“UNIVERSIDAD NACIONAL

DE TRUJILLO”
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS
 AUDITORIA INTELIGENTE

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Asesor: CARRASCAL CABANILLAS, Juan Carlos

TEMA: AUDITORIA ADMINISTRATIVA

INTEGRANTE
S:
1. CUEVA RODRIGUEZ, Helen María
2. GIL VALVERDE, Esthefany Thalía
3. GRAUS SAMANA, Santos Hermelinda
4. MELENDEZ PEÑA, María Isabel
5. SICCHA OTINIANO, Elisa Esmeralda
6. VARGAS RODRIGUEZ, Gaby Lisbeth

HUAMACHUCO
CICLO VIII
2018
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 AUDITORIA INTELIGENTE

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios y a mis padres. A Dios

porque ha estado conmigo a cada paso que doy,

cuidándome y dándome fortaleza para continuar,

a mis padres, quienes a lo largo de mi vida han

velado por mi bienestar y educación siendo mi

apoyo en todo momento. Depositando su entera

confianza en cada reto que se me presentaba sin

dudar ni un solo momento en mi inteligencia y

capacidad.

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 AUDITORIA INTELIGENTE

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos me enseñaron valorar los

estudios y a superarme cada día, también agradezco a mis padres porque ellos

estuvieron en los días más difíciles de mi vida como estudiante. Y agradezco a

Dios por darme la salud que tengo, por tener una cabeza con la que puedo

pensar muy bien y además un cuerpo sano y una mente de bien. Estoy seguro

que mis metas planteadas darán fruto en el futuro y por ende me debo esforzar

cada día para ser mejor en el colegio y en todo lugar sin olvidar el respeto que

engrandece a la persona.

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CONTENIDO:
INTRODUCCIÒN.........................................................................................................................................6
1. SIGNIFICADO:...............................................................................................................................7
2. AUDITORIA INTELIGENTE..........................................................................................................7
3. IMPORTANCIA..............................................................................................................................8
4. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE AUDITORIA INTELIGENTE....................................................8
5. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE AUDITORÍA...............................................................................9
5.1. OBJETIVO GENERAL..............................................................................................................9
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................................................9
6. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL SISTEMA DE AUDITORIA INTELIGENTE.................9
7. SISTEMA DE AUDITORIA INTELIGENTE.................................................................................10
ETAPA I: Investigación preliminar en las empresas dedicadas a la auditoria externa......................10
ETAPA II: Planeación de la auditoria inteligente del capital intelectual..........................................10
ETAPA III: Herramientas a utilizarse en el desarrollo del sistema de auditoria Inteligente...........10
ETAPA IV: Informe Y Comunicación De Resultados.....................................................................11
8. INTERACCIÓN PARA EL CAMBIO............................................................................................11
9. ELEMENTOS DE DECISIÓN.......................................................................................................22
10. PROCESO ADMINISTRATIVO.............................................................................................24
4.1. ETAPA:................................................................................................................................24
A) PLANEACIÓN:................................................................................................................24
B) ORGANIZACIÓN:...........................................................................................................25
C) DIRECCIÓN....................................................................................................................25
D) CONTROL.......................................................................................................................26
4.2. ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN EL PROCESO...................................................26
5. PERSPECTIVAS.........................................................................................................................27
6. MODELO DE AUDITORÍA INTELIGENTE.............................................................................29

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6.1. Plan Anual:...........................................................................................................................29

6.2. Trabajo:................................................................................................................................30
6.3. Informes:..............................................................................................................................30
7. RED GLOBAL DE CONOCIMIENTOS EN AUDITORÍA Y CONTROL INTERNO..............31
8. CONCLUSIÓN............................................................................................................................32
9. BIBLIOGRAFÍA/ LINKOGRAFIA.............................................................................................32

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AUDITORIA
INTELIGENTE

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 AUDITORIA INTELIGENTE

INTRODUCCIÒN
La auditoría inteligente constituye una visión que abre el camino para que una organización
no sólo evalúe su comportamiento y derive las medidas necesarias para corregir y
redireccionar sus acciones a fin de cumplir con su objeto en términos de eficiencia y eficacia,
sino de constituirse en una fuente de cambio que le permita generar conocimiento y nuevas
ideas para aprender.
Representa la oportunidad de capacitar a toda una organización para adaptarse y establecer un
sistema dinámico de transferencia de ideas que la faculte para lograr un mejoramiento
continuo basado en el conocimiento y la innovación.
También es una forma de retroalimentación compensadora que responde a las presiones con
respuestas accesibles pero bien focalizadas, realizadas en el momento y sitios apropiados para
producir resultados representativos y duraderos.
El punto clave está en aprender a ver estructuras en lugar de hechos, inferir patrones de
cambio en lugar de instantáneas estáticas, percibir la simplicidad lógica que existe en el
trasfondo de problemas complejos y poder comprender que el máximo potencial en el trabajo
reside en la capacidad para concentrarse objetivamente en las soluciones intrínsecas, no en las
secundarias.

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1. SIGNIFICADO:

La auditoría inteligente es una connotación expresamente formulada con la intención

de brindar otro ángulo del alcance y las bondades que esta herramienta ofrece en su
versión clásica.
La esencia de la auditoría inteligente es su visión sustentada en información y hechos
concretos, revisados a la luz de una actitud constructiva, orientada por un compromiso
con la verdad, con los valores, con la responsabilidad y con la ética.
Este orden de ideas hace permeable a la organización y aumenta razonablemente las
alternativas que fortalecen el proceso de toma de decisiones, sin eliminar el riesgo o la
incertidumbre, pero afrontándolos desde una óptica más integrada, producto de la
conjunción de la información cualitativa y cuantitativa que la conforma.
La consecuencia de esta apreciación es la adopción de un modelo mental por medio del
cual la auditoría visualiza que las organizaciones sólo aprenden a través de individuos
que aprenden, por lo que es necesaria una apertura a una inteligencia aplicada tanto en
problemas convergentes como divergentes.
De esta manera, la organización puede desarrollar el aprendizaje en equipo
convirtiendo las experiencias en conocimientos y los problemas en oportunidades para
crecer individual y organizacionalmente.

2. AUDITORIA INTELIGENTE
El sistema de auditoria inteligente ha resultado ser de gran ayuda para poder adecuar la
empresa a los exigentes cambios cambios de la vida actual pues permite conocer y
anticiparse ante cualquier eventualidad que ponga en riesgo a la empresa.

La auditoria inteligente toma significado en las empresas, al sustentar con con

información y hechos concretos la escencia del trabajo que se realiza. Todos los
empleados deben estar convencidos que en este mundo la evolución de la capacidad

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 AUDITORIA INTELIGENTE

intelectual de los recursos humanos, aporta datos que promueven du desarrollo del
desemepeño en un ambiente globalizado

La utilización de un Sistema de Auditoria Inteligente requiere inventir en el capital

intelectual, de manera que a medida que exista una pesistencia en la mejora continua de
éste, los resultados en las firmas de auditoria serán fructíferos y positivos.

3. IMPORTANCIA
El Sistema de auditoria Inteligente , es una herramientas de gran importancia dentro del
área de auditoria, específicamente en el capital intelectual en la que respeta a su
desempeño y mejora continua.

La cual contribuirá evaluar el capital intelectual de las firmas de auditoria, aportando las
recomendaciones necesarias que ayuden a obtener resultados eficientes y eficaces en el
desarrollo de los procedimientos y en el logro de los objetivos de las firmas.

4. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE AUDITORIA

INTELIGENTE
Es un conjunto de procesos y cambios que se aplica al capital intelectual de las
empresas para el mejoramiento continuo del desarrollo del trabajo que realizan.
Constituye une base de cambio en el trabajo para el cual se tienen procedimientos
aplicados al personal con el fin de obtener excelentes resultados.
Representa la oportunidad de capacitar a toda una organización para adaptarse y
establecer un sistema dinámico de transferencia de ideas que la faculte para logar un
mejoramiento continuo basada en el conocimiento y la innovación.

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5. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE AUDITORÍA

5.1. OBJETIVO GENERAL

Contribuir a la mejora continua del capital intelectual de las empresas a través de
las recomendaciones presentados en el informe.

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Elaborar la matriz de riesgos del sistema de auditoria inteligente, de

acuerdo a la información obtenida en la investigación preliminar.
Utilizar los programas del sistema de auditoria inteligente para verificar los
procedimientos de evaluación y control del capital intelectual de las
empresas.
Comunicar en el informe los hallazgos con sus respectivas
recomendaciones que vayan encaminadas a la interacción al cambio del
capital intelectual.

6. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL SISTEMA

DE AUDITORIA INTELIGENTE

 El sistema de auditoria inteligente posee un proceso administrativo.

 Proporciona las recomendaciones, acordes a la organización auditada, para el
mejoramiento continuo del personal.
 Se basa mediante resultados obtenidos en la evaluación, para que la
administración de la firma tome decisiones.
 Aplica pruebas específicas que sirven de base para la toma de decisiones de la
firma.

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7. SISTEMA DE AUDITORIA INTELIGENTE

ETAPA I: Investigación preliminar en las empresas

dedicadas a la auditoria externa
Objetivos:
Identificar mediante la investigación preliminar en la firma de auditoria externa, los
métodos de administración del capital inteletual y su metodología de trabajo.

ETAPA II: Planeación de la auditoria inteligente del

capital intelectual
Objetivo:
Durante esta fase e toma desiciones acerca de los aspectos a auditar y de cómo se
conducirá por tales razones la responsabilidad de este trabajo debe asignarse a personal
calificado, con los conocimientos y capacidad técnica que permita desarrollar un
entendimiento de Auditoria Inteligente, preparar un estudio preliminar, seleccionar las
áreas priorotarias a evaluar o de mayor alcance, elaboración del plan global de auditoria
y programas de auditoria.

ETAPA III: Herramientas a utilizarse en el desarrollo del

sistema de auditoria Inteligente
Objetivo:
Para desarrollar el Sistema de Auditoria Inteligente, el auditor utilizará diferentes
técnicasde auditori, los que constituye una herramienta importante para obtener
evidencia comprobatoria durante la evaluación a ejecutar y le proporcionará suficiente

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información para alcanzar los objetivos de la auditoria, sustentar conclusiones y

elaborar un diagnóstico del Sistema de Auditoria Inteligente.

ETAPA IV: Informe Y Comunicación De Resultados

Objetivo:
Por las características de la Auditoria Intiligente el informe debe tener la naturaleza
equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo,
relacionados con el desempeño del Capital Intelectual, para su mejora continua, y las
deficiencias en los procedimientos de control y evalución sobre éste.

8. INTERACCIÓN PARA EL CAMBIO

La organización que tiene en mente maximizar sus resultados, minimizar el margen de
error y, en todo caso, aceptar las restricciones como una circunstancia inherente al
trabajo, no como una limitante, encuentra en la auditoría inteligente un campo propicio
para conocerse, entenderse y evolucionar.
Esta aceptación aumenta la capacidad para asimilar los resultados producto de la
aplicación de la auditoría, y transformarlos en una conducta que combine el respeto y
la comprensión por las personas y la organización, liberando su potencial para poder
cambiar por convicción, no por obligación.
Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se encuentra estrechamente
relacionado con las condiciones de funcionamiento y entorno de la organización; esto
es, en cada caso presentará una fisonomía propia, con un perfil único, a pesar de las
coincidencias o similitudes con organizaciones análogas.
Ello le permitirá desarrollar una caracterización encaminada a afianzar aspectos tales
como:

 Reforzar la identidad personal y organizacional.

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 AUDITORIA INTELIGENTE

 Impulsar el trabajo multidisciplinario.

 Fomentar la tolerancia.
 Manejar la polaridad y la correspondencia como factores de equilibrio.
 Integrar la compensación y la movilidad en el ritmo del cambio.
 Consolidar la creación, generación y regeneración de modelos mentales.
 Contextualizar la causación.
 Flexibilizar las líneas de actuación.
 Crear una conciencia clara del valor del ser y del deber ser.

A partir de la puntualización de estos componentes es necesario que la organización

efectúe un análisis de causa-efecto en el que interrelacione las variables clave de cada
fase, factor o elemento que se examine; de ahí discernirá las razones por las cuales una
misma acción puede tener consecuencias distintas en un mismo ambiente y en periodos
diferentes. De acuerdo con este enfoque, en primer lugar, se debe considerar el
comportamiento histórico de la organización, para disponer de un punto de partida que
sea un marco de referencia de los motivos, hechos, fines y antecedentes que la sitúan en
su contexto. Después, es conveniente que revise su nivel de desempeño a través del
análisis de las variables que de manera directa o velada inciden en él, como son:

 Estrategia.
 Supuestos.
 Reglas de juego tácitas.
 Cultura.

Esta revisión debe ponderar el origen y consecuencias de cada una de las variables y su
efecto como conjunto, considerando las diferentes vertientes del enfoque estratégico, de
acuerdo con su nivel de aplicación (corporativo, funcional, de negocio y global),

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selección estratégica (internacional, multinacional, global y trasnacional), modo de

ingreso (exportación, licencia, subsidiaria propia, franquicia, alianza estratégica,
adquisición y fusión), alternativa estratégica (liderazgo en costos, diferenciación,
concentración, diversificación, integración vertical, integración horizontal y
subcontratación global), y estrategia para integrar el personal (etnocéntrica, policéntrica,
regiocéntrica y geocéntrica); los supuestos individuales y organizacionales inmersos en
las líneas subyacentes de percepción y reacción; las reglas de juego no escritas
(motivadores, facilitadores e indicadores), visualizando sus efectos colaterales y la
cultura como la suma total de creencias, actitudes, valores, hábitos, costumbres y formas
de hacer las cosas que comparten los miembros de una sociedad en función de su
contexto social (alto y bajo), valores que la sustentan (adaptable, de logro, de clan y
burocrática), y dimensión (distancia del poder, evasión de la incertidumbre,
individualismo y colectivismo, masculinidad o feminidad, universalidad o
particularidad, neutralidad o afectividad, relaciones específicas o difusas y realización
personal o atribución). El cuadro 11.1 describe este análisis:

ORGANIZACIÓN

CAUSA EFECTO

Estrategia Supuestos

COMPORTAMIENTO
HISTÓRICO Desempeño RESULTADOS

Reglas de
Cultura juego no escritas

RETROALIMENTACIÓN

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 AUDITORIA INTELIGENTE

Cuadro 11.1. Análisis causa-efecto del desempeño organizacional

Al definir la trayectoria histórica en términos de causación, es necesario

dimensionar la naturaleza del cambio en cuanto a su probabilidad de ocurrencia:
qué tan predecible o impredecible es.

La combinación de fuerzas es tan sutil que puede llegar a ser imperceptible a

primera vista, por lo que es necesario emplear una visión profunda para hacerla
tangible. El cuadro11.2 muestra este proceso.

Definida la trayectoria histórica en términos de causación, es necesario dimensionar la

naturaleza del cambio en cuanto a su probabilidad de ocurrencia, esto es, qué tan predecible o
impredecible es. En el primer caso no sólo es posible estimarlo, sino que brinda la
oportunidad de anticipar las acciones para afrontarlo. En el segundo, actuar con rapidez y
flexibilidad para realizar un ajuste a nivel personal y organizacional. Asimismo, en paralelo,
se debe evaluar, en la medida de lo posible, la intensidad y la velocidad del cambio para
desarrollar la capacidad de responder con rapidez y consistencia. En forma complementaria se
debe tener claro que el proceso de cambio se desarrolla dentro de un campo dinámico de
fuerzas, las cuales se desenvuelven en el contexto de las condiciones prevalecientes y actúan
en varios sentidos. Algunas de ellas, las impulsoras, como la innovación, la creatividad, la
adaptación, los ajustes estructurales, tecnológicos y de las personas, tienden a apalancarlo
para producir condiciones nuevas que favorecen las iniciativas para evolucionar hacia estados
renovados con una perspectiva distinta. Otras, las estabilizadoras, representadas por el manejo
racional de la inteligencia emocional y espiritual, el estrés, el conflicto y la crisis, incluso con

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 AUDITORIA INTELIGENTE

una línea política subyacente, mantienen el equilibrio para que prevalezcan condiciones
estables, que si bien tienen una carga intrínseca de cambio, también mantienen las líneas de
acción probadas. Finalmente, las restrictivas, como la resistencia al cambio producto de los
modelos y mapas mentales, hábitos, protección del status quo, experiencias pasadas y las
reglas de juego no escritas, lo inhiben en forma abierta para conservar las condiciones sin
cambio. En la realidad, la combinación de fuerzas es tan sutil que puede llegar a ser
imperceptible, por lo que es necesario emplear una visión profunda para hacerla tangible. El
cuadro 11.2 muestra este proceso.

CONDICIONES
FUERZAS IMPULSORAS
NUEVAS

CONDICIONES
CONDICIONES FUERZAS ESTABLES
PREVALECIENTES ESTABILIZADORAS

CONDICIONES
FUERZAS RESTRICTIVAS
SIN CAMBIO

Cuadro 11.2. Campo dinámico de fuerzas del cambio

Para precisar la fuente del cambio se debe revisar el origen de las fuerzas que influyen en él.
En este orden de cosas, existen dos fuentes de cambio: las externas y las internas.

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 AUDITORIA INTELIGENTE

Las fuerzas externas se pueden enmarcar en tres ambientes:

 Ambiente externo conjunto de fuerzas y condiciones externas a la organización que

ejercen poder real y potencial en su desempeño.
 Ambiente de tarea fuerzas con características que afectan a la organización de forma
inmediata.
 Ambiente general fuerzas que inciden de manera habitual en el ambiente ex- terno y
de tarea.

La suma de estas fuerzas involucra distintas áreas de influencia a nivel:

 Tecnológica innovación tecnológica, cambios en los procesos productivos y en la

gestión organizacional.

 Económico inflación, desempleo, tasas de interés, ciclos económicos e industria-

les, cambios estructurales, producto interno bruto, inversión extranjera directa.

 Político-legal marco legal, gasto público, reglamentación internacional.

 Sociocultural demografía, cultura, nivel socio-económico, valores sociales, grupos

de referencia y convivencia.

 Global ambiente global, dimensión cultural, relaciones de negociación.

 Clientes interés, naturaleza, ubicación, poder adquisitivo, costo del cambio.

 Competidores rivalidad, barreras de entrada, sustitutos.

 Proveedores número, capacidad, mercado, convenios, tratados.

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 AUDITORIA INTELIGENTE

 Reguladores organismos, grupos de interés, inversión, infraestructura, normas de

actuación.

 Socios estratégicos formas de sociedad estratégica, participación, coordinación.

 Fuerza laboral oferta y demanda, filiación, sindicatos.

Las fuerzas internas se generan en el ambiente interno, el cual representa los factores y
fuerzas clave en el interior de la organización que afectan su forma de operar. Los niveles
en el que interactúan son:

 Asamblea de accionistas.
 Consejo directivo.
 Enfoque estratégico.
 Estilo de administración.
 Fuerza de trabajo.
 Cultura organizacional.

Con el propósito de cohesionar las fuerzas del cambio es necesario calibrar la

intermitencia entre lo simple y lo complejo por medio de acciones tendientes a:

 Impulsar la autoconciencia.
 Conciliar la colaboración y el codesarrollo.
 Articular valores.
 Crear cadenas de fines y medios.
 Configurar el diálogo
 Activar la autoorganización.
 Dominar la paradoja.
 Fomentar la cooperación tácita y explícita.

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 AUDITORIA INTELIGENTE

Una vez que se ha definido el marco del cambio, se requiere disponer de un modelo para
dirigir el proceso. Con ese propósito se deben alinear las fuerzas del cambio como una macro
envolvente en la que el cambio es una constante que desafía el orden de cosas establecido,
cuyo fondo real es una ruptura de los eslabones de viabilidad proba- da. En ese sentido, el
cambio no sólo es el camino para probar nuevas formas de ser y estar, sino que se constituye
en el punto de partida para implementar una forma de pensar distinta, en la que el riesgo y la
incertidumbre se transforman en criterios para resolver aspectos tanto funcionales como
disfuncionales. Es la alternativa para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. Aún más, para redireccionar la planeación estratégica y visualizar las
fortalezas como valores medulares, las debilidades como potencial de cambio, las
oportunidades como proyección de las competencias centrales y las amenazas como rivalidad
estratégica.

El trasfondo del cambio es entonces una forma de estrategia para construir nuevos modelos
mentales, revitalizar actitudes, replantear costumbres, renovar creencias, romper con hábitos,
aprender nuevas formas de hacer las cosas e impulsar valores para sustentarlo, sin olvidar que
la clave no es cuáles son los valores adecuados, sino cuáles son los valores auténticos. La
magnitud de su esencia es también una vía para reconsiderar los argumentos y posiciones que
han justificado la inercia para el diseño de escenarios, suponiendo que la proyección y
extrapolación son suficientes para prospectar.

Desde esta perspectiva, el proceso de cambio está inmerso en un estado cuyo único equilibrio
es la óptica con la que se enfrente. Para ello, es necesario contar con una visión del cambio
que amalgame naturaleza, profundidad, intensidad y velocidad, sin dejar de focalizar que
dentro del rango de su continuidad hay cierta discontinuidad, la cual está latente no como
contraparte sino como signo de alternancia, y que todos y cada uno de los movimientos que se
realizan para ponerlo en marcha son consecuentes con una superestructura más allá de
enfoques simplistas.

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 AUDITORIA INTELIGENTE

De manera general, el proceso del cambio fluye por dos vertientes: el cambio menor y el
cambio profundo. El cambio menor surge debido a la necesidad de modificar más bien la
forma que el fondo, cuyo origen, manejo y consecuencias huyen con libertad y son naturales,
ya que no requiere de mayores preámbulos ni de un seguimiento exhaustivo. Su propia
dinámica hace que sea ágil, permeable y hasta cierto punto imperceptible, toda vez que su
ajuste automático se adapta e inserta a la realidad en forma casi instantánea. El cambio mayor
se realiza a través de dos vías: la acción secuencial y el análisis dialéctico. La acción
secuencial se produce cuando el cambio implica, en mayor o menor medida, acciones de
forma y de fondo. Por su naturaleza no requiere de movimientos muy complicados, ni de una
revisión muy analítica de las condiciones para llevarlo a cabo, pero sus acciones sí demandan
tiempo y concentración para su ejecución, por mínimas que sean. El análisis dialéctico
conlleva variaciones concretas de forma y de fondo, así como un juego de ideas específico
que compara e interrelaciona tesis y antítesis para llegar a una síntesis que, a manera de
conclusión, es una selección alternativa

El hecho de que tanto los cambios menores como los profundos se realizan en un continuo de
fuerzas del cambio, hace que su flujo sea permanente, lo que se traduce en un proceso tácito
de gestión constante, a manera de autogestión, que en algún momento se convertirá en una
multigestión o gestión expresa del cambio, tal como se expone en el cuadro 11.3.

El cambio no sólo es el camino para probar nuevas formas de ser y estar, sino
que se constituye en el punto de partida para implementar una forma de pensar
distinta, en la que el riesgo y la incertidumbre se transforman en criterios para
resolver aspectos tanto funcionales como disfuncionales.

Los cambios menores y los profundos se realizan en un continuo de fuerzas del

cambio, provocando que su flujo sea permanente, lo que se traduce en un
proceso tácito de gestión constante (autogestión) que en algún momento se
convertirá en una multigestión o gestión expresa del cambio.
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 AUDITORIA INTELIGENTE

FUE
Cuadro 11.3. CA RZA
AJUST
Proceso del cambio MBI SE GESTI
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ACCI ÓN
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ÓN DEL
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Una vez que se han establecido las SECU
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fronteras del cambio procede su gestión. UND DIAL
RZA
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O ÉCTI
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Si bien la interrelación de fuerzas y la magnitud del CO cambio
definen su naturaleza, origen, dirección y rangos para implementarlo, la dosis de
energía, información y conocimiento que se utilicen son claves, en tanto que
constituyen la plataforma que agrupa actitudes, re- laciones interpersonales,
motivación, estrategia, sensibilidad intercultural, competencia y liderazgo para
guiarlo.

Para efecto de orientar de manera lógica la gestión del cambio es necesario no perder
de vista que su concepto parte de la autosemejanza entre el pensamiento lineal y no
lineal, esto es, entre lo concreto y lo abstracto. De esta forma, el contexto determina el
área de influencia históricamente viable en un tiempo real, pero preservando la
dimensión del equilibrio interno del tiempo, en tanto que el sentido implica examinar

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 AUDITORIA INTELIGENTE

las circunstancias predominantes tanto internas como externas para ubicar la posición
competitiva de la organización.

El paso siguiente es llevar a cabo un diagnóstico para formular una propuesta

interpretativa de la realidad, la cual necesita de un consenso para su puesta en práctica,
lo que significa integrar un equipo para liderar el cambio con base en una estrategia
que visualice las expectativas y consecuencias que se esperan lograr, así como trazar
el camino a seguir para conseguirlo.

Con la depuración de puntos de vista, perspectivas y una ruta fundamental, prosigue su

implementación, lo que requiere de una transmisión de la iniciativa a través de to- dos
los medios y canales posibles, llegando incluso a la creación de vías específicas para
asegurar su puntual ejecución. En forma paralela, es conveniente asignar a todos los
responsables de instrumentarlo las facultades de decisión necesarias para su
consolidación, la cual debe conseguirse gradualmente para reforzar la credibilidad y
aceptación de cambio, condición que posibilita su fortalecimiento para extenderlo con
mayor profundidad y crear las condiciones para el nacimiento de una cultura del
cambio.

Para asegurar la continuidad del cambio y encauzar su gestión, es prioritario que las
acciones para su seguimiento y evaluación se realicen bajo una óptica permeable y
fluida, sustentada en un pensamiento si bien analítico, también capaz de abrirse a la
incertidumbre, a la sensibilidad hacia lo emergente y a la información ausente, para
lograr una retroalimentación total.

9. ELEMENTOS DE DECISIÓN
La auditoría inteligente acerca a la organización a una posición que le posibilita
bosquejar iniciativas y acciones, articuladas por información y criterios acordes con las
necesidades y expectativas que requiere, toda vez que abarca todas sus áreas de
influencia y mecanismos de trabajo.

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 AUDITORIA INTELIGENTE

Esta visión global, que se fundamenta en el conocimiento, aporta los criterios necesarios
para afrontar el proceso de toma de decisiones en forma más consistente, sean éstas
programadas o no, al vincularlas con una dinámica organizacional sólida pero flexible,
capaz de integrar respuestas –no de fragmentarlas–, siempre de acuerdo con una
secuencia de pensamiento por encima de circunstancias aparentemente importantes. De
una u otra manera, contribuye a desarrollar un sentido de percepción de la realidad más
objetivo, menos influenciado por conductas que con el tiempo se han convertido en
hábitos, no siempre imparciales o independientes de una cultura organizacional con una
gran dosis de ingredientes informales.

En el cuadro que se presenta a continuación, se muestra, en forma simplificada, el flujo

de la información a través de la auditoría inteligente:

PROCESO
ADMINISTRATIVO

ALTERNATIVAS TOMA DE
DESEMPEÑO DE ACCIÓN DECISIONES

ELEMENTOS
COMPLEMENTAR
IOS

Cuadro 11.5. Flujo de información para la toma de decisiones

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 AUDITORIA INTELIGENTE

El flujo audita el desempeño, que es donde radica la parte medular del proceso, pues
engloba el análisis individual y comparativo de los componentes del proceso
administrativo y elementos complementarios para determinar el comportamiento y
tendencias actuales, así como los hechos y supuestos subyacentes que han influido en
su surgimiento. De su aplicación se desprenderán las alternativas de acción que, sobre
una base de consenso y unidad de propósito, servirán para fortalecer el proceso de
toma de decisiones.

De conformidad con lo expuesto, la relación de factores y los criterios de decisión

fundamentales para cada uno de ellos son los siguientes:

10. PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1. ETAPA:

A) PLANEACIÓN:

 Visión.-Aprecia el nivel de compromiso para con la organización

 Misión.-Valida el nivel de congruencia entre lo deseado y lo possible
 Objetivos.-Confirma la medida en que las acciones están debidamente
orientadas
 Metas.-Advierte el grado de utilización de unidades de medida en la
implementación de acciones
 Estrategias y tácticas.-Capta la unidad y cohesión con que se llevan a
cabo las acciones
 Procesos.-Capitaliza el manejo de insumos y resultados
 Políticas.-Estima el grado en que se apoya la gestión
 Procedimientos.- Percibe la lógica con que se sistematizan y ordenan las
acciones
 Programas.- Comprueba la forma en que se relacionan acciones y recursos

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 AUDITORIA INTELIGENTE

 Enfoques.- Percibe áreas de influencia

 Niveles.- Determina la jerarquía y ámbito de las acciones
 Horizonte.- Ubica la espacialidad y temporalidad de las acciones

B) ORGANIZACIÓN:

 Estructura organizacional.- Despliega alternativas idóneas de

composición structural
 División y distribución de funciones.- Describe todos los niveles de
delegación de autoridad y responsabilidad
 Cultura organizacional.-Atempera el clima de la organización
 Recursos humanos.- Impulsa la capacidad para atraer, desarrollar y
conservar personal con talent
 Cambio organizacional.-Modifica reglas de juego, supuestos y modelos
mentales
 Estudios administrativos.- Dimensiona el requerimiento del análisis
administrative
 Instrumentos técnicos de apoyo.- Fundamenta la selección y uso de
técnicas de soporte administrativo

C) DIRECCIÓN

 Liderazgo.- Articula identidad, razón de ser y valores

 Comunicación.- Fortalece los canales y el contenido de la información y el
conocimiento
 Motivación.- Detecta e induce la comprensión de necesidades
 Grupos y equipos de trabajo.- Identifica y habilita las acciones de todo
tipo de grupo y equipo
 Manejo del estrés, de conflicto y la crisis.-Convierte la contingencia en
una ventaja competitive

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 AUDITORIA INTELIGENTE

 Tecnología de la información.- Contribuye al desarrollo de una tecnología

propia
 Toma de decisiones.- Simplifica la solución de problemas
 Creatividad e innovación.- Flexibiliza y permea el escenario para fomentar
la innovación

D) CONTROL

 Naturaleza.- Afirma los limites de actuación de la organización

 Sistemas.- Instrumenta requisitos de flexibilidad y objetividad
 Niveles.- Define la jerarquía, nivel y contexto de aplicación de estándares
 Proceso.- Evalúa el nivel de desempeño
 Áreas de aplicación.- Califica la eficacia por área de influencia
 Herramientas.-Verifica la aplicación correcta de técnicas e instrumentos
 Calidad.-Acredita el logro de productos y servicios de calidad.

4.2. ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN EL PROCESO

 Adquisiciones.- Relaciona requerimientos con fuentes de abastecimiento
 Almacenes e inventarios.- Coadyuva a la preservación de bienes e insumos
 Asesoría externa.-Considera el efecto de la visión independiente
 Asesoría interna.- Pondera el peso de las propuestas de acción
 Coordinación.- Calidad de interacción de acciones, niveles y ámbitos
 Distribución del espacio.- Compatibiliza el uso de espacio con el flujo del trabajo
 Exportaciones.- Amplía el espectro de oportunidades de negocio
 Globalización.- Perfila el desempeño global
 Importaciones.- Complementa y/o define la provisión de recursos
 Informática.- Consolida la administración e integridad de la información
 Investigación y desarrollo.- Promueve la diversificación y diferenciación

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 Marketing.- Puntualiza el posicionamiento de producto y servicios

 Operaciones.- Conduce la operación en función de los ciclos productivos y las
estrategias establecidas
 Proveedores.- Respalda necesidades de gestión
 Proyectos.-Concentra acciones por objetivo específico
 Recursos financieros y contabilidad.- Certifica cómo se regula y proyecta el
empleo de recurso económicos
 Servicios generales.- Apoya el uso puntual de recursos e instalaciones
 Servicio a clientes.- Aumenta y apuntala la capacidad de respuesta
 Sistemas.- Precisa el nivel y efectividad con que se maneja la información

5. PERSPECTIVAS
El campo de la auditoría inteligente brinda un abanico de posibilidades inmenso, ya que puede
emplearse en los sectores público, privado y social, en cualquier tipo de organización, bajo toda
clase de sistema y contexto, en donde el análisis y prospección vaya más allá de enfoques
estrictamente de diagnóstico y evaluación del desempeño estándar, toda vez que visualiza la forma
en que las estrategias, estabilizadoras o emergen- tes, equilibran de manera sucesiva la
convergencia y la divergencia, bajo un patrón subyacente que interrelaciona los conceptos con los
hechos.

La auditoría inteligente es una herramienta de estrategia que permite pasar de una orden de ideas a
otro diferente, al eslabonar con una sensibilidad extrema la cadena de secuencia de causas y
efectos para enlazar compromisos e integraciones en una totalidad.

Es innegable que esta versión de la auditoría oscila en el rango del esquema clásico, pero su
perspectiva y tendencias varían en función de diferencias específicas y claras de precisar, ya que
tiene una clara orientación hacia el aprendizaje, a encauzar la informa- ción en forma distribuida, a
considerar una pluralidad de visiones para definir estructu- ras, administrar los recursos y crear,
agregar e innovar valor.

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En forma específica, permite plasmar una arquitectura concentrada en elementos medulares, como
se puede apreciar en el polígono de tendencias que se presenta a continuación:

ESTRATEGIA
CAPITAL
CULTURA
INTELECTU
AL

COMPETENCIAS
VALORES CENTRALES RENTABILIDAD

LIDERAZG TECNOLOGÍ
O A
ESTRUCTURA

Cuadro Polígono de tendencias

Sus componentes fundamentales son:

 Competencias centrales apalanca las capacidades reales y potenciales para manejar procesos
estratégicos y gestionar de manera inteligente un desempeño superior.
 Estrategia sienta las bases para contar con una visión integrada de las capacidades
distintivas, aprendizaje y experiencia en los distintos niveles y áreas de influencia de la
organización.
 Cultura articula con sensibilidad actitudes, valores, hábitos, costumbres, supues- tos y
formas de hacer las cosas en diferentes dimensiones.
 Valores expresa las condiciones intelectuales y afectivas que influyen en las conductas
personal, social y organizacional de los individuos.

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 Liderazgo alinea la inspiración con el desempeño como corazón del cambio.

 Estructura transforma la fisonomía de la organización en un elemento de la cadena de valor
para convertirla en una ventaja competitiva.
 Tecnología delinea la plataforma para manejar de manera eficaz la información y los
sistemas estratégicos como flujos y procesos.
 Rentabilidad permite el logro de un desempeño superior y sustentable en todo tipo de
industria.
 Capital intelectual convierte los intangibles en activos de mercado, de propiedad intelectual,
personales e infraestructura.

En virtud de lo expuesto, las organizaciones que utilicen la auditoría inteligente tendrán

necesariamente que mirar hacia adelante y perfilar un marco de actuación sólido y bien
fundamentado, el cual les permitirá tener una visión global integrada de todos y cada uno de los
componentes estructurales y del entorno, para derivar las medidas y criterios de decisión para
impactar en su desempeño de manera consciente y armónica y aprovechar las bondades de
disponer de un arma estratégica para autoproducir matices consonantes con un ritmo interno
acorde con su realidad.

6. MODELO DE AUDITORÍA INTELIGENTE.

Los principales problemas o puntos ciegos que afectan la profesión de auditoría interna
en la actualidad: 

6.1. Plan Anual:

a) No desarrollar un plan anual de auditoría interna en base a riesgos. Hacer
siempre lo mismo. Esto significa que las auditorías son “el enfoque del
trabajo siempre es el mismo” o “exactamente una lista de trabajo igual a la
año pasado”.

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b) No brindar servicios de consultoría. Esconderse detrás de la independencia y

objetividad para no agregar valor. Nunca permitir al personal agregar valor a
través de ser parte de los grupos o reuniones estratégicos. No participar en
proyectos especiales. No tener presente las necesidades de nuestros clientes.
c) Incumplimiento en plazos de tiempo establecidos. No cumplir con los
calendarios de trabajo, tanto trimestrales, como anuales.
d) Plan anual inflexible, no actualizado periódicamente, no tener un plan anual
ajustable en base al estado actual de la evaluación de riesgo de negocio.

6.2. Trabajo:
a) No haber desarrollado un programa de aseguramiento y mejorar de la
calidad.
b) No tener claramente definidas las medidas de desempeño del departamento.
c) Olvidarnos de las mejores prácticas y del uso de la tecnología para realizar
el trabajo.

6.3. Informes:
a) Ser un proveedor de datos en vez de un generador de conocimientos.
Desarrollo de informes kilométricos. Tales informes son tan largos y tan
detallados que los usuarios navegan en un mar repleto de información.
b) Falta de relevancia - Incluir problemas insignificantes en el informe. Sin
preocuparse en lo que realmente es importante.
c) Emisión de informes de auditoría tardíos. No dar seguimiento adecuado. No
preocuparse de lo ocurrido después de finalizada una asignación. 

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7. RED GLOBAL DE CONOCIMIENTOS EN

AUDITORÍA Y CONTROL INTERNO
Durante los últimos cinco años hemos sido testigos de las grandes transformaciones
tecnológicas, lo cual ha permitido que tengamos Smart Phones, Smart TV, etc.

Así mismo para hacer frente a los restos actuales se hace imprescindible el desarrollar
un modelo de Smart Audit, el cual nos permita combinar de forma efectiva: 

o El plan estratégico
o Uso de Dashboard
o Implementación de un Balance ScoreCard
o Programa de Aseguramiento y Mejora de Calidad
o La tecnología de punta;
o El personal del departamento;
o Las mejores prácticas; y
o Las herramientas para medir nuestro desempeño 

La profesión de auditoría interna está re-enfocando y expandiendo sus horizontes, no

solamente somos juzgados por los productos y servicios que ofertamos a nuestros
clientes, sino que también se nos exige credibilidad en la calidad del trabajo que
realizamos, debemos considerar qué tan bien podemos realizar nuestra función.   

Recuerde que los auditores que revisan los procesos de negocio tienen que ayudar a
los dueños de esos procesos a mejorar los ciclos de tiempo, la productividad, calidad,
rotación del personal, satisfacción al cliente y los resultados financieros.  El agregar
valor contribuye a que los auditores se conviertan en catalizadores del cambio para
procesos de negocio inefectivos  e ineficientes.  

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8. CONCLUSIÓN
La auditoría inteligente es una arma de estrategía expresamente formulada para que una
organización esté en posibilidad no sólo de conocer su comportamiento, sino constituirse
en un mecanismo de aprendizaje y en una fuente de energía, información y conocimiento
que interrelaciona causas y efectos, fuerzas, procesos y gestión del cambio para perfilar
oportunidades de mejora a fin de innovar valor y lograr en una ventaja competitiva
sustentable.

9. BIBLIOGRAFÍA/ LINKOGRAFIA
 AUDITORIA ADMINISTRATIVA 2EDICION- ENRIQUE BEJAMIN FRANCLIN
 [Link]
organizaciones/auditoria-inteligente-smart-audit/
 [Link]
 [Link]
[Link]
 [Link]

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