Caso Xerox Corp.
Xerox es una de las empresas más famosas en el mundo por lo cual un estudio
de su trayectoria es siempre importante al hablar de administración de empresas.
Xerox ayuda a sus clientes a gestionar equipamiento de oficina, software y suministros para algunas de
las compañías y aplicaciones más exigentes del mundo
Xerox tuvo una serie de problemas en la década de los 80s y 90s, período en cual había terminado la
patente sobre su producto. Para hacer frente a estos problemas la empresa tuvo que realizar varios
cambios, algo típico en la administración de empresas.
En 1960 Xerox Corp. Despachó su primera copiadora 914, y así comenzó uno de los lanzamientos más
exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los siguientes 15 años Xerox dominó el mercado
de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la compañía enfrentaba problemas. Dos empresas
japonesas, Cannon y Ricoh, surgieron como importantes competidores, vendían copiadoras de alta
calidad a un precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos
relativamente altos, la participación en el mercado de Xerox cayó a la mitad y su rendimiento sobre
activos se desplomó hasta el 8%.
Xerox supo de primera mano cuán atrasada estaba, cuando comenzó a producir y mercadear en EE.UU.
una copiadora que había sido diseñada para su filial japonesa, Fuji-Xerox. Xerox halló que el margen de
rechazo a las partes de Fuji-Xerox era sólo una muestra del rechazo a las piezas producidas en
Norteamérica. Las visitas a Fuji-Xerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricación no
aumenta los costos; los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por
concepto de servicios.
Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus actividades. En
1982 lanzó la primera de una serie de iniciativas que durante la siguiente década transformarían la
manera de llevar a cabo sus operaciones.
En 1981 tenía más de 5.000 proveedores individuales en todo el mundo. La gerencia de Xerox se dio
cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podría lograr tres metas:
Al simplificar el proceso de compras, podría reducir los gastos generales en esa área.
Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza única para todas sus operaciones mundiales,
permitiría al proveedor lograr economía de escala en producción (es la disminución de costos
unitarios asociados a una amplia escala de producción); estos ahorros en costos podrían pasar a
su haber en forma de precios más bajos.
Al reducir la cantidad de proveedores, se le facilitaría trabajar con sus suministradores para
mejorar la calidad de las piezas.
Con este propósito, en 1982 Xerox creó "equipos primarios" que incluían compradores, ingenieros,
expertos en costos y personal de control de calidad. Su primera tarea fue reducir la base de
proveedores de más de 5.000 a menos de 500; exactamente a 325. Puesto que la consolidación de los
proveedores simplificó el proceso de compras, los índices de gastos generales cayeron del 9% de costos
totales para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992.
Luego, la organización emprendió una labor junto con sus proveedores de capacitación sobre calidad.
Su meta: disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los suministradores a menos de 1.000 por
millón. En ese momento algunos proveedores tenían índices de productos defectuosos tan altos como
25.000 piezas por millón. La compañía pronto cumplió su meta de 1.000 piezas defectuosas por millón.
En efecto, en 1982 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por millón.
En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se formaron en toda la
firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibió capacitación en programas de
mejoramiento de la calidad. Se hizo énfasis en identificar el déficit de calidad, determinar los orígenes
de la calidad deficiente, generar soluciones e implementarlas. El programa de capacitación comenzó
con los grupos de nivel superior y luego descendió en toda la organización, que cubrió a unos 100.000
empleados en todo el mundo.
Entre 1985 y 1986 Xerox comenzó a concentrarse en su proceso de desarrollo de nuevos productos.
Una meta consistía en diseñar productos que, mientras se acomodaran a las condiciones del mercado
en diferentes países, también incluyeran una cantidad de piezas estandarizadas a nivel global. Otro
propósito era reducir el tiempo empleado para diseñar nuevos productos e introducirlos en el
mercado. Para alcanzar estos fines, Xerox constituyó equipos de desarrollo de nuevos productos
multifuncionales y multinacionales. Cada uno manejaba el diseño, los suministros de piezas,
fabricación, distribución y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La institucionalización de
estos equipos redujo por lo menos un año del ciclo general del desarrollo de productos y ahorro
millones de dólares.
Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la fotocopiadora 5100. Fue el
primer producto diseñado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el mercado mundial. La 5100 se
fabricó en las plantas estadounidenses; se lanzó en el Japón en noviembre de 1990 y en los EE.UU. en
febrero. El diseño mundial de la 5100 se dice que redujo el tiempo total del lanzamiento al mercado y
ahorró a la compañía más de US$10 millones en costos de desarrollo.
En 1989 Xerox calculó que podría eliminar US$1.000 millones en existencias y US$200 millones en
costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma más
ajustada con producción. Formó una organización multinacional llamada Central Logistics and Assets
Management, cuya finalidad es lograr una fuerte integración entre los pedidos individuales del cliente
y los niveles de producción en planta, reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener
existencias excesivas para atender la demanda.
Como resultado de estas medidas, la posición de Xerox mejoró en forma notable durante la década de
1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, la empresa pudo recuperar la participación en el
mercado frente a sus competidores japoneses e incrementar sus utilidades e ingresos. Su participación
en el mercado estadounidense de copiadoras creció de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991.
Preguntas y temas de análisis.
Identifique los cambios que Xerox emprendió después de 1980 y cómo le ayudaron a mejorar
su eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
¿Qué áreas o departamentos de la empresa intervinieron para lograr los cambios y en qué
medida esos cambios después de 1980 fueron el resultado de funciones que operan en
conjunto para lograr una meta común?
