ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTUDIO DE CASOS DE PYMES UBICADAS
EN CIUDAD DE GUATEMALA
Rosemary Méndez Estrada
Administradora de Empresas, magíster en Docencia
Universitaria. Académico docente del Departamento
de Administración de Empresas de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad
Rafael Landívar.
Resumen Abstract
Este artículo presenta resultados de una This article presents results of a research about
investigación acerca de la estructura y diseño structure and organizational design in small and
organizacional en pequeñas y medianas empresas, medium-sized enterprises, carried out by students
realizada por estudiantes de la carrera de of Business Administration of the Economics and
Administración de Empresas de la Facultad de Business Sciences Faculty at Universidad Rafael
Ciencias Económicas y Empresariales, en el curso Landívar.
Investigación Aplicada. Los resultados muestran
que las pequeñas empresas operan con estructuras The results indicate that small enterprises operate
organizacionales empíricas, mientras que las with empirical organizational structures, while
medianas han logrado un avance en la gestión medium enterprises have achieved an improvement
organizacional por medio de objetivos alineados a in the organizational management through
la planeación estratégica, considerando la misión y objectives that are aligned to the mission, vision
la visión. and strategic planning.
Conceptos clave: estructura y diseño organizacional, Key terms: structure and organizational design,
misión, visión, planeación estratégica. mission, vision, strategic planning.
REVISTA ACADÉMICA ECO 53
Introducción
La gestión de las empresas en Guatemala ha evolucionado de acuerdo a los
cambios provocados por las nuevas tendencias administrativas, con el fin de ser
competitivas y lograr su permanencia en el mercado. Las pequeñas y medianas
empresas tienen el reto de mejorar sus procesos administrativos y de gestión,
para lograr los objetivos organizacionales, que en su mayoría están enfocados a la
innovación y calidad de productos, servicios y procesos, y a la mejora de servicio al
cliente. Estas tendencias se ven reflejadas en el desarrollo y crecimiento que van
logrando a través del tiempo.
Un tema importante a considerar en la gestión de las empresas, es el de
la estructura y diseño organizacional; de acuerdo a los distintos autores e
investigadores, el diseño adecuado es aquel que responde a la misión, visión y
estrategias corporativas de las empresas para que todas las acciones se reflejen
en el logro de los objetivos corporativos. Por consiguiente, Robbins, Coulter, Hitt,
Black, Porter, Ahmed, Shepherd, Huerta, Rodríguez, Filion, Cisneros y Mejía-
Morelos (2013) definen la estructura organizacional como “distribución formal de
los empleos dentro de una organización” (p. 217), y el diseño es un proceso que
implica tomar decisiones respecto a seis elementos clave: especialización del
trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, formalización
y centralización, descentralización.
Con el fin de aportar conocimiento al tema, se realizó en la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales, con la participación de estudiantes y docentes del
curso Investigación Aplicada de la carrera de Administración de Empresas, una
investigación cualitativa enfocada al estudio de casos de Pymes, ubicadas en
Ciudad de Guatemala. Este estudio se elaboró por medio de un diagnóstico de
la estructura organizacional de estas empresas y a partir de los resultados, se
definieron propuestas de diseños organizacionales alineados a la misión, visión y
estrategias de dichas organizaciones.
En este informe se presenta un marco conceptual del tema y los resultados de la
investigación, en los cuales se describen las características de la estructura y diseño
organizacional de las pequeñas y medianas empresas, así como las conclusiones
del estudio.
54 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
1. Importancia del análisis de la 2. Marco teórico
estructura y diseño organizacional
Manucci (2013) plantea un análisis respecto a que
En el año 2003, doña Carla Calvillo observó la los diseños organizacionales, desde los inicios de
necesidad de las amas de casa y profesionales la era industrial hasta la fecha, contienen principios
de su colonia, respecto a servicios de limpieza mecanicistas que se basan en la eficiencia de
exprés y fundó una empresa que ha crecido a nivel los procesos. Pero aislados de su contexto, las
nacional; actualmente se presta dicho servicio en principales razones de su fracaso son que tienen
la capital, Quetzaltenango, Retalhuleu y Escuintla. deficiencias estructurales, dificultades en su
Esta es catalogada de acuerdo a la clasificación capacidad de respuesta y en la sustentabilidad. Con
del Ministerio de Economía, según el número de muy poca adaptación a la naturaleza de los sistemas
empleados (de 26 a 60), como una mediana empresa, humanos que son abiertos y dinámicos, presentan
considerando que cuenta con 36 colaboradores una profunda brecha emocional que aparece como
(Centro de Investigaciones Nacionales [CIEN], resultado de personas que trabajan bajo la presión
2010). de cumplir con los resultados de un proceso que no
corresponde a su dinámica personal, que está fuera
Al realizar un diagnóstico preliminar de esta de contexto y que de manera excluyente se focaliza
empresa se detectó que tiene problemas en su en la rentabilidad.
estructura organizacional y que es urgente diseñar
una que responda a la misión, visión y planes En este sentido, el diseño organizacional idóneo
estratégicos para lograr la competitividad,. es aquel que se adapta a las necesidades de cada
empresa en cuanto a su estructura, organigrama,
Este es un ejemplo de los emprendimientos que definición de autoridad-responsabilidad, niveles
surgen en el medio empresarial guatemalteco jerárquicos, canales de comunicación y formaliza-
porque, en su mayoría, carecen de diseños ción, por medio de manuales y procesos documen-
organizacionales que se adapten a sus necesidades; tados. Pero estos planteamientos que se basan en
esto provoca una gestión deficiente y problemas procesos formales, tienen el desafío de mantener
de manejo de autoridad y comunicación. En el un estado en movimiento, creatividad e innovación,
ambiente actual de globalización y competencia, las que según Manucci (2013) permite niveles de res-
organizaciones se han visto presionadas a realizar puesta adecuados en la gestión de nuevos espacios
ajustes en sus estructuras y procesos, enfocadas productivos, logrando un clima laboral favorable,
a distribuciones más planas, flexibles y ágiles, que imbuido en rentabilidad y rendimiento.
permitan el logro de los objetivos organizacionales.
REVISTA ACADÉMICA ECO 55
Por consiguiente, si el sistema organizacional está muy formalizado, el riesgo es la
respuesta estereotipada y compulsiva, y si está muy relajado, sin procesos y nor-
mas definidas, el riesgo es la falta de respuestas o la inoperancia. En consecuencia,
para avanzar hacia una nueva gestión de las organizaciones para el futuro, se de-
ben cuidar varios aspectos, dentro de ellos: articular acciones con objetivos claros
para guiar el desempeño, mantener claridad y coherencia en los criterios de toma
de decisiones e instrucciones, y cuidar el despliegue de estados emocionales con-
traproducentes al desempeño.
En este contexto, Revista Mercado (2013) indica que las próximas tendencias
señalan la presencia de una economía virtual, escenario en el que prevalecerán las
organizaciones más innovadoras y dinámicas. El desafío para las corporaciones
será hallar estructuras internas que sean el escenario propicio para responder a
estas demandas y a la gestión del talento que se fundamenta en la construcción
de nuevos estilos de liderazgo para lograr la productividad. Porque ser productivo
significa estar conscientemente activo, actuar y crear, reflexionar críticamente los
hechos, y expresar el mayor potencial en las actividades que se realizan.
3. Estructura y diseño organizacional
La estructura organizacional se define como el marco en el que se desenvuelve
la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más
amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto
en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre
los miembros de la organización y con el medio externo a ella), dando lugar a la
estructura real de la organización (Quintero, Canizales y Figueroa, 2013).
La estructura organizacional conlleva varios elementos importantes de la
estructura, la cual puede reflejarse en un organigrama y tiene varios propósitos;
estos son:
• Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.
• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
• Coordinar diversas tareas organizaconales.
• Agrupar puestos en unidades.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Asignar y utilizar recursos de la organización.
Robbins, Coulter, Hitt, Black, Porter, (…) y Mejía-Morelos (2013) indican que
cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño
organizacional; este es un proceso que implica tomar decisiones respecto a seis
elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, tramo de control, formalización, centralización y descentralización.
56 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
La experiencia indica que para realizar el estudio y análisis de la estructura y diseño
organizacional, es necesario considerar los planes estratégicos corporativos de las
empresas para cumplir con las características del concepto “organizar” que debe
estar enfocado al cumplimiento de los objetivos de la entidad. Para comprender
mejor estos conceptos se describe su definición, enmarcada en la administración
estratégica, que según Wheelen y Hunger (2012), es “un conjunto de decisiones
y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
compañía” (p. 5). Incluye el análisis del entorno, la formulación de la estrategia,
implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control.
La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para
administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas del entorno, con base
en las fortalezas y debilidades empresariales (FODA). Para definirla es necesario
establecer la misión, visión, objetivos y estratategias empresariales.
4. Misión y visión
Wheelen y Hunger (2012) indican que la misión es el propósito o razón de la
existencia de una empresa y la distingue de otras de su tipo; asimismo, identifica
el alcance de sus operaciones con respecto a productos o servicios que ofrece y
los mercados que sirve. Una misión también incluye los valores y la filosofía de la
empresa sobre su manera de hacer negocios y tratar a los empleados. La visión es
lo que a la organización le gustaría llegar a ser.
Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misión, sustentándolos en sus
valores corporativos, por lo que es de gran importancia la forma en que estos son
definidos, pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y
a quienes la integran y rodean. Por medio de los valores se reflejan su filosofía y
visión acerca de su función en el ámbito empresarial.
5. Objetivos
Son los fines que trata de alcanzar la organización, por medio de su existencia y sus
operaciones. Especifican los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la
misión de la empresa. En otras palabras, son resultados que se esperan obtener,
fines por alcanzar, establecidos de manera cuantitativa y con fechas para realizarlos
en un tiempo específico (Robbins, et al. 2013).
La ruta fundamental para alcanzar los objetivos de la organización son las
estrategias y se establecen en planes estratégicos. Por su ámbito de aplicación
pueden ser:
• A nivel corporativo. Son las que determinan en qué negocio está la
organización y a qué rama o mercado quiere enfocarse. Describen la actitud
de la gerencia general hacia el crecimiento, y la gestión de sus diversas
líneas de negocio y productos. Así, estas concuerdan con tres categorías:
estabilidad, crecimiento y reducción.
REVISTA ACADÉMICA ECO 57
• A nivel de negocios. Se desarrollan en pro- dos por estudiantes de la carrera de Administración
ductos o unidades de negocios, hacen énfa- de Empresas en el curso de Investigación Aplicada,
sis en la posición competitiva de los produc- con el apoyo de docentes especialistas en investiga-
tos o servicios de una empresa en la industria ción y en gestión empresarial.
o en segmento de mercado que atiende. Es-
Para realizar esta investigación, se establecieron
tas pueden ser competitivas y cooperativas.
criterios de selección de las empresas y se
• A nivel funcional. Son las que respaldan las determinó el enfoque a las Pymes, considerando
de nivel corporativo, con el fin de lograr que el Centro de Investigaciones Nacionales (CIEN,
los objetivos, estrategias de la empresa 2010) analiza la situación de las micro, pequeñas y
y las unidades de negocio mediante la medianas empresas, su entorno, retos y desafíos;
maximización de la productividad de en donde se indica que de acuerdo a la Federación
los recursos. Un ejemplo de estas es la de la Pequeña y Mediana Empresa de Guatemala
de liderazgo en costos, que consiste en (FEPYME), aproximadamente el 40 % del PIB y el
establecer los costos más bajos de la 85 % de los empleos son generados por la Mipymes;
industria por medio de la eficiencia en la y de acuerdo a datos provenientes de la Encuesta
producción, mercadeo y otras áreas de Nacional de Empleo e Ingresos (ENEI, 2010) cerca del
operación (Wheelen y Hunger, 2012). 80 % de la Población Económicamente Activa (PEA)
se encuentra ocupada en el sector. Por lo tanto,
Para realizar un análisis de la estructura organi- cualquier esfuerzo para mejorar el desempeño
zacional de una empresa es necesario realizar un competitivo de las Mipymes y para incrementar su
diagnóstico que permita determinar la organiza- participación en los mercados locales, regionales e
ción actual y su alineación a los planes estratégicos. internacionales, conlleva un positivo y alto impacto
Franklin (2009) define un diagnóstico como una he- en el desempeño de la economía en su conjunto.
rramienta que permite a una organización analizar y
sistematizar la información de su realidad, para de- Para caracterizar a las Mipymes, en Guatemala
terminar la naturaleza y magnitud de sus necesida- existen varias definiciones. En el artículo 3 del
des, e identificar los elementos más trascendentes Acuerdo Gubernativo 178-2001 del Ministerio de
de su forma de operar. Economía (Mineco), se les categoriza las Mipymes
utilizando el “número de empleados”; el Banco
6. Metodología Centroamericano de Integración Económica (BCIE)
por su parte también utiliza el criterio de número
Considerando la importancia de generar conoci- de empleados, pero con diferentes dimensiones
miento desde la academia, se realizó en la Facul- para cada segmento; la Cámara de la Industria
tad de Ciencias Económicas y Empresariales de la (CIG) utiliza dos tipos de definiciones: una para la
Universidad Rafael Landivar, una investigación que clasificación de beneficiarios de programas de apoyo
permitió obtener información sobre el estudio de (que sigue un criterio de cantidad de empleados),
casos de la estructura organizacional que predomi- y la otra para clasificar las empresas industriales
na en las Pymes (pequeñas y medianas empresas) (basado en activos totales, cantidad de empleados
ubicadas en Ciudad de Guatemala. Los resultados y ventas anuales); y, finalmente, Agexport, utiliza
de los diagnósticos permitieron proponer diseños el criterio de tamaño de activos. Para los fines de
organizacionales alineados a la misión, visión y pla- este estudio se utilizó la definición establecida por
nes estratégicos, para mejorar su gestión y el des- el Ministerio de Economía, la cual se presenta en la
empeño competitivo. Estos estudios fueron realiza- siguiente tabla.
58 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Tabla 1
Clasificación de Mipymes de acuerdo al Mineco
Criterio Micro Pequeña Mediana
Número de empleados 1-10 11-25 26-60
Elaboración propia basada en definición establecida por Mineco y CIEN (2010).
La metodología utilizada para realizar la investigación del diagnóstico consistió
en un enfoque cualitativo para lo cual se utilizaron las técnicas de la entrevista a
profundidad y la observación, respaldadas por dos tipos de instrumentos: guías
de entrevista y de observación. Con estos resultados se presentaron de manera
descriptiva, las distintas estructuras organizacionales y las propuestas de diseño
organizacional para cada una de las empresas. Los sujetos que intervinieron fueron
en su mayoría, el gerente general de cada una de las trece Pymes y en algunos
casos, gerentes de áreas funcionales.
7. Presentación y análisis de resultados
A continuación se presentan los hallazgos de esta experiencia de investigación.
Estos se analizan en términos generales, tomando en cuenta que la metodología
utilizada es cualitativa, enfoque que permite un acercamiento a la realidad para
comprender determinado fenómeno y que permite presentar los resultados de
manera descriptiva. A continuación se presenta la caracterización de Pymes de
acuerdo al número de empleados.
Tabla 2
Caracterización de Pymes
Pymes Cantidad
Pequeñas empresas 7
Medianas empresas 6
Total 13
Elaboración propia basada en información de investigación de campo (2014).
De las trece empresas investigadas, por la actividad económica a la que se dedican,
siete pertenecen a la rama de la industria; de estas, cuatro fabrican y comercializan
productos, y tres producen y venden alimentos y bebidas. Las seis restantes
pertenecen a la rama de prestación de servicios. Otro dato que es importante
resaltar es que la mayoría tiene más de diez años de estar operando en el mercado y
en el caso de las medianas empresas, algunas realizan operaciones internacionales
y otras están en este proceso.
REVISTA ACADÉMICA ECO 59
Tabla 3
Resultados de diagnóstico de pequeñas empresas
Misión, visión,
Análisis del entorno,
planes estratégicos Uso de tecnología de Estructura
factores claves de
y monitoreo del vanguardia organizacional
éxito e innovación
desempeño
En su mayoría no En el análisis del gra- En algunas empre- De las siete empresas
cuentan con una mi- do de certidumbre sas, principalmente investigadas, cuatro
sión, visión y planes del entorno en el cual las comerciales, no no cuentan con un
estratégicos. Los ge- se desarrolla la em- se han realizado las organigrama y tres de
rentes entrevistados presa, la mayoría de inversiones necesa- ellas lo poseen, pero
los describen de ma- los gerentes indicó rias para equiparlas no están actualizados
nera oral, pero no es- que este es dinámico con tecnología que o han sido elaborados
tán sistematizados y y complejo. El análi- permita optimizar sin utilizar la técnica
formalizados. sis que predomina es los procesos. para este fin.
hacia la competencia
La mayoría de em- y los precios. En el caso de las No existe descripción
presas no poseen es- que se dedican a la y perfil de los puestos.
trategias, políticas Los gerentes tienen producción, la inver-
específicas por áreas identificados los fac- sión se ha realizado La toma de decisiones
funcionales. tores clave de éxito, principalmente en el es centralizada.
y dentro de ellos área de diseño y pro-
Dentro de las estrate- mencionan la mejora ducción. Existen problemas de
gias, algunos gerentes continua y la calidad. coordinación y ma-
mencionan las alian- nejo de la autoridad-
zas estratégicas, y la En algunos casos tie- responsabilidad.
aplicación de sus acti- nen identificado el
vidades de producción grado de innovación, Los canales de comu-
y comercio. pero en otros no lo nicación no están for-
definen con claridad. malmente definidos.
La mayoría de empre-
sas no utiliza revisión El diseño organiza-
y/o monitoreo del des- cional predominante
empeño de la empresa es el tradicional-fun-
por medio de indica- cional.
dores de gestión. Lo
realizan de manera El grado de estanda-
empírica y se enfocan rización de la orga-
en planes de contin- nización es escaso y
gencia. no se tienen reglas y
procedimientos por
escrito que guíen el
comportamiento de
los empleados.
Elaboración propia con base en las entrevistas con gerentes (2014).
60 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Tabla 4
Resultados de diavgnóstico de medianas empresas
Análisis del entorno,
Misión, visión y Uso de tecnología
factores clave del Estructura organizacional
planes estratégicos de vanguardia
éxito e innovación
Las seis empresas Los gerentes tienen Una de las estra- Cinco de seis empre-
investigadas cuen- identificados los tegias de estas sas cuentan con un
tan con misión y vi- factores clave del empresas es ac- organigrama, algunas
sión definidas. Cua- éxito y la mayoría tualizar constan- de ellas lo tienen ac-
tro de ellas tienen de ellos menciona temente los pro- tualizado. De acuerdo
planes estratégicos que se enfocan en cesos, utilizando al análisis realizado,
definidos pero no la disciplina admi- tecnología de algunos organigramas
son conocidos por nistrativa, satisfac- punta de acuerdo no están elaborados
todos los trabaja- ción de los clientes, a las necesidades de manera técnica. La
dores, debido a que calidad e innova- de cada una. mayoría de empresas
no se han estable- ción. poseen estrategias y
cido las políticas La mayoría de políticas específicas
y estrategias para Tienen claro el gra- los gerentes ma- por áreas funcionales.
este fin. do de innovación nifestó que en
(significativa y úni- este campo, es En general, no existe
Tres empresas no ca de las empresas) necesario reali- descripción y perfil de
poseen planes es- y lo consideran mo- zar inversiones los puestos definidos;
tratégicos defini- derado, aunque se para estar a la en consecuencia, los
dos, pero tienen enfocan en la cali- vanguardia y ser empleados conocen sus
claros los objetivos dad y mejora de los competitivos, por funciones por comuni-
de desarrollo cons- procesos. lo tanto, la tecno- cación verbal. Algunas
tante, basados en logía es una prio- empresas tienen defi-
una plataforma En el análisis del ridad. nidas las funciones para
sostenible y renta- grado de certidum- los puestos de gerencia.
ble. bre del entorno en
el cual se desarrolla La toma de decisiones
La mayoría de las la empresa, la ma- es centralizada y los
empresas no utiliza yoría de los geren- tramos de control son
revisión y/o moni- tes indicó que es estrechos (cantidad
toreo del desem- moderado porque de subordinados bajo
peño por medio existe cierto grado las órdenes de una
de indicadores de de incertidumbre jefatura).
gestión. Los que en el mercado.
predominan son el En algunos casos exis-
crecimiento por- ten problemas de
centual en ventas coordinación y comu-
y el valor que los nicación, aunque hay
clientes perciben empresas que tienen
de los productos y procesos de comunica-
servicios. ción fluida.
Algunas empresas El diseño organizacio-
tienen identificado nal predominante es el
como objetivo la tradicional-funcional.
responsabilidad so-
cial empresarial en En general, el grado de
la cual prevalece el estandarización de la
cuidado del medio organización es mode-
ambiente por su ac- rado y no se tienen re-
ción empresarial y glas y procedimientos
en algunos casos, la por escrito que guíen el
enfocan a la contra- comportamiento de los
tación y apoyo a jó- empleados.
venes estudiantes.
Elaboración propia con base en las entrevistas con gerentes (2014).
REVISTA ACADÉMICA ECO 61
8. Propuestas de diseño organizacional
para pequeñas empresas
Como oportunidad de mejora para las pequeñas empresas investigadas se
realizaron las siguientes propuestas de diseño organizacional: una planeación
estratégica por medio de la elaboración de misión, visión y definición de valores
organizacionales; un organigrama de tipo funcional para cada una de las empresas.
Explicación de tipo de organigrama, niveles jerárquicos, autoridad de línea y staff,
tramos de control, tipo de departamentalización y canales de comunicación; una
definición de funciones generales de los puestos y la descripción y perfil. Con el
fin de mejorar la coordinación, los procesos de toma de decisiones y manejo de la
autoridad-responsabilidad, en dichas descripciones se consideraron los siguientes
aspectos: identificación de la empresa con nombre y logotipo, nombre del puesto,
ubicación administrativa, relaciones de autoridad, objetivo del puesto, jefe
inmediato, subordinados, funciones generales y en algunos casos la descripción de
funciones específicas, responsabilidad, competencias y perfil de los puestos.
Por la naturaleza de las empresas y de acuerdo a los resultados de los diagnósticos,
en algunas de las propuestas de diseño organizacional se incluyeron políticas,
estrategias y manuales de procedimientos con sus respectivos diagramas de flujo.
9. Propuestas de diseño organizacional
para medianas empresas
Las propuestas de diseño organizacional para las medianas empresas se enfocaron
en las oportunidades de mejora de las debilidades detectadas en el diagnóstico.
Tomando en consideración que la mayoría de empresas cuentan con misión y
visión, se recomendó que se establezcan políticas y estrategias para darlas a
conocer a todos los empleados, con el fin de apoyar a las gerencias a fomentar la
participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.
Se elaboraron propuestas de actualización de organigramas. Estos reflejan de
manera gráfica y objetiva la estructura de los puestos, las líneas de autoridad, la
departamentalización y los canales de comunicación.
Para cuatro empresas se formalizó la descripción y perfiles de los puestos, por
medio de manuales que reflejan las unidades administrativas y sus interrelaciones,
los niveles jerárquicos, la autoridad-responsabilidad y la cadena de mando.
62 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Considerando que algunos de los problemas detectados en el diagnóstico están
relacionados con la comunicación organizacional, lo cual limita el logro de los
objetivos, se elaboraron las siguientes propuestas:
• Conformación de mesas de apoyo hacia el logro de metas.
• Selección de líderes de área para asegurar procesos
comunicativos eficientes.
• Capacitaciones sobre comunicación efectiva.
• Programa para transmisión de conocimientos, trabajo en equipo,
elaboración y lectura de revistas institucionales.
• Elaboración y utilización de material POP (point of purchase), elementos
destinados a promocionar una empresa, dentro de ellos: pósters, flyers,
uso de internet y muro de opiniones.
• Google Talk: Herramienta que funciona como el messenger, pero con
usuarios de cuenta Gmail, la cual favorece la comunicación en tiempo
real para envío de documentos o información de parte de gerentes
a colaboradores, y viceversa. También permite enviar documentos e
información, conectando a los usuarios a la misma red. Una ventaja es
que permite almacenar los documentos y, con esto, se pueden compartir
reportes diarios, quejas, comentarios, ideas nuevas, etc. Posee la ventaja
de minimizar el tiempo de espera en caso se necesite tener una respuesta
rápida para brindar un mejor servicio a los clientes.
• Uso de memorando impreso para comunicaciones oficiales porque es
considerado como un documento confiable. Con esta solución se reduce
el problema de comunicación y se mejora la eficacia de este proceso;
asimismo, se cuenta con un respaldo para confirmar que se envió y recibió
la información.
REVISTA ACADÉMICA ECO 63
Conclusiones
El análisis de los casos de estructura organizacional de las Pymes por medio de
un diagnóstico, reflejó problemas de organización que no permiten el logro de los
objetivos y estrategias corporativas. Por medio de estos resultados se diseñaron
propuestas innovadoras que permiten mejorar el desempeño organizacional y, por
ende, la competitividad empresarial.
Existe una diferencia significativa entre la gestión organizacional de la pequeñas y
medianas empresas, siendo las últimas las que están transitando a una organización
enfocada a la planeación estratégica, considerando la misión, visión, objetivos y
estrategias corporativas
64 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
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