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UNIVERSIDAD
NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD Y FINANZAS
Curso : FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACION Y
GESTION DE NEGOCIOS.

Tema : COMUNICACIÓN Y CONTROL

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Docente :
Mg. CHAVEZ BEJARANO, DENIS GUIZELA

Integrantes :

BANDA COLCHAO VIVIAN TERESA.

GUEVARA QUISPE, JEANPIER.
HORNA VILLANUEVA, JENNY BALERIA.
ROJAS HUAMÁN, NILSON.
RUMAY VASQUEZ, BRAYAN OMAR.

Ciclo : I

Sub-sede Valle Jequetepeque, Guadalupe

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ÍNDIC
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Introducción.......................................................................................................................1

LA COMUNICACIÓN............................................................................................................2

Importancia de una comunicación efectiva.........................................................................2

Comunicación interpersonal...............................................................................................3

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN........................................................................................4

La codificación....................................................................................................................5

Decodificación....................................................................................................................6

Ruido..................................................................................................................................7

COMO MEJORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN.........................................................8

Como superar las diferencias de percepciones....................................................................9

Reacciones emocionales...................................................................................................10

Inconsistencias entre la comunicación verbal y no verbal..................................................11

LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES..................................................................12

Factores que influyen en la comunicación en las organizaciones.......................................13

Canales formales de la comunicación................................................................................13

Estructura de autoridad....................................................................................................14

Especialización de los trabajos..........................................................................................14

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Propiedad de la información.............................................................................................14

LA COMUNICACIÓN VERTICAL...........................................................................................15

Problemas de la comunicación vertical.............................................................................16

Comunicación lateral e informal.......................................................................................18

LA TECNOLOGÍA Y LAS NUEVAS FORMAS DE COMUNICARSE.............................................22

EL CONTROL......................................................................................................................24

Definiciones formales del control......................................................................................25

IMPORTANCIA DEL CONTROL............................................................................................28

Los siete principios del control..........................................................................................29

Equilibrio.-......................................................................................................................................................29

De la oportunidad.-........................................................................................................................................29

De los objetivos.-...........................................................................................................................................30

De las desviaciones.-......................................................................................................................................30

De la contabilidad.-........................................................................................................................................30

De excepción.................................................................................................................................................30

De la función controladora.-..........................................................................................................................30

EL PROCESO DEL CONTROL................................................................................................31

Revisión de los estándares:..........................................................................................................................31

Medición de resultados:................................................................................................................................32

Corrección:.....................................................................................................................................................32

Retroalimentación:........................................................................................................................................32

TIPOS DE CONTROL...........................................................................................................32
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Los controles previo:.....................................................................................................................................32

Los controles concurrentes:..........................................................................................................................33

Control posterior:..........................................................................................................................................34

Conclusiones.....................................................................................................................35

Bibliografía.......................................................................................................................36
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Introducción

La comunicación organizacional se ha transformado en parte fundamental de las ciencias de la

comunicación. Para las personas y las organizaciones de comunicarse es algo natural las

relaciones humanas en cualquier contexto que tiene como soporte básico procesos de

comunicación. A su vez la comunicación organizacional es la encargada de analizar estos

procesos ya que de estos se desprenden varios fenómenos importantes, y es a través de esta que

se puede mejorar la productividad y el ambiente de trabajo.

La comunicación plantea una extensa gama de posibilidades de interacción en el entorno

social, ya que por medio de ésta las personas logran el entendimiento, la coordinación y la

cooperación que posibilita el desarrollo de las organizaciones

Toda relación entre los integrantes de una organización se da gracias a la comunicación en

esos procesos de intercambio se fijan y se delegan funciones y se crean compromisos

La falta de estrategias comunicativas dentro de un crea lentitud en procesos y acciones

retrasos de respuestas y desinformación impidiendo la interacción interna. Por otro lado, las

estrategias son necesarias para tener coherencia entre acciones que se realizan en la institución

con la realidad del entorno.

Actualmente una de las preocupaciones más importantes dentro de las organizaciones es

conocer Cuáles son los factores que generan los problemas de alta rotación personal, rumores

insatisfacción en el trabajo, mismos que se manifiesta en la baja productividad.

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LA COMUNICACIÓN

La comunicación es el fluido vital de una organización y los errores de comunicación han

producido, en más de una organización, daños equivalentes a los de una lesión cardiovascular.

Sin una comunicación efectiva entre las partes, el patrón de las relaciones, dentro de lo que

llamamos organizaciones, no servirá de nada.

Importancia de una comunicación efectiva

Lac comunicación efectiva es muy importante para los gerentes por tres motivos primordiales.

En primer lugar, la comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos

de la planificación, la organización, la dirección y el control. Los gerentes preparan planes por

medio de su comunicación con otras partes de su organización y organizan para poner en

práctica dichos planes, hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de distribuir

la autoridad y diseñar los trabajos. Los gerentes saben que las políticas motivacionales, el

liderazgo y los grupos sociales y equipos se activan en razón del intercambio regular de

información. Además la comunicación también es importante para controlar el trabajo en la

organización.

En segundo, las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir que los gerentes

aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las

organizaciones. No cabe duda que la globalización de los negocios es todo un reto para la

capacidad de comunicación de los gerentes. En la medida que los gerentes encuentren

costumbres, expresiones y significados que, con toda probabilidad, les resulta extraños, quizá se

sientan tentados a eludirlos y a no tratar de comunicarse. Podría ser una oportunidad que se deja

pasar. Las comunicaciones, como cualquier actividad intelectual, se pueden perfeccionar

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enfrentando los retos que presenta. Las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender

esta lección.

En tercero, como están las cosas, los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose. Es raro

que los gerentes estén solos, en sus escritores, pensando, planificando o analizando alternativas.

De hecho, los gerentes dedican muchas horas a comunicarse frente a frente, o de manera

electrónica o telefónica, como los empleados, supervisores, proveedores o clientes. Cuando no

están hablando con otros, en persona o por teléfono, los gerentes tal vez están redactando o

dictando memoranda, cartas o informes, o quizá leyendo los comunicados de este tipo que les

han sido enviados. Incluso en las pocas ocasiones en las que los gerentes están solos, con

frecuencia, son interrumpidas por comunicaciones.

Comunicación interpersonal.

Se entenderá por comunicación el proceso mediante el cual las personas pretenden compartir

significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Nuestra definición de la

comunicación centra la atención en tres puntos esenciales:

Que la comunicación entraña la participación de personas y, por consiguiente, que para

entender la comunicación hay que entender la forma en que las personas se relacionan unas con

otras.

Que la comunicación entraña un significado compartido, lo cual sugiere que, para que las

personas se puedan comunicar, tendrán que estar de acuerdo en cuanto a las definiciones de los

términos que están empleando.

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Que la comunicación entraña símbolos; es de decir, que los gestos, los sonidos, las letras, los

números y las palabras solo son representaciones o aproximaciones de las ideas que pretenden

comunicar.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.

Casi todos conocemos el juego del “teléfono malogrado”, en el cual una persona susurra un

mensaje al oído de otra persona, la cual para el mensaje a la siguiente y así sucesivamente.

Cuando la última persona repite el mensaje en voz alta, siempre resulta ser muy diferente del

que se pronunció en primera instancia. El “teléfono malogrado” ilustra la gran complejidad del

proceso de la comunicación.

La comunicación ocurre gracias a la relación entre un emisor y un receptor. La comunicación

puede fluir en una dirección y terminar ahí, o el mensaje puede producir una respuesta, cuyo

nombre formal es retroinformación, del receptor.

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El emisor, o fuente del mensaje, inicia la comunicación. En una organización el emisor es la

persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicárselo

a otra o varias personas.

El receptor es la persona que, por medio de sus sentidos, percibe el mensaje del emisor. Puede

haber una cantidad importante de receptores, por ejemplo cuando dirige un memorándum a todos

los miembros de la organización, o puede haber solo uno, por ejemplo cuando se habla algo en

privado, con un compañero. El mensaje se puede estructurar teniendo en la mente del receptor.

Por ejemplo, un ingeniero de una compañía que fabrica microchips tendría que evitar el uso de

términos técnicos cuando se comunica con alguien del departamento de publicidad de la misma

empresa. Asimismo, la persona de publicidad quizás encuentre que los ingenieros no son

receptivos a comunicados que hablan de demografía. Si el receptor no capta el mensaje, no hay

comunicación. La situación no mejora mucho si el receptor recibe el mensaje, pero no lo

entiende.

Tres factores que influyen en la efectividad o inefectividad de la comunicación son la

codificación, la decodificación y el ruido.

La codificación. ¿Qué es codificar?: es traducir información a una serie de símbolos con

objeto de comunicarla.

La codificación se presenta cuando el emisor traduce la información que transmitirá a una

serie de símbolos. La codificación es necesaria porque la información solo se puede transmitir,

de una persona a otra, por medio de representaciones o símbolos. Como el propósito de la

codificación es la comunicación, el emisor trata de establecer la “reciprocidad” de significado

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con el receptor eligiendo los símbolos, por regla general en forma de palabras y gestos, que, en

opinión del emisor, tienen el mismo significado para el receptor.

La falta de reciprocidad es una de las causas que, con más frecuencia, llevan a equívocos o a

una comunicación fallida. Por ejemplo, en Bulgaria y algunas partes de india y áfrica oriental, el

“si” se expresa moviendo de un lado a otro y el “no” moviendo la cabeza de arriba de arriba

hacia abajo. Los visitantes que no comparten estos símbolos experimentaran o producirán

desconcierto cuando hablan con habitantes de esas zonas. Los equívocos también pueden ser

resultado de diferencias más sutiles en la reciprocidad.

Los gestos también pueden dar lugar a diferentes interpretaciones. Un obrero, en una fábrica

muy ruidosa., puede transmitir a un compañero que quiere que apague la máquina, señalándose

con la mano, palma abajo y el índice recorriendo la garganta, con un gesto como si se cortara la

cabeza. Si alguien se dirigiera a un policía e hiciera el mismo gesto, la reacción sería diferente.

Incluso el hecho de arquear las cejas puede tener diferentes significados y expresar asombro en

un contexto, pero escepticismo en otro.

Decodificación. ¿Qué es codificar? Es interpretar y traducir un mensaje para que la

información tenga sentido.

La decodificación es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce

a información con sentido. Es un proceso de dos pasos. El receptor primero tiene que captar el

mensaje y después interpretarlo. La decodificación está sujeta a la experiencia pasada del

receptor, a la evaluación personal de los símbolos y gestos usados, a las expectativas (la gente

suele oír lo que quieres oír) y a la reciprocidad de significado con el emisor. En general se puede

decir que, cuanto más se apegue la decodificación del receptor al mensaje que pretende
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transmitir el emisor, tanto más efectiva habrá sido la comunicación. La cercanía física de las

personas- el cambio aplicado el hall- mark- puede ser un buen escenario para propiciar la

reciprocidad entre emisor y receptor, con el tiempo.

Ruido. ¿Qué es el ruido? Es todo aquello que confunda, altere, disminuya o interfiera con la

comunicación.

El ruido es cualquier factor que altera, confunde o interfiere en la comunicación, de la manera

que fuere. El ruido se puede presentar en el llamado canal de la comunicación o en el método de

transmisión ( el aire para las palabras pronunciadas o el papel para las cartas). El ruido puede ser

interno (cuando el receptor no está presentando atención) o externo (cuando el mensaje es

distorsionado por otros sonidos del ambiente). El ruido se puede presentar en cualquier etapa del

proceso de la comunicación. Es particularmente molesto en la etapa de la codificación o de la

decodificación.

El afán por darle sentido a una comunicación puede ser tan fuerte que, muchas veces, el

receptor puede descifrar una comunicación confusa, incluso ilógica, y convertirla en un

pronunciamiento sensato, que quizá tenga un significado totalmente diferente del mensaje

original codificado. Por ejemplo, las instrucciones poco claras en cuanto a la forma de realizar

una tarea pueden hacer que los empleados nuevos, ansiosos de complacer a sus gerentes,

“escuchen” otras instrucciones, incorrectas.

Como el ruido puede interferir con la comprensión, los administradores deben tratar de

reducirlo a un nivel que permita la comunicación eficaz. En una asamblea ruidosa, puede ser

muy cansado tratar de escuchar a empleados que hablan muy bajo, como lo puede ser tratar de

sostener conversación cuando hay estática. Las molestias físicas, por ejemplo el hambre, el dolor
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o el agotamiento, también se pueden considerar como una forma de ruido y pueden entorpecer la

buena comunicación. Claro está que los problemas se agravan con un mensaje que, de entrada, es

excesivamente complejo o está poco claro. Por otra parte, un mensaje claro, expresado de

manera llana y directa (“apaga esa radio”), se puede transmitir incluso en un ambiente muy

ruidoso.

COMO MEJORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN.

La diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede radicar en el grado en

que las partes que se comunican manejen debidamente cuatro aspectos del proceso de la

comunicación: las diferencias de percepción, las emociones, las incongruencias entre la

comunicación verbal y la no verbal y la confianza (o desconfianza) previa de las partes.

Diferencia de perseccion.

Este es uno de los obstáculos más comunes para la comunicación. Las personas que tienen

diferentes antecedentes, en cuanto a conocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo

fenómeno desde diferentes perspectivas. Suponga que un supervisor nuevo felicita a un obrero de

la línea de montaje pueden considerar que el hecho de que este obrero haya sido objeto de

alabanzas es resultado de que “ha sido un lambiscón con el jefe”, pueden reaccionar

molestándolo o adoptando una actitud francamente hostil. Por tanto, la percepción particular de

la misma comunicación difiere de raíz.

Las diferencias de lenguaje suelen guardar estrecha relación con las diferencias de las

percepciones particulares. Para poder comunicar bien un mensaje, las palabras usadas deben

tener el mismo significado para el emisor y el receptor. Suponga que diferentes departamentos de
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una compañía reciben un memorándum que dice que se desarrollara un producto nuevo “en

breve”. Para el personal del departamento de investigación desarrollo “en breve” puede significar

de tres a seis meses, mientras que el del departamento de ventas puede considerar que “en breve”

es equivalente a unas cuantas semanas.

Las diferencias de percepción pueden presentarse en razón de diferencias de sexo. Las

diferencias de la comunicación y de sus estilos de un sexo y otro han sido temas de muchas

investigaciones recientes. En los pasados 10 años, las investigaciones han arrojado que los

hombres y las mujeres de nuestra cultura usan diferentes temas de hablar y suelen desempeñar

papeles diferentes cuando hablan unos con otros. Estas diferencias pueden llevar a una mala

comunicación y a conflictos. La comunicación entre los sexos, y la comunicación intercultural,

seguirán siendo terrenos de gran importancia para entender a las organizaciones.

Como superar las diferencias de percepciones

Para superar las diferencias de percepciones y de lenguaje, el mensaje debe exponer de tal

suerte que lo puedan entender receptores que tienen diferentes opiniones y experiencias. Siempre

que se pueda, debemos obtener información de los antecedentes de las personas con las que nos

comunicaremos. La empatía-contemplar la situación con el punto de vista de la otra parte- y el

demorar las reacciones, hasta que no se ha ponderado la información pertinente, servirán para

reducir las ambigüedades. Cuando algo no está claro, es fundamental hacer preguntas.

Para superar las diferencias del lenguaje, es muy útil pedir al receptor que confirme los puntos

básicos del mensaje o que los vuelva a pronunciar. Cuando todos los miembros de una

organización o grupo van a manejar una terminología nueva, quizá valdría la pena instaurar un
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curso de capacitación que los instruya en cuanto al tema nuevo. Se puede propiciar que los

receptores hagan preguntas y se les aclaren los puntos que no tienen muy claros.

Los cambios aparentemente sencillos en el ambiente físico de la oficina pueden propiciar

relaciones en las que existan diferentes percepciones, que todos puedan ver y aprovechar.

Cuando los gerentes de world book decidieron salirse de sus oficinas abigarradas, oscuras y

anticuadas, la empresa contrato un arquitecto para que proyectara los espacios de las oficinas de

tal manera que se fomentará la comunicación y la creatividad. El arquitecto pudo dar cabida a

estas necesidades, y muchas más, con una forma innovadora para configurar los nuevos espacios.

Se colocaron divisiones bajas para crear espacios de trabajo de ocho pies cuadrados para todos

los profesionales, permitiendo con ello que la luz natural pasara a todas las oficinas. Se crearon

áreas comunes que permitían la conversación informal y amigable, y también la propiciaban.

Reacciones emocionales.

Las reacciones emocionales- ira, amor, defensiva, odio, celos, miedo, vergüenza- influyen en

la forma en la que entendemos los mensajes de otros y en la forma que influimos en otros con

nuevos mensajes. Por ejemplo, si estamos en un ambiente donde sentimos la amenaza de perder

poder o prestigio, quizá perdamos la capacidad de calibrar los significados de los mensajes que

recibimos y respondamos en forma defensiva o agresiva.

La mejor manera de manejar las emociones es aceptarlas como parte del proceso de la

comunicación y tratar de entenderlas cuando ocasionan problemas. Si los empleados están

comportándose de manera agresiva o molesta, los gerentes Deben hacer que hablen de lo que les

preocupa y deben prestar atención a lo que dicen. Cuando los gerentes entienden las reacciones

de los empleados, quizá puedan mejorar el ambiente modificado de su propia conducta. Antes de
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una crisis, los gerentes pueden tratar de anticiparse a las reacciones emocionales de sus

empleados y prepararse para abordarlas. Además, pueden analizar sus propios estados de ánimo

y la influencia que ejercen en los demás.

Inconsistencias entre la comunicación verbal y no verbal

Muchas veces pensamos que el lenguaje escrito y oral son el medio básico de la

comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos están sujetos a la influencia de

factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que existe entre una

persona y su interlocutor, la postura, los gestos, las expresiones faciales, los movimientos de ojos

y el contacto corporal. Incluso cuando nuestro mensaje es un simple “buenos días”, podemos

transmitir diferentes intenciones mediante la comunicación no verbal. Por ejemplo, un gerente

muy ocupado, que no quiere que se moleste, quizá responda al saludo de un empleado sin

siquiera levantar la vista de su trabajo.

Las claves para eliminar la inconsistencia de la comunicación esta en tener conciencia de que

existe y evitar enviar mensajes en falso. Los gestos, la ropa, la postura, la expresión del rostro y

otras potentes formas de comunicación no verbal deben estar “bien sincronizadas” con el

mensaje verbal. Es muy útil analizar la comunicación no verbal de otras personas y aplicar lo que

se haya aprendido, tanto a uno mismo como al trato con los demás.

Desconfianza.

El hecho de que un receptor confíe o desconfié de un mensaje está en función, en gran

medida, de la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor. La credibilidad del

emisor está sujeta a las circunstancias del sujeto en el cual envía el mensaje. Aquí es justo donde
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el historial de una relación es laboral tiene pero para la comunicación. Si un empleado o

contratista ha experimentado, una y otra vez, desdeño o promesas incumplidas por parte del

gerente, la efectividad de la comunicación de este gerente, dirigida a esta persona, estará muy

erosionada. En algunos casos, el hecho de que el mensaje venga de un gerente reforzara su

credibilidad. En otros casos, pueden tener el efecto contrario. De nueva cuenta, el momento y el

lugar en que ocurra resultan medulares.

En términos generales, la credibilidad de un gerente será mucha si los demás lo perciben

como personas conocedoras, confiable y verdaderamente interesante por el bienestar de los

demás. La credibilidad es resultado de un proceso a largo plazo, en el que la honradez, el juicio

equilibrado y las buenas intenciones de una persona son reconocidos por los demás. No hay

muchos atajos para crear un ambiente de confianza. El comportamiento consistente es la única

manera de desarrollar una concordancia solida con las personas con las que nos comunicamos.

LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

Todos los factores que se han expuesto en relación con la comunicación interpersonal se

aplican también a la comunicación dentro de las organizaciones, que también entraña transmitir

un mensaje exacto de una persona a otra (o quizás a varias personas). Sin embargo, hay varios

factores, singulares de las organizaciones, que influyen en la efectividad de la comunicación.

Conforme recorra esta sección, fíjese en la relación entre la comunicación de la organización y

los conceptos que se expusieron antes, en este mismo libro, como la estructura, la autoridad y el

diseño de los trabajos en las organizaciones. No es algo occidental. Los investigadores de la

administración llevan mucho tiempo analizando la proposición de Herbert simon, ganador del
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premio nobel, en el sentido de que las organizaciones son necesarias para ayudar a las personas a

comunicarse”

La comunicación franca y efectiva puede ser un valor importantísimo para una organización.

Los empleados deben recibir una comunicación honrada, llana y directa de los gerentes, y

trabajar con ellos en equipos cohesionados, que se comunican en forma abierta y frecuente.

Factores que influyen en la comunicación en las organizaciones.

Raymond V. lesikar habla de los cuatro factores que influyen en la efectividad de la

comunicación en las organizaciones: los canales formales de comunicación, la estructura de

autoridad de la organización, la especialización de los trabajos y lo que lesikar llama la

“propiedad de la información”.

Canales formales de la comunicación. Un canal formal de comunicación es el medio de

comunicación respaldado por los gerentes y, probablemente, controlado por ellos. Algunos

ejemplos serian los boletines, las memorandas, los informes y las juntas de personal.

Los canales formales de comunicación influyen en la efectividad de la comunicación en dos

sentidos. En primer lugar, los canales formales abarcan una distancia cada vez mayor, conforme

las organizaciones van desarrollándose y creciendo. Por ejemplo, suele ser mucho más difícil

lograr una comunicación efectiva en una organización detallista grande, con sucursales muy

distanciadas, que en una pequeña tienda de departamentos. En segundo, los canales formales de

la comunicación pueden inhibir el libre flujo de información entre los niveles de la organización.

Por ejemplo, un obrero de la línea de montaje, con frecuencia le comunicara a sus problemas a

un supervisor, y no al gerente de la planta. Aunque esta restricción aceptada de los canales de

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comunicación tiene sus ventajas (como impedir que los gerentes de los niveles altos se llenen de

demasiada información), también tiene sus desventajas ( por ejemplo, en ocasiones impedir que

los gerentes de mandos altos reciban información que deberían tener).

Estructura de autoridad. La estructura de autoridad de la organización ejerce una influencia

similar en la efectiva de la comunicación. Las diferencias de posición y poder dentro de la

organización sirven para determinar quién se comunicara cómodamente con quien. El contenido

y la exactitud de la comunicación también se verán afectados por diferencias de la autoridad. Por

ejemplo, la conversación entre el presidente de la empresa y un oficinista quizá se caracterice por

una formalidad y una cortesía de tanto tensas.

Especialización de los trabajos. La especialización de los trabajos suele facilitar la

comunicación dentro de grupos con diferencias. Es probable que los miembros del mismo grupo

de trabajo compartan la misma jerga, perspectivas de tiempo, metas y estilos personales. Sin

embargo, la comunicación entre grupos con muchas diferencias probablemente será inhibida.

Propiedad de la información. El termino propiedad de la información significa que las

personas poseen información y conocimientos singulares acerca de sus trabajos. Por ejemplo, el

empleado de un cuarto oscuro quizás haya encontrado una manera muy eficiente de revelar

fotografías. El jefe de un departamento quizá tenga una forma muy efectiva de manejar los

conflictos entre los empleados. Un vendedor quizá sepa quiénes son las personas clave que

toman las decisiones respectos a sus cuentas grandes. Esta información representa una forma de

poder para las personas que la poseen. Pueden funcionar con más eficacia que sus compañeros.

Muchas de las personas que cuentan con estas habilidades y conocimientos no están dispuestas a
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compartir la información con los demás. En consecuencia, dentro de la organización no existe

una comunicación del todo abierta.

LA COMUNICACIÓN VERTICAL

La comunicación vertical es una comunicación que sube o baja a lo largo de la cadena del

mundo de la organización. La comunicación descendente empieza con los altos y fluye hacia

abajo, pasando por los niveles administrativos, hasta llegar a los trabajadores de la línea o la

personal que no tienen actividades de supervisión. El propósito básico de la comunicación

descendente es difundir, informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar a los empleados, así

como proporcionar información sobre las metas y las políticas de la organización a sus

miembros. Hockaday está haciendo justo esto en Hallmark. La función básica de la

comunicación ascendente es informar a los estratos superiores de aquello que está ocurriendo en

los niveles inferiores. Este tipo de comunicación incluye informes de avance, sugerencias,

explicaciones y solicitudes de ayuda o decisiones. En hallmark, Hockaday participa en el proceso

de comunicación ascendente y en el descendente.

En algunas compañías, las líneas telefónicas especiales representan un vehículo para una

mejor comunicación ascendente y descendente. Ahora, más de 100 compañías ofrecen este tipo

de líneas, por ejemplo “Helpline” en Waste Management, “Guideline” en Nynex, “We care

Hotline” de American Greetings y “el número 800” de Raytheon. Estas líneas telefónicas se usan

para diversos propósitos, aunque muchas d ellas se usan para informar a los gerentes de

situaciones que involucran a los empleados. Como acusaciones de hostigamiento sexual. A la luz

de los lineamientos de las sentencias federales que han puesto cuantiosas multas por delitos en
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las empresas, a las compañías les reditúa ofrecer estos servicios, con frecuencia gratis y

anónimos, porque las multas disminuyen tratándose de compañías que pueden demostrar que le

enseñan ética a los empleados.

En Ogilvy & Mather, la información de la línea se obtiene gracias a “Ogilvy Online” que

funciona como una especie de máquina de la cultura corporativa.

Un menú permite que los empleados y los invitados busquen información actualizada sobre la

compañía, sus clientes y la industria, y que escuchen cosas de David Ogilvy, el legendario

fundador de la empresa. “Es un hombre apasionado y e maravilloso escucharle hablar”, comentó

Susan Nanfeldt, ayudante del vicepresidente de medios. “Un mes está haciendo algo directo en

mercadotecnia, al mes siguiente está en la India… Su perspectiva es lo que arrancó todo esto.

Hacemos un esfuerzo por mantener lo que el inició, en términos de la cultura de Ogilvy… Tiene

opiniones muy particulares sobre todos los aspectos de la comunicación (y la conducción)

empresarial de forma muy caballerosa. El poderlo ver en película es muy importante… Es una

manera estupenda de estar en contacto con los casos de los clientes.”

Problemas de la comunicación vertical

Es probable que la comunicación descendente sea filtrada, modificada o detenida en cada uno

de los niveles, mientras los gerentes deciden que parte debe pasar a sus empleados. Es probable

que la comunicación ascendente sea afectada, condensada o alterada por los mandos medios, que

consideran que parte de su trabajo consiste en proteger a los mandos altos contra datos que no

son importantes y se originan en los niveles inferiores. Además. Los mandos medios pueden

retener información que hablarían mal de ellos para que no llegue a manos de sus superiores. Por

tanto, la comunicación vertical muchas veces es, cuando menos en parte, inexacta o incompleta.
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Lyman W. Poter y Karlene H. Roberts señalaron la importancia de la comunicación vertical

para la organización, mediante una encuesta que que enrojaba que dos terceras partes de la

comunicación de los gerentes tienen lugar entre el personal de rangos más altos y el de rangos

más bajos. Los estudios por Poter y Roberts también encontraron que las similitudes en la forma

de pensar del personal de rangos bajos favorecían la exactitud de la comunicación vertical. Pero,

la exactitud estaba limitada por las diferencias de posición y de poder entre el gerente y el

empleado, por el deseo del empleado de ascender y por la falta de confianza entre gerente y

empleado.

Los problemas de la comunicación descendente se presentan cuando los gerentes no

proporcionan a los empleados la información que estos necesitan para efectuar sus tareas en

forma eficiente. Muchas veces, los gerentes son demasiado optimistas en cuanto a la exactitud y

la integridad de su comunicación descendente. De hecho, quizá no transmitan información

importante (como un cambio de política en los niveles altos) o fallen al dar instrucciones a sus

empleados como cumplir debidamente con sus obligaciones. En ocasiones, esta falta de

comunicación es deliberada, por ejemplo, cuando los gerentes retienen información para que los

empleados dependan de ellos. El efecto neto de la comunicación descendente incompleta es que

puede hacer que los empleados se sientan confundidos, mal informados o imponentes, y quizá no

cumplan sus tareas debidamente.

El servicio de reparación de autos de Sears, Roebuck & Company ofrece un ejemplo de

comunicación vertical descendente que salió mal y tuvo implicaciones éticas. En 1992, Sears se

llenó de quejas de consumidores que habían sido engañados en cuanto a las reparaciones que

necesitaban sus autos. Al parecer, la situación surgió en razón de que se comunicó un incremento
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para las cuotas de trabajo, así como la introducción de incentivos para la productividad de los

mecánicos. Al mismo tiempo Sears estaba registrando una caída en sus ingresos y estaba

buscando la manera de mejorar sus resultados. Por desgracia, el juicio de algunos empleados no

fue claro y la administración no pudo sentar con claridad la línea que dividía los servicios

innecesarios del mantenimiento preventivo legítimo. La situación, sumada a la ignorancia de los

clientes, creó un extenso territorio indefinido, sujeto a toda una gama de interpretaciones.

Beckton Dickinson (BD), empresa del ramo de la tecnología médica, con un valor de 2,5 mil

millones, usó un proceso de administración estratégico de Recursos Humanos (AERH) para

mejorar su comunicación vertical interna. El fabricante de instrumentos médicos desechables,

como jeringas, agujas y escalpelos, se dio cuenta de que los niveles bajos de la compañía no

tenían conocimiento de los objetivos estratégicos del negocio. Por medio del proceso de AERH,

Beckton instituyó una comunicación más frecuente y formal con sus empleados. Ahora, los

niveles bajos de la organización presentan información a los ejecutivos de altos rangos. Los

ejecutivos de BD piensas que es más importante contar con un proceso sano, que funcione bien,

que sólo tratar temas concretos.

“Si el proceso funciona, afirma James R. Wessel, vicepresidente de recursos humanos de BD,

podremos abordar los problemas debidamente. De lo contrario, no podremos.”

Comunicación lateral e informal

Suele seguir el patrón del flujo de trabajo. Ocurre entre miembros de grupos de trabajo. Su

propósito es ofrecer un canal directo para coordinar a la organización y para resolver los

problemas. De esta manera, evita el procedimiento, mucho más lento, de dirigir los comunicados

por medio de la cadena de mando. Otro beneficio es hacer posible que los miembros de la
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organización establezcan relaciones con sus compañeros. Como hemos visto, estas relaciones

forman parte importante de la satisfacción de los empleados.

La comunicación entre los departamentos de una organización que, por lo general, sigue el

flujo de trabajo y no la cadena de mando y, por tanto, ofrecen un canal directo para coordinar y

resolver problemas.

Un tipo de comunicación informal que no es sancionada oficialmente, es la cadena de

rumores. La cadena de rumores de las organizaciones está compuesta por varias redes de

comunicación informal que se sobrepone y entrecruzan en diversos puntos; es decir, es probable

que algunas personas bien informadas pertenezcan a más de un de las redes informales.

Como dice Keith Davis: La cadena de rumores “fluye entorno a los garrafones de agua, los

pasillos, los comedores y en cualquier lugar donde la gente se reúne en grupo”.

Una cadena de rumores es difícil de controlar, muchas veces funciona con mucha más

velocidad que los canales formales de la comunicación. Los administradores la pueden utilizar

para distribuir información por medio de “filtraciones” planificadas o comentarios,

específicamente pronunciados, “que-esto-quede-entre-tú-y-yo”.

Davis a planificado cuatro tipos de cadena de rumores.

En la cadena de una sola línea, la persona A le dice algo a la B, quien se lo dice a la C, y así

sucesivamente.

En la cadena de chismes, una persona busca a otras y les habla de la información que ha

obtenido, esta información compartida no tiene nada que ver con el trabajo.
 20

En la cadena de probabilidades, las personas les cuentan a ciertas personas al azar y, a su vez,

estas les cuentan a otras, también al azar. Esta cadena se suele utilizar cuando la información es

un tanto interesante, pero carece de importancia.

En la cadena de racismos, la persona A les transmite la información a unas cuantas personas

seleccionadas, algunas de la cuales, a su vez, se la informan a otras, también seleccionadas.

Davis piensa que la cadena de racismo es el patrón que domina en la cadena en la cadena de

rumores de la organización. Por regla general, sólo unas cuantas personas, llamadas los

“vínculos”, son las que pasan información que han obtenido y es probable que solo se las pasen a

personas de confianza o a aquellas de quienes quieren obtener favores.

la comunicación por parte de las organizaciones

Las organizaciones también prestan atención a los mensajes que envían los grupos de interés

externo, por ejemplo, a los clientes.

Por ejemplo: EniChem Polimeri, instituyó un programa de atención responsable para

comunicarle a la comunidad y a sus empleados el compromiso de la compañía con el ambiente.

El programa ha iniciado un dialogo interno con los empleados de la compañía y ha ampliado las

relaciones externas para crear mayor conciencia de las cuestiones ambientales.

Como usar Habilidades para comunicarse: Negociaciones para manejar conflictos

Todos nosotros debemos enfrentar conflictos en nuestra vida personal. El conflicto implica un

desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos escasos o un choque entre metas, estatus,

valores, percepciones o personalidades. Gran parte de los conflictos que experimentamos surgen

de la forma en que comunicamos nuestros anhelos, necesidades y valores a los demás. En

 21

ocasiones nos comunicamos con claridad, pero las otras personas tienen diferentes necesidades.

Pero en otras nos comunicamos mal y el conflicto surge porque los demás nos malinterpretan.

Claro está que los administradores pueden usar el dominio y la represión para mantener los

conflictos de los empleados. Pero la negociación nos puede ayudar a manejar conflictos de todo

tipo, de manera más efectiva y satisfactoria para las partes. La negociación es un proceso en el

cual interactúan dos partes, por medio de diversos canales de comunicación, para resolver un

conflicto en forma conjunta.

Las negociaciones son un proceso de comunicación muy importante. Forman parte de

quehacer de cualquier gerente, en su papel interpersonal. Las negociaciones quizá resulten más

visibles en el contexto de las relaciones obrero-patronales.

Negociaciones para manejar conflictos

La vida diaria nos ofrece innumerables ejemplos de negociaciones. Negociamos con el

distribuidor de autos cuando compramos un vehículo. Negociamos con los amigos en cuanto a

las actividades recreativas que realizaremos. Negociamos con nuestro jefe los horarios y las

condiciones de trabajo. Según Lewicki y Litterer, todas estas “situaciones de negociaciones”

están definidas por tres características.

Existe un conflicto de interés entre dos partes o más; es decir; lo que uno quiere no siempre es

lo quiere decir otro.

bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el

conflicto, o bien las personas prefieren trabajar ajenas a la serie de reglas y procedimientos para

inventar su propia solución al conflicto.

 22

Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar

abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en forma permanente o

llevar la disputa a una autoridad superior para que esta resuelva.

La negociación representa un complejo proceso de comunicación, sobre todo cuando una

ronda de negociaciones no es sino un episodio de una relación a plazo más largo. Éste suele ser

el caso de las relaciones obrero patronales. La preparación es un punto clave para el negociador.

Dicha preparación debe incluir un resumen de la historia de las sesiones anteriores de

negociación y de los resultados negociados. El negociador arriesga mucho si actúa como si la

historia no tuviera importancia para la otra parte. Este enredo de relaciones y tiempo del proceso

de negociación queda claro en los lineamientos que ofrece Reed Richard-son para realizar

negociones.

LA TECNOLOGÍA Y LAS NUEVAS FORMAS DE COMUNICARSE

Los administradores y los investigadores de la Administración han pensado desde hace mucho

tiempo que la información es una fuente Primaria de poder y que los procesos de comunicación

son un medio para conservar el control de lo que ocurre en las organizaciones.

Mientras la información importante de una organización estaba almacenada en un sistema

computarizado central, administrado por las funciones administrativas de contabilidad y

finanzas, el control de esta información por medio de la comunicación resultado pausible. Varias

generaciones de mandos medios fueron preparadas para respaldar este tipo de administración.

La tecnología moderna es un reto para esta situación. La tecnología de la información, gracias

a la elección consciente de los gerentes de muchas organizaciones, ha cambiado la forma en que

 23

se comunican las personas. Esto, en consecuencia, ha modificado la forma en que se administran

muchas organizaciones uno de los elementos de vanguardia de este reto fue la computadora

personal. La computadora personal rompió el círculo de control que el sistema computarizado

central de la organización tenía sobre el flujo de la información en las organizaciones. Una

consecuencia de ésta descentralización de la información fue que puso fin al control estrecho que

los mandos medios tenían sobre la comunicación es de la empresa. Este cambio de las estructuras

de poder de la organización resultó dolorosamente evidente para muchos gerentes medios, que

cuando muchas organizaciones también se estaban viendo afectadas por la presión de la

competencia global perdieron su trabajo cuando las empresas fueron restructuradas y se redujo

su tamaño. Las consecuencias de las redes de computadoras en la comunicación de las

organizaciones han sido incluso mayores. La computadora personal colocó más poder en el

escritorio de mayor número de personas, pero esas personas con frecuencia trabajaban en forma

aislada de otros usuarios de computadoras.

Sin embargo, ahora, toda una serie de productos nuevos la capacidad de programas de

Software que se conoce como groupware ha empezado a desafiar esa práctica, así como a

cambiar los patrones de comunicación de las organizaciones como dice Linda Applegate. En

lugar de administrar datos, las computadoras se están usando de hecho para manejar redes de

relaciones entre personas.

El correo electrónico es un tipo de capacidad tecnológica nueva los usuarios usuarios email se

envían mensajes de la computadora de uno a la del otro. Pero el email es un canal de

comunicación relativamente privado. En comparación con las redes de groupware qué sirve
 24

como combinación de periódicos murales y conferencias a los que tienen acceso muchos

gerentes y empleados de la organización.

La llegada de las nuevas tecnologías e Internet, ha cambiado por completo la forma en la que

nos comunicamos, algo que destaca en gran medida en los jóvenes, que ya son nativos digitales.

Hay que tener en cuenta que los jóvenes de hoy en día no se desprenden de su Smartphone, y

están constantemente conectados. Se comunican entre ellos, en gran medida, a través de las redes

sociales y aplicaciones de mensajería.

EL CONTROL

El control, de acuerdo con el enfoque clásico, es el cuarto elemento y con el cual se concluye

teóricamente el proceso administrativo. Históricamente se le ha dejado al control la función de

verificar que las actividades se realicen de acuerdo a lo previsto en los primeros elementos

teóricos del proceso; sin embargo, es importante señalar que el control cumple con otra de sus

funciones primordiales: la previsión, y a través de la cual el proceso administrativo se vuelve

recurrentEntre otros atributos del control como cuarto elemento del proceso administrativo se

encuentran los de la medición y la evaluación del desempeño de los individuos o grupos de

personas encargadas de ejecutar cada una de las funciones, tareas y actividades encomendadas

formalmente. Con este cometido o función, el control adquiere una dimensión reguladora,

porque inmediatamente emprende las acciones correctivas necesarias, o en defecto planea lo

necesario para que en un futuro se diseñen los instrumentos que han de corregir las fallas

detectadas.
 25

Planeación Organización Dirección

Contro
l
 26

Definiciones formales del control

Autor Definición propuesta

Henry El control tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
Fayol rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. 

El Control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
Idalberto
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
Chiavenato regulador.

Robert C. La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin

Appleby de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. 

George El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si

es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se
Terry
desarrolle de acuerdo con lo planeado. 

Harold Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección

Koontz y Ciril de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo
O´Donell con el plan. 

El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,

diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
Robert B.
necesarias. 
Buchele

El control es de naturaleza dinámica porque no genera información estéril; es decir, que los

hallazgos obtenidos a través de la supervisión no solamente se quedan registrados, sino que

sirven de base para el diagnóstico de la planeación, y a su vez ésta otra función administrativa
 27

responde a la pregunta ¿Qué se puede hacer? Es precisamente aquí cuando el proceso

administrativo lineal se transforma en un proceso administrativo interdependiente, sucesivo y

constante.

El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el

desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares

y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe

preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso

de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para

determinar si se ajustan a los planes.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los

planes se puede desviar. El control se emplea para:

 28

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar

errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los

mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que

captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o

enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para

responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los

cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un

diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que

implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los

clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su

medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas

competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae,

es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy

costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una

organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes

lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
 29

adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de

control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea

hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de

fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad

última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el

proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su

creatividad o participación en el trabajo.

Los siete principios del control

Equilibrio.- Es necesario determinar oportuna y claramente la estructura interna suficiente

para verificar que la autoridad y la responsabilidad delegadas están siendo practicadas dentro de

los límites establecidos; y para tal efecto se ejercitan los estándares, los cuales delimitan las

funciones, tareas y actividades; así como también evitan errores y desviaciones que le pueden

representar riesgos a la empresa.

De la oportunidad.- Para que el control sea eficiente deberá aplicarse antes de que se

cometan los errores.

De los objetivos.- Si el control se ejerce al margen de los objetivos pierde su objetividad y

eficiencia.
 30

De las desviaciones.- Cuando las actividades se realizan cambiando la trayectoria

previamente establecida es necesario identificar las causas de las variaciones para diseñar

oportunamente las medidas preventivas o su defecto las correctivas.

De la contabilidad.- Un sistema interno de control solamente se justifica cuando su costo y

tiempo represente ventajas reales en lo económico y en temporal.

De excepción.- El control debe aplicarse prioritariamente a las funciones estratégicas de las

empresas; es decir en tareas o actividades que generen resultados de alto impacto.

De la función controladora.- El control no lo debe ejercer la persona o función que realiza la

actividad; ya que de lo contrario el resultado pierde su objetividad y no se asegura la eficiencia

en el desempeño
 31

EL PROCESO DEL CONTROL

El último tema que abordaremos acerca del control como cuarta función administrativa es el

proceso del control que se conforma de cuatro etapas.

PROCESO POR ETAPAS DEL CONTROL

MEDICIÓN DE
REVISIÓN DE
LOS
CONTROL
ESTÁNDARES

CORRECCIÓN
RETROLAIMENTACIÓN

Revisión de los estándares:

Los estándares son unidades de medida que se les reconoce también con los nombres de

guías, modelos o patrones que en suma representan a las metas previamente establecidas. Son

expresiones cuantitativas (horas-hombre, unidades de servicio, volumen de producción, entre

otras), y por ende ajenas a los juicios personales porque evalúan el desempeño real en relación a

los deberes asignados.

Medición de resultados:
 32

En tanto que la medición de los resultados sea únicamente entre el desempeño real y el

esperado la función del control se cumple.

Corrección:

La rectificación o enmienda es la razón de ser del proceso del control, porque las desviaciones

reales o potenciales se deben corregir inmediatamente para evitar su reincidencia en perjuicio de

la propia empresa.

Retroalimentación:

Cuando las correcciones se hayan aplicado a los respectivos procesos, y de ello se recuperen

los resultados esperados, el administrador deberá inmediatamente rediseñar el proceso del

control que hasta ese momento se encuentre vigente.

TIPOS DE CONTROL

Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control

organizacional:

Los controles previo: son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para

analizar las operaciones que se han proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que

esté en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y

finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de

los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros
 33

son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados,

equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control

preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante

tiempo.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte

integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control

preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de

asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y

financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes: son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La

forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa

las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que

aparezcan. En la actualidad, los sistemas computerizados pueden ser programados para brindar al

operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información

equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán dónde se

encuentra el error.

Control posterior: este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

 34

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y

se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de

manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador

tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Conclusiones
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El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y

evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es

un proceso esencialmente regulador.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y

evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es

un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:

Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo

tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control

posterior

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a

influir sobre los objetivos de la empresa

Bibliografía
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A. F. Stone, J. (1996). Administración (6° ed.). México: Pearson Education.