Clínica Alemana Examen
08 DE Julio DE 2019 DUOC UC
Docente
• Samuel Vera
Lagos
Integrantes:
• Cerpa Karina
• Coñuequir Tamara
• Fuentes Jorge
• Lobos Diego
• Soto Cristóbal
Asignatura: Estrategias de Fidelización.
Introducción
Clínica Alemana de Santiago S.A. es filial de la Sociedad de Beneficencia Hospital Alemán, una
corporación de derecho privado sin fines de lucro fundada en julio de 1905 y refundada en el año 2000
como Corporación Chileno Alemana de Beneficencia. En el marco de sus objetivos de administración
de hospitales, investigación médica y beneficencia,durante estos años, la institución ha ejecutado su
actividad con la misión de satisfacer las necesidades de cuidado de salud de las personas y contribuir al
desarrollo de conocimiento médico en favor de la comunidad.
El objetivo del presente informe es,desarrollar un plan de fidelización de clientes de acuerdo a los
objetivos comerciales y estratégicos de la organización.
En un primer apartado se detalla análisis del microentorno de la empresa considerando variables
clientes y competencia posteriormente realice un análisis de la cadena de valor de servicio de la
empresa elegida, En base a los puntos anteriores desarrolle un análisis situacional (FODA), que permita
entender el escenario y las potencialidades de éste, para la rentabilidad de la implementación de un
programa de fidelización, calcule la tasa de retención y deserción de la empresa, calcule el CLV
(Costumer Life time Value) de los clientes actuales de la empresa, realice una segmentación de clientes
de forma cualitativa usando la matriz de satisfacción y vinculación, realice una segmentación de
clientes de forma cuantitativa usando la matriz ABC y ley de Pareto, Realice un plan de fidelización
diseñando, según la necesidad detectada en la segmentación de clientes, determine los objetivos
cualitativos y cuantitativos para el programa de fidelización, de acuerdo a su análisis defina las
estrategias de fidelización a ocupar en cada segmento seleccionado (Retención – recuperación –
fidelización), determine el posicionamiento de la empresa dentro del mercado de servicios, determine
la propuesta de valor del plan de fidelización., de acuerdo al análisis de segmentación realizado con
anterioridad identifique los segmentos estratégicos para realizar e implementar el plan de fidelización,
defina el tipo de programa de fidelización que realizarás a los segmentos elegidos (programas mono
patrocinadores, multi patrocinadores, club, programas de puntos), defina y menciona los incentivos
que se le entregarán a los clientes leales., defina los niveles del programa de fidelización (Golden –
platinum – bronce ) y por último defina cómo opera el programa de fidelización (mecánica de cómo el
cliente puede optar por los beneficios)
La metodología utilizada para el desarrollo de esta indagación fue mediante la reporte de sustentabilidad,
distintas páginas web y un análisis en base de datos entregada por el docente.
Diagnóstico de un mercado de Servicio.
1.- Realice análisis del microentorno de la empresa considerando variables clientes y competencia.
Clientes
Se considera como clientes reales demandantes del segmento GSE C2+ que poseen un ingreso
promedio de M$ 1.434 correspondientes de nido familiar completo, usuarios de isapre,
principalmente aquellos que pertenecen a Colmena y Banmédica, llegando a un grupo total estimado
de 1.056.547 personas de un total de población del país.
● Perfil A Hombres y mujeres con un rango etario entre 23 a 29 años, con un estilo de vida
orientado al deporte, sin hijos, profesionales universitarios o empresarios independientes,
viven en la zona oriente de la región metropolitana principalmente en las comunas de
vitacura, las condes, la reina y la dehesa, corresponden a un grupo-socioeconómico C2, con
un ingreso promedio de M$ 1.434 y buscan un sistema de salud de seguro, de calidad y que
concentre todos los servicios necesarios en un mismo lugar, poco sensibles al precio. Target
● Perfil B Hombres y mujeres, con un rango etario entre 30 a 59 años, correspondientes a nido
familiar completo I y II (hijos desde los 0 hasta 18 años), profesionales universitarios o
empresarios independientes, viven en la zona oriente de la región metropolitana
principalmente en las comunas de vitacura, las condes, la reina y la dehesa, corresponden a
un grupo-socioeconómico C2, con un ingreso promedio de M$ 1.434 y buscan un sistema de
salud de seguro, de calidad y que concentre todos los servicios necesarios en un mismo
lugar, poco sensibles al precio.
● Perfil C Hombres y mujeres de la tercera edad con un rango etario entre los 60 a 90 años de
edad, correspondientes a nido familiar completo III (hijos mayores de 18 años) adultos
pensionados, profesionales universitarios o empresarios independientes, viven en la zona
oriente de la región metropolitana principalmente en las comunas de vitacura, las condes, la
reina y la dehesa, corresponden a un grupo-socioeconómico C2, que buscan un sistema de
salud de seguro, de calidad y que concentre todos los servicios necesarios en un mismo
lugar, poco sensibles al precio.
Competencia
Clinica Davila
ÁREA MÉDICA
Durante el año 2017 Clínica Dávila realizó importantes avances que permitieron ampliar su oferta y
calidad de atenciones de salud en las áreas ambulatoria, urgencias y hospitalización. También se
creó una nueva Unidad de Tratamiento Intermedio Coronario con 12 camas, lo que, junto a la
Unidad Coronaria existente de 14 camas, se constituyó en una de las unidades críticas para patología
cardiovascular más grandes y técnicamente más avanzadas del país. En el ámbito ambulatorio se
rediseñó y amplió la Unidad de Endoscopía, agregando una nueva sala de procedimientos
endoscópicos con tecnología de última generación, se aumentó la capacidad de desinfección de alto
nivel (DAN), lo que permitió mejorar la capacidad y funcionalidad de ésta.
DOCENCIA Y DESARROLLO MÉDICO
La Docencia e Investigación son parte esencial del quehacer clínico en Clínica Dávila y es
fundamental para mantener el desarrollo de los profesionales de la salud. En el año 2017 más de
900 alumnos, tanto de pre grado como de post grado realizaron sus pasantías en Clínica Dávila, en
las diferentes carreras de la salud. Cabe mencionar que de ellos, más de 100 médicos pertenecen a
los 12 Programas de postgrado en diferentes especialidades que se desarrollan en Clínica Dávila. Se
incorporan dos nuevos Programas; Pediatría y Cirugía en Convenio con Universidad Diego Portales,
en la cual los becados de Pediatría son financiados por el Holding de Banmédica.
ÁREA GESTIÓN PACIENTES
En este contexto, durante 2017 se desarrollaron diferentes estrategias, como la consolidación del
Departamento de Experiencia y Calidad al paciente, que depende de la Subgerencia de Servicio a
Pacientes, la cual recoge las inquietudes y sugerencias de nuestros usuarios, acompañantes y
familiares, para encontrar las oportunidades de mejora. Asimismo, esta unidad incorporó como
herramienta el indicador Net Promoter Score (NPS)., para medir la lealtad y fidelidad de los mismos.
La Subgerencia de Gestión Hospitalizado, centró su acción en mejorar el uso de las camas y la
rotación de las mismas, lo que nos permitió optimizar los flujos de ingresos para mantener los
estándares de atención, realizando una vigilancia activa del alta oportuna por parte del área médica
y de los traslados entre unidades. Esta Subgerencia administró las 2.570 Leyes de Urgencia de
pacientes que ingresaron en 2017 y se lograron trasladar además 220 pacientes CAEC solicitados por
los aseguradores de manera adicional. En los períodos de alta demanda, como campaña de invierno,
se desarrollaron políticas de conversión de camas, mejorando el acceso oportuno de pacientes
graves a Unidades Críticas.
La Subgerencia de Gestión Ambulatoria, trabajó fuertemente en la incorporación de Inteligencia
Artificial, implementado las etapas de confirmación de consultas médicas a través de mails, SMS, Call
Center, el módulo único de anulación médica, reserva web y telefónica, permitiéndonos triplicar la
contractilidad con nuestros pacientes, así como mejorar los tiempos de espera y atención.
MEJORA DE PROCESOS
se crea como Subgerencia un área de mejora de procesos para apoyar y llevar a cabo proyectos
transversales con las distintas áreas administrativas y clínicas; entre los cuales se realizaron mejoras al
ciclo de cobranzas, implementación de un call center para el ciclo de cuentas de pacientes, y un
proyecto de mejora continua y LEAN para el área de ingeniería y servicios de infraestructura, con el
objetivo de prepararnos para ofrecer un servicio adecuado a una clínica en constante crecimiento. 2.-
Realice un análisis de la cadena de valor de servicio de la empresa elegida. Tamara Actividades
primarias.
Logística interna: Óptimo (+) . Clínica Alemana se ha propuesto multiplicar el impacto de su actividad en
la economía nacional dando prioridad a la contratación de proveedores locales. En el marco de esta
política, el 98,8% de los montos involucrados en las compras de la institución se destinó a empresas de
capitales locales o con representación en el país. Clínica Alemana posee 3 categorías de proveedores:
PROVEEDORES DE EXISTENCIAS: Son aquellos que proveen de Medicamentos e insumos clínicos,
Mobiliario y Material administrativo.
PROVEEDORES DE BIENES: Proveen de Equipamiento médico, Equipamiento industrial, Equipos de
tecnologías y software y Vehículos de transporte y ambulancias.
PROVEEDORES DE SERVICIO: En esta categoría podemos encontrar Proveedores de hotelería
(alimentación, aseo, fumigación, aromatización, sanitización, entretenimiento y peluquería) y Proveedores
de Mantenimiento e Infraestructura
Operaciones: Óptimo (+) En total más de 5000 personas trabajan en la empresa, considerando personal
administrativo, clínico, y contratistas. Todo el personal externo que se desempeña dentro de las
instalaciones debe seguir los protocolos y normas internas de la organización. Como se puede desprender
de lo anterior, la envergadura de la organización constituye un obstáculo para implementar el modelo
operacional. Esto se traduce en una motivación adicional para el presente proyecto, dado que se genera
una necesidad de centralización de algunas actividades con el objeto de garantizar la estandarización y
excelencia requerida.
Marketing y ventas: Óptimo (+) La labor de promoción del bienestar, el autocuidado y la calidad de vida
que impulsa Clínica Alemana también se materializa a través de campañas de marketing con enfoque
social y con el auspicio a eventos solidarios y culturales.
Servicio Post Venta: Como servicio post venta Clínica Alemana propone la realización de seguimiento de la
condición de salud del paciente, es decir, que la responsabilidad de contacto con la entidad, no radica
únicamente en el paciente, sino que es la sede quien también establece contacto con el cliente, y realice
seguimiento de su estado de salud. Entre 15 y 20 días después de realizado cualquier procedimiento
prestado en la sede, se realizan llamadas de seguimiento que constituyen un costo económico
relativamente bajo, envío de correos con información relevante para el paciente, contacto para
confirmación de próximas consultas y procedimientos como los propuestos que fortalecen el vínculo
INSTITUCIÓN-PACIENTE, que es lo que busca la organización para lograr mantener relaciones duraderas.
Actividades de apoyo.
Infraestructura de la empresa: El máximo órgano de decisión en Clínica Alemana es su Directorio, como
responsable del actuar corporativo, tanto en el ámbito del cumplimiento normativo como en lo que se
refiere a gestión financiera. Esta instancia ha sido clave en la consolidación de la alta reputación con que
cuenta la institución, así como en el manejo responsable de sus finanzas, pilar del modelo de salud con
enfoque social con que Clínica Alemana desarrolla su actividad. El Directorio es el órgano encargado de
entregar los lineamientos generales de funcionamiento de Clínica Alemana y de velar por el cumplimiento
de las estrategias corporativas, razón por la cual recibe y analiza de forma permanente los informes que
sobre la marcha institucional les entrega el equipo ejecutivo, encabezado por la Gerente General. En ese
contexto, cumple, además, un rol clave en la definición de las directrices y objetivos del desempeño
sustentable de la entidad, y aprueba los proyectos y programas de mayor alcance en este campo. Sus
miembros –así como los del Directorio de Clínica Alemana SpA y la mayoría de los integrantes de los
directorios de las clínicas de regiones- son elegidos por sus respectivas Juntas Ordinarias de Accionistas en
consideración de aspectos como su competencia profesional e idoneidad personal.
El Directorio de Clínica Alemana S.A. está compuesto por cinco integrantes, cuyas funciones se extienden
por períodos de tres años, después de los cuales pueden ser reelegidos
Además, Clínica Alemana posee centros de salud ubicados en diferentes sectores del país, que agrupan a
un equipo de profesionales multidisciplinarios y la más avanzada tecnología para el diagnóstico y
tratamiento en todas las especialidades de la medicina. En conjunto, estos edificios suman 400 camas, 22
pabellones quirúrgicos y 200 mil mt2 construidos. En sus instalaciones, se ofrece la atención de más de
1.000 médicos especialistas.
Gestión de recursos humanos: 4.604 Número total de empleados, 1.099 76% Hombres, 3.505 Mujeres,
66% de mujeres en cargos de gerencias y subgerencias, 1.464 Médicos especialistas
Desarrollo de tecnologías: Clínica Alemana, en su condición de centro asistencial de alta complejidad,
concibe la innovación tecnológica como uno de sus principales pilares estratégicos. En el marco de este
enfoque, durante los últimos años, la institución ha marcado la pauta en la industria local principalmente
en lo que se refiere a gestión de datos clínicos con orientación al pacientísimo e, a través del desarrollo de
soluciones como Mi Página de Salud y el Proyecto Núcleo, una plataforma de registros médicos que
garantiza una mejor gestión asistencial y uno n uso más eficiente de los recursos. Esta labor de innovación
se enfocA principalmente en la generación de nuevos aplicativos móviles, en sintonía con las necesidades y
expectativas de los clientes y los profesionales de la salud. Entre los avances alcanzados como resultado de
este trabajo en la primera de estas dimensiones destacan:
1.-La incorporación de la Ficha Médica en los móviles de los médicos. Esta es una herramienta desarrollada
como parte del proyecto Núcleo y que permite a estos profesionales ingresar información sobre su
práctica diaria, lo que la transforma en una fuente relevante de consulta y mejora continua.
2.- La creación de la App móvil Docente CAS, a través de la cual los médicos y otros profesionales de la
medicina pueden informarse sobre las reuniones clínicas y las actividades académicas que desarrolla
Clínica Alemana.
Compras: La institución dispone de un modelo de gestión de compras, que –además de priorizar la
eficiencia en el manejo de los presupuestos y garantizar la transparencia de los procesos de licitaciones
pone un especial énfasis en la calidad de las propuestas, la mejora continua y la seguridad de los servicios
y productos en oferta. Estos lineamientos están garantizados en las políticas y procedimientos formales de
la institución en materia de compras, y su cumplimiento es monitoreado por la Subgerencia de
Adquisiciones, área que reporta a la Gerencia de Administración y Finanzas.
Conclusión
La satisfacción de las necesidades de atención de salud proviene de un servicio profesional de un alto
estándar de calidad. En esta industria, la estrategia está orientada a entregar prestaciones de salud a nivel
de la medicina internacional. Tanto por los altos requerimientos técnicos de los insumos y herramientas
necesarias, como por las exigencias de conocimiento clínico, este aspecto estratégico demanda gran
capacidad operativa y un manejo constante de la innovación, dos cosas que no son fácilmente replicables .
Entonces, el conocimiento médico es vital al momento de entregar un servicio de excelencia y atraer a los
mejores profesionales, por lo tanto, se considera como factor crítico de éxito la capacidad operativa ya
que sus actividades se realizan bajo normas y protocolos establecidos y detallados, el desarrollo de
tecnología, ya que gracias a la constante innovación en esto, Clinica Alemana ha sido capaz de entregar un
servicio completo y unificado posicionándose como una de las mejores clínicas en latinoamérica.
Como factor crítico de riesgo dentro de la gestión de recurso humano, se puede identificar a primera vista
la inexistencia de un proceso formal de desarrollo de nuevas capacidades, lo cual es muy relevante para
mantener una estrategia basada en mejor producto, dada la necesidad de constante innovación. También
es posible observar que existe una debilidad en el servicio post venta ya que no cuentan con un plan de
fidelización claramente establecido.
3.- En base a los puntos anteriores desarrolle un análisis situacional (FODA), que permita entender el
escenario y las potencialidades de éste, para la rentabilidad de la implementación de un programa de
fidelización.
Fortalezas Ponderación %
Desarrollo de tecnología: Invierte constantemente sus utilidades 15%
20%
Operaciones: Eficiencia en sus operaciones, lo que se traduce en servicio
de calidad
35%
Debilidades Ponderación %
RR.HH: Inexistencia de un proceso formal de desarrollo de nuevas 15%
capacidades
Servicio post venta: Seguimiento para la fidelización el servicio débil. 10%
25%
Oportunidades Ponderación %
Posicionarse como la clínica número 1 en latinoamérica 15%
Servicio post venta: Seguimiento para la fidelización el servicio débil. 5%
20%
Amenazas Ponderación %
Social: Percepción 10%
social respecto al lucro en la salud
Competencia: alta competitividad en el mercado 10%
20%
4.- Calcule la tasa de retención y deserción de la empresa.
Actualmente existen alrededor de 6.205 consultas dentro del área de estudio en clínica
alemana al año (Datos obtenidos del año 2018), para el año 2016 se estimaron la cantidad
de 5.475 pacientes
a un precio
promedio fijado
para efectos del
análisis, así mismo,
5.840 pacientes
para el
año 2017, de esta forma, los movimientos de volumen de los clientes toma características
de crecimiento, dado el tipo de servicio estudiado (Maternidad), se estima que la retención
de los clientes tienen mayor relación con posicionamiento dentro del segmento y ocupación
de cupos, que en de reiteración del uso del servicio por los mismos clientes, por otro lado,
podemos indicar que no existe tasa de detección ya que los indicadores van al alza y no hay
indicios de que en el caso hipotético exista la reiteración del uso del servicio por los mismos
usuarios estos no prefieran a la marca por sobre otras, sino, todo lo contrario, este
crecimiento visto, tiene características de nuevos ingresos principalmente pero eso no
descarta la opción de la reiteración del uso del servicio por los mismos clientes.
5.- Calcule el CLV (Costumer Life time Value) de los clientes
1.- Realice una segmentación de clientes de forma cualitativa usando la matriz de satisfacción y
vinculación.
Apóstoles Corresponde al Segmento B debido que manifiesta elevados niveles de
satisfacción y vinculación en cuanto al servicio entregado por la clínica,
transformándose en embajadores de la marca (clínica alemana) este segmento tiene
un número de 359.493 clientes fieles representando un 20% de las ventas totales y
entregando un beneficio del 80% esto quiere decir que es el segmento que entrega un
mayor beneficio a la clínica y las estrategias de fidelización serán dirigidas a este
segmento
Mercenarios Corresponde al segmento A El cual se caracteriza por altos niveles de
satisfacción comparativamente elevados por el nuevo servicio para deportistas que
integró la clínica, pero es un segmento con muy bajas intenciones de vinculación hacia
el producto que se trabajara, ya que, es un segmento orientado al deporte, este grupo
tiene un número de 198.848 clientes fieles representando un 25% de la ventas totales,
entregando un beneficio del 15% a clínica alemana.
Rehenes Estos corresponden al segmento C, ya que, pertenecen a un grupo de tercera
edad, siendo aquellos que, a pesar de no estar satisfechos con el servicio entregado
por la clínica, pertenecen ahí debido que, no perciben alternativas viables para la
migración de servicio, este segmento tiene un número de 185.659 clientes fieles,
representando un 55% de las ventas totales y entrega un beneficio de un 5%, esto
quiere decir que es el grupo con mayor % en las ventas pero a su vez es el segmento
que entrega el menor beneficio para la clínica.
2.- Realice una segmentación de clientes de forma cuantitativa usando la matriz ABC Y
ley de Pareto.
Se tiene como principal unidad de negocio el producto “A” la cual corresponde a la
unidad de Ginecología, obstetricia y pediatría, esta posee un mayor nivel de ingresos
por los diversos tipos de cuidados que necesita el cliente al momento de entrar a la
Clínica, esta corresponde a el 20% del servicio que se entrega, entregando un retorno
de el 80% en relación a las demás unidades de negocio “B y C”
1.- Realice un plan de fidelización diseñando, según la necesidad detectada en la segmentación de
clientes.
2.- Determine los objetivos cualitativos y cuantitativos para el programa de fidelización.
3.- De acuerdo a su análisis defina las estrategias de fidelización a ocupar en cada segmento
seleccionado (Retención – recuperación – fidelización).
4.- Determine el posicionamiento de la empresa dentro del mercado de servicios.
Desde sus inicios, se ha posicionado como líder del sector privado de salud, con el compromiso de
entregar medicina de la más alta calidad, pero por sobre todo seguridad y confianza, adaptándose a
los cambios que han ido surgiendo. Con este propósito, ha puesto especial énfasis en el
perfeccionamiento de sus profesionales y en la innovación, incorporando nuevas herramientas
tecnológicas y optimizando el servicio, tanto en el ámbito profesional como humano, de manera de
ofrecer soluciones integrales de salud.
Asimismo, desde sus inicios, Clínica Alemana comenzó a tejer una estrecha relación con la
comunidad y su entorno. Es así como ha ido construyendo y consolidando lazos con sus distintos
grupos de interés, de manera de trabajar en conjunto por un desarrollo sustentable que integre de
forma armónica los objetivos estratégicos de la organización con las expectativas y necesidades de
los sectores involucrados.
Todo esto ha posicionado a la institución como una de las 5 líderes, indiscutido durante los últimos
13 años, dentro de su segmento objetivo, siendo una de las más preferidas por la población en
relación con su competencia a nivel nacional. entre las cuales compite fuertemente por el liderazgo
con Clínica Avansalud, Clínica Dávila, Clínica Santa María, Clínica Universidad Católica.
Así mismo, al igual que años anteriores, Clínica Alemana a nivel internacional se posiciona como la
segunda clínica más importante de América Latina después del Hospital Israelita Albert Einstein de
Brasil, volviendo a obtener el puntaje máximo de un 100% en la dimensión Capital Humano, la que
considera el análisis del plantel médico, de enfermería y el gobierno hospitalario. También tuvo una
evaluación destacada en Eficiencia de un 99,7%, ámbito que incluye variables de eficiencia médica
(como tasas de ocupación de camas o quirófanos), financiera (balances y estados de resultado) y
distintos mecanismos de gestión de la calidad. En tanto, en la nueva categoría Dignidad y Experiencia del
Paciente, la institución obtuvo el segundo puntaje más alto de un 90,7%, luego del Hospital Israelita
Albert Einstein. Esta esfera contempla indicadores como comités de ética, participación de pacientes y
familiares en estos, protocolos de responsabilidad médica y direcciones o unidades de experiencia de
pacientes.
5.- Determine la propuesta de valor del plan de fidelización.
Para la propuesta de valor del plan de fidelización como pilar fundamental es el área de Ginecología
y obstetricia de Clínica Alemana, respondiendo a las necesidades precisas del segmento donde se
busca satisfacer las necesidades de salud integral de la mujer en el área de ginecología y obstetricia.
En donde los argumentos dentro del mix de marketing recaen en la variable de producto, frente a la
competencia la propuesta de valor no tan solo apunta al reconocimiento de exclusividad de la
institución, sino también a la buena atención integral y la plena satisfacción de cada cliente,
realizando charlas complementarias a la etapa en la cual se encuentren los pacientes, las cuales se
darán de forma gratuita, previa inscripción.
Con el fin de apoyar y asesorar durante todo el proceso en el cual el paciente se encuentre,
asegurando la completa satisfacción de las necesidades más altas de estima durante el embarazo y
lactancia, siendo Clínica Alemana reconocida por su diferenciación, como la marca líder del
segmento al finalizar el plan de marketing desarrolla se presenta frente a la demanda.
6.- De acuerdo al análisis de segmentación realizado con anterioridad identifique los segmentos
estratégicos para realizar e implementar el plan de fidelización.
Para la elección del segmento estratégico a trabajar se consideraron todos los análisis realizados, en
especial la segmentación de los posibles clientes dentro del área de estudio determinada y los
niveles de vinculación que estos tienen con la marca y por otro lado, los niveles de satisfacción que
estos tienen con la marca, junto con eso los niveles de ingreso de cada segmento y la disponibilidad
al gasto en servicios de salud, también fueron parte de los análisis que dieron forma a la toma de
decisión entre los 3 primeros grupos de interés, donde finalmente el grupo A, es según todos los
análisis ya mencionados el segmento estratégico que mejor rentara dentro del plan de fidelización,
del cual se desprenden tres subgrupos en base a su comportamiento de compra, el segmento oro,
plata y bronce
7.- Defina el tipo de programa de fidelización que realizarás a los segmentos elegidos (programas mono
patrocinadores, multi patrocinadores, club, programas de puntos)
El tipo de programa de fidelización que se ha seleccionado para el segmento
elegido será el programa de puntos, esté se dividirá en 3 clientes los golden –
platinum – bronce, el cual se medirá a través de un sistema de medición de
puntos, donde cada consulta equivale a un punto, con un total de 10 puntos a
fines del embarazo, quien esté dentro de este rango será denominado cliente
golden, hasta los 7 puntos, de ahí hacia abajo se denominará cliente platinum, el
cliente bronce es quien tiene 5 o menos consultas dentro del sistema unificado
(CRM).
Para que los clientes obtengan los beneficios que entrega el programa de
fidelización, se utilizará la información que almacenan los servidores de Clínica
Alemana, donde se registra el historial clínico de cada cliente, el área a la cual
pertenecen, la etapa en la que se encuentra, la frecuencia con la que asisten a la
cínica, el número de visitas por área y el tiempo que dura cada visita.
El servicio escogido para trabajar el programa de fidelización es el de
Ginecología y obstetricia de Clínica Alemana, cuyo objetivo es satisfacer las
necesidades de salud integral de la mujer en el área de ginecología y obstetricia,
apoyándola en las diferentes etapas de la vida, con un servicio del más alto
nivel, tanto humano como técnico. Además, promovemos permanentemente el
desarrollo del conocimiento médico en el área de la mujer. Realizando 6.000
consultas ambulatorias mensuales, atendiendo a 3 mil quinientos partos anuales
y realizando dos mil cirugías ginecológicas. Clínica Alemana está ubicada dentro
de las maternidades de mayor actividad asistencial del país.
Dentro del programa de fidelización, se ofrecerán diferentes beneficios
dependiendo de la etapa en la cual se encuentre el cliente, considerando que
dentro del plan de fidelización tenemos por objetivos específicos convertir en un
5% de Up selling de la cartera activa y aumentar el nivel de compra en un 10% a
través Cross selling, la primera etapa de este plan será enfocarnos en los clientes
que pertenezcan al área de ginecología y obstetricia, para que por medio de la
fidelización, opten por el servicio complementario de Maternidad integral y
luego el traspaso al área de pediatría.
Los beneficios a entregar son Club bebe Alemana, Giftcard Alemana, Alemana
Parking, los cuales están enfocados solo a los clientes que utilicen el servicio de
Ginecología y obstetricia y Pediatría y que al mismo tiempo están directamente
relacionados con la frecuencia de compra y rentabilidad del cliente. Así mismo
no existirá una variación en el precio respecto al servicio, sin embargo, los
clientes contarán con los diferentes beneficios mencionados anteriormente,
destacando que los clientes de Clínica Alemana poseen poca sensibilidad al
precio ya que esta es reconocida por su calidad en cuanto al servicio.
8.- Defina y mencione los incentivos que se le entregarán a los clientes leales.
Beneficio Edad Cómo obtiene el beneficio
Club bebe Alemana El beneficio comienza desde el Se registrará cada visita del
primer mes de embarazo hasta paciente y todas las visitas de
Consiste en la entrega de un los 5 años del menor. sus amigos o familiares al
código único del paciente para código entregado acumulando
acumular una cantidad de puntos canjeables.
puntos en cada visita
ginecológica, para luego ser
canjeados en comercios
asociados con clínica alemana
(Baby infanti).
El beneficio es solo para Se registrará cada
Giftcard Alemana menores desde los 2 hasta 10 visita pediátrica
años de edad.
Consiste en la entrega de una mensual, efectuando la
tarjeta con saldo para ser
utilizada en un entrega de la tarjeta cada 6
servicio a elección visitas.
del paciente
(exclusivamente uso
pediátrico). .
Comercios asociados Club Bebe alemana
Baby infanti es una de las principales empresas multiformato de locales a nivel nacional,
especializada en la venta de artículos de bebé más grande de Latinoamérica, donde a los socios del
club se les otorgará un 50% de descuento en compras sobre $40.000 y con un máximo de
$50.000. el enlace comercial le permite a baby infanti aperturar su
mercado con un segmento cautivo y previamente fidelizado, recomendado y redirigido, para hacer
esto posible clínica alemana, necesita un descuento de un 25%, así baby infanti percibe el 75% del
total, clínica alemana proporcionando un 25% de este y el cliente un 50%, el flujo de público
estimado es de 72.000 personas para la marca asociada.
Alemana Parking
El beneficio consiste en la reserva de estacionamiento totalmente gratuito por el tiempo registrado de la
visita.
Válido solo para pacientes de pediatria y ginecologia.
9.- Defina los niveles del programa de fidelización (Golden – platinum – bronce )
10.- Defina cómo opera el programa de fidelización (mecánica de cómo el cliente puede optar por los
beneficios)
Primer paso: Para comenzar los usuarios o prospectos del plan de fidelización deben loguearse para
ingresar sus datos al CRM y dar inicio al proceso de conteo de los controles, una vez realizado el login,
se debe tomar hora con algun doctor quien llevará el caso a lo largo de todo el proceso.
Segundo paso: La acumulacion de visitas dara paso a el acceso a los beneficios, esto se hará de forma
automática una vez que el paciente compre el bono, el sistema de gestion, le enviara la indicación al
CRM, de 0 a 3 visitas el cliente renta dentro del nivel de bronce, de 3 a 7 visitas renta a nivel de plata y
en las 9 visitas más el ingreso operatorio renta como cliente oro.
Tercer paso: Los beneficios están divididos de dos formas, de momento que tenga continuidad el
proceso y otros con relación a el proceso ya finalizado, por ejemplo todos los niveles tienen acceso
gratuito a el estacionamiento y junto con eso un estacionamiento preferencial para embarazadas,
pero los descuentos en los futuros controles para el recién nacido son posterior del proceso, así se
enlazan 3 distintas unidades de negocios.
11.- Elabore un presupuesto sobre el costo del programa de fidelización establecido.
12.-De acuerdo al programa de fidelización ya establecido, proponga un plan comunicacional para dar a
conocer el programa a sus clientes seleccionados.
Medios OTL
● Desarrollo de contenido en página Web y RRSS, este les permiten mantener al cliente
informado desde cualquier lugar, ya sea este en el país o no y dará un contacto continuo con
sus grupos de interés e informar sobre los servicios y actividades.
Medios BTL
● Marketing directo: Email marketing. correo electrónico que permitirá a Clínica Alemana
informar sobre los nuevos beneficios que tiene para el cliente, gracias a la gestión de base de
datos o ficha clínica de pacientes.
13.- Defina un proceso de medición y monitoreo para analizar el comportamiento del programa y su ROI
definiendo indicadores como ROE-ROE-ROA-ROT.
El proceso de medición y monitoreo para analizar el comportamiento del programa se realizará a través
de 3 KPI´s importantes los cuales son:
1. Índice de satisfacción de clientes: para medir la satisfacción del cliente es necesario realizar
encuestas directamente a los clientes para que califiquen su satisfacción con el servicio
entregado. La cual se realizará con estrellas de satisfacción, entregando la puntuación al dar a
conocer el promedio de todas las respuestas de los clientes.
2. Índice de recomendación NPS: Se le preguntará a los clientes sobre la probabilidad de que
recomienden la institución con en una escala de 1 a 10 y luego procedes a calificar sus
respuestas en tres categorías: promotores (9-10), pasivos (7-8), o detractores (0-6), y el
resultado se dará a conocer a través de las RRSS.
3. Tasa de retención: Se realizará una tasa de retención la cual se saca de el número de clientes
al final del período menos el número de nuevos clientes adquiridos durante el período y eso se
dividirá por el número de clientes al inicio del período, todo eso por 100 “((CE - CN / CS)) x
100” y así poder calcular el porcentaje de clientes que han permanecido contigo durante un
período del plan de marketing.
Conclusión:
En resumen se detallo el análisis del microentorno de la empresa considerando variables clientes y
competencia. posteriormente se realizó un análisis de la cadena de valor de servicio de la empresa
elegida, En base a los puntos anteriores se desarrolló un análisis situacional (FODA), que permitió
entender el escenario y las potencialidades de la empresa seleccionada, para la rentabilidad de la
implementación de un programa de fidelización, calculando la tasa de retención y deserción de la
empresa, calculando también el CLV (Costumer Life time Value) de los clientes actuales de la empresa,
realizando una segmentación de clientes de forma cualitativa usando la matriz de satisfacción y
vinculación, realizando una segmentación de clientes de forma cuantitativa usando la matriz ABC y ley
de Pareto, Realizando un plan de fidelización diseñando, según la necesidad detectada en la
segmentación de clientes, determinan objetivos cualitativos y cuantitativos para el programa de
fidelización, de acuerdo a su análisis se definieron las estrategias de fidelización a ocupar para cada
segmento seleccionado (Retención – recuperación – fidelización), determinando el posicionamiento de
la empresa dentro del mercado de servicios, determinando la propuesta de valor del plan de
fidelización., de acuerdo al análisis de segmentación realizados con anterioridad identificando los
segmentos estratégicos para realizar e implementar el plan de fidelización, definiendo el tipo de
programa de fidelización que se realizará a los segmentos elegidos (programas mono patrocinadores,
multi patrocinadores, club, programas de puntos), definiendo y mencionando los incentivos que se le
entregarán a los clientes leales., definiendo los niveles del programa de fidelización (Golden – platinum
– bronce ) y por último definiendo cómo opera el programa de fidelización (mecánica de cómo el
cliente puede optar por los beneficios).
WebGrafía
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https://feller-rate.cl/general2/corporaciones/lascondes1711.pdf
