Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniería
Escuela de Mecánica Industrial
Práctica de Controles Industriales
Aux. Julio Andrés Reyes Barillas

ELEMENTO PONDERACIÓN
PRESENTACIÓN /5
INTRODUCCIÓN /5
JUSTIFICACIÓN /5
OBJETIVOS (1 general y mínimo 3 específicos) / 10
MARCO TEÓRICO / 10
CONCLUSIONES /5
BIBLIOGRAFÍA /5
ANEXOS /5
NOTA GRUPAL / 50
MARCO PRÁCTICO / 40
COMENTARIO PERSONAL / 10
NOTA INDIVIDUAL / 50

REPORTE # 3: MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y

METODOLOGÍA SIX SIGMA

GRUPO # 6 SECCIÓN DE PRÁCTICA: P

Nombre Carnet Nota Nota Nota Sección
grupal individual final de clase
David Moisés Callejas de León 199919491 /50 /50 /100 P

Sergio Andrés Paz Barahona 201503418 /50 /50 /100 P

Patricia María Orizabal Larrañaga 201503562 /50 /50 /100 P
María Jimena Juárez Mendoza 201520596 /50 /50 /100 P

Lissa Gabriela Revolorio Álvarez 201602777 /50 /50 /100 P

José Carlos de Cerda Tello 201610688 /50 /50 /100 P

GUATEMALA 06 DE SEPTIEMBRE DE
2020
 INTRODUCCIÓN

Six sigma o también conocida como seis sigmas, nació como una metodología de
mejora de solución de problemas complejos. Posteriormente Mikel Harry la
desarrolló como herramienta para medir defectos y mejorar la calidad en las
empresas. Su objetivo es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y
con valor para el cliente, haciendo y concierto eso a la organización lo más exitosa
posible.

Esta herramienta también permite una mejora en los resultados mediante el

diseño y seguimiento diario de las actividades cotidianas, en una manera en la
cual se minimiza el desperdicio y a su vez se maximiza la satisfacción del cliente.

Como se ha mencionado anteriormente, el principal propósito de Six sigma es

lograr la satisfacción de los clientes enfocándose en comprender sus necesidades,
recolectar información y por medio de un análisis estadístico encontrar
oportunidades de mejora, una mejora consciente. En el presente trabajo se podrá
encontrar una amplitud en cuanto a la información sobre Six Sigma, de igual
manera se presenta un caso práctico donde se proponen diversas soluciones.
 JUSTIFICACIÓN

Nos encontramos en una época de cambio que repercute en todo aspecto de la

vida; es importante evaluar este tema en la gestión de procesos dentro de las
organizaciones pues esto tiene repercusión en el conocimiento y riqueza de una
compañía.

La sociedad necesita ese conocimiento que aporte información clara y toma de

decisiones con la tecnología de la mano para poder así lograr cada meta y
objetivo que lleve a la compañía a un nivel superior.

Es pues el estudio del Mejoramiento de la Calidad y la Metodología Six Sigma

forman parte de las herramientas de la Calidad, las cuales buscan el mejoramiento
continuo de los procesos y acciones, orientando así al personal a tener una visión
clara de su participación en los procesos que desarrolla una compañía y más aún
encadenados a objetivos a corto o mediano plazo.

La práctica de la mejora continua por medio de los procesos desarrollados en las

metodologías expuestas permite un mejoramiento de todas las acciones
encaminadas a disminuir procesos, tiempo, recursos y materiales que pueden
usarse ahorrando así para la compañía todos estos recursos invaluables que
permiten ubicar en un mejor lugar la manera en que los clientes perciben las
funciones de la compañía.

Por tal razón es necesario el estudio del tema para que se oriente a cada miembro
del equipo a tener un conocimiento pleno de la aplicación y herramientas que
utiliza la metodología.
 OBJETIVOS

General

Comprender la metodología Six Sigma para el mejoramiento de procesos y gestión

de la calidad.

Específicos
1. Identificar en qué consiste la herramienta DMAIC o DMAMC.
2. Establecer las fases o etapas de la herramienta DMAMC.
3. Resolver ejemplos prácticos utilizando las métricas Six Sigma para
determinar el nivel de sigma de procesos por atributos.
 MARCO TEÓRICO

SIX SIGMA

Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo
que nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos.
Su creador fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta
de control y disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces
su concepto ha evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en
una filosofía puesta en práctica en los procesos de más alto desempeño.

¿PARA QUÉ SE IMPLEMENTA SIX SIGMA?

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.

Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace

innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:

 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).

 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.

PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

Las características más relevantes de Six sigma y que se contrasta fuertemente
en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura en los procesos y no en
las inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se controla en los procesos;
además de esta, Six sigma tiene otros principios, por ejemplo:
  Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma.
 La aplicación de Six sigma tiene un enfoque proactivo.
 Six sigma es una metodología sistemática y de herramientas estructuradas.
 Debe trabajarse desde las características críticas hasta asegurar todas las
variables de los procesos.

LEAN SIX SIGMA

Lean Manufacturing y Six sigma son estrategias diferentes; mientras Lean
Manufacturing tiene un enfoque orientado en la productividad, Six sigma tiene un
enfoque orientado en la reducción de la variación.

Lean Six Sigma es un nuevo concepto, que algunos especialistas definen como:

«Lean Seis Sigma trata sobre un mejoramiento continuo, incesante; análisis tras
análisis, medida tras medida y proyecto tras proyecto. Lean causa que los
productos se muevan más rápido a través del proceso y Seis Sigma mejora la
calidad».

La aplicación de las metodologías Lean y Six sigma no excluye otros métodos de

mejora, es función de los encargados de su implementación el complementarlas
correctamente de acuerdo al enfoque adecuado.

 Metodología: Enfoque
 Lean Manufacturing: Mejorar la productividad: Velocidad, calidad, costo y
entrega, y eliminación de desperdicios.
 Six sigma: Reducir y controlar la variación: Solucionar problemas complejos.
 AMEF: Identificar características críticas y prevenir problemas.
 8D’s: Solucionar problemas

PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR SIX SIGMA

Six sigma utiliza la metodología DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control), que consiste en:
1. Definir
Se define el proyecto a realizar, generalmente en función a propósito,
alcance y resultados; o en función a problema, procesos y objetivos. Así
entonces, el propósito y los objetivos del Six sigma serán reducir la tasa de
defectos a menos de 3,4 por millón, en función del tiempo estimado para
cada organización.

2. Medir
Se obtienen datos y mediciones del proceso. Es usual que esta fase se
soporte en mapas de valor y observación. Deben medirse y documentarse
aspectos claves, datos relevantes, contemplar todas las variables y los
parámetros que afectan los procesos.

3. Analizar
Tal como afirma el especialista Oskar Olofsson: “Si las estadísticas no
apoyan una relación causa y efecto, DMAIC de Six sigma no ofrece una
solución.”

4. Mejorar
Según las causas principales de los problemas, deben modificarse o
rediseñarse los procesos. Es clave involucrar al personal que se relaciona
directamente con los procesos, esto constituye un paso fundamental en la
continuidad de las mejoras.

5. Controlar
Debe verificarse que se sostengan los resultados, esta fase es el principio
de la mejora continua. Las mejoras en el proceso deben asegurarse de
manera que se sostengan los niveles de desempeño, del mismo modo en
que se adaptan mejoras incrementales a lo largo del tiempo.
Es vital implementar en esta fase sistemas de recolección de información de
manera que permita contrastar constantemente los indicadores del proceso
mejorado con los parámetros identificados en la fase “DEFINIR”.

ESRTUCTURA SIX SIGMA

Six sigma es una herramienta poderosa, sin embargo su impacto depende en gran
medida de su estructura. Para la implementación de Six sigma existen diversos
niveles de entrenamiento, dependiendo del rol que ocupe cada persona en el
desarrollo de la metodología.

Master Black Belt

El Master Black Belt es el formador de los Black Belts; para acceder a este nivel
un profesional debe demostrar gran experiencia por medio de resultados en
proyectos complejos. A esta distinción lo caracterizan el prestigio y el liderazgo.

Black Belt
Es un experto en las herramientas de la filosofía Six sigma. Su función es liderar
equipos de implementación de la metodología; ha estudiado y demostrado por
medio de resultados su experiencia en proyectos de disminución de desperdicios y
variación de procesos.
El Black Belt es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un
profesional debe recibir una capacitación de entre 120 y 150 horas.

Green Belt
Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organización, que no
lideran ni se dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero
que conocen la metodología y que han estado involucrados en la aplicación de la
implementación de proyectos Six sigma. Para acceder a este nivel un empleado
debe recibir una capacitación de entre 48 y 72 horas acerca de la metodología.
Usualmente son elementos de apoyo y pueden liderar proyectos pequeños.
Patrocinadores
Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las bondades de las
herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los
encargados de patrocinar los programas de capacitación y dar la relevancia
necesaria al programa dentro de la compañía y desde los niveles más altos de
dirección.

Champions
Son directivos de un nivel alto en la organización los cuales asignan recursos y
medios para la capacitación e implementación de proyectos de los Black Belts.
Como tal deben recibir formación respecto a la metodología.

MÉTRICAS SIX SIGMA

El nivel de calidad de un proceso se mide en términos del número de sigmas.
 Unidad de trabajo: Es el resultado de un proceso cuya calidad es posible
inspeccionar o evaluar.
 Oportunidad de error: Cualquier característica que pueda medirse y dé una
oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente.
 Defecto: Es cualquier no conformidad con la calidad especificada de un
producto.

Cálculo de nivel de sigmas de procesos por atributos

 Índice de defectos por unidad (DPU): Es una métrica que mide el nivel de
no calidad de un proceso sin tomar en cuenta las oportunidades de erros y
que se obtiene así:

Donde 𝑈 es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se

observaron 𝑑 defectos.
 Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el número de
oportunidades de error en la unidad.

 Índice de defectos por oportunidad (DPO): Mide la no calidad de un proceso

tomando en cuenta las oportunidades de error y se obtiene así:

Donde 𝑈 es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se

observaron 𝑑 defectos, y 𝑂 es el número de oportunidades de error por
unidad.

Para tener un mejor entendimiento de la métrica DPO es mejor obtener el

DPMO (defectos por millón de oportunidades) que, cuantifica los defectos
del proceso en un millón de oportunidades de error, y se obtiene al
multiplicar al DPO por un millón:

 Rendimiento (yield): Es la probabilidad de que el producto salga del proceso

sin defectos.
Nivel sigma de un proceso:
 MARCO PRÁCTICO

PROBLEMA 1.
Investigue sobre algún proceso industrial de cualquier naturaleza. Describa el
proceso de forma ordenada. Luego, aplique la metodología DMAMC al mismo.
Recuerde que cada etapa consiste de diversos pasos, por lo tanto, debe de
considerar aplicar la metodología de forma ordenada.

PROBLEMA 2.
Una empresa editora de libros de texto le brinda la siguiente información:
 Queja del cliente: Algunas palabras no se pueden leer en los libros.
 Nombre de la VCC: Calidad tipográfica.
 Medición de la VCC: Número de errores tipográficos.
 Especificación de la VCC: Cero errores tipográficos.
 Defecto: Cualquier error tipográfico.
 Unidad: Una palabra
 Oportunidad: Palabras erróneas por libro
 Defectos: 17
 Unidades: 100,000 (500 palabras/pagina * 200 páginas/libro)
 Oportunidades: 1 por palabra
a.) Calcular el rendimiento.
b.) Calcular el nivel de sigma.

PROBLEMA 3.
Boardwork Electronics fabrica 500,000 tarjetas de circuito al mes. Cada semana
se inspecciona una muestra aleatoria de 5,000 tarjetas en relación con cinco
características. Durante una semana reciente, se encontraron 7 defectos en una
característica y 3 para cada una de las otras cuatro. Si estas inspecciones
producen un número de defectos representativo de la población, ¿cuál es el nivel
sigma general del proceso? ¿Cuál es el nivel sigma para la característica que
mostró 7 defectos?
 DAVID MOISES CALLEJAS DE LEÓN – 199919491

PROBLEMA 1
Planteamiento del problema:
La línea de envasado de pet en la Fábrica Nacional de Licores (Fanal) de Costa
Rica contaba con un tiempo efectivo de trabajo menor al 50% de su capacidad
nominal, lo que generó pérdidas por US$725 000 anuales en ventas no realizadas
en el año 2011.
Al momento de este trabajo, la línea 2 de envasado de pet en Fanal presentaba
paros constantes y excesivos en su proceso productivo, debido a ineficiencias en
sus máquinas instaladas y subprocesos. Existían problemas de logística en el
trasiego de materiales y una organización deficiente del recurso humano de la
línea, lo que generó gran parte de los paros.
Dicha línea productiva cuenta con una envasadora automática de reciente
instalación (abril 2011), para el envasado de licores en pet (presentación 365 ml).
Dicha máquina se encarga del lavado, llenado y tapado de los envases, contando
con una capacidad de 220 envases/minuto. A pesar de su alta capacidad de
envase, no había sido posibleponerla a operar a su máxima capacidad por cuellos
de botella en la línea, aparentemente por problemas de sincronización con la
“encajonadora” (máxima capacidad 144 envases/minuto) y el proceso manual de
sellado de las cajas de producto terminado de dicha línea productiva, lo cual hacía
que la línea estuviera operando a un 50% de su [Link] maquinaria estaba
subutilizada, existía baja productividad en el proceso, y esto provocaba que no se
percibieran los ingresos esperados como utilidades anuales.

El método aplicado, que se denomina DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,

controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
características.
Metodología de trabajo
El trabajo se inició con la idea de presentar una propuesta de mejora a la línea de
envasado de pet de Fanal,dados losparos constantes quepresentaba, con un
tiempo efectivo de trabajo del 50% de su capacidad. Además, el trabajo se enfocó
en la totalidad de la línea de envase pet, en la cual se estudió cada uno de los
subprocesos que la componen y se evaluó su capacidad de producción, sin
considerar el área de producción de licores ni el almacenamiento de producto
terminado.
En concreto, los pasos a seguir para el desarrollo del trabajo en la línea de
envasado de pet del área de producción de Fanal abarcan los pasos
recomendados para la implementación de la metodología Seis Sigma (DMAIC):

Definir el problema que aqueja a la línea de envasado de licores en pet

Se definió la problemática que aqueja la línea de pet por medio de entrevistas al
jefe de producción, al encargado de la línea de pet así como otros operarios de la
línea, y principalmente mediante las visitas realizadas a la planta, la toma de datos
y la observación del funcionamiento en la línea.

Medir la situación actual de la línea de envasado de pet

Se realizó un estudio detallado en cada una de las etapas del proceso en estudio,
registrando las variables que se consideraban de interés para la consecución
idónea del proyecto. Entre la toma de datos predominan los tiempos de producción
por envase, en cada una de las etapas y transportes involucra- dos, los paros en
la línea y los defectos, entre otros.

Analizar los datos e información recopilada de la línea de envasado de pet

Para el análisis de datos se empleó análisis estadístico, generación de gráficos y el
cálculo de métricas, indicadores y aplicación de herramientas ingenie- riles para
estimación de rendimiento, capacidad, eficiencia, utilización, etc., con el fin de
cuantificar qué tan crítico es el problema, cuál es el foco de la problemática y cuál
podrá ser la mejor solución para recomendar e implementar.
Mejorar la situación imperante en la línea de envasado de pet
Se propuso la implementación de las mejoras recomendadas, con el fin de
aumentar la eficiencia de la línea, disminuir los tiempos muertos, llevar a cero los
desperdicios, los defectos y eliminar algunos puestos operativos innecesarios, así
como colocar bandas o sistemas automáticos en los puntos indicados como
necesarios.

Controlar las mejoras realizadas al proceso de envasado de pet

Se propuso el monitoreo constante de la línea con indicadores más robustos y
herramientas Lean Six Sigma, que permitan estabilizar en el tiempo la operación
de la línea en estudio.

Implementación de Seis Sigma

Fase definir - DMAIC
En el diagnóstico de la situación actual y como punto de partida del proyecto, en la
etapa definir se elaboró el project chart, en el que se expone cada una de las
situaciones que justifican la necesidad de una intervención inmediata en la línea
de envasado de pet.

Fase medir - DMAIC

Ya propiamente en la etapa de toma de datos y mediciones, se diseñó una
estrategia de recolección por medio del data collection plan, en el que se definen
las mediciones por realizar y se contesta en cada caso el qué, por qué, quién,
cómo y dónde realizar dicha medición.
Aquí se mencionan aspectos de suma importancia que es necesario medir, como
son los tiempos en cada etapa del proceso, el porcentaje de scrap, porcentajes de
paros, rechazos de calidad, capacidad efectiva, el takt time y el throughput, entre
otros. En este caso, los responsables de medir las variables en estudio fuimos
nosotros como encargados del proyecto, por lo que medimos todo en el lugar,
directamente en la línea de envasado de pet, en el área de producción de Fanal.
Como paso fundamental para la puesta en marcha de un trabajo de esta índole, se
tiene la útil herramienta del value stream mapping o mapeo de la cadena de valor,
del cual se obtienen aspectos de suma relevancia tales como: el flujo de
información en el proceso, las etapas del proceso, los tiempos de valor agregado y
de no valor agregado en el proceso, el inventario en proceso, el número de
operarios en la línea, así como una serie de indicadores de eficiencia, utilización y
capacidad de la línea, entre otros. Dicho mapeo nos permite ver a grandes rasgos
que la máquina monoblock es la que en la actualidad está limitando la capacidad
de la línea, debido a su baja capacidad efectiva de producción, ya que la
capacidad real del monoblock es de 134 pets/min y es menor que las capacidades
reales de cada uno de los módulos restantes, además de generar los mayores
tiempos de paro de la línea, diariamente.
En el análisis de la situación actual de la línea se obtienen aspectos de gran
relevancia, como que del total del tiempo de ciclo, que son 8,5 minutos, obtenido
al sumar cada uno de los tiempos de las etapas que comprenden el proceso
productivo del envasado de pet, solamente 2,1 minutos corresponden a
actividades que agregan valor al producto final, mientras que 6,4 minutos no
agregan valor al producto, por lo que es importante valorar qué tan necesarias se
hacen esas actividades que no agregan valor, o de qué forma se pueden disminuir
esos tiempos. De igual manera, analizar si son necesarios los nueve empleados
que intervienen en esta línea productiva o si existen posibilidades de reubicar
personal a otras áreas, entre otros.

Fase analizar - DMAIC

La empresa Fanal presenta la inquietud de que su línea de envasado #2, dedicada
a los envases de 365 ml conocidos como pet, no puede cumplir con la demanda
de producción del mes de diciembre.
Según la opinión de los personeros de la empresa, esta situación está dada a la
máquina empacadora, conocida como encajadora, la cual tiene una capacidad
nominal de 144 pet/minuto, mientras que la unidad llenadora, conocida como
monoblock, tiene una capacidad nominal de 220 pet/minuto.

Figura 1. Gráfico comparativo de capacidad del proceso de envasado de pet

Figura 2. Gráfico comparativo de capacidad versus demanda de pet.

El problema principal, aunque la línea está cumpliendo con la demanda tal y como
se muestra en la figura 4, se debe al tiempo que está utilizando para ello, lo cual
provoca que los costos operativos aumenten, ya que la línea tiene la capacidad de

Figura 3. Gráfico comparativo de takt time versus throughput.

Figura 4. Gráfico comparativo de producción real versus demanda.

Análisis
Al inicio se tomó como base la hipótesis manejada por la jefatura de producción de
ese momento, la cual aseguraba que la deficiencia en la línea de envasado de pet
se debía a la baja capacidad de operación de la encajonadora, la cual opera en
forma semiautomática y fue adaptada a la línea de pet proveniente de la línea de
litro de vidrio, y se afirmaba que esta etapa era el cuello de botella y la restricción
en la línea. El área de Producción de Fanal quería que con este proyecto les
ayudáramos a demostrar la necesidad de cambiar la encajonado- ra para poder
operar la línea a su máxima capacidad.

Dado que el principal problema está en el mono- block, se realizó un análisis

mediante un diagrama causa-efecto de los principales motivos de paros en la
línea, causados en la máquina monoblock (ver figura 10).
Las causas de ajustes y mantenimiento de las máquinas y falta de entrenamiento
del recurso humano son consideradas como variables (v), porque son las variables
decisivas que pueden ser influenciadas y deben ser mencionadas en el alcance de
la iniciativa.

Gráfico ilustrativo de los problemas en monoblock.

Consideraciones de la situación encontrada
 La línea de pets cuenta con la capacidad instalada para cubrir la demanda.
 La tasa de producción es el doble de la velocidad de demanda.
 El porcentaje de eficiencia de la línea (OEE) es de un 47%.
 Los principales factores de pérdida de OEE son: causas externas, fallos de
la línea y pérdida de velocidad.
 El OEE por módulo indica que el monoblock es la sección más deficiente de
la línea por sus constantes paros para realizar ajustes.
 El monoblock es el cuello de botella actual de la línea.
 El monoblock requiere de nuevas estrategias de mantenimiento tanto
preventivo como correctivo, de manera que no se incurra en tantos paros
por este motivo.

Fase mejorar - DMAIC

Dado el análisis de la situación actual de la línea de envasado de pet, se procede
con la implementación del entrenamiento adecuado del personal de
mantenimiento, así como del personal de la línea en general, de forma tal que
permita la familiarización con la máquina monoblock. Se debe promover la
estandarización de procesos y herramientas a utilizar a la hora de brindar
mantenimiento al monoblock, además de provocar un mayor acercamiento con el
proveedor de la máquina, de manera que permita la asistencia inmediata en caso
de fallos que no sean de fácil solución para el personal de Fanal.

Fase control - DMAIC

Luego de lo implementado, se procedió a analizar y controlar nuevamente el
comportamiento de la línea. Para ello comenzamos con un nuevo análisis de
FMEA, en el que se obtuvo una mejora en el número de prioridad de riesgo (RPN
por sus siglas en inglés), luego de haber implementado las accio- nes de
entrenamiento, creación del plan de mante- nimiento y las herramientas de control.
PROBLEMA 2

𝑑
𝐷𝑃𝑂 = 17 =0.00017
𝑈∗𝑂 = 100000∗1

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1000000 = 0.00017*1000000=170

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.00017)*100=99.98%

99.9% Rendimiento.

De la tabla de conversión de sigma determinamos que el valor que más se acerca

al Yield 99.9% es el sigma 4.7 PARA LOS VALORES ANTES DE SER
ENVIADOS.

PROBLEMA 3
DATOS: 5000 UNIDADES/MES

SUBDEFECTOS DEFECTOS OPORTUNIDADES/UNIDAD

Característica 1 7 1
Característica 2 3 1
Característica 3 3 1
Característica 4 3 1
Característica 5 3 1
totales 19 5

Número de Unidades procesadas: 5000 unidades

Número total de Defectos: 64 defectos
𝑑
𝐷𝑃𝑂 = 19 =0.00076
𝑈∗𝑂 = 5000∗5

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1000000 =0.00076*1000000=760

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.00076)*100=99.9%

99.9%
De la tabla de conversión de sigma determinamos que el valor que más se acerca
al Yield 99.9% es el sigma general del proceso es 4.6 PARA LOS VALORES
ANTES DE SER ENVIADOS.

𝐷𝑃𝑂 = 𝑑 7
5000 ∗ 1 = 0.0014
𝑈∗𝑂=

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0.0014 ∗ 1000000 =1400

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.0014)*100=99.8%

99.8%

De la tabla de conversión de sigma determinamos que el valor que más se acerca

al Yield 99.8% es EL SIGMA DEL PROCESO PARA 7 DEFECTOS ES 4.4
 SERGIO ANDRÉS PAZ BARAHONA – 201503418

PROBLEMA 1
El siguiente ejemplo muestra la forma en que DMAIC se utilizó en American
Express para aumentar el número de clientes que reciben una renovación de
tarjeta (En este ejemplo, los datos se cambia ron para proteger la
confidencialidad.)

Definir y medir: en 1999, American Express recibió en promedio 1 000 tarjetas

renovadas devueltas cada meso De estas renovaciones, 65 por ciento se debían
al hecho de que los tarjetahabientes cambiaron de dirección y no avisaron a la
empresa. La oficina de correos de Estados Unidos considera que estas
direcciones se pueden remitir. En la actualidad, Amex no avisa a los
tarjetahabientes cuando recibe una tarjeta de plástico devuelta.

Analizar: el análisis de los datos observo diferencias significativas en las causas

de las tarjetas devueltas entre los tipos de productos. Óptima, la tarjeta revolvente,
tuvo la incidencia de defectos más alta, pero no fue muy diferente a otros tipos de
tarjetas en cuanto al porcentaje de defectos. Las renovaciones tuvieron, por
mucho, la tasa de defectos más elevada entre las áreas de reemplazo, renovación
y cuentas nuevas. Después de las pruebas adicionales, las devoluciones con
direcciones para remisión representaron el porcentaje y la cantidad de
devoluciones más altos, por amplio margen.

Mejorar: se realizó un estudio piloto experimental sobre todas las renovaciones

comparando los registros con la base de datos del National Change of Address.
Como resultado de ello, pudieron reducir la tasa dpmo 44.5 por ciento, de 13 500 a
6 036 defectos por un millón de oportunidades. Esta acción permitió que más de 1
200 tarjetahabientes que no habían recibido sus tarjetas de manera automática las
recibieran, con 10 que aumentaron los ingresos y la satisfacción del cliente.
Control: Amex empezó a llevar un registro de la proporción de devoluciones con
el tiempo, como medio de supervisar el nuevo proceso para tener la seguridad de
que estaba bajo control.

PROBLEMA 2

𝐷 17
𝐷𝑃𝑂 = =
𝑈∗ 100000 ∗ 1
𝑂

𝐷𝑃𝑂 = 0.00017

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 106

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0.00017 ∗ 106

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 170

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 0.00017) ∗ 100

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = 99.983%

Análisis: Luego de encontrar el porcentaje de rendimiento se procede a ubicar

este valor en la tabla de Six Sigma para concluir que el nivel de sigma de este
proceso es de 5.1.
PROBLEMA 3

SUBDEFECTOS DEFECTOS OPORTUNIDADES/UNIDAD

CARACTERÍSTICA 1 7 1
CARACTERÍSTICA 2 3 1
CARACTERÍSTICA 3 3 1
CARACTERÍSTICA 4 3 1
CARACTERÍSTICA 5 3 1
TOTAL 19 5

𝐷
𝐷𝑃𝑂 =
𝑈∗𝑂

19
𝐷𝑃𝑂 =
5000 ∗ 5

𝐷𝑃𝑂 = 0.00076

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 106

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0.00076 ∗ 106

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 760

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 0.00076) ∗ 100

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = 99.924%

Análisis: Luego de encontrar el porcentaje de rendimiento se procede a ubicar

este valor en la tabla de Six Sigma para concluir que el nivel de sigma de este
proceso es de 4.7.
 PATRICIA MARÍA ORIZABAL LARRAÑAGA – 201503562

PROBLEMA 1
El objetivo de es el de aplicar la metodología seis sigma en un proceso real como
parte de la búsqueda continua de la mejora de la eficacia en un proceso de
fabricación de una estructura aeronáutica. Para ver su aplicación de forma práctica
y probar así su utilidad. La idea es analizar el proceso de fabricación de una
estructura aeronáutica y aplicar en ellos la metodología seis sigma para observar
cómo se comporta el sistema bajo las directivas de esta filosofía. Se trata de un
sistema retroalimentado, es decir, cada paso del método va a depender de varios
pasos anteriores y este, a su vez, definirá varios pasos siguientes. Al tratarse de
una industria tan artesanal como la aeronáutica, donde la precisión y calibración lo
es todo, el hecho de poder predecir y actuar sobre los distintos defectos supone
una gran reducción de horas, personal y recursos , y por lo tanto, de costos.
Cuando hablamos de un avión hablamos de miles de taladros, tuercas, remaches,
piezas,donde cada elemento tiene una misión en el producto. Y en esta industria
donde la criticidad de las piezas es máxima, un solo taladro puede provocar
problemas en el uso de dicho avión, pudiendo ocasionar paradas en el proceso de
fabricación para solventar el error o incluso provocar el rechazo del producto por
parte del cliente.

Para conocer el nivel sigma de un proceso se debe comenzar calculando la

cantidad de unidades que vamos a procesar, es decir, si hablamos de un proceso
de taladrado debemos saber cuántos taladros se van a dar. Claro está, cuantos
más taladros demos más probabilidad de error hay. A continuación se calcula la
probabilidad de que dichas unidades sean conformes o no, y se calcula los
defectos que se producen en dicho defecto. Para esto necesitamos conocer el
número de defectos que se han producido en un número determinado de
unidades, y las oportunidades de fallo de dichas unidades, es decir, cuantos fallos
posibles hay dentro de una misma pieza.

Sea por ejemplo un proceso de taladrado en el que se hacen 4000 taladros,

siendo el número de oportunidades de fallo de 50, por ejemplo que el taladro se
quede desplazado, o que el diámetro del taladro no sea el correcto, o que tengan
borde crítico. De dicho proceso obtengo 654 taladros con defecto, por lo que no
son aptos. El número de defectos por oportunidades será
DPO= Defectos/oportunidades x unidades= 650/4000 x 50= 0.00327
Nosotros buscamos obtener las unidades por millón, por lo que multiplicando por
un millón:
0.00327 x 1 000 000=3.270 000
Entonces,
nivel sigma de 4,2

1. Definir: una vez que se ha recibido una queja de cliente por algún fallo lo
primero es entender o concretar cómo solucionar el fallo y entender también las
expectativas del cliente frente a dicho fallo. Para ello se reúne el equipo con el
cliente.
El Tailboom (TB) es un elemento de la estructura final de los helicópteros de gran
tamaño, conocido como la cola del helicóptero. Esta es un elemento fundamental
en cualquier aparato aeronáutico ya que le proporciona estabilidad y, en algunos
casos, permite dirigirlo a través de los pedales desde la cabina de mando en la
que se encuentra el piloto. Además posee un pequeño rotor que proporciona al
aparato la característica de poder aterrizar y despegar de forma vertical con
respecto al suelo.

El pylon es una estructura inclinada que forma el final de la cola, donde a

posteriori se coloca el rotor. Es más pequeño que el cono, y en vez de horizontal
se encuentra a unos 70º con respecto al eje del cono. Está formado por las
costillas (1), que son
similares a las cuadernas del cono, y por unos largueros que hacen de vez de
larguerillos en el cono. Todo esto también está rodeado por unos revestimientos
(3) de acero que le dan forma y protegen la estructura. Tiene una longitud de
2,600 m y una altura de 0,9 m en su parte más alta, ya que también converge a
medida que se acerca al final.

El proceso de creación de los subconjuntos implica una semana, y se realizan

cada uno en sus zonas de forma que se pueden hacer paralelamente. La unión de
todos los elementos implica unos 5 días, y cada uno se realiza en una grada
independiente. La unión de ambas subestructuras implica otra semana-semana y
media, y una vez que está construido el Tailboom la alineación y equipado suele
tardar dos-tres días. Estos datos son muy variables de un avión a otro, ya que
suele haber personal en prácticas por temporadas, lo que implica un mayor tiempo
en cada acción, festivos, turnos variables...por lo que un mes suele ser posible
construir entre 1 y 1,5 aviones.

2. Medir: en esta etapa se busca el fallo, entender la raíz de este problema

basándose en la recopilación y en una toma de datos de forma que se puede
analizar el problema. Lo que queremos es tomar datos del fallo(que parámetros se
usan en el proceso, exactitud de estos o como encajan en las necesidades de los
clientes)
 3. Analizar: el equipo debe estudiar el problema, tanto con datos históricos como
los obtenidos en la etapa de medir. En esta fase buscamos que variables afectan
a mi proceso, en qué grado afectan.

Aparte de todos los datos, podemos estudiar las demandas desde el punto de
vista de sus características clave y así estudiar donde se produce el mayor
número de errores.
 4. Mejorar: se buscan ideas o propuestas que permitan modificar el proceso para
evitar dicho error.
 5. Controlar: se genera una estrategia basada en los datos medidos para poder
garantizar que el proceso se dirige y que, en caso de fallo similar el equipo conoce
el método de actuación y la disposición del cliente.
PROBLEMA 2

Solución:
DPO=d/(U*O)=17/(100000*1)=0.00017
DPMO=DPO*1000000=0.00017*1000000=170
Yield=(1-DPO)*100=(1-0.00017)*100=99.98%
99.9% Rendimiento.

COMENTARIO: Posee un rendimiento del 99.9% lo cual indica que sigma es del
4.6, lo cual esta cerca del valor sin embargo hay factores que se pueden seguir
mejorando.

PROBLEMA 3
DATOS:
500 u/mes

SUBDEFECTOS DEFECTOS OPORTUNIDADES/UNIDAD

Característica 1 7 1
Característica 2 3 1
Característica 3 3 1
Característica 4 3 1
Característica 5 3 1
totales 19 5

Número de Unidades procesadas: 5000 unidades

Número total de Defectos: 64 defectos
d
DPO =
U∗O 19 =0.00076
= 5000∗5

DPMO = DPO ∗ 1000000 =0.00076*1000000=760

Yield = (1 − DPO) ∗ 100 = (1 − 0.00076)*100=99.9%

COMENTARIO: Según la tabla de conversión con 7 defectos se encuentra en un

valor de 4.4 para el sigma del proceso.
 MARÍA JIMENA JUÁREZ MENDOZA – 201520596

PROBLEMA 1
Planteamiento del problema:
La atención de clientes se realiza a través del contacto telefónico en un Call
Center (Centro de Llamados) de una empresa prestadora del servicio de telefonía
fija e internet de banda ancha que opera en todo el país. El Call Center
mencionado en el cual realizaremos este trabajo se sitúa en la provincia de
Mendoza.
Analizaremos a un equipo en particular de este centro de atención conformado por
15 R.A.C. (Representantes de Atención Comercial) que sólo reciben llamadas de
clientes que ya cuentan con el servicio de telefonía fija e internet en algunos
casos. Los clientes que son atendidos por este equipo de representantes
previamente marcan en un IVR (Interactive Voice Response) la opción de
consultas, trámites y/o reclamos comerciales.
Las llamadas en las que el cliente marca en este IVR automático la opción de
ventas como así también de reclamos técnicos son dirigidas hacia otros centros de
atención situados en otras regiones del país que también pertenecen a la
empresa. Sin embargo, la empresa en su claro fin comercial ha incorporado
objetivos de ventas para este equipo de atención en los cuales el cliente se
comunica con intención de consulta, trámite y/o reclamo, y al no haber establecido
un proceso de atención correspondiente a este nuevo requerimiento los mismos
no están pudiendo ser alcanzados.

Fase DEFINIR - DMAIC

En esta parte necesitamos saber que es lo mas importantes
Objetivo: Administrar las llamadas telefónicas con el propósito de hacer más
eficientes los procesos de atención y ventas dentro de la empresa.

 Características críticas de calidad:

 Respeto
 Solución de problemas
 Confianza
 Automotivación
 Cortesía
 Confiabilidad
Equipo de trabajo:
Personas capacitadas para el trabajo
Inmobiliaria adecuada siempre y cuando cumpla las correctas normas de estación
de trabajo.
Sistemas tecnológicos

PROCESO

Fase MEDIR - DMAIC

Se realizó un estudio detallado en cada una de las etapas del proceso. Entre la
toma de datos predominan los tiempos del alto flujo de llamadas entrantes y el
tiempo de conectividad del asesor. También se toma en cuenta los tiempos de
ocio del asesor que perjudica la productividad dentro de la empresa.

Fase ANALIZAR - DMAIC

Como podrán ver en cuanto a un Call Center es necesario llevar una estadística
diaria ya que lo que se busca es dar el 100% del servicio.
Se emplea un análisis estadístico generando gráficas, indicadores y
capacitaciones para la estimación de calidad, rendimiento, conocimiento y
eficiencia de los asesores y equipo con el fin de buscar la causa de fondo y
detallar razones de las variaciones y así encontrar una solución más optima.
Tambien podemos utilizar el diagrama de flujo para investigar los problemas
dentro del proceso. Considera las siguientes preguntas:
¿Dónde se sienten frustrados los miembros del equipo o los clientes?
¿Cuál de estos pasos crea un cuello de botella?
¿Dónde suben los costos y/o baja la calidad?
¿Cuál de estos pasos requiere mayor tiempo o causa los retrasos?

Fase MEJORAR - DMAIC

 Adquirir software nuevo
 Contratar nuevos miembros
 Capacitar colegas.
 El despliegue del proceso nuevo puede ser un proyecto en sí mismo.
 Dar capacitaciones motivacionales
 Feedback
 Realizar pequeñas mejoras y evitar la monotonía

Fase CONTROLAR - DMAIC

 Monitorear constantemente a los asesores para evitar fraudes o pérdida de
tiempo.
 Controlar un estimado de recorridos e información que brinda los asesores
 Que audite constantemente el servicio que se ofrece a usuarios y
potenciales clientes.
 Evaluar de forma constante y exhaustiva el funcionamiento y
procedimientos del departamento de Call Center

ANALISIS
Tengo experiencia en el área de call center y si hay varios aspectos que se deben
mejorar, pero no todo depende del asesor sino también del conocimiento que se
tienen. Se debe hacer constantes capacitaciones para que el asesor no pierda la
práctica como la información. En la empresa de un call center se necesita de un
buen equipo preparado y que sepa afrontar cualquier tipo de situación, técnico,
eléctrico, con clientes con la información.
Aquí se buscar llegar al trasfondo del problema que nos ayude a aumentar la
calidad del servicio al cliente, para todo tipo de empresa. Tener un proceso
efectivo y ordenado dentro de la empresa nos ayuda un montón generar más
dinero.
PROBLEMA 2
𝑑
𝐷𝑃𝑂 =
𝑈∗𝑂 17 =0.00017
= 100000∗1

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1000000 = 0.00017*1000000=170

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.00017)*100=99.98%

99.9% Rendimiento.

Utilizando la tabla de conversión de Sigma sé determinó que el valor que más se

acerca al Yield 99.9% es el sigma 4.7

PROBLEMA 3

DATOS: 5000 UNIDADES/MES

SUBDEFECTOS DEFECTOS OPORTUNIDADES/UNIDAD

Característica 1 7 1
Característica 2 3 1
Característica 3 3 1

Característica 4 3 1
Característica 5 3 1
totales 19 5

Número de Unidades procesadas: 5000 unidades

Número total de Defectos: 64 defectos

𝑑
𝐷𝑃𝑂 = 19 =0.00076
𝑈∗𝑂 = 5000∗5

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1000000 =0.00076*1000000=760

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.00076)*100=99.9%

99.9%

De la tabla de conversión de sigma sé determinó que el valor más cercano al

Yield 99.9% es el sigma general del proceso es 4.6
 LISSA GABRIELA REVOLORIO ÁLVAREZ – 201602777

PROBLEMA 1
La empresa Supercable con el concepto de televisión por cable y su introducción el Perú

Las primeras transmisiones por cable en el Perú se remontan a 1982. El 07 de junio de 1993 fue
fundada la empresa Supercable con el nombre de “Súper Telecable S.R.L.”. Sus operaciones y
tendido de red se inician en la ciudad de Sullana el 01 de diciembre de 1993 con una señal de 12
canales. Supercable ingresa a Piura el 20 de octubre de 1994, primero implementado el tendido de
red en las principales calles de la ciudad y después de 4 meses se empezó a afiliar a clientes con
una señal de sólo 17 canales. En el año 2005 la gerencia general asumió el reto tecnológico de la
implementación de “fibra óptica”, empezando a capacitar y especializar a los profesionales,
técnicos y personal de la empresa. El 15 de febrero de 2005 comenzó el tendido del primer carrete
de fibra óptica en la ciudad de Piura, y después de dos años se implementó el mismo cambio en
Sullana. El cambio del sistema CATV a HCTV4 se llevó a cabo después de la implementación de la
fibra óptica. Supercable, después de abarcar el mercado de Sullana y Piura, ha logrado expandirse
a las ciudades de Jaén y Cajamarca.

La metodología DMAMC se aplica l proceso de gestión técnico comercial de la empresa

Supercable. Las etapas de la metodología son: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

 Definir
En esta primera etapa se identifica el proceso gestión técnico comercial, luego se detallan
sus características, definen los requerimientos del cliente, funciones de los participantes
del proceso, y por último se define el proceso.
 Medir
Se medirá el número de órdenes de servicio ejecutadas y liberadas, la reprogramación de
ambas, las causas de reprogramación, el número de días que espera un cliente en ser
atendido y las causas de liberación de las órdenes de servicio desde el mes de noviembre
de 2009 hasta abril de 2010. Además, en el caso de cortes voluntarios, las causas de
renuncia al servicio; en las averías, las causas y zonas de averías; y en migraciones, los
operadores de donde migran los clientes.
 Analizar
Se analizará la frecuencia y el promedio de reprogramación de las órdenes de servicio
ejecutadas y liberadas, el promedio de días en que es atendido el cliente, las principales
causas de reprogramación y liberación. En el caso los cortes voluntarios, las principales
causas de renuncia al servicio; en las averías, las principales causas de averías y las zonas
donde se presentan las averías; y en las migraciones, los principales operadores de donde
migran los clientes.
 Mejorar
Se presentarán propuestas de mejora, dando soluciones a los problemas raíz y poder
satisfacer los requerimientos del cliente del proceso gestión técnico comercial.
 Controlar
 En la última etapa de la metodología DMAMC se presentará un plan de control para
asegurar que lo conseguido, mediante este proyecto, se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios en la empresa.
1. Definir
Identificación del proceso a mejorar
Supercable posee un enfoque de gestión por procesos, una forma diferente de la
clásica organización funcional, en el que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización. La empresa considera que el proceso más importante
es “gestión técnico comercial”, por ser el principal y vital proceso en la cadena de valor
de la organización; por ello, los directivos recomendaron elegir dicho proceso para la
aplicación de la metodología DMAMC. El objetivo del proceso gestión técnico
comercial es la ejecución de las órdenes de servicio: instalaciones, migraciones,
recuperaciones, averías, cortes coactivos, cortes voluntarios y reposiciones.
la empresa cuenta con procesos los cuales se agrupan en 3 tipos: estratégicos, clave o
cadena valor y de apoyo.

Características del proceso

El proceso gestión técnico comercial presenta las siguientes características, según la información
brindada por la empresa Supercable:

a. Objetivos
 Programación y ejecución de las actividades comerciales
 Planificación y seguimiento de las actividades comerciales.
 Registro sistemático de las actividades comerciales.
 Monitorear las actividades en campo.
 Registro de movimiento diario de material.

b. responsables y participantes del proceso

El responsable del proceso es el jefe de operaciones y sus colaboradores son el jefe de
oficina, jefe de ventas, encargado de planta, encargado de atención al cliente, encargado
de caja, técnicos y asesores comerciales
c. Destinatarios
Los clientes son los destinatarios del proceso gestión técnico comercial.
d. Inicio/Fin El inicio
del proceso es el ingreso de la solicitud del cliente y el fin es la ejecución de la solicitud
satisfaciendo las necesidades del cliente.

Participantes del proceso

Los colaboradores de la empresa que participan en el proceso gestión técnico comercial son los
siguientes:

 Jefe de oficina
 Jefe de operaciones
  Jefe de ventas
 Encargado de atención al cliente
 Encargado de caja
 Técnicos
 Asesores comerciales
 Control de calidad

Proceso gestión técnico comercial

Es uno de los procesos más importantes de la empresa y forma parte de la cadena de valor.
Además, siempre está en contacto directo con los clientes llevando a cabo la ejecución de las
órdenes de servicio: instalaciones, cortes voluntarios, cortes coactivos, averías, recuperaciones,
reposiciones y migraciones.

2. Medir
3. Analizar
La recogida de datos se ha realizado mediante la información dada por el sistema informático GO-
TV Cable, a través de una consulta a la base de datos desde mes de noviembre de 2009 hasta abril
de 2010.

Instalación

El número total de instalaciones registradas en GO-TV Cable es la suma de instalaciones

ejecutadas y liberadas.

Las instalaciones ejecutadas son aquellas en las que se atendió la solicitud del cliente, y las
instalaciones liberadas son las que se consideraron improcedentes por algún motivo. El 71% de las
instalaciones totales fueron ejecutadas, mientras que el 29% fueron liberadas en el periodo de
noviembre 2009 – abril 2010.

Recuperación

Significa recuperar a los abonados a los que se encuentran en TV Cable como no activos, es decir a
los que se realizó corte coactivo con un mes o más de anterioridad. Las políticas de recuperación
están agrupadas por periodos de tiempo de acuerdo con el número de días desde que se le realizó
el corte coactivo al cliente. Los tipos de recuperación son las siguientes:

 Recuperación 1º de 31 a 90 días.
 Recuperación 2º de 91 a 180 días.
 Recuperación 3º de 181 a 365 días
 Recuperación 4º de 365 días a más.

4. Mejorar
En esta etapa de la metodología DMAMC se presentarán propuestas de mejora, dando soluciones
a los problemas raíz y así lograr satisfacer los requerimientos del cliente del proceso gestión
técnico comercial. Estas mejoras se han clasificado en: métodos y procedimientos, estrategias,
medición, control e indicadores, recursos financieros, sistemas, recursos humanos, herramientas,
equipos suministros, materiales e infraestructura.

En el caso de las propuestas que involucren la presentación de un costo, la empresa ha sido la

encargada de cotizar las propuestas; y se mencionarán los beneficios que se obtendrán de dichas
mejoras.

Métodos y procedimientos

 Todos los pagos que el cliente tenga que realizar, sólo los hará en oficina y en los agentes
autorizados BCP, eliminando de esta manera el pago a los técnicos y asesores comerciales.
También se podrá cargar el pago al próximo recibo, evitando de esta manera algún pago
adicional a los técnicos para conexiones extras o clandestinos.
 Disminuir los papeles que el técnico tiene que llevar a campo, debido que los formatos de
las órdenes de servicio son diferentes y tienen que llevar varios cuadernillos de cada uno
de ellos. La propuesta de mejora es que los formatos deben estar impresos con todos los
datos del cliente y los únicos datos que el técnico tenga que llegar son: material usado y/o
recuperado, observaciones de la ejecución, motivos de reprogramación y liberación de las
órdenes, número de contrato, nombre del técnico y firma del abonado
 Disminuir las llamadas telefónicas que el técnico realiza al jefe de operaciones, porque se
considera que no es necesario reportar el inicio y final de la ejecución de cada orden de
servicio, porque en los formatos propuestos que llevaría el técnico a campo registrará la
hora de inicio y fin de ejecución de la actividad.
5. Controlar
Se presenta un plan de control para asegurar que lo conseguido se mantenga
una vez que se hayan implementado los cambios en la empresa.
Se realizará un control mensual del proceso gestión técnico comercial, que
estará a cargo del jefe de oficina comercial, luego será entregado a gerencia
comercial para su revisión, análisis, toma de decisiones, correcciones y
planteamiento de objetivos para el mes siguiente. Finalmente, tiene que ser
comunicado a los trabajadores participantes del proceso. La empresa después
 de realizar la ejecución de estos controles por varios meses y analizar la
información obtenida, se encargará de establecer los objetivos para cada
indicador del proceso gestión técnico comercial.

PROBLEMA 2
 Defectos: 17
 Unidades: 100000 (500 palabras/pagina *200paginas/libro)
 Oportunidades: 1 palabra

a) Calcular el rendimiento
𝑑 17
𝐷𝑃𝑂 = = = 0.00017
𝑈∗ 100000 ∗ 1
𝑂

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑: (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.00017) ∗ 100 = 99.983 ≅ 99.98

b) Calcular el nivel de sigma

De la tabla de conversión de sigma determinamos que el valor que mas se acerca al
Yield 99.98% es la sigma 5.1

PROBLEMA 3

Subdefectos Defectos Oportunidades

Característica 1 7 1
Característica 2 3 1
Característica 3 3 1
Característica 4 3 1
Característica 5 3 1
Totales 19 5

 Unidades: 500,000 tarjetas al mes

 Unidades: 5,000 a la semana
 Defectos: 7 por semana
𝑑 19
𝐷𝑃𝑂 = = = 0.00076
𝑈∗ 5000 ∗ 5
𝑂
 𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑: (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.00076) ∗ 100 = 99.924 ≅ 99.9

De la tabla de conversión de sigma determinamos que el valor que mas se acerca al

Yield 99.92% es la sigma 4.7
 JOSE CARLOS DE LA CERDA TELLO – 201610688

PROBLEMA 1
Situación del problema: La institución en la que se desarrollará el proyecto posee
una red de establecimientos de salud que ofrecen servicios gratuitos a la
población de la zona de planificación territorial número cinco. A la fecha cuenta
con 272 establecimientos de atención ambulatoria de primer nivel, en 48 cantones
y 5 provincias, en la que, entre otros servicios de salud, se realizan controles de
salud a la población, como parte del enfoque de prevención que se procura inducir
dentro del estilo de vida de la población ecuatoriana.
Para fortalecer su proceso de apoyo de gestión de información y proveer
información con mejor calidad de dato en los últimos 10 años se han realizado
actualizaciones en las herramientas para acelerar el proceso de obtención de
información en todo el territorio, mejoras en la infraestructura tecnológica de los
establecimientos, y capacitaciones del personal.
El crecimiento que ha tenido la institución exige el fortalecimiento de los procesos
de gestión de información que permitan visualizar la realidad del territorio,
identificar oportunidades de mejora y fortalecer los conocimientos corporativos
para orientar la gestión de información a una gestión de conocimientos.
Las atenciones a niños menores de cinco años, representan un grupo prioritario
del Plan del Buen Vivir y del enfoque de trabajo del nuevo Modelo de Atención
Integral en Salud que se ha implementado en el Ecuador, en lo que concierne a la
erradicación de la desnutrición crónica infantil, en consecuencia, también se
considera relevante el cuidado nutricional de las madres gestantes y en periodo de
lactancia, en lo que respecta a los primeros cuidados nutricionales de los menores
de un año. En este sentido se presenta a continuación, en la tabla un extracto del
reporte de principales morbilidades del 2013 publicado en el portal web del
Ministerio de Salud Pública, en el que se consideró la información relacionada a
diagnósticos de desnutrición, anemias y consecuencias de la desnutrición, para
evidenciar la situación actual en las cinco provincias.
Definir:
En esta etapa se deben definir los requerimientos del cliente que son críticos en la
percepción de calidad, o CTQs por las siglas en inglés, así como también es
necesario entender los procesos importantes involucrados. Adicionalmente, se
debe establecer el alcance del proyecto que se va a emprender, es decir se
delimita el inicio y el final del proceso que se busca mejorar. Una herramienta que
resulta práctica en esta fase es el mapa o flujo del proceso, el diagrama SIPOC, y
un plan de acción para abordar las otras fases de la metodología, e identificar los
obstáculos que se podrían presentar para el éxito del proyecto.
Medir:
La finalidad de esta fase es medir el desempeño actual del proceso que se ha
seleccionado para ser mejorado. Se utilizan los requerimientos críticos del cliente
como el marco de referencia para determinar los indicadores y la clasificación de
los defectos que se emplearán en el proyecto. A continuación, se deben identificar
cuáles son las fuentes de los datos y se proyectará el plan de recopilación de
datos, y se ejecutará el plan de recolección de las fuentes identificadas. En esta
fase, es necesario como última parte la comparación de los resultados actuales
contra el marco de referencia de los requerimientos del cliente, con el objetivo de
tener una noción de la brecha que se deberá cubrir con la mejora.
 APLICACIÓN DE METODOLOGÍA DMAIC (SIX SIGMA)
 PARA LA REDUCCIÓN DE REPROCESO DE
 INFORMACIÓN ESTADÍSTICA DE CONTROL
En esta fase se emplean herramientas como histogramas, diagramas de tallo y
hojas, gráficos de línea, diagramas de dispersión, diagramas de espina de
pescado o de causa efecto y gráfico de Pareto, los que resultan muy útiles para
analizar la información obtenida

Analizar:
En este paso de la metodología, se debe realizar los análisis de la información
recopilada, con la finalidad de encontrar las causas-raíz de las no conformidades y
las oportunidades de mejora. Consecuentemente, se filtran las oportunidades de
mejora, según la relevancia que tengan para el cliente, y reconocer y corroborar
las causas de variación.
Hay algunas herramientas que son frecuentemente empleadas en esta fase como
los gráficos de control para la identificación de causas asignables, o pruebas de
hipótesis, respecto de condiciones de operación que produzcan resultados
diferentes en los parámetros de interés con el nivel de significancia estimado, o
incluso se utilizan los métodos de regresión para modelar la variable dependiente
o de resultado en función de las variables de entrada independientes, y otra
opción viable es el uso de técnicas de simulación para mejorar los tiempos de los
ciclos o el rendimiento de los ciclos.
Mejorar:
Esta es la fase de atacar las causas raíz, mediante el bosquejo de las soluciones
que conduzcan a resultados que logren cumplir con las expectativas de los
clientes. Adicionalmente, en esta fase se elabora el plan de implementación de
esas soluciones, el cual se probará mediante un pilotaje que servirá para confirmar
la validez de la solución planteada. Durante esta etapa se pueden emplear una
gama
amplia de herramientas, entre ellas los flujogramas o los mapas de flujo de valor,
el diseño a prueba de errores (Mistake-proofing) resulta muy útil, o los diseños de
experimento empleados en los procesos reales o en modelos de simulación, para
determinar los factores que influyen en el resultado y la combinación óptima de
esos factores.
Controlar:
Una vez que se cuenta con soluciones validadas, se debe proceder a la
institucionalización de la mejora a través de la implementación de controles al
proceso, para asegurar que el cambio no sea temporal, o que se desvíe del
camino planteado. Esta institucionalización, se la realiza con documentación de
los nuevos procesos, de los planes de monitoreo. En esta fase normalmente se
utilizan gráficos de control, especialmente en los procesos considerados como
críticos para asegurar la estabilidad del proyecto en el largo plazo.

PROBLEMA 2
𝑑
𝐷𝑃𝑂 =
𝑈∗𝑂 17 0.00017
//
= 100000∗1 =

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1000000 = 0.00017*1000000 = 170//

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.00017)*100 = 99.983%//

R// El porcentaje de rendimiento es del 99.983 %

Análisis:
Con los datos de la tabla de conversión de sigma se pudo determinar que el valor
que más se acerca al Yield 99.983% es el sigma 5.1 por lo tanto el nivel sigma del
proceso es sigma 5.1//
PROBLEMA 3
𝑑
𝐷𝑃𝑂 =
𝑈∗𝑂 19 0.00076
//
= 5000∗5 =

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1000000 =0.00076*1000000= 760//

𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100 = (1 − 0.00076)*100= 99.924%//

R//El porcentaje de rendimiento es del 99.924% en el

proceso Análisis:
Con los datos de la tabla de conversión de sigma se pudo determinar que el valor
que más se acerca al Yield 99.9% es el sigma 4.7, por lo tanto el nivel sigma del
proceso es del 4.7
 CONCLUSIONES

1. La herramienta DMAIC o DMAMC es una herramienta utilizada para la

mejora de procesos Su uso más común es en proyectos que utilizan la
metodología Six Sigma, pero su aplicación no es exclusiva para proyectos
guiados por dicha estrategia

2. Las etapas de de la metodología DMAIC surgen a partir del nombre de lah

herramienta: definir, medir, analizar, mejorar (improve, en inglés) y control.
Cada una de estas etapas cumple un propósito en el análisis y gestión de
procesos, cuyas prioridades deben ser especificadas y establecidas con
rigurosos procedimientos que permitan la fácil descripción de cada una de
las fases.

3. A través de Six Sigma es posible determinar el nivel sigma de un proceso,

cuyo valor se encuentra entre 0.1 y 6. A través de esta técnicas se pretende
alcanzar un nivel sigma de 6, lo que significa que se debe de llegar a un
nivel de calidad de 3.4 defectos por millón de oportunidades.
 BIBLIOGRAFÍA

 Salazar López, Brayan ( Octubre 22, 2019). Six Sigma. Gestión y control de
calidad. Ingeniería Industrial. Recuperado de:
[Link]
sigma/

 Desconocido ( Junio 30, 2016 ). La metodología Six Sigma. ConexiónEsan.

Recuperado de:
[Link]
six-sigma/

 El blog de Workmeter ( Julio 3, 2014). Metodología Six Sigma. Consejos

para hacer crecer tu negocio. Work Meter. Recuperado de:
[Link]
ANEXOS
VÍDEO EXPLICATIVO DE CÓMO EMPRESAS HAN IMPLEMENATDO SIX SIGMA
[Link]
iniciativas-exitosas-de-gestion-del-cambio
 COMENTARIOS PERSONALES

David Moisés Callejas de León

Sergio Andrés Paz Barahona

Es de gran necesidad conocer los principios básicos en cada una de las diferentes
etapas del proceso para realmente obtener resultados exitosos. Eso se logra si se
les brinda a los colaboradores los fundamentos necesarios para una correcta
implementación de la metodología Six Sigma – DMAIC.

Patricia María Orizabal Larrañaga

María Jimena Juárez Mendoza

Lean six sigma es una herramienta que nos permite realizar cambios rápidos y
confiables. Nos permite como empresa mejorar los resultados mediante diseños y
seguimientos diarios de las actividades cotidianas. Nos ayuda analizarnos como
empresa, a llevar un mejor control, un buen control y monitoreo del equipo con el
que estamos y al final encontrar unos excelentes resultados.
Lissa Gabriela Revolorio Álvarez

En toda empresa en algún momento se llegan a presentar problemas o

situaciones que afectan la productividad de esta, estos problemas no son
beneficiosos para la empresa por lo que se deben implementar metodología para
asegurar la resolución de los problemas. Una de estas metodologías es la de
DMAMC, esta permite analizar de una forma completa y organizada un proceso,
hallar soluciones y controlar estas para que la mejora no sea temporal. Cada
empresa que presente dificultades en sus procesos podría implementar esta
metodología bajo la instrucción de un experto para poder obtener buenos
resultados.

José Carlos de la Cerda Tello

Pienso que el uso de Six Sigma es de gran utilidad para el desarrollo y

mejoramiento del sistema productivo, financiero, de personal y de estructura
general. Esta herramienta permite encontrar los errores principales, la situación
actual de la producción y de estado de la actividad productiva de la empresa para
después poder resolverlos de una manera eficiente y seguir evolucionando y
mejorando todos los procesos que sean necesarios dentro de la empresa.