TR047 - Director financiero
CASO PRÁCTICO
CASO 1: HOPE (RIESGO - RENDIMIENTO)
La empresa "Esperanza", presentó el año pasado el balance general presentado
a continuación:
Balance General - 31 de diciembre de 2008
ACTIVOS En M(millones) de Euros Pasivos y Capital en M(millones) de Euros
Activos corrientes 6.000,00 (30%) Pasivos corrientes 2.000.00 (10%)
Activos fijos 14.000.00 (70%) Fondos a largo plazo 18.000,00 (90%)
Activos totales 20.000.00 (100%) Pasivos y capital total 20.000.00 (100%)
También se sabe que:
• Los ingresos de sus activos fueron los siguientes:
- Ingresos por activos corrientes: 10%
- Ingresos por activos fijos: 25%
• Los gastos de financiación fueron:
- Pasivos corrientes: 14%
- Fondos a largo plazo: 16%
Determinar para el próximo año (20xx) los ingresos de los activos, el costo total
de
ingreso neto, capital de trabajo neto y ratio actual, si:
1. No hay cambios.
2. La empresa transfiere 1.000 millones de euros de activos corrientes a activos
fijos y 500 millones de euros a largo plazo a los pasivos corrientes.
3. Marcar los cambios en la relación entre liquidez, riesgo e ingresos.
Resolución:
También se sabe que:
• Los ingresos de sus activos fueron los siguientes:
- Ingresos por activos corrientes: 10%
Valor % Valor % Rend.
Activos corrientes 6000 30% 5000 25% 10%
- Ingresos por activos fijos: 25%
Valor % Valor % Rend.
Activo fijo 14000 70% 15000 75% 25%
• Los gastos de financiación fueron:
- Pasivos corrientes: 14%
Valor % Valor % Rend.
Pasivos corrientes 2000 10% 2500 13% 14%
- Fondos a largo plazo: 16%
Valor % Valor % Rend.
Fondos a largo plazo 18000 90% 17500 88% 16%
Determinar para el próximo año (20xx) los ingresos de los activos, el coste total
de la financiación, los ingresos netos, el capital circulao neto y la relación actual,
si:
1. No hay cambios.
Retorno de activos:
Activos corrientes: 6.000,00 * 10% a 600 M.
Activos fijos: 14.000 * 25% a 3.500 M.
Coste total de financiamiento:
Pasivos corrientes 2.000 * 14% a 280 M.
Fondos a largo plazo 18.000 * 16% a 2.880 M.
Coste total de la financiación 280 + 2.880 a 3.160 M.
Ingresos netos:
Retorno neto - retorno de los activos - coste total de financiación (600 + 3.500) -
3.160 o 4.100 - 3.160 a 940
Capital de trabajo neto:
Capital de trabajo neto- AC - PC - 6.000 - 2.000 a 4.000 M.
Motivo actual:
Relación de circulación- CA / PC á 6.000 / 2.000 a 3 veces
2. La sociedad transfiere 1.000 millones de euros de activos corrientes a activos
fijos y 500 millones de euros de fondos a largo plazo a pasivos corrientes.
Retorno de activos:
Activos corrientes: 5.000,00 * 10% a 500 M.
Activos fijos: 15.000 * 25% a 3.750 M.
Coste total de financiamiento:
Pasivos corrientes 2.500 * 14% a 350 M.
Fondos a largo plazo 17.500 * 16% a 2.800 M.
Coste total de financiación: 350 + 2.800 a 3.150 M.
Ingresos netos:
Retorno neto - retorno de los activos - coste total de financiación (500 + 3.750)
3.150 a 4.250 - 3.150 a 1.100 M.
Capital de trabajo neto:
Capital de trabajo neto- AC - PC - 5.000 - 2.500 a 2.500 M.
Motivo actual:
Relación de circulación- CA / PC a 5.000 / 2.500 veces 2 veces
3. Marcar los cambios en la relación entre liquidez, riesgo e ingresos.
Por lo tanto, en el momento de la transferencia de 1.000,0 M. de activos corrientes a
pasivos fijos, se puede observar que la liquidez es menor, por lo que podemos tener
menos dinero a corto plazo para cumplir con los bonos. Asimismo, el riesgo es mayor,
con el aumento de pasivos corrientes 500.0 M. indicando que la calidad de la deuda es
ahora menor y cae a un mayor riesgo para la empresa.
Teniendo en cuenta que con un activo fijo más alto, la rentabilidad del 15% es mayor
que el activo actual, por lo que un total más bajo de recursos a largo plazo que
representa un coste de financiación un 2% superior a los pasivos actuales, seguimos
diciendo que acabará con la rentabilidad neta será mayor que en el primer caso.
CASO 2: EMPRESA DIECO (ANÁLISIS FINANCIERO)
Al comienzo de x+2, Pedro García, director financiero de Diego, tuvo que presentar un
análisis de la situación financiera de la compañía durante los dos últimos años en
relación con sus competidores más importantes. Según información reciente, el
excelente informe de García ha estado fuera de lugar y accidente desafortunado las
copias que estaban en la computadora ya no existen. El presidente necesita
reconstruir la información y ahora García está viajando. ¿Puede ayudarle a realizar el
análisis financiero reconstruyendo el informe? Si estás dispuesto, aquí está la
información de la compañía.
DIECO - BALANCE SHEET
Activos corrientes 31 de diciembre, X 31 de diciembre, X+1
Inventarios 37,160.00 35,720.00
Cuentas a cobrar 20,960.00 17,720.00
Valores negociables 600.00 560.00
Efectivo 4,640.00 2,640.00
Activos corrientes totales 63.360,00 56.640,00
Activos totales 74.680.00 68.120.00
Patrimonio de los accionistas 31 de diciembre, X 31 de diciembre, X+1
Cuentas por pagar 11.200,00 7.920,00
Otros pasivos acumulados 4.520,00 3.200,00
Pasivos corrientes totales 15.720,00 11.120,00
Deuda a largo plazo 17.200,00 16.600,00
Capital Común 20,080.00 20,080.00
Reservas 21,680.00 20,320.00
Total patrimonio neto liq. e pase 74,680.00 68,120.00
Nota:
- Las variaciones de inventario durante 20xx eran insignificantes.
- El ciclo de facturación de la empresa es de 90 días.
Estado de los resultados de "DIECO"
• Año x Año x+1
Ventas 73,960.00 64,760.00
menos: costo de ventas 47,240.00 42,560.00
Beneficio bruto 26.720,00 22.200,00
menos: gastos de explotación 14.200,00 11.600,00
Ingresos de explotación (UAII) 12.520,00 10.600,00
en: interés 1,160.00 1,120.00
Beneficio antes de impuestos 11.360.00 9.480.00
menos: impuestos (358%) 3.976,00 3.318,00
Ingresos netos 7.384,00 6.162,00
Razones Medida de la competencia
• Circulación 4,5 veces
• Acido 1,3 veces
• Endeudamiento 42%
• Rotación de inventario 1,5 veces
• Ciclo de facturación de 80 días
• Margen de beneficio de ventas 12%
• Capacidad básica para generar beneficios 18%
• Retorno de activos totales 11%
• Ingresos sobre capital contable 20%
RAZONES AÑO X AÑO X+1
• Circulación 4X 5.5X
• Ácido 1.66X 1.89X
• Endeudamiento 56.28% 67.60%
• Rotación de inventario 1.25X 1.20X
• Ciclo de facturación 90 DIAS 90 DIAS
• Margen de beneficio sobre ventas 16,92% 16,38%
• Capacidad básica de generación de beneficios 9,89% 9,05%
• Retorno de activos totales 15,20% 13,93%
• Ingresos por capital contable 17,67% 15,27%
Resolución:
Liquidez General x 4,03
Liquidez General x+1 a 5,09
Liquidez ácida x 1.667
Liquidez ácida x +1 a 1,88
Endeudamiento x á 44%
Endeudamiento x+1 a 40,7%
Relación de inventario x 1,27
Relación de inventario x+1 a 1,2
Margen de beneficio en ventas x 9,98%
Margen de beneficio en ventas x+1 a 9,51%
Tapa. Generación de beneficios básicos x 15,36
Tapa. Generación de beneficios básicos x+1 a 14,64
Rendimiento sobre activos totales x 15,21
Rendimiento de los Activos Totales x+1 a 13,61
Ingresos por Capital Contable x 17,68
Ingresos por Capital Contable x+1 a 15,25
Tabla comparativa entre los resultados de la empresa y la competencia:
Motivos: Año X Año X+1 Competencia media
Corriente: (Tiempos) 4.03 5.09 4.5
Acido: (Tiempos) 1.67 1.88 1.3
Endeudamiento: (%) 44,00 40,70 42,00
Rotación de inventario: (Tiempos) 1.27 1.20 1.50
Ciclo de facturación: (días) 90 90 80
Margen de beneficios de ventas: (%) 9,98 9,51 12,00
Tapa. Generación de beneficios básicos: (%) 15,36 14,64 18,00
Retorno de los activos totales: (%) 15,21 13,91 11,00
Ingresos por capital contable: (%) 17,68 15,25 20,00
Podemos ver que la ratio actual de la compañía aumentó en el año X + 1, sin
embargo, que por lo tanto tener más recursos para pagar sus deudas a corto plazo,
permaneciendo por encima de su competencia. A continuación, la liquidez inmediata
es igualmente positiva, 1,89 veces por encima de la competencia; La capacidad de
pedir prestado aumentó en el año X + 1. Se observa que la empresa en relación con el
margen de beneficio en las ventas, se mantiene por encima de la competencia. La
fuerza de la generación de beneficios, y el rendimiento de los activos y el capital
contable, los datos fueron analizados y también se observa que están por debajo de
los competidores, lo que no favorece a la empresa. La empresa tiene una solvencia
positiva, tiene la capacidad de pagar sus obligaciones con terceros, podemos decir
que tiene una capacidad de deuda que le permite responder eficazmente a cualquier
situación que se presente a la empresa. No hay compromiso con la gestión de cobros
y, tanto de activos como de capital contable, actuales porcentajes por debajo de la
media. Además, existe una visible falta de gestión de los recursos de la empresa, lo
que es vital para garantizar que siga siendo competitiva en el mercado.
CASO 3: ARANGO Y TRUJILLO, S.A. (PRESUPUESTO DEL PERSONAL)
A continuación se muestran algunas cifras clave del presupuesto de Arango y Trujillo
para el primer trimestre de 20 operaciones.
Enero Febrero Marzo
Ventas de crédito 80.000 euros 70.000 euros 86.000 euros
Compras de crédito 34.000 32.000 40.000
Desembolsos de personal
Diario y salarios 4.000 3.500 4.200
Arrendamiento 1.500 1.500 1.500
Compra de equipos 25.000 2.000
La compañía estima que el 10% de sus ventas de crédito nunca se pueden cobrar. De
los que se cubren, el 50% será en el mes de venta y el saldo en el mes siguiente. Las
compras de crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas para el 20
de diciembre fueron de 90.000,00 euros. Con la información anterior complete el
siguiente presupuesto efectivo.
Enero Febrero Marzo
Saldo efectivo inicial 100.000
Recibos reales
Colecciones reales de ventas de crédito
Total efectivo disponible
Desembolsos de personal
Compras
Diario y salarios
Arrendamiento
Compra de equipos
Gastos totales
Equilibrio efectivo final
Resolución:
Enero Febrero Marzo
Saldo efectivo inicial 100.000 146.000 174.500
Recibos reales
Cobros reales de ventas a crédito 76.500 67.500 70.200
Personal total disponible 176.500 213.500 244.700
Desembolsos de personal
Compras 0 34,000 32,000
Diario y salarios 4.000 3.500 4.200
Arrendamiento 1.500 1.500 1.500
Compra de equipos 25.000 0 2.000
Desembolsos totales 30.500 39.000 39.700
Saldo efectivo final 146.000 174.500 205.000
A partir de las ventas de diciembre:
90.000 - (90.000 - 0,1)/2 =40.500
A partir de las ventas de enero:
80.000 - (80.000 - 0,1)/2 = 36.000
Total: 40.500 + 36.000 = 76.500
Desde las ventas de enero: 36.000
70.000 - (70.000 - 0,1)/2o 31.500
A partir de febrero ventas:
36.000 + 31.500 x 67.500
A partir de febrero ventas: 31.500
86.000 - (86.000 - 0,1)/2o 38.700
A partir de las ventas de marzo: 38.700 euros
Total: 31.500 +38.700 = 70.200
CASO 4: BOTES CARIBEÑOS (LABOR CAPITAL MANAGEMENT)
En la actualidad, los barcos caribeños presentan la siguiente situación:
• Ciclo de pago medio: 58 días.
• Rotación de inventario: 4 veces al año. (120 días)
• Rotación de cuentas por cargo: 9 veces al año.
• Total de desembolsos anuales: 5.200.000,00 euros.
• Rendimiento esperado: 17% anual.
¿Qué pasaría si pudiera:
a) aumentar el ciclo de pago promedio a 60 días?
b) aumentar la rotación del inventario a 6?
(c) aumentar la rotación de las cargas a 10?
d) realizar los tres cambios anteriores simultáneamente?
Resolución:
a) aumentar el ciclo de pago promedio a 60 días?
Ciclo de pago medio 60
Rotación de inventario 90
Recoge 40
Casilla 70
Casilla 5.14
Dinero promedio 1.011.673,00
Propuesta de ahorro 28.327
Coste de oportunidad 4.816 euros
b) aumentar la rotación del inventario a 6?
Ciclo de pago medio 58
Rotación de inventario 60
Recoge 40
Casilla 42
Casilla 8.57
Efectivo promedio 606,768.00
Propuesta de ahorro 433.232
Coste de oportunidad 73.649 euros
(c) aumentar la rotación de las cargas a 10?
Ciclo de pago medio 58
Rotación de inventario 90
Colección 36
Casilla 68
Casilla 5.29
Efectivo promedio 82,987.00
Propuesta de ahorro 57.013
Coste de oportunidad 9.692,21
d) realizar los tres cambios anteriores simultáneamente?
Ciclo de pago medio 60
Rotación de inventario 60
Colección 36
Casilla 36
Casilla 10.00
Dinero promedio 520,000.00
Propuesta de ahorro 520,000.00
Coste de oportunidad 88.400.00
CASO 5: EMPRESA HOYOS (TALLA DE TRANSACCIÓN IDEAL)
La compañía Hoyos predice un requerimiento efectivo de 3.000 euros en un periodo
de un mes en el que se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El
costo de oportunidad es del 12% anual. El coste de la transacción es de 50 euros.
a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?
b) ¿Cuánto personal está disponible en general? ¿Cuál es el saldo efectivo promedio?
Resolución:
a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?
2.500.000
300.000/0,12
2*50*3000/12%
1.581,14 euros
b) ¿Cuánto personal está disponible en general? ¿Cuál es el saldo efectivo promedio?
Saldo medio 1.581,14/2 a 790,57
CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO)
Suárez tiene la siguiente información:
Suárez
Ventas anuales comunes de crédito 24.000.000 de euros
Período de facturación de 3 meses
Plazos netos/30
Tasa de beneficio esperada 18%
La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30, y
espera que el 30% de sus clientes disfruten del descuento. Se espera que el período
de pago disminuya a dos meses. ¿Debe implementarse la política de descuentos?
Usted, como director financiero de la compañía, debe preparar una hoja de cálculo
para analizar si es posible.
Sin embargo, sobre la base de la hoja de trabajo que ya ha preparado, suponga que
desea ayudar a su amigo
Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para la que tiene la
siguiente información:
PAQUITO
Ventas anuales de crédito corriente 30.000.000
Período de facturación de 2 meses
Plazos netos/45
Tasa de beneficio esperada 16%
Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un 5% de descuento, neto/30 días, y
espera que el 20% de sus clientes aprovechen el descuento. Se espera que el período
de pago disminuya a un mes y medio. ¿Debe llevarse a cabo la política de
descuentos?
Resolución:
Suárez
Ventas anuales comunes de crédito 24.000.000 de euros
Período de facturación de 3 meses
Plazos netos/30
Tasa de beneficio esperada 18%
Reducción del saldo medio de cuentas por cobrar - saldo medio corriente -
nuevo saldo: (24,000,000*90/365) - (24,000,000*60/60/60/365) -
(24,000,000*60/60/60/365) - (24,000,000*60/60/60/60/365) -
(24,000,000*60/60/60/365) - (24,000,0 60 365) - 5.917.808,22 - 3.945205,48 a
1.972.602,74 en disminución de cuentas por cobrar
Rendimiento medio: reducción de los créditos x tasa de rentabilidad requerida:
1.972.602,74 x 18% a 355.068,49 rendimiento medio
Coste de descuento para prepago: ventas anuales x porcentaje de clientes que
optan por el descuento x porcentaje de descuento de 24.000.000 * 30 % * 4% a
288.000
Variación de los beneficios - rendimientos medios - costes medios - 355,068,49
- 288,000 ?
67.068,49 aumento del beneficio neto
Paquito
Ventas anuales de crédito corriente 30.000.000 ?
Período de facturación de 2 meses
Plazos netos/45
Tasa de beneficio esperada 16%
Reducción del saldo medio de cuentas por cobrar - saldo medio corriente -
nuevo saldo medio (30,000,000*90/365) - (30,000,000*60/3 65) 4.931.506,85 -
3.698.630,14 a 1.232.876,71 de disminución de cuentas por cobrar.
Devoluciones marginales: disminución de los créditos x tasa de rentabilidad requerida:
1.232.876,71 x 16% a 197.260,27 rendimientos marginales
Coste de descuento por prepago: ventas anuales x porcentaje de clientes que optan
por el descuento x porcentaje de descuento: 30.000.000 * 20 % * 5% a 300.000
Cambio en los beneficios - rendimientos marginales - costes marginales -
197,260,27 - 300,000
-102.739,73 descensos de los beneficios netos
CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)
Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la siguiente información:
Precio unitario de venta 80o
Coste variable por unidad 50o
Coste fijo por unidad 10o
Ventas anuales de crédito 300.000 unidades
Período de facturación de 2 meses
Tasa de beneficio 16%
Los propietarios están considerando un cambio de política que reducirá su
Crédito. La siguiente información se aplica a la propuesta:
1. Las ventas aumentarán un 20%.
2. El período de pago ascenderá a 3 meses.
3. Se espera que las pérdidas por deudas incobradas sean del 3% de las ventas
adicionales.
4. Se espera que los costes de pago aumenten en 20.000 euros.
¿Debe ser apropiada la propuesta? Analice en detalle.
Resolución:
Mora y Rodríguez
Precio de venta de la unidad: 80,00 euros 80,00 euros
Coste variable por unidad: 50,00 euros 50,00 euros
Coste fijo por unidad 10,00 euros 10,00 euros
Ventas Anuales de Crédito (unidades) 300000 360000
Período de facturación: 60 días 90 dias
Tasa de beneficio: 16,00% 16,93%
Anual: Propuesta:
Ventas 24.000.000,00 euros 28.800.000.00 euros
Coste variable: -15.000.000,00 -18.000.000.00 euros
Coste fijo: -3.000.000,00 -3.600.000.00 euros
Pérdidas por deudas incobrables: - -144.000.00 euros
Costes de pago: - -20.000,00 euros
Otros 2.160.000,00 euros 2.160.000,00 euros
Beneficio: 3.840.000,00 euros 4.876.000,00 euros
CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (GESTION DE INVENTARIO)
Westell Industries está considerando revisar su política de inventario. Actualmente la
rotación de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son del 70% de las
ventas. Si se incrementan los niveles de inventario, Westell prevé que las ventas
adicionales conducirán a una menor incidencia de agotamiento de Inventario. La tasa
de beneficio esperada es del 17%. Las ventas actuales y estimadas y la rotación de
inventario son las siguientes:
Industrias Westell
ventas Rotación
700.000 euros 16
780.000 euros 14
850.000 euros 11
940.000 euros 7
Usted, como director financiero de la Compañía, debe preparar una hoja de cálculo
para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Sin embargo, sobre la base de la hoja de cálculo que ya has preparado, supongamos
que quieres ayudar a tu amigo Paco que se encuentra en la misma situación que tú,
para lo cual confías en la siguiente información:
Industrias Pacos
ventas Rotación
805.965 euros 18
945.500 euros 15
1.156.880 euros 13
1.246.850 euros 11
Sin embargo, debe tener en cuenta que en la empresa de su amigo Paco, los costos
variables representan el 55% de las ventas y la tasa de beneficio esperada es del
15%. ¿Puedes ayudarlo?
Sin embargo, debe tener en cuenta que en la empresa de su amigo Paco, los costos
variables representan el 55% de las ventas y la tasa de beneficio esperada es del
15%. ¿Puedes ayudarlo?
Resolución:
I. Vendas
Vendas C. Vendas R. Inv. D. Inv. U. Marg. R. Adic. P. Liq.
700,000 490,000 30,625
780,000 546,000 39,000 8,375 1,424 80,000 24,000 22,576
850,000 595,000 54,091 15,091 2,565 70,000 21,000 18,435
940,000 658,000 94,000 39,909 6,875 90,000 27,000 20,215
Tx R. Esperaba el 17% - y de suma importancia y más conveniente que la facturación
de acciones de 39.000 se realiza, por lo que tendrá un mayor ahorro neto.
CASO 9: ALARMAS MASTER (POLÍTICA DE INVENTARIO)
La empresa "Alarms Master" incluye un programa de cambio de producción a gran
escala para reducir los costos de iniciación. La compañía estima que el ahorro anual
será de 50.000 euros y que el plazo medio de inventarios aumentará de 45 a 72 días.
El coste de las ventas de la compañía es de 3.500.000 euros y el retorno esperado de
la inversión es del 20%. ¿Se podría recomendar este programa?
Resolución:
Stock actual: 365/45 dias = 8,11 vezes → 3,500,000 / 8 = 437,500
Aumento del linventorio: 365/72 dias = 5,07 → 3.500.000 / 5 = 700.000
Aumento del inventario 262.500 euros
Coste de oportunidad en el aumento del inventario de 262.500 * 20% = 52.500
Ahorro anual de 50.000 euros
Ahorro neto de 50.000 - 52.500 = -2.500
OBSEVACION: Este programa no es recomendable, porque tendríamos una pérdida.
CASO 10: EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE INVENTARIO)
Salinas planea cambiar su política de inventario. Actualmente las ventas son de
800.000 euros y la rotación de inventario es 12 veces al año. Los costes variables
representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la empresa es del 21%.
Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se
proponen son:
VENTAS ROTACIÓN
870.000,00 10
950.000,00 7
1.200.000,00 5
Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.
Resolución:
Vendas Custo V R Inv. D. Inv. U. Méd A. Vendas Rend. A Econ.
800,000 480,000 40,000
870,000 522,000 52,200 12,200 2,562 70,000 28,000 25,438
950,000 570,000 81,429 29,229 6,138 80,000 32,000 25,862
1.200,000 720,000 144,000 62,571 13,140 250,000 100,000 86,860
NOTA: Podemos decir que el nivel de inventarios que y por lo tanto mayor ahorro neto
es de 144.000.
CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIO)
Trucel presenta la siguiente información: se utilizan 400 unidades al mes, el coste por
pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros.
Pronto:
a) ¿Cuál es la cantidad económica del pedido? Q - 2KD/h
b) ¿Cuántas solicitudes se requieren al mes?
c) ¿Con qué frecuencia deben hacerse?
Resolución:
a) ¿Cuál es la cantidad económica del pedido? Q á 2KD/h a 52
K = 20
D =400 al mes * 12 meses 4.800
h =Coste por unión 6 * 12 meses 72
Aplicando los valores anteriores en la fórmula - resultado = 51,64 = 52
b) ¿Cuántas solicitudes se requieren al mes? 8
Ped/mes= 400/52 = 7,69 = 8
c) ¿Con qué frecuencia deben hacerse? N.o 4
Días/mes= 30/8 = 3,75 = 4
BIBLIOGRAFIA: https://campus2.funiber.org/mod/scorm/player.php?
a=6423¤torg=ORG-8437A7A06F27F248EFD45F62FE089C96&scoid=693744
http://www2.unemat.br/eugenio/basico_planilha.html
https://campus2.funiber.org/scripts/abrir_biblioteca.php?i=1741
