INSTITUTO TECNOLÒGICO

TECNOLÒGICO DE
OAXACA
“Tecnología
“Tecnología Propia e Independencia Económica”

MATERIA: GESTIÒN DE LA
PRODUCCIÒN II
UNIDAD II:
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA Y “JUSTO A
 TIEMPO”.
EQUIPO:
ESPINOZA ESPINOZA YESICA ELIZABETH
GARCIA JUSTINIANO ABRAHAM.
 TORRES MARTINEZ
MARTINEZ JARED
JARED AMAYRAN
AMAYRANY
Y
 JUAREZ MAR
MARTINEZ
TINEZ GERARDO
GERARDO
HERNANDEZ HERNANDEZ ELSIE
SANTIAGO VARGAS
VARGAS RICARDO Y.
MERLIN SANTIAGO MIRIAM J.
DANIEL SANTIAGO.

PRESENTA: TRABAJO
 TRABAJO DE INVESTIGACIÒN
INVESTIGACIÒN
PROFESOR: MORALES CASTILLO VICENTE
ING. GESTIÒN EMPRESARIAL

OAXACA DE JUAREZ, OAX. 25 SEPTIEMBRE, 2!5

 3.1 CONCEPTOS FUND!ENT"ES

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en !apn y fue
concebida por los grandes gurus del "istema de #roduccin $oyota% &illiam
Ed'ard (eming, $aiichi )hno, "higeo "hingo, Eijy $oyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura *le+ible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofa de e+celencia de manufactura, basada en%

- La elim
elimin
inac
aci
in
n pla
plane
nead
adaa de
de tod
todo
o tip
tipo
o de
de des
despe
perd
rdic
icio.
io.
- El re
respeto
peto por
por el
el tra
trab
bajado
jador%
r% aiz
aizen
en..
- La mejo
mejora
ra cons
consisiste
tent
nte
e de #rod
#roduc
uctiv
tivid
idad
ad y /ali
/alida
dadd

)bjetivos de Manufactura Esbelta%

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa

de Mejora /ontinua que le permita a las compa0as reducir sus costos, mejorar 
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.

Los 1 #rincipios del #ensamiento Esbelto

2. (efine
(efine el 3al
3alor
or desde
desde el punto
punto de
de vista
vista del cliente
cliente%%
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
4. 5denti
5dentific
fica
a tu corrie
corriente
nte de
de 3alor
3alor%%
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
 3.1 CONCEPTOS FUND!ENT"ES

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en !apn y fue
concebida por los grandes gurus del "istema de #roduccin $oyota% &illiam
Ed'ard (eming, $aiichi )hno, "higeo "hingo, Eijy $oyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura *le+ible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofa de e+celencia de manufactura, basada en%

- La elim
elimin
inac
aci
in
n pla
plane
nead
adaa de
de tod
todo
o tip
tipo
o de
de des
despe
perd
rdic
icio.
io.
- El re
respeto
peto por
por el
el tra
trab
bajado
jador%
r% aiz
aizen
en..
- La mejo
mejora
ra cons
consisiste
tent
nte
e de #rod
#roduc
uctiv
tivid
idad
ad y /ali
/alida
dadd

)bjetivos de Manufactura Esbelta%

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa

de Mejora /ontinua que le permita a las compa0as reducir sus costos, mejorar 
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.

Los 1 #rincipios del #ensamiento Esbelto

2. (efine
(efine el 3al
3alor
or desde
desde el punto
punto de
de vista
vista del cliente
cliente%%
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
4. 5denti
5dentific
fica
a tu corrie
corriente
nte de
de 3alor
3alor%%
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
 6. /rea
rea *lujo
lujo%%
7az que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 
8. #roduz
#roduzca
ca el
el 9!ale:
9!ale: del
del /lie
/liente
nte%%
1. ;na vez
vez hecho
hecho el flujo,
flujo, serán
serán capaces
capaces de produc
producir
ir por rdenes
rdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo
<. #ers
#ersig
iga
a la perf
perfec
ecci
cin
n%%
;na vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que a0adir eficiencia siempre es posible.

 #$%&o a Tiempo
!usto a $iempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio =actividades que no agregan valor> es decir todo lo que implique
sub?
sub?ut
utili
iliza
zaci
cin
n en un sist
sistem
ema
a desd
desde
e compras hasta
hasta produc
producci
cin.
n. E+ist
E+isten
en
muchas
muchas formas de reducir
reducir el desperdicio,
desperdicio, pero el !usto a $iempo se
$iempo se apoya en
el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.

La idea básica del !usto a $iempo es producir un artculo en el momento que

es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de
trabajo en un proceso de manufactura. (entro de la lnea de produccin se
contro
controlan
lan en forma
forma estrict
estricta
a no slo
slo los nivele
niveless totale
totaless de invent
inventari
ario,
o, sino
sino
tambi@n el nivel de inventario entre las c@lulas
c@lulas de
 de trabajo. La produccin dentro
de la c@lula,
c@lula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
slo cuando un stocA =inventario> se encuentra debajo de cierto lmite como
resultado de su consumo
consumo en
 en la operacin subsecuente. Bdemás, el material no
se puede entregar a la lnea de produccin o la c@lula
c@lula de
 de trabajo a menos que
se deje en la lnea una cantidad igual. Esta se0al que impulsa la accin puede
ser un contenedor vaco o una tarjeta anban
anban,, o cualquier otra se0al visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y
se necesita reabastecerlo.
El conc
concep
epto
to de just
justo
o a tiem
tiempo
po requ
requie
iere
re la entre
entrega
ga punt
puntua
uall de todo
todoss los
los
suministros y partes de las fuentes e+ternas y de otras divisiones de una
compa0a, por lo que reduce el modo significativo o se elimina el inventario en
planta. "e espera que los proveedores entreguen =a menudo sobre una base
diaria>
diaria> productos
productos previamen
previamente
te inspeccion
inspeccionados
ados conforme
conforme se necesitan
necesitan para
prod
produc
ucci
cin
n y ensa
ensamb
mble
le.. Este
Este enfo
enfoqu
que
e e+ig
e+ige
e prov
provee
eedo
dore
ress conf
confia
iabl
bles
es,,
cooperacin cercana, confianza entre la compa0a y sus proveedores y un
sistema confiable de transporte.

3entajas
3entajas del justo a tiempo.

• /ostos bajos de control de inventario.

• Rápida deteccin de defectos en la produccin o entrega de suministros,
y por lo tanto, baja perdida de desperdicios.
• Reduccin de la inspeccin y el proceso de partes.
• #roductos de alta calidad fabricados a bajo costo.

3.' I!PCTOS EN " CPCIDD

En el análisis referente al inventario, se afirm que una forma de concebir dicho

atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de produccin
esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los
requerimientos de capacidad en 9tiempo real:, ya que no se puede dar el lujo
de tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los
entornos de produccin la demanda del cliente para cualquier periodo tiene
cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han
desarrollado para tratar de paliarla.
(ebido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre,
es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita
fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda =en lugar de surtir 
el pedido a partir del inventario>.
La planeacin de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el
cual los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o
grupos de centros de trabajos, se calculan con el resultado de las requisiciones
planeadas con el MR#.
"i las requisiciones planeadas dan como resultado un programa no factible de
requerimientos, e+isten varias acciones correctivas posibles%

2C #rogramar tiempo e+tra en donde hay cuellos de botella

4CRevisar el plan maestro de produccin para que las requisiciones planeadas,
alcancen a sustituirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema.

CLASIFICACIÓN DE IMPACTOS

Según su capacidad de recuperación

Impac&o irrec$pera(le) aquel en que la alteracin del medio o p@rdida es

imposible de reparar, tanto por la accin natural como por la humana.

• Ejempl
E+tincin de una especie.

Impac&o irre*er%i(le) aquel cuyo efecto supone la imposibilidad dificultad

e+trema de retornar, por medios naturales, a la situacin anterior a la accin
que lo produce.

• Ejempl
Donas que se van degradando por erosin.

Impac&o re*er%i(le) aquel en que la alteracin puede ser asimilada por el

entorno de forma medible, a corto, mediano o largo plazo, debido al
funcionamiento de los procesos naturales y de los mecanismos de
autodepuracin del medio.

• Ejempl
/ontaminacin de un lago

Impac&o mi&iga(le) efecto en que la alteracin puede paliarse o mitigarse

de una manera ostensible, mediante el establecimiento de medidas
correctoras.

• Ejempl
/ontrol de derrames.

(ise0o del recorrido de las autopistas segn las rutas migratorias de

las aves.

Impac&o rec$pera(le) efecto en que la alteracin puede eliminarse por 

accin humana, estableciendo las oportunas medidas correctoras, y,
asimismo, aquel en el que la alteracin que supone puede ser reemplazable.

• Ejempl
7ornos de cemento /linAer para la eliminacin de determinados
residuos.

Impac&o +$ga,) aquel cuya recuperacin es inmediata tras el cese de la

actividad y no precisa prácticas correctoras o protectoras. Es decir, cuando
cesa la actividad, cesa el impacto.

• Ejempl
Repoblacin de un especie determinada luego del cierre de una
planta
3.3 E" SISTE! #"-#"- /PU""0.

Los sistemas de jalar o  pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestin

de operaciones, en el primero los artculos se fabricarán o se comprarán en
respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base
en lo que se planea o anticipa.

/uando la demanda del producto determina cuánto producir =enfoque  pull >, los
tama0os de las rdenes de produccin son peque0os, se generan bajos costos
por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque
es conveniente cuando se compite por innovacin y fle+ibilidad, y su
implantacin requiere de informacin rápida desde los puntos de venta, as
como de un sistema de produccin rápido y fle+ible. Las desventajas de este
enfoque son la necesidad de tener capacidad para los perodos de demanda
pico, menores economas de escala y transporte que el tradicional
enfoque push. (Muñoz)
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de
reposicin de su stocA. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al
almac@n regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes% mejor 
conocimiento del mercado y pro+imidad al cliente por parte de la delegacin.
#ero tambi@n presenta inconvenientes% - *alta de coordinacin con el stocA
global de la compa0a, el stocA del almac@n regulador y el programa de
fabricacin. - En los momentos de escasez el almac@n regulador sirve al que
primero pide. - Bumenta el stocA de seguridad. La delegacin tiende a
sobreprotegerse y acumular stocA. (Mauleón)

En el sistema de jalar,  pull , el movimiento de materiales y productos se ajusta

en todo momento a la demanda ?nada se producirá hasta que realmente se
requiera?. En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a
menos que e+ista una demanda del mercado y esta jalará de los productos
desde la planta de fabricacin. )perativamente, la primera operacin =la
demanda> creará los requerimientos para producir, mientras la segunda
=produccin> hará posible la fabricacin de los productos. (Casanovas)

Los sistemas  pull  se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de

venta determinan individualmente las necesidades especficas de reposicin de
sus stocAs, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su
almac@n suministrador. Las ventajas de los sistemas  pull , en relacin con los
sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de
forma autnoma, con un mejor conocimiento de causa =decisin in situ>. as
como la posibilidad de utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios,
que implican menos gastos de comunicacin y proceso de datos. Las
principales desventajas se centran fundamentalmente en% F (escoordinacin
de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para
efectuar un plan de entregas. F Las rdenes se cursan sin tener en cuenta el
stocA total disponible% programas de fabricacin, etc. F "e produce una 9sub?
optimizacin: en el sentido de que el almac@n central atiende siguiendo el
orden de 9el primero que pide, el primero que se entrega:.

3. E" SISTE! 2NN

)riginalmente el principio anban fue desarrollado por $aiichi )hno en $oyota

Motor /orporation en 2G8H.

Es un sistema para controlar el flujo de material y la produccin de acuerdo con

el principio IpullI. Los llamados circuitos de control de autorregulacin se
aplican para garantizar el suministro de material. En anban, el orden material
es impulsado por el consumo, esto significa slo el consumo de la produccin y
el proceso de logstica activan los puntos de reorden.

anban significa en japon@s Ietiqueta de instruccinI.

La etiqueta Aanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automático que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu@
cantidad, mediante qu@ medios, y como transportarlo.
Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propsito de tener 
más ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de IanbanI $oyota
fue capaz de controlar la produccin mucho más fle+ible y eficiente. El
resultado fue sorprendente% el aumento de la productividad, as como la
reduccin de los costos de inventarios de materias
primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo.

*unciones de Aanban
"on dos las funciones principales de Aanban% /ontrol de la produccin y mejora
de los procesos.
2. #oder empezar cualquier operacin estándar en cualquier momento.
4. (ar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
6. #revenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el e+ceso de papeleo innecesario

"e debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar 

BJKBJ%
2.?(eterminar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles
finales para desarrollar un sistema de produccin mi+to y etiquetado.

4. "e debe establecer una ruta de BJKBJ que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

6. El uso de Aanban está ligado a sistemas de produccin de lotes peque0os.

8. "e debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial

deberán ser tratados diferentes.

1. "e debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a

produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.

<. El sistema BJKBJ deberá ser actualizado constantemente y

mejorado continuamente.

3entajas en los procesos productivos%

2.? Bumenta la fle+ibilidad de los procesos de produccin y transporte.

4.? "i se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos

los tems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones
actuales de cada área de trabajo.

6.? #revenir el trabajo innecesario y prevenir el e+ceso de papeleo innecesario.

3entajas en las operaciones logsticas%

2.? Mejor control del stocA de material.

4.? #osibilidad de priorizar la produccin% el tipo de producto con más

importancia o urgencia se pone primero que los demás.

6.? "e facilita el control de material.

3.4 U%o de %i%&ema 5an(an para la me6ora de proce%o%

BJKBJ (E #R)(;//5J%
 Este tipo de BJKBJ es utilizado en lneas de ensamble y otras áreas donde
el tiempo de set?up es cercano a cero. /uando las etiquetas no pueden ser 
pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor 
estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la
secuencia dentro del proceso.

Mejra de ls prcess!

#or la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora

en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de anban, esto
se hace mediante t@cnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados%

• Eliminacin de desperdicios.

• )rganizacin del área de trabajo.

• Reduccin del set?up6. El tiempo de set?up es la cantidad de tiempo

necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para
producir un modelo diferente para producirlo con la calidad requerida por el
cliente y sin incurrir en costos para la compa0a y lograr con esto, reducir el
tiempo de produccin en todo el proceso.

• ;tilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda.

• Manejo de multiprocesos.

• Mecanismos a prueba de error.

• Mantenimiento preventivo.

• Mantenimiento productivo total.

• Reduccin de los niveles de inventario.

• Reduccin en &5# =&orA in #rocess>.

• Reduccin de tiempos cados.

• . *le+ibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en

s.

•  El rompimiento de las barreras administrativas =KBK> son archivadas

por anban

•  $rabajo en equipo, /rculos de /alidad y Butonomacin =(ecisin del

trabajador de detener la lnea>
•  Limpieza y Mantenimiento =7ouseAeeping>

•  #rovee informacin rápida y precisa

•  Evita sobreproduccin

•  Minimiza (esperdicios

;n sistema BJKBJ promueve mejoras en dos aspectos%

-El BJKBJ hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por 
averas de máquinas y defectos del producto.
-;na reduccin gradual en el nmero de BJKBJE" conduce a reducciones
en el
"$)/, lo que termina con el rol de "$)/ como amortiguador frente a las
inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infra
capacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los
puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa
concentrándose en los elementos d@biles =$eora de Restricciones>.
;na de las funciones de BJKBJ es la de transmitir la informacin al proceso
anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. "i hay
muchos BJKBJE" , la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos
BJKBJE" no se sabe cuáles partes son realmente necesitadas en ese
momento.
"i se reduce el nmero de BJKBJE" se reduce el nmero de "E$?;#".
Mientras menos BJKBJE" e+istan es mejor la sensibilidad del sistema.

RENLB" (E BJKBJ
Regla 2% Jo se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin
en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es
el mayor desperdicio de todos. "i se encuentra un defecto, se deben tomar 
medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
)bservaciones para la primera regla%
-El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir 
inmediatamente.
-El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia.
Regla 4% Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. "e
crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor 
a la que este necesita. La p@rdida puede ser muy variada, incluyendo perdida
por el e+ceso de tiempo e+tra, perdida en el e+ceso de inventario, y la perdida
 en la inversin de nuevas plantas sin saber que la e+istente cuenta con la
capacidad suficiente. La peor p@rdida ocurre cuando los procesos no pueden
producir lo que es necesario cuando estos están produciendo lo que no es
necesario.
#ara eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. "i suponemos
que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso
subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus
propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de
otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. "in embargo el
proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el
momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de
material, entonces esta informacin tendrá que ser obtenida de otra fuente. (e
tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que Ise suplirá a los
procesos subsecuenteI a
Ilos procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuadoI.
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial,
en otras palabras desde el ltimo proceso hasta el inicial.
E+isten una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
 jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior%
2. Jo se debe requerir material sin una tarjeta BJKBJ.
4. Los artculos que sean requeridos no deben e+ceder el nmero de BJKBJ
admitidos.
6. ;na etiqueta de BJKBJ debe siempre acompa0ar a cada artculo.
Regla 6. #roducir solamente la cantidad e+acta requerida por el proceso
subsecuente.
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir 
su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones%
2. Jo producir más que el nmero de BJKBJE".
4. #roducir en la secuencia en la que los BJKBJE" son recibidos.
Regla 8. Kalancear la produccin
(e manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
maquinas en e+ceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que
hace @nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada
="mooth, equalized>.
Regla 1. BJKBJ E" ;J ME(5) #BRB E35$BR E"#E/;LB/5)JE"
(e manera que para los trabajadores, BJKBJ, se convierte en su fuente de
informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores
dependerán de BJKBJ para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema
de produccin se convierte en gran importancia.
Jo se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más
material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle
al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco más temprano,
ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que está
contenida en las tarjetas BJKBJ. Es muy importante que está bien
balanceada la produccin.
Regla <. Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso e+iste si el trabajo no está estandarizado y racionalizado,
si esto no es tomado en cuenta seguirán e+istiendo partes defectuosas

3.7 Prod$cción E%(el&a 8 programación mae%&ra

9:$; e% la !an$+ac&$ra E%(el&a<

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a

eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de
cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta
naci en !apn y fue concebida por los grandes gurus del
"istema de #roduccin $oyota% &illiam Ed'ard (eming, $aiichi
)hno, "higeo "hingo, Eijy $oyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura *le+ible o Manufactura Esbelta ha

sido definida como una filosofa de e+celencia de manufactura,
basada en%

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador% aizen
La mejora consistente de #roductividad y /alidad

O(6e&i*o% de !an$+ac&$ra E%(el&a

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar 

una filosofa de Mejora /ontinua que le permita a las compa0as
reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compa0as herramientas
para sobrevivir en un mercado global que e+ige calidad más alta,
entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta%
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
/rea sistemas de produccin más robustos
/rea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la fle+ibilidad
ene+icio%

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en

diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por 
lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Blgunos de los
beneficios que genera son%
Reduccin de 1OP en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega =lead time>
Mejor /alidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
(isminucin de los desperdicios
"obreproduccin
$iempo de espera =los retrasos>
$ransporte
El proceso
5nventarios
Pen%amien&o E%(el&o

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una

estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas
veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una t@cnica, se
trata de un buen r@gimen de relaciones humanas. En el pasado
se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy comn
que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama
se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se
le calle. B veces los directores no comprenden que, cada vez
que le Qapagan el foquito a un trabajador, están desperdiciando
dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin
de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder 
es la clave.

"o% 4 Principio% del Pen%amien&o E%(el&o

1. (efine el 3alor desde el punto de vista del cliente%

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
'. 5dentifica tu corriente de 3alor%
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
3. /rea *lujo%
7az que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor

. #roduzca el 9!ale: del /liente%

;na vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes

de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de
ventas a largo plazo
 1. #ersiga la perfeccin%
;na vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados, que a0adir eficiencia
siempre es posible.

"a% =erramien&a% de !an$+ac&$ra E%(el&a

4>S

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de áreas

de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor Icalidad de vidaI al trabajo.
Las 1S" provienen de t@rminos japoneses que diariamente
ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
e+clusiva de una Icultura japonesaI ajena a nosotros, es más,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a
practicar o hemos practicado las 1S", aunque no nos demos
cuenta. Las 1S" son%

/lasificar, organizar o arreglar 

apropiadamente% Seiri )rdenar%
Seiton

Limpieza% Seiso
Estandari
zar%
SeiAetsu
(isciplina%
ShitsuAe

C$ando n$e%&ro en&orno de &ra(a6o e%&? de%organi,ado 8 %in

limpie,a perderemo% la e+iciencia 8 la moral en el &ra(a6o %e
red$ce

O(6e&i*o% de la% 4@S

El objetivo central de las 1S" es lograr el funcionamiento más
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo
ene+icio% de la% 4@S

La implantacin de una estrategia de 1S" es importante en diferentes

áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado
permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando
as a la empresa y sus empleados. Blgunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 1S" son%

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Mayor calidad
$iempos de respuesta más cortos
 Bumenta la vida til de los equipos
Nenera cultura organizacional
Reduccin en las p@rdidas y mermas por producciones con defectos

De+inición de la% 4>S

Cla%i+icar /%eiri0

/lasificar consiste en retirar del área o estacin de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor,
ya sea en áreas de produccin o en áreas administrativas. ;na
forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser 
eliminados es llamado Ietiquetado en rojoI. En efecto una tarjeta
roja =de e+pulsin> es colocada a cada artculo que se considera
no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son
llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si
se confirm que eran innecesarios, estos se dividirán en dos
clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles
que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una
manera e+celente de liberar espacios de piso desechando cosas
tales como% herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y e+cesos de materia prima. Este paso
tambi@n ayuda a eliminar la mentalidad de I#or "i BcasoI.

Cla%i+icar con%i%&e en)

"eparar en el sitio de trabajo las cosas que

realmente sirven de las que no sirven /lasificar lo
necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo e+cesivo
"epara los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,
uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar 
la agilidad en el trabajo
)rganizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en
el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin

ene+icio% de cla%i+icar 

 Bl clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos

sean más seguros y productivos. El primer y más directo
impacto está relacionado con la seguridad. Bnte la presencia de
elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide
la visin completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
área de trabajo sea más insegura. /lasificar permite%

Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos
Mejorar el control visual de stocAs =inventarios> de repuesto y
elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las p@rdidas de productos o elementos que se deterioran
por permanecer un largo tiempo e+puestos en un ambiente no
adecuado para ellos por ejemplo, material de empaque, etiquetas,
envases plásticos, cajas de cartn y otros
*acilitar control visual de las materias primas que se van agotando y
que requieren para un proceso en un turno, etc.
#reparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones e+istentes en los
equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos
innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar /%ei&on0

/onsiste en organizar los elementos que hemos clasificado

como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. )rdenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora
de la visualizacin de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Blgunas estrategias para este proceso
de Itodo en su lugarI son% pintura de pisos delimitando
claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas,
as como estantera modular yTo gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc., es decir, I;n lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar.I El ordenar permite%

(isponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
(isponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia
(isponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el
futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza
5dentificar y marcar todos los sistemas au+iliares del proceso
como tuberas, aire comprimido, combustibles
5ncrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin

ene+icio% de ordenar 

ene+icio% para el &ra(a6ador 

*acilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

"e mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y est@tica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
"e libera espacio
El ambiente de trabajo es más agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de proteccionestransparentes especialmente los de alto
riesgo
ene+icio% organi,a&i*o%

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual

de materiales y materias primas en stocA de proceso
Eliminacin de p@rdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
"e conserva y utiliza el
conocimiento que posee la
empresa Mejora de la
productividad global de la planta

"impie,a /%ei%o0

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los

elementos de una fábrica. (esde el punto de vista del $#M
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza.
"e identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier 
tipo de *;N;B5 =defecto>. Limpieza incluye, además de la
actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el dise0o
de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpie,a %e de(e)

5ntegrar la limpieza como parte del trabajo diario

 Bsumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo% Ila
limpieza es inspeccinI
"e debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario
de limpieza y t@cnico de mantenimiento El trabajo de limpieza
como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. Jo se
trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas
de menor calificacin
Jo se trata nicamente de eliminar la suciedad. "e debe elevar la
accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con
el objeto de eliminar sus causas primarias.

ene+icio% de la limpie,a
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
"e incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad
Las averas se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo
se encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Nlobal del
Equipo =)EE>
"e reducen los despilfarros de materiales y energa debido a
la eliminacin de fugas y escapes La calidad del producto se
mejora y se evitan las p@rdidas por suciedad y contaminacin
del producto y empaque

E%&andari,ar /%ei5e&%$0

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y

organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 6s. El
estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente
los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin
=que debe ser permanente>, son los trabajadores quienes
adelantan programas y dise0an mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos. #ara generar esta cultura se pueden
utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin
de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles
que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que
debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
La estandarizacin pretende%

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras "

Ense0ar al operario a realizar normas con el apoyo de la
direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben
contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo =!ishu 7ozen>

ene+icio% de e%&andari,ar 

"e guarda el conocimiento producido durante a0os de trabajo

"e mejora el bienestar del personal al crear un hábito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
"e evitan errores en la limpieza que puedan conducir a
accidentes o riesgos laborales innecesarios La direccin se
compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estándares
"e prepara el personal para asumir mayores
responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo Los
tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta

Di%ciplina /%Ai&%$5e0

"ignifica evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.

"olo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 1S" y el
mejoramiento continuo. 5mplica control peridico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los
demás y mejor calidad de vida laboral, además%

El respeto de las normas y estándares establecidos

para conservar el sitio de trabajo impecable Realizar un
control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin
 #romover el hábito de autocontrolar o refle+ionar sobre el nivel
de cumplimiento de las normas establecidas
/omprender la importancia del respeto por los demás
y por las normas en las que el trabajador seguramente ha
participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

ene+icio% de e%&andari,ar

"e crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de

la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hábitos
"e siguen los estándares establecidos y e+iste una mayor 
sensibilizacin y respeto entre personas La moral en el
trabajo se incrementa
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de
calidad serán superiores debido a que se han respetado
ntegramente los procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara
cada da

#$%&o a Tiempo

!usto a $iempo es una filosofa industrial que consiste en la

reduccin de desperdicio =actividades que no agregan valor> es
decir todo lo que implique sub?utilizacin en un sistema desde
compras hasta produccin. E+isten muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el !usto a $iempo se apoya en el control fsico
del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.
La idea básica del !usto a $iempo es producir un artculo en el
momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado
por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de
manufactura. (entro de la lnea de produccin se controlan en
forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino
tambi@n el nivel de inventario entre las c@lulas de trabajo. La
produccin dentro de la c@lula, as como la entrega de material a
la misma, se ven impulsadas slo cuando un stocA =inventario>
se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo en la operacin subsecuente. Bdemás, el material no
se puede entregar a la lnea de produccin o la c@lula de trabajo
a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta se0al
que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una
tarjeta anban, o cualquier otra se0al visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han
consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura G
nos indica cmo funciona el "istema !usto a $iempo

"o% B pilare% de #$%&o a Tiempo

1. Ig$alar la o+er&a 8 la demanda

Jo importa de qu@ color o sabor lo pida el cliente,

aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo
de entrega cercano a cero, es decir% TEC  TET donde%
$E/% $iempo de Entrega /liente
$E$% $iempo de Entrega $otal U $EM V $EB
$EM% $iempo de Entrega Manufactura
$EB% $iempo de Entrega Bgregado
"i el $E$ es mayor al $E/, será necesario empujar las materias
primas o componentes, reduciendo el $EM y el $EB.

'. El peor enemigo) el de%perdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un análisis
de la c@lula de trabajo. Blgunas de las causas de desperdicios son%
W (esbalanceo entre trabajadores?proceso
W #roblemas de calidad
W Mantenimiento preventivo 5nsuficiente
W Retrabajos, reprocesos
W "obreproduccin, sobrecompras
W Nente de más, gente de menos

(esperdicio *orma de eliminarlos

? Reducir los tiempos de preparacin,

"obreproducci
sincronizando cantidades y tiempos
n
entre procesos, haciendo slo lo necesario

"incronizar flujos
Espera Kalancear cargas de trabajo
$rabajador fle+ible

(istribuir las localizaciones para hacer 

innecesario el manejo T transporte
$ransporte Racionalizar aquellos que no se pueden
eliminar

? Bnalizar si todas las operaciones

deben de realizarse o pueden eliminarse
#roceso
algunas sin afectar la calidad el producto T
servicio

5nventarios ? Bcortar los tiempos de preparacin,

de respuesta y sincronizarlos
 Movimiento ? Estudiar los movimientos para
buscar economa y conciencia. #rimero
mejorar y luego automatizar

#roductos (esarrollar el proyecto para prevenir 

defectuosos defectos, en cada proceso ni hace ni
aceptar defectos
7acer los procesos a prueba de tontos

Fig$ra '. Tipo% de de%perdicio%

3. El proce%o de(e %er con&in$o no por lo&e%

Esto significa que se debe producir solo las unidades

necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo
necesario. #ara lograrlo se tiene dos tácticas% a> $ener los
tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la
velocidad de consumo y que se tenga fle+ibilidad en la lnea de
produccin para cambiar de un modelo a otro rápidamente.
b> Eliminar los inventarios innecesarios.
#ara eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

$ipo de inventario *orma de reduccin

$rabajo en proceso Reducir el tama0o del lote
Eliminar las colas
Materias primas Recibos directos, peque0os y frecuentes al lugar de
trabajo
#roducto terminado #roducir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
 (e ciclo
(isminuir el tiempo de preparacin

(e seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la
calidad y /antidad de material

Kuffer
 B la funcin Eliminar colas, dar fluidez

En tránsito
#rogramar, coordinar, anticipar

 Bnticipacin
#rogramacin nivelada

Fig$ra 3. Tipo% de in*en&ario%

. !e6ora Con&in$a
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas

4. E% primero el %er A$mano

La gente es el activo más importante. !usto a $iempo considera

que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo
que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los
objetivos de la empresa.
 Blgunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son%
Reducir el miedo a la productividad,
practicando la apertura y confianza $ener 
gente multifuncional
$ener empleos estables
$ener mayor soporte del personal al piso
 7. "a %o(reprod$cción  ine+iciencia

Eliminar el 9por si acaso: utilizando otros principios como son la

/alidad $otal, involucramiento de la gente, organizacin del
lugar de trabajo, Mantenimiento #roductivo $otal =$#M>, /ambio
rápido de modelo ="ME(>, simplificar comunicaciones, etc.

B. No *ender el +$&$ro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar 
los sistemas de medicin, de desempe0o, etc.. #ara realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el "istema de
#laneacin !usto a $iempo, el cual consiste en un modelo
pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un
elemento del sistema%

Di%&ri($ción Fí%ica)

*ormado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo

manejar y distribuir los recursos fsicos con que contamos. En
vez de contar con departamentos especializados en una
operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un
solo lugar, formando mini?fabriquitas completas y controlables.

en&a6a de la en&e)

El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la

cercana de las diversas máquinas en una celda propiciando la
multifuncionalidad de la gente.

Fl$6o Con&in$o)

"e requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y
mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de
equipo.
Operación "ineal)

La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de

otra manera los tiempos de entrega son altos =hay que esperar en
cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante>
y los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto.

Demanda 8 S$mini%&ro de Con+ia(le%)

;na de las causas de los problemas con los suministros, es la

inestabilidad% nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto
porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor 
buscando mejores precios. !usto a $iempo visualiza la
cooperacin y confianza mutua.
Si%&ema de 6alar

Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el

material que necesita de la operacin anterior. /onsiste en
producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la
operacin anterior. "u meta ptima es% mover el material entre
operaciones de uno por uno.

En la orientacin IpullI o de jalar, las referencias de produccin

provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la
precedente estacin de trabajo dispone de la e+acta cantidad
para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. (e acuerdo a esta orientacin una orden es
disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y
no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin IpullI es acompa0ada por un sistema simple de
informacin llamado anban. Bs la necesidad de un inventario
para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado
de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz
cualquier p@rdida de tiempo o de material, el uso de refacciones
defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar 
permite%
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
7acer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Ma+imiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

C;l$la% de man$+ac&$ra
Es la agrupacin de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un
flujo de produccin.

Prerre$i%&o% Carac&erí%&ica%

$iempos de montaje o Más dependiente de la gente que de las

preparacin bajos máquinas

)peraciones se balancean con base en

3olumen suficiente
tiempo de ciclo

7abilidad de solucin rápida de Equipo fle+ible en vez de

problemas en lnea supermáquinas

 Bgrupacin por familias de Mover peque0as cantidades. (istancias

producto cortas

Entrenamiento multifuncional a
(istribucin compacta
operadores

$odo en su lugar

Fig$ra .
C;l$la% de
!an$+ac&$ra
9Por dónde
empe,ar<

#or orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo

 Bcortar bandas transportadoras
*ijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
 Bcortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y
abastecimiento.
Con&rol *i%$al

Los controles visuales están ntimamente relacionados con los

procesos de estandarizacin. ;n control visual es un estándar 
representado mediante un elemento gráfico o fsico, de color o
num@rico y muy fácil de ver. 4 La estandarizacin se transforma en
gráficos y estos se convierten en controles visuales. /uando
sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir 
de modo inmediato si una operacin particular está procediendo
normal o anormalmente.
;n control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas%
"itio donde se encuentran los elementos
*recuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que
se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo
(nde ubicar el material en proceso, producto final y si e+iste, productos
defectuosos
"itio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
"entido de giro de motores
/one+iones el@ctricas
"entido de giro de botones de
actuacin, válvulas y actuadores
*lujo del lquido en una tubera,
marcacin de esta, etc.
*ranjas de operacin de manmetros =estándares>
(nde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lápices en el sitio de
trabajo

Programación !ae%&ra de Prod$cción

Di%gregación

/omo salida del proceso de #laneacin Bgregada tenemos generalmente un

programa de produccin para agrupar a los productos por familia. Le indica a
un fabricante de camisas cuantas fabricar, pero no cuantas deben ser talla ",
/uantas $alla M, /uantas $alla L o XL, o son blanca, de color azul o rojo. Le
dice a un fabricante de acero cuantas toneladas de cero producir pero no
discrimina entre cual fabricar, si el acero es en rollo o laminado.
/omo acabamos de notar anteriormente, los detalles y parámetros que resultan
de un plan incluyen el personal, la subcontratacin, la acumulacin de
inventario y los cambios de niveles de produccin semanal o mensual. #ero
aunque esta es una informacin importante, la empresa necesita más
informacin para operar y atender la demanda con fluidez. Lo que necesita es
un plan que maneje productos particulares y especficos.
YZu@ cantidad de cada uno se deben producir, y para qu@ fecha[ El proceso
de romper el #lan Bgregado en mayor detalle se llama disgregacin.
La disgregacin da como resultado un #rograma Maestro de #roduccin #M#.
O(6e&i*o% del P!P

El #M# formaliza el #lan de #roduccin y lo convierte en requerimientos

especficos de materias primas y capacidad. Entonces deben ser evaluadas las
necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. #or 
esto, el #M# maneja la produccin entera y el sistema de inventarios
estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la
retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.

F$ncione% del P!P

 Blgunas funciones claves del #M# se listan a continuacin%

2. /onvierte los planes agregados en artculos finales especficos
4. Evala alternativas de programacin
6. Nenera requerimientos de materiales
8. Nenera requerimientos de capacidad
1. *acilita el procesamiento de la informacin
<. Mantiene las prioridades válidas en los programas de produccin.
"ineamien&o% de la Programación !ae%&ra de Prod$cción

El proceso de programacin generalmente consiste en consolidar los

requerimientos brutos, restándolos del inventario disponible, y agrupar los
requerimientos netos en rdenes planeadas de tama0o de pedidos apropiados.
Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas de los centros o
puestos de trabajo claves, y los requerimientos completos de materia prima y
capacidad se revisan para la factibilidad.

"ineamien&o% de Programación !ae%&ra de Prod$cción

2. $rabajar en un #lan de #rogramacin Nlobalizado

4. #rogramar Mdulos comunes si es posible
6. /argar las instalaciones en t@rminos reales de capacidad
8. Entregar de pedidos de acuerdo a lo programada
1. 7acer seguimiento de cerca a los niveles de inventario
<. Reprogramar si se requiere
=ori,on&e% del P!P

#ara el #M# el horizonte de tiempo que se cubre depende del tipo de producto,
el volumen de produccin y la variabilidad de los tiempos de entrega. Este
tiempo puede presentarse en semanas, meses o alguna combinacin, pero la
programacin debemos e+tenderla lo suficientemente hacia delante para que
los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sean
adecuadamente incluidos.

El #M# tiene porciones fijas y fle+ibles=o tentativas>. El t@rmino porcin fija

incluye el mnimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al cambio.

!;&odo de Programación !ae%&ra

El ejemplo siguiente ilustra un m@todo de programacin maestra que incorpora

la demanda de los productos y los pedidos. Jtese que el nmero de unidades
que serán producidas durante cada ciclo de produccin se especifica como la
amplitud de cada corrida econmica =Lote econmico>.
Ejemplo 1?8 Lo que se presenta abajo en las $ablas 1?6 y 1?8 son las
demandas esperadas para los subensambles B y K, las cuales tienen
inventarios inciales de 2OO y 8O unidades, respectivamente. La amplitud de
corrida econmica para B es de 4OO unidades y para K, de \O unidades. El
artculo K tiene una demanda variable e incierta, por lo que la empresa trata de
mantener 6O unidades de inventario e+tra =seguridad> para asegurar un buen
servicio. (esarrllese un #M# tentativo para B y K.

Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que el inventario final

de K no sea menor de 6O unidades.
Los requerimientos consolidados se determinan sumando los datos de
pronstico y pedidos.

#ara B%
"emana 2 U \O V 6OU22O
"emana 4 U 2O V \O V 4O U22O
La produccin requerida se determina por%
 #roduccin U 5nventario 5nicial ? Requerimientos
/onsolidados

#ara B% "emana 2U 2OOV4OO?22OU2GO =se necesita produccin nueva,

/#E U4OO ya los requerimientos son mayores que las e+istencias>
"emana 4U 2GO?22OU\O
EL inventario final se determina por%

5nventario *inal U 5nventario 5nicial V #roduccin ?

Requerimientos

En este caso, debemos tener en cuenta el inventario de seguridad para el

"ubensamble K%
8O?4O U 4O pero es inferior al inventario de seguridad de 6O por tanto debemos
producir el /E# de \O, luego 8OV\O?4O U 2OO.
Los renglones de produccin requerida muestran las cantidades de la
programacin maestra tentativa $abla 1?H
plicacione% del P!P

2. La tabla mostrada adelante presenta la demanda esperada de un

artculo terminado, el cual tiene un inventario inicial de GO unidades. El
tama0o del lote de produccin es de 4OO unidades, y la empresa
mantiene de seguridad 6O unidades.

/omplete el #rograma Maestro para determinar los requerimientos de

produccin el inventario inicial, la produccin requerida y el inventario final de
cada perodo.
4. "iemens ".B. comercializa dos equipos para Electrocardiogramas de
ultrasonido en los Mercados 5nternacionales MB/R)MlL? 26O y *;LL$B/?
1O. La demanda anticipada de los pr+imos seis perodos se indican en la
$abla 1?G.

(esarrolle un #M# tentativo basado en los datos suministrados.

6. ;na planta manufacturera desea actualizar su #rograma maestro de
#roduccin para sus productos. "e tiene como poltica producir con base en
e+istencias. B continuacin se presenta en la siguiente tabla la demanda del
producto para las siguientes seis semanas.

"e ha establecido un nivel de e+istencias seguridad, un tama0o mnimo de lote

y un nivel de inventario inicial para este producto a saber%

Elabore el #M# de seis semanas para este producto.

8. /omplete el #rograma Maestro de #roduccin del Material & presentado en
tabla mostrada adelante. Jtese que este artculo tiene una demanda
independiente que necesita que se mantenga un inventario de seguridad de \O
unidades.

3.B SISTE!S 2NN E-SUS !-P.

En los procedimientos convencionales de planificacin de necesidades, las
cantidades de fabricacin y las fechas se calculan segn las necesidades
primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad necesaria y las
fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de materiales. "e
pueden compilar cantidades de fabricacin para varias necesidades. La
creacin de tama0os de lote está basada en el cálculo del tama0o del lote
seleccionado. En cada nivel de fabricacin, los lotes se fabrican normalmente
por completo antes de traspasarlos para su posterior tr atamiento. Las fechas
calculadas en la planificacin de necesidades son el resultado de un proceso
de planificacin detallada para el nivel de fabricacin actual, aunque al ejecutar
la planificacin no se sepa e+actamente cuándo se necesitará el material para
el siguiente nivel de fabricacin. El material se traspasa a fabricacin en
funcin de estas fechas =#R5J/5#5) (E $RB"#B")>. Esto puede provocar a
menudo tiempos de espera antes de poder iniciar la fabricacin o bien hasta
que se pueda seguir tratando el material. Estos tiempos de espera se planifican
como holguras o ciclos de fabricacin incrementados en la planificacin y
raramente se reducen. Esto provoca unas e+istencias elevadas y ciclos más
e+tensos en la fabricacin.
En la t@cnica Aanban no se utiliza ninguna planificacin individual y superior
para controlar el flujo de materiales a trav@s de la fabricacin. En su lugar, el
puesto de trabajo de la parte inferior =consumidor> solicita el material del puesto
de trabajo anterior =fuente de aprovisionamiento> slo cuando es necesario
=#R5J/5#5) (E (EMBJ(B>. /on este fin se crea un ciclo de control =con un
nmero fijo de tarjetas Aanban> entre la fuente de aprovisionamiento y el
consumidor. /ada tarjeta Aanban corresponde a una cantidad de material
especfica y normalmente representa un envase =sin embargo, no es
obligatorio>. /uando se ha consumido la cantidad de material de un Aanban,
@ste recibe el status de 3B/]) y se enva a la fuente de aprovisionamiento. El
Aanban es la se0al para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la
cantidad de material registrada en el Aanban. ;na vez se haya completado la
fabricacin, el material se entrega al consumidor, que confirma la entrada de
dicho material fijando de nuevo el status en LLEJ). Los Aanbans determinan el
tama0o de lote y, a continuacin, la fuente de aprovisionamiento fabrica dicha
cantidad en un solo proceso. La cantidad total de fabricacin se calcula por
medio del nmero total de Aanbans enviados a la fuente de aprovisionamiento
dentro de un perodo de tiempo predefinido. La frecuencia de reposicin se
basa en el consumo real. Esto significa que si se necesita más material, los
Aanbans simplemente circularán con mayor velocidad entre la fuente de
aprovisionamiento y el consumidor. "i se necesita menos material, los Aanbans
circularán con mayor lentitud. "i no se necesita ningn material, todas los
Aanbans permanecerán en el consumidor con el material, con lo que estarán
disponibles todos los componentes necesarios para iniciar la fabricacin del
conjunto correspondiente. Junca e+istirá más material en circulacin del
definido por medio de la cantidad de Aanbans de un ciclo de control. Bdemás,
todos los niveles de fabricacin controlados mediante las t@cnicas Aanban
siempre se estarán listas para iniciar la fabricacin.

-EFE-ENCIS

https%TT'''.[Link]$emas?3ariadosT"istemas?(e?#roduccion?
Esbelta?^?!5$T2214<[Link]