“Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo”

DOCENTE: Mg. Lisset Solorzano Lirio

INTEGRANTES:
 ARANDA TAMARA JHUNNIOR
 AGUEDO MILLA KARINA
 DIAZ ALIPIO RIVERLINO
TITULO: PROPUESTA DE INDICADORES LOGISTICOS
CICLO: VI
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................3
I. OBJETIVOS................................................................................................................ 3
1.1. OBJETIVO GENERAL...........................................................................................................3
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS....................................................................................................4
II. MARCO TEÓRICO......................................................................................................5
2.1. INDICADORES LOGISTICOS.................................................................................................5
3.1.1 DEFINICION........................................................................................................................5
3.1.2 OBJETIVOS.........................................................................................................................5
3.1.3 CARACTERISTICAS..............................................................................................................5
3.1.4 ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN...........................................................................................6
3.1.5 CLASES DE INDICADORES DE GESTIÓN..............................................................................6
3.1.6 PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN...........................................................................7
III. LA EMPRESA........................................................................................................... 10
3.1 NOMBRE DE LA EMPRESA................................................................................................11
3.2 UBICACIÓN......................................................................................................................11
3.3 MISIÓN............................................................................................................................11
3.4 VISIÓN.............................................................................................................................11
3.5 ORGANIGRAMA...............................................................................................................11
3.6 TIPOS DE PRODUCTOS.....................................................................................................11
3.7 PROVEEDORES.................................................................................................................12
3.8 COMPETIDORES...............................................................................................................13
IV. LA EMPRESA........................................................................................................... 10
4.1. Rechazos de Mercadería..................................................................................................14
4.2. Definiciones:....................................................................................................................15
4.3. Aclaración:.......................................................................................................................16
17
 INTRODUCCIÓN

La empresa WARAQ, dedicada a la producción de alimentos nutritivos (barras energéticas), es

organización que viene operando desde hace más de 15 años, produciendo productos a base
de materias primas e insumos de la región y de la capital. La empresa WARAQ tiene como
principal punto de ventas, las tiendas mayoristas y minoristas de la región como también las
principales markets de la capital, es por ello que la empresa cuenta con una logística que
mantiene en funcionamiento continuo de la empresa, sin cesar sus operaciones durante los
365 días del año.

En la actualidad la empresa no cuenta con los indicadores logísticos, mediante el cual pueda
medir el nivel de sus procesos logísticos, y esto a la ves conlleva a que no se cuente con
información para la toma de decisiones en cuanto a temas de productividad y mejoramiento
continuo que pueda dar como resultado un mejor posicionamiento de sus productos frente a la
competencia local y nacional.

La implementación de indicadores de gestión en la empresa WARAQ es de vital importancia

porque permitirá realizar una evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño del área de
logística, además de esto por medio de los indicadores logísticos se podrán detectar
inconsistencias y de esta forma minimizar errores mejorando la prestación del servicio.

I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar e implementar un sistema de gestión de indicadores logísticos y de

distribución que permitan analizar y evaluar el proceso de logística de la empresa
WARAQ.
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar a través de un diagnostico con el encargado del área de logística

y distribución los principales problemas en su área, por la falta de medición y
control.
 Conocer a profundidad los conceptos de indicadores logísticos para poder
aplicarlo de forma adecuada a nuestra empresa.
 II. MARCO TEÓRICO

2.1. INDICADORES LOGISTICOS

II.1.1 DEFINICION

Los indicadores logísticos son medidas de rendimiento cuantificables

aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el
resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios,
despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información
entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda
empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores
de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante
de manera oportuna (tomar decisiones).

II.1.2 OBJETIVOS

a) Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

b) Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus
competidores nacionales e internacionales
c) Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo
de entrega y la optimización del servicio prestado.
d) Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente
final.
e) Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
f) Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial
(Benchmarking)

II.1.3 CARACTERISTICAS
Los indicadores logísticos deben de relacionarse con la misión, visión,
estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.
Los indicadores logísticos deben de enfocarse en el método para
conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.
 Los indicadores logísticos deben de ser significativos y enfocados en la
acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado
de los indicadores mediante su trabajo.
Los indicadores logísticos deben ser coherentes y comparables, en la
medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones
comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

II.1.4 ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN

Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos

relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben
tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logístico a medir

2. Conceptualizar cada paso del proceso
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador a controlar
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
9. Mejorar continuamente el indicador

II.1.5 CLASES DE INDICADORES DE GESTIÓN

Indicador de Utilización
Cociente entre la capacidad utilizada
y la disponible
Capacidad utilizada
Indicador de Productividad
Utilización  Cociente entre los valores reales de
= la producción y los esperados
Capacidad disponible Valor real
producción
Indicador de Rendimiento Productividad  x
Cociente entre la producción real y = 100
la esperada
Valor esperado
Nivel de producción de la
real producción
Rendimiento
=
Nivel de producción
esperada
 II.1.6 PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN 

1- ABASTECIMIENTO
1- ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Cortes de los problemas
inherentes a la generación
Número y
errática de pedidos, como:
porcentaje de
costo del lanzamiento de
pedidos de Productos Generados sin pedidos rectificadores,
Calidad de los compras Problemas x 100 esfuerzo del personal de
Pedidos generadas sin
compras para identificar y
Generados retraso, o sin
necesidad de Total de pedidos generados resolver problemas,
incremento del costo de
información
mantenimiento de
adicional.
inventarios y pérdida de
ventas, entre otros.
Número y Costos de recibir pedidos
porcentaje de sin cumplir las
pedidos que no Pedidos Rechazados x 100 especificaciones de calidad
Entregas cumplen las y servicio, como: costo de
perfectamente especificaciones retorno, coste de volver a
recibidas de calidad y Total de Órdenes de Compra realizar pedidos, retrasos en
servicio definidas, Recibidas la producción, coste de
con desglose por inspecciones adicionales de
proveedor calidad, etc.
Identifica el nivel de
Consiste en
efectividad de los
calcular el nivel de
Nivel de efectividad en las Pedidos Recibidos Fuera de proveedores de la empresa
Tiempo x 100 y que están afectando el
cumplimiento entregas de
nivel de recepción oportuna
de mercancía de los
de mercancía en la bodega
Proveedores proveedores en la Total Pedidos Recibidos de almacenamiento, así
bodega de
como su disponibilidad para
producto terminado
despachar a los clientes

2. INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Las políticas de inventario, en
Proporción entre general, deben mantener un
las ventas y las elevado índice de rotación, por
existencias   eso, se requiere diseñar
Índice de promedio. Indica políticas de entregas muy
Rotación de el número de Ventas Acumuladas x 100 frecuentes, con tamaños muy
Mercancías veces que el pequeños. Para poder trabajar
capital invertido se Inventario Promedio con este principio es
recupera a través fundamental mantener una
de las ventas. excelente comunicación entre
cliente y proveedor.
Índice de Proporción entre Inventario Final x 30 días Altos niveles en ese indicador
 el inventario final y
muestran demasiados recursos
las ventas
empleados en inventarios que
promedio del
pueden no tener una
duración de último período.
materialización inmediata y que
Mercancías Indica cuantas Ventas Promedio esta corriendo con el riesgo de
veces dura el
ser perdido o sufrir
inventario que se
obsolescencia.
tiene.
Se determina
midiendo el costo Se toma la diferencia en costos
de las referencias del inventario teórico versus el
que en promedio físico inventariado, para
Exactitud presentan Valor Diferencia ($) determinar el nivel de
del irregularidades confiabilidad en un determinado
Inventario con respecto al Valor Total de Inventarios centro de distribución. Se puede
inventario lógico hacer también para exactitud en
valorizado cuando el número de referencias y
se realiza el unidades almacenadas
inventario físico

3. ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Consiste en
relacionar el
Sirve para comparar el costo
costo del Costo de almacenamiento por unidad almacenada y así
Costo de almacenamiento
decidir si es mas rentable
Almacenamiento y el número de
Número de unidades subcontratar el servicio de
por Unidad unidades
almacenadas almacenamiento o tenerlo
almacenadas en
propiamente.
un período
determinado
Porcentaje de Sirve para costear el
manejo por Costo Total Operativo porcentaje del costo de
Costo por unidad sobre las Bodega manipular una unidad de
Unidad gastos carga en la bodega o centro
Despachada operativos del distribución.
centro de Unidades Despachadas
distribución.
Consiste en
conocer el nivel
de efectividad de
Número de despachos Sirve para medir el nivel de
los despachos
cumplidos x 100 cumplimiento de los pedidos
Nivel de de mercancías a
solicitados al centro de
Cumplimiento los clientes en
distribución y conocer el nivel
Del Despacho cuanto a los Número total de de agotados que maneja la
pedidos despachos requeridos bodega.
enviados en un
período
determinado.
Costo por Metro Consiste en Costo Total Operativo Sirve para costear el valor
 unitario de metro cuadrado y
conocer el valor Bodega x 100 así poder negociar valores de
de mantener un
Cuadrado arrendamiento y comparar con
metro cuadrado
Área de almacenamiento otras cifras de bodegas
de bodega
similares.

[Link]

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Medir el costo
unitario de Costo Transporte
Comparativo
transportar una Sirve para tomar la decisión
del
unidad respecto propio por unidad acerca de contratar el transporte
Transporte
al ofrecido por de mercancías o asumir la
(Rentabilidad Costo de contratar
los distribución directa del mismo.
Vs Gasto) transporte por unidad
transportadores
del medio.
Consiste en
determinar la Capacidad Real Sirve para conocer el nivel de
Nivel de capacidad real utilización real de los camiones y
Utilización de de los camiones Utilizada así determinar la necesidad de
los respecto a su optimizar la capacidad instalada
Camiones capacidad Capacidad Real Camión y/o evaluar la necesidad de
instalada en (kg, mt3) contratar transporte contratado
volumen y peso

5. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Consiste en Total de Pedidos no Sirve para controlar los errores
calcular el Entregados a Tiempo que se presentan en la empresa
Nivel de
porcentaje real y que no permiten entregar los
cumplimiento
de las entregas Total de Pedidos pedidos a los clientes. Sin duda,
entregas a
oportunas y Despachados esta situación impacta
clientes
efectivas a los fuertemente al servicio al cliente
clientes y el recaudo de la cartera.
Número y Facturas Emitidas con
porcentaje de Errores Generación de retrasos en los
Calidad de la facturas con cobros, e imagen de mal
Facturación error por cliente, Total de Facturas Emitidas servicio al cliente, con la
y agregación de consiguiente pérdida de ventas.
los mismos.
Causales de Consiste en Total Notas Crédito Sirve para controlar los errores
Notas Crédito calcular el que se presentan en la empresa
porcentaje real Total de Facturas Generadas por errores en la generación de
de las facturas la facturación de la empresa y
 que inciden negativamente en
con problemas las finanzas y la reputación de
la misma.

6 . FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Está pensado Los costos logísticos
para controlar representan un porcentaje
los gastos Costos Totales Logísticos significativo de las ventas
logísticos en la totales, margen bruto y los
Costos
empresa y costos totales de las empresas,
Logísticos Ventas Totales de la
medir el nivel de por ello deben controlarse
contribución en Compañía permanentemente. Siendo el
la rentabilidad transporte el que demanda
de la misma. mayor interés.

 
Consiste en
calcular el
Sirve para controlar y medir el
porcentaje real
Venta Real Producto nivel de rentabilidad y así tomar
de los márgenes
Márgenes de correctivos a tiempo sobre el
de rentabilidad
Contribución comportamiento de cada
de cada Costo Real Directo Producto referencia y su impacto
referencia o
financiero en la empresa.
grupo de
productos
 
Consiste en Se controlan las ventas
determinar el perdidas por la compañía al no
porcentaje del Valor Pedidos no Entregados entregar oportunamente a los
Ventas costo de las clientes los pedidos generados .
Perdidas ventas perdidas De este manera se mide el
dentro del total Total Ventas Compañía impacto de la reducción de las
de las ventas de ventas por esta causa
la empresa
Costo por De cada 100 Costos Operativos Bodegas
cada 100 pesos que se
Sirve para costear el porcentaje
pesos despachan, que Costo de las Ventas de los gastos operativos de la
despachados porcentaje es
bodega respecto a la ventas de
atribuido a los
la empresa.
gastos de
operación.

III. LA EMPRESA

III.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

Nombre legal: DIGESNAT S.A.C.

Nombre comercial: WARAQ
III.2 UBICACIÓN
Av. Manco Cápac 314, Huaraz - Independencia
III.3 MISIÓN
“Elaboramos y comercializamos alimentos de calidad a base de productos
andinos, mediante un trabajo concertado y responsable. Contribuyendo así,
a la mejor nutrición de nuestros consumidores y al desarrollo de nuestra
región"
III.4 VISIÓN
“Nuestra visión es a un plazo de 5 años llegar a posicionarnos como una
empresa reconocida en alimentos naturales energéticos a nivel nacional; así
como generar empleo y fomentar el desarrollo de la región Ancash”
III.5 ORGANIGRAMA
COMERCIALIZACION

JEFE DE VENTAS
ASISTENTE DE

COMERCIAL
GERENTE
JEFE DE CONTROL
OPERARIOS DE
PRODUCCION

PRODUCCION
DE CALIDAD

GERENCIA DE

GENERAL
GERENTE
OPERARIOS DE

ADMINISTRADOR
PROCESOS

III.6 TIPOS DE PRODUCTOS

DIGESNAT S.A.C dedicada a la producción y comercialización de barras

energéticas, está comprometido con sus clientes, proporcionando alimentos
seguros y saludables para el consumo humano, así mismo promoviendo acciones
 para minimizar lesiones daños a la salud del personal durante el desarrollo de sus
actividades, la empresa lidera las iniciativas de mejora continua en los procesos.
DIGESNAT S.A.C mediante el abastecimiento de granos y frutas y otros
insumos selectos, elabora una gran variedad de productos los cuales se
muestran en el siguiente cuadro a continuación.

KIWEAT LONCHIS AJONJOLI Y ACHIS BAR PASAS Y COCO

MANI

Deliciosa barra de kiwicha; Barras hechas a base de

maní; manjar; coco; jarabe; kiwicha; Barras hechas a base de
ajonjolí; maní; kiwicha; jarabe; pasas; coco;
etc. jarabe; chocolate; etc. etc.
ACHIS BAR TRIGO Y BARRA BERRY
CACAO

Barras hechas a base de Una de las ultimas líneas en

kiwicha; jarabe; trigo; cacao; salir al mercado, la barra
etc. Berry nutritiva y deliciosa,
hecha base de arándanos;
quinua; jarabe; etc.

PRODUCTOS WARAQ

III.7 PROVEEDORES
WARAQ cuenta con una gran cantidad de proveedores, que abastecen
frecuentemente a la empresa a fin de que se mantenga materias e insumos
necesarios para cubrir las ordenes de producción de cada pedido realizado
 por los clientes y también para mantener un stock de productos terminados
preestablecido.
Es por ello que se mencionara algunos de los más importantes proveedores.

 AGRO PERU AMERICA S.A.C

III.7.1.1 Organización peruana, destaca por la exportación de
productos agroindustriales tales como ajonjolí; almendra; canela;
arándano cranberry; etc.
III.7.1.2 RUC: 2052290361
III.7.1.3 DIRECCION LEGAL: Av. Aviación Nro. 379.
 AGROINDUSTRIA CARAZ S.A.C
 Especializada en cultivo de plantas frutales tales como; arándanos
frescos; fresa fresca, etc.
 RUC: 20602129200
 DIRECCION LEGAL: Av. Primero de Mayo Caraz.
 COMERCIALIZADORA COBERTURA NEGUZA S.A.C
 Empresa dedicada a la venta de productos a base de chocolate,
coberturas, etc. Empleadas para la producción de otros productos.
 RUC: 20475306369
 Cal. Los ebanistas Nro. 261 Ate Lima
 DINPLAST LIMA E.I.R.L
 Empresas dedicadas al rubro de elaboración y venta de plásticos
para envasado y embalaje de productos terminados.
 RUC:20339179451
 DIRECCION LEGAL: Jr. Ucayali Nro. 649 Lima.
 NEGOCIOS LUCY E.I.R.L
 Es una empresa que tiene como actividad, el rubro principal de
venta al por mayor y menor de alimentos, bebidas en puestos de
venta y mercados.
 RUC: 20533717013
 DIRECCION LEGAL: Jr. Comercio Nro.711 Huaraz.
 PROVEEDOR LOCAL DE LECHE
 Cuenta con el aprovisionamiento de leche fresca una a dos veces
por semana por parte de una granja local.

III.8 COMPETIDORES
 Una de las empresas que se dedican al rubro de la elaboración de barras
energéticas en la ciudad de Huaraz, el cual cuenta con productos a base de
chocolate; café; higo nueces; plátano; choco chips; etc.

IV.

IV. PROPUESTA DE INDICADORES LOGISTICOS

4.1. Rechazos de Mercadería

Corresponde al porcentaje de productos rechazados, en relación al número total de

productos enviados a los clientes.

# DE PAQUETES RECHAZADOS en el período X

* 100
# TOTAL DE PAQUETESS ENVIADAS en el período X
Mide el nivel de rechazos de mercadería, e indica cuáles son los motivos que con
mayor frecuencia los originan. Se mide en PAQUETES.

4.2. Definiciones:

 Paquetes rechazados: Es la suma de los bultos que sufrieron rechazos a lo largo del
período.

 Paquetes enviados: Es la suma de los bultos efectivamente enviados durante el período

(PAQUETES ENVIADAS = PAQUETES SOLICITADAS – PAQUETES NO ENVIADAS).

Los rechazos se dividen en una serie de motivos generales que agrupan a todas
las causas de los mismos. Estos motivos son: “Alineación de Información”,
“Generación de la O.C.”, “Calidad de Producto”, “Logística de Distribución”,
“Recepción del Cliente”, “Problemas Comerciales”, y “Otros”.

Para determinar qué causas deberán incluirse dentro de cada motivo general,
deberá seguirse el criterio señalado en el instructivo del siguiente cuadro:

MOTIVO Causas comprendidas

Corresponde a la su d todos motiv general

TOTAL
informados ma e los os es

 Diferencias de precios
Problemas  Productos o Códigos no dados de alta o no
de actualizados
Alineación  Información errónea del producto en las bases de
de datos
Informació  Otros problemas por falta de alineación de datos
n  Etc.
Problemas de  No Pedido Ord d Compra
Generación de la (SIN en e )
Orden  Pedido
repetido
 de Compra  Falta Orden de Compra
 Orden de Compra Vencida
 Difiere la cantidad pedida
 Otros errores en la Orden de Compra
 Etc.
 Escaza Vida Útil restante del producto
 Problemas de lectura del código de barras
 Problemas con control bromatológico
Problemas de
 Empaques defectuosos (dañados, manchados, Etc.)
Calidad de
 Otros problemas de calidad del producto
Producto  Etc.

 Entregas fuera de plazo

Problemas en la  Faltantes o Roturas ocasionadas en el transporte
Logística de  Otros problemas en la distribución
Distribución  Etc.
 Falta espacio disponible del cliente
 Cliente sin equipos de conservación
 Punto de entrega del cliente cerrado
 El cliente no quiso recibir la mercadería
 Pedido anulado por el cliente luego de haberse
emitido la Orden de Compra (y la anulación llegó
Problemas en la tarde al proveedor)
Recepción del
 El cliente aduce que no se hizo el pedido (a pesar de
Cliente
contar CON Orden de Compra)
 El transporte no pudo estacionar para descargar la
mercadería
 Otros problemas generados por fallas del cliente
 Etc.
 El pedido no cumple con requisitos acordados
 Diferencias entre las condiciones de venta y entrega
de la mercadería
Problemas
 Otros problemas originados por diferencias entre lo
Comerciales
pactado y lo entregado
 Etc.

 Cualquier otra causa que no sea posible agrupar

Otros Problemas dentro de las anteriores

4.3. Aclaración:

Nótese que el denominador de la fórmula de este indicador corresponde a la

cantidad de paquetes “enviados” y no a la cantidad de paquetes “solicitadas”.
Esto se debe a que lo solicitado habitualmente abarcará productos que no han
sido enviados por el proveedor a su cliente. Es decir que, para medir
puntualmente un rechazo, debemos considerar la cantidad de bultos
rechazados en relación a los efectivamente enviados (e independientemente
de los solicitados).
 La empresa WARAQ envió 4 pedidos durante el período de 4 meses. A
continuación, se presenta para cada pedido las cantidades y variedades enviadas,
las cantidades rechazadas, y las causas que originaron estos rechazos.

MES DE PAQUETE PAQUETES MOTIVO

CAUSA DEL
ENVIO DE S DE RECHAZADOS CORRESPONDIENTE
RECHAZO
PRODUCTO BERRYS PARA ESTE INDICADOR
JULIO 400 12 El pedido no cumple Problemas Comerciales
con requisitos
acordados
AGOSTO 350 10 Empaque dañado Problemas de Calidad del
Producto
SETIEMBR 400 10 Producto no dado Problemas de Alineación
E de alta de Información
OCTUBRE 380 9 Difiere cantidad Problemas de generación
pedida de la O/C
1530 41

Entonces, en el siguiente cuadro se realiza el cálculo del indicador de acuerdo a

la información anterior.

MOTIVO Enviad Rechazad Índice

o o
Total 1530 41 3
%
 CONCLUSIÓN

 En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes,

las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que
las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes
de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en
general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes
y reducir sus costes. Esto justifica la tendencia hacia la externalización o
subcontratación de los operadores logísticos, debido a las ventajas en la
gestión que se consiguen gracias a la especialización y experiencia en la
distribución física de los productos, con lo que las empresas pueden
concentrar todos sus recursos en lo que representa el centro de negocio.

 Se concluye que la empresa WARAQ requiere de una propuesta de

indicadores logísticos la cual le permita tener una mejor información al
momento de la toma de decisiones en temas de logística, ya que esto
permitirá que la empresa pueda mejorar su rendimiento en cuanto a
costos, reducción de tiempo, atención al cliente, mejora en la selección de
proveedores y transporte.

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