritas congeladas se utilizó una formulación que
toma en cuenta la producción, importación y exportación, debido a que no existe
producción nacional de este producto y por lo tanto tampoco exportación hacia otros
países, se calculó la demanda interna aparente (DIA) a través de la importación. Luego
se analizará la demanda histórica del mercado entre los años 2013 a 2018. Los patrones
de consumo en el país tomando como referencia a otros países, la demanda potencial y
finalmente la determinación de la demanda del proyecto. Esta mediante la aplicación de
técnicas como encuestas, cálculo de intención de compra (si están dispuestos a consumir)
e intensidad de compra (que tan seguros están las empresas para comprar el producto).

2.2.1. Demanda histórica

Para calcula la demanda interna aparente, se consideró las importaciones de papas

prefritas congeladas las cuales tienen la siguiente partida arancelaria.

Tabla 2.1
Partida arancelaria de la papa prefrita congelada
Partida
Descripción de la partida
Arancelaria
2004.10.00.00 Papas (patatas) prefritas congeladas
Fuente: Aduanet-Sunat (2017)
Se utilizó la base de datos de Veritrade con la partida arancelaria anterior para
calcular el total importado de papas prefritas congeladas por año.

Tabla 2.2
Importaciones de papa prefrita congelada desde 2012 hata 2017 en Kg
Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Papa prefrita
6.121.070 8.258.695 9.870.475 15.173.698 19.942.483 23.825.202
congelada
Fuente: Veritrade (2017)
Según Agrodata Perú, las diferentes marcas de papas prefritas congeladas en el
mercado peruano es totalmente importado porque no existe producción nacional, y por
ende tampoco existe exportación en el Perú de este [Link] el cálculo de la DIA se
utilizó los valores calculados en la tabla anterior y se utilizó la siguiente fórmula:

𝐷𝐼𝐴(𝑝𝑎𝑝𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑓𝑟𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑔𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠) = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝐸𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛

16
Tabla 2.3
Demanda interna aparente de papa prefrita congelada desde 2012 hasta 2017 en Kg
Papa prefrita congelada en el Perú (Kg) DIA de papas
Año
Producción Importación Exportación prefritas (Kg)
2012 0 6.121.070 0 6.121.070
2013 0 8.258.695 0 8.258.695
2014 0 9.870.475 0 9.870.475
2015 0 15.173.698 0 15.173.698
2016 0 19.942.483 0 19.942.483
2017 0 23.825.202 0 23.825.202
Fuente: VeriTrade (2017)

2.2.2. Demanda potencial

La demanda potencial es la demanda máxima posible que podría tener nuestro producto
en un plazo determinado. Para ello se utiliza como base el patrón de consumo de países
vecinos, tomando en cuenta el consumo per cápita y el número de habitantes de nuestro
público objetivo.

Patrones de consumo

Para calcular la demanda potencial se ha tomado en cuenta a Chile y Ecuador, por las
similitudes en nuestro mercado, y se observó que el mercado chileno tiene un mayor
consumo per cápita de papas prefritas congeladas que el nuestro, por ende se espera que
a mediano plazo se logre alcanzar su patrón de consumo.

Tabla 2.4
Consumo per-cápita de Chile, Perú y Ecuador
Consumo per cápita Kg/habitante
Chile 1,20
Perú 0,79
Ecuador 0,96
Fuente: Euromonitor (2017)

Determinación de la demanda potencial

Para el cálculo de la demanda potencial de papas prefritas congeladas se tomó como

referencia el consumo per cápita de papas prefritas de Chile y el número de habitantes de
nuestro público objetivo en el año 2017, este fue de 10.212.604 habitantes según el INEI.
Además, según Euromonitor se sabe que el consumo per cápita de Chile es de 1,20 Kg

17
por cada habitante. Por lo tanto, la demanda potencial en base al consumo per cápita para
el año 2017 sería:

Tabla 2.5
Demanda potencial del proyecto
Población Lima CPC Chile Kg de papas prefrita
Año
Metropolitana (Kg/habitante) congelada
2017 10.212.604 1,20 12.255.125
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI y Euromonitor (2017)
Elaboración propia

2.2.3. Demanda mediante Fuentes Primarias

Las fuentes primaria tienen información original que se registró por primera vez, en este
caso se utilizaron encuestas a las empresas de cadenas de pollería ubicadas en Lima
Metropolitana, debido a que los encuestados son personas jurídicas (empresas) se tomó
una muestra pequeña de 16 empresas pues dicha encuesta engloba a una cadena de
pollerías detrás (385 locales). Por último, la estructura de la encuesta se ideó con la
finalidad de obtener posteriormente la demanda para el proyecto.

Diseño y Aplicación de Encuestas u otras técnicas

Con la finalidad de realizar la investigación cuantitativa del estudio de mercado del

proyecto y así medir los indicadores clave como la intención e intensidad de compra del
producto, lugares de compra, precio, entre otros; se ha diseñado una encuesta con
preguntas cerradas.

Para calcular el tamaño de las muestra necesaria para realizar la encuesta se utilizó
un nivel de confianza del 95%, el error absoluto de 5% y una proporción de éxito y fracaso
50% (debido a que no se cuenta con información preliminar). Con estos valores, se utilizó
la siguiente fórmula:
2
𝑍(1− 𝛼 ∗ 𝜌 ∗ (1 − 𝜌)
)
2
𝑛=
Ε2

Donde:
𝑛 : Tamaño de la muestra
𝛼 : Nivel de significancia del 5%
Ε : Margen de error aceptado del 5%
𝜌 : Proporción de éxito del 50%

18
𝑍 : Nivel de confianza del 95% ( el valor de 𝑍 para el nivel señalado es de 1,96)

El tamaño de muestra para el proyecto resultó ser de 385. Debido a que el proyecto
tiene como público objetivo a un sector industrial (locales de pollerías), las encuestas se
realizaron a 16 empresas que representan 385 locales alrededor de Lima Metropolitana.
La proporción del tamaño de las empresas se distribuyó en 50% empresas medianas, 25%
grandes y 25% pequeñas. Se realizaron 14 preguntas por cada encuesta, la estructura es
la siguiente:

Encuesta sobre demanda de papas prefritas congeladas en lima metropolitana

Parte de investigación de un proyecto de preliminar

1. ¿Su negocio utiliza papas prefritas congeladas?

Sí_____ No_____
2. ¿Sabe usted que son papas prefritas congeladas?
Sí_____ No_____
3. ¿Consumiría usted papas prefritas congeladas?
Sí_____ No_____
4. ¿Con qué seguridad compraría usted papas prefritas congeladas para su empresa?
(siendo 10 muy seguro y 1 probablemente no lo compraría)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Con qué frecuencia usted compraría papas prefritas
Más de 4 veces por semana ________
4 veces por semana ________
1 vez por semana _______
2 veces por mes ________
1 vez por mes ________
Eventualmente _________
6. En qué lugar compra usted papas en tiras
A pedido ________
Las preparamos en el mismo negocio ________
7. ¿Qué características de las siguientes le llaman la atención en las papas fritas? Qué
relevancia ocuparían del 1 al 5 siendo el 1 el más relevante
Sabor ( )

19
 Olor ( )
Presentación de Empaque ( )
Color ( )
Textura ( )
8. ¿Qué cantidad consideraría la más adecuada para este tipo de producto?
½ kg ( )
1 kg ( )
2,5 kg ( )
4 kg ( )
9. ¿Por qué compraría papas prefritas congeladas? (Si son las tres en que prioridad las
pondría del 1 al 3, siendo 1 el mayor)
Ahorra tiempo ( ) ¸
Por sabor ( ) ¸
Consumo solo del producto necesario ( )
10. ¿Por qué NO compraría papas prefritas congeladas para su negocio? (En qué
prioridad las pondría del 1 al 5, siendo 1 el mayor)
Porque no están fácilmente disponibles ( ) ¸
Precio alto ( ) ¸
Alto en Carbohidratos ( ) ¸
No son frescas ( ) ¸
Hay excedente de mano de obra y tiempo libre ( )
11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un paquete de 1 kg de papas prefritas
congeladas?
Entre 5 a 6 soles ___________
Entre 6 a 7 soles___________
Entre 7 a 8 soles___________
Entre 8 a 9 soles__________
11. Lugar donde se realizó la encuesta _________________
14. Tipo de negocio __________

Para calcular la intención de compra, se hizo una contabilización de la pregunta

número 3 de la encuesta realizada. Las empresas que sí estarían dispuestos a comprar
nuestro producto fueron 8 de las 16 empresas, sin embargo, cada uno de las 8 empresas
tienen diferentes números de locales en Lima Metropolitana las cuales suman 322 locales

20
de los 385 locales. Esto origina una intención de compra de 83.6% como se puede ver en
la siguiente tabla:

Tabla 2.6
Intención de compra
Cantidad de locales Intención
322 83.6%
Elaboración propia

Para calcular la intensidad de compra, se hizo una tabulación de la pregunta

número 4 de la encuesta realizada. La siguiente leyenda de la escala de la intensidad de
compra fue la que se utilizó en la encuesta.

Tabla 2.7
Escala de intensidad de compra
Intensidad de compra Escala
Muy seguro 10
Seguro 9
Casi seguro 8
Posiblemente 7
Me gustaría probarlo 6
Tengo dudas 5
Posiblemente no 4
No me convence 3
No estoy seguro 2
Probablemente no 1
Elaboración propia

Se le asigna una escala para poder contabilizar el resultado de una manera

cuantitativa obteniendo los siguientes resultados:

21
Tabla 2.8
Cálculo de la intensidad de compra
Escala Cantidad de locales Calificación*Cantidad
1 0 0
2 0 0
3 0 0
4 0 0
5 0 0
6 123 738
7 104 728
8 50 400
9 45 405
10 0 0
Suma 322 2.271
Elaboración propia

De la tabla anterior se obtiene un promedio de calificación de 7,05; se obtuvo

dividiendo 2.271/322. Como queremos que la intensidad de compra expresado en
porcentaje se divide 7,05/10 (entre 10 por la escala) para obtener finalmente una
intensidad de compra de 70,5%.

En la siguiente figura podemos observar de manera gráfica la escala de intensidad

de compra que se obtuvo por cada una de las empresas encuestadas.

Figura 2.1
Intensidad de compra por cada empresa encuestada
4

3
Cantidad de empresas

0
5 6 7 8 9 10
Escala de intensidad

Elaboración propia
Finalmente se obtuvieron los siguientes indicadores de intención e intensidad de
compra del proyecto:

22
Tabla 2.9
Resultado de las encuestas
Indicador Resultado
Intención de compra afirmativa 83,6%
Intensidad promedio de compra 70,5%
Demanda para el proyecto 59,0%
Elaboración propia

2.2.4. Proyección de la demanda histórica

Para el cálculo de la proyección de la demanda se utilizó el valor del DIA calculado en el

acápite 2.2.1 y además se utiliza una regresión que permitirá proyectar la demanda. Se
utilizará la ecuación cuyo factor de correlación se acerque más al valor absoluto de uno.
En primer lugar, para la proyección usaremos un factor independiente como es la cantidad
de locales de pollerías en Lima Metropolitana.

Tabla 2.10
Número de pollerías de Lima Metropolitana del 2012 al 2017
Año Pollerías
2012 22.640
2013 23.750
2014 24.870
2015 26.450
2016 28.450
2017 29.750
Fuente: Mincetur (2017)
Se hará una proyección de las pollerías de acuerdo a la cantidad de habitantes en
Lima Metropolitana, ver tabla 2.11

Tabla 2.11
Cantidad de pollerías con respecto al número de habitantes en Lima Metropolitana
Población Lima Cantidad de
Año
Metropolitana locales de pollería
2012 9.508.554 22.640
2013 9.640.798 23.750
2014 9.779.515 24.870
2015 9.922.263 26.450
2016 10.068.110 28.450
2017 10.212.604 29.750
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI (2017)

23
 Se calcularon los diferentes coeficientes de correlación 𝑅 2 entre la variable
independiente (población Lima Metropolitana) y la variable dependiente que queremos
proyectar (cantidad de locales de pollería) y se obtuvieron los siguientes resultados.

Tabla 2.12
Determinación del coeficiente de determinación para el cálculo del número de pollerías
Ecuación Exponencial Lineal Logarítmica Polinómica Potencial
2
𝑅 0,9957 0,9922 0,9908 0,994 0,9951
Elaboración propia

Se escoge la ecuación exponencial para proyectar el número de locales de pollería

pues tiene un coeficiente de correlación de 0,9957 y es la que se acerca más a la unidad.

Figura 2.2
Determinación de la línea de tendencia del número de pollerías
35,000
Cantidad de locales de pollería

30,000

25,000
y = 509.82e4E-07x
R² = 0,9957

20,000

15,000
9,400,000 9,600,000 9,800,000 10,000,000 10,200,000 10,400,000
Población Lima Metropolitana

Elaboración propia
Se proyectó el número de pollerías con la ecuación calculada en la figura anterior,
es así que se obtuvieron los siguientes resultados.

24
Tabla 2.13
Número de locales de pollerías proyectado
Población Lima Cantidad de
Año
Metropolitana locales de pollería
2018 10.347.422 34.467
2019 10.504.703 37.251
2020 10.662.273 40.266
2021 10.821.141 43.552
2022 10.981.294 47.137
2023 11.142.719 51.049
2024 11.305.403 55.319
Elaboración propia

Posteriormente, proyectamos la DIA mediante una regresión de la variable

independiente (número de locales de pollería previamente proyectado) y la variable
dependiente que queremos proyectar (cantidad en kg de papa prefrita congelada de la
demanda interna aparente).

Tabla 2.14
La DIA en kg con respecto a la cantidad de pollerías en Lima Metropolitana
Cantidad de
Año DIA (kg)
locales de pollería
2012 22.640 6.121.070
2013 23.750 8.258.695
2014 24.870 9.870.475
2015 26.450 15.173.698
2016 28.450 19.942.483
2017 29.750 23.825.202
Elaboración propia

Se calcularon los diferentes coeficientes de correlación 𝑅 2 entre la variable

independiente (cantidad de locales de pollería) y la variable dependiente que se pretende
proyectar (la DIA del proyecto en Kg).

Tabla 2.15
Determinación del coeficiente de determinación para el cálculo de la DIA
Ecuación Exponencial Lineal Logarítmica Polinómica Potencial
2
𝑅 0,9842 0,9913 0,9851 0,9901 0.9906
Elaboración propia

Se escoge la ecuación lineal para proyectar la DIA pues tiene un coeficiente de

correlación de 0,9913 ya que es el coeficiente que más se acerca a la unidad.

25
Figura 2.3
Determinación de la línea de tendencia de la DIA

30,000,000

25,000,000 y = 2532,7x - 5E+07

R² = 0,9913
20,000,000
DIA (Kg)

15,000,000

10,000,000

5,000,000

-
15,000 17,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000
Número de locales de pollería

Elaboración propia

Se consideró un ciclo de vida útil de proyecto de cinco años. La puesta en marcha

del proyecto se realizará en el año 2020 hasta el año 2024. Los estudios de prefactibilidad
se harán hasta diciembre del año 2017. La sustentación y aprobación del proyecto se
realizará en el año 2018. Las instalaciones de las maquinarias, contrato del personal,
registro de la persona jurídica, obtención de la licencia de funcionamiento y otras
actividades necesarias para la puesta en marcha del proyecto se realizará en el año 2019.

Por último, se proyectó la DIA con la ecuación calculada en la figura anterior para
cada año del ciclo de vida útil del proyecto y se obtuvieron los siguientes resultados.

Tabla 2.16
Demanda interna aparente proyectado
Cantidad de Demanda
Año
locales de pollería proyectada (Kg)
2020 40.266 62.698.218
2021 43.552 71.021.779
2022 47.137 80.100.432
2023 51.049 90.007.495
2024 55.319 100.823.782
Elaboración propia

26
2.3. Análisis de la oferta

Este análisis tiene como propósito definir las cantidades que están disponibles en el
mercado del producto final. Abarca el estudio de las empresas importadores, exportadores
y productores. Este tipo de producto solo se importa por lo que se clasificó la información
numérica de las empresas que se dedican al rubro.

2.3.1. Empresas productoras, importadoras y comercializadoras

El mercado de papas prefritas congeladas en nuestro país es abastecido completamente

de la importación, entre las más importantes podemos observar en la tabla 2.9 es Alicorp
con un 48% de cantidad en Kg importado, seguido de Delosi con una participación del
15% importado en el año 2017.

Tabla 2.17
Empresas importadoras en el año 2017 y la cantidad importada US$ y en Kg:
Suma de Importación
Empresas importadoras Suma de Peso en Kg
total en US$
Alicorp SAA 11.466.000 9.747.352
Delosi S.A. 3.561.553 3.612.238
Oregon foods S.A.C. 1.967.061 2.079.589
Mrc excel S.A.C 1.586.662 1.414.163
Operaciones arcos dorados de peru SA 779.519 980.162
Del ande distribuciones S.A.C. 1.005.640 955.063
Bembos S.A.C 623.468 843.776
Hipermercados Tottus S.A 823.672 738.932
Soraya S.A.C 624.247 609.145
Ep de restaurantes S.A.C. 365.654 507.042
Ep de franquicias SAC 347.184 492.491
Makro supermayorista SA 321.780 314.325
Inversiones liber S.A. 198.400 192.638
South pacific international S.A.C 144.605 154.516
Sigdelo S.A. 7.076 13.047
Dosil S.A. 789 1.950
Asociacion civil circa-mas 1.599 458
[Link] de san pablo-aqp. 293 120
Total general 23.825.202 22.657.006
Fuente: Veritrade (2017)

27
Figura 2.4
Principales empresas importadoras en el Perú
14,000,000

12,000,000

10,000,000

8,000,000
Peso total en Kg
6,000,000
Total importado en US$
4,000,000

2,000,000

-
Alicorp Delosi Oregon Mrc excel Del ande
Foods
Fuente: Veritrade (2017)

Empresas exportadoras:
No existen empresas exportadoras de papas prefritas congeladas.

Empresas productoras:
No existe producción local de papas prefritas congeladas.

2.3.2. Competidores actuales y potenciales

Actualmente el mercado de papas prefritas congeladas en el Perú es importado, nuestros

competidores son las empresas productoras extranjeras que exportan al Perú, en la tabla
2.18 se puede observar que Agristo S.A. es la empresa que exporta la mayor cantidad de
papas prefrita congelada al Perú, con una participación del 48,13% total de lo exportado
en el 2017. Agristo es una empresa de origen belga cuya sede principal se encuentra en
Bélgica y una filial en Holanda.
La empresa Mc Cain exportó al Perú 3.440.164 kg de papa prefrita congelada en
el 2017 ocupando el 14,44% de participación en el mercado peruano. Mc Cain es una
empresa multinacional canadiense con una amplia red de producción, tiene plantas
productoras en Sudamérica: Argentina y Colombia. Lo que garantiza que sus envíos
lleguen a sus clientes completos y a tiempo.

28
 En cuanto a la compañía Lamb-Weston cuya exportación hacia el Perú en 2017
fue de 3.122.107 Kg con una participación del 13,1%. Lamb-Weston, de origen holandés,
es hoy uno de los tres mayores productores de productos de papatas en el mundo.

Entre estas estas 3 empresas mencionadas suman el 75,67% del mercado de papas
prefritas congeladas en el Perú, el resto de empresas tienen una participación menor al
10%. En la figura 2.5 se puede apreciar gráficamente estas participaciones.

Tabla 2.18
Empresas exportadoras de papas prefritas congeladas
Cantidad en Kg en el Cantidad en US$ en el
Empresa
2017 2017
Agristo S.A. 11.466.000 9.747.352
Mc Cain 3.440.164 3.506.582
Lamb-Weston 3.122.107 3.697.384
Lutosa S.A. 2.350.090 2.166.880
Agrarfrost 555.930 536.593
Mydibel S.A. 510.987 280.167
Otros 2.379.924 2.722.048
Total general 23.825.202 22.657.006
Fuente: Veritrade (2017)

Figura 2.5
Cantidad en Kg y en US$ exportado hacia el Perú
14,000,000

12,000,000

10,000,000

8,000,000

6,000,000

4,000,000

2,000,000

0
Agristo S.A. Mc Cain Lamb-Weston Lutosa S.A. Agrarfrost Mydibel S.A. Otros

Cantidad en Kg en el 2017 Cantidad en US$ en el 2017

Fuente: Veritrade (2017)

29
2.4. Determinación de la demanda del proyecto

Para determinar la demanda específica del proyecto se utilizará las estimaciones de la

demanda interna aparte en el acápite 2.2.4, el segmento de mercado que se enfocará el
proyecto, y el factor de intención y de intesidad de compra.

2.4.1. Segmentación del mercado

Para el producto en estudio se tendrá en cuenta una segmentación para mercados

industriales, estos difieren de los de consumo principalmente por la estructura del
mercado y la demanda, por la naturaleza de la unidad de compras, y por el tipo y proceso
de decisión involucrado.

Según estos criterios, este tipo de mercados se caracterizan por el tamaño de las
empresas compradoras, el número de personas que intervienen en la decisión de compra
y la complejidad de estas decisiones.

Una variable relevante para la segmentación es la geográfica. Las pollerías que

demandan papa prefrita congelada para la preparación de sus platos al público son en la
zona norte, centro y sur del país. Para nuestro estudio, el proyecto atenderá a Lima
Metropolitana que es la que concentra la mayor parte de la población y la que presenta
un mayor número de restaurantes, así como de consumo. Ver la tabla 2.10 que
previamente se había investigado, ahí podemos ver que en el 2017 habían
aproximadamente 29.750 pollerías en Lima Metropolitana.

2.4.2. Selección de mercado meta

Se definió el mercado meta teniendo en cuenta la ubicación geográfica de los potenciales

clientes, según el INEI el 65% de restaurante se ubican en Lima Metropolitana, asimismo
de estos el 45% son restaurantes de pollería en el 2017. El mercado meta está conformado
por empresas de la gran, mediana y pequeña cadena de restaurantes y sobre todo pollerías.

30
2.4.3. Determinación de la demanda específica del proyecto

La demanda para el proyecto se determinará a partir de la aplicación de una encuesta

teniendo en cuenta el factor de intención e intensidad de compra del producto ofrecido,
esto ya se había calculado previamente en el acápite [Link].

El porcentaje que resulta de la multiplicación de la intención e intensidad de

compra es del 59% de la demanda interna aparente de acuerdo a los resultados de la
tabulación de las encuestas. La demanda proyectada para los próximos 5 años del ciclo
de vida útil del proyecto se muestra en la tabla 2.11.

Tabla 2.19
Cálculo de la demanda del proyecto del 2020 al 2024
Restaurantes
Locales de Demanda
Año DIA (Kg) Lima Intención Intensidad
pollerías (Kg/año)
Metropolitana
2020 62.698.218 65% 45% 83,6% 70,5% 10.817.763
2021 71.021.779 65% 45% 83,6% 70,5% 12.253.886
2022 80.100.432 65% 45% 83,6% 70,5% 13.820.289
2023 90.007.495 65% 45% 83,6% 70,5% 15.529.624
2024 100.823.782 65% 45% 83,6% 70,5% 17.395.834
Elaboración propia

Por último, para determinar la demanda específica del proyecto se multiplicó del
año 2020 por 6,4% pues es la tasa que se espera cubrir de la demanda. Entre las empresas
con mayor participación de mercado se encuentran Alicrop SAA (48.13%), seguida de
Delosi S.A. (14.95%), Oregon foods S.A.C. (8.26%), Mrc excel S.A.C. (6.66%), Del
ande distribuciones S.A.C. (4.22%) y otras empresas (17.79%), (Veritrade, 2019). Se
espera tener una mediana participación en el mercado de papas prefritas congeladas, por
ello se realizó un promedio entre las participaciones de Oregon foods S.A.C., Mrc Excel
S.A.C. y Del ande distribuciones S.A.C. Para los próximos años se espera un incremento
anual de 1.9% (este incremento se debe al incremento poblacional de Lima Metropolitana
anualmente). Finalmente, se obtiene los siguientes resultados.

31
Tabla 2.20
Demanda específica del proyecto del 2020 al 2024
Demanda % a cubrir del Demanda específica del Demanda específica del
Año
(Kg/año) mercado proyecto (Kg/año) proyecto (bolsas/año)
2020 10.817.763 6,4% 692.337 276.935
2021 12.253.886 799.149 319.660
2022 13.820.289 incremento en 918.429 367.372
2023 15.529.624 1.9% por año 1.051.631 420.652
2024 17.395.834 1.200.389 480.156
Elaboración propia

Para calcular la demanda específica del proyecto en unidades de bolsa, se

utilizaron bolsas de 2,5 Kg de papas prefrita congelada como producto terminado.

2.5. Definición de la Estrategia de Comercialización

La estrategia de comercialización abarca diferentes cuestionamientos, tales como: a quién

va dirigido el producto, que tanto se asemeja el producto en calidad con lo que ya se
importa actualmente, si tenemos un precio con el que podamos competir, la forma de
distribución del producto, publicidad, entre otros.

2.5.1. Políticas de comercialización y distribución

Las papas prefritas congeladas se va a comercializar bajo la marca “Papas paraíso” ya

que queremos representar que nuestro producto serán ricos e inocuos. El producto se va
a comercializar en bolsas de polietileno congelado a -18°C para conservar el producto
por un mayor tiempo, a tal temperatura el producto se podrá conservar hasta por 12 meses.

Según la encuesta realizada (Ver figura 2.6), los clientes mayormente hacen
pedidos a empresas especializadas en la importación tal es el caso de la empresa Soraya
S.A.C. el cual comercializa y provee papas prefritas congeladas a cadenas de restaurantes
y pollerías.

32
Figura 2.6
Lugares de compra usuales de papas prefritas congeladas

10%

30% A pedido de una empresa

60% Lo importamos nosotros
Lo hace la misma empresa

Elaboración propia

Por lo tanto, en cuanto a las políticas de comercialización, se contará con una

fuerza de ventas que tenga un vasto conocimiento del producto y un adecuado trato con
los clientes, con la finalidad de tener relaciones duraderas, es decir se harán visitas a los
empresarios dueños de restaurantes en mayor medida, para demostrar la eficacia del
producto.

El objetivo principal será brindar un servicio eficiente en cuanto a distribución se

refiere, cumpliendo el 100% de las veces el plazo establecido y la cantidad que requiera.

Para lograr nuestro objetivo de comercialización es necesario:

 Establecer un contacto directo con los clientes mediante cartas de presentación,
donde se presenta a la empresa y el producto, entrevista personal con los
gerentes de compra o el gerente de la empresa.
 Capacitación al cliente en cuanto a la forma y uso del producto.

Política de Ventas y Crédito

Según la tabla 2.21 las empresas consumen una cantidad mínima de 50 Kg/dia y su
frecuencia de compra era como mínimo 3 veces a la semana, y depende a lo pactado con
el cliente se establecerá una política de descuento.

33
 Las cobranzas al crédito se realizará de forma periódica, realizando un trato con
los clientes, y realizaremos un descuento por pronto pago si es en efectivo o lo paga en
los tres primeros días luego de recibir el pedido.

Tabla 2.21
Consumo diario de papas prefritas congeladas en los restaurantes encuestados
Consumo Kg/día
Pequeña empresa 50
Mediana empresa 150
Gran empresa 300
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, Minagri (2017)

Transporte
El transporte será efectuado por una empresa especializada en distribución mediante
camionetas que tengan sistema de refrigeración integrado; luego del pedido realizados
por nuestros clientes, serán transportados a una temperatura promedio de 4°C, a esta
temperatura el tiempo de vida del producto se acorta a una semana, sin embargo eso no
es problema ya que nuestros clientes lo usarán una vez lo tengan en sus restaurantes o a
los siguientes días posterior a la orden de compra.

Canales de distribución
El esquema de distribución de nuestro producto final será utilizando un canal de
distribución directo, sin intermediarios. Por lo tanto nuestro esquema de comercialización
será:

Canal directo:
Productor

Cliente
Industrial
2.5.2. Publicidad y promoción

a) Publicidad

La publicidad que realizaremos será en páginas amarillas, que cuenta con publicidad
impresa y mediante su página web, lo que ayuda a tener una presencia online. También

34
haremos publicidad en catálogos de proveedores y mediante folletos y volantes
publicitarios.

Se contará con una página web donde los potenciales clientes podrán observar las
cualidades del producto y conocer las ventajas y beneficios que trae el producto con
respecto a los que ofrecen actualmente en el mercado.

No se consideró optar por publicidad de medios de comunicación masiva como

TV, radio y diarios, ya que va dirigido a los restaurantes y pollerías de Lima, lo cual no
pertenece nuestro público objetivo.

La publicidad realizada mediante una carta de presentación a los encargados

dueños de restaurantes debe mostrar las características y beneficios de obtendrá el cliente
empleando nuestro producto, además de los datos de la empresa.

b) Promoción

La promoción que se realizará será recalcando las características y demostraciones de las

ventajas y los beneficios que implicará para su empresa comprar nuestro producto,
entregaremos como muestra gratuita una bolsa de 2,5 Kilogramos para que el mismo
cliente haga prueba de nuestro producto. Además se harán descuentos por compras a una
mayor cantidad de compra; asimismo, para nuestra fuerza de ventas se le dará comisiones
de acuerdo a cierta cantidad de volúmenes de venta.

2.5.3. Análisis de precios

Se recopiló la información de los precios de importaciones por kilogramo en los últimos

años y del precio de un distribuidor tomando el precio promedio que maneja en el
mercado.

Tendencia histórica de los precios

Debido a que este producto no se elabora en nuestro país, este es importado, los precios
se encuentran en dólares y dependen de las variaciones de precio en los países donde son
importados (especialmente Holanda y Bélgica).

El producto importado es vendido por la competencia en aproximadamente 7 soles

por Kilogramo o 2,2 US$/kg (incluye IGV). En la tabla 2.22 se puede observar los precios
FOB por Kilogramo y los precios CIF por kilogramo (incluye el Ad Valorem del 6%),

35
puestos en el puerto del Callao, no incluye el gasto en flete a los almacenes de la planta
y otros gastos.

Tabla 2.22
Precio promedio de papas prefritas congeladas importada puesto en el puerto del Callao
Promedio de U$ (CIF +
Año Promedio de U$ FOB/Kg
Taxes)/Kg
2012 0,94 1,21
2013 0,87 1,43
2014 0,92 1,44
2015 0,9 1,36
2016 1,03 1,50
2017 0,87 1,20
Fuente: Veritrade (2017)

Precios actuales

De acuerdo a la investigación de precios para el mercado nacional se identificó el precio

de venta de la marca Mydibel, y se observa que el precio promedio por Kilogramo para
la papa prefrita congelada es de S/. 7 (Incluye IGV).

36
Tabla 2.23
Precio de papas prefritas congeladas de diferentes cortes para restaurantes.
Presentación Unidad Precio de Vta.
Productos Foto
Caja Venta x Kg/Bolsa

4 Bolsas x 2,5
Kg 6,5
Kg
Papa Shoestring 6mm
Mydibel Corte Fino

10 Bolsas x 1 Kg Bolsa 6,5

Papa Premium Crunch 4 Bolsas x 2,5

Kg 7,5
7mm Mydibel Corte Fino Kg

4 Bolsas x 2,5
Kg 6,5
Kg
Papa 9mm Mydibel Corte
Clásico

10 Bolsas x 1 Kg Bolsa 6,5

Papa Premium Crunch

4 Bolsas x 2,5
10mm Mydibel Corte Kg 7,0
Kg
Clásico

Papa 11 mm Mydibel 4 Bolsas x 2,5

Kg 6,5
Corte Tradicional Kg

Fuente: Soraya SAC (2017).

El precio promedio de las papas prefritas congeladas importadas es de 7 soles por
kilogramo, tendremos esto en cuenta para desarrollar la estrategia de precios del proyecto.
Por otro lado, el valor agregado del proyecto serán que los pedidos son flexibles y
variables, de acuerdo a la variante demanda de cada restaurante, es decir nos acomodamos
a nuestros clientes y no al revés, ya que eso genera mucha insatisfacción e inventario en
los restaurantes y sobre todo el sabor característico de las papas peruanas.

37
 Estrategia de precios

La estrategia de precios del proyecto estará determinada por los resultados obtenidos de
las encuestas realizadas a nuestro mercado objetivo, se obtuvieron como resultados que
estarían dispuestos a pagar entre S/. 5 a S/. 6 por cada kilogramo de papa prefrita
congelada; y por otro lado, según las empresas encuestadas una presentación en bolsas
de 2,5 kg de capacidad es lo que se adecúa a sus procesos. Por lo tanto, los clientes
estarían dispuestos a pagar entre S/. 12,5 a S/15 por una bolsa de papas prefritas
congeladas de 2,5 kg de capacidad; por ello, el precio de introducción que tendrá nuestro
producto será de S/. 13,8 (incluye IGV) por cada bolsa de 2,5 kg de capacidad con la
finalidad de introducir el producto a un precio atractivo y así lograr captar una
participación de mercado. Nótese que el precio de introducción es un promedio aritmético
del precio mínimo y máximo que están dispuestos a pagar nuestro público objetivo.
Además, nótese que el precio de introducción está por debajo del precio comercializado
por los importadores como se puede ver en la tabla 2.23.

El primer y segundo año de operaciones del proyecto el precio por cada bolsa de
papas prefritas congeladas de 2,5 kg de capacidad será de S/. 13,8; mientras que el tercer
y cuarto año de operaciones tendrá un precio de S/. 14,4; y el quinto año a un precio de
S/. 15,1. Como se puede observar, el proyecto presentará un incremento de precios del
5% cada dos años, a pesar de esto, el precio al quinto año estará por debajo del precio de
los importadores como se puede observar en la tabla 2.23 el cual presenta un precio
promedio de S/. 7 soles por cada kilogramo de papas prefritas congeladas. Nótese que el
precio propuesto al quinto año de operaciones será de S/6 por cada kg el cual se encuentra
dentro de lo que estaría dispuesto a pagar nuestro mercado objetivo.

38
2.6. Análisis de Disponibilidad de los insumos principales

Este análisis es de suma importancia ya que sin la disponibilidad de insumos principales

el proyecto no sería viable. Se da a conocer la composición de la papa, sus producciones
anuales en el país dependiendo de los departamentos; y la diferenciación de la papa en
amarilla y blanca tomando en cuenta sus costos y variaciones en el tiempo.

2.6.1. Características principales de la materia prima

Papas (Solanum tuberosum): La papa es una planta originaria del Perú y ahora cultivada
por todo el mundo. Fue domesticada en los Andes hace unos 7.000 años y más tarde
llevada a Europa por los conquistadores españoles. Su consumo fue creciendo y su cultivo
se expandió a todo el mundo hasta convertirse hoy en uno de los principales alimentos
para el ser humano.

En la tabla 2.24 podemos ver la composición de la papa por cada 100gr hervida
sin piel y con sal y las papas prefritas.

Tabla 2.24
Composición de la papa por cada 100 gr
Hervida sin piel y con sal Prefritas
Agua 77,4 gr. 65 gr.
Energía Kcal 86 Kcal 156 Kcal
Grasas 0,10 gr. 5,9 gr.
Hidratos carbono 20 gr. 124 gr.
Fibra 2 gr. 3 gr.
Potasio 328 mg 326 mg
Sodio 241 mg/ (5 mg si se prepara sin sal) 23 mg
Fósforo 40 mg 64 mg
Magnesio 20 mg 17 mg
Calcio 8 mg 6 mg
Vitamina C 7,4 mg 9,8 mg
Vitamina A 0 IU 0 IU
Vitamina B 6 0,26 mg 0,25 mg
Niacina 1,3 mg 1,7 mg
Ácido fólico 9 mg 12 mg
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, Minagri (2017)

39
2.6.2. Disponibilidad de la materia prima

La producción nacional de papa según el Minagri en el Perú ha crecido 3 millones 8 miles

de toneladas en el año 2004 hasta alcanzar las 4 millones 528 mil toneladas métricas en
el 2016, lo que significó un crecimiento de 50,5% y una tasa promedio anual de 3,9%.
En el año 2015, se llegó a obtener una producción histórica record de 4 millones 716 mil
toneladas métricas.

Figura 2.7
Producción de papa en miles de toneladas, 2004-2016
5000 4705 4716
4475 4570 4528
4500 4072
4000 3765 3814
3597
3290 3248 3383
3500
3008
3000
Miles de t

2500
2000
1500
1000
500
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, Minagri (2017)

Cabe indicar que nuestro país tiene la mayor diversidad de papa en el mundo, al
contar con ocho especies nativas domesticadas y con 2 mil 301 de las más de 4 mil
variedades de papa que existen en Latinoamérica. Asimismo, el Perú posee 91 de las 200
especies que crecen en forma silvestre en casi todo nuestro continente. El departamento
de Puno es el principal productor de papa. En el año 2016, el principal departamento
productor de papa fue Puno con 644 mil toneladas, seguido de Huánuco, Cusco, Junín y
La Libertad que juntos aportan con el 55% de la producción nacional.

40
Figura 2.8
Principales departamentos productores de papa en miles de toneladas, 2016-2017

644
619
568 567

432 426 409 404 408

379
341 350 345 330
310
284

Puno Huánuco Cusco Junín La Libertad Apurimac Cajamarca Ayacucho

2015 2016

Fuente: Ministerio de Agricultura y riego, Minagri (2017)

2.6.3. Costos de la materia prima

 Papa Amarilla
El precio promedio al consumidor de papa amarilla ha mantenido crecimientos
constantes desde el año 2014 hasta finales del año 2016. En tal sentido la tasa de
crecimiento promedio mensual desde enero del año 1995 a febrero del año 2016 ha
sido de 0,18%. El mayor precio registrado ha sido en el mes de octubre del año 2015
a un precio de S/. 4,47 por kilo.
Como se aprecia en la tabla 2.25 y en la Figura 2.9, la variación anual de
precios también refleja lo dinámico del consumo de este tubérculo, siendo el
crecimiento en el 2013 de 23,3% entre enero a diciembre. En el año 2015 se produjo
la mayor variación con el 63,5%, cotizándose en enero a un precio de S/. 2,29 para
terminar en diciembre a un precio de S/. 3,74 por kilogramo.

Al finalizar el año 2016, la variación en el precio de la papa es de

aproximadamente (-15.5%), mostrando disminuciones en este periodo debido
fundamentalmente por una mayor oferta en el mercado que deriva en menores precios
finales.

41
Tabla 2.25
Variación de los Precios al Consumidor (%)

Precio 2013 2014 2015 2016

Precio inicial(Enero) 2.15 2,2 2,29 3,74
Precio Final(Diciembre) 2.65 2,1 3,74 3,18
Var % 23.30% 3.10% 63.50% -15.50%
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI (2017)

Figura 2.9
Evolución de Precios de Papa Amarilla (S/. x Kg)
4

3.5

2.5

1.5

0.5

0
1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018

Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, Minagri (2017)

 Papa Blanca
La papa blanca (Canchan, Yungay, Perricholi, Única, Andina, Serranita, etc.), ha
mantenido incrementos relativamente considerables desde el año 1995. En tal sentido
la tasa de crecimiento promedio mensual ha sido de 0.34%, desde enero del año 1995
a febrero del año 2017. El mayor precio registrado se dio en el mes de agosto del año
2012 con un precio de S/. 2,05 por kilo.

La variación anual del precio promedio al consumidor de papa blanca ha

mostrado incrementos de 21,9% para el año 2014, terminando de cotizarse a un precio
de S/. 1,39 por kilo. En el año 2017, el precio tuvo un ligero descenso de -2,0% entre
enero a diciembre, terminando a un precio de S/. 1,44 por kilo.

42
Tabla 2.26
Variación de Precios al Consumidor (%)
Precio 2013 2014 2015 2016
Precio inicial(Enero) 1,14 1,28 1,34 1,47%
Precio Final(Diciembre) 1,39 1,38 1,4 1,44%
Var % 21,9% 7,8% 4,5% -2%
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI (2018)

Como se aprecia en la Figura 2.10, la comercialización de papa blanca en el

mercado, en cuanto a los incrementos y disminuciones se generan a raíz del mayor o
menor volumen de estas variedades en los principales mercados de abastos de Lima y
provincias, demostrando el mayor consumo de este tipo de variedad de papa.

Figura 2.10
Evolución de Precios de Papa Blanca (S. x Kg)
2.5

1.5

0.5

0
1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI (2017)

La variedad a usar para la producción de papas prefritas congeladas en este

proyecto será la papa blanca de la variedad Canchán pues es la variedad apta para la
prefritura y además es la más comercializada según los registros del Gran Mercado
Mayorista de Lima (GMML) ubicado en el distrito de Santa Anita. La papa Canchán es
sembrada tanto en la costa como en la sierra siendo las principales ciudades del interior
de país Ayacucho, Junín, Lima, Ica y Huánuco, por ello el Perú cuenta con abastecimiento
de papa Canchán durante todo el año con temporadas de cosecha de la costa y sierra del
Perú que se alternan asegurando un abastecimiento constante durante todo el año. A
continuación, se muestra el ingreso de papa mensual en toneladas de papa Canchán al
Gran Mercado Mayorista de Lima (GMML).

43
Figura 2.11
Volumen de ingreso mensual de papa Canchán al GMML en toneladas en el año 2017
10000

9000

8000

7000

6000

5000

4000
ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
Volumen 7084 7008 7011 7663 8767 6090 6137 6680 6816 7448 6069 5572

Fuente: Gran Mercado Mayorista de Lima, GMML (2017)

Tabla 2.27
Precio promedio de papa Canchán en soles por año en el GMML
1.40

1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Precio 0.47 0.77 0.77 0.75 0.76 0.85 0.93 0.80 1.16 1.28 0.82
Fuente: Gran Mercado Mayorista de Lima, GMML (2017)

44
 CAPÍTULO III. LOCALIZACIÓN DE PLANTA

3.1. Identificación y análisis detallado de los factores de localización

La localización de la planta es muy importante dado que la influencia económica podría

hacer variar el resultado de la evaluación. Es por esto, que se realiza un análisis de
factores de localización, los cuales varían de acuerdo a la naturaleza del proyecto. Los
factores a analizar en el proyecto son los siguientes:

1. Proximidad a las materias primas

Este factor es de vital importancia para nuestro proyecto, ya que si queremos ser
competitivos nuestras materias primas que se utilizarán para la producción deben estar
cercano a nuestra planta, por dos razones, uno es el costo del transporte y dos porque si
el transporte es muy largo la merma de las materias primas aumenta y eso es muy costoso.
El principal insumo que es la papa se produce en la costa peruana y en mayor producción
en los Andes del Perú, es por ello que es de gran importancia conocer la cantidad de
producción por región, para así identificar donde existe la mayor oferta de materia prima.

2. Cercanía al mercado
El factor cercanía de mercado cobra importancia en nuestro proyecto, pues si está cerca
de nuestros distribuidores podemos atender oportunamente a los pedidos de los clientes
y evitar la insatisfacción de los clientes por retrasos.

El público objetivo es Lima, debido a esto y a la adecuada preservación del

producto la planta debe estar tentativamente ubicada en el departamento donde se
concentre el mercado objetivo. Como ya se ha analizado en Lima es donde se concentra
nuestro mercado objetivo es por ello que situar nuestra planta en esta localización
permitirá aumentar la velocidad de respuesta frente a las fluctuaciones de la demanda.

3. Disponibilidad de mano de obra

La mano de obra calificada para la planta cobra mayor importancia en medida que
necesitamos técnicos calificados que puedan hacer un uso adecuado de la maquinaria y
también el mantenimiento oportuno de estas. En Lima es donde se concentra la mano de

45
obra calificada sin embargo es la más costosa, debemos tener en cuenta el costo de mano
de obra ya que esto influye en el costo de producción y de operación.

4. Abastecimiento de energía
La energía eléctrica necesaria para el funcionamiento de las máquinas es importante,
aunque también es importante evaluar el costo de esta energía y el flujo constante de
estas.

5. Abastecimiento de agua
El agua potable para la planta es importante para el procesamiento de lavado, pelado y
escaldado de la materia prima. La ausencia de un abastecimiento continuo imposibilita
las operaciones continuas de la planta, por lo tanto, es un factor importante a considerar.

6. Vías y servicios de transporte

El adecuado factor transporte está determinado por dos factores: un adecuado transporte
para el abastecimiento de la materia prima e insumos; y un adecuado transporte de
distribución del producto terminado. Los factores a evaluar para ambas serán el costo y
la distancia, pues es necesaria que sean lo menos costosas y lo menos distantes, uno por
factores económicos y otro por la conservación de la calidad de la materia prima y del
producto final.

7. Terrenos
El factor terreno para la puesta en marcha de la planta debemos considerar que se ubique
en una zona industrial y conocer los costos por metro cuadrado en cada una las
ubicaciones propuestas. Una adecuada negociación en el precio del terreno permitirá un
requerimiento menor en la inversión inicial.

8. Clima
Para la planta es adecuado que el clima no sea de altas temperaturas, ya que se requerirá
mayor energía para el congelamiento y almacenamiento del producto.

46
3.2. Identificación y descripción de las alternativas de localización

1. Disponibilidad de materias primas

Como se mencionó en el punto anterior, este es un factor muy importante, en el cual
destacan las regiones de Lima, Junín y Huánuco, como se puede ver en la tabla 3.1 estas
son las provincias que cuentan con mayor disponibilidad de papa en toneladas

Tabla 3.1
Producción de papa (miles de toneladas) según provincias 2014-2017
Año/Departamento 2014 2015 2016 2017
Huánuco 426,9 516,5 567 618,7
Junín 356,1 407 409,4 404
Lima 249,5 207,7 165,1 145,3
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riesgo, Minagri (2017)

2. Cercanía al mercado
El mercado de Lima Metropolitana, nuestro público objetivo, y las distancias de las
posibles localizaciones de planta donde Huánuco es la que más distancia se debe recorrer
mientras que si fuera en Lima se puede considerar que es una cantidad despreciable.

Tabla 3.2
Cercanía al mercado de Lima (Km) metropolitana a ubicaciones propuestas
Origen Distancia (Km)
Huánuco 410
Junín 299
Lima 0
Fuente: Google Maps (2017)

3. Disponibilidad de mano de obra

La mano de obra lo analizaremos según la PEA desocupada, así que Lima es la que tiene
una mejor Calificación respecto a la PEA desocupada, mientras que Huánuco es la peor
posicionada y por tanto será más complicado conseguir la mano de obra local.

47
Tabla 3.3
Indicadores sobre PET y PEA por departamento el 2017
PEA
PET (miles de
Departamento Ocupados (miles de Desocupados
hab.)
hab.) (miles de hab.)
Huánuco 590,7 451 8,7
Junín 944 685,5 22
Lima 7 463,7 4 828,1 234,3
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI (2017)

4. Abastecimiento de energía
Es importante que se tenga en cuenta los costos asociados a la energía eléctrica, pues
depende de ello, en parte, para que los costos operativos no sean altos, respecto a ese
análisis Lima es la que tiene un menor cargo por Kw-h consumido, por tanto es la mejor,
mientras Huánuco es la que tiene un mayor costo y es la peor calificada en este análisis.

Tabla 3.4
Costo de energía eléctrica por Kw-h por departamento 2017
Tarifa Unidad Huánuco Junín Lima
Cargo fijo mensual s/./mes 6,39 6,39 3,16
Cargo de energía eléctrica en Ctm.
23,44 22,52 20,96
punta S/./Kw-h
Cargo de energía eléctrica fuera Ctm.
19,67 19,1 17,29
de punta S/./Kw-h
Cargo de energía reactiva que
Ctm.
exceda el 30% del total de 4,16 4,16 4,21
S/./Kw-h
energía Actica
Nota: ctm S/. significa céntimo de sol; las tarifas no incluyen IGV
Fuente: Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería, Osinergmin (2017)

5. Abastecimiento de agua
Es importante también tomar en cuenta las tarifas de agua, ya que depende en parte de
ello los costos operativos, en este análisis Lima tiene el menor costo, por lo que es la
mejor en este análisis, mientras Junín es la más costosa, y por tanto la peor posicionada.

48
Tabla 3.5
Tarifa industrial de agua potable por departamento en el 2017
Tarifa S/. /𝒎𝟑
Rangos de
Categoría Región Agua potable Alcantarillado
consumo (𝒎𝟑 /mes)
Industrial Huánuco 0 a más 2,329 0,639
0 a 1000 4,858 2,193
Industrial Lima
1000-más 5,212 2,352
0-50 2,5 0,699
Industrial Junín
50-más 3,8 1,064
Nota: Las tarifas no incluyen IGV
Fuente: Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, Sunass (2017)

6. Vías y servicios de transporte

El costo promedio de transporte de las materias primas es un factor a considerar para la
localización, Lima es la más costo y Huánuco con Junín son semejantes según este
criterio.

Tabla 3.6
Costo promedio de transporte por departamentos 2017
Región Costo (S/./ Kg)
Huánuco 1,5
Junín 1,5
Lima 2
Fuente: Ministerio de Transportes y Comunicaciones, MTC (2017)

7. Terrenos
El costo del terreno en Lima es mayor, ya que Lima es donde se concentra el mercado,
además según este análisis el más económico es Junín.

Tabla 3.7
Precio promedio por m2 de terrenos industriales
Región Precio de venta ($/𝒎𝟐 )
Huánuco 400
Lima 800
Junín 300
Fuente: Diario gestión y Banco de crédito del Perú (2017)
Elaboración propia

49
 8. Clima
El clima es un factor a considerar pues mientras más fría es mejor para el proyecto pues
usaremos menos energía para la refrigeración y conservación del producto terminado, por
tanto Huánuco es la que tiene un mayor puntaje pues queda en el altiplano y su
temperatura promedio es de 12,1 grados Celsius en promedio, Lima es la que presenta
una temperatura mayor con 22.4 grados Celsius en promedio, por tanto es la peor
calificada.

Tabla 3.8
Clima promedio por departamento
Temperatura
En grados Celsius
promedio
Huánuco 12,1
Lima 22,4
Junín 12,3
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI (2017)

3.3. Evaluación y selección de localización

Para la evaluación y selección de localización se toma en cuenta dos niveles, a nivel

macro y micro localización. Se usan diferentes técnicas como el método de Brown &
Gibson y el método de ranking de factores, con la finalidad de obtener la mejor opción
del lugar para la instalación la planta de producción.

3.3.1. Evaluación y selección de la macro localización

Para la localización de la planta a nivel macro se va a realizar el Método de Brown y

Gibson. Primero, para el cálculo del valor relativo de los FOi, se realiza mediante la
siguiente fórmula:

FOi=1/Ci / ∑ 1/Ci
Donde, Ci es el costo de cada lugar.

Se han identificado tres localizaciones que cumplen con todos los requisitos exigidos:
Huánuco, Junín y Lima. En todas ellas, los costos de mano de obra, materia prima,
transporte, el resto de costos son iguales (energía, impuestos, etcétera).

50
 El costo de mano obra son valores referenciales con respecto al cuadro de la PEA,
donde Lima es la que tiene mayor calificación de mano de obra por lo que es más cara y
Huánuco tiene una PEA desocupada menor a la de Junín, por lo que será más cara debido
a su escasez.

El costo de materia prima son valores referenciales que se toman con respecto al
cuadro de producción de papa, Lima tiene la menor producción por lo que su precio será
mayor por la poca oferta. En Huánuco se encuentra la mayor producción por lo que su
costo anual será menor.

El costo de transporte de materias primas son valores referenciales que se toman

con respecto del cuadro de costo de transporte (S/. / Kg), siendo lima el más costoso; y
Huánuco y Junín con igual costo.

El costo de distribución son valores referenciales que se toman con respecto al

cuadro de distancias de las distintas ciudades hacia nuestro mercado objetivo (Lima
Metropolitana). Lima tiene una distancia despreciable y Huánuco tiene la mayor
distancia.

Así, obtenemos la siguiente tabla:

Tabla 3.9
Tabla de Costos
Costos anuales (millones)
Mano de Materia Recíproco
Ciudad Transporte Distribución Otros Total
obra prima (1/C)
Huánuco 9,1 10,3 3 2,5 7,5 31,9 0,0308642
Junín 8,9 10,7 3 1,7 7,5 31,6 0,03144654
Lima 9,7 11,2 3,2 0,5 7,5 33,5 0,03058104
Total 0,09289178
Elaboración propia

Posteriormente se obtiene el factor de calificación mediante la sustitución de los

valores determinados en la fórmula anterior. De esta forma, los factores objetivos de
calificación son:

FO Huánuco = 0,03134796/0,09284428 = 0,33226

FO Junín = 0,03164557/0,09284428 = 0,33853
FO Lima = 0,02985075/0,09284428 = 0,32921

51
 Para el cálculo del valor relativo de los FSi, el carácter subjetivo de los factores
de orden cualitativo hace necesario asignar una medida de comparación que valore los
distintos factores en orden relativo, mediante tres sub etapas:
 Determinar una calificación Wi para cada factor subjetivo mediante
comparación de dos factores. Según esto, se escoge un factor sobre otro, o bien
ambos reciben igual calificación. Para ello se realiza una tabla de
enfrentamiento.

La calificación para Wi es la siguiente:

Tabla 3.10
Calificación de valores subjetivos
Más importante 1
Menos importante 0
Igual importante 1 (ambos)
Elaboración propia

Para este proyecto el clima es un factor muy importante, siendo la vivienda y

educación equivalente, así obtendremos la siguiente tabla:

Tabla 3.11
Cálculo de valores subjetivos
Factor Clima Vivienda Educación Total Wj
Clima 1 1 2 1/2 0,5
Vivienda 0 1 1 1/4 0,25
Educación 0 1 1 1/4 0,5
Total 4
Elaboración propia

 Dar a cada localización una ordenación jerárquica Rij en función de cada

factor subjetivo.

Para hallar el valor Rij se utilizará la calificación que se muestra la siguiente tabla
Tabla 3.12
Calificación para cálculo del R
Excelente 2
Bueno 1
Deficiente 0
Elaboración propia

52
 Se elabora una tabla para cada factor, calificando cada una de las localizaciones
alternativas y determinando finalmente Rij, que es igual a la calificación de la
localización entre la sumatoria de las calificaciones.

El clima en Huánuco y Junín es excelente, pero en Lima es deficiente, por lo que

obtenemos la siguiente tabla.

Tabla 3.13
Factor Clima
Clima
Localidad Calificación Rij
Huánuco 2 0,4
Junín 2 0,4
Lima 1 0,2
5
Elaboración propia

La vivienda es excelente en Lima y tiene buena condición en Huánuco y Junín,

por lo que obtenemos la siguiente tabla

Tabla 3.14
Factor Vivienda
Vivienda
Localidad Calificación Rij
Huánuco 1 0,33
Junín 0 0
Lima 2 0,67
4
Elaboración propia

El nivel de educación de Lima es excelente, tiene buena condición en Junín y

deficiente en Huánuco, por lo que obtenemos la siguiente tabla

Tabla 3.15
Factor Educación
Educación
Localidad Calificación Rij
Huánuco 0 0
Junín 1 0,33
Lima 2 0,67
3
Elaboración propia

53
  Para cada localización, se combina la calificación del factor Wj con su
ordenación jerárquica Rij, para determinar el factor subjetivo FSi, de la
siguiente forma:

FSi= ∑ WjRij

Para el cálculo de los FS para cada localidad siendo los factores subjetivos relevantes el
clima, la vivienda y la educación, se utiliza la siguiente fórmula:

FSi=W1R1+W2R2+...+WnRin

Al remplazar por los valores

FS Huánuco = (0,50) (0,40) + (0,25) (0,33) + (0,25) (0,00) = 0,2825
FS Junín = (0,50) (0,4) + (0,25) (0,00) + (0,25) (0,33) = 0,2825
FS Lima = (0,50) (0,2) + (0,25) (0,67) + (0,25) (0,67) = 0,435

Para el cálculo de la medida de preferencia de localización MPL, se procede a

calcular mediante la siguiente fórmula:

MPLi=K (FOi) + (1-K) (FSi)

La importancia relativa que existe entre los factores objetivos y subjetivos de

localización hace necesario asignarle una ponderación K a uno de los factores y 1-K al
otro, de tal manera que se exprese también entre ellos la importancia relativa. Se
considera que los factores objetivos son tres veces más importantes que los subjetivos, se
tiene que K=3(1-K). Hallando K=0,75

Reemplazando los valores obtenidos para los FOi y FSi en la fórmula, se

determinan las siguientes medidas de preferencia de localización:

MPL Huánuco = (0,75) (0,33226) + (0,25) (0,2825) = 0,31982

MPL Junín = (0,75) (0,33853) + (0,25) (0,2825) = 0,32452
MPL Lima = (0,75) (0,32921) + (0,25) (0,435) = 0,3556575

De acuerdo con el método de Brown y Gibson la alternativa elegida es la

localización de Lima, puesto que tiene el mayor valor MPL.

54
3.3.2. Evaluación y selección de la micro localización

Para los criterios de micro localización se codificará según ciertos factores, ver tabla 3.16,
con el objetivo de hacer una mejor cuantificación.

Tabla 3.16
Codificación de los factores de micro localización
Código Factor
A Proximidad a las materias primas
B Cercanía al mercado
C Costo de energía eléctrica
D Costo de agua potable
E Costo de Transporte
F Costo de Terreno
Elaboración propia

A continuación, se hará un análisis por cada factor de localización, así como la

importancia de cada factor respecto a las otras, ver la tabla 3.17.

55
 Tabla 3.17
Análisis de los factores de micro localización
Factor Análisis Ate Santa Anita Pachacamac
Para evaluar este factor se tomó en cuenta las distancias en Km que hay entre el
Gran Mercado Mayorista de Lima (GMML) ubicado en el distrito de Santa Anita y
Proximidad a los posibles puntos de ubicación. Las distancia entre Ate y las fuentes de materia
A 10 10 2
materia prima prima es de 4 Km. Santa Anita es de 2 km y Pachacamac son 40km. Debido a esto
la calificación disminuirá en 2 puntos por cada 10 kilómetros de distancia. Este
factor es la más importante al igual que la cercanía al mercado.
Para evaluar este factor se tomó en cuenta las distancias en Km que hay entre las
propuestas de ubicación y el distrito de Lima Central, pues es el punto central de
Cercanía al
B todo lima donde estratégicamente ubicados podemos repartir oportunamente los 10 8 2
mercado
productos terminados. En este sentido, Santa Anita está a 10 Km, Ate a 13 km y
Pachacamac a 30km. Este factor es igual de importante que la cercanía al mercado.
Para este factor el que tiene una mejor infraestructura es el Distrito de Ate y Santa
Costo de energía
C Anita, Pachacamac en este factor es bueno. Este factor es igual de importante que el 10 10 6
eléctrica
abastecimiento de agua pero no igual que la cercanía al mercado.
Para este factor consideraremos que Ate y Santa Anita tienen la mejor calidad de
D Costo de agua 10 10 6
agua en zonas industriales, en cambio Pachacamac solo es bueno.
Para evaluar este factor consideraremos la distancia promedio entre el
Costo de abastecimiento y la distribución, en este sentido el Distrito de Santa Anita es el que
E 8 10 6
Transporte está mejor ubicada, seguida de Ate y finalmente Pachacamac. El costo de transporte
es tan importante como el terreno, pero no tanto como la cercanía al mercado.

Para evaluar este factor vamos a comparar el precio por m2 de terreno, en este
sentido, Ate es la peor posicionada ya que es la más costosa seguida de Santa Anita,
F Costo de Terreno 2 2 6
en cambio Pachacamac es la que cuenta con un menor precio por m2 ya que es una
zona industrial nueva.
Elaboración propia

56
 La matriz de enfrentamiento de los factores de micro localización se hará con la
finalidad de obtener el peso de cada factor en la importancia de la localización, ver la
tabla 3.18.

Tabla 3.18
Matriz de enfrentamiento de los factores de micro localización
A B C D E F Conteo Ponderación
A 1 1 1 1 1 5 29,4%
B 1 1 1 1 1 5 29,4%
C 0 0 1 1 1 3 17,6%
D 0 0 0 1 1 2 11,8%
E 0 0 0 0 1 1 5,9%
F 0 0 0 0 1 1 5,9%
Total: 17

Luego de analizar cada factor de micro localización, se hace un Análisis de

Ranking de los factores, ver tabla 3.19

Tabla 3.19
Ranking de factores de los factores de micro localización
Ate Santa Anita Pachacamac
Califica Califica Califica
Factor ponderación puntaje puntaje puntaje
ción ción ción
A 29,4% 10 2,941 10 2,941 2 0,588
B 29,4% 10 2,941 8 2,353 2 0,588
C 17,6% 10 1,765 10 1,765 6 1,059
D 11,8% 10 1,176 10 1,176 6 0,706
E 5,9% 8 0,471 10 0,588 6 0,353
F 5,9% 2 0,118 2 0,118 6 0,353
9,412 8,941 3,647

De acuerdo a la metodología usada concluimos que el distrito de Ate será la

localización a escoger para la planta del proyecto.

57
 CAPÍTULO IV. TAMAÑO DE PLANTA

4.1. Relación tamaño – mercado

En capítulo anteriores, se calculó la demanda interna aparante y luego se segmentó

geográficamente, así como por tipo de industria los cuales son nuestro público objetivo.
Por último, se utilizó el factor de intención e intensidad de compra, el proyecto busca
cubrir el 6,4% en el primer año de operaciones e ir creciendo a una tasa de 1,9% anual
pues representa la tasa de crecimiento poblacional anual de Lima Metropolitana (INEI,
2019).

Tabla 4.1.
Demanda del específica del proyecto del 2020 al 2024
Demanda específica del Demanda específica del
Año
proyecto (kg/año) proyecto (bolsas/año)
2020 692.337 276.935
2021 799.149 319.660
2022 918.429 367.372
2023 1.051.631 420.652
2024 1.200.389 480.156
Elaboración propia

La demanda máxima estimada para el proyecto es de 1.200.389 kilogramos

equivalentes a 480.156 bolsas de 2,5 kilogramos cada una.

4.2. Relación tamaño – recursos productivos

Para poder cubrir la demanda del proyecto, se debe asegurar que los recursos requeridos
para la producción de papas prefritas congeladas se encuentren disponibles en el lugar y
el momento que lo requiramos, y estos cumplan con la cantidad y calidad requerida.

La materia prima principal para la producción es la papa, en específico se

requerirá la papa Canchán pues según el Minagri es una de las variedades con la más
óptima calidad para la fritura. Para saber si estos recursos serán un limitante para el
proyecto, se calculará el porcentaje que requerimos del volumen total de ingreso de estas
variedades de papa al Gran Mercado Mayorista de Lima (GMML) ya que es el mercado
más importante de Lima y la planta se ubicará estratégicamente cercano a este.

58
Tabla 4.2
Volumen de comercialización en toneladas en el Gran Mercado Mayorista de Lima de
papa Canchán
Año Papa Canchán (ton)
2020 126.907
2021 144.518
2022 162.129
2023 179.739
2024 197.350
Nota: Se proyectaron los volúmenes por regresión lineal de acuerdo a la información histórica
Fuente: SISAP Gran Mercado Mayorista de Lima, GMML (2017)
Para analizar si la papa es un limitante para el proyecto, se calculará el porcentaje
requerido del total de volumen de papa que ingresó al Gran Mercado Mayorista de Lima.

Tabla 4.3
Participación requerida de volumen ingresado
Requerimiento Disponibilidad de papa
Año Participación del proyecto
(Kg) (miles de Kg)
2020 1.323.455 126.907 1,04%
2021 1.492.964 144.518 1,03%
2022 1.715.618 162.129 1,06%
2023 1.964.296 179.739 1,09%
2024 2.241.958 197.350 1,14%
Elaboración propia

La papa no será un limitante para el proyecto debido a que existe un gran volumen
en toneladas que ingresa al Gran Mercado Mayorista de Lima ubicado en el distrito de
Santa Anita.

Por otro lado, se requerirá otros servicios como agua, luz, desague entre otros; los
cuales no serán limitantes para el proyecto ya que el lugar donde se encontrará ubicado
la planta será una zona industrial y por ende contará con estos recursos básicos necesarios
para la producción. Además, el requerimiento de personal tampoco será un limitante pues
se capacitará a los operarios para la utilización de las maquinarias así como al resto del
personal para cumplir productivamente con sus funciones.

4.3. Relación tamaño – tecnología

La capacidad de la tecnología propuesta para el proyecto se determinó mediante el cuello

de botella del proceso de producción. Para ello se consideró un turno laboral al día de 8
horas, 5 días a la semana y 52 semanas al año; así como un factor de utilización de 87,5%
y un factor de eficiencia de 85%. Por otro lado, para calcular la capacidad ociosa de las

59
maquinarias se considerará el último año del plan de producción en el 2024 el cual
requerirá una producción de 1.204.380 kilogramos de producto terminado.

Tabla 4.4
Determinación de la capacidad de producción de la planta
Capacidad de producción Capacidad Capacidad
Operación
Kg/año bolsas/año ociosa (Kg/año) ociosa (%)
Peladora 1.749.576 699.830 545.196 31,2%
Trozadora 1.441.124 576.450 236.744 16,4%
Clasificadora de astillas 1.441.124 576.450 236.744 16,4%
Lavadora 1.417.634 567.053 213.254 15,0%
Escaldadora 1.417.634 567.053 213.254 15,0%
Freidora 1.272.906 509.162 68.526 5,4%
Enfriadora 1.392.300 556.920 187.920 13,5%
Congeladora 1.392.300 556.920 187.920 13,5%
Embolsadora 4.641.000 1.856.400 3.436.620 74,0%
Elaboración propia

La capacidad de producción de la planta es de 1.272.906 Kg/año en un turno al

día, lo cual representa 509.162 bolsas/año. Cabe resaltar que la capacidad ociosa de la
planta será de 5,4% en el último año del plan de producción.

4.4. Relación tamaño – punto de equilibrio

Para determinar el punto de equilibrio se requerirá determinar los diferentes factores

necesarios para su estimación como el valor de venta, costos y gastos fijos y variables,
los cuales harán que el punto de equilibrio cambie en cada uno de los cincos años de vida
útil del proyecto. El valor de venta de cada bolsa de papa prefrita congelada son los
siguientes:

Tabla 4.5
Presupuesto anual de ingresos por ventas
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Valor de venta (S/. /bolsa) 11,7 11,7 12,2 12,2 12,8
Unidades de bolsa 276.932 319.656 367.368 420.652 480.152
Ingresos por ventas 3.240.104 3.739.975 4.481.890 5.131.954 6.145.946
Elaboración propia

Los costos fijos del proyecto serán generados por los salarios de los operarios
(mano de obra directa) y los costos indirectos de fabricación (mano de obra indirecta,
depreciación fabril, entre otros costos). Los gastos fijos del proyecto serán generados por
los gastos administrativos (sueldos de los administrativos, servicios de terceros, entre
otros gastos), la depreciación no fabril, sueldos del personal de venta y la publicidad.

60
Cabe recordar, que los costos fijos son aquellos costos que la empresa debe cubrir
independientemente de su nivel de producción, en otras palabras, obligaciones que debe
cumplir así haya una menor o mayor cantidad de producción. Es importante mencionar
que el grado de apalancamiento operativo del proyecto está determinado por sus costos
fijos y como se podrá observar más adelante en el análisis económico y financiero el
grado de apalancamiento operativo irá disminuyendo como consecuencia del incremento
de las ventas y del margen bruto. A continuación, se muestra la siguiente tabla con los
presupuestos anuales de costos y gastos fijos.

Tabla 4.6
Presupuesto anual de costos y gastos fijos
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Costos fijos
Mano de obra directa 167.908 198.437 228.966 259.495 305.288
Costo indirecto de fabricación 555.038 557.928 561.498 565.401 570.035
Gastos fijos
Gastos administrativos 642.222 642.222 642.222 642.222 642.222
Depreciación no fabril 4.742 4.742 4.742 4.742 4.742
Sueldos del personal de venta 262.613 262.613 262.613 262.613 262.613
Publicidad 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Total S/. 1.682.524 1.715.942 1.750.041 1.784.473 1.834.900
Elaboración propia

Los costos variables serán generados por la materiales directos (papa, aceite
vegetal, bolsas de polietileno rotulado, cajas de cartón corrugado), mientras que los gastos
variables serán generados por el flete o transporte de producto terminado. El servicio de
transporte estará a cargo de un operador logístico en frío a un precio de S/ 300 por
tonelada métrica transportada. A este último, se suma el servicio de estiba y desestiba del
producto terminado.

Tabla 4.7
Presupuesto anual de costos y gastos variables
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Costos variables
Material directo 1.170.174 1.320.050 1.516.917 1.736.794 1.982.297
Gastos variables
Servicio de transporte de
182.939 211.163 242.681 277.880 317.185
producto terminado
Total S/. 1.353.113 1.531.213 1.759.598 2.014.674 2.299.482
Elaboración propia

El punto de equilibrio es la cantidad mínima a producir para que se considere

rentable el proyecto, por ende, el tamaño mínimo de la planta está determinada por el

61
punto de equilibrio y además este debe ser mayor a la relación tamaño – mercado
calculado previamente, sino el proyecto no sería viable. El punto de equilibrio es una
herramienta de las finanzas que permite determinar el momento en que las ventas se
igualas a los costos. Bajo ningún criterio se puede producir por debajo de este punto, ya
que esto significaría que económicamente el proyecto destruye valor para los accionistas.
El punto de equilibro es calculado dividiendo los costos fijos del proyecto por cada año
de la vida útil del proyecto entre el margen de contribución, es decir, la diferencia entre
valor de venta unitario menos el costo variable unitario.

Tabla 4.8
Punto de equilibrio por año
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Demanda ajustada (bolsas/año) 276.932 319.656 367.368 420.652 480.152
Valor de venta unitario 11,7 11,7 12,2 12,2 12,8
Ingresos por ventas 3.240.104 3.739.975 4.481.890 5.131.954 6.145.946
Costos fijos 1.682.524 1.715.942 1.750.041 1.784.473 1.834.900
Costos variables 1.353.113 1.531.213 1.759.598 2.014.674 2.299.482
Costo variable unitario 4,89 4,79 4,79 4,79 4,79
Punto de equilibrio (bolsas) 246.925 248.334 236.165 240.800 229.050
Elaboración propia

Figura 4.1
Relación Demanda y Punto de Equilibrio
500,000
Demanda ajustada (bolsas/año)

400,000

300,000
Demanda
[Link].
200,000

100,000
2020 2021 2022 2023 2024
Año

Elaboración propia

Nótese que a medida que la demanda aumente y por tanto la escala de producción
se incremente, el punto de equilibrio disminuye pues el grado de apalancamiento
operativo (relacionado a los Costos Fijos) del proyecto disminuye como consecuencia del
incremento del margen bruto durante el ciclo de vida útil del proyecto. Además, los costos

62
fijos se distribuyen en un mayor número de unidades producidos, por ende,
porcentualmente los costos fijos disminuyen anualmente.

4.5. Selección del tamaño de planta

Después de analizar todos los parámetros que determinan el tamaño de planta se concluye
que el tamaño máximo de la planta está determinado por el mercado, es decir, la demanda
específica del proyecto dado por nuestro mercado objetivo en el quinto año del proyecto,
el cual resultó ser 1.200.389 kilogramos por año equivalentes a 480.156 bolsas de 2,5
kilogramos cada una. Por otro lado, ni los recursos productivos ni la tecnología
representan un limitante para el tamaño de la planta. Finalmente, el tamaño mínimo de la
planta está determinado por el punto de equilibrio. Se resume el análisis del tamaño de
planta en la siguiente tabla.

Tabla 4.9
Factores del tamaño de la planta
Tamaño de planta Bolsas de papa prefrita congelada de 2,5 kg
Tamaño - mercado 480.156
Tamaño - tecnología 509.162
Tamaño - punto de equilibrio 229.050
Elaboración propia

63
 CAPÍTULO V. INGENIERÍA DEL PROYECTO

5.1. Definición técnica del producto

Las papas prefritas congeladas son productos en forma de bastones y de corte liso, además
solo se necesitan 3 minutos para su preparación debido a que se encuentran prefritas, lo
cual hace que el producto final se obtengan papas muy crocantes.

5.1.1. Especificaciones técnicas, composición y diseño del producto

Las papas prefritas congeladas es un producto que se obtiene a partir de una materia
prima: la papa blanca. Se usa la papa blanca porque tiene más consistencia que la papa
amarilla al tener menor concentración de almidón seco en sus células. Para llegar al
producto final, la materia prima pasa por varios procesos, entre los principales están:
pelado, trozado, escaldado y prefritura. Tras la finalización de estos principales procesos
y otros más secundarios, se obtiene el producto terminado. Este es papas prefritas
congeladas en una bolsa de polietileno con rótulo de 2,5 kg, empacadas en una caja de
cartón corrugado por cantidades de a 4 bolsas.

Para la presentación de nuestro producto se tendrán las siguientes consideraciones

en el rotulado (impreso en la bolsa de polietileno): Peso neto, fecha de producción, fecha
de vencimiento, registro sanitario, nombre del producto, nombre de la marca, razón social
del productor, lugar de la fábrica de producción, ingredientes contenidos en el producto
y su correspondiente información nutricional y lote del producción.

El producto tendrá las siguientes especificaciones técnicas de calidad, ver la

siguiente tabla 5.1.

64
Tabla 5.1.
Especificaciones técnicas de la papa prefrita congelada

Fuente: Alicorp S.A.A. (2017)

A continuación se presenta la composición nutricional de la papa blanca por cada

100 gr, ver tabla 5.2 y además se presenta el diseño del producto.

65
Tabla 5.2
Información Nutricional de la papa prefrita congelada por cada 100 gr
Información nutricional por 100 g %VD
560 kj
Energía 6%
(133 kcal)
Grasas 4,2 g 5%
De los cuales saturadas 1,8 g 10%
Hidratos de carbono 20 g 7%
De los cuales azúcares 0,4 g 1%
Fibra alimentaria 3,2 g
Proteínas 2,3 g 4%
Sodio 0,04 g 1%
Nota: Los VD (Valores diarios) de referencia adaptados de FAO/FDA. Basados en una dieta de 2.000
kcal u 8400 kj
Fuente: Mydibel S.A. (2017)

5.1.2. Regulaciones técnicas al producto

Para el uso de papas en el ámbito nacional, se sigue las siguientes normas técnicas
peruanas:

 NTP 011.121:1992 TUBÉRCULOS Y RAÍCES. Definiciones

 NTP 011.119:1992 TUBÉRCULOS Y RAÍCES. Papa Blanca. Requisitos

Estas normas técnicas definen y rigen los requisitos que deben tener las papas blancas.

5.2. Tecnologías existentes y procesos de producción

En este capitulo se describirá las tecnologías utilizadas para realizar el proceso productivo
de las papas prefritas congeladas, así como se describirá detalladamente el proceso
productivo.

5.2.1. Naturaleza de la tecnología requerida

Las papas seleccionadas y aptas para el proceso de producción según especificaciones ya

mencionadas, requieren de una tecnología capaz de poder transformarlas en el producto
final. La tecnología tiene que ser apta desde el proceso de lavado hasta el último proceso
crítico del proceso: el congelado.

66
 Descripción de las tecnologías existentes

El proceso de producción de las papas prefritas congeladas siguen un método

convencional. Los procesos principales se mantienen a lo largo de los años y se podría
decir que existe un método para realizar este proceso. El factor diferencial en este proceso
es la tecnología usada, respecto a su tamaño y eficiencia.

Selección de la tecnología

A continuación, en la tabla 5.3 se muestra la tecnología requerida para cada uno de los
procesos.

Tabla 5.3
El proceso y la tecnología seleccionada
Proceso Tecnología seleccionada
Pesado Operación manual con el uso de una balanza industrial
Lavar y Seleccionar Tolva receptora
Pelado Máquina peladora
Inspección y repasado Mesa de selección y repasado manual
Cortado Máquina cortadora
Separado de astillas Máquina separador de astillas y Zaranda seleccionadora
Lavado Máquina lavadora
Escaldado Máquina de blanqueamiento o escaldador
Prefritura Máquina freidora
Enfriado Cinta enfriadora
Escurrido Zaranda escurridora
Enfriamiento Enfriador tres pasos
Congelado Túnel de congelamiento
Embolsado Máquina de embolsado
Encajado Operación manual
Elaboración propia

5.2.2. Proceso de producción

En esta sección se realizará una descripción detallada del proceso de producción de las
papas prefritas congeladas, además se realizará el Diagrama de Operaciones del Proceso
(DOP) y el Diagrama de Bloques, el cual será necesario en capitulos posteriores para
calcular los requerimientos de materia prima.

67
 Descripción del proceso

Pesar e inspeccionar
Los sacos de 100 kg llegan a la planta gracias a nuestros proveedores, estos sacos se
pesan aleatoriamente para conocer si es que se está cumpliendo con el acuerdo estipulado.
Asimismo, se toma una muestra de cada saco para verificar que las papas cumplan con
las especificaciones requeridas (tamaño, forma, sin presencia de ojos pronunciados, sin
golpes, buen grado de madurez). Paso seguido, se transportarán a la zona de
almacenamiento temporal hasta que el proceso de producción esté listo y se necesiten las
cantidades requeridas según el plan de producción. La temperatura del almacenamiento
temporal tiene que ir en un intervalo de 13 a 18 grados centígrados y una humedad relativa
de entre 90 y 95% para que no sufra transformaciones y afecte su calidad como materia
prima.

Lavar y Seleccionar
Los sacos de 100 kg entran al proceso y son vaciados a una tolva receptora. Se hace una
inspección minuciosa a las papas y de desechan las que no son aptas para el proceso
mientras la tolva hace un lavado a las papas con abundante agua potable. Los residuos de
tierra y demás quedan depositadas en la parte inferior de la máquina. Un operario se
encargará de retirar y limpiar periódicamente los residuos y papas que no pasaron el
proceso de inspección. La tolva tiene una capacidad de 200 kg y tiene la capacidad de
elevar regularmente las papas mediante un tornillo para ajustar la alimentación de
producto a la línea de producción.

Pelar
Las papas ya lavadas son llevadas por el tornillo de la tolva receptora a la máquina de
pelado. La peladora cuenta con un disco abrasivo (herramienta incorporada en la peladora
que pule por fricción y logra el pelado a la papa) y un deposito intermediario sincronizado
con la puerta de descarga de la peladora.

Inspeccionar y repasar:
Después del pelado, las papas caen ya peladas a una mesa de selección y reparasado
manual, esta máquina cuenta con una cinta transportadora dónde los operarios proceden

68
a inspeccionar las papas y les dan un repasado final con una peladora de papa manual. La
mesa también cuenta con una cinta elevadora el cual permite descargas las papas
repasadas sobre la máquina cortadora de bastones.

Trozar
Posteriormente, las papas son descargados a la máquina de cortado. Esta máquina cuenta
con un rebanador centrífugo y con un regulador milimétrico del espesor de cortado. Las
dimensiones transversales objetivo de los bastones de papa son de 11 mm de espesor
como indica la hoja técnica.

Clasificar
Mediante el uso de una máquina separadora de astillas y una zaranda vibratoria se procede
a clasificar solo los bastones de papas que cumplen con los requerimientos de tamaño. La
máquina separadora de astillas consigue ese objetivo mediante dos rodillos horizontales
paralelos de un metro de largo, separados entre sí por un espacio algo menor que la menor
medida del producto cortado. Los rodillos tienen un helicoide sobre su superficie tal que
cuando el producto es volcado en un extremo entre ellos, es desplazado hacia el otro
dejando caer las partículas que pasan por el espacio entre ambos cilindros.
Posteriormente, la máquina zaranda vibratoria elimina los bastones menores a 25 mm de
largo mediante el uso de unas mallas que se ajustan al tamaño de la papa a clasificar.

Lavar
Los bastones ya clasificados son lavados mediante una máquina lavadora hidrodinámica
con la finalidad de eliminar el almidón superficial. El agua es circulado mediante la ayuda
de una bomba centrífuga. La máquina cuenta con un transportador para extracción de las
papas lavadas mediante un motorreductor de 0,5 HP y además posee un regulador de
intensidad de lavado y velocidad de avance del producto.

Escaldar
Las papas ya lavadas reciben el tratamiento térmico mediante el escaldado, este se realiza
con agua caliente (temperatura aproximada de 85 grados centígrados). El tiempo de
escaldado es de 5 minutos y la relación peso de papa/H2O es de 2 a 1. El escaldador está
compuesto de un tambor rotativo semi sumergido en agua caliente, dentro de este un

69
helicoide hace avanzar las papas sumergidas en agua caliente de una manera regulada por
un variador electrónico para ajustar el tiempo de residencia.

Escurrir
Se utiliza un escurridor antes de la entrada al freidor con la finalidad de disminuir el
exceso de agua debido al proceso de escaldado en donde las papas fueron sumergidas a
agua caliente por unos minutos. La máquina consta de una cinta transportadora y un
sistema de cortinas de aire caliente generadas por un ventilador centrífugo y dos toberas
que apuntan sobre la cinta transportadora. En la parte inferior una bandeja colecta toda el
agua escurrida de las papas.

Prefritura
Las papas escurridas se llevan al freidor el cual frie la papa mediante calentamiento
externo de las serpentinas concéntricas los cuales son aptos para altas temperaturas. La
máquina cuenta con unas cintas transportadoras que sumerge las papas dentro del aceite
caliente a 180 grados centigrados a lo largo del canal de fritura considerando un tiempo
de fritura de 1 minuto. La máquina cuenta con unas capotas que cubren todo el área de
fritura para la extracción de gases generados por el proceso. Esta máquina tiene la
capacidad de recircular el aceite mediante el uso de filtros continuos autolimpiante para
la separación de partículas no deseadas que se forman luego de la fritura y así evitar
elevados costos de aceite.

Escurrir
Posterior a la fritura, se utiliza una zaranda escurridora con la finalidad de eliminar el
aceite sobrante de las papas al salir de la fritura.

Enfriar
Se utiliza un equipo enfriador de papa en forma de bastón con la finalidad de bajar la
temperatura de las papas recientemente fritados antes de su ingreso al sistema de
congelamiento. El sistema de enfriamiento está compuesto por tres cintas transportadoras
ubicadas uno sobre otro con el fin de enfriar de forma escalonada las papas (3 pasos)
mediante la circulación de aire frío sobre las cintas transportadoras mediante la acción de
ventiladores axiales.

70
Congelar
Las papas que salen de la zona de enfriamiento se trasladan a un túnel de congelación con
la finalidad de llevar los bastones de papa a una temperatura de - 40 grados centígrados.
El congelado dura 12 minutos aproximadamente.

Embolsar
A través de una máquina embolsadora automática con dosificadores volumétricos se lleva
acabo el embolsado en bolsas de polietileno rotulado con impresión de la marca y la
correspondiente composición nutricional del producto. Cada bolsa tendrá una capacidad
2,5 kg de papas prefritas congeladas.

Encajar y verificar
Los operarios toman 4 bolsas ya selladas para pasar a encajar el producto en cajas de
cartón corrugado. Cada caja tendrá una capacidad de 10 kg de papas prefritas congeladas.

71
 Diagrama del proceso: DOP

Figura 5.1
Diagrama de Operación del Proceso para la producción de papas prefritas congeladas
Papas

1 Pesar e inspeccionar

Agua
1 Lavar y Seleccionar

Agua, Tierra y Papas no aptas

1 Pelar

Cáscara

2 Inspeccionar y repasar
Cáscara

2 Trozar

2 Clasificar
Astillas de papa
Agua

Resumen 3 Lavar
Agua
:8
4 Escaldar
Almidón de papa
:2
5 Escurrir
Agua
:5 Aceite
6 Prefritura
Total: 15

7 Escurrir
Aceite
8 Enfriar

Congelar e
3 inspeccionar
Bolsas

4 Embolsar y
verificar
Cajas
Encajar y
5
verificar

Papas prefritas en cajas de 10Kg

Elaboración propia

72
 Balance de materia: Diagrama de bloques

Figura 5.2
Diagrama de bloques
100 Kg. de papas

Recepción

100 Kg.
95 Kg. de 5% 5 Kg. de papas con defectos y
Lavado y Seleccionado
H2O 95 Kg. de H2O
95 Kg.
8,6%
Pelado 8,17 Kg. de cáscaras

86,93 Kg.
0,5%
Inspeccionado y Repasado 0,43 Kg. de cáscaras

86,50 Kg.

Trozado

86,5 Kg.
39%
Clasificado 33,74 Kg. de
Astillas de papas
52,76 Kg.

84,42 Kg. de 84,42 Kg. de

Lavado
H2O H2O

52,76 Kg.

79,14 Kg. de 1% 79,14 Kg. de H2O y

Escaldado
H2O 0,53 Kg. de almidón de papa
52,23 Kg.

10.45 Kg. de aceite 2,8% 10,16 Kg. de aceite

vegetal Freído vegetal

53,72 Kg.

Enfriado

53,72 Kg.

Congelado

53,72 Kg.

21 bolsas Embolsado 1,22 kg papas

21 bolsas de papas
prefritas congeladas

Elaboración propia

73
5.3. Características de las instalaciones y equipos

En esta sección del trabajo se detallarán las especificaciones de las maquinarias

seleccionadas para el proceso de producción de papas prefritas congeladas.

5.3.1. Selección de la maquinaria y equipo

La maquinaria seleccionada según el proceso armado fue mayormente para un flujo

continuo con pocas paradas durante el proceso. Se hizo de la siguiente manera porque
según la demanda del proyecto tenemos para el 2024 una demanda anual de 1.200.389
kg y solo esta tecnología puede abarcar tal demanda.

5.3.2. Especificaciones de la maquinaria

A continuación se presentan los cuadros con las especificaciones de las maquinarias

elegidas:

Tabla 5.4
Máquinas para la producción de papas prefritas congeladas
Nombre: Tolva receptora TA-140 Descripción
Información general:
Marca: Incalfer
Precio FOB USD: 15.741
Capacidad de la tolva: 200 Kg
Dimensiones del equipo:
Largo: 2 mt.
Ancho: 1.2 mt.
Altura: 1.5 mt.

Fuente: Incalfer (2017)

74
 Nombre: Peladora P-85 Descripción
Información general:
Marca: Incalfer
Modelo: P-85
Precio FOB USD: 22.594
Dimensiones del equipo:
Largo: 1.1 mt.
Ancho: 1.1 mt.
Altura: 1.5 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 2000 kg/h
Potencia: 3 hp

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Mesa de selección para 8 operarios Descripción

Información general:
Marca: Incalfer
Precio FOB USD: 14.432
Dimensiones del equipo:
Largo: 4,5 mt.
Ancho: 1,2 mt.
Altura: 0,9 mt.
Datos de operación:
Potencia: 0,5 hp

Fuente: Incalfer (2017)

75
 Nombre: Alimentador Dosificador TA-120 Descripción
Información general:
Marca: Incalfer
Precio FOB USD: 13.563
Capacidad de la tolva: 150 Kg
Dimensiones del equipo:
Largo: 1,8 mt.
Ancho: 1,2 mt.
Altura: 1 mt.

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Cortadora MCJ 450 Descripción

Información general:
Marca: Incalfer
Modelo: MCJ 450
Precio FOB USD: 16.764
Dimensiones del equipo:
Largo: 1,4 mt.
Ancho: 0,7 mt.
Altura: 1,4 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 1.500 kg/h
Potencia: 2 hp

Fuente: Incalfer (2017)

76
 Nombre: Separador de astillas alargadas Descripción
Información general:
Marca: Incalfer
Modelo: Helicoidal
Precio FOB USD: 30.613
Dimensiones del equipo:
Largo: 2 mt.
Ancho: 1.1 mt.
Altura: 1.3 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 1.500 kg/h
Potencia: 2 hp

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Zaranda clasificadora Descripción

Información general:
Marca: Incalfer
Precio FOB USD: 23.320
Dimensiones del equipo:
Largo: 2 mt.
Ancho: 0,5 mt.
Altura: 1 mt.
Datos de operación:
Potencia: 2 hp

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Lavadora AL 800 Descripción

Información general:
Marca: Incalfer
Modelo: AL 800
Precio FOB USD: 22.451
Dimensiones del equipo:
Largo: 3,5 mt.
Ancho: 1,0 mt.
Altura: 1,5 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 900 kg/h
Potencia: 6 hp

Fuente: Incalfer (2017)

77
 Nombre: Escaldador de tambor rotativo Descripción
Información general:
Marca: Incalfer
Modelo: Blancher
Precio FOB USD: 45.188
Dimensiones del equipo:
Largo: 2 mt.
Ancho: 0,6 mt.
Altura: 1.5 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 900 kg/h
Potencia: 10 hp

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Escurridor 150 Descripción

Información general:
Marca: Incalfer
Modelo: 150
Precio FOB USD: 18.656
Dimensiones del equipo:
Largo: 1,4 mt.
Ancho: 0,4 mt.
Altura: 2 mt.

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Freidor FEX 80 Descripción

Información general:
Marca: Incalfer
Modelo: FEX 80
Precio FOB USD: 100.562
Dimensiones del equipo:
Largo: 4.5 mt.
Ancho: 1.5 mt.
Altura: 2 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 800 kg/h
Potencia: 12 hp

Fuente: Incalfer (2017)

78
 Nombre: Zaranda escurridora Descripción
Información general:
Marca: Incalfer
Precio FOB USD: 16.038
Dimensiones del equipo:
Largo: 1,5 mt.
Ancho: 0,5 mt.
Altura: 1 mt.
Datos de operación:
Potencia: 2 hp

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Enfriador tres pasos Descripción

Información general:
Marca: Incalfer
Precio FOB USD: 42.273
Dimensiones del equipo:
Largo: 5,0 mt.
Ancho: 1,5 mt.
Altura: 1,5 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 900 kg/h
Potencia: 1 hp

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Congelador IQF Descripción

Información general:
Marca: Shandong
Modelo: LTH-700
Precio FOB USD: 109.727
Dimensiones del equipo:
Largo: 4,5 mt.
Ancho: 2,5 mt.
Altura: 1,5 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 900 kg/h
Potencia: 16 kw

Fuente: Alibaba (2017)

79
 Nombre: Embolsadora Automática Descripción
Información general:
Marca: Incalfer
Modelo: EV-4520
Precio FOB USD: 15.000
Dimensiones del equipo:
Largo: 1,8 mt.
Ancho: 2 mt.
Altura: 1,8 mt.
Datos de operación:
Capacidad: 20 bolsas/minuto
Potencia: 3kw

Fuente: Incalfer (2017)

Nombre: Tablero eléctrico centralizado Descripción

Información general:
Marca: Incalfer
Precio FOB USD: 16.038
Dimensiones del equipo:
Largo: 2,0 mt.
Ancho: 0,5 mt.
Altura: 2,0 mt.

Fuente: Incalfer (2017)

5.4. Capacidad instalada

Para el cálculo de la capacidad instalada primero se hará un cálculo del número de

máquinas y operarios directos para la zona productiva, y posteriormente se determina la
capacidad de producción que estará determinada por el cuello de botella

5.4.1. Cálculo detallado del número de máquinas y operarios requeridos

Para el cálculo del número de maquinarias se tomó en cuenta el programa de producción

anual del proyecto en el año 2024 (último año de vida útil del proyecto). Así mismo, se
tomó en cuenta los factores de utilización y eficiencia. A continuación, se muestra el
calculo del factor utilización, no obstante, para ello se debe tomar en cuenta la jornada
laboral que tendrá el personal de la planta el cual se encuentra regulado por el Ministerio
del Trabajo.

80
Tabla 5.5
Horario laboral del personal de la planta
Horas por cada turno de trabajo 8 horas
Turnos de trabajo al día 1 turno
Días laborables por semana 5 días
Semanas laborables por año 52 semanas
Horas laborables por año 2.080 horas
Elaboración propia

El horario de trabajo por cada turno será de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. donde el tiempo
de almuerzo será de 12:00 p.m. a 1:00 p.m. (No se considera la hora de refrigerio dentro
del horario laboral). Para determinar el factor utilización se estiman los tiempos
improductivos, los cuales se detallan a continuación:

Tabla 5.6
Tiempos improductivos
Tiempo de descanso y necesidades
30 minutos
fisiológicas
Tiempo de receso e imprevistos 30 minutos
Total de tiempo improductivo 60 minutos
Elaboración propia

Ahora, se estima el tiempo productivo por operario, el cual se calcula restando el

tiempo normal de operación en un turno laboral y el tiempo improductivo previamente
estimado.

Tabla 5.7
Tiempo productivo
Tiempo normal de operación por turno 480 minutos
(Tiempo improductivo) (60) minutos
Total tiempo productivo en minutos al día 420 minutos
Total tiempo productivo en horas al día 7 horas
Elaboración propia
Finalmente, el factor de utilización se calcula de la siguiente manera:
7
𝑈= = 0,875
8

La eficiencia de la planta se estimó de manera empírica según los datos

proporcionados por el fabricante el cual será de 0,85

Con los parámetros de utilización y eficiencia estimados previamente, se calcula

el número de máquinas requeridas para la producción de papas prefritas congeladas.

81
 Tabla 5.8
Número de máquinas requeridas
Requerimiento Requerimiento Capacidad teórica Factor Factor Tiempo disponible
Operación Máquinas
(Kg/año) (Kg/hora) (Kg/hora) eficiencia utilización (horas/año)
Pelado 2.190.620 1.416,04 2.000 85% 87,5% 2.080 1
Trozado 1.994.617 1.289,35 1.500 85% 87,5% 2.080 1
Clasificadora de astillas 1.994.617 1.289,35 1.500 85% 87,5% 2.080 1
Lavado 1.216.601 786,43 900 85% 87,5% 2.080 1
Escaldado 1.216.601 786,43 900 85% 87,5% 2.080 1
Freído 1.204.380 778,53 800 85% 87,5% 2.080 1
Enfriado 1.204.380 778,53 900 85% 87,5% 2.080 1
Congelado 1.204.380 778,53 900 85% 87,5% 2.080 1
Embolsado 1.204.380 778,53 3.000 85% 87,5% 2.080 1
Elaboración: propia

82
 Para calcular el número de operarios requeridos para el proyecto, primero se
estimará las horas requeridas por las máquinarias para producir el producto de acuerdo al
plan de producción anual. Debido a que las maquinarias son automatizadas (excepto la
mesa de selección de la operación repasado), los operarios se encargarán básicamente de
la carga y descarga del producto en proceso y terminado, verificar períodicamente que
los parámetros del tablero de control sean los adecuados, realizar la limpieza de las
maquinarias a su cargo o reportar al supervisor de la planta cuando se presente una falla
o un valor extraño en la producción. Por ende, se realizó una tabla de horas requeridas
por cada máquina al año, es importante mencionar que para esto se ajustó la capacidad
teórica que brindó el fabricante de acuerdo a los factores de utilización y eficiencia de la
planta.

Tabla 5.9
Mano de obra directa
Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Operación Horas Horas Horas Horas Horas
requeridas requeridas requeridas requeridas requeridas
Pelado 845,2 953,5 1.095,7 1.254,5 1.431,8
Trozado 1.026,1 1.157,6 1.330,2 1.523,0 1.738,3
Clasificadora de astillas 1.026,1 1.157,6 1.330,2 1.523,0 1.738,3
Lavado 1.043,1 1.176,8 1.352,2 1.548,3 1.767,1
Escaldado 1.043,1 1.176,8 1.352,2 1.548,3 1.767,1
Freído 1.161,7 1.310,5 1.506,0 1.724,3 1.968,0
Enfriado 1.062,1 1.198,2 1.376,9 1.576,4 1.799,3
Congelado 1.062,1 1.198,2 1.376,9 1.576,4 1.799,3
Embolsado 318,6 359,4 413,1 472,9 539,8
Elaboración propia

Tabla 5.10
Estimación del número de operarios directos requeridos por año
Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Operación Operarios Operarios Operarios Operarios Operarios
requeridas requeridas requeridas requeridas requeridas
Pelado 1 1
1 1 1
Trozado 1 1
Clasificadora de astillas 1 1 1 1
1
Lavado 1 1 1
1
Escaldado 1 1 1
1
Freído 1 1 1 1
Enfriado 1 1 1 1
1
Congelado 1
1 1 1
Embolsado 1 1
Operarios requeridos 5 6 7 8 9
Elaboración propia

83
 Adicionalmente, el número de operarios requeridos para la mesa de selección de
la operación de repasado de la papa por año, fue estimado dividiendo el requerimiento en
kilogramos por hora entre la capacidad teórica en kilogramos por hora, es importante
mencionar que el tiempo disponible anual fue ajustado por la utilización y eficiencia de
la planta para calcular el requerimiento en kilogramos por hora.

Tabla 5.11
Estimación del número de operarios de la mesa de selección de la operación de repasado
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Requerimiento (Kg/año) 1.150.479 1.297.833 1.491.387 1.707.563 1.948.934
Requerimiento (Kg/hora) 743,68 838,94 964,05 1.103,79 1.259,82
Capacidad teórica
125,0 125,0 125,0 125,0 125,0
(Kg/hora)
Factor eficiencia 85% 85% 85% 85% 85%
Factor utilización 87,5% 87,5% 87,5% 87,5% 87,5%
Tiempo disponible
2.080 2.080 2.080 2.080 2.080
(horas/año)
Operarios requeridos 6 7 8 9 11
Elaboración propia

5.4.2. Cálculo de la capacidad instalada

La capacidad instalada del proyecto es de 1.272.906 kg por año por un turno de 8 horas
al día, el cual se encuentra determinada por el cuello de botella de la planta cuya
operación es el freído. A continuación, se muestra la tabla con el cálculo de la capacidad
instalada y ociosa de la planta, teniendo en cuenta para esta última, el plan de producción
anual para el último año del ciclo de vida útil del proyecto.

84
 Tabla 5.12
Cálculo de la capacidad instalada
Capacidad Capacidad de Número Capacidad de Capacidad de Capacidad
Horas Factor de producción Capacidad
Operación entrante Unidad procesamiento de FE FU procesamiento ociosa
año conversión ociosa (%)
(Kg) (Kg/hora) máq./op. (Kg/año) Kg/año bolsas/año (Kg/año)
Pelado 95 Kg 2.000 1 2080 85% 87,5% 3.094.000 0,565 1.749.576 699.830 545.196 31,2%
Inspeccionado
86,93 Kg 125 11 2080 85% 87,5% 2.127.125 0,618 1.314.496 525.798 110.116 8,4%
y Repasado
Trozado 86,5 Kg 1.500 1 2080 85% 87,5% 2.320.500 0,621 1.441.124 576.450 236.744 16,4%
Clasificadora
86,5 Kg 1.500 1 2080 85% 87,5% 2.320.500 0,621 1.441.124 576.450 236.744 16,4%
de astillas
Lavado 52,76 Kg 900 1 2080 85% 87,5% 1.392.300 1,018 1.417.634 567.053 213.254 15,0%
Escaldado 52,76 Kg 900 1 2080 85% 87,5% 1.392.300 1,018 1.417.634 567.053 213.254 15,0%
Freído 52,23 Kg 800 1 2080 85% 87,5% 1.237.600 1,029 1.272.906 509.162 68.526 5,4%
Enfriado 53,72 Kg 900 1 2080 85% 87,5% 1.392.300 1,000 1.392.300 556.920 187.920 13,5%
Congelado 53,72 Kg 900 1 2080 85% 87,5% 1.392.300 1,000 1.392.300 556.920 187.920 13,5%
Embolsado 53,72 Kg 3.000 1 2080 85% 87,5% 4.641.000 1,000 4.641.000 1.856.400 3.436.620 74,0%
Producto
53,72 Kg
terminado
Elaboración propia

85
5.5. Resguardo de calidad y/o inocuidad del producto

5.5.1. Calidad de materia prima, de los insumos, del proceso y del producto

Debido a que el presente producto es comestible, se tiene como objetivo el resguardo de

su calidad e inocuidad de los alimentos. Para ello es necesario contar con buenas
condiciones sanitarias y buenas prácticas de manufactura, además es importante la
higiene del personal ya que ellos trabajan directamente con los insumos los cuales sirven
para la elaboración del producto final.

Materia prima e insumos:

Respecto a la materia prima, la papa. En primera instancia, se hará una evaluación de los
proveedores respecto a la inspección de las condiciones de la materia prima mediante
toma de muestras. Estas muestras servirán para evaluar la calidad de la papa (defectos
internos, externos y sobretodo la calidad de la fritura). Por cada camión de 12 toneladas
de capacidad se tomará 2 kg de muestra de 25 sacos de papa.

Los demás insumos como el aceite utilizado en la fritura, las cajas y las bolsas de
polietileno utilizadas en el empacado también pasarán por un control de calidad. El
periodo de análisis será de manera semanal.

Con respecto a los proveedores de las papas, al ser proveedores del Gran Mercado
Mayorista de Lima (GMML) ubicado en el distrito de Santa Anita es muy difícil exigirles
la tenencia de la ISO 9001, por lo que la inspección de calidad en la materia prima se hará
de una manera más exhaustiva con respecto al cumplimiento de los parámetros
establecidos. Para los proveedores de los insumos se exigirá que la ISO 9001 y las buenas
prácticas de manufactura (BPM) estén integradas en su empresa y el producto.

Proceso productivo:
Un análisis más profundo sobre la calidad se hará en el proceso productivo de la planta
industrial.

A continuación se describen cada área del proceso con su respectiva relación de

calidad a resguardar:

86
- Recepción: Estado de la materia prima (variables a inspeccionar), sacos bien cerrados,
presencia de gusano, defectos internos, externos y sobretodo verificar su calidad de
fritura.
- Lavado y Seleccionado: Papas no aptas, tiempo de lavado, estado y presión de agua.
- Pelado: Grosor de la cascara y cuchillas
- Inspección y Repasado: Repasado de defectos (partes deterioradas y puntos negros).
- Trozado: Tamaño de corte.
- Clasificado: Espesor del separador de astillas de papa.
- Lavado: Tiempo de lavado, presión del agua, estado del agua.
- Escaldado: Tiempo de escaldado, temperatura del agua, estado del agua.
- Freído: Tiempo de fritura, estado del aceite.
- Enfriado: Tiempo de enfriamiento, temperatura de enfriamiento.
- Congelado: Tiempo de congelamiento, temperatura de congelamiento.
- Envasado: Tiempo envasado, estado de la bolsa.

Producto final:
Respecto al producto final, principalmente se avalúa el color, que no hayan sustancias
extrañas o ajenas y el estado de los empaques (buen sellado).

A continuación se presenta el cuadro de análisis de riesgo en el cuál se evalúan

todas las etapas del proceso de producción con respecto al peligro que cada etapa puede
presentar (de manera física, química o biológica), la evaluación del grado del peligro, su
justificación, que medios preventivos pueden ser aplicados y si la etapa es considerada
una etapa crítica en el proceso.

87
 Tabla 5.13
Análisis de riesgo

¿Peligro significativo para ¿Qué medios preventivos pueden

Etapas Peligro Justificación ¿Es un PCC?
la seguridad del alimento? ser aplicados?

-Pueden contaminarse
-Control por muestreo
-Características físicas, químicas y a través de gérmenes
-Control organoléptico.
Recepción de organolépticas inadecuadas. en el suelo.
NO -Control documental al proveedor NO
Materia Prima -Contaminación microbiana. -Pueden contaminarse
-Control visual.
-Contaminación física. físicamente por la
-Buen proceso posterior de lavado.
manipulación.
-Control de estado de la papa.
-Calidad de papa
-Papas deterioradas -Control de procedencia del agua
Lavado y adecuada.
-Contaminación por agua de lavado. NO utilizada. NO
Seleccionado -Agua de calidad
-Contaminación de equipo de lavado. -Control de las condiciones
sanitaria adecuada.
higiénico-sanitarias del equipo.
-Proceso se efectúa -Control higiénico y sanitario de
-Contaminación microbiológica por equipos. rápidamente. equipos.
Pelado NO NO
-Contaminación física y química. -Parámetros de equipos -Control de parámetros de sistema
establecidos. de pelado.
-Proceso se efectúa
-Contaminación microbiológica por rápidamente.
Inspeccionado y -Control higiénico del utensilio y de
utensilio para el repasado. NO -Parámetros del NO
Repasado la cinta transportadora.
-Contaminación física y química. proceso de repasado
establecidos

-Proceso se efectúa
rápidamente.
-Contaminación microbiana por equipos. -Espesor establecido en -Control higiénico y sanitario de
-Contaminación física y química. función de parámetros maquinaria.
Trozado NO NO
-Espesor inadecuado para parámetros de de tiempo y -Control de Parámetros del equipo.
tiempo y temperatura de fritura. temperatura de fritura. -Control visual y físico.
-Parámetros de equipos
establecidos.
-Proceso se efectúa
rápidamente.
-Contaminación microbiana por equipos. -Espesor establecido en -Control higiénico-sanitario de
-Contaminación física y química. función de Parámetros maquinaria.
Clasificado NO NO
-Espesor inadecuado para parámetros de de tiempo y -Control de parámetros del equipo.
clasificación. temperatura de fritura. -Control visual y físico.
-Parámetros de equipos
establecidos
-Control de procedencia del agua
-Contaminación por agua de lavado. -Agua de calidad utilizada.
Lavado NO NO
-Contaminación de equipo de lavado. sanitaria adecuada. -Control de las condiciones
higiénico y sanitario del equipo.

-Control de procedencia del agua

-Color indeseable en el producto final. -Agua de calidad utilizada.
Escaldado NO NO
-Contaminación por equipos sanitaria adecuada -Control de las condiciones
higiénico y sanitario del equipo.
-Se Puede presentar
una fritura no -Control analítico del aceite de
-Aroma, color y sabor desagradables.
homogénea. fritura.
-Fritura no homogénea, excesiva e
-Puede presentar un -Control de los parámetros del
insuficiente.
Freído SI Color no agradable proceso: temperatura y tiempo. SI
-Supervivencia de microorganismos
- La fritura asegura la - Control del proceso térmico
patógenos por un deficiente procesamiento
eliminación de (realizar ajustes de temperatura y
térmico.
microorganismos tiempo del proceso)
presentes en la papa.
-Puede presentarse un -Control de las condiciones
-Contaminación por equipo.
Enfriado NO mal proceso de higiénico-sanitarias del equipo. NO
-Parámetros de enfriamiento inadecuados.
enfriamiento -Control de parámetros del equipo
-Puede presentarse una
-Contaminación por equipo. mala temperatura de -Control de las condiciones
Congelado -Mal parámetro de temperatura. SI congelación y higiénico sanitarias del equipo. SI
-Multiplicación de microorganismos. multiplicar -Control de temperatura
microorganismos.
-Contaminación microbiana y físico-química
-Puede presentarse un -Control de posible contaminación.
por equipos.
Embolsado SI mal proceso de llenado -Control visual del producto. SI
-Contaminación por mal embolsado.
y sellado. -Control regular del sellado
-Cierre inadecuado de bolsas.

-Modificación de la calidad por condiciones -Control de manipulación del

.Podría haber un
inadecuadas. producto final.
Almacenamiento NO descuido en higiene y NO
-Daños por manipulación inadecuada. -Control de las condiciones de
limpieza
88
Tabla 5.14
Plan HACPP
Límites críticos Monitoreo
Puntos
Peligros para cada Acciones
críticos de Registros Verificación
significativos medida Qué Cómo Frecuencia Quién correctoras
control
preventiva
Temperaturas -Calibración de
entre 160 a Al inicio y al Jefe de Alcanzar mínima instrumentos diariamente.
Tiempo y Termómetro y
Freído Biológico 180°C final de la Aseguramiento temperatura de Registro de
temperatura contador -Recuento microbiológico
Tiempo de 2 cocción de la calidad fritura. temperatura
cada 15 días
minutos
-Calibración de
Mantener Al inicio y Jefe de Alcanzar mínima instrumentos diariamente.
Biológico Registro de
Congelado temperatura entre Temperatura Termómetro final del Aseguramiento temperatura de -Check list de parámetros
temperatura
-35°C y -40 °C congelamiento de la calidad congelación -Recuento microbiológico
cada 30 días
-Calibración de
instrumentos diariamente.
Buen estado Jefe de Alcanzar un Registro de
Estado físico Inspección Al final del
Embolsado Biológico físico del Aseguramiento correcto estado producto terminado -Check list de parámetros
del empaque visual embolsado
empaque de la calidad de la bolsa ya embolsado
-Mantenimiento de
equipos cada 30 días
Elaboración propia

89
La empresa implementará la ISO 9001, así como el seguimiento de buenas prácticas de
manufactura (BPM) para el resguardo y el aseguramiento de la calidad en la materia
prima, insumos, proceso productivo y producto final.

5.6. Estudio de Impacto Ambiental

Con respecto al estudio de impacto ambiental, el proyecto se basará en una gestión

ambiental en base al cumplimiento de la normativa legal y disminución de riesgos en
operaciones.

El Cumplimiento de la normativa legal tendrá como objetivo seguir las normas

identificadas y actualizadas; y asegurar su cumplimiento asignando un responsable. Las
normas legales a cumplir son las siguientes:

 Ley 28611: Ley general del medio ambiente.

 Ley 28804: Ley que regula la declaratoria de emergencia ambiental.
 Ley 28245: Ley marco del sistema nacional de gestión ambiental.
 Ley 27446: Ley del sistema nacional de evaluación de impacto ambiental.
 Ley 29235: Ley del sistema nacional de evaluación y fiscalización ambiental,
 Ley 27314: Ley general de residuos sólidos

Asimismo, para la disminución de riesgos en las operaciones se seguirá el sistema

de gestión ambiental (SGA) antes mencionado y la implementación de una ISO 14001.
A continuación se muestra el diagrama de bloques para la posterior construcción de la
matriz de aspectos ambientales.

90
Figura 5.3
Diagrama de bloques para la producción de papas prefritas congeladas

Sacos de papa Recepción Sacos vacios

Papas podridas, golpeadas

Agua Lavado y Seleccionado o en mal estado; agua con
tierra, potencial derrame

Energía Cáscaras de
eléctrica Pelado
papa

Energía Cáscaras de
Inspeccionado y Repasado
eléctrica papa

Energía Consumo de
Trozado
eléctrica energía eléctrica

Energía
Clasificado Residuos solidos
eléctrica

Agua usada,
Agua Lavado
posible derrame

Energía
Escaldado Agua residual
eléctrica

Energía
eléctrica y Freído Residuos de aceite, envases
aceite vacíos que contenían el aceite

Energía Consumo de
Enfriado
eléctrica energía eléctrica

Energía Consumo de
Congelado
eléctrica energía eléctrica

Energía Productos defectuosos,

Embolsado
eléctrica bolsas vacías

bolsas de papas
prefritas congeladas
Elaboración propia

91
 Tabla 5.15
Matriz de identificación de impactos
Proceso Aspecto ambiental Impacto ambiental Recurso afectado Control operacional
Recepción -Eliminación de sacos. Contaminación del suelo. Suelo Programa de gestión de sacos.
-Consumo de agua.
Lavado y Agotamiento de RRNN. Agua Programa de uso eficiente del agua.
-Eliminación de papas podridas,
Seleccionado Contaminación del suelo. Suelo Programa de gestión de papas desechadas.
golpeadas y en mal estado.
Pelado -Eliminación de cáscaras. Contaminación del suelo. Suelo Programa de gestión de residuos.
Inspeccionado
-Eliminación de cáscaras. Contaminación del suelo. Suelo Programa de gestión de residuos.
y Repasado
Trozado -Consumo de energía eléctrica. Agotamiento de RRNN. Energía eléctrica Programa uso eficiente de energía eléctrica.
Clasificado -Consumo de energía eléctrica. Agotamiento de RRNN. Energía eléctrica Programa de gestión de residuos.
Lavado -Consumo de agua. Agotamiento de RRNN. Agua Programa uso eficiente del agua.
-Consumo de agua. -Agua Programa uso eficiente del agua.
Escaldado Agotamiento de RRNN.
-Consumo de energía eléctrica. -Energía eléctrica Programa uso eficiente de energía eléctrica.

Freído -Eliminación de aceite Contaminación del agua. Agua Programa de reciclaje de aceite.

-Programa uso eficiente de energía

Enfriado Agotamiento de RRNN. Energía eléctrica Programa uso eficiente de energía eléctrica.
eléctrica.
-Uso de bolsas plásticas
biodegradables. - -Impacto en el suelo. -Suelo Programa de gestión de residuos plástico.
Embolsado
Programa uso eficiente de energía -Agotamiento de RRNN. -Energía eléctrica Programa uso eficiente de Energía eléctrica.
eléctrica.
Elaboración propia

92
5.7. Seguridad y Salud Ocupacional

Los tipos de extintores que se tendrán en la planta para el uso en una eventual emergencia
y su forma de actuación se muestran en el cuadro siguiente:

Tabla 5.16
Tipos de extintores
Tipo Material de origen Forma de actuación
Enfriar el material por debajo de
Combustibles comunes (tela,
A su T° de ignición y remojar las
materiales celulosos)
fibras para evitar la re-ignición.
Acercarse al lugar donde se
produjo y usar el extintor de
B Para artefactos eléctricos
forma correcta, previa
capacitación.
Elaboración propia

A continuación se presenta una matriz de mapa de riesgos:

Tabla 5.17
Matriz de riesgo
Factor de riesgo Ubicación Fuente Medida preventiva
Quemadura Zona de prefritura Máquina freidora Capacitación
Pequeños cortes Zona de repasado Utensilio de repasado Capacitación
Elaboración propia

Los equipos de protección personal son necesarios para atenuar los riesgos a los
cuales son expuestos los trabajadores como objetos calientes, posibles cortes. Entre estos
equipos están:
Guantes protectores de nitrilo azul: Guantes delgados libres de látex, son diseñados
para tareas de máxima destreza y manipulación de alimentos.
Guantes protectores de cuero: son para la protección de los operarios al maniobrar los
carritos y cuando se acerca a la zona de prefritura para revisar los parámetros y el proceso.
Zapatos de seguridad: Su uso es necesario dentro del área de producción, reduce el
riesgo de caídas y posible daño si un objeto cae en el pie del operario.
Gorro para área de alimentos: Es una gorra con malla, se utiliza para el manejo de
alimentos y algunos procesos de laboratorio, donde se requiere cubrir el cabello.
A continuación se presenta la matriz IPER

93
Tabla 5.18
Matriz IPER

Número de Procedimi
Capacita Exposición PROBABILI ¿Riesgo
personas entos Índice de Probabilidad Nivel de Medida de
Proceso Peligro Riesgo ciones al riesgo DAD significati
expuestas existentes severidad x severidad riesgo control
(C) (D) (A+B+C+D) vo?
(A) (B)

Charlas de
Sufrir
Inspeccionado y Trabajo tarea
pequeños 3 1 1 3 8 1 8 Tolerable No
repasado repetitivo especificación
cortes
,EPP
Charlas de
Trabajo Sufrir
Prefritura 1 1 1 3 6 2 12 Moderado Si tarea
repetitivo quemaduras
específica, EPP
Trabajo Problemas
Encajado 1 3 1 3 8 1 8 Tolerable No EPP
repetitivo ergonómicos

Carga de
Almacenamiento Problemas
elementos 1 1 1 3 6 1 6 Tolerable No EPP
de PT ergonómicos
pesados
Sufrir
Mantenimiento
Mantenimiento de Equipos en descargas
1 1 1 3 6 2 12 Moderado No preventivo.
equipos mal estado eléctricas,
EPP
cortes
Elaboración propia

94
5.8. Sistema de Mantenimiento

La gestión de mantenimiento consiste en coordinar, dirigir y organizar los recursos

materiales, humanos y flujos de información destinados al correcto funcionamiento,
reparación y prolongación de la vida de los equipos disponibles (mantenimiento), además
de lograr un buen funcionamiento de las labores de mantenimiento se consiga una
contención del gasto y la optimización de los costes.

Los tipos de Mantenimiento que se utilizarán en la planta dependerán de la

importancia de la maquinaria. En el proyecto, los tipos de mantenimientos que se
utilizarán serán los siguientes:

Mantenimiento preventivo
Es lo que se planea y programa con el objeto de ajustar, reparar o cambiar partes
(sustitución preventiva) de equipos antes de que ocurra una falla o daños mayores,
eliminando o reduciendo los gastos de mantenimiento por paradas inesperadas de
producción o agravamiento del daño de equipos. Lo que puede representar un
inconveniente de este tipo de mantenimiento es que el tiempo de implementación del
sistema es de 2 a 3 años, mediante la aplicación de criterios estadísticos para determinar
los tiempos óptimos de intervención, por lo que los primeros años de operación será de
prueba y error.

Mantenimiento predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que ocurra, para ello se
hace mediciones o ensayos no destructivos con equipos y personal especializado a todas
aquellas partes de la maquinaria susceptibles de deterioro (piezas mecánicas). Este tipo
de mantenimiento es costoso, pero su información es valiosa para llevar a cabo un buen
programa de mantenimiento preventivo.

Mantenimiento reactivo
Es la actividad desarrollada para corregir una falla, es decir, se actúa cuando se presenta
un error en el sistema. Este tipo de mantenimiento es recomendable para aquellos
elementos que no son críticos para el sistema productivo. Sin embargo, se debe tener
cuidado al momento de medir los costos de mantenimiento reactivo ya que puede ser más
significar un mayor costo para la empresa.

95
La estrategia de mantenimiento estará en función de los siguientes factores:
 El porcentaje de la capacidad instalada utilizada
 El porcentaje de utilización de los equipos.
 Nivel de criticidad de los equipos dentro del proceso productivo.
 Costos asociados a las reparaciones, mantenimientos y no mantenimientos.

Teniendo en cuenta lo antes mencionado, se empleará el mantenimiento

preventivo y predictivo para los equipos críticos, como la freidora, respecto al
mantenimiento preventivo se hará en los primeros años de operación de acuerdo a las
recomendaciones del proveedor de la tecnología y luego de un año de operación,
mantenimientos preventivos de acuerdo a análisis estadísticos de fallos, para ello se
tomará en cuenta la data histórica de fallos que se presentaron.

Respecto al personal encargado de realizar los trabajos de mantenimiento, se

contará con un equipo de mantenimiento, conformado por un equipo de mantenimiento
y un asistente.

Se aplicarán mantenimientos de acuerdo a tiempo determinado (diario, semanal,

mensual y anual) a todas las máquinas de la planta de tal forma que se mejorará su
confiabilidad y disponibilidad. A continuación presentamos un resumen de los
mantenimientos por cada maquinaria que se utilizará en el proceso productivo.

96
Tabla 5.19
Cuadro tentativo de Gestión de Mantenimiento de las máquinas
No
Mantenimiento Planificado
Planificado
Máquina Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo Reactivo
/Equipo
Sustitución Eliminación Reparación
Inspección Limpieza Lubricación
Preventiva de defectos de fallas
Cuando
Tolva receptora Cuando
Semanal diaria Quincenal Semestral ocurra el
TA 140 ocurra
defecto
Cuando
Cuando
Peladora P-85 Semanal diaria - Semestral ocurra el
ocurra
defecto
Alimentador Cuando
Cuando
Dosificador Semanal diaria Semestral Semestral ocurra el
ocurra
TA 120 defecto
Cuando
Cortadora Cuando
Semanal diaria Semestral Semestral ocurra el
MCJ 450 ocurra
defecto
Cuando
Separador de Cuando
Semanal diaria Semestral Semestral ocurra el
Astillas ocurra
defecto
Cuando
Lavadora Cuando
Semanal diaria Semestral Semestral ocurra el
AL 800 ocurra
defecto
Escalador de Cuando
Cuando
Tambor Semanal diaria Quincenal Semestral ocurra el
ocurra
Rotativo defecto
Cuando
Freidor Cuando
Diaria Diaria Quincenal Trimestral ocurra el
FEX 80 ocurra
defecto
Cuando
Enfriador tres Cuando
Semanal diaria Semanal Semestral ocurra el
pasos ocurra
defecto
Cuando
Congelador Cuando
Semanal diaria Semanal Semestral ocurra el
IQF ocurra
defecto
Cuando
Embolsadora Cuando
Semanal Semestral Semanal Semestral ocurra el
Automática ocurra
defecto
Cuando
Balanza Cuando
Semanal Semestral Semanal Semestral ocurra el
Industrial ocurra
defecto
Elaboración propia

97
5.9. Diseño de la cadena de suministro

Para el diseño de la cadena de suministro, planteamos un esquema general mediante el

cual la Red de abastecimiento y la Red de distribución son claves para la continuidad, sin
interrupciones de las operaciones del proceso productivo, en la Figura 5.4 podemos ver
lo mencionado.

Figura 5.4
Esquema general de la Cadena de Suministro

Elaboración propia

5.10. Programa de Producción

Para calcular el programa de producción anual, se partió de la demanda específica anual

del proyecto en bolsas de polietileno de 2,5 kilogramos de papas prefritas congeladas. Se
ajustó esta demanda de tal forma que se obtenga cajas de 4 bolsas de polietileno exactas
al final de cada año para así evitar producir inventario de producto terminado de manera
innecesaria. Por otro lado, se consideró al iniciar las operaciones en el primer año del
proyecto, un stock de seguridad el cual representa 7 días de producción de producto
terminado y se tiene como supuesto que el inventario al final de cada año del proyecto es
por lo menos el stock de seguridad anual estimado.

Para calcular el plan de producción anual se calculó sumando la demanda

específica anual ajustado y el inventario inicial del proyecto y finalmente restar el
inventario final para cada año de la vida útil del proyecto.

98
Tabla 5.20
Programa de producción anual
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Demanda específica del proyecto
por año (kilogramos de papas 692.337 799.149 918.429 1.051.631 1.200.389
prefritas congeladas)
Demanda específica del proyecto
por año (bolsas de polietileno de 276.935 319.660 367.372 420.652 480.156
2.5 Kg de capacidad)
Demanda ajustada (bolsas de
276.932 319.656 367.368 420.652 480.152
polietileno de 2.5 Kg)
Cantidad de cajas de papa
69.233 79.914 91.842 105.163 120.038
prefrita congelada a vender
Stock de seguridad (Inventario
final en cajas de papas prefritas 1.863 2.151 2.472 2.831 3.231
congeladas)
Iventario inicial (cajas de papas
- 1.863 2.151 2.472 2.831
prefritas congeladas)
Plan de producción anual (cajas
71.096 80.202 92.163 105.522 120.438
de papas prefritas congeladas)
Plan de producción anual (bolsas
de polietileno de 2.5 kg de 284.384 320.808 368.652 422.088 481.752
capacidad)
Plan de producción anual
(kilogramos de papa prefrita 710.960 802.020 921.630 1.055.220 1.204.380
congelada)
Elaboración propia

5.11. Requerimientos de materia prima, insumos, personal indirecto y servicios

En esta sección se describirán los materiales directos (papa, aceite vegetal, bolsas y cajas)
y los servicios (energía electrica y agua), además la determinación del número de
trabajadores indirectos. Por último, se determina los otros servicios de terceros con el
contará la organización (servicios de distribución de producto terminado, limpieza de la
planta, seguridad y exámenes médicos).

5.11.1. Requerimiento de materia prima e insumos

Para poder cumplir con el programa de producción anual del proyecto se requiere cierta
cantidad de materia prima la cual se muestra en kilogramos requeridos anualmente en la
siguiente tabla.

99
Tabla 5.21
Requerimiento anual de materia prima en kilogramos
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Kilogramos de papa prefrita
710.960 802.020 921.630 1.055.220 1.204.380
congelada a producir
Kilogramos de papa bruto
1.323.455 1.492.964 1.715.618 1.964.296 2.241.958
requeridos
Elaboración propia

Con respecto a los insumos requeridos para producir lo necesario de acuerdo al

programa de producción durante cada año del ciclo de vida útil del proyecto se muestran
en la siguiente tabla.

Tabla 5.22
Requerimiento anual de insumos
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Bolsas de producto terminado
284.384 320.808 368.652 422.088 481.752
requerido en unidades
Cajas de producto terminado
71.096 80.202 92.163 105.522 120.438
requeridos en unidades
Aceite vegetal requerido para la
54.033 60.954 70.044 80.197 91.533
producción en litros
Elaboración propia

5.11.2. Servicios: Energía eléctrica, agua, vapor, combustible, etc.

a) Energía Eléctrica
La estimación del consumo de energía eléctrica se realizará utilizando los datos que
provee el fabricante de la potencia eléctrica en kw de cada uno de las máquinarias,
luminarias y otros artefactos requeridos para la planta.

En primer lugar, para el cálculo del consumo de energía eléctrica de las

máquinarias de la zona de producción se estima las horas requeridas de cada una de las
máquinas necesitará para producir de acuerdo al plan de producción anual en cada uno
de los años del ciclo de vida útil del proyecto. Es importante recalcar que para la
estimación de la siguiente tabla de requerimiento anual de energía eléctrica se utiliza la
producción requerida de acuerdo al plan de producción y la capacidad teórica ajustada
por el factor de utilización y el factor eficiencia de la planta los cuales se estimaron en
87,5% y 85% respectivamente en el acápite 5.4.1.

100
 Tabla 5.23
Requerimiento anual de energía eléctrica en kwh para las operaciones de producción
Clasificadora
Operación Peladora Trozadora Lavadora Escaldadora Freidora Enfriadora Congeladora Embolsadora
de astillas
Máquinas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Total kwh
requeridos
Kw 2,2 1,5 1,5 4,5 7,5 9 0,7 16 3
Capacidad teórica (Kg/hora) 2000 1500 1500 900 900 800 900 900 3000
Producción
1.257.282 1.144.789 1.144.789 698.255 698.255 691.241 710.960 710.960 710.960
Año requerida (Kg) Año 2020
2020 horas requeridas 845 1.026 1.026 1.043 1.043 1.162 1.062 1.062 319
Total Kwh 1.860 1.539 1.539 4.694 7.824 10.456 743 16.994 956 46.605
Producción
1.418.315 1.291.413 1.291.413 787.688 787.688 779.775 802.020 802.020 802.020
Año requerida (Kg) Año 2021
2021 horas requeridas 953 1.158 1.158 1.177 1.177 1.311 1.198 1.198 359
Total Kwh 2.098 1.736 1.736 5.295 8.826 11.795 839 19.171 1.078 52.574
Producción
1.629.837 1.484.010 1.484.010 905.160 905.160 896.067 921.630 921.630 921.630
Año requerida (Kg) Año 2022
2022 horas requeridas 1.096 1.330 1.330 1.352 1.352 1.506 1.377 1.377 413
Total Kwh 2.411 1.995 1.995 6.085 10.142 13.554 964 22.030 1.239 60.415
Producción
1.866.082 1.699.116 1.699.116 1.036.363 1.036.363 1.025.952 1.055.220 1.055.220 1.055.220
Año requerida (Kg) Año 2023
2023 horas requeridas 1.255 1.523 1.523 1.548 1.548 1.724 1.576 1.576 473
Total Kwh 2.760 2.285 2.285 6.967 11.612 15.519 1.103 25.223 1.419 69.172
Producción
2.129.860 1.939.294 1.939.294 1.182.857 1.182.857 1.170.975 1.204.380 1.204.380 1.204.380
Año requerida (Kg) Año 2024
2024 horas requeridas 1.432 1.738 1.738 1.767 1.767 1.968 1.799 1.799 540
Total Kwh 3.150 2.607 2.607 7.952 13.253 17.712 1.259 28.788 1.619 78.949
Elaboración propia

101
 Adicionalmente es necesario estimar el consumo de energía eléctrica de las
luminarias de la planta, por ende se calcula el número de luminarias de acuerdo al área
de cada zona de la planta, para ello se utiliza la siguiente fórmula.
𝑙𝑢𝑥𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗ 𝑚2
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑢𝑚𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 =
𝑙ú𝑚𝑒𝑛𝑒𝑠 ∗ 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛

Para la zona de producción de la planta se utilizarán campanas industriales led de

150 w de potencia eléctrica y 13.500 lúmenes de flujo luminoso. Por otro lado, la zona
administrativa y el resto de la planta se utilizará fluorescentes led de 57w de potencia y
5.000 lúmenes de flujo luminoso; estos datos fueron obtenidos del fabricante. Por último,
se utilizaron los luxes recomendados según el reglamento de condiciones de iluminación
en ambientes de trabajo el cual está regulado por el Minsa (Ministerio de Salud).

Tabla 5.24
Cálculo del número de luminarias recomendadas por cada zona de la planta
Luxes
Zonas de la planta Área (m2) Números de lámparas
recomendados
Zona de producción 228,58 500 11
Almacén de insumos y materia prima 49,25 100 2
Almacén de productos terminados 19,70 300 2
Laboratorio de control de calidad 25,00 500 4
Zona administrativa 90,00 500 12
Servicios higiénicos de planta 14,77 200 1
Servicios higiénicos de oficina 32,01 200 2
Patio de maniobras 167,44 150 7
Almacén de repuestos 16,42 100 1
Zona de mantenimiento 16,42 500 3
Comedor 65,66 200 4
Cantidad total de luminarias 49
Elaboración propia

Con la cantidad de lámparas estimadas para la planta, la potencia eléctrica y la

cantidad de horas al año de operación se obtiene el consumo eléctrico anual de las
luminarias y además de otros artefactos requeridos para la zona administrativa. La planta
operará en un turno al día de ocho horas, 5 días laborables por semana y 52 semanas por
año; lo que resulta 2.080 horas al año de operación. No obstante, el horno microondas
operará una hora al día debido a que su uso se limita al horario de almuerzo que es de una
hora al día. Por otro lado, cada trabajador, a excepción de los operarios, contará con una
computadora. Los resultados obtenidos se muestran en la siguiente tabla.

102
Tabla 5.25
Requerimiento anual de energía eléctrica en kwh de las lámparas y otros artefactos
Artefacto/máquina Cantidad Kw horas/año Kwh/año
Campana industrial led 11 0,15 2.080 3.432
Fluorescentes led 38 0,06 2.080 4.505
Computadoras 17 0,30 2.080 10.608
Impresora 7 0,15 2.080 2.184
Televisor smart TV 1 0,10 2.080 208
Aire acondicionado 7 0,70 2.080 10.192
Horno microondas 2 1,60 260 832
Total Kwh requeridos 31.961
Elaboración propia

Por último, con la información calculada previamente se muestra la tabla del

consumo de energía total requerida para la planta de acuerdo a las maquinarias de la zona
de producción, las luminarias y otros artefactos requereridos para la zona administrativa.

Tabla 5.26
Requerimiento anual de energía eléctrica de la planta en kwh
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Energía requerida por año en
Kwh de las máquinas de la 46.605 52.574 60.415 69.172 78.949
zona de producción
Energía requerida por año en
Kwh de las lámparas y otros 31.961 31.961 31.961 31.961 31.961
artefactos
Total energía eléctrica
78.566 84.535 92.376 101.133 110.911
requerida anualmente en Kwh
Elaboración propia

b) Agua
El requerimiento anual de agua se compone entre el agua requerida por las máquinarias
de la zona de producción, el agua requerida por el personal y la limpieza de la planta. A
continuación, se muestra la tabla con los requerimientos de consumo de agua por cada
operación y maquinaria que hace uso del agua.

103
Tabla 5.27
Requerimiento anual de agua por las maquinarias de la zona de producción
Operación Pelado Trozado Separador Lavado Total agua
Consumo de agua (litros/h) 120 100 120 800 requerida
Producción requerida (Kg) 1.257.282 1.144.789 1.144.789 698.255
Año Año 2020
horas requeridas 845 1.026 1.026 1.043
2020
Total litros requeridos 101.428 102.614 123.137 834.516 1.161.694
Producción requerida (Kg) 1.418.315 1.291.413 1.291.413 787.688
Año Año 2020
horas requeridas 953 1.158 1.158 1.177
2021
Total litros requeridos 114.419 115.757 138.908 941.401 1.310.485
Producción requerida (Kg) 1.629.837 1.484.010 1.484.010 905.160
Año Año 2020
horas requeridas 1.096 1.330 1.330 1.352
2022
Total litros requeridos 131.483 133.020 159.625 1.081.797 1.505.925
Producción requerida (Kg) 1.866.082 1.699.116 1.699.116 1.036.363
Año Año 2020
horas requeridas 1.255 1.523 1.523 1.548
2023
Total litros requeridos 150.541 152.302 182.762 1.238.603 1.724.208
Producción requerida (Kg) 2.129.860 1.939.294 1.939.294 1.182.857
Año Año 2020
horas requeridas 1.432 1.738 1.738 1.767
2024
Total litros requeridos 171.821 173.830 208.596 1.413.686 1.967.933
Elaboración propia
De acuerdo a la norma “Instalaciones sanitarias para edificaciones” regulado por
el Ministerio de Vivienda, Contrucción y Saneamiento, la dotación de agua para consumo
humano en cualquier tipo de industria será de 80 litros por cada trabajador y por cada
turno de trabajo de 8 horas. Además, se consideró que el consumo de agua requerida para
la limpieza de la zona de planta será de 300 litros/día.

Tabla 5.28
Requerimiento anual de agua en litros para personal y limpieza de planta
Año Año Año Año Año
Descripción litros/día días/año
2020 2021 2022 2023 2024
Cantidad total de
28 30 32 34 37
personal para la planta
Agua requerida por
80 260 582.400 624.000 665.600 707.200 769.600
personal de la planta
Agua requerida para
300 260 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000
limpieza de planta
Agua requerida anualmente para personal y
660.400 702.000 743.600 785.200 847.600
limpieza de planta en litros
Elaboración propia
Se resume el total de requerimiento anual de agua en la siguiente tabla.

104
Tabla 5.29
Requerimiento total anual de agua en litros
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Agua requerida para
1.161.694 1.310.485 1.505.925 1.724.208 1.967.933
producción
Agua requerida para
660.400 702.000 743.600 785.200 847.600
personal y limpieza
Total de agua anualmente
1.822.094 2.012.485 2.249.525 2.509.408 2.815.533
requerida(litros)
Elaboración propia

5.11.3. Determinación del número de trabajadores indirectos

En este punto se detallará la cantidad de personal indirecto con la que contará la planta
procesadora de papas prefritas congeladas, según los requerimientos de la administración
de la empresa.

Tabla 5.30
Requerimiento de trabajadores indirectos
Puesto Cantidad Principales funciones
 Analizar y proponer mejoras en los procesos productivos de la planta
Subgerente de con la finalidad de obtener los máximos niveles de productividad.
1
Planta  Planificar los programas de producción de la planta.
 Gestionar todo el equipo humano que trabaja en la planta.
 Generar informes de producción.
 Supervisar el cumplimiento de BPM en la planta.
Supervisor de
1  Controlar, registrar e informar la eficiencia de producción y el
Planta
inventario de productos terminados, en proceso e insumos.
 Informar sobre el estado operativo de las maquinarias de la planta.
 Planificar, elaborar y ejecutar los planes de calidad e inocuidad de la
planta.
 Planificar y desarrollar estrategias de mejora continua con la finalidad
Jefe de calidad 1
de optimizar los recursos de la planta.
 Supervisar el proceso de producción mediante análisis químicos desde
la descarga, proceso de transformación y productos terminados.
 Planificar, elaborar y ejecutar el plan y presupuesto de mantenimiento
de las maquinarias.
Jefe de  Gestionar las actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y
1
mantenimiento reactivo.
 Establecer normas y procedimientos de control y seguridad que
garantizen el óptimo funcionamiento y seguridad de las máquinarias.
 Responsable del control de calidad del producto.
 Asegurar la aplicación de los reglamentos y normas técnicas en la
Técnico de
1 calidad del producto terminado.
calidad
 Inspeccionar los productos terminados con la finalidad de asegurar que
sean conformes a las normas de calidad preestablecidas.
 Realizar el mantenimiento técnico de las maquinarias de la planta.
 Confeccionar los pedidos de los accesorios, repuestos y materiales
Técnico de
1 requeridos para el desempeño de sus actividades.
mantenimiento
 Velar por el cumplimiento de los métodos de mantenimiento,
diagnóstico y calibración de las maquinarias.
Elaboración propia

105
 5.11.4. Servicios de terceros

Tabla 5.31
Servicios de terceros
Servicio Empresa Descripción Razones para tercerizar servicios Veces/año Unidades/vez

La empresa es un operador logística en frío que brinda el servicio 480.152 bolsas de

Distribución La distribución de los productos terminados
de transporte y distribución según la necesidad. Cuenta con años bajo papas prefritas
de producto Alfrimac se hará desde la planta hacia los pedidos
de experiencia en este sector, además cuenta con rastreo satelital demanda congeladas (cantidad
terminado bajo demanda de las pollerías.
GPS para así hacer seguimiento en tiempo real de la carga. en el año 2024)

El personal de limpieza trabajará por horas y no es necesario

Se contratarán a dos personas que trabajen contratarlo a tiempo completo ya que trabajaría menos de 8 horas
Personal de por horas para efectuar limpieza de las por día. Habrá una persona por cada tipo de zona, es decir, una
Copesa 260 Planta
limpieza oficinas administrativas y de la zona de persona para zona de producción y otra que se encargue de la zona
producción. administrativa, los cuales se encargarán de la limpieza de la
planta diariamente.

Se contratará a una persona que se encarge El personal encargado de la seguridad de la planta será una
Personal de
Grupo Eulen de la seguridad de la planta tanto de los persona con conocimientos de defensa personal y autorizados a 260 Planta
seguridad
activos como el personal de la empresa. portar armas de fuego.

La empresa cuenta con el conocimiento necesario para realizar

Todos los trabajadores de la empresa se
los análisis y hacer un seguimiento del estado de salud óptimo de 37 personas
Exámenes deberán realizar examenes médicos
Medcorp los trabajadores. También cuenta con las herramientas, equipos y 1 (cantidad en el año
médicos anualmente para hacer un seguimiento de su
profesionales especializados para evaluar la salud a los 2024)
estado de salud.
trabajadores.

Elaboración propia

106
5.12. Disposición de planta

Lo comprendido en la disposición de planta se desarrollará las características físicas del

proyectos que comprende los diferentes factores necesarios para la planta, la
determinación y el cálculo de área por cada zona, así como la disposición de detalle que
comprende el desarrollo de las relaciones dentro del terreno y la disposición final de la
planta.

5.12.1. Características físicas del proyecto

a) Factor edificio
Durante la etapa de implementación del proyecto se deberá asegurar que las edificaciones
cumplan con los requerimientos de calidad, seguridad y espacio, empleando para ello
materiales y diseños adecuados.

Además, se debe tener en cuenta detalles como la iluminación, ambientes,

instalaciones eléctricas, servicios de limpieza, agua potable, etc.

b) Factor servicio
- Oficinas
En las oficinas habrá computadoras para todo el personal administrativo, se deberá contar
con servicios de internet y salida telefónica. Requerimos las siguientes áreas:

Tabla 5.32
Área requerida de oficinas administrativas
Puesto Área requerida
Gerente general 24
Gerente de Administración y Finanzas 12
Gerente de operaciones 12
Gerente Comercial 12
Subgerente de logística 12
Jefe de Contabilidad 10
Jefe de RRHH 10
Total 92
Elaboración propia

- Almacén
Se contará con 4 tipo de almacenes:
 Almacén de materia prima

107
  Almacén de insumos
 Almacén de repuestos
 Almacén de productos terminados

- Comedor
Es necesario contar con un comedor donde el personal pueda acceder a los almuerzos,
los comedores estarán a cargo de un concesionario el cual se deberá inspeccionar su
calidad de servicio periódicamente. El comedor tendrá un área de 50 m2 .

- Baños
Se contará con baños para el personal de la zona de producción y de oficina. El área para
el personal de la zona de producción será de 15 m2 para varones y 15 m2 para mujeres.
Mientras que el área para el área de oficinas será de 12 m2 para varones y 12 m2 para
mujeres.

- Laboratorio de calidad
En este laboratorio se evaluará las características de calidad del producto terminado y de
los productos en proceso, de tal forma que se garantice una alta calidad. El laboratorio de
control de calidad tendrá un área aproximada de 15 m2 y en él se podrá verificar la calidad
de la materia prima, insumos y productos terminados.

-Patio de maniobras
Se considerará un área de estacionamiento temporal de los camiones para la carga y
descarga de materia prima, insumos y distribución del producto terminado, será un área
aproximada de 110 m2 .

5.12.2. Determinación de las zonas físicas requeridas

Para este proyecto se requieren las siguientes zonas:

c) Zona de producción
d) Almacén de insumos y materia prima
e) Almacén de productos terminados
f) Laboratorio de control de calidad
g) Zona administrativa
h) Servicios higiénicos de producción

108
 i) Servicios higiénicos de oficinas
j) Patio de maniobras
k) Almacén de repuestos
l) Área de mantenimiento
m) Comedor

5.12.3. Cálculo de áreas para cada zona

Se utilizará el método de Guerchet para determinar la superficie mínima requerida del

área de producción. Además, se calculará el área mínima que requerirá los almacenes de
materia prima, insumos y producto terminado, de acuerdo al requerimiento anual del
último año del ciclo de vida útil del proyecto pues será el año donde habrá una mayor
espacio requerido.

a) Almacén de materia prima

El cálculo del área del almacén de materia prima se estimó en función al número máximo
de parihuelas requeridas. Las papas se deberán almacenar máximo un día debido a que
son rápidamente perecibles. Estos se almacenarán sobre parihuelas de dimensiones de
1,2 x 1,2 metros sobre la cual se apilarán 6 sacos de 100 kilogramos en dos niveles, tres
sacos por cada nivel de apilamiento.

El último año del ciclo de vida útil del proyecto se requerirá almacenar más
cantidad de papa por día, por ende se calcula el área del almacen en función de dicho año.
Se requerirán 15 parihuelas sobre las cuales se apilarán 6 sacos por parihuela. Estas
parihuelas de distribuirán en 5 columnas y 3 filas y el espacio entre parihuelas es de 0,1
metros. Asimismo, para determinar el ancho de los pasadizos del almacén se tomó en
cuenta que es estos deben medir como mínimo un 50% más largo que la carretilla
hidráulica lo cual permitirá tener un ángulo de giro adecuado para su manipulación; la
carretilla hidráulica tiene una capacidad de 2,5 toneladas de carga máxima con un largo
total de 1,5 metros según la información proporcionada por el fabricante, por
consiguiente, se requiere un ancho de pasillo de 2,5 metros como mínimo.

109
Tabla 5.33
Estimación del área del almacén de materia prima
Almacén de materia prima Año 2024
Requerimiento de Kg de papa crudo anualmente 2.241.958
Requerimiento de Kg de papa crudo diariamente 8.623
Número de sacos requeridos diariamente 87,0
Número de sacos por nivel 3
Niveles de apilamiento 2
Número de sacos por parihuela 6
Número de parihuelas requeridos 15,00
Número de columnas de parihuelas 5
Número de filas de parihuelas 3
Ancho de parihuela (metros) 1,2
Largo de parihuela (metros) 1,2
Espacio entre parihuelas (metros) 0,1
Espacio de pasillo para movilizar carretilla hidráulica 2,5
Ancho total 9,1
Largo total 6,5
Área mínimo del almacen de la materia prima (m2) 59,15
Elaboración propia

El ancho total se obtiene tras sumar las cinco columnas de parihuela, los seis
espacios entre parihuelas y el espacio de pasadizo para movilizar la carretilla hidráulica.
Por otro lado, el largo total se obtiene tras sumar las tres filas de parihuela, los cuatro
espacios entre parihuela y el espacio de pasillo para movilizar la carretilla hidráulica. A
continuación, se muestra la vista superior del plano del almacén de materia prima.

Figura 5.5
Vista superior del almacén de materia prima

Elaboración propia

110
b) Almacén de insumos
Los insumos requeridos para el proyecto serán el aceite vegetal, las cajas corrugadas y
las bolsas de polietileno. Los proveedores entregarán estos mensualmente y se
almacenarán en un total de 3 racks con tres niveles por cada estantería, cada nivel contará
con 4 casilleros donde se colocará las parihuelas. Por ello, cada rack tendrá un total de
doce casilleros, las dimensiones de cada casillero es de 130 cm x 130 xm x 100 cm. Cada
parihuela puede almacenar 32 baldes de aceite ó 6 paquetes de ciento de cajas ó 4 rollos
de millar de bolsa; por ende se necesitará 8 parihuelas para almacenar el aceite, 17 para
almacenar las cajas y 11 para almacenar los rollos de bolsas de polietileno.
Tabla 5.34
Estimación del área del almacén de insumos
Dimensiones de parihuela (Largo x Ancho) 120 cm x 120 cm
Niveles de la estantería del rack 3
Dimensiones de cada casillero 130 cm x 130 cm x 100 cm
Dimensiones de rack (Largo x Ancho x Alto) 520 cm x 130 cm x 300 cm
Aceite vegetal
Aceite vegetal requeridos mensualmente en litros 7.627
Número de baldes de 20 litros a almacenar 255
Dimensiones de la balde de aceite a almacenar (Largo x Ancho x Alto) 30 cm x 30 cm x 38,9cm
Área ocupada por cada bidón de 20 litros 900
Número de baldes por nivel de parihuela 16 baldes
Niveles de apilamiento por parihuela 2 niveles
Número de parihuelas requeridas para almacenar aceite vegetal 8
Cajas corrugadas
Cajas requeridas mensualmente 10.036
Dimensiones de 100 cajas corrugados de 3mm de espesor 100 cm x 60 cm x 30 cm
Área ocupada por cada 100 cajas 6.000
Número de conjunto de 100 cajas corrugados por nivel de parihuela 2
Niveles de apilamiennto por parihuela 3
Número de parihuelas requeridas para almacenar las cajas 17
Bolsas de polietileno con impresión
Bolsas de polietileno con impresión requeridos mensualmente 40.146
Dimensiones del millar de bolsas de polietileno en rollos 55 cm x 55 cm x 60 cm
Área ocupada por cada rollo de millar de bolsa de polietileno 3.025
Número de rollos por nivel de parihuela 4
Niveles de apilamiento de parihuela 1
Número de parihuelas requeridas para almacenar las bolsas 11
Cantidad de parihuelas por cada rack 12
Cantidad de racks necesarios 3
Espacio para movilizar la montacarga 3,5
Espacio entre el rack y la pared 0,3
Ancho total 8,4
Largo total 7,1
Área del almacén de insumos 59,6
Elaboración propia

111
 El ancho total se obtiene tras sumar los dos anchos del rack; los dos espacio entre
el rack y la pared; y el largo de un rack. Mientras que el largo total se obtiene tras sumar
el largo del rack; el ancho de otro rack y dos espacios entre el rack y la pared. Es
importante recalcar que el espacio requerido para movilizar un montacarga tipo II es de
3,5 metros según la información proporcionada por el fabricante, el cual fue considerado
para el diseño del plano del almacén de insumos. A continuación, se muestra dicho plano.

Figura 5.6
Vista superior del almacén de insumos

Elaboración propia

c) Almacén de producto terminado

El cálculo del almacén de producto terminado se estimó en función al espacio requerido
para almacenar siete días de producción según la política de inventarios del proyecto en
el último año del ciclo de vida útil del proyecto. Para ello, se requerirá dos racks con
cuatro niveles de estantería, cada nivel contará con 7 casilleros donde se almacenarán las
parihuelas de dimensiones de 1,2 x 1,2 metros en donde se apilarán 60 cajas, 6 cajas por
cada nivel. En la siguiente tabla se muestra el cálculo del área del almacén.

112
Tabla 5.35
Cálculo del almacén de producto terminado
Cajas obtenidas de producción anualmente 120.438
Inventario final en unidades de caja al final del año 3.231
Dimensiones de cada caja (Largo x Ancho x Altura) 60 cm x 40 cm x 20 cm
Área de cada caja 2.400
Dimensiones de cada parihuela 120 cm x 120 cm
Número de cajas por cada nivel de la parihuela 6
Niveles de apilamiento de cajas en cada parihuela 10
Cantidad de cajas en cada parihuela 60
Número de parihuelas requeridas para almacenar cajas de
54
producto terminado
Dimensiones de cada casillero 130 cm x 130 cm x 200 cm
Dimensiones de rack (Largo x Ancho x Alto) 910 cm x 130 cm x 800 cm
Cantidad de parihuelas por cada rack 28
Cantidad de racks necesarias 2
Espacio para movilizar montacarga 3,5
Espacio entre el rack y la pared 0,3
Ancho total requerido 9,7
Largo total requerido 6,7
Área mínima requerida 65,0
Elaboración propia

El ancho total se obtiene sumando el largo del rack de dimensiones 910 cm x 130
cm x 800 cm y dos veces el espacio entre el rack y la pared. Por otro lado, el largo total
se obtiene sumando dos veces el ancho del rack; dos veces el espacio entre el rack y la
pared; y el espacio necesario para movilizar el montacarga. A continuación, se muestra
la vista superior del plano del almacén de productos terminados.

Figura 5.7
Vista superior del almacén de productos terminados

Elaboración propia

113
5.12.4. Dispositivos de seguridad industrial y señalización

Respecto a los dispositivos de seguridad industrial, se aplicarán los siguientes:

 Protección por distancia: Se diseñará la secuencia de operación de las máquinas de
forma que el trabajador no se exponga a un peligro.
 Protección por candado o etiqueta de seguridad: El candado impide que durante
un período de tiempo alguna persona pueda manipular la máquina. La etiqueta sirve
para indicar la persona que ha bloqueado la máquina en una fecha determinada, con
instrucciones de no manipulación y la hora que este debería activarla.
 Extintores
Se utilizarán extintores tipo A y B
 Vías de acceso y señalización: La planta contará con marcas amarillas en el piso para
indicar espacios de prevención de accidentes y de circulación. Además, se marcará las
zonas seguras en caso de sismo, las ubicaciones de los extintores y las salidas en caso
de emergencia. Ver tabla 5.36

Tabla 5.36
Señalizaciones
Aviso de seguridad Uso Señalización

Extintor En caso de incendio

Para advertir sobre una fuente de

Riesgo eléctrico
alto voltaje

Señala la salida en caso de

Salida
emergencia

Para delimitar un área en el que el

Prohibido el pasado a
montacargas obstruya el trabajo del
montacargas
operario o la circulación de este

Para indicar que en caso de sismo,

Zona segura en caso de sismo esta es una zona segura para
ubicarse

Elaboración propia

114
5.12.5. Disposición de detalle de la zona productiva

Para disposición de detalle de la zona productiva usaremos el método de Guerchet. Este

método considera dos tipos de elementos: elementos estáticos (máquinas que tienen un
lugar de trabajo permanente) y elementos móviles (conformados por los operarios y los
equipos de acarreo).

Para obtener el cálculo de la superficie total de cada elemento, se deben sumar

tres superficies parciales según la siguiente fórmula:

St = n x (Ss + Sg + Se)

Donde:
- St: Superficie total
- Ss: Superficie estática = largo x ancho ; corresponde el área de terreno que
ocupan las máquinas y equipos
- Sg: Superficie de gravitación = Ss x N; es la superficie utilizada por el obrero y
por el material acopiado para las operaciones en curso alrededor de los puestos
de trabajo.
- Se: Superficie de evolución = (Ss+Sg) x K; es la que se reserva entre los puestos
de trabajo para los desplazamientos del personal, del equipo, de los medios de
transporte y para la salida del producto terminado.
- n: Número de elementos móviles o estáticos
- N: Número de lados de utilización
- K: Coeficiente que depende de la altura promedio ponderada de los elementos
móviles y estáticos
Hem
K=
2 x hee

∑ (Ssxnxh)
hee ó hem =
∑ (Ssxn)

h: altura del elemento móvil o estático

115
5.12.6. Disposición general

Para realizar una adecuada disposición de planta tenemos que analizar y realizar una
adecuada distribución física de los factores claves de la producción (material, maquinaria
y personas). Para entender la relación que existe entre cada zona de la planta, se realizará
un análisis relacional.

El primer paso consiste en calificar la interacción entre cada zona, para ello se
calificará mediante códigos, ver tabla 5.37

Tabla 5.37
Códigos de proximidad
Código Valor de proximidad Color # de líneas
A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas
E Especialmente necesario Verde 3 rectas
I Importante Amarillo 2 rectas
U Sin importancia - -
X No recomendable Negro Zig-Zag
Elaboración propia

También es necesario calificar la razón por la que se está dando esta calificación.
Ver tabla 5.38

Tabla 5.38
Motivos de proximidades
Código Razón
1 Por recorrido de los productos
2 Por conveniencia
3 Sin importancia
4 Por distracción
5 Por comodidad
6 Por control
7 Por limpieza
Elaboración propia

Teniendo en cuenta lo explicado anteriormente, se realizará la tabla relacional.

Ver figura 5.8

116
Figura 5.8
Tabla relacional de actividades

Símbolo Zonas

1. Zona de Producción
A
1 A
2. Almacén de Materia Prima e Insumos
U 1 A
3 U 1 X
3. Almacén de Producto Terminado
A 3 X 1 I
6 X 4 U 1 X
4. Laboratorio de Control de Calidad
X 4 X 3 X 1 E
4 U 7 X 7 E 2
U
5. Zona Administrativa
X 3 X 7 E 2 U 3 U
5 I U 7 2 U 3 U 3 X
6. Servicios higiénicos de producción
X U 3
5 U 3 X 3 U 7
2 U 3 X 3 X 7 U 3
7. Servicios higiénicos de oficinas
U 3 U 5 X 7 U 3
3 U 3 U 5 I 3
8. Patio de Maniobras 5
U 3 X 3 U
3 U 7 U 3
9. Almacén de repuestos
A 3 U 3
2 X 3
10. Área de Mantenimiento 7
X
7
11. Comedor
Elaboración propia

Teniendo en cuenta la tabla relacional de actividades se hace un resumen del

código de proximidad por cada zona, ver tabla 5.39

Tabla 5.39
Resumen relacional entre espacios
Código Proximidad
A (1,2) (1,3) (1,4) (9,10)
E (1,8) (2,8) (3,8)
I (1,6) (5,11) (5,7)
(1,9) (1,10) (2,3) (2,4) (2,9) (2,10) (2,11) (3,9) (3,11)
U (4,6) (4,8) (4,9) (4,11) (4,8) (4,9) (4,11) (5,8) (6,8) (6,9)
(6,10) (6,11) (7,8) (7,9) (7,11) (8,9) (8,10) (8,11) (2,6)

(1,5) (1,7) (1,11) (2,5) (2,7) (3,5) (3,6) (3,7) (3,10) (4,5)
X
(4,7) (4,10) (5,6) (5,9) (5,10) (6,7) (7,10) (9,11) (10,11)
Elaboración propia

De acuerdo a esta tabla resumen relacional se procederá a realizar el diagrama

relacional de actividades, ver figura 5.9

117
 Tabla 5.40
Cálculo de las superficies de distribución
Metros (m) Metros cuadrados (𝐦𝟐 )
Elemento estático n N l a h Ss Sg Se St Ss*n Ss*n*h
Balanza industrial 1 3 0,6 0,8 0,85 0,48 1,44 0,96 2,88 0,48 0,408
Tolva receptora TA-140 1 3 2 1,2 1,5 2,4 7,2 4,81 14,41 2,4 3,6
Peladora 1 1 1,1 1,1 1,5 1,21 1,21 1,21 3,63 1,21 1,815
Mesa de selección y repasado 1 2 4,5 1,2 0,9 5,4 10,8 8,12 24,32 5,4 4,86
Tolva receptora TA-120 1 2 1,8 1,2 1 2,16 4,32 3,25 9,73 2,16 2,16
Trozadora 1 1 1,4 0,7 1,4 0,98 0,98 0,98 2,94 0,98 1,372
Separador de astillas 1 1 2 1,1 1,3 2,2 2,2 2,21 6,61 2,2 2,86
Zaranda clasificadora 1 1 2 0,5 1 1 1 1,00 3,00 1 1
Lavadora AL 800 1 1 3,5 1 1,5 3,5 3,5 3,51 10,51 3,5 5,25
Escaldador de tambor rotativo 1 1 2 0,6 1,5 1,2 1,2 1,20 3,60 1,2 1,8
Escurridor 150 1 1 1,4 0,4 2 0,56 0,56 0,56 1,68 0,56 1,12
Freidora FEX 80 1 1 4,5 1,5 2 6,75 6,75 6,77 20,27 6,75 13,5
Zaranda escurridora 1 1 1,5 0,5 1 0,75 0,75 0,75 2,25 0,75 0,75
Cinta de enfriamiento 1 1 5 1,5 1,5 7,5 7,5 7,52 22,52 7,5 11,25
Túnel de congelación 1 1 4,5 2,5 1,5 11,25 11,25 11,28 33,78 11,25 16,875
Embolsadora 1 1 1,8 2 1,8 3,6 3,6 3,61 10,81 3,6 6,48
Almacenamiento temporal de embolsado 1 - 1,5 2 1 3,00 - 1,50 4,50 3 3
Área: 177,45 2
m

Elemento móvil n N l a h Ss Sg Se St Ss*n Ss*n*h

Montacargas manual 2 - 2 1,2 1,1 2,4 - - - 4,8 5,28
Operarios 17 - - - 1,65 0,5 - - - 8,5 14,025
dato dato

Hm He Hm 1,45

118
Ss*n Ss*n*h Ss*n Ss*n*h He 1,45
13,3 19,305 53,94 78,10 k 0,50
Elaboración propia
 Figura 5.9
Diagrama relacional de actividades

119
Figura 5.10
Plano de la empresa

Laboratorio de
Área de Calidad
mantenimiento
1 2 3 4

Zona de Almacén
Producción De PT
7

11 10 9 8
Leyenda:
Almacén de 1. Balanza industrial
Almacén 2. Tolva receptora TA-140
insumos 3. Peladora
12
de 4. Mesa de selección y repasado
repuestos 5. Tolva receptora TA-120
6. Trozadora
7. Separadora de astillas
8. Zaranda clasificadora
Almacén de 9. Lavadora AL 800
Materia Prima 13
14 15 16 17 10. Escaldador de tambor rotativo
11. Escurridor 150
26 m

12. Freidora FEX 80

13. Zaranda escurridora
14. Cinta de enfriamiento
15. Túnel de congelación
16. Embolsadora
Patio de Maniobras 17. Almacenamiento temporal

Superficie estática

Superficie gravitaria

Estacionamiento
Oficinas
Comedor
Administrativas

PLANO DE DISTRIBUCIÓN: PLANTA PROCESADORA DE PAPAS PREFRITAS CONGELADAS

ESCALA: FECHA: ÁREA: DIBUJANTES:

1:125 DICIEMBRE - 2017 1.118 m2 D. MENDOZA/ D. IZQUIERDO
120
 5.13. Cronograma de implementación de proyectos

Tabla 5.41
Cronograma del proyecto
Actividades Implementación de una planta procesadora de papas Duración Comienzo Fin Predecesoras
1 Estudios de prefactibilidad 160 días lun 03-07-17 vie 09-02-18
2 Estudio del mercado 2 mss lun 03-07-17 vie 25-08-17
3 Localización de planta 1 ms lun 28-08-17 vie 22-09-17 2
4 Ingeniería del proyecto 2 mss lun 25-09-17 vie 17-11-17 3
5 Impacto Ambiental 1 ms lun 20-11-17 vie 15-12-17 4
6 Económico y financiero 2 mss lun 18-12-17 vie 09-02-18 5
7 Correcciones del proyecto 6 mss lun 12-02-18 vie 27-07-18 6
8 Sustentación del proyecto 2 mss lun 30-07-18 vie 21-09-18 7
9 Negociación de financiamiento 2 mss lun 24-09-18 vie 16-11-18 8
10 Organización y constitución de la empresa 3 mss lun 19-11-18 vie 08-02-19 9
11 Gestión de marca 3 mss lun 19-11-18 vie 08-02-19 9
12 Adquisición de la maquinaria 6 mss lun 11-02-19 vie 26-07-19 10
13 Traslado de la maquinaria 1 ms lun 29-07-19 vie 23-08-19 12
14 Instalación de la maquinaria 2 mss lun 26-08-19 vie 18-10-19 13
15 Adquisición de mobiliario 1 ms lun 01-07-19 vie 26-07-19
16 Instalación de mobiliario 15 días lun 29-07-19 vie 16-08-19 15
17 Pruebas 2 mss lun 21-10-19 vie 13-12-19 14
18 Puesta en marcha (Inicio de primera producción) 7 días lun 16-12-19 mar 24-12-19 17
19 Primera distribución del producto 7 días mié 25-12-19 jue 02-01-20 18
20 Análisis de los primeros resultados 2 sem. vie 03-01-20 jue 16-01-20 19
Elaboración propia

121
Tabla 5.42
Diagrama de Gantt para la implementación de una planta procesadora de papas prefritas congeladas

Elaboración propia

122
 CAPÍTULO VI. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

6.1. Formación de la organización empresarial

El tipo de empresa que se formará será una Sociedad Anónima Cerrada (SAC) porque
permite tener el total control de la empresa, de modo que nadie salvo sus socios puede
adquirir acciones. En pocas palabras, no se quiere nuevos socios ajenos a los que ya
formaron la empresa en primera instancia.

Habrá una integración de todas las áreas de la empresa (producción, comercial,

logística, operaciones) con respecto a la visión, misión y objetivos que se presentan a
continuación:

Visión: A mediano plazo, establecer nuestra empresa como la mejor empresa posicionada
en la industria de papas prefritas congeladas en el Perú, creando consigo una industria en
el país. A largo plazo, ser uno de los referentes a nivel mundial en esta industria.
Asimismo, obtener el posicionamiento de nuestra marca como referencia de calidad y
buena imagen.

Misión: Ofrecer un producto alimenticio de calidad a las personas, generando la

posibilidad de optar por papas provenientes de nuestro territorio nacional, papas 100%
peruanas.

Objetivos Organizacionales:
• Incrementar anualmente en promedio un 10% en la participación de mercado.
• Mejorar la posición competitiva de la empresa en los próximos 5 años.
• Certificación de ISO 9001 para el 2024.
• Trabajar en la prevención y mitigación en los procesos que impacten al medio
ambiente al 2024.
• Desarrollar el talento humano y los recursos necesarios que permitan facilitar el
mejoramiento continuo de todos los procesos.

123
6.2. Requerimientos de personal directo, administrativo y de servicios; funciones
generales en los principales puestos

A continuación se presenta un cuadro con los requerimientos de personal directo,

administrativo y de servicios que se necesitan para la operación de la empresa en primer
año de operaciones del proyecto.

Tabla 6.1
Puestos generados para el proyecto
Puesto de trabajo Cantidad
Gerente General 1
Gerente de Operaciones 1
Subgerente de planta 1
Supervisor de Planta 1
Gerente de Administración y Finanzas 1
Jefe de Contabilidad 1
Auxiliar Contable 1
Gerente Comercial 1
Asistente de Marketing 1
Jefe de RRHH 1
Jefe de calidad 1
Jefe de mantenimiento 1
Técnico de calidad 1
Técnico de mantenimiento 1
Subgerente de logística 1
Asistente de logística 1
Secretaria/recepcionista 1
Operarios 11
Total 28
Elaboración propia

Asimismo, las descripciones de las funciones de los principales puestos de la

organización son las siguientes:

Gerente General: Es el responsable de las labores de planificación, organización,

dirección; y seguimiento del desarrollo de las actividades operativas, administrativas,
comerciales y financieras necesarias para alcanzar los objetivos de la organización.
Funciones:
1. Planificar y determinar objetivos, políticas y estrategias para el buen desempeño.

124
 2. Evaluar y tomar acción sobre los recursos orientado a la optimización de los
mismos.
3. Elaborar el presupuesto de la Empresa y los ajustes del mismo.
4. Cumplir y hacer cumplir los procedimientos, instrucciones y reglamentos
vigentes establecidos por la Organización.
5. Participar en las reuniones de coordinación interna.

Gerente de Operaciones: Encargado de gestionar las operaciones diarias de una

organización con la finalidad de buscar la máxima eficiencia al mínimo costo.
Funciones:
1. Establecer la estrategia de desarrollo de los productos o servicios en mercados
nuevos para la compañía, con la responsabilidad de definir los medios necesarios y
teniendo siempre presentes los objetivos generales.
2. Elaborar presupuestos y planear alianzas estratégicas con los actores del
mercado.
3. Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la empresa conociendo los
recursos disponibles, facilitando el trabajo de la fuerza de ventas y garantizando la
capacidad de la empresa para cumplir con el crecimiento.
4. Administrar los recursos internos de producción, administración y recursos
humanos para el desarrollo conveniente de la actividad.

Subgerente de planta: Es el encargado de coordinar la producción y la programación

del trabajo en el área de producción para cumplir con los pedidos, así como del traslado
del producto terminado de la empresa a los clientes que incluye la contratación y
monitoreo del transporte para los envíos.
Funciones:
1. Recibir y supervisar la calidad de la materia prima que los proveedores entregan
a la empresa.
2. Supervisar la calidad del producto terminado que se envían a los clientes.
3. Escribir diariamente en la pizarra de avisos, los pedidos que hay que entregar en
el día con las especificaciones correspondientes para cada uno de ellos.
4. Solicitar al jefe de logística algún material que se requiera.
5. Supervisar que el jefe de mantenimiento tenga las máquinas de manera operativa.

125
 6. Contratar el transporte necesario para el traslado del producto terminado de la
empresa hacia los clientes
7. Monitorear el trayecto de los envíos desde la empresa hasta su destino final.

Supervisor de Planta: Es el encargado de supervisar la calidad de la materia prima que

los proveedores entregan en la empresa, así como de verificar el embarque de las cajas
de producto terminado para su envío.
Funciones:
1. Supervisar que el personal de producción trabaje adecuadamente.
2. Llevar el control de la cantidad de producto que se envía a los clientes.
3. Llevar el control del número de personas q trabajan diariamente en el área de
producción
4. Verificar que la materia prima que los proveedores entregan diariamente en la
empresa sean de acuerdo a la calidad acordada.
5. Supervisar la limpieza y el orden del área de producción.

Gerente de Administración y Finanzas: Es el responsable de asegurar el equilibrio

financiero y maximizar el valor de las acciones, para garantizar el correcto reparto de
utilidades y permanencia en el largo plazo.
Funciones:
1. Realizar conjuntamente con la Gerencia General y Comercial la elaboración
preliminar del presupuesto de la empresa, analizando las partidas que serán
utilizadas para su control.
2. Implementar programas tendientes al ahorro y control de gasto.
3. Verificar y asegurar los procesos de compra de inmuebles, equipos y otros
activos fijos.
4. Presentar a la Gerencia General los reportes mensuales sobre la situación y
evolución económico- financiera de la compañía, así como los informes o estudios
relacionados con nuevas inversiones o asuntos de interés de la empresa.
5. Dirigir y supervisar la formulación y el desarrollo del Presupuesto Anual de la
compañía.
6. Enviar reportes financieros consolidados a las Gerencias a fin de que
conjuntamente se tomen acciones para cumplir con los presupuestos de venta.

126
 7. Diagnóstico, planeamiento y control financiero, utilizando diferentes técnicas de
análisis como el flujo de caja, Estado de ganancias y pérdidas, Indicadores de
gestión; que permitan dar claridad acerca del comportamiento financiero y faciliten
la toma de decisiones.
8. Buscar y gestionar las líneas de crédito y/ o financiamiento para la empresa con
los bancos y entidades financieras poder cumplir los diferentes compromisos de
pagos en general.

Jefe de Contabilidad: Encargado de planificar las actividades de la Unidad de

Contabilidad a fin de ejecutar los planes de acuerdo a las normas generales del proceso
contable de la organización.
Funciones:
1. Proporcionar la información contable necesaria sobre la situación financiera.
2. Presenta informe al gerente de administración y finanzas para la toma de
decisiones.
3. Comprobar la correcta aplicación de las normas establecidas con respecto a la
organización y al sistema de control interno.
4. Verificar los comprobantes de órdenes de pago.
5. Presentar el balance del mes anterior.
6. Mantener la relación de disponibilidades de presupuestos.
7. Controlar y supervisar los registros de órdenes de compra.
8. Planificar y ejecutar anualmente un inventario general de los bienes activos de
la empresa, comprobando sus costos, existencia física y su localización.

Gerente Comercial: Es el responsable de lograr el incremento de las ventas y la

fidelización de nuestros clientes a través de la promoción y publicidad de nuestros
productos.
Funciones:
1. Planear, organizar las actividades y visitas a las empresas.
2. Coordinar, en el ámbito de marketing, la difusión y crecimiento de los productos
a través de diversas estrategias.
3. Administrar en forma eficiente los recursos asignados a la División, de acuerdo
con los lineamientos fijados por la Alta Dirección.

127
 4. Ofrecer e informar a los Clientes potenciales sobre los nuevos productos y
servicios.
5. Promover medidas tendentes al mejoramiento continuo de los procesos
realizados en el ámbito de su competencia, además de propiciar la cultura de calidad
en el personal de la División.

Jefe de RRHH: Es el responsable de administrar los procesos de Nomina, selección,

capacitación, evaluación de desempeño, clima laboral, bienestar social y desarrollo
integral de los recursos humanos de la organización; así como, implementar el sistema
de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
Funciones:
1. Proponer, aplicar, controlar y evaluar las políticas y normas requeridas para la
gestión eficiente de los recursos humanos, en lo referente al planeamiento y
desarrollo de los recursos humanos, la administración de personal, la
administración salarial, las relaciones laborales y el bienestar social.
2. Administrar los procesos de selección.
3. Actualización del Manual de funciones, perfiles de puestos, competencias y
habilidades.
4. Realizar la evaluación de desempeño del personal.
5. Elaborar y ejecutar el programa de Clima Laboral anual.
6. Elaboración y ejecución del programa de Inducción.
7. Elaborar el plan anual de capacitación y coordinar la ejecución del mismo.
8. Implementar y administrar el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo
9. Supervisar la elaboración de la planilla de pago de haberes, liquidaciones,
contratos y control de asistencia.

Subgerente de logística: Es el encargado de lograr los recursos materiales y servicios en

la cantidad, calidad y oportunidad requerida por los usuarios internos, para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y funcionales de la organización.
Funciones:
1. Velar por el eficiente abastecimiento de material y artículos administrativos,
operativos requeridos.
2. Definir y controlar el proceso de compra, almacenamiento y distribución de los
productos y materiales.

128
 3. Evaluar y analizar oportunidades de ahorro en las compras que se requieran
realizar.
4. Administrar el almacén, inventario, stock mínimos y cumplimiento de normas
de almacenamiento.
5. Velar por el correcto almacenamiento y seguridad de los productos en custodia.
6. Presentar indicadores de gestión del área: áreas de mayor consumo, artículos de
alta rotación y alto impacto, reporte de compras mensuales, cantidad de órdenes de
compra, cantidad de pedidos recibidos.

6.3. Esquema de la estructura organizacional

A continuación se presenta el organigrama de la empresa

Figura 6.1
Organigrama

Gerente
General

Secretaria/
Recepcionista

Gerente de
Gerente de Gerente
Administración
Operaciones Comercial
y Finanzas

Subgerente de Subgerente de
Planta Logística

Jefe de Jefe de Jefe de

Jefe de RRHH
Contabilidad Mantenimiento Calidad

Supervisor de
Planta

Auxiliar Técnico de Técnico de Asistente de Asistente de

Contable Mantenimiento Calidad Logística Marketing

Operarios

Elaboración propia

129
 CAPÍTULO VII. PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL
PROYECTO

7.1. Inversiones

Para la puesta en marcha del proyecto, se requiere dos tipos de inversión: tangible e
intangible. La inversión tangible está conformada por los equipos de producción,
mobiliarios y equipos de cómputo. Por otro lado, la inversión intangible son estudios de
prefactibilidad, obtención del ruc, licencia de funcionamiento, contingencias, entre otros.

Cabe mencionar que para este proyecto se ha considerado conveniente no invertir

en una infraestructura propia, sino rentar las instalaciones y acondicionarlas a nuestras
necesidades para un correcto funcionamiento de la planta.

7.1.1. Estimación de las inversiones de largo plazo

Las inversiones de largo plazo se componen de los activos tangibles como el costo de las
maquinarias, mobiliarios y equipos; y de los activos intangibles como el costo de registro
de persona jurídica y los costos de licencia de funcionamiento, así como otros costos
necesarios para la puesta en marcha del proyecto.

a) Máquinas, mobiliarios y equipos

Las maquinarias requeridas para la producción serán importadas, por ello será necesario
calcular el valor total del FOB de las máquinas. Según Aduanet, el tratamiento arancelario
para la importación de estas, se debe considerar el gasto en seguro de 1% del total del
valor FOB. Por otro lado, se estimó que el gasto en flete será del 1% del total del valor
del FOB. Finalmente, los otros gastos de importación tendrán el valor de 1% del total del
valor FOB de las maquinarias importadas.

130
Tabla 7.1
Costo total de maquinarias en soles
Máquinas Cantidad Valor FOB unitario S/.
Tolva receptora TA 140 1 50.843
Peladora P-85 Automática 1 72.979
Alimentador Dosificador TA 120 1 43.808
Mesa de selección para 11 operarios 1 46.615
Cortadora MCJ 450 1 54.148
Separador de astillas 1 98.880
Zaranda Clasificadora 500 x 2000 mm 1 75.324
Lavadora AL 800 1 72.517
Escaldador Rotativo Ø 600 x 2000mm 1 145.957
Escurridor 150 1 60.259
Freidor FEX 80 1 324.815
Zaranda Escurridora 500 x 1500 1 51.803
Enfriador tres pasos - 500 x 15 mts. 1 51.803
Congelador IQF 1 354.418
Tablero eléctrico centralizado 1 51.803
Embolsadora automática 1 48.450
Cámara frigorífica 1 129.200
Flete y seguro 34.672
Otros gastos de importación 17.336
Valor total de maquinaria S/. 1.785.630
Costo total de maquinaria S/. 2.107.044
Elaboración propia

Los mobiliarios para la zona administrativa como las computadoras, impresoras,

escritorios, sillas, entre otros; y otros equipos requeridos para la zona de producción de
la planta como el montacarga, carretilla hidráulica, parihuelas, racks, entre otros;
conforman parte de la inversión en activos fijos tangibles del proyecto como se puede ver
detalladamente en la siguiente tabla.

131
Tabla 7.2.
Costo de mobiliarios y otros equipos de planta en soles
Valor Valor
Descripción Nombre Unidades
unitario total
Fluorescentes LED para oficinas 38 161 6.119
Computadoras 17 1.525 25.932
Impresora 7 847 5.932
Televisor Smart TV 1 1.695 1.695
Administrativo Aire acondicionado 7 424 2.966
Horno microondas 2 339 678
Mesa para comedor 1 847 847
Sillas 18 25 458
Escritorios 11 254 2.797
Campana LED para producción 11 339 3.729
Montacarga 2 10.949 21.898
Carretilla hidráulica 1 1.095 1.095
Planta
Racks de 520 cm x 130 cm x 300 cm 2 2.830 5.659
Racks de 650 cm x 130 cm x 600 cm 2 4.833 9.666
Parihuela 105 55 5.784
Valor total de mobiliarios y otros equipos de planta en S/. 95.255
Costo total de mobiliarios y otros equipos de planta en S/. 112.401
Elaboración propia

b) Activo intangible
Los activos fijos intangibles incluyen entre otros los costos de licencia de
funcionamiento, el registro de persona jurídica en la Sunarp y otros costos necesarios
para la puesta en marcha del proyecto.

Tabla 7.3
Costo de registro de persona jurídica y de licencia de funcionamiento de la planta
Descripción Valor unitario
Búsqueda y reserva de nombre en Sunarp 17
Pago abogado por la minuta 212
Pago notario público por escritura pública 1.017
Inscripción de la empresa en Sunarp 169
Licencia de funcionamiento 424
Registro de marca en Indecopi 551
Valor total 2.390
Costo total S/. 2.820
Elaboración propia

132
Tabla 7.4
Otros costos necesarios para la puesta en marcha del proyecto
Descripción Valor unitario
Estudio de prefactibilidad 10.593
Capacitación técnica del personal 4.106
Asistencia técnica 6.780
Puesto en marcha 8.475
Capacitación operativa del personal 1.695
Plataforma web de la empresa 2.966
Valor total 34.614
Costo total 40.845
Elaboración propia

Adicionalmente a estas inversiones, se tiene que considerar los intereses

preoperativos, los cuales son los intereses que se pagarán durante el año previo a las
operaciones del proyecto. Según la Sunat, los intereses preoperativos califican como
gastos diferidos; y por ello, se puede reconocer de manera íntegra en el primer año de
operaciones o amortizar de manera períodica. Para este proyecto, se amortizarán los
intereses preoperativos durante los cinco años de ciclo de vida útil del proyecto así como
los activos fijos intangibles.

La inversión total considerando las inversiones fija tangible, intangible, el capital

de trabajo y los intereses preoperativos asciende a S/ 2.711.825. Este monto será
financiado en un 40%, que hace una deuda de S/ 1.084.730, el cual genera un interés
preoperativo de S/ 92.744. Este interés preoperativo tendrá el mismo tratamiento que un
activo fijo intangible, el cual se podrá amortizar anualmente.

Tabla 7.5
Inversión total
Activos fijos tangibles 2.219.445
Activos fijos intangibles 43.665
Capital de trabajo 355.971
Interéses preoperativos 92.744
Inversión total 2.711.825
Elaboración propia

133
7.1.2. Estimación de las inversiones de corto plazo
La inversión de corto plazo se compone del capital de trabajo el cual se determinó por el
método del ciclo de caja/efectivo o también llamado método del período de desfase, el
cual permite estimar la cantidad necesaria de capital de trabajo teniendo en cuenta el
instante que se adquieren la materia prima e insumos hasta el momento que se recupera
dicho capital invertido con la venta del producto. En otras palabras, es el tiempo que le
tomará a la empresa percibir los ingresos por las ventas.

Para calcular el capital de trabajo con el método del ciclo de caja, se debe sumar
el costo de la materia prima e insumos del primer año de operaciones del proyecto; y el
cálculo de las remuneraciones de todo el personal (incluyendo los beneficios como CTS,
Essalud y gratificaciones), dicha suma total se dividirá entre los días operativos anuales
de la planta, el proyecto operará 260 días al año. Esto se expresa en la siguiente ecuación:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝑑í𝑎𝑠) ∗
260
El ciclo de efectivo se define como el período de tiempo en que el efectivo
invertido en materia prima e insumos se vuelve dinero luego de la venta del producto y
el cobro del efectivo; esto se calcula de la siguiente manera:
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝑝𝑝𝑐 − 𝑝𝑝𝑝

Según las políticas de la empresa, se tendrá un período promedio de pago (ppp) a

los proveedores de 30 días; y un período promedio de cobro (ppc) de las ventas de 60
días. Por último, nuestra política de inventarios de productos terminados será de 7 días
de producción como máximo debido a que el almacenamiento es por congelamiento, y es
muy costoso. Por ende, se tiene como resultado un ciclo de efectivo de 37 días operativos.
Con respecto a los costos de materia prima e insumos y el cálculo de la remuneración del
personal para el primer año de operaciones del proyecto, se tienen las siguientes tablas:
Tabla 7.6
Valor de materia prima e insumos requeridos para el primer año de operaciones (2020)
Insumo Unidad Requerimiento Valor unitario Valor total
Papa bruto Kg 1.323.455 0,72 952.888
Aceite vegetal litros 54.033 4,41 238.111
Bolsas de polietileno unidad 284.384 0,01271 3.615
Cajas unidad 71.096 0,1 7.110
Energía eléctrica Kwh 78.566 0,1729 13.584
Agua litros 1.822.094 0,00765 13.946
Valor total de materia prima e insumos en S/. 1.197.704
Elaboración propia

134
Tabla 7.7
Cálculo de la remuneración anual del personal para el primer año de operaciones (2020)
Sueldo Remuneración Gratificación ESSALUD Gasto total
Personal un CTS
mensual anual anual (9%) anual
Gerente
1 8.000 96.000 16.000 10.667 8.640 131.307
General
Gerente de
1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
Operaciones
Subgerente de
1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
Planta
Supervisor de
1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
Planta
Gerente de
Administración 1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
y Finanzas
Jefe de
1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
Contabilidad
Auxiliar
1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
Contable
Gerente
1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
Comercial
Asistente de
1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
Marketing
Jefe de RRHH 1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
Jefe de calidad 1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
Jefe de
1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
mantenimiento
Técnico de
1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
calidad
Técnico de
1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
mantenimiento
Subgerente de
1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
logística
Asistente de
1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
logística
Secretaria 1 1.200 14.400 2.400 1.600 1.296 19.696
Operarios 11 930 122.760 20.460 13.640 11.048 167.908
Gasto total anual de remuneración del personal 1.303.711
Elaboración propia

Finalmente, se tiene que el costo operativo anual asciende a S/. 2.501.415, el cual
representa dinero que se tendrá que gastar para el primer año de funcionamiento de las
operaciones. Además, se estimó previamente que el ciclo de efectivo es de 37 días,
reemplazando estos valores, se obtiene un capital de trabajo requerido de S/. 355.971.

7.2. Costos de producción

Los costos de producción están conformados por la materia prima, la mano de obra
directa y el costo indirecto de fabricación, se realizarán presupuestos anuales de cada uno
de ellos para todo el ciclo de vida útil del proyecto.

135
7.2.1. Costos de las materia prima

El precio promedio de la papa es de S/. 0.72 por kilogramo en el Gran Mercado Mayorista
de Lima (GMML, 2017); es importante resaltar que la Sunat exonera a la papa del
Impuesto General a las Ventas (IGV), por ende no se puede obtener crédito fiscal por la
compra de esta materia prima, sin embargo sí se puede reconocer como gasto con las
liquidaciones de compra.

Con respecto a los insumos, el valor de compra (no incluye IGV) del aceite vegetal
es de S/ 76,5 por cada lata de 20 litros (Minagri – Reporte Mercado Mayorista de
Productores, 2017). Así mismo, las bolsas de polietileno con impresión tendrán un valor
de compra de S/ 12,7 el millar; y las cajas de cartón corrugado de 3 mm de espesor un
valor de S/. 0,1 por unidad. Finalmente, la tarifa eléctrica MT3 (Media Tensión) tendrá
un valor de S/. 0,1729 en horario fuera de punta (las horas de punta están comprendidos
entre las 18:00 y las 23:00 horas de cada día de todos los meses del año). Respecto al
agua potable, según Sedapal, el valor de la tarifa por servicios de agua potable y
alcantarillado es de 7,654 S/. /𝑚3 .

Tabla 7.8
Presupuesto anual de material directo en soles
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Requerimiento de
1.323.455 1.492.964 1.715.618 1.964.296 2.241.958
papa (Kg)
Total valor de compra
952.888 1.074.934 1.235.245 1.414.293 1.614.210
de papa (S/.)
Requerimiento de
54.033 60.954 70.044 80.197 91.533
aceite vegetal (litros)
Total valor de compra
206.562 233.018 267.769 306.583 349.919
de aceite vegetal (S/.)
Requerimiento de
bolsas de polietileno 284.384 320.808 368.652 422.088 481.752
(unidades)
Total valor de compra
de bolsas de 3.615 4.078 4.686 5.366 6.124
polietileno (S/.)
Requerimiento de
71.096 80.202 92.163 105.522 120.438
cajas (unidades)
Total valor de compra
7.110 8.020 9.216 10.552 12.044
de cajas (S/.)
Valor total de compra
1.170.174 1.320.050 1.516.917 1.736.794 1.982.297
de material directo
Elaboración propia

136
7.2.2. Costos de la mano de obra directa

El costo anual de mano de obra directa estará determinado por el número de operarios
que se encontrarán en la zona de producción, por ende, a medida que aumente el nivel de
producción se requerirá más personal. Además, los operarios se encontrarán en planilla
por ley y contarán con catorce sueldos anuales (dos gratificaciones en julio y diciembre),
CTS que se depositarán en mayo y noviembre; y por último, Essalud que representa un
9% de la remuneración anual.

Tabla 7.9
Presupuesto anual de mano de obra directa en soles
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Número de operarios 11 13 15 17 20
Sueldo mensual por
930 930 930 930 930
operario (RBC)
Remuneración anual por
11.160 11.160 11.160 11.160 11.160
operario
Graticación anual por
1.860 1.860 1.860 1.860 1.860
operario (Julio y Diciembre)
CTS por operario (Mayo y
1.240,00 1.240 1.240 1.240 1.240
Noviembre)
Essalud anual por operario 1.004 1.004 1.004 1.004 1.004
Costo anual por operario 15.264 15.264 15.264 15.264 15.264
Costo anual por total de
167.908 198.437 228.966 259.495 305.288
operarios
Elaboración propia

7.2.3. Costo indirecto de fabricación

El costo indirecto de fabricación (CIF) se encuentra determinado por las herramientas

requeridas para la seguridad y sanidad de la planta; los insumos como el consumo de agua
y energía eléctrica; los servicios de terceros para la zona de producción como los
exámenes médicos, seguridad de la planta y limpieza; la remuneración de la mano de
obra indirecta (aquí se considera al subgerente de planta, supervisor de planta, jefe de
calidad, jefe de mantenimiento, técnico de calidad y técnico de mantenimiento); la
depreciación de los equipos de producción; y el alquiler de la planta. Con respecto el
alquiler de la planta, se ha considerado el 50% como gasto para la zona de producción y
el otro 50% como gasto por concepto de alquiler de oficinas de la zona administrativa.

137
Tabla 7.10
Costo indirecto de fabricación anual en soles
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Herramientas 3.165 3.165 3.165 3.165 3.165
Servicios de terceros 40.355 43.244 46.814 50.717 55.351
Mano de obra indirecta 213.373 213.373 213.373 213.373 213.373
Depreciación fabril 178.145 178.145 178.145 178.145 178.145
Alquiler de la planta para
120.000 120.000 120.000 120.000 120.000
producción
Total CIF anual 555.038 557.928 561.498 565.401 570.035
Elaboración propia

A continuación, se detallará los componentes del costo indirecto de fabricación:

a) Costo de herramientas
Se requerirán herramientas necesarias para la seguridad y sanidad de la planta durante la
producción los cuales serán de uso obligatorio para cualquier persona que ingresa a la
zona de producción.

Tabla 7.11
Costo de herramientas por año en soles
Decripción Herramientas Unidades Cantidad Valor unitario Valor total
Orejeras de seguridad Unidad 10 63,6 635,6
Seguridad Botas de seguridad Unidad 10 63,6 635,6
Cascos Unidad 10 24,6 245,8
600
Tapa bocas descartables 7 55,1 385,6
unidades
Sanidad Mandiles blancos Unidad 10 11,9 118,6
Guantes descartables Millar 5 127,1 635,6
Gorros descartables Millar 5 101,7 508,5
Total de valor de compra de herramientas en soles por año 3.165,3
Elaboración propia

b) Servicios de terceros

Los servicios de terceros fabriles están determinados por el agua requerida para
producción, agua para requeridas para el consumo de los operarios y el agua para limpieza
de la zona de producción, el consumo de energía eléctrica de las maquinarias y equipos
de la zona de producción, la seguridad de la planta, los exámenes médicos al personal de
producción y la limpieza de la zona de producción. Para la seguridad de la planta se
demandará los servicios de la empresa Grupo Eulen el cual tendrá un costo de S/ 1.100
por mes, se considerará que la zona de producción de la planta tiene el 50% del área total

138
de la planta, por ende los costos se seguridad se distribuirán en dicha proporción. Los
exámenes médicos serán realizados por la empresa Medcorp a todo el personal de la zona
de producción (mano de obra directa e indirecta) a un costo de S/. 200 por persona.
Finalmente, el servicio de limpieza de la zona de producción será realizada por la empresa
Copesa, el cual tendrá un precio de S/.30 por cada vez se realice el servicio, generalmente
esto le tomará menos de un turno laboral completo el cual se realizará diariamente durante
los 260 días de operación.

Tabla 7.12
Presupuesto anual de servicios de terceros fabriles en soles
Año Año Año Año Año
Descripción
2020 2021 2022 2023 2024
Requerimiento de agua para zona de
1.161.694 1.310.485 1.505.925 1.724.208 1.967.933
producción (litros)
Valor de consumo de vapor de agua
8.892 10.030 11.526 13.197 15.063
para zona de producción (S/.)
Requerimiento de agua para personal
353.600 395.200 436.800 478.400 540.800
de producción (litros)
Valor de consumo de agua para
2.706 3.025 3.343 3.662 4.139
personal de producción (S/.)
Requerimiento de agua para limpieza
39.000 39.000 39.000 39.000 39.000
de zona de producción (litros)
Valor de consumo de agua para
299 299 299 299 299
limpieza de zona de producción (S/.)
Requerimiento de energía eléctrica para
46.605 52.574 60.415 69.172 78.949
zona de producción (Kwh)
Valor de consumo de energía eléctrica
8.058 9.090 10.446 11.960 13.650
de zona de producción (S/.)
Exámenes médicos (S/.) 3.400 3.800 4.200 4.600 5.200
Limpieza de zona de producción (S/.) 10.400 10.400 10.400 10.400 10.400
Seguridad de zona de producción (S/.) 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
Total de valor de servicios de terceros
40.355 43.244 46.814 50.717 55.351
para producción (S/.)
Elaboración propia

c) Mano de obra indirecta

La mano de obra directa está determinado por la remuneración total anual del gerente de
la planta, el supervisor de planta, jefe de calidad, jefe de mantenimiento, técnico de
calidad y técnico de mantenimiento; quienes se encontrarán en planillas con todos los
beneficios y obligaciones laborales de ley, como las gratificaciones de julio y diciembre,
CTS de mayo y noviembre; y Essalud.

139
Tabla 7.13
Presupuesto anual de mano de obra indirecta en soles
Sueldo Sueldo Gratificación CTS Essalud Gasto
Puesto Cantidad
mensual anual anual anual anual anual
Subgerente de
1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
Planta
Supervisor de
1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
Planta
Jefe de calidad 1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
Jefe de
1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
mantenimiento
Técnico de
1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
calidad
Técnico de
1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
mantenimiento
Total gasto anual de mano de obra indirecta S/. 213.373
Elaboración propia

d) Depreciación fabril

La depreciación fabril se encuentra determinado por la depreciación de los equipos y

mobiliarios requeridos para la zona de producción de la planta. Según la Sunat, el
tratamiento de la depreciación se encuentra determinado por un porcentaje máximo anual
de depreaciación, para este proyecto se considerará una tasa de depreación fija del 10%
por año. Por otro lado, se consideró que al final del ciclo de vida útil del proyecto se
liquidarán los activos fijos con un valor de mercado de 50% del valor en libros.

140
 Tabla 7.14
Depreciación fabril anual
Valor Valor de
Descripción Importe (S/.) Depreciación Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
residual mercado
Equipos de planta
Cargador dosificador TA 150 50.843 10% 5.084 5.084 5.084 5.084 5.084 25.422 12.711
Peladora P-85 Automática 72.979 10% 7.298 7.298 7.298 7.298 7.298 36.489 18.245
Alimentador Dosificador TA 120 43.808 10% 4.381 4.381 4.381 4.381 4.381 21.904 10.952
Mesa de selección para 8 operarios 46.615 10% 4.662 4.662 4.662 4.662 4.662 23.308 11.654
Cortadora MCJ 450 54.148 10% 5.415 5.415 5.415 5.415 5.415 27.074 13.537
Separador de astillas 98.880 10% 9.888 9.888 9.888 9.888 9.888 49.440 24.720
Zaranda Clasificadora 500 x 2000 mm 75.324 10% 7.532 7.532 7.532 7.532 7.532 37.662 18.831
Lavadora AL 800 72.517 10% 7.252 7.252 7.252 7.252 7.252 36.258 18.129
Escaldador Rotativo Ø 600 x 2000mm 145.957 10% 14.596 14.596 14.596 14.596 14.596 72.979 36.489
Escurridor 150 60.259 10% 6.026 6.026 6.026 6.026 6.026 30.129 15.065
Freidor FEX 80 324.815 10% 32.482 32.482 32.482 32.482 32.482 162.408 81.204
Zaranda Escurridora 500 x 1500 51.803 10% 5.180 5.180 5.180 5.180 5.180 25.901 12.951
Enfriador tres pasos - 500 x 15 mts. 51.803 10% 5.180 5.180 5.180 5.180 5.180 25.901 12.951
Congelador IQF 354.418 10% 35.442 35.442 35.442 35.442 35.442 177.209 88.605
Tablero eléctrico centralizado 51.803 10% 5.180 5.180 5.180 5.180 5.180 25.901 12.951
Envasadora automática 48.450 10% 4.845 4.845 4.845 4.845 4.845 24.225 12.113
Cámara frigorífica 129.200 10% 12.920 12.920 12.920 12.920 12.920 64.600 32.300
Mobiliarios de planta
Campana LED para producción 3.729 10% 373 373 373 373 373 1.864 932
Montacarga 21.898 10% 2.190 2.190 2.190 2.190 2.190 10.949 5.475
Carretilla hidráulica 1.095 10% 109 109 109 109 109 547 274
Racks de 520 cm x 130 cm x 300 cm 5.659 10% 566 566 566 566 566 2.830 1.415
Racks de 650 cm x 130 cm x 600 cm 9.666 10% 967 967 967 967 967 4.833 2.417
Parihuela 5.784 10% 578 578 578 578 578 2.892 1.446
Total depreciación fabril anual 178.145 178.145 178.145 178.145 178.145 890.727 445.363
Elaboración propia

141
7.3. Presupuestos operativos

Los presupuestos operativos se encuentran determinados por los ingresos por ventas, el
costo de venta, los gastos administrativos y el gasto de venta; adicionalmente se considera
a la depreciación de los mobiliarios de las oficinas administrativas el cual se reconocerá
como gasto durante el ciclo de vida útil del proyecto.

7.3.1. Presupuestos de ingresos por ventas

El valor de venta de una bolsa de 2,5 kg de papas prefritas congeladas será de S/11,7 y la
proyección de la demanda ajustada anual del proyecto que se calculó en el acápite 5.10
determinan el presupuesto anual de ingresos por ventas. A continuación, se muestra el
presupuesto anual de ingresos por ventas durante el ciclo de vida útil del proyecto.

Tabla 7.15
Presupuesto anual de ingresos por ventas en soles
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Unidades de bolsas de
276.932 319.656 367.368 420.652 480.152
2.5 kg vendidos
Valor de venta (S/.) 11,7 11,7 12,2 12,2 12,8
Ingresos por ventas
3.240.104 3.739.975 4.481.890 5.131.954 6.145.946
anuales (S/.)
Elaboración propia

7.3.2. Presupuesto operativo de costos

El presupuesto operativo de costos está compuesto por la materia prima, la mano de obra
directa y el costo indirecto de fabricación; los cuales ya han sido previamente estimados;
la suma de estos últimos determina el costo de producción o también llamado costo de
productos manufacturados.

Para la evaluación de los inventarios se utilizará el método PEPS (Primeros en

Entrar Primeros en Salir), este se basa en que aquellas mercaderías que ingresaron
primero, son aquellas mercaderías que deben salir primero. Por ende, para calcular el
inventario final en soles de los productos terminados se utilizará la siguiente ecuación:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 (𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠) = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 ∗
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

142
 La cantidad de inventario final en unidades de caja se calculó en el acápite 5.10
(cada caja contiene cuatro bolsas de 2,5 kilogramos). Finalmente, el costo de venta se
calculó de la siguiente manera:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙

Tabla 7.16
Presupuesto de costo de ventas anuales
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Materiales directos (S/.) 1.170.174 1.320.050 1.516.917 1.736.794 1.982.297
Mano de obra directa
167.908 198.437 228.966 259.495 305.288
(S/.)
Costo indirecto de
555.038 557.928 561.498 565.401 570.035
fabricación (S/.)
Costo de producción o
costo de productos 1.893.121 2.076.415 2.307.381 2.561.689 2.857.620
manufacturados (S/.)
Bolsas producidas
284.384 320.808 368.652 422.088 481.752
anualmente (unidades)
Costo de producción
6,66 6,47 6,26 6,07 5,93
unitario (S/. /bolsa)
Inventario inicial (S/.) - 49.607 55.689 61.889 68.726
Inventario final (S/.) 49.607 55.689 61.889 68.726 76.662
Costo de venta anual
1.843.513 2.070.333 2.301.181 2.554.852 2.849.684
(S/.)
Elaboración propia

7.3.3. Presupuesto operativo de gastos

El presupuesto operativo de gastos se compone de los gastos administrativos, los gastos
de venta, la depreciación no fabril, la amortización de activos intagibles y la amortización
de los intereses preoperativos.

a) Gastos administrativos
Los gastos administrativos se componen de los sueldos administrativos, los servicios de
terceros y el alquiler de la planta para la zona administrativa.

Tabla 7.17
Presupuesto anual de gastos administrativos en soles
Gastos administrativos Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Sueldos administrativos 495.683 495.683 495.683 495.683 495.683
Servicios de terceros 26.539 26.539 26.539 26.539 26.539
Alquiler de planta para
120.000 120.000 120.000 120.000 120.000
administración
Total gastos
642.222 642.222 642.222 642.222 642.222
administrativos (S/.)
Elaboración propia

143
 A continuación, se desarrolla cada uno de los componentes de los gastos
administrativos. Cabe mencionar que los presupuestos de los servicios de terceros para la
zona administrativa como el consumo de energía eléctrica, agua, seguridad, limpieza,
entre otros, son fijos debido a dichos gastos son independientes al nivel de producción.

Tabla 7.18
Presupuesto de sueldos administrativos anuales en soles
Sueldo Sueldo Gratificación CTS Essalud Gasto
Puesto Cantidad
mensual anual anual anual anual anual
Gerente General 1 8.000 96.000 16.000 10.667 8.640 131.307
Gerente de
1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
Operaciones
Gerente de
Administración y 1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
Finanzas
Jefe de Contabilidad 1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
Auxiliar Contable 1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
Jefe de RRHH 1 4.000 48.000 8.000 5.333 4.320 65.653
Secretaria/recepcionista 1 1.200 14.400 2.400 1.600 1.296 19.696
Gasto anual en sueldos de personal administrativo (S/.) 495.683
Elaboración propia

Tabla 7.19
Presupuesto anual de servicios de terceros para la zona administrativa
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Requerimiento de energía eléctrica
por año de las luminarias y otros 31.961 31.961 31.961 31.961 31.961
artefactos (Kwh)
Valor de consumo de energía
5.526 5.526 5.526 5.526 5.526
eléctrica (S/.)
Requerimiento de agua para limpieza
39.000 39.000 39.000 39.000 39.000
de las zonas administrativas (litros)
Valor de consumo de agua para
298,5 298,5 298,5 298,5 298,5
limpieza (S/.)
Requerimiento de agua para personal
145.600 145.600 145.600 145.600 145.600
de la zona administrativa (litros)
Valor de consumo de agua del
1.114 1.114 1.114 1.114 1.114
personal (S/.)
Exámenes médicos (S/.) 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400
Limpieza de la zona administrativa
10.400 10.400 10.400 10.400 10.400
(S/.)
Seguridad de las zonas
6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
administrativas (S/.)
Servicio plan dúo teléfono e internet
1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
(S/.)
Total de gastos de servicios de
terceros anuales de la zona 26.539 26.539 26.539 26.539 26.539
administrativa (S/.)
Elaboración propia

144
b) Depreciación de mobiliarios de oficina
La depreciación de los mobiliarios de oficina o también llamado depreciación no fabril
está compuesto por las computadoras, los fluorescentes LED para las oficinas,
impresoras, aire acondicionado, escritorios, entre otros. Se ha considerado una tasa de
depreciación fija del 10% anual, además se ha establecido que al final del ciclo de vida
útil del proyecto los mobiliarios de oficina tendrán un valor de mercado del 50% del valor
en libros.

Tabla 7.20
Depreciación no fabril anual
Mobiliarios Importe Año Año Año Año Año Valor Valor de
Depreciación
de oficina (S/.) 2020 2021 2022 2023 2024 residual mercado
Fluorescentes
LED para 6.119 10% 612 612 612 612 612 3.059 1.530
oficinas
Computadoras 25.932 10% 2.593 2.593 2.593 2.593 2.593 12.966 6.483
Impresora 5.932 10% 593 593 593 593 593 2.966 1.483
Televisor
1.695 10% 169 169 169 169 169 847 424
Smart TV
Aire
2.966 10% 297 297 297 297 297 1.483 742
acondicionado
Horno
678 10% 68 68 68 68 68 339 169
microondas
Mesa para
847 10% 85 85 85 85 85 424 212
comedor
Sillas 458 10% 46 46 46 46 46 229 114
Escritorios 2.797 10% 280 280 280 280 280 1.398 699
Total depreciación anual no fabril 4.742 4.742 4.742 4.742 4.742 23.712 11.856
Elaboración propia

c) Gastos de ventas
Los gastos de ventas se componen del sueldo del personal de ventas, la publicidad y los
gastos de servicios de transporte de producto terminado.

Tabla 7.21
Presupuesto anual de gastos de ventas en soles
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Sueldo del personal de venta 262.613 262.613 262.613 262.613 262.613
Publicidad 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Gasto de servicios de transporte
182.939 211.163 242.681 277.880 317.185
de producto terminado
Total gasto de venta anual (S/.) 495.553 523.776 555.294 590.493 629.798
Elaboración propia

145
 Los sueldos del personal de ventas está conformado por el gerente comercial,
asistente de marketing, subgerente de logística y asistente de logística. Estas
remuneraciones incluyen los beneficios y obligaciones de ley por encontrarse en la
planilla, entre estos se encuentran las dos gratificaciones por año de julio y diciembre,
CTS de mayo y noviembre, así como el pago a Essalud.

Tabla 7.22
Presupuesto anual del sueldo del personal de venta en soles
Sueldo Sueldo Gratificación CTS Essalud Gasto
Puesto Cant.
mensual anual anual anual anual anual
Gerente Comercial 1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
Asistente de Marketing 1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
Subgerente de logística 1 5.000 60.000 10.000 6.667 5.400 82.067
Asistente de logística 1 3.000 36.000 6.000 4.000 3.240 49.240
Gasto anual en sueldos de personal de venta (S/.) 262.613
Elaboración propia

El gasto anual en publicidad se compone, entre otros, del gasto en Google adwords
el cual servirá para dirigir tráfico a nuestra página web. Además, contaremos con
anuncios en páginas amarillas, participaremos en ferias de negocios, entre otros.

Tabla 7.23
Presupuesto anual de gasto de publicidad en soles
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Publicidad en google
12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
adwords
Anuncios en páginas
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
amarillas
Participación en feria de
13.000 13.000 13.000 13.000 13.000
negocios
Folletos y papelería 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Otros (Imanes, llaveros, etc) 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Gasto anual de publicidad 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Elaboración propia

Por último, el operador logístico en frío Alfrimac se encargará de la distribución

del producto terminado a los clientes según la necesidad. Esta empresa cobra por peso a
una tarifa de S/. 254,2 por tonelada. Además, el servicio de estiba y desestiba del producto
tiene una tarifa de S/10 por tonelada (las tarifas mencionadas no incluyen IGV).

146
Tabla 7.24
Presupuesto anual de servicios de transporte de producto terminado
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Servicio de transporte
176.016 203.171 233.497 267.364 305.181
de producto terminado
Servicio de estibada y
desestibada de producto 6.923 7.991 9.184 10.516 12.004
terminado
Gasto anual de servicio
182.939 211.163 242.681 277.880 317.185
de transporte
Elaboración propia

7.4. Presupuestos Financieros

7.4.1. Presupuesto de Servicio de Deuda

La estructura de capital meta de la empresa está compuesta por un 40% de financiamiento

y 60% de capital propio.

Tabla 7.25
Estructura de capital
Descripción S/. Porcentaje
Financiamiento 1.084.730 40%
Capital propio 1.627.095 60%
Total 2.711.825 100%
Elaboración propia

Se evalúa las diferentes tasas de interés que existen en el mercado de acuerdo a la

información brindada por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.

Tabla 7.26
Tasas de interés promedio del Sistema Bancario
Empresas
Continental Crédito Financiero BIF Scotiabank Interbank GNB Santander
bancarias
Tasa anual (%) 9,52% 8,55% 8,70% 9,80% 9,37% 8,40% 10,50% 10,10%
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS)
Elaboración propia

La tasa de interés con la cual se financiará el proyecto será de 8,55% (Banco de

Crédito del Perú), el cronograma de pagos de la deuda tendrá un año de gracia parcial, es
decir, solo se pagará los intereses de la deuda y además con cuotas crecientes. Los
intereses generados en el período de gracia parcial es el interés preoperativo, el cual será
amortizado durante la vida útil del proyecto.

147
Tabla 7.27
Cronograma de pagos con período de gracia parcial y cuotas crecientes
Año Deuda Amortización Interés Cuota
2019 1.084.730 - 92.744 92.744
2020 1.084.730 72.315 92.744 165.060
2021 1.012.415 144.631 86.561 231.192
2022 867.784 216.946 74.196 291.142
2023 650.838 289.261 55.647 344.908
2024 361.577 361.577 30.915 392.491
Elaboración propia

7.4.2. Presupuesto de Estado de Resultados

La empresa repartirá el 10% de la utilidad antes de impuestos a los trabajadores de

acuerdo a ley por concepto de participaciones, además la reserva legal de la ley general
de sociedades, este debe ser como máximo un 20% del capital social y se debe reservar
como mínimo un 10% al año de las utilidades netas. Por último, el proyecto tendrá como
política repartir 10% de las utilidades disponibles por concepto de dividendos de las
acciones. El estado de resultado de cada año durante la vida útil del proyecto se muestra
en la siguiente tabla:

148
Tabla 7.28
Estado de resultados anual en soles
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Ingresos por ventas 3.240.104 3.739.975 4.481.890 5.131.954 6.145.946
(Costo de ventas) 1.843.513 2.070.333 2.301.181 2.554.852 2.849.684
Utilidad bruta 1.396.591 1.669.642 2.180.709 2.577.103 3.296.261
(Gastos administrativos) 642.222 642.222 642.222 642.222 642.222
(Gastos de venta) 495.553 523.776 555.294 590.493 629.798
(Depreciación no fabril) 4.742 4.742 4.742 4.742 4.742
(Amortización de activos
7.401 7.401 7.401 7.401 7.401
intangibles)
(Amortización de intereses
18.549 18.549 18.549 18.549 18.549
preoperativos)
Utilidad operativa 228.125 472.952 952.501 1.313.696 1.993.549
(Gastos financieros) 92.744 86.561 74.196 55.647 30.915
Valor de mercado de activos fijos 457.219
(Valor en libros de activos fijos) 914.438
Utilidad antes de impuestos y
135.380 386.391 878.305 1.258.049 1.505.415
participaciones
(Participación de 10% a repartir
13.538 38.639 87.831 125.805 150.541
de acuerdo a ley)
Utilidad antes de impuestos 121.842 347.752 790.475 1.132.244 1.354.873
(Impuesto a la renta) 35.943 102.587 233.190 334.012 399.688
Utilidad neta 85.899 245.165 557.285 798.232 955.186
(Reserva Legal) 8.590 24.516 55.728 79.823 95.519
Utilidad disponible para
77.309 220.648 501.556 718.409 859.667
accionistas
(Dividendos) 7.731 22.065 50.156 71.841 85.967
Utilidad después de dividendos 69.578 198.584 451.401 646.568 773.700
Elaboración propia

7.4.3. Presupuesto de Estado de Situación Financiera

Para determinar el estado de situación financiera del proyecto, primero se necesitará

calcular el impuesto general a las ventas (IGV) por pagar para cada año de la vida útil del
proyecto, el cual se obtiene restando el IGV recibido por la venta del producto y el IGV
pagado por las compras. Es importante mencionar que la compra de la papa no genera un
pago de IGV pues se encuentra dentro de los tubérculos exonerados de dicho impuesto.
Aunque, sí se puede reconocer como gasto con las liquidaciones de compra.

149
 Tabla 7.29
Presupuesto anual de impuesto general a las ventas (IGV)
Descripción Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
IGV recibido por ingresos por ventas 583.219 673.196 806.740 923.752 1.106.270
Inversión
IGV pagado por maquinarias (321.413)
IGV pagado mobiliarios y otros equipos de planta (17.146)
IGV pagado por registro de persona jurídica y licencia de funcionamiento
(430,2)
de la planta
IGV pagado por costos incurridos para la puesta en marcha del proyecto (6.231)
Operación
IGV pagado por compra de herramientas para producción (570) (570) (570) (570) (570)
IGV pagado por servicios de terceros para producción (7.264) (7.784) (8.426) (9.129) (9.963)
IGV pagado por servicios de terceros para zona administrativa (4.777) (4.777) (4.777) (4.777) (4.777)
IGV pagado por publicidad (9.000) (9.000) (9.000) (9.000) (9.000)
IGV pagado por servicio de transporte (32.929) (38.009) (43.683) (50.018) (57.093)
IGV recibido - IGV pagado 528.679 613.056 740.284 850.258 1.024.867
Crédito fiscal (345.220)
IGV por pagar 183.459 796.515 1.536.799 2.387.056 3.411.923
Elaboración propia

150
 Tabla 7.30
Estado de situación financiera por año en soles
Descripción Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Activo corriente
Efectivo y equivalente de efectivo 355.971 607.229 1.430.688 2.556.546 3.955.912 5.540.784
Cuentas por cobrar 540.017 623.329 746.982 855.326 1.024.324
Crédito fiscal 345.220
Inventario 49.607 55.689 61.889 68.726 76.662
Total 701.191 1.196.854 2.109.706 3.365.417 4.879.964 6.641.770
Activo no corriente
Maquinarias, mobiliarios y otros equipos de planta 1.880.885 1.880.885 1.880.885 1.880.885 1.880.885 1.880.885
Depreciación acumulada de activos tangible (182.888) (365.775) (548.663) (731.551) (914.438)
Activos intangible 37.004 37.004 37.004 37.004 37.004 37.004
Amortización acumulada de activos intangibles (7.401) (14.802) (22.203) (29.603) (37.004)
Intereses preoperativos 92.744 92.744 92.744 92.744 92.744 92.744
Amortización acumulada de intereses preoperativos (18.549) (37.098) (55.647) (74.196) (92.744)
Total 2.010.634 1.801.797 1.592.959 1.384.122 1.175.284 966.447
Total activos 2.711.825 2.998.651 3.702.666 4.749.538 6.055.249 7.608.217
Pasivo corriente
Proveedores por pagar 97.514 110.004 126.410 144.733 165.191
IGV por pagar 183.459 796.515 1.536.799 2.387.056 3.411.923
Pasivo no corriente
Préstamo a largo plazo 1.084.730 1.012.415 867.784 650.838 361.577 -
Total pasivo 1.084.730 1.293.388,08 1.774.303 2.314.047 2.893.366 3.577.115
Patrimonio
Capital social 1.627.095 1.627.095 1.627.095 1.627.095 1.627.095 1.627.095
Reserva Legal 8.590 33.106 88.835 168.658 264.177
Resultados acumulados 69.578 268.161 719.562 1.366.130 2.139.830
Total patrimonio 1.627.095 1.705.263 1.928.363 2.435.492 3.161.883 4.031.102

151
Total pasivo y patrimonio 2.711.825 2.998.651 3.702.666 4.749.538 6.055.249 7.608.217
Elaboración propia
 7.5. Flujo de fondos netos

7.5.1. Flujo de fondos econonómicos

Tabla 7.31
Flujo de fondos económicos en soles
Descripción Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Utilidad neta 85.899 245.165 557.285 798.232 955.186
Inversión total (2.711.825)
Depreciación de activos tangibles fabriles 178.145 178.145 178.145 178.145 178.145
Depreciación de activos tangibles no fabriles 4.742 4.742 4.742 4.742 4.742
Amortización de activos intangibles 7.401 7.401 7.401 7.401 7.401
Amortización de intereses preoperativos 18.549 18.549 18.549 18.549 18.549
Valor en libros de activos tangibles 914.438
Intereses*(1-pp)*(1-tax) 58.846 54.923 47.077 35.308 19.615
Capital de trabajo 355.971
Flujo de caja económico (2.711.825) 353.582 508.926 813.199 1.042.377 2.454.048
Flujo de caja económico descontado (2.711.825) 308.457 387.314 539.896 603.730 1.239.954
Flujo de caja acumulado (2.711.825) (2.403.368) (2.016.053) (1.476.157) (872.427) 367.527
Elaboración propia

152
 7.5.2. Flujo de fondos financieros

Tabla 7.32
Flujo de fondos financieros en soles
Descripción Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Utilidad neta 85.899 245.165 557.285 798.232 955.186
Inversión total (2.711.825)
Financiamiento de terceros 1.084.730
Depreciación de activos tangibles fabriles 178.145 178.145 178.145 178.145 178.145
Depreciación de activos tangibles no fabriles 4.742 4.742 4.742 4.742 4.742
Amortización de activos intangibles 7.401 7.401 7.401 7.401 7.401
Amortización de intereses preoperativos 18.549 18.549 18.549 18.549 18.549
Valor en libros de activos tangibles 914.438
(Amortización del capital) (72.315) (144.631) (216.946) (289.261) (361.577)
Capital de trabajo 355.971
Flujo de caja financiero (1.627.095) 222.421 309.372 549.176 717.808 2.072.856
Flujo de caja financiero descontado (1.627.095) 194.035 235.445 364.607 415.744 1.047.349
Flujo de caja acumulado (1.627.095) (1.433.060) (1.197.615) (833.008) (417.264) 630.086
Elaboración propia

153
 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y
FINANCIERA

Para la evaluación económica y financiera del proyecto se necesita determinar una tasa
de rendimiento requerido por los accionistas o también llamado costo de oportunidad de
los accionistas o simplemente costo de capital; para ello se utilizará el modelo CAPM
(Capital Asset Pricing Model) desarrollado por William Sharpe el cual permitirá estimar
la tasa de rentabilidad apropiada y requerida en función del riesgo, para así descontar los
flujos de caja proyectados futuros del proyecto.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑅𝑓 + 𝛽 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠
Donde:
𝑅𝑓 : Rentabilidad de un activo libre de riesgo o tasa libre de riesgo
𝑅𝑚 : Rentabilidad esperada del mercado
(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) : Riesgo asociado al mercado o prima por riesgo de mercado
𝛽 : Beta o índice de riesgo de la acción en particular

Se necesita conocer previamente la estructura de capital de nuestro proyecto, el

cual será financiado en un 40% y un capital propio de 60%.

Figura 8.1
Estructura de capital del proyecto

Financiamiento Capital propio

40%
60%

Elaboración propia

a) Obtención de la tasa libre de riesgo

Para determinar la rentabilidad del activo libre de riesgo 𝑅𝑓, se utilizará el promedio
aritmético histórico de los retornos de los bonos soberanos americanos T Bonds en un
período de análisis de largo plazo que empieza en el año 2009 al presente (se utiliza
información del mercado de capitales americano debido a que William Sharpe desarrollo
este modelo para un entorno de competencia perfecta; y se utiliza un horizonte de largo

154
plazo tanto para la tasa libre de riesgo como el índice de mercado debido a que brinda
estabilidad a los parámetros del CAPM y aisla el efecto de los ciclos económicos).

Tabla 8.1
Rentabilidad del activo libre de riesgo 𝑅𝑓
Tasa libre de riesgo 𝑹𝒇 Rentabilidad
Promedio histórico T Bonds EEUU 2,53%
Nota: El promedio histórico se ha calculado desde el año 2009 hasta el 2017
Fuente: Damodaran (2017)
Elaboración propia

b) Obtención de la prima por riesgo de mercado

La prima por riesgo de mercado equivale a la resta de la tasa libre de riesgo (el promedio
anual histórico de los bonos soberanos T Bonds emitido por el gobierno de EEUU), y la
tasa de rendimiento de mercado de valores calculada como el promedio anual del
rendimiento histórico del índice S&P 500 ( índice del mercado de valores más
representativo de la situación real del mercado americano pues se encuentran 500 grandes
empresas que cotizan en bolsa, el cual representa al 75% del mercado de valores
americano, además el peso de cada acción está ponderado por su capitalización).

Tabla 8.2
Prima por riesgo de mercado
Promedio Histórico Rendimiento Anual S&P 500 EEUU 15,47%
Promedio Histórico Rendimiento Anual T Bonds EEUU 2,53%
Prima por riesgo de mercado 12,94%
Nota: El promedio histórico se ha calculado desde el año 2019 hasta el 2017
Fuente: Damodaran (2017)
Elaboración propia

c) Obtención de la prima por riesgo país

Debido a que el mercado de capitales peruano no es ni eficiente ni se encuentra en un
entorno de competencia perfecta, sería un error tomar información local para el modelo
CAPM; por ello, para los mercados emergentes se agrega una prima por riesgo país. La
prima por riesgo país equivale a la diferencia (también llamado spread o swap) entre el
rendimiento de los bonos soberanos peruanos en dólares y el rendimiento de los bonos
americanos. No obstante, existen agencias calificadoras que brindan estimaciones del
riesgo país, la fuente más utilizada en el Perú es el EMBI (Emerging Markets Bonds
Index o Indicador de Bonos de Mercados Emergentes), este es estimado por el banco de
inversión JP Morgan y se expresa en puntos básicos.

155
Tabla 8.3
Prima por riesgo país
EMBI Perú en puntos
Prima por riesgo país
básicos
Enero 157
Febrero 152
Marzo 141
Abril 149
Mayo 141
Junio 144
Julio 142
Agosto 156
Setiembre 144
Octubre 140
Noviembre 139
Diciembre 136
Promedio anual 145
Nota: 100 puntos básicos es 1%
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, BCRP (2017)
Elaboración propia

d) Obtención del 𝜷
Para estimar el 𝛽 analizaremos la sensibilidad del precio de cierre ajustado de las acciones
de la empresa Lamb Weston y al índice del mercado ( Lamb Weston Holdings, Inc.
produce y comercializa productos de papa congelada de valor agregado en todo el mundo,
Bloomberg ). Se utiliza la siguiente ecuación para calcular el 𝛽
𝐶𝑜𝑣𝑎𝑟(𝑅𝑖 , 𝑅𝑚 )
𝛽=
𝑉𝑎𝑟(𝑅𝑚 )
Donde:
𝐶𝑜𝑣𝑎𝑟(𝑅𝑖 , 𝑅𝑚 ) : Covarianza entre el retorno de las acciones de Lamb Weston 𝑅𝑖 y el
retorno del mercado 𝑅𝑚
𝑉𝑎𝑟(𝑅𝑚 ) : Varianza del retorno de mercado

El precio de cierre ajustado histórico de las acciones de Lam Weston se obtuvieron

con una frecuencia diaria por el período de un año y el índice de mercado que se utilizó
fue S&P 500 en la misma frecuencia y período. Se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 8.4
Beta de la empresa Lamb Weston
Empresa 𝜷 Ratio D/E
Lamb Weston 0,59 49,1%
Fuente: Bloomberg (2017)
Elaboración propia

156
 Se obtuvo como resultado una 𝛽 de 0,59 apalandacada con una estructura de
capital de deuda/capital propio (D/E) de 49,1%, no obstante, la estructura de capital de
nuestro proyecto es diferente como se puede ver en la figura 8.1. Por ende, se requerirá
desapalancar el 𝛽 de Lamb Weston, el resultado obtenido será el 𝛽 de la empresa si no
tuviera deuda y la empresa hubiese financiado todos sus activos con recursos propios. Se
utilizará el teorema de Modigliani-Miller para calcular el 𝛽 desapalancado:
𝛽𝑎
𝛽𝑛𝑎 =
1 + (1 − 𝑡) ∗ (1 − 𝑝𝑝) ∗ 𝐷/𝐸
Donde:
𝑡 : Tasa impositiva en el Perú
𝛽𝑎 : Beta apalancado o beta financiero
𝛽𝑛𝑎 : Beta no apalancado o beta económico
𝐷 : Deuda de la empresa
𝐸 : Patrimonio de la empresa
𝑝𝑝 : Participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa

Reemplazando las variables de la ecuación, el 𝛽 desapalancado de la empresa

Lam Weston es de 0,45 (Nótese que disminuye el 𝛽 desapalancado en comparación al
apalancado, esto se debe a que el riesgo disminuye ya que la empresa no tiene deuda).
Para obtener el 𝛽 apalancado de acuerdo a la estructura de capital del proyecto (Figura
8.1), se despeja el 𝛽 apalancado del teorema de Modigliani-Miller y se obtiene,
finalmente, el 𝛽 que utilizará para el proyecto el cual resultó ser 0,64.

Por otro lado, Bloomberg, el servicio de datos de inversión, ajusta el cálculo del
beta debido al efecto del tamaño de la empresa del proyecto (pequeña empresa)
comparado a Lamb Weston; por ende, el riesgo de nuestro proyecto debería ser mayor y
se refleja en el beta mediante la siguiente fórmula, resultando un 𝛽 ajustado de 0,76.

𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 = 0,66 ∗ 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑛𝑜 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 + 0,34

e) Cálculo del retorno requerido por los accionistas

Ahora se puede aplicar el modelo CAPM debido a que se cuenta con todos los parámetros
previamente identificados. En la siguiente tabla se detalla este cálculo:

157
Tabla 8.5
Estimación del costo de oportunidad de los accionistas en dólares corrientes
Tasa libre de riesgo 2,53%
Prima por riesgo de mercado 12,94%
Beta del proyecto 0,76
Prima por riesgo país 1,45%
Costo de capital en dólares corrientes 13,85%
Elaboración propia

El costo de capital hallado se encuentra en dólares, se debe ajustar para obtener

su equivalente en moneda local (soles), este se obtiene utilizando la siguiente fórmula:
𝑆𝑜𝑙𝑒𝑠 1 + 𝐼𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑒𝑟ú
í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 ( )= −1
𝑈𝑆$ 1 + 𝐼𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑈𝑆𝐴

Se utiliza el índice de precios al consumidor para obtener el porcentaje de

inflación anual, se tiene que en el 2017 Perú tiene una inflación de 2,8% y USA tiene en
el mismo año una inflación de 2,1% (Banco Central de Reserva del Perú, 2017).

Tabla 8.6
Estimación del costo de oportunidad de los accionistas en soles corrientes
Costo de capital en US$ 13,85% = 2,53% + 0,76*12,94%+ 1,45% = 13,85%
Índice relativo (soles/US$) 0,69% = (1+2,8%)/(1+2,1%) – 1 = 0,69%
Costo de capital en S/. 14,63% = (1+13,85%)*(1+0,69%) – 1 = 14,63%
Elaboración propia

8.1. Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR

Para la evaluación económica, tenemos los siguientes resultados:

Tabla 8.7
Evaluación Económica FFE
TIRE 18,7%
VANE 367.527
Relación B/C 1,14
Período de recupero 4,7 años
Elaboración propia

Se observa un VAN positivo, así como un TIR superior al costo de oportunidad

de los inversionistas (COK=14,63%), una relación beneficio/costo mayor a 1 y un
período de recuperación aproximado de 4,7 años. En base a lo anterior, se puede concluir
que el proyecto es económicamente viable.

158
8.2. Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR

Tomando en base el flujo de fondos financieros para la evaluación financiera se tienen

los siguientes resultados.

Tabla 8.8
Evaluación Financiera FFF
TIRF 25,1%
VANF 630.085,8
Relación B/C 1,39
Período de recupero 4,4 años
Elaboración propia
Se observa un VAN positivo así como un TIR superior al costo de oportunidad de
los accionistas (COK=14,63%), una relación beneficio/costo mayor a 1 y un período de
recuperación de aproximadamente 4,4 años. En base a lo anterior, se puede concluir que
el proyecto es financieramente viable, además que el financiamiento es el adecuado
puesto que los indicadores financieros son mejores que los económicos.

8.3. Análisis de ratios (liquidez, solvencia, rentabilidad) e indicadores económicos

y financieros del proyecto

a) Liquidez
Los indicadores de liquidez se definen como la capacidad de pago a corto plazo que tiene
la empresa. Nótese en el año 2019, el capital de trabajo es la misma que la inversión
requerida de la tabla 7.5; y la razón corriente y prueba ácida es cero debido a que este año
no hay pasivo corriente (proveedores por pagar e IGV por pagar) pues aún no ha
comenzado a operar el proyecto.

Tabla 8.9
Indicadores de liquidez
Descripción Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Razón corriente - 4,26 2,33 2,02 1,93 1,86
Prueba ácida - 4,08 2,27 1,99 1,90 1,84
Capital de trabajo 355.971 915.881 1.203.187 1.702.208 2.348.175 3.064.655
Elaboración propia

Nótese que la razón corriente y prueba ácida obtenida es mayor a 1, lo cual indica
que los activos corrientes pueden cubrir la proporción exigible a corto plazo, incluso se
puede cubrir esta proporción exigible sin liquidar los inventarios ya que la prueba ácida
también es mayor a uno.

159
b) Solvencia
Los indicadores de solvencia o endeudamiento tienen como finalidad medir el grado que
participan los acreedores en el financiamiento de la empresa, en otras palabras, medir el
nivel de endeudamiento de la empresa.

Tabla 8.10
Indicadores de solvencia o endeudamiento
Año Año Año Año Año Año
Descripción
2019 2020 2021 2022 2023 2024
Grado de Apalancamiento
- 1,69 1,22 1,08 1,04 1,02
Financiero
Deuda LP vs Patrimonio 66,7% 59,4% 45,0% 26,7% 11,4% 0,0%
Razón de cobertura de
- 2,46 5,46 12,84 23,61 64,49
intereses
Razón de endeudamiento 40,0% 43,1% 47,9% 48,7% 47,8% 47,0%
Elaboración propia

Nótese que el grado de apalancamiento financiero disminuye cada año, hasta

llegar a ser casi uno, lo cual es favorecedor pues significa que disminuye los intereses
hasta ser casi poco significativo con respecto a la utilidad operativa (un Grado de
Apalancamiento Financiero igual a uno significa que la empresa no tiene deudas); lo cual
se ve también reflejado en el indicador Deuda LP vs Patrimonio con un resultado igual a
cero en el año 2024 (no hay deudas de largo plazo).

Con respecto a la cobertura de intereses, este indicador mide la capacidad de la

empresa para cumplir con sus obligaciones anuales de pago de intereses y se calcula
dividiendo las utilidades antes de intereses e impuestos entre los intereses adeudados.
Nótese que la cobertura de intereses se incrementa debido a la utilidad operativa aumenta
cada año, así como los intereses disminuyen en los últimos años de operación. Es
importante mencionar, con respecto a este último punto, que los bancos tienen como
práctica con respecto a los préstamos, hacer pagar más intereses durante los primeros
años de vida de la deuda, en cambio, durante los últimos años de vida la cuota de pago
está conformada por sobretodo capital. Lo que el banco logra con ello es que se pague
prácticamente todos los intereses durante los primeros años de operación y si se cancela
el préstamo en los últimos años, el banco ya haya cobrado todos los intereses.

160
c) Rentabilidad
Los indicadores de rentabilidad tienen como finalidad medir la capacidad de la empresa
para obtener beneficios, a través de los capital propio o del activo total con el que cuenta
la empresa.
Tabla 8.11
Indicadores de rentabilidad
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Margen bruto 43,1% 44,6% 48,7% 50,2% 53,6%
Margen neto 2,7% 6,6% 12,4% 15,6% 15,5%
Rendimiento del patrimonio 5,0% 12,7% 22,9% 25,2% 23,7%
Rendimiento del activo total 2,9% 6,6% 11,7% 13,2% 12,6%
Elaboración propia

El margen bruto y neto aumenta debido a que anualmente se incrementan las

ventas proyectadas y los costos fijos son cubiertos con un porcentaje menor de las ventas,
lo que hace que los márgenes se incrementen durante el ciclo de vida del proyecto.

Con respecto al rendimiento del patrimonio, este indicador mide la eficiencia de

la administración para generar utilidades con el capital propio de la empresa y se calcula
dividiendo la utilidad neta disponible para los accionistas entre el patrimonio de la
empresa. Nótese que este aumenta anualmente debido a un incremento de la utilidad neta
ya que se pagó cada vez menos intereses (la empresa disminuyó su grado de
apalancamiento financiero) y se mejorarón los márgenes de las ventas.

Por último, el rendimiento del activo total mide la eficiencia de la administración

para generar utilidades con el activo total de la empresa y se calcula dividiendo la utilidad
neta entre el activo total. Nótese que este aumenta anualmente debido a que tanto el grado
de apalancamiento operativo (costos fijos) y financieros (intereses) disminuyeron
anualmente, y por ende se obtuvieron mayores márgenes de utilidad.

8.4. Análisis de sensibilidad del proyecto

El análisis de sensibilidad es útil para simular posibles escenarios con cambios de ciertos
factores, es importante también definir cuáles serán nuestros factores más sensibles para
este proyecto. A continuación, en la tabla 8.12 se sensibilizará el precio de venta del
proyecto.

161
Tabla 8.12
Análisis de sensibilidad del valor de venta del producto.
Valor de venta Económico Financiero
Escenario
(S/./bolsa) 367.527 18,7% 630.086 25,1%
75% 8,78 (1.952.947) -9,8% (1.690.388) -17,3%
80% 9,36 (1.495.010) -3,5% (1.232.451) -7,9%
85% 9,95 (1.021.679) 2,6% (759.120) 1,2%
90% 10,53 (563.741) 8,1% (301.183) 9,4%
95% 11,12 (105.804) 13,4% 156.755 17,3%
100% 11,70 367.527 18,7% 630.086 25,1%
105% 12,29 825.464 23,6% 1.088.023 32,4%
110% 12,87 1.329.730 28,8% 1.592.288 40,1%
115% 13,46 1.803.060 33,6% 2.065.619 47,2%
120% 14,04 2.260.998 38,2% 2.523.557 54,1%
125% 14,63 2.718.935 42,6% 2.981.494 60,8%
Elaboración propia
Según el cuadro anterior, se puede observar que el proyecto es muy sensible hacia
el valor de venta del producto, ya que con algunos cambios en el valor de venta, el Valor
Actual Neto financiero y el Tasa Interna de Retorno del proyecto cambia, e incluso podría
ser negativo.

El siguiente análisis de sensibilidad que se consideró fue el valor de compra de

la papa, que en promedio se determinó que sería S/ 0,72 por cada kilogramo, ahora bien
se puede observar la sensibilidad del valor de compra de la materia prima principal y
cómo afecta este en el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno del proyecto.

Tabla 8.13
Análisis de sensibilidad del valor de compra de la papa
Valor de Económico Financiero
Escenario
compra (S/./Kg) 367.527 18,7% 630.086 25,1%
75% 0,54 1.030.985 26,0% 1.290.145 35,9%
80% 0,58 898.293 24,5% 1.158.133 33,7%
85% 0,61 765.601 23,1% 1.026.121 31,6%
90% 0,65 632.910 21,6% 894.109 29,4%
95% 0,68 500.218 20,2% 762.098 27,2%
100% 0,72 367.527 18,7% 630.086 25,1%
105% 0,76 234.835 17,2% 498.074 22,9%
110% 0,79 102.144 15,8% 366.062 20,7%
115% 0,83 (30.548) 14,3% 234.050 18,5%
120% 0,86 (163.239) 12,8% 102.039 16,3%
125% 0,90 (295.931) 11,3% (29.973) 14,1%
Elaboración propia

162
 En la tabla 8.13 se puede observar que si el valor de compra de las materia prima
sube, el VAN de nuestro proyecto disminuye, es decir, están en una relación inversamente
proporcional, cabe destacar que el valor de compra de la papa es muy sensible para
nuestro proyecto pues a un cambio en el precio de este, afecta considerablemente al VAN
económico y financiero del proyecto.

A continuación, se analizará el factor energía eléctrica y cuan sensible puede ser

para nuestro proyecto, ver tabla 8.14.

Tabla 8.14
Análisis de sensibilidad de la energía eléctrica
Tarifa eléctrica Económico Financiero
Escenario
(S/./Kwh) 367.527 18,7% 630.086 25,1%
75% 0,1297 376.204 18,8% 638.715 25,2%
80% 0,1383 374.469 18,8% 636.989 25,2%
85% 0,1470 372.733 18,8% 635.263 25,2%
90% 0,1556 370.998 18,7% 633.537 25,1%
95% 0,1643 369.262 18,7% 631.812 25,1%
100% 0,1729 367.527 18,7% 630.086 25,1%
105% 0,1815 365.791 18,7% 628.360 25,0%
110% 0,1902 364.056 18,7% 626.634 25,0%
115% 0,1988 362.321 18,6% 624.908 25,0%
120% 0,2075 360.585 18,6% 623.183 25,0%
125% 0,2161 358.850 18,6% 621.457 24,9%
Elaboración propia
De acuerdo a la tabla anterior se deduce que el costo de energía eléctrica no es
sensible a nuestro proyecto, esto lo podemos observar en la tabla 8.14, cabe mencionar
que este factor puede admitir cambios en el costo de tarifa eléctrica y no afecta
considerablemente nuestro proyecto, ya que sigue siendo un VAN económico y
financiero alto y poco variable.

A continuación, analizaremos la sensibilidad que podría tener el proyecto respecto

a los cambios en el costo de capital o costo de oportunidad de los accionistas.

163
Tabla 8.15
Análisis de sensibilidad del costo de oportunidad de los accionistas (COK)
Económico Financiero
Escenario Valor Cok
367.527 630.086
75% 11,0% 760.658 931.427
80% 11,7% 676.614 866.914
85% 12,4% 595.392 804.613
90% 13,2% 516.877 744.432
95% 13,9% 440.957 686.284
100% 14,6% 367.527 630.086
105% 15,4% 296.488 575.757
110% 16,1% 227.743 523.222
115% 16,8% 161.202 472.409
120% 17,6% 96.779 423.250
125% 18,3% 34.389 375.677
Elaboración propia
De acuerdo a la tabla anterior se deduce que el proyecto es sensible a los cambios
de la tasa de descuento o costo de oportunidad de los accionistas y además presenta un
relación inversa, es decir, el VAN económico y financiero disminuye a medida que el
costo de oportunidad aumente.

A continuación, se analizará la sensibilidad del proyecto a las fluctuaciones de la

demanda del proyecto, ver la siguiente tabla.

Tabla 8.16
Análisis de sensibilidad de las fluctuaciones de la demanda
Demanda Económico Financiero
Escenario
(bolsas) 367.527 18,7% 630.086 25,1%
75% 207.699 136.221 16,1% 394.326 20,9%
80% 221.546 184.435 16,6% 443.387 21,7%
85% 235.392 222.885 17,1% 482.904 22,4%
90% 249.239 271.099 17,6% 531.964 23,3%
95% 263.085 319.313 18,1% 581.025 24,2%
100% 276.932 367.527 18,7% 630.086 25,1%
105% 290.779 405.977 19,1% 669.603 25,8%
110% 304.625 454.191 19,7% 718.663 26,7%
115% 318.472 502.405 20,3% 767.724 27,7%
120% 332.318 540.855 20,7% 807.241 28,5%
125% 346.165 589.069 21,3% 856.302 29,5%
Elaboración propia

El proyecto es sensible a las fluctuaciones de la demanda y además presentan una

relación directamente proporcional, es decir, al aumentar la demanda el VAN aumenta.

164
CAPÍTULO IX. EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO

9.1. Identificación de las zonas y comunidades de influencia del proyecto

El proyecto busca beneficiar principalmente a los agricultores peruanos debido a que,

como se desarrolló en este trabajo, el mercado de papas prefritas congeladas es un
mercado netamente de importación, pues los países que procesan este producto industrial
son extranjeros, por tanto, reemplazaríamos la importación por producción nacional, con
insumos producidos en nuestro país, esto beneficiaría directamente a los agricultores
peruanos, pues tendrían mayores ingresos por sus productos y precios más justos.

Los agricultores en nuestro país son prácticamente rurales, el 64% se encuentra

en la sierra, la región más pobre del país. El 36,7% de los peruanos pobres vive en la
sierra rural. En otras palabras, un agricultor promedio vive en la sierra, vive con muchas
limitaciones de agua, luz y servicios sanitarios, además tiene limitada tecnología de
agricultura y como resultado su cosecha es improductiva, es decir, en su mayoría el
agricultor peruano depende de la lluvia para su siembra.

Según el Minagri, la agricultura rural es el sostén del 30% de hogares peruanos y

el 80% de hogares rurales, además en la sierra del país se concentra el 96% de la
superficie sembrada, aunque el rendimiento de las zonas productivas costeñas es mayor
a la de la sierra, debido a que las otras tienen tecnología en sus cultivos.

A continuación se presenta la participación en la producción de papa por regiones

en nuestro país en el año 2016.

165
Tabla 9.1
Producción de papa por regiones en toneladas en el año 2016
Región 2016 % participación.
Puno 691.800 15,28%
Huánuco 500.800 11,06%
La Libertad 421.300 9,31%
Apurimac 404.400 8,93%
Junín 385.700 8,52%
Cusco 369.400 8,16%
Arequipa 348.600 7,70%
Cajamarca 310.300 6,85%
Ayacucho 304.200 6,72%
Huancavelica 258.700 5,71%
Pasco 146.900 3,24%
Ancash 113.900 2,52%
Lima Metropolitana 107.100 2,37%
Ica 76.600 1,69%
Amazonas 57.300 1,27%
Piura 14.000 0,31%
Moquegua 6.500 0,14%
Tacna 6.200 0,14%
Lambayeque 3.900 0,09%
Total 4.527.600 100%
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riesgo, Minagri (2017)

El conjunto de regiones de la Sierra Sur del país (Puno, Apurímac, Cusco,

Arequipa, Ayacucho, Moquegua y Tacna) concentra el 47,1% de la producción nacional,
mientras que el conjunto de regiones de la zona Sierra Centro (Huánuco, Junín,
Huancavelica y Pasco) concentra el 28,5%; además, el conjunto de regiones de la zona
Sierra Norte (La Libertad, Cajamarca, Ancash, Amazonas, Piura y Lambayeque)
concentra el 20,3% de la producción nacional, y el 4,1% restante a la producción del
conjunto de regiones de la zona Costa Centro (Lima e Ica).

166
Figura 9.1
Mapa de producción de papa

Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, Minagri (2017)

La zona de influencia del proyecto en específico estará determinado por las

regiones que abastecen de papa Canchán (la variedad de papa que usará el proyecto por
su capacidad para la fritura) al Gran Mercado Mayorista de Lima (GMML). A
continuación, se muestra el volumen de ingreso de papa Canchán en el año 2017 al
mercado mayorista más importante de Lima Metropolitana.

167
Tabla 9.2
Ingreso en toneladas de papa Canchán al GMML según procedencia en el año 2017
Departamento/Provincia Volumen (toneladas)
Ayacucho 25.349
Huánuco 14.728
Ica 12.471
Junín 13.829
Lima 7.499
Arequipa 4.655
Pasco 1.860
Apurímac 1.351
Huancavelica 442
La Libertad 99
Ancash 49
Cajamarca 13
Total 82.345
Fuente: Gran Mercado Mayorista de Lima, GMML (2017)

De la tabla anterior, las regiones donde el proyecto generará mayor beneficio para
la comunidad se concentra en la zona Sierra Sur (Ayacucho, Arequipa y Apurímac) el
cual genera el 38,1% del volumen total de abastecimiento al GMML, seguido de la zona
Sierra Centro (Huánuco, Junín, Pasco, y Huancavelica) que concentra el 37,5%, y en
tercer lugar de la zona Costa Centro (Ica y Lima) que concentra el 24,3%.

9.2. Análisis de indicadores sociales (valor agregado, densidad de capital,

intensidad de capital, productividad mano de obra, generación de divisas)

A continuación, realizaremos un análisis cuantitativo de la evaluación social, para ello

realizaremos un Flujo Descontado de la diferencia de las ventas netas y los costos de
materiales directos por año, entre estos se conforma la papa, el aceite, las bolsas de
polietileno y las cajas de cartón, esto se muestra en tabla 9.3

Tabla 9.3
Evaluación social
Descripción Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Ingresos por ventas 3.240.104 3.739.975 4.481.890 5.131.954 6.145.946
(Costo de materiales
1.170.174 1.320.050 1.516.917 1.736.794 1.982.297
directos)
Valor agregado 2.069.931 2.419.925 2.964.973 3.395.161 4.163.649
Elaboración propia

Cabe resaltar algunos datos de este proyecto para generar los indicadores, así se
generará 37 puestos de trabajo, se realizará una inversión total de S/. 2.711.825, se
generará un valor promedio de producción anual de S/. 4.547.974, y se utilizará un tasa

168
de descuento social del 11% (Ministerio de Economía y Finanzas). Teniendo esto en
cuenta se obtiene los siguientes indicadores.

Tabla 9.4
Indicadores sociales del proyecto
Valor Agregado Descontado S/. 10.704.251
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Intensidad de capital 0,25
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Densidad de capital S/. 73.293,57
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜𝑠
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜
Relación Producto - Capital 3,95
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙
Productividad M.O. S/. 122.918
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Generación de divisas (no se exporta ni importa)
𝐸𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 − 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Elaboración propia

El valor agregado descontado de S/. 10.704.251 muestra el beneficio cuantitativo

que generará este proyecto, esto se repartirán en sueldos, salarios, utilidades, impuestos,
entre otros. Otra manera de interpretarlo, es como el aporte que se hace a los insumos y
materias primas para su transformación.

La densidad de capital es la relación de la inversión de capital versus el número

de puestos de trabajo generado, este indicador permite estimar la inversión necesaria para
crear un puesto de trabajo.

Por último, la relación producto - capital o también llamado coeficiente de capital,

mide la capacidad de generar ingresos el proyecto por cada sol invertido.

169
 CONCLUSIONES

 Se concluye que la hipótesis planteada en este estudio de prefactibilidad es

correcto pues el proyecto es viable ya que existe un mercado en constante
crecimiento que está dispuesto a aceptar nuestro producto, existe la tecnología
requerida para el proceso de producción y se comprobó que económica y
financieramente el proyecto son viables para la instalación de una planta
procesadora de papas prefritas congeladas.

 Mediante el estudio de mercado que se realizó en el presente estudio de

prefactibilidad, se concluye que el mercado de Lima Metropolitana está dispuesto
a adquirir el producto por nuestra propuesta de valor lo cual permitirá competir
directamente contra otros productos sustitutos de importación. La demanda
específica del proyecto para el último año de vida útil del proyecto será de
1.200.389 kg, equivalente a cerca del 1% de la demanda interna aparente
proyectada al 2024.

 Se escogió la mejor ubicación para la instalación de la planta mediante el método

de Brown y Gibson a nivel macro; y resultó seleccionada Lima. A nivel micro
mediante el método de Ranking de Factores, se seleccionó al distrito de Ate para
la ubicación final de la planta. La cercanía al mercado y a la materia prima fueron
determinantes para escoger Ate, pues en el distrito de Santa Anita se encuentra
ubicado el Gran Mercado de Mayorista de Lima (GMML), este mercado
mayorista cuenta con papa Canchán todo el año como se pudo comprobar
mediante las bases de datos de la Empresa Municipal de Mercados S.A.
(EMMSA).

 La tecnología requerida para el procesamiento de papas prefritas congeladas será

elaborada por la empresa Incalfer, pues las capacidades requeridas fueron las
adecuadas para el proyecto. Se utilizarán un total de 17 máquinas en toda la línea
de producción y cuya capacidad instalada será de 1.272.906 k/año en un turno de
8 horas al día.

170
 La evaluación económica y financiera del proyecto tuvieron resultados positivos.
Se obtuvo un Valor Actual Neto Económico de S/. 367.527 con una Tasa Interna
de Retorno de 18,7%; una Razón Benecio-Costo de 1,14; y un Período de
Recupero de 4,7 años. Con respecto a la evaluación financiera, es decir, aquella
que toma en cuenta el 40% de financiamiento externo de la inversión total
requerida, se obtuvo un Valor Actual Neto Financiero de S/. 630.086 con una
Tasa Interna de Retorno de 25,1%; una Razón Beneficio-Costo de 1,39; y un
Período de Recupero de 4,4 años. En ambos casos se comprueba que es viable
invertir en este proyecto.

 El impacto social del proyecto beneficiará directa e indirectamente a los

stakeholders. Se generarán de manera directa 37 puestos de trabajo y de manera
indirecta beneficiarán a los agricultores peruanos que proveerán la materia prima
requerida para el proyecto. La zona de influencia del proyecto en específico
estarán determinado por las regiones que abastecen de papa Canchán a Lima
Metropolitana, es decir, las comunidades que se concentran en la zona Sierra
Centro, Sierra Sur y Costa Centro del Perú.

171
 RECOMENDACIONES

 A pesar de que el estudio de prefactibilidad comprobó la viabilidad tecnológica,

económica y social, se recomienda diversificar la oferta con algún subproducto
de las astillas de papa que se generan en el proceso productivo del proyecto, como
puede ser las croquetas de papa.

 Con respecto a la localización de la planta, se recomienda comprobar la ubicación

de la planta sea una zona industrial, ya que así se garantizará que cuente con los
servicios como agua potable, alcantarillado, energía eléctrica y una infraestructura
adecuada para operar una planta industrial.

 Con respecto a los trabajadores de la planta, se recomienda contar con un plan de

capacitaciones para así lograr que los trabajadores realicen de manera efectiva sus
funciones; y además lograr mejorar la productividad de la planta. En ese sentido,
se recomienda fomentar la mejora continua en todos los procesos que tiene la
planta siguiendo la filosofía y los principios del Lean Manufacturing (Producción
esbelta) el cual permite reducir el tiempo de espera entre el pedido del cliente y
envío del producto, mejorar la calidad y reducir costos.

 Con respecto a la inversión total del proyecto, la compra de maquinarias y equipos

requeridos para el funcionamiento de la planta será una gran parte de la inversión
inicial. Por lo cual, se recomienda seguir de manera estrica el plan de
mantenimiento con la finalidad de prolongar la vida útil de las maquinarias y
equipos; y de ninguna manera aplazar los mantenimiento preventivos.

 El Perú es uno de los países con mayor producción de papa en el mundo, sin
embargo, no se ha desarrollado aún la industrialización de las papas. El enorme
potencial no está siendo aprovechado, por lo que es altamente recomendable
aumentar el número de investigaciones de calidad con referencia a este sector tan
prometedor como es el de las papas.

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