Definición del Problema.

La fábrica Embutidos Herrera fundada en 1934 en Herrera, costa rica, empezando como
una industria casera que al corto tiempo creció a través de la demanda al punto de
pertenecer al sector industrial cárnico, siendo su principal actividad la elaboración de
embutidos, compite con una gran gama de productos, que son distribuidos a través de sus
42 agentes de ventas que cubrían todo el país como estrategia mercadológica. La fábrica
tenían una mala imagen de marca y no le interesa la calidad del productos sino la variedad y
cantidad a precios bajos.
Embutidos Herrera es una fábrica que tenía serios problemas con los controles, procesos y
la mala administración de la inversión de su capital y ganancias. El impacto de la falta de
procesos y controles les afectaba directamente en la administración en los diferentes
departamentos dentro de la fábrica:
Finanzas
 Sistemas de Información
 Organización
 Mercadeo
 Producción y aprovisionamiento de materia prima
 Calidad
La fábrica a pesar de sus innumerables ventas que muchas veces vendían más de lo que
podía producir, se destacan los siguientes aspectos mal administrados Se tuvo un periodo
de bonanza entre el 76-81, y No capitalizó la empresa ocupando las ganancias y capital en
gastos suntuarios personales y aun así las ventas siempre fueron en constante crecimiento.
Con el afán de hacer frente al crecimiento en ventas y la improvisada estructura llevo a la
fábrica a la toma de malas decisiones que provocaron caídas en las ventas a tal punto de
únicamente vender 120,000 kg por mes.
Algunos de los factores que provocaba la mala administración a nivel de las finanzas de la
empresa es la falta de controles para la toma de decisiones, normas y políticas dela fábrica.
Las normas y políticas como factor fundamental no le permitieron a la Gerencia General
dimensionar en totalidad los problemas financieros de la fábrica y se enfocaron únicamente
a resolver problemas de flujo de efectivo.
En las áreas antes mencionadas se enfocaban en la producción y venta masiva de cada uno
de los productos a bajos costos descuidando aspectos como:
 No existen análisis químicos ni microbiológicos para garantizar el buen estado de la
carne, por lo que a veces había más existencia de materia prima de las necesarias y
otras veces eran insuficientes
 No existe control de Inventarios. Aunque existían hojas de control para tal efecto, el
personal no las utilizaba ni recibía presión por parte de la gerencia para que lo
hicieran.
 Se daba mantenimiento periódico a los equipos, sin embargo no existía asistencia
técnica para mejoras en los equipos o nuevos procesos constructivos.
 La empresa opera y dirige al personal en base a la intuición
 La gerencia general desconoce el costo de su deuda
 Había un mal control de cuentas por cobrar, las cuales ascendían a 53 millones de
colones Costarricenses
  Utiliza como fuentes de financiamiento: proveedores, factoring y la deuda con sus
socios.

Industria de Embutidos en Centroamérica

Herramienta de Investigación
Para la investigación se utilizó el método de las 5 fuerzas de Porter.
 Amenazas de productos sustitutos
1. No existían productos sustitutos directos. Para la industria de los embutidos no
existían productos sustitutos directos, sino que al contrario esta fuerza permitía el
crecimiento de este negocio. 
Al no haber productos sustitutos dentro de la nación costarricense, la única
clasificación que se lo realizó para ellos fue el de segmentar dichos productos para
las distintas clases o extractos sociales como por ejemplo para la clase media baja
se consideró el aguacate como producto sustituto, mientras que para la clase
media alta se tomó como producto sustituto los alimentos a base de soya.
 Proveedores:
1. Existen diversidad de proveedores. Había una gran diversidad de proveedores de
carne y recortes, la relación con los proveedores, era una relación de amistad.
Cambiarse de proveedor, era relativamente fácil
2. Los competidores más grandes contaban con sus propias granjas. Las empresas
con mayor capacidad, contaban con sus propias granjas con hatos, para
garantizar el suministro de materia prima, de alta calidad
 Rivalidad entre las empresas competidoras:
1. El 95% del mercado está conformado por empresas pequeñas. De
aproximadamente 63 empresas en el mercado de embutidos, 3 empresas eran las
más grandes, teniendo una participación de mercado de aproximadamente del
61%, el resto de las empresas eran pequeñas.
2. La mayoría de las empresas buscan competir con precios bajos. Las empresas
grandes buscaban competir por marca pero el resto de las empresas buscaban
ganar mercado, compitiendo a bajos precios.
 Competidores:
1. La industria no era atractiva. La industria de embutidos no era atractiva ya qué
existían productos sustitutos y los productos de las empresas no son diferenciados ya
que compiten en precio. El problema que tenía embutidos Herrera es que no se
diferenciaba de sus competidores y su estrategia de ventas era competir por precio.
 Entrada potencial de nuevos competidores:
1. Pequeñas empresas no presentan barreras de entrada. Debido a la poca inversión
que se necesitaba, no podía existir una barrera para dejar entrar a pequeños
empresarios al mercado.
2. Empresas grandes si presentan barreras a nuevos competidores. Si se quería llegar a
ser una empresa grande, se tenía que hacer una mayor inversión en tecnología,
instalación, redes de logística de distribución.
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones:
1) Administración:
 Al no existir controles en sus inventarios, no se podía saber con exactitud cuánto
producto tenía la empresa, cuál era el faltante o el exceso, no se contaba con ningún
control informático a excepción de sistema de facturación, se desconocía de los avances
tecnológicos para control.
 Debido a la poca rotación del personal y a la libertad que la empresa daba a ellos, la
empresa operaba en función de la intuición, lo cual incidía en el robo de producto.
 No se consideraba el hecho que en el mercado existían expertos para asesorarlos, no
había unidades de apoyo o la apertura de las políticas locales que incentivaban la
exportación y su crecimiento.
 En la mayoría de actividades como eran funcionales en base a la experiencia, se
reforzaba el pensamiento de Carlos Ulate quien creía que no era necesario hacer ningún
cambio, para no traicionar al mercado que había sido fiel por 60años.
2) Proceso de Producción
 La proyección de producción era basado en las ventas de la semana anterior, lo cual
daba como resultado en alguno casos, exceso de producción y en otros un
desabastecimiento del producto a los vendedores.
 No existía un estándar definido para el proceso del producto, no había normativas de
cómo elaborar el producto, la materia prima a usar, el porcentaje a utilizar en la
elaboración, lo cual afectaba la calidad de sus productos.
 Al no existir normas de salubridad o de control de calidad y la inexistencia de análisis
químicos no se podía garantizar el buen estado de la carne, lo cual se veía reflejado
en la devolución de los productos por parte de los distribuidores.
 Se le daba un manteniendo a los equipos, los cuales no eran modernos, pero el
mantenimiento no era realizado por personal especializado, y no se podía hacer un
análisis de la producción o rendimiento óptimo de los productos. El costo de
transporte de la materia prima no era considerado dentro de los costos de
producción.

3) Ventas o comercialización:
  Una de las ventajas en su comercialización era debida a la cultura del país en el
consumo de embutidos en todas las clases sociales.
 Debido a la falta política en su distribución, algunos vendedores no cumplían con los
requisitos de tener una forma de transporte idónea como otros que tenían cajones
térmicos versus hileras.
 La empresa no ofrecía ningún incentivo a los proveedores, por lo que además ellos
aprovechaban esta debilidad y en algunos casos el producto era comercializado
debajo la marca del distribuidor o esto incentivaba al robo y la falta de fidelidad hacia
la empresa, pero a pesar de esto se mantenían como distribuidores y constituían los
clientes.
Recomendaciones:
Dadas las condiciones actuales de la empresa, no se recomienda que Embutidos Herrera
entre al mercado de embutidos de gama alta en el corto plazo, principalmente por sus
deficiencias administrativas, de gestión productiva y comercial, por lo que se recomienda,
en primer lugar, reducir la gama de productos, para ejercer mejor control de los mismos y
realizar los siguientes cambios con el fin de conseguir las condiciones necesarias, para en un
futuro, ingresar a nuevos mercados.
1) Controles Administrativos:
Se deben crear y elaborar un plan formal y definir objetivos claramente en toda la
organización para establecer políticas en las finanzas de la empresa. Además se deben
redefinir la identidad de la empresa para a partir de una definición clara de su misión y
visión corporativa y definir valores corporativos, principios y políticas para crea una
cultura de trabajo productiva creando conciencia en los trabajadores de las formas de
comunicación de entras las unidades y respetando las jerarquías de las mismas para
eliminar la dualidad que existe en algunos casos.
Realizar la documentación y creación de un organigrama de toda la organización
demás de la del manual de procesos para implementar políticas de personal en RRHH,
para el control y aplicación de sanciones a los empleados y de remuneración e
incentivos.
2) Proceso de Producción
Crear e implementar un sistema de producción en base a criterios precisos de
información histórica con controles de calidad y cantidad que alimente estadísticas de la
información recibida como procesada y despachada la cual ayudara a la organización de
los almacenes.
Se debe contratar a personal o empresas que den un servicio especializado y que le
permita establecer las fórmulas para optimización del uso de la materia prima en cada
tipo de producto y dirigir el departamento de producción y además el tener un mejor
rendimiento de la capacidad de producción de la maquinaria que existe.
Se debe de incrementar en todos los procesos de producción controles de que
garanticen que los productos cumplan con normas de higiene adecuadas a su rubro
industrial.
3) Ventas o comercialización:
 Con la incorporación y adecuación de un sistema informático se podrá llevar un
control de las ventas y sus proyecciones futuras para usos estadísticos.
 Definir políticas para los distribuidores en base a los costos y márgenes de utilidad de
cada producto para incentivarlos, además de una correcta negociación del precio de
los productos para los consumidores finales.
 Para eliminar el problema del indebido uso de la marca por parte del distribuidor,
darles incentivos económicos rebajas según su compra con productosadicionales,
además de crear un control sobre sus rutas y puntos de distribución
 Crear y aplicar las normas de los medios de distribución que ocupan los
distribuidores para que tengan las herramientas adecuadas para transportar el
producto.