Módulo 2. Líder Coach.
Liderar Equipos y Desarrollar Personas
Módulo 2.
Estructuras, competencias y metedología del leader coach.
Pilares del coaching aplicado al liderazgo.
CONTENIDO
• Competencias de un leader coach:
• Saber cómo aprender, para desaprender, para reaprender.
• Generar confianza y compromiso.
• La Escucha activa.
• El uso de las preguntas.
• Manejo y uso de las herramientas de coaching.
• Equilibrio, aceptación y reto.
• Enfocar conversaciones de valor.
• Saber reconocer.
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Introducción
El líder coach es uno de los más efectivos estilos de dirección de personas, entre otras cosas porque su principal diferenciación con
respecto a otros estilos es la capacidad de desarrollar a otros, de potenciar sus capacidades y posicionarlos en un siguiente nivel
de competencia profesional.
Busca desarrollar un mayor grado de consciencia en sus colaboradores, para que puedan reconocer y utilizar todos sus recursos
internos, de los que en la mayoría de las ocasiones no son conscientes, y que están disponibles para ellos.
Ser líder coach supone el gran desafío de cambiar el modelo antiguo de liderazgo, basado en el miedo y control; por un nuevo
modelo basado en la confianza y el compromiso. Las competencias de un leader coach son 8:
Las competencias de un leader coach
1) Saber cómo aprender, para desaprender, para reaprender.
2) Generar confianza y compromiso.
3) La Escucha activa.
4) El uso de las preguntas.
5) Manejo y uso de las herramientas de coaching.
6) Equilibrio, aceptación y reto.
7) Enfocar conversaciones de valor.
8) Saber reconocer.
1ª Competencia: saber cómo aprender, para desaprender, para reaprender.
La teoría de las 4 fases de competencia fue articulada por primera vez en 1969 por Martin M. Broadwell en su trabajo «4 estadios
para la formación», más adelante en el trabajo «Cuatro estadios para aprender una nueva habilidad» la teoría fue desarrollada por
Noel Burch en la organización «Gordon Training International».
La teoría se ha atribuido frecuentemente y de manera errónea a Abraham Maslow (el creador de la conocida Pirámide de necesi-
dades de Maslow), pero el modelo no aparece mencionado en sus principales trabajos.
Esta teoría describe las cuatro fases por las que es necesario transitar para alcanzar un aprendizaje y convertirlo en habilidad.
• Incompetencia Inconsciente
• Incompetencia Consciente
• Competencia Consciente
• Competencia Inconsciente.
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Primera Etapa: Incompetencia Inconsciente:
En esta primera fase, no sabemos como realizar o llevar a cabo algo, pero queremos hacerlo.
En esta primera fase debemos ser capaces de reconocer el valor de esta habilidad que estamos intentando aprender y reconocer
nuestra propia incompetencia si quiere poder pasar a la siguiente fase.
El tiempo que pasemos en esta primera fase dependerá de la fuerza del estimulo que nos empuje para aprender esta nueva
habilidad.
Ej: no sabemos montar en bicicleta ni conocemos el valor que nos puede aportar el aprender.
Segunda Etapa: Incompetencia Consciente
Aunque no entendemos o no sepamos cómo realizar algo, hemos reconocido nuestra propia incompetencia y el valor de esta
nueva habilidad que queremos dominar.
Ej: no sabemos montar en bicicleta pero reconocemos el valor de aprender esta nueva habilidad.
El cometer errores en esta fase, será un punto muy importante para potenciar y acelerar el proceso de aprendidaje.
Tercera Etapa: Competencia Consciente
En esta fase ya entendemos o sabemos hacer algo, sin embargo para ello debemos estar muy concentrados y prestar atención a
lo que estamos haciendo para lograrlo.
Ej: Sabemos ya montar en bicicleta, pero nos supone mucho esfuerzo y concentración el mantener el equilibrio.
Cuarta Etapa: Competencia Inconsciente
En esta última fase del aprendizaje de una nueva habilidad, ya somos plenamente competentes, hemos tenido tanta práctica con
la nueva habilidad que la podemos ejecutar fácilmente sin apenas prestar atención, como si fuera algo natural.
Podríamos ejecutar la habilidad incluso realizando otras tareas y también estaríamos en condiciones de poder enseñar esta habi-
lidad a terceras personas (esto dependerá de cómo hayamos desarrollado el proceso de aprendizaje de la misma).
Ej: Sabemos montar sin problemas en bicicleta, sin necesidad de estar plenamente concentrados, e incluso podríamos enseñar a
otros a aprender.
Ya en esta etapa, es cuando automatizamos la habilidad y la llevamos a cabo sin darnos cuenta de que lo hacemos, de modo in-
consciente. Para nuestro cerebro es un mecanismo perfectamente integrado, automático.
Nosotros, como líderes, también tenemos muy automatizados hábitos, procedimientos, actitudes y comportamientos. Que
aprendimos en su momento, pero que quizás en la actualidad ya no sean funcionales, pero que de modo inconsciente seguimos
aplicando sin darnos cuenta que ya no nos generan buenos resultados.
Una buena manera de confrontar esta realidad, para un estilo de gerencia basado en modelo de leader coach, es el método de
coaching conocido como C.R.A.
El método CRA es el acrónimo para consciencia, responsabilidad y acción. Este modelo fue diseñado por José Manuel Benavent y
se considera el método básico para la práctica de coaching, el cual cuenta con 3 fases claramente diferenciadas.
1ª Fase de consciencia. De acuerdo a este modelo de coaching, este es un proceso de acompañamiento por lo que será muy
importante que en una primera fase se determinen los elementos que hacen falta y los elementos con los que se cuenta. Es decir,
cuál es el punto de partida y que es lo que se pretende realizar. Esta fase eleva el potencial o consciencia del individuo e implica
un estado de expansión de su perspectiva o punto de vista.
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2ª Fase de responsabilidad. Consecuentemente, del “darse cuenta” del individuo, a explorar los ámbitos, elementos y aspectos
que puedan interponerse entre el y su camino al cambio, tomando total responsabilidad de las acciones que deberá asumir.
3ª Fase de acción. Por último, en la fase de acción el individuo se sumerge en el camino de la exploración y consecución de sus
objetivos previamente planteados, recibiendo retroalimentación constante tanto de sus resultados como de su entorno.
Así un líder puede tomar consciencia de sus automatismos disfuncionales, tomar responsabilidad para alcanzar aprendizajes
nuevos que sustituyan a los viejos y que ya no son útiles, y generar una estrategia de acción para implantarlos en su quehacer
como líder.
2ª Competencia: Generar confianza y compromiso.
El modelo de gestión que perduró durante todo el siglo XX, es un modelo de gestión basado en las importantísimas contribucio-
nes que hizo Frederick Winslow Taylor a partir del 1878. fue el promotor de la organización científica del trabajo y es considera-
do el padre de la Administración Científica. Para incrementar los resultados de la producción manual, y que tiene como figura
central de autoridad, lo que es conocido como el gerente capataz.
En el modelo Teyloriano, es esta figura, la que tenía la responsabilidad de garantizar una alta productividad en los trabajado-
res de producción manual, a los que básicamente se orienta Taylor. A comienzos de la década de los años 70 del siglo pasado,
empieza a surgir un tipo de trabajador muy diferente al trabajador manual, el llamado trabajador del conocimiento, lo que im-
porta en este sentido, es que son trabajadores que despliegan su poder transformador sobre la realidad, a partir de su talento
y a partir del poder de sus aportaciones en el marco de las conversaciones de valor.
Si acudimos a los equipos directivos de las grandes compañías de la actualidad, y observamos qué es lo que hacen, podemos
destacar que gran parte de lo que hacen de manera importante, lo hacen conversando.
Cuando estamos trabajando con este tipo de trabajador, con mayor preparación, gestión del conocimiento y talento personal,
con procedimientos más sofisticados, la figura de gerente capataz, ya no es útil, no sirve. Sirve muy bien para trabajar con
operarios o con obreros cuyo desempeño se base en la fuerza o en el trabajo manual. Pero no para un tipo de trabajador que
requiere estar en procesos continuos de aprendizaje, que requiere estar constantemente innovando y creando para generar
oportunidades de negocio distintas.
Así pues, mientras el gerente capataz hace un buen uso, para incrementar el desempeño, de elementos asociados a la emocio-
nalidad del miedo, en tanto que si no se llegan a los objetivos se darán determinadas consecuencias. Para este tipo de trabaja-
dor el miedo es paralizante y lo bloquea.
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En la actualidad se requieren líderes que sepan generar relaciones más fundadas en la confianza, que sepa trabajar con perso-
nas que en su área de especialidad, sepan más que ellos mismos, donde la orden del jefe, no es la mejor manera de hacerlos
rendir al máximo de su potencial.
Así es imprescindible para el leader coach, pasar de un modelo basado en el miedo y control, a otro basado en la confianza y
el compromiso.
Para ello primero, el líder, ha de ganarse la confianza de sus colaboradores y para ello, es necesario que se trate de una persona
que se ocupe y tenga muy trabajada su autoconfianza.
Autoconfianza: es el convencimiento de que uno es capaz de lograr un objetivo, realizar con éxito una tarea, o elegir el enfo-
que adecuado para realizar un trabajo o resolver dificultades. La autoconfianza se construye en base a 5 áreas de desarrollo
personal.
AUTOCONCEPTO: es la opinión que una persona tiene sobre sí misma, que lleva asociado un juicio de valor. Cabe destacar que
el autoconcepto no es lo mismo que la autoestima, sin embargo su relación es muy estrecha y no podría entenderse uno sin la
presencia del otro.
AUTOESTIMA: es un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamientos
dirigidos hacia uno mismo, hacia nuestra manera de ser, y hacia los rasgos de nuestro cuerpo y nuestro carácter. En resumen:
es la evaluación perceptiva que tenemos de nosotros.
AUTOCRÍTICA: se trata de esa autoevaluación que cada uno de nosotros realizamos sobre los actos y comportamientos que
llevamos a cabo, esta evaluación puede ser constructiva o destructiva. Es constructiva cuando sirve para algo positivo. La que
nos hace avanzar, aprender de los errores, mejorar y en definitiva nos empuja a crecer.
El lenguaje en la autocrítica constructiva es descriptivo, describe una conducta, evitando juzgar, criticar, culpabilizar, avergon-
zar y rumiar en relación a la persona y además se generan posibles alternativas diferentes para aportar soluciones.
Las personas con una autoestima sana y fuerte son capaces de hacer este tipo de autocrítica cuando han cometido un error o
cuando se han equivocado. Es un síntoma de madurez mental.
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La autocrítica destructiva, es aquella que nos bloquea, nos paraliza y no nos deja avanzar, es inútil y no sirve absolutamente
para nada bueno.
El hecho de que una persona se critique de esta forma, la aleja de sus objetivos, hará que se encuentre más insegura y peor
consigo misma. En lugar de ayudarle a resolver, le inmovilizará por completo.
En la autocrítica destructiva, el diálogo interno es muy diferente, aquí se caracteriza por un lenguaje que interpreta la realidad
de forma cruel, es un lenguaje despectivo, de todo o nada, de extremos, duro, negativo, catastrófico y sin generar ninguna al-
ternativa para intentar enmendar el error y poder avanzar. De esta forma la persona se bloquea, se hunde, se estanca, se queda
en el hecho, asumiendo el error como propio y sin posibilidad de avanzar.
Las personas con autoestima baja suelen realizar este tipo de autocrítica destructiva, se hablan a sí mismas de una manera
excesivamente dura, cruel, con desprecio y muy severa. Tienden a culpabilizarse de lo malo y lo bueno que les pueda ocurrir lo
justifican siempre como algo ajeno y externo a ellos.
Esta autocrítica destructiva es la que hay que evitar, es un ataque hacia uno mismo sin ningún sentido ni utilidad.
AUTODISCIPLINA: la autodisciplina es el compromiso que la persona hace consigo misma para realizar una serie de activida-
des que ha planificado orientadas a cumplir un objetivo. La utodisciplina tiene una relación estrecha con el correcto uso de la
voluntad.
La autodisciplina va de la mano con la evaluación del desempeño personal, por lo general, nos esforzamos en ser más eficien-
tes, ya que serlo, nos conduce a obtener resultados concretos que nos lleven al mejoramiento personal y profesional. Es im-
portante cuando nos esforzamos en lograr un propósito, tenemos que analizar qué tan efectivas son las estrategias que hemos
aplicado y hacer los ajustes si son necesarios
La autodisciplina, se forma a través de la implantación de hábitos, hemos de recordar que un hábito es una acción o serie
de acciones que realizamos de forma prácticamente inconsciente, debido al alto número de veces que ha sido repetido. La
cuestión, es que algunos de esos hábitos que tenemos interiorizados no son funcionales para mantenernos en el camino que
queremos estar, lo que implica que debemos empezar comprometiéndonos con hábitos sencillos y nuevos repitiéndolos de
manera consciente, hasta que los nuevos sustituyan a los disfuncionales.
La autodisciplina es fundamental para desarrollar otra de las competencias en la que profundaremos más adelante y cada vez
más valorada por las empresas, se trata del cumplimiento.
Si una persona no tiene autodisciplina, su vida puede llegar a ser un lío colosal. Unos malos hábitos muy arraigados y una
mente indisciplinada pueden impedir un correcto desempeño profesional, y personal. Este tipo de personas al no orientar su
voluntad hacia la autodisciplina difícilmente alcanzan lo que se proponen, generando de ese modo bajos niveles de autoestima
y autoconcepto.
AUTOCONTROL: el autocontrol, es la capacidad que tenemos para dirigir nuestras acciones, manteniendo nuestras emociones
y sentimientos bajo un orden que establecemos por propia voluntad. En nuestra faceta más personal, esto nos ayuda, princi-
palmente a mantener la calma, y por ello, a decidir mejor sobre nuestra vida.
Pero, en nuestra vida profesional, nos aporta también una serie de ventajas que pueden suponer una importante mejora en el
desarrollo laboral, una actitud calmada nos ayuda a escoger la mejor opción de respuesta.
Esta es la principal ventaja, y posiblemente la que nos aporte mejores resultados si mejoramos nuestra capacidad de autocon-
trol.
Mantener una buena relación con compañeros, colaboradores y superiores es otra de las ventajas. Si nos dejamos llevar por
nuestros sentimientos, y perdemos esa capacidad de control, posiblemente repercuta en nuestra relación con los demás.
Por eso, el autocontrol en la empresa es una cuestión de educación, en la que todos debemos participar.
No significa que escondas tus sentimientos hacia los demás, y menos con personas que tengas un especial vínculo, no solo
profesional. Pero, si dirigimos nuestras emociones hacia donde deseamos, y evitamos situaciones de malestar por no haberlas
controlado, evitaremos en gran medida que podamos tener conflictos con los que nos rodean.
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Ejerciendo el autocontrol, podemos reducir el estrés, negociar mejor con compañeros y superiores, se evitan distracciones
mejorando nuestra concentración y productividad.
El autocontrol es una capacidad que se puede y se debe desarrollar, puede que en ocasiones la frustración se apodere de no-
sotros por tener que hacer algo que nos cueste más. Pero, si aquello que tienes que hacer forma parte de la planificación de
objetivos, o un desacuerdo con un miembro del equipo, o con un superior recuerda la autodisciplina.
El autocontrol es diferente a la autodisciplina, el autocontrol, es el control de los propios impulsos y reacciones, mientras que
la autodisciplina es la disciplina que se impone alguien a sí mismo, tal y como vimos anteriormente, en este sentido es muy útil
mejorar la autodisciplina, ya que en los momentos en los que estamos cerca de perder el control, nos vendrá bien recordar las
situaciones, también difíciles, que hemos superado gracias a nuestra autodisciplina.
Con un buen nivel de autoconfianza tenemos mucho ganado para ganarnos la confianza de nuestros colaboradores y generar
un clima laboral confiable, esto es la mayor responsabilidad que tiene un líder coach generar confianza. Y esto ha de hacerlo
desde el ejemplo, proyectándose a su equipo según se expresa en el gráfico:
COMPETENCIA PROFESIONAL: implica tener conocimientos y habilidades técnicas que permitan resolver eficientemente los
problemas profesionales, disponer de recursos y manifestar una motivación sustentada en la mejora continua.
CONSCIENCIA DEL COLABORADOR: implica conocer a los miembros del equipo, practicar la empatía en las relaciones labora-
les, y mantener una actitud de ayuda y cooperación.
CLARIDAD: tiene que ver con la práctica de la escucha activa, la comunicación asertiva, saber concretar las tareas y responsa-
bilidades y compartir la información para evitar conjeturas, rumores y malos entendidos.
CUMPLIMIENTO: significa dar ejemplo, ser puntual, cumplir con las normas y procedimientos de la empresa, cumplir los pla-
zos, y no permitirse licencias por estar en un determinado nivel dentro de la organización.
COHERENCIA: representa actuar personal y profesionalmente de un modo ético, en base a los valores individuales y de empresa.
CONSISTENCIA: cumplir los pactos, acuerdos y promesas que se hacen, tanto a miembros del nivel superior como inferior de
la empresa. Respeta los compromisos personales y profesionales a toda costa.
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3º competencia: la escucha activa.
Las personas estamos constantemente comunicándonos, en el entorno personal y también en el entorno laboral. En el proceso
de comunicación tan importante es lo que decimos (lenguaje verbal), como lo que no decimos (lenguaje no verbal) ya que ambos
lenguajes le dan información a nuestro interlocutor sobre nosotros. No obstante una buena comunicación entre dos personas
exige al que habla , saber decir, lo que quiere expresar y al que oye saber escuchar a quien está hablando.
La escucha activa hace referencia a que como receptores de un mensaje hemos de estar atentos y concentrados en el otro cuan-
do nos habla, y además percibir este que estamos al 100% con él. Parece algo obvio y que hacemos siempre pero, ¿cuántas veces,
cuando nos hablan, estamos de cuerpo presente pero de mente ausente? Por tanto, si queremos mejorar nuestra comunicación
con los demás deberemos trabajar nuestra escucha.
La escucha activa es una técnica de comunicación y por tanto se puede practicar hasta dominar perfectamente, para desarrollar-
la tendremos en cuenta lo que conocemos como las herramientas de Calibración y Rapport.
• Mantener contacto visual con nuestro interlocutor.
• Mientras escuchamos no hacer interpretaciones, ni pensar en los argumentos de contrarréplica, (en caso de discusión).
• No hacer proyecciones personales.
• No interrumpir ni completar el discurso de nuestro interlocutor;
• Respetar los silencios o pausas que este hace al hablar y darle el tiempo que necesite para ordenar sus ideas y que fluya su
discurso.
• No descalificar, ni quitar importancia a lo que dice nuestro interlocutor.
• No dar consejo u opinar si no se nos pide.
Solo cuando el otro termine de hablar, reflexionaremos nosotros y haremos un breve resumen con nuestras propias palabras
sobre lo que hemos escuchado para comprobar que hemos comprendido lo que nos han transmitido y que estamos pues en el
mismo punto. Esto también se puede hace durante la conversación como una forma de ir centrando el tema.
A todos nos pasa alguna vez, que mientras el otro habla nuestros pensamientos fluyen, a veces hacia cosas que no tienen que ver
con lo que nos dicen y otras estamos pensando que eso también nos ha ocurrido a nosotros, estamos emitiendo un juicio mental-
mente o estamos pensando en la respuesta que vamos a dar; es decir, no estamos con la mente en blanco simplemente recibiendo
la información que nos están dando y atentos al 100%.
Esto son distorsiones en la escucha que nos llevan a interrumpir, ponernos a hablar de nosotros, no respetar los silencios del
otro… En definitiva “apagar nuestra radio interna” es olvidarnos de nosotros y bloquear de forma consciente cualquier pensamien-
to propio que nos impida “escuchar” o “estar con” nuestro interlocutor.
Practicar la escucha activa en el entorno laboral nos sirve por ejemplo cuando tenemos personas a nuestro cargo y estas nos
quieren explicar un problema, alguna inquietud que tienen o como se sienten en su puesto de trabajo o con su carrera profesional
y esperan de nosotros ayuda, guía o simplemente necesitan ordenar sus ideas con alguien. También sirve entre compañeros que,
por ejemplo, quieren mejorar aspectos comunes de su trabajo o intercambiar impresiones acerca de cómo la forma de trabajar o
la actitud ante el trabajo de uno afecta al otro.
Una buena escucha nos sirve para no precipitarnos al dar una respuesta. Nos ayudará a hacer mejores preguntas para indagar
más acerca de lo que nos están diciendo antes de responder. En definitiva, posibilita que fluya más y mejor la información que
nuestro interlocutor nos da y nos ayuda, por tanto, a conocer y comprender mejor lo que verdaderamente nos quiere transmitir.
4ª Competencia: uso de las preguntas.
Si queremos protagonismo del colaborador, debemos de ser curiosos y realizar buenas preguntas. La capacidad de realizar pre-
guntas adecuadas a cada momento de la conversación, sabiendo cuando es conveniente realizar preguntas de uno u otro tipo, y
sabiendo el motivo por el que las hacemos, es clave para la efectividad de la reunión. Esta capacidad se demuestra por el impacto
de las mismas en la otra persona.
El leader coach basa su método en un ciclo de dos habilidades clave: Preguntar y Escuchar. Las preguntas en coaching son un tema
central, tanto que se les llama “preguntas poderosas” por el impacto que crean en la otra persona.
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Se trata de hacer las preguntas adecuadas, de la forma adecuada y en el momento adecuado.
Preguntar de forma que ayudemos a la persona a reflexionar, replantearse y pasar a la acción es lo más importante en coaching.
En el proceso de coaching debemos considerar que las personas tienen recursos y soluciones a los temas que plantean, sólo que
es posible que todavía no hayan encontrado estas soluciones, por lo tanto, creemos que ellos pueden encontrar respuesta para
conseguir sus objetivos profesionales y personales.
En coaching las personas ya se han hecho muchas preguntas antes de acudir a nosotros como su directivo o gerente, por lo tanto
el objetivo de las preguntas del leader coach no será tanto el averiguar información o soluciones para resolver el asunto, sino en
ver la forma en la que el cliente formula y estructura el asunto. En consecuencia, el lider coach no se centra en los temas o pro-
blemas que la persona expone, sino más bien en la forma en la que esta los define, les da forma y se relaciona con ellos. El Leader
coach no se centra en los detalles de las situaciones de la persona, sino más bien en la forma en la que este se enfrenta a ellas. Es
útil por lo tanto, ayudar a la persona que recibe el proceso de coaching a “replantear” su forma de definir un asunto, considerar
un problema o pensar en una meta.
Los tipos de preguntas, básicamente existen preguntas abiertas y cerradas.
Las cerradas: tienen más impacto sobre las personas, ya que no dan lugar a perderse, no hacen pensar demasiado, sino que van
al foco del asunto, son “minimalistas”. No es lo mismo preguntar: ¿Qué opción prefieres?, que, ¿De todas las opciones posibles que
ahora mismo tienes sobre la mesa, cuáles crees que son las más interesantes para ti?. Esta segunda pregunta es abierta. Las pre-
guntas abiertas se caracterizan porque invitan a la persona a abrir mucho más su conciencia y buscar nuevas soluciones.
No son preguntas que se puedan responder con un “sí” o con un “no”. Cuando las personas en formación se inician el en mundo
del coaching suelen cometer el error de hacer demasiadas preguntas cerradas, lo que provoca que sus sesiones de coaching parez-
can “conducidas” hacia una dirección y en las cuales no hay una apertura real y suficiente por parte del la persona que se somete
al proceso de coaching. En coaching las preguntas abiertas se utilizan la mayor parte del tiempo, sobretodo porque ofrecen a la
persona un amplio abanico para crear nuevas posibilidades. Las preguntas abiertas son ideales para empezar a hablar sobre un
tema y profundizar en él. Podemos utilizar preguntas cerradas para otros propósitos, pero son pocas veces las que se utilizan.
• ¿Te gustaría que tu equipo estuviera más motivado? (Cerrada)
• ¿Qué te gustaría conseguir con tu equipo? (Abierta) Esta pregunta no impone limitación.
• ¿Estás motivada? (Cerrada) Esta pregunta no invita a profundizar
• ¿En qué medida estás motivada? (Abierta)
Una pregunta cerrada oportuna puede provocar o confirmar una decisión o conclusión.
• ¿Lo harás?
• ¿Lo comunicarás a tu socio?
Una pregunta cerrada realizada a destiempo hará que el cliente se bloquee y no pueda profundizar en el tema que se está tratando.
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Modelos de preguntas:
Preguntas que invitan al coachee a decidir sus objetivos
• ¿Qué te gustaría conseguir?
• ¿Cuáles son tus objetivos?
• ¿Qué metas te has planteado?
• ¿Qué quieres?
Preguntas que invitan a visualizar el futuro
• ¿Cómo te ves en diez años?
• ¿Cómo te gustaría ser?
• Si pudieras proyectarte hacia el futuro ¿Cómo te gustaría verte?
• ¿Cómo imaginas el futuro de este proyecto?
• Imagina el futuro ideal de esta relación ¿Cómo te gustaría que fuera?
Preguntas que crean posibilidades
• ¿Qué pasaría si pudieras?
• ¿Qué pasaría si no hubiera límites?
• ¿Cómo sería el futuro si tu empresa innovara tanto como tú quieres?
• ¿Cómo sería todo si este conflicto no estuviera presente?
• ¿Con qué recursos te gustaría contar?
Preguntas que sacan a la luz las limitaciones
• ¿Qué te lo impide?
• ¿Qué se está interponiendo en tu camino?
• ¿Qué limitaciones te encuentras?
Preguntas que profundizan en los sentimientos y emociones
• ¿Cómo te sientes?
• ¿Cómo te hace sentir este conflicto?
• ¿Qué sientes cuando piensas en ello?
• ¿Qué emociones hay dentro de ti cuando hablas de esto?
Preguntas que dan la responsabilidad a la persona
• ¿Qué resultados quieres conseguir hoy?
• ¿Qué vas a hacer?
• ¿En qué medida estás comprometido con esto?
• ¿Cómo te gustaría terminar esta sesión?
Preguntas que hablan de la situación actual
• ¿Dónde te encuentras?
• ¿Del 1 al 10 cuál es tu nivel de satisfacción con tu salud?
• ¿Cuáles son las características de la situación actual?
• ¿Cómo te sientes en este momento?
Preguntas que nos hablan de próximas acciones
• ¿Cuál es el próximo paso?
• ¿Qué acciones te ayudarían a conseguir tu objetivo?
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• ¿Qué pequeño paso sería importante dar?
• ¿Qué vas a hacer de aquí a la próxima sesión?
•
• Preguntas que nos hablan de distintas opciones
• ¿Qué opciones tienes?
• ¿Qué alternativas hay?
• ¿Qué distintos escenarios te puedes encontrar?
• ¿Qué formas tienes de abordar este asunto?
Preguntas que nos hablan del plan de acción
• ¿Qué acciones habría que incluir en el plan?
• ¿Qué pasos serán necesarios para conseguir su objetivo?
• ¿Cuáles serán los principales hitos en el camino?
Preguntas para pedir permiso y profundizar
• ¿Puedo interrumpirte?
• ¿Puedo decirte qué me dice mi intuición?
• ¿Puedo hacerte una pregunta sobre este tema?
• ¿Te importa si intento reformular lo que he comprendido?
• ¿Puedo decirte lo que siento?
Preguntas evocan a escenarios ideales
• ¿Cuál sería el mejor resultado?
• ¿Cuál sería el resultado ideal?
• En última instancia ¿Qué te gustaría conseguir?
• Imagina que han pasado un par de años, todo ha salido como querías y nos volvemos a encontrar ¿Qué has hecho para conse-
guirlo?
Preguntas que ayudan a iniciar una sesión
• ¿Qué tal te encuentras?
• ¿Qué quieres trabajar hoy?
• ¿Qué te gustaría hacer hoy?
• ¿De qué te gustaría que hablásemos?
• ¿En qué podemos trabajar juntos?
• ¿Cuál es el resultado que te gustaría obtener de esta sesión?
• ¿Cómo puedo ayudarte?
• ¿Qué quieres conseguir en esta sesión?
• ¿Qué esperas hoy de mí?
Preguntas para profundizar en la experiencia
• ¿Cómo te sientes cuando eso ocurre?
• ¿Qué hiciste para que eso ocurriera?
• ¿Qué consecuencias tuvo?
• ¿Qué factores habían en esa situación?
• ¿Qué es para ti…?
• ¿Qué sientes al enfrentarse a una situación como esta?
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Preguntas que ayudan a tomar conciencia
• ¿De qué te das cuenta?
• ¿De qué eres consciente ahora?
• ¿Qué has aprendido?
• ¿Cuál es la conclusión que sacas de todo esto?
Preguntas que hablan del peor escenario
• ¿Cuál es el peor escenario posible?
• ¿Qué pasaría si no lo consigues?
• ¿En qué medida estás preparado para fallar en este asunto?
• ¿Qué podría ser lo peor?
Preguntas sobre éxitos pasados
• ¿Cuál fue tu comportamiento en una situación similar en la que tuviste éxito?
• En alguna situación similar a la actual en el pasado ¿Cómo conseguiste salir con éxito?
• Aunque sea en diferente contexto, ¿Cuándo tuviste la fuerza de voluntad necesaria para superar un asunto similar?
Preguntas que añaden metáforas útiles
• Escuchándote tengo la sensación de que tienes una pesada carga a la espalda ¿Cómo sería si en su lugar tuvieras unas estu-
pendas alas?
• Tengo la impresión de que estás metido en una ciénaga con el barro hasta las cejas ¿Cómo sería si pudieras nadar en un mar
abierto y cristalino?
Preguntas que invitan a cambiar de perspectiva
• ¿Cómo solucionaría una persona en la que confías este asunto?
• ¿Qué consejo te darías a ti mismo?
• Si esto le estuviera ocurriendo a uno de tus hijos en el futuro ¿Qué consejo le darías?
• Si vieras esta situación y la trataras con más sentido del humor ¿Qué solución le darías?
• Imagina que eres un vendedor muy exitoso ¿Qué harías en esta situación?
Preguntas para desestructurar la forma de pensar del cliente
• ¿A qué obedece este comportamiento tuyo?
• ¿Cuál es el denominador común de los últimos conflictos que has vivido?
• ¿De qué forma todo lo que me estás diciendo hoy comparte cierta similitud?
• Cuando dices esto ¿Qué fuerza interior tuya está actuando?
• ¿Qué parte de ti no estás teniendo en cuenta?
Preguntas que invitan a elegir
• ¿Qué opción de las tres prefieres?
• ¿Qué camino vas a tomar, el A o el B?
• Entre resolver el conflicto, aceptarlo o resignarte, ¿qué prefieres?
• ¿Vas a reaccionar de forma inmediata o prefieres esperar?
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5ª competencia: manejo y uso de las herramientas de coaching
Esta competencia se mide por la destreza en el uso de herramientas y dinámicas de coaching para lograr que los demás tomen
conciencia de algo, se replanteen su forma de enfocar un asunto, reflexionen o se orienten a la acción.
6ª Competencia: Equilibrio, aceptación y reto
Muchas veces un colaborador necesita de nuestra empatía y en otros casos necesitará de nuestra capacidad de desafiarlo, de
ponerlo algo más cerca del límite de su zona de confort. En coaching esta dualidad Aceptación / Reto, es un tema clave. El líder
coach debe saber situarse en una u otra posición dependiendo del contexto, del colaborador y de la situación que este/a enfrenta.
Esta competencia mide la capacidad de poder discernir entre la empatía completa con el otro y la necesidad de no situarse en una
posición empática para retar, afrontar e invitar a reflexionar.
7ª Competencia: enfocar las conversaciones de valor
Para poder coordinar las distintas actuaciones individuales, previamente hay que crear un ambiente propicio en el que se facilite
una comunicación abierta y en varias direcciones entre todos los miembros del equipo. Para ello hay que motivar a cada empleado
a que comparta su punto de vista abiertamente: si uno solo se queda el margen, el proyecto puede hundirse. Para que el equipo
funcione como una maquinaria con diversos engranajes todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa. Y eso
puede ocurrir si hay un corte en el traspaso de información.
Para evitarlo, el leader coach genera lo que se conoce como la conversación de valor.
Generar valor en las conversaciones fortalece las relaciones humanas dentro de un equipo al crear y consolidar la colaboración, el
respeto y la confianza, genera aprendizaje e incrementa la creatividad individual y colectiva.
En la conversación de valor se cumplen las siguientes condiciones:
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En cuanto a lo relacionado con nuestro modo de manifestar las opiniones personales, normalmente estamos inmersos en una
discusión continua destinada a defender nuestros puntos de vista, todo con el objetivo de tener la razón.
En la mayor parte de los casos en el entorno laborar, tener la razón tiene una importancia inmensa para las personas, al punto de
estar dispuestas a tener un conflicto interpersonal y dañar, o incluso destruir una relación profesional entre compañeros de equipo
antes de cuestionar sus ideas, opiniones y/o puntos de vista.
Comúnmente nos centramos en mantener la discusión, en lugar de recurrir a las ventajas de la práctica de la conversación de
valor, y entramos en desacuerdo con el otro, defendiendo nuestras ideas, opiniones y puntos de vista y destruyendo cualquier
argumento que presente la otra persona. Esta manera antagónica de conversar genera desperdicio en la comunicación, es decir,
pérdida de valor.
La realidad es que nadie tiene la verdad absoluta o es suficientemente experimentado, inteligente o hábil para lograr objetivos o
metas solo. Necesitamos de los demás para lograr las cosas importantes de la vida personal y laboral, y para ello debemos cons-
truir en lugar de destruir con el otro. Para que esto sea posible, es necesario que tengamos conversaciones que generen valor en
lugar de conflictos y pérdida de tiempo, desgaste emocional y personal entre compañeros de trabajo o de equipo.
Estas conversaciones tienen un diseño llamado el ciclo de valor, el cual se desarrolla en 3 pasos:
1. Alinear: Aquí buscamos la intersección entre lo que tú dices y lo que digo yo, es decir, el punto común o lugar de encuentro
en vez de centrarnos en las diferencias, es posible que para buscar este punto sea necesario, inventar usando la creatividad
para encontrar ese punto común.
2. Actuar: En este paso, las personas se comprometen e inician acciones explícitas. Esta parte del ciclo de valor requiere
involucrar a las personas que tomarán las acciones requeridas, enlazando sus intereses al propósito en cuestión; aclarar de
forma precisa nuestras expectativas y medidas de logro; y cerrar puntos de responsabilidad, haciendo solicitudes y compro-
misos explícitos y estableciendo responsables específicos.
3. Ajustar: Esta fase, genera mejoría continua al aprovechar, aprender y consolidar la experiencia. Incluye aportaciones de
revisión y modificación de las acciones tomadas y de los resultados obtenidos, junto a sugerencias de mejora, también se
reconocen los esfuerzos realizados, los logros obtenidos y no obtenidos y a las personas que lo hicieron posible.
Generar valor en las conversaciones fortalece las relaciones
humanas al crear y consolidar la colaboración, el respeto y la
confianza, generar aprendizaje e incrementar la creatividad in-
dividual y del equipo de trabajo.
8ª Competencia: Saber reconocer.
El reconocimiento adecuado es la capacidad de ver y poten-
ciar las habilidades, actitudes y características del otro de
forma concreta, valorativa y objetiva, mostrando sinceridad,
respeto y aceptación.
En el gráfico siguiente gráfico se recoge la metodología ade-
cuada para conseguir que un empleado se sienta reconocido.
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