Capítulo 11

Gestión de inventario multiescalon

En los capítulos 4 a 9, nos centramos principalmente en sistemas de inventario de un solo
artículo y una sola ubicación. En el Capítulo 10, ampliamos la discusión a varios artículos, y los
problemas asociados con la coordinación de su pedido o producción. En este capítulo,
extendemos nuestro tratamiento a otro nivel de complejidad: múltiples ubicaciones.
Específicamente, examinamos el control de inventario en toda la cadena de suministro. Como
veremos, los enfoques de la solución son algo más complejos, pero un estudiante con una sólida
comprensión de los modelos de una sola ubicación tratados en otra parte del libro debe estar bien
preparado para esta complejidad. En este capítulo, nos centramos en laconfiguración
multilocalización donde hay un único inventario de control de toma de decisiones. Investigamos
más a fondo la importante situación en la que las decisiones traspasan los límites organizativos en el
Capítulo 12.
Comenzamos en la Sección 11.1 introduciendo la gestión de la cadena de suministroy los muchos
problemas relacionados con la gestión de una cadena de suministro. La Sección 11.2 discute
cuestiones estratégicas más amplias que ayudan a enmarcar la discusión de los modelos
multiescalon y los conocimientos que desarrollamos a partir de entonces. En la Sección 11.3, nos
ocupamosde la situación conceptualmentee más acoseísta de la demanda determinista. Sin embargo,
particularmente cuando la tasa de demanda varía con el tiempo, el análisis exacto rápidamente se
vuelve bastante complicado. La Sección 11.4 introduce las complejidades de la demanda
probabilística en un marco multiescalon. Pedimos escribe lo que se conoce como un sistema de
control de stock base, un sistema serie, dos sistemas arborescentes (estructura de árboles) y un
sistema de "empuje". A continuación, en la Sección 11.3, por primera vez, nos ocupamos de la
llamada situación de recuperación de productos. Específicamente, ahora, no se consumen
unidadesll exigidas, sino que se devuelven algunas unidades, tal vez en un estado dañado.
Como resultado, se deben tomar decisiones de reparación y compra. Por último, presentamos
información adicional en la Sección 11.6. Como hemos hecho a lo largo de este libro, en este
capítulo, nos referimos, a veces muy brevemente, a los artículos de investigación que se aplican a
los temas relevantes. Estos están destinados a más información e investigación, y pueden ser
ignorados de forma segura por muchos lectores.

11.1 Gestión de inventario multiescalon

El término utilizadopara describir la gestión de materiales e información en toda la cadena de
suministro, desde proveedores hasta productores de componentes, ensambladores finales,
distribución (almacenes y minoristas) y, en última instancia, hasta el consumidor.
Figura 11.1 Un esquema de una cadena de suministro.
De hecho, a menudo incluye servicio post-venta y devoluciones o reciclaje. La Figura 11.1 es un
esquema de una cadena de suministro. La gestión de la cadena de suministro ha generado mucho
interés en los últimos años debido aque se dio cuenta de que las acciones tomadas por un
miembro de la cadena pueden influir en el desempeño de todos los demás en la cadena. Las
empresas están pensando cada vez más en términos de competir como parte de una cadena de
suministro contra otras cadenas de suministro, en lugar de como una sola empresa contra otras
empresas individuales. Además, a medida que las empresas optimizan con éxito sus propias
operaciones, la próxima oportunidad de mejora es a través de una mejor coordinación con sus
proveedores y clientes.
Antes de abordar las oportunidades para una mejor coordinación con proveedores y clientes (en
el capítulo 12), nos centramos en este capítulo en cómo una empresa puede gestionar inventory a
través de múltiples ubicaciones bajo su control. Como sugiere la Figura 11.1, a menudo es el
caso de que una sola empresa toma decisiones de inventario en varias ubicaciones, como sus
ubicaciones de montaje final, almacenes y puntos de venta. Específicamente, introduciremos
modelos de sistemas de inventario multiescalon que se pueden utilizar para optimizar el
despliegue de inventario en una cadena de suministro y para evaluar un cambio en la cadena
de suministro "givens". Veremos el caso de un artículo que se está abasteciendo en más
de una ubicación con el reabastecimiento que se realiza entre al menos algunas de las ubicaciones.
En la Figura 11.2 se muestra una ilustración de tres escalones. Los puntos de venta (el primer
escalón) se reabastecen en los almacenes de sucursales (el segundo escalón), que se suministran
desde un almacén central (el tercer escalón).). The Este último, a su vez, se repone de fuentes
externas. La gestión de inventario en este sistema es compleja, ya que la demanda en el almacén
central depende de la demanda (y las decisiones de almacenamiento) en las sucursales. Y la
demanda en las sucursales depende de la demanda (y las decisiones de almacenamiento) en los
puntos de venta. En términos más generales, nos referimos a esto como una situación de demanda
dependiente, en contraste con los capítulos anteriores del libro donde las demandas de
diferentes unidades de almacenamiento se consideraban independientes.
Las situaciones de fabricación multietapa (materias primas, componentes, subensamblajes,
ensamblajes) son conceptualmente muy similares a los sistemas de inventario multiescalon. Sin
embargo, en este capítulo, restringimos nuestra atención a situaciones de inventario puro
(distribución), ignorando cualquier capacidad de reabastecimiento finito que normalmente está
presente en el contexto de producción.

Figura 11.2 Una situación de inventario multiescalon.

Sin embargo, algunos de los resultados de este capítulo se pueden aplicar, con la debida precaución,
dentro de los entornos de producción y, de hecho, se desarrollaron teniendo en cuenta ese tipo de
aplicación. Además, volveremos en el capítulo 15 a un tratamiento detallado de los sistemas de
fabricación de instalaciones de mult en el que el concepto de demanda dependiente desempeñará
un papel crucial.
Parece intuitivo que el uso de las técnicas de inventario multiescalon que describimos a
continuación proporciona un beneficio significativo sobre el uso de los métodos de los capítulos 6 y
7 en una configuración multinivel. (Véase, por ejemplo,
Muckstadt y Thomas 1980.) Además, estas técnicas multiescalon se han implementado con éxito.
Véase, por ejemplo, Cohen et al. (1990) que aplican métodos multiescalon en un entorno de piezas
de repuesto de baja [Link]. (2011) describen los beneficios de utilizar herramientas de
optimización de inventario, incluidos los enfoques multiescalon en una gran empresa de bienes
de Farasyn consumo. Para artículos de movimiento muy lento, desde una perspectiva de un solo
nivel, cada minorista podría contener, por ejemplo, una unidad y, sin embargo, vender una o
menos unidades por año. Debido a que los modelos multiescalon examinan todo el sistema,
podrían recomendar la celebración de solo unas pocas piezas a nivel de almacén y ninguna en los
minoristas. El ahorro en todo el sistema puede ser enorme. Con piezas de movimiento más rápido,
por supuesto, es probable que se mantengan más unidades a nivel minorista, pero los métodos
multiescalon ayudan a determinar cuántas se deben mantener en los minoristas y cuántas se
mantendrán en el almacén.

11.2 Estructura y coordinación

En esta sección, proporcionamos un trabajo derecomendación para las cuestiones de gestión de la
cadena de suministro discutiendo brevemente las decisiones estructurales y de coordinación. Las
decisiones estructurales son aquellas que se centran en cuestiones estratégicas a largo plazo y
paralelas a las palancas de gestión a largo plazo descritas en el capítulo 2. Estas decisions se hacen
típicamente con poca frecuencia porque implican altos costos de implementación y cambio.
Algunas decisiones estructurales incluyen.

 ¿Dónde ubicar fábricas, almacenes y sitios de venta al por menor?

 ¿Cuántas de estas instalaciones tener?
 ¿Qué capacidad debe tener cada una de estas instalaciones?
 ¿Cuándo y por cuánto, se debe ampliar o contraer la capacidad?
 ¿Qué instalaciones deben producir y distribuir qué productos?
 ¿Qué modos de transporte deben utilizarse para qué productos y en circunstancias depaja?
El resultado de estas decisiones estructurales es una red de instalaciones diseñadas para producir y
distribuir los productos considerados. También se determinan otros parámetros, como los plazos
de entrega y algunos costes, utilizados en nuestros modelos. Los modelos que desarrollamos se
pueden utilizar para evaluar estructuras alternativas. Por ejemplo, el personal de servicio al
cliente a menudo aboga por tener numerosos puntos de almacenamiento cerca de los clientes. Sin
embargo, esto conduce a la duplicación de esfuerzos, costos de transporte adicionales y
posiblemente costos de transporte adicionales. Los procedimientos de este capítulo pueden evaluar
las capacidades de inventario requeridas y los costes relacionados de las diferentes opciones. 1
Las decisiones de coordinación se toman generalmente después de que se toman las decisiones
estructurales. Mientras que las decisiones estructurales tienden a basarse en aproximaciones
deterministas a largo plazo, las decisiones de coordinación toman la estructura de la red
multiescalon tal como se da y focus a corto plazo. Por lo tanto, a menudo deben tener en cuenta la
demanda probabilística y los plazos de entrega. Las decisiones de coordinación incluyen.

 ¿Deben tomarse decisiones de existencias y reabastecimiento de inventario de forma

centralizada o descentralizada?
 ¿Debe el inventario ser retenido en los almacenes centrales o simplemente debe
utilizarse como instalaciones a granel?
 ¿Dónde se debe implementar el inventario? En otras palabras, ¿la mayor parte del
inventario debe llevarse a cabo en una ubicación central, o debe ser empujado "adelante" al
nivel minorista?

1
La investigación pertinente para las decisiones estructurales incluye Arntzen y otros (1995); (1995); Graves y
Willems (2003b); Meixell y Gargeya (2005); y Graves y Willems (2005).
  ¿Cómo se debe asignar una cantidad limitada e insuficiente de existencias a
diferentes lugares que lo necesitan?
Además, las cuatro preguntas que se señalan en el capítulo 6 (cuán importante es el artículo;
revisión periódica o continua; qué forma debe adoptar la política de inventario; y qué objetivos
específicos de costo y servicio deben establecerse) también entran en la categoría de coordinación.
Claramente, las decisiones son bastante complejas, y no podemos abarcarlas todas en este
capítulo. Sin embargo, presentaremos algunos modelos e ideas que ayudarán a los
responsables de la toma de decisiones a abordar algunos de los problemas fundamentales in gestión
de la cadena de suministro.
Como comentario final, observamos que los costos asociados con las decisiones estructurales
incluyen principalmente los costos fijos de operación, pero también algunos costos operativos
variables y ciertos costos de transporte. Los costos asociados con los decisions de coordinación
incluyen costos operativos variables, costos de inventario (retención y escasez), costos de
transporte de emergencia y costos de reabastecimiento. Reseñas generales de Clark (1972);
Goyal y Gunasekaran (1990); Axsater (1993a); Federgruen (1993); Diks et al. (1996); Thomas
y Griffin (1996); y Gunasekaran et al. (2004) deberían ser útiles para obtener más información.

11.3 Demanda determinista

En esta sección, nos ocupamos de la situación relativamente simple en la que los tipos de demanda
externa se conocen con certeza. Es cierto que se trata de una idealización, pero es importante
estudiar por varias razones. En primer lugar, los modelos revelarán las interacciones básicas entre
las cantidades de reabastecimiento en los diferentes escalones. En segundo lugar, como en capítulos
anteriores, el caso determinista puede ser unabase para establecer cantidades de reposición para el
caso probabilístico. Por último, el entorno de producción puede aproximarse ocasionalmente por la
demanda determinista y las tasas de producción. También suponemos que los plazos de
reabastecimiento son conocidos y fijos.

11.3. 1 Puntos de mediación secuenciales con demanda de nivel

Considere las situaciones más simples de las multiescalon, a saber, donde los puntos de
almacenamiento están conectados en serie, por ejemplo, un almacén central, un almacén minorista y
un punto de venta al por menor. Another interesante interpretación de producción se representa en
la Figura 11.3. Un elemento progresa a través de una serie de operaciones, ninguna de las cuales
es de un ensamblaje o la naturaleza de división; es decir, cada operación tiene un solo
predecesor y una sola operación sucesora. A efectos de exposición, nos limitamos al caso
más simple de sólo dos etapas, denotadas por un almacén (W) y un minorista ( R). Vamos a
presentar alguna notación preliminar:

D - tasa de demanda constante y determinista en el minorista, enun tiempo deunión (normalmente

1 año)

Coste fijo (configuración) asociado con un reabastecimiento en el almacén, en dólares

AR - costo fijo (configuración) asociado con un reabastecimiento en el minorista, en dólares

vw - costo variable unitario o valor del artículo en el almacén, en $/unidad

VR: coste variable unitario o valor del artículo en el minorista, en $/unidad

r - Cargo de transporte, en $/$/tiempo unitario

Qw - cantidad de reabastecimiento en el almacén, en unidades

 QR: cantidad de reabastecimiento en el minorista, en unidades

Las dos variables controlables (o de decisión) son los tamaños de reabastecimiento Qw y QR. La
Figura 11.4 muestra el comportamiento de los dos niveles de inventario con el paso del tiempo para
el caso particular donde Qw á 3QR. Un poco de reflexión muestra que al menos parael caso de la
demandadeterminista nunca tendría sentido tener Qw nada más que un múltiplo entero de QR. Por
lo tanto, podemos pensar en dos variables de decisión alternativas QR y n donde

Tenga en cuenta que de la Figura 11.4 el inventario en el almacén no sigue el patrón de ajuste de
sierra habitual aunque el uso final sea determinista y constante con el tiempo. La razón es que los
retiros del inventario de almacén son de tamaño QR.

Figura 11.3 Un proceso de producción en serie.

Figura 11.4 Comportamiento de los niveles de inventario en un proceso de fase de dos fases
determinista two-stage process.
Podríamos llevar a cabo un análisis utilizando las definiciones convencionales de inventarios,
pero la determinación de los niveles medios de inventario se complica. En su lugar, es más fácil
utilizar un concepto diferente, conocido como stock de escalón, introducido por Clark y Scarf
(1960). Definen el stock de escalón de escalón j (en un sistema general multiescalon) como el
número de unidades en el sistema que están en, o han pasado por, escalón j pero que aún no se
han comprometido específicamente con clientes externos. Cuando se permiten pedidos
pendientes, el stock de escalón puede ser negativo. Con esta definición y la demanda uniforme del
punto final, cada stock de escalón tiene un patrón de corte de sierra con el tiempo, como se
ilustra in Figura 11.4; por lo tanto, es fácil calcular el valor medio de un stock de escalón. Sin
embargo, no podemos simplemente multiplicar cada stock de escalón medio por el término y la
suma estándar vr para obtener los costos totales de transporte del inventario. La razón es que las
mismas unidades físicas de stock pueden aparecer en más de un inventario de niveles. Por ejemplo,
en nuestro proceso de dos etapas, el inventario real terminado se cuenta tanto en el inventario de
nivelado terminado como en el inventario de eche de almacén. La forma de evitar este dilema es
value cualquier inventario específico de escalón sólo en el valor añadido en ese escalónen
particular 2. Cuando la decisión que se toma es si almacenar el inventario en una ubicación
ascendente o en una ubicación descendente que suministra, el costo de retención relevante es el
costo incremental de mover el producto al minorista. Este costo incremental es exactamente elcosto
de la ho lding deeche. (El problema 11.2 se refiere a demostrar que este equivale a utilizar las
definiciones habituales de niveles de inventario y valoraciones de existencias.) Por lo tanto, en
nuestro ejemplo de dos etapas, two-stage el inventario de escalón de almacén se valora en v'w
- vw, mientras que el inventario de escalón del minorista se valora en sólo v'R - VR - vw-
Engeneral, en un contexto de ensamblaje de producción, la valoración de escalón v en una etapa
determinada i es dada por

donde la suma es sobre todos los predecesores inmediatos, j.

Volviendo a nuestra situación serial de dos etapas, los costos totales relevantes (configuración
más transporte) por tiempo unitario son dados por,

Dónde

I 'W- valor medio del inventariode escalón de almacén, en unidades

I 'R- valor medio del inventariode escalón del minorista, en unidades

Sustituyendo la Ecuación 11.1 y observando que las poblaciones de escalón siguen patrones de sed de
sierra,

2
En el caso de la demanda determinista, las políticas de existencias de escalón dominan las políticas de
existencias de instalación, véase Axsater y Juntti (1996, 1997). (Las existencias de instalación son
simplemente las existencias en el lugar dado, sin tener en cuenta las existencias posteriores.) Pero en ciertos
casos con demanda probabilística, podría ser cierto lo contrario, especialmente si el tim e principal al
almacén es corto en relación con el plazo para los minoristas. Además, cuando hay más de un punto de
venta al por menor y los transbordos no son posibles, basar una acción de reposición a nivel mayorista en su
posición de stock de escalón no es similara ser óptimo cuando los inventarios en las sucursales están
marcadamente desequilibrados..
Debemos encontrar los valores de n (un entero) y QR que minimizan esta expresión. Como se ha
demostrado en el Apéndice de este capítulo, esto se logra mediante el siguiente procedure:
Paso 1 Calcular

Si n* es exactamente un entero, vaya al paso 4 con n a n*. Además, si n* < 1, vaya al

paso 4 con n a 1. De lo contrario, continúe con el paso 2.

Paso 2 Determine los dos valores enteros, n1 y n2, querodean n*.

Paso 3 Evaluar

Paso 4 Evaluar

Paso 5 Calcular

113.1.1Ilustración numérica de la lógica

Consideremos un producto líquido en particular, que una empresa compra a granel, luego se
descompone y vuelve a empaquetar. Por lo tanto, en este caso, el almacén corresponde al inventario
antes de la operación dereempaque, y el minorista corresponde al inventario después de la operación
de reenvasado. Se puede suponer que la demanda de este artículo es esencialmente determinista
y nivel a una tasa de 1.000 litros por año. El valor unitario del material a granel á v'ww
o vw ) es de $1/litro, mientras que el valor añadido por la operación de transformación
(rotura y paquete) v'R (VR - vw ) es de $4/litro. El componente fijo de la compra
cargo (Aw ) es de $10, mientras que el costo de configuración para la operación de descanso y
reempaque (AR ) es de $15. Por último, el cargo de transporte estimado es de 0,24 $/$/año.

Paso 1 Calcular

Paso 2

Paso 3 Evaluar

es decir, F(1) > F( 2). Por lo tanto, utilice n.o 2.

Paso 4 Evaluar

Paso 5 Calcular

Figura 11.5 A uno-almacén, cuatro-sistema de venta al porminorista

En otras palabras, compramos 334 litros 3 a la vez; la mitad de estos o 167 litros se rompen y se
reempaquetan inmediatamente. Cuando estos 167 litros (terminados) se agotan, se realiza una
segunda rotura y reempaque de 167 litros. Cuando estos se agotan, comenzamos un nuevo ciclo
comprando de nuevo 334 litros de materia prima.

113.1.2 Investigación adicional

Véase Roundy (1985) para la investigación directamente relacionada con este problema. En
otras investigaciones relacionadas, Rosenblatt y Lee (1985) estudian un proveedor con un solo
cliente que tiene demanda de nivel. El cliente utiliza el EOQ para realizar pedidos, y el
proveedor proporciona un descuento del formulario a - bQ, donde Q es la cantidad de
pedido del cliente. La cantidad de pedido del proveedor es kQ_, donde k es un entero. Su modelo
encuentra b y k para maximizar el beneficio del proveedor. Véase también Lee y Rosenblatt (1986);
Moily (1986); Chakravarty y Martin (1988); Goyal y Gupta (1989); Dobson y Yano (1994); Kohli
y Park (1994); Atkins y Sun (1995); Weng (1995); Aderohunmu (1995); Desai (1996); Gurnani
(1996); Lam y Wong (1996); y Chen y Zheng (1997b).

11.3.2 Otros resultados para el caso de la demanda de nivel

Para la2ución en serie descrita en la subsección anterior, Szendrovits (1975) propone un tipo
diferente de procedimiento de control- a saber, donde se utiliza el mismo tamaño de lote en todas
las operaciones, pero los subbatques se pueden mover entre operaciones. Esto permite una
superposición entre las operacionesy, por lo tanto, reduce el tiempo de ciclo de fabricación.
Demuestra que, en determinadas condiciones, este tipo de procedimiento de control puede
superar al propuesto en la subsección anterior.
Varios autores han analizado los sistemas de naturaleza más general que el serial. Schwarz (1973)
se ocupa de una situación de un almacén, n-retailer (representada en la Figura 11.5 para n.o 4). Por
n ≥ 3, muestra que la forma de la política óptima puede ser muy complex; en particular,
requiere que la cantidad de pedido en una o más de las ubicaciones varíe con el tiempo, aunque
todos los factores de demanda y coste relevantes sean invariables en el tiempo. Argumenta con
razón para restringir la atención a una clase más simple de estrategias (sila cantidad de pedido
de cadaubicación no cambia con el tiempo) y desarrolla una heurística eficaz para encontrar
soluciones bastante buenas.

Figura 11.6 A "puro" sistema de montaje.

Schwarz y Schrage (1975) adoptan esencialmente el mismo enfoque para otro tipo de situación
determinista- a saber, el ensamblado "puro"4 (cada nodo se alimenta, a lo sumo, de otro nodo como
se describe en

3
Por supuesto, puede tener sentido redondear esta cantidad a un tamaño de envío conveniente como 350 litros.
En tal caso, QR también se ajustaría (a 175 litros).
4
El término ensamblado implica un contexto de producción. Sin embargo, los procedimientos descritos aquí ignoran cualquier
restricción de capacidad.
Figura 11.6). Estos autores hacen uso de una estrategia "miope" donde cada nodo y su sucesor son
tratados de forma aislada por el mismo procedimiento que para el caso de serie de dos etapas
discutido en la sección anterior. Graves y Schwarz (1977) realizan un análisis de similar para
sistemas arborescentes, que son justo lo contrario de un sistema de ensamblaje "puro", ahora cada
nodo tiene, como máximo, un nodo que se alimenta en él. Williams (1981, 1983) trata la
situación general de una red de montaje que se alimenta de un sistema arborescente (producción
de montaje seguida de distribución). Maxwell y Muckstadt (1985) abordan el mismo problema,
pero imponen varias restricciones (basadas en consideraciones prácticas) a la naturaleza de la
política que se utilizará, específicamente:
1. La directiva está anidada, es decir, no se puede producir un reabastecimiento en una
operación a menos que también se produzca una en las operaciones sucesoras inmediatas.
2. La política es estacionaria, es decir, el tiempo entre reabastecimientos en cada etapa es una
constante.
3. Existe un período de planificación base (por ejemplo, un turno, día, semana) y todos los
intervalos de reorden deben ser un múltiplo entero de este período base.
4. El tiempo entre reposiciones en cualquier etapa en particular debe ser 1, 2, 4, 8, ... veces el
intervalo entre reabastecimientos unat cualquier etapa inmediatamente siguiente. Esta es la
restricción de "poderes de 2" que se encuentra en la Sección 10.4.2 del Capítulo 10
La formulación matemática resultante da como resultado un problema de programación grande, no
lineal, entero, pero los autores sugieren un procedimiento de solución eficiente yde s pecializado.
Véase también Muckstadt y Roundy (1987) e Iyogun (1992).

11.3.3 Puntos de siembra multiescalon con demanda variable en el tiempo

Aquí, volvemos a la situación de demanda asumida en el capítulo 5 donde se conoce el uso del
elemento final, pero varía del período to [D( j) en periodo]. Además, los gastos de
transporte sólo se incurren en los inventarios de periodending. Sin embargo, ahora tenemos un
sistema de montaje o distribución multiescalon. Nuestra discusión se basa en el trabajo de
Blackburn y Millen (1982) específicamente para una estructura de montaje. Además, con fines
ilustrativos, nos concentramos en el sencillo proceso en serie de dos etapas utilizado en la Sección
11.3.1. (El caso más general se puede encontrar en el Blackburn y Millen referencia.)
Un enfoque sería simplemente utilizar uno de los procedimientos del capítulo 3 secuencialmente
escalonados por escalón. Por ejemplo, laheurística Silver-Meal podría utilizarse para programar
reabastecimientos para el minorista (o el artículo terminado en un contexto de producción).
Esto implicaría un patrón de requisitos para el almacén (o la etapa de procesamiento principal
en producción), que luego se utilizaría como entrada para la heurística Silver-Meal para planificar
las reposiciones del almacén5. Aunque este enfoque es simple, ignora la interdependencia de costos
de los dos escalones. Específicamente, al elegir la estrategia de reabastecimiento en el minorista,
el método no tiene en cuenta las implicaciones de costes en el almacén.
Reconociendo la deficiencia anterior, deseamos desarrollar un procedimiento que todavía pueda
aplicarse secuencialmente (para mantener el esfuerzo de aplicación a un nivel razonable) pero
que capture la esencia de las interdependencias de costos. Un examen del caso de demanda de
nivel proporciona una visión considerable. En particular, repetimos la Ecuación 11.4 aquí:

5
Debido al procesamiento por lotes en el minorista, es probable que el patrón de requisitos resultante a nivel
de almacén contenga varios períodos sin demanda. Como se menciona en la Sección 3.6.7 del Capítulo 3, la
Plata no modificada — La heurística de la comida debe utilizarse con caution bajo tales circunstancias.
Dónde

La ecuación 11.8 es análoga a un único problema de escalón (la selección de QR) si el costo fijo
ajustado de un reabastecimiento es

y el costo variable unitario ajustado del artículo es

Tenga en cuenta que el término Aw/n refleja que hay una configuración de almacén solo en cada
configuración de minorista. Podemos seleccionar QR (ver Ecuación 11.7), incluyendo teniendo
debidamente en cuenta el impacto de costos en el almacén, si tenemos una buena preestimación de
n. Podríamos usar los pasos 1 a 3 del algoritmo en la Sección 11.3.1, pero Blackburn y Millen han
encontrado que simplemente usar la Ecuación 11.5 y asegurar que n es al menos la unidad funciona
bien (particularmente en estructuras de ensamblaje más complejas).
Por lo tanto, hemos

Volviendo a la situación de la demanda dearying time-v, calculamos n usando la Ecuación 11.12;

entonces, empleamos el valor n para obtener la configuración ajustada y los costos variables
unitarios para el minorista de acuerdo con Ecuaciones
11.10 y 11.11. La heurística Silver-Meal se puede aplicar al minorista quenos hace una R y una
VR. Los reabastecimientos resultantes implican de nuevo un patrón de requisitos para el almacén.
Posteriormente, el Silver-Meal, u otro, procedimiento de tamaño de lote se utiliza en el almacén con
Aw y vw - A continuación mostramos una ilustración numérica. El problema 11.4 también
presenta un ejemplo numérico completo.

77.3. 3.7 Ilustración numérica

Para ilustrar el cálculo de la realidad aumentada y la realidad virtual, considere un proceso de dos etapas en
el que Aw a $30, Ar
$20, vw — $2/unidad, y vr á $7/unidad. En primer lugar, a partir de la Ecuación 11.2, hemos

Acontinuación, utilizando Equation 11.12, obtenemos obtain

Finalmente, las Ecuaciones 11.10 y 11.11 nos dan

Para la investigación relacionada en esta área, véase Zangwill (1969); Amor (1972); Crowston
(1972, 1973a,b); Crowston y Wagner (1973); Lambrecht et al. (1981); Graves (1981); Afentakis
(1984); Chakravarty (1984); Bodt (1984); Blackburn y Millen (1985); Axsater (1986); Park y Kim
(1987); Afentakis (1987); Jackson et al. (1988); Joneja (1990); Rajagopalan (1992); El-Najdawi
y Kleindorfer (1993); Iyogun y Atkins (1993); Lu y Posner (1994); Billington (1994); Clark y
Armentano (1995); y Jans y Degraeve (2007). Véase Simpson y Selcuk Erenguc (1996);
Erengii(1999); Jans y Degraeve (2008); Buschkuhl (2010), y Clark et al. (2011) para reseñas y
discusiones de esta literatura. Véanse también las referencias en la Sección 10.6.2 del Capítulo 10.

11.4 Demanda probabilística

La demanda probabilística plantea varios problemas nuevos y crea complejidades de modelado
extremas en una situación de inventario multiescalon. A efectos de discusión, examinamos el
sistema de distribución relativamente simple de tres escalonesque se describe en la Figura 11.7.

Figura 11.7 Una situación multiescalon con flujodeinformación de una

solaetapa..
Los plazos de reabastecimiento entre los niveles adyacentes (en cada caso suponiendo que el nivel
de alimentación tenga un stock adecuado) son lossiguientes:
Sucursal al minorista— 1
semana de Central a Sucursal
— 1 semana Proveedor a
central— 3 semanas
El uso directo de los métodos de los capítulos 4 a 6 dictaría que cada nivel de existencias (retailer,
almacén de sucursales y almacén central) tomaría decisiones de reabastecimiento de forma
independiente basadas en su propio:
1. Factores de coste y consideraciones de servicio
2. Demanda prevista— presumiblemente previsiones basadas en la demanda histórica que ha
observado desde el próximo punto de siembra aguas abajo
3. Plazo de reabastecimiento desde el siguiente punto de siembra aguas arriba
Un sistema de este tipo tiene tres defectos graves. En primer lugar, el plazo de entregaen, por
ejemplo, el minorista depende de si el almacén de la sucursal tiene existencias suficientes para
completar el pedido. Si el stock está disponible, el plazo de entrega es simplemente el tiempo de
transporte más cualquier tiempo de procesamiento del pedido. Si la sucursal está agotada, el líder
mepodría ser siempre y cuando el plazo de entrega de la sucursal más el tiempo detransporte al
minorista. En segundo lugar, como se explica en la Sección 11.3.1, ignora las implicaciones
de costos en un escalón del uso de cierta lógica de ordenación en otro nivel. En tercer lugar,
incluso si la demanda del cliente final es bastante suave, los pedidos colocados más arriba de la
línea se vuelven progresivamente más grandes y menos frecuentes. .

Otros factores que complican la

1. ¿Cómo definimos el servicio en una situación multiescalon? Normalmente, el servicio

se mide sólo en el escalón más bajo. En un sistema multiescalon, una existencia en uno de
los escalones más altos sólo tiene un efecto secundario en el servicio: puede alargar el plazo
de un escalón inferior, lo que en última instancia puede causar el servicio del cliente.
Podemos ver que la seguridad stock en un escalón en particular tiene efectos en las
existencias en otros escalones. Por lo tanto, tenemos que tener cuidado de evitar la
duplicación innecesaria de las existencias de seguridad
2. Supongamos que el almacén de sucursal coloca pedidos de tamaño Qb en el almacén central.
¿Qué sucede cuando se realiza un pedido de este tipo y el stock disponible en la ubicación
central es menor que Qb?? ¿Se realiza un envío parcial o el sistema espera hasta que se
pueda enviar todo el pedido?
3. ¿Qué hay de la posibilidad de un envío de emergencia directamente desde el almacén
central al minorista?
4. En estructuras multiescalon más complicadas, los transbordos entre puntos en el mismo
escalón pueden ser posibles, por ejemplo, entre minoristas en La Figuray 11.3.
5. Una vez más, para las estructuras más complicadas cuando una instalación central
suministra varios puntos de almacenamiento diferentes en el siguiente escalón, es probable
que la instalación central adopte una política de racionamiento cuando se enfrenta a
múltiples solicitudes con existencias insuficientes para meet todos ellos. La Sección 11.4.3
abordará específicamente este problema.
Los investigadores han desarrollado varios enfoques fundamentales para hacer frente a estas
complejidades. Una es aproximar el problema complejo por versiones más simples y más fáciles de
resolver. El modelo METRIC y las extensiones, que se discutirán en la Sección 11.5.1, son
ejemplos. Un segundo enfoque consiste en restringir la directiva de inventario a, por ejemplo,
el procedimiento anidado nose maldijo en la Sección 11.3.1. El modelo discutido
en la Sección 11.4.2 emplea este enfoque. En cualquier caso, sin embargo, el problema básico de
establecer los vínculos entre los escalones es fundamental. Se han desarrollado tres enfoques
fundamentales. El primero es más ampliamente utilizado y encuentra o se aproxima a laibución de
la distrción del tiempo de entrega observado por una instalación aguas abajo. Véase la Sección
11.4.2, por ejemplo. El segundo encuentra, o se aproxima, la distribución del número total de
pedidos pendientes en todos los minoristas. Estos se desagregan para encontrar el número
aproximado de pedidos pendientes en cada minorista. El modelo descrito en Sección
11.5.1 sigue este enfoque. La tercera realiza un seguimiento de cada unidad de demanda y la
empareja con una unidad de suministro, calculando los costes a partir de la información obtenida.
Svoronosand Zipkin (1988); Axsater (1993b); y Chen y Zheng (1997a) son documentos que
utilizan este enfoque.
A pesar de todas las complejidades anteriores, Muckstadt y Thomas (1980) argumentan que todavía
vale la pena utilizar procedimientos de control multiescalon. Estos autores muestran beneficios
sustanciales en un contexto de suministro militar, y Lawrence (1977) hace lo mismo para un
sistema de distribución comercial. Arguiendo por el otro lado, Hausman y Erkip (1994)
demuestran que los modelos de escalón único modificados adecuadamente conducen a pequeñas
penalizaciones de costos fo a un conjunto de datos de artículos de bajo volumen y alto costo. Sin
embargo, está claro que, en muchos casos, las técnicas multiescalon son valiosas y pueden dar
lugar a grandes medidas en el costo y el servicio.
Dos dimensiones serán útiles a medida que avancemos: ion informat local versus global y
control centralizado frente a descentralizado. La información local implica que cada ubicación ve la
demanda solo en forma de pedidos que llegan desde las ubicaciones que suministra
directamente. Además, tiene visibilidad de solo su propio estado de inventario, costos, etc. La
información global implica que el responsable de la toma de decisiones tiene visibilidad de la
demanda, los costos y el estado de inventario de todas las ubicaciones del sistema. El control
centralizado implica que se intenta optimizar conjuntamente todo el sistema, generalmente por las
decisiones de un individuo o grupo. El control centralizado a menudo se identifica con los sistemas
de "empuje", porque un responsable central de la toma de decisiones empuja el stock a las
ubicaciones que más lo necesitan. El control descentralizado implica que las decisiones se
toman de forma independiente por ubicaciones separadas. El control descentralizado a menudo se
identifica con los sistemas de "tirar" porque los tomadores de decisiones independientes extraen
stock de sus proveedores. (Véase Pyke y Cohen 1990.
Las mejores soluciones se obtienen mediante el uso de info rmation globaly control centralizado
porque las decisiones se toman con visibilidad de todo el sistema utilizando información para todas
las ubicaciones. Se eliminan los pedidos de reabastecimiento inesperadamente grandes de aguas
abajo. Sin embargo, estas soluciones requieren cooperación y coordinación entre múltiples
partes dentro de las operaciones, entre funciones y, en algunos casos, entre empresas. Abordamos
la coordinación entre las empresas en el capítulo 12.
Si una empresa se enfrenta a un control descentralizado y a la información local, un buen enfoque
es que cada ubicación utilice los métodos de los Capítulos 4 a 7, probablemente con las fórmulas
probabilísticas de plazo de entrega de la Sección 6.10 del Capítulo 6. Se pueden obtener
beneficios al compartir información incluso si el control permanece descentralizado. La Sección
11.4.1 analiza un sistema que asume el control descentralizado y la información global.

11.4. 1 Sistema de Control de Stock Base

El sistema de stock base es una respuesta a las dificultades de cada escalón que decide
cuándo reordenar basándose únicamente en la demanda del siguiente escalón inferior. El cambio
clave consiste en que la información sobre la demanda de artículos finales esté disponible para la
toma de decisiones en todos los puntos de existencias, como se ilustra en la Figura 11.8. Esto
requiere el uso de un sistema de comunicación eficaz que proporcione información oportuna
y precisa; también requiere un alto nivel de confianza en toda la cadena de suministro para
que las empresas estén dispuestas a compartir información potencialmente sensible. Cada punto
de existencias realiza reabastecimientos basados en el cliente real del artículo final
demandas en lugar de en órdenes de reabastecimiento desde el siguiente nivel aguas abajo. Con
esta modificación, los procedimientos de los capítulos 4 a 6 son ahora más apropiados de usar.
El tipo más común de sistema de stock base, tanto en la literatura de investigación como en la
práctica, es aquel en el que se utiliza una política de orden a la política. En el capítulo 6 se
introdujeron sistemas de orden a las políticas, en el que las decisiones relativas a cualquier punto de
existencias en particular se basaban únicamente en su posición de existencias y en su proceso de
demanda directa. Aquí, presentamos un sistema más general (s, S), más apropiado en una situación
multiescalon. Para cada punto de stock tratado de forma independiente, se establece una cantidad
de pedido, Q, (mediante previsiones de demanda de artículos finales) mediante uno de los métodos
de los capítulos 4 y 5. A continuación, uno de los procedimientos del capítulo 6 establece un punto
de pedido J, utilizando previsiones de demanda de partida final sobre el plazo de reabastecimiento
adecuado al escalón considerado. (Por ejemplo, el almacén central would usaría un plazo de 3
semanas.) A continuación, la orden a nivel S, también llamada nivel de stock base, se determina
a través de la relación

Figura 11.8 Información y flujo de existencias en un sistema de stock base

En términos de operación física, la posición de inventario de nivel en cada nivel se supervisa de
acuerdo con la siguiente relación

Posición de inventario de Echelon (Stockde Echelon) + (Enpedido)

donde, como se definió anteriormente, el stock de escalón de escalón j es el número de unidades en

el sistema que están en, o han pasado por, escalón j pero que aún no se han comprometido
específicamente con clientes externos.
El término "en orden" en la Ecuación 11.14 se refiere a uno rder colocado por el escalón j en el
siguiente escalón superior. Para ilustrar, supongamos que en un momento dado las
existencias físicas de nuestro ejemplo (Figura 11.8) son
Almacén de sucursales — 50
unidades Punto de venta al
por menor — 20 unidades
Además, supongamos que 5 unidades de demanda de clientes conocidas aún no se han satisfecho.
Además, supongamos que no hay ningún pedido pendiente de la sucursal en el almacén central y
sombrero 10 unidades son in tránsito entre la sucursal y el punto de venta. A continuación, la
posición de inventario de nivel para el nivel de almacén de sucursal sería
Posición de inventario (50 + 10 + 20 - 5) + (0) a 75 unidades
La posición del inventario de eche se revisa después de cada transacción o den forma
periódica. (En este último caso, el plazo de reabastecimiento para los cálculos de existencias de
seguridad en cada nivel debe aumentarse en el intervalo de revisión.) Una vez conocida la posición
del inventario de escalón, se compara con el punto de reorden
5. Siempre que esté en o inferior a s, se ordena suficiente desde el escalón anterior para
elevar la posición al nivel de stock base S.
Para repetir, las decisiones de pedido en cualquier punto de stock del sistema de stock base se
toman como resultado de la demanda de posición final, no como resultado de órdenes del siguiente
niveldescendente. Hay mucha les variabilidad en el primero que en la segunda; por lo tanto, el
sistema de stock base logra un sistema de stock de base significativamente más bajo (reducción de
los costes de transporte).

71.4.2 Situación serial

Para el caso especial de un sistema serie (como en la Figura 11.3), De Bodt y Graves (1985)
proponen un procedimiento para calcular las cantidades de reabastecimiento y reordenar los puntos
que explícitamente tiene en cuenta los efectos de la acción en un escalón en lahora del anuncio en el
siguienteescalón inferior. Su modelo supone que la información de demanda está disponible para
todas las ubicaciones (información global) y que las decisiones se toman de forma centralizada
(control centralizado). Una vez más, con fines ilustrativos y coherencia con la Sección 11.3.1,
restringimos nuestra descripción al caso de dos etapas y las llamamos almacén y
minorista. Los supuestos subyacentes a las reglas de decisión incluyen.
1. La demanda externa se produce sólo en el minorista y es un proceso estacionario.
Conceptualmente, el método se puede aplicar certainly a un proceso que cambia lentamente
con el tiempo donde tenemos estimaciones de la media y la desviación estándar de la
demanda sobre duraciones adecuadas de tiempo. Suponemos normalmente errores de
previsión distribuidos.
 2. Hay un tiempo de entrega desterministahment asociado con cada etapa ( Lw y LR ).
Además, el plazo de entrega de LR solo comienza cuando hay suficiente stock de
almacén disponible para cumplir con un reabastecimiento de minorista.
3. La política utilizada es del formulario (s, Q), es decir, revisión continua con cuatro parámetros:
sw - punto de reorden (basado en la posición de inventario de escalón) en el almacén
Qw - cantidad de pedido en el almacén
SR - punto de reorden en el minorista
QR: cantidad de pedidos en el minorista
Además, ennuestros propósitos, asumimos que QR y Qw - KQR han sido predeterminados por el
procedimiento de la Sección 11.3.1. (De Bodt y Graves sugieren un esquema iterativo para
encontrar simultáneamente las Q y las Fs, similar a lo que se muestra en la Sección 7.3 del Capítulo
7.) Nota tsombrero la restricción, Qw
• KQR, implica que las directivas están anidadas: cuando los pedidos de almacén, el minorista
también ordena. Las reglas de decisión para elegir SR y sw son:
1. Seleccione SR de tal manera que

Dónde

xL • demanda esperada (previsión) por encima de un plazo de entrega de minoristas

R

 L R - desviación estándar de los errores de previsión durante el mismo intervalo

 W - factor de seguridad del minorista, que satisface

con D siendo la tasa de demanda anual para el artículo, r el cargo de transporte en $/$/año, y
B2 la fracción del valor unitario cobrado por unidad corta. Observe la similitud con la Ecuación
6.22 del Capítulo 6.
2. Seleccione tal que

Dónde

xLR LR
+ -demanda esperada sobre un plazo de entrega de almacén, más un plazo de entrega del minorista

LR LR
 + - desviación estándar de los errores de previsión sobre el
mismo factor de seguridad de intervalo kw-almacén, que satisface
La expresión v en el numerador de la ecuación 11.16 es equivalente a una valoración de escalón. El Lw
the + LR combinación se produce en la ecuación 11.17 porque en cada enésima reposición en el
minorista, tenemos have una reposición de almacén asociado, y este último debe iniciarse
cuando hay suficiente stock de escalón para proteger contra la escasez durante un período de
longitud Lw + LR (suposición de recuperación 2). La derivación de la Ecuación 11.18 (véase De
Bodt y Graves 1985) utiliza existencias de escalón y dependede distinguir estareposición financiera
de las otras reposiciones de minoristas n - 1. Tenga en cuenta que el lado derecho de la Ecuación
11.16 siempre es más pequeño que el de la Ecuación 11.18. Por lo tanto, el factor de seguridad en el
minorista es siempre mayor que el factor de seguridad en elnivel de almacenamientose.

77.4. 2.7 Ilustración numérica

Usamos el mismo ejemplo que en la Sección 11.3.1, el producto líquido que la empresa compra a
granel (el inventario de almacén), luego se descompone y reenvasa (el inventario del minorista).
Supongamos que el plazo de compra es de 6 semanas y el plazo para el retailer, es decir, para el
reenvasado, es de 1 semana. Además, supongamos que los errores de previsión se distribuyen
normalmente con la a para 1 semana siendo 6,4 unidades, y que 07 a partir de la Sección
12.3.1, sabemos que la tasa de demanda anual es de 1.000 litros, vw — 1 $1/litro, vr a
$5/liter, r a 0,24 $/$/año, n a 2, y Qa 167 litros. Por último, supongamos que la carga fraccionaria
por unidad corta, B2, se establece en 0.35. De la Ecuación 11.16, obtenemos.

A continuación, el Cuadro II.1 del Apéndice II

En consecuencia, de la Ecuación 11.15

De la Ecuación 11.18

Por lo tanto, hemos

y, usando la Ecuación 11.17

En resumen, colocamos un pedido de compra de 334 litros de material a granel cuando la posición
de inventario de escalón de material a granel cae a 1 53litros s o menos. Además, cuando la
posición de inventario del material reenvasado cae a 28 litros o menos, iniciamos la rotura y
reenvasado de 167 litros de material a granel.

[Link] Investigación adicional

Ahora comentamos investigaciones adicionales en este ámbito. Clark y Scarf (1960) realizan uno de
los primeros estudios en sistemas seriales con demanda probabilística. T hey introducir el
concepto de un costo de penalización imputado, en el que una escasez en un mayor escalón
alo. Este costo nos permite descomponer el sistema multiescalon en una serie de etapas para que,
asumiendo el control centralizado y la disponibilidad de información global, las políticas de pedidos
puedan optimizarse. Clark y Scarf asumen que no hay costos fijos en ninguna etapa, excepto
la inicial. Clark y Scarf (1962) amplían el análisis y permiten costos fijos en cada etapa, y
derivan aproximaciones. Lee y Whang ( 1999) y Chen y Samroengraja (2000) proponen esquemas
de medición del rendimiento para los gerentes individuales que permiten el control
descentralizado (para que each manager tome decisiones de forma independiente), y en
ciertos casos, sólo la información local. El resultado es una solución que logra la misma
solución óptima que si asumiéramos el control centralizado y la información global. Véase también
Whang (1995) y Cachon and Zipkin (1999).
En general, el análisis exacto, en lugar de aproximado, de estos sistemas es bastante difícil.
Ilowever, Federgruen y Zipkin (1984b) deriva medidas de rendimiento exactas, asumiendo el uso
de (s, nQ) políticas. Rosling (1989) muestra la equivalencia de los sistemas serie y de montaje, de
modo que, en determinados casos, los resultados de los sistemas serie se pueden aplicar a los
sistemas de montaje. Chen y Zheng (1994b) estudian (s, nQ) las políticas en un sistema serie tanto
para la revisión continua como para la revisión periódica. Encuentran que las políticas de stock (s,
nQ) de echen el arco cerca de lo óptimo en cualquier tipo de política, y que las políticas de
stock de instalación están realmente bastante cerca de las políticas de stock de escalón. Véase
también Lambrecht et al. (1984); Zangwill ( 1987); Graves (1988); Tang ( 1990); Van Houtum y
Zijm (1991); Hodgson y Wang (1991); Axsiiter y Juntti ( 1996); (1994); Glasserman y Tayur
(1994 1995); Lagodinios (1995); Aderohunmu (1995); Weng (1995); Zipkin (1995); y Graves y
Willems (2000).

11.4.3 Situación arborescente

En sistemas arborescentes como el que se muestra en la Figura 1 1.5, el problema o( cencontrol
centralizado adquiere una nueva dimensión. Supongamos que dos minoristas piden 200
unidades cada uno de su proveedor común, y que el proveedor sólo tiene 300 unidades
disponibles. Un minorista independiente elegiría claramente recibir un envío completo incluso si
mehormiga que el otro minorista recibiría sólo 100 unidades. Un responsable de la toma de
decisiones con control centralizado, por otro lado, podría optar por enviar 150 unidades a cada
minorista. Zipkin (1995) muestra que el control centralizado requiere menos stock central. No
todas las empresas,sin embargo, tienen la capacidad, o el tipo de relaciones en la cadena de
suministro, para lograr un control centralizado. Al elegir un modelo de un sistema arborescente
multiechelón, debemos especificar cuidadosamente el tipo de sistema de control thc en su lugar, así
como la información disponible para el responsable de la toma de decisiones. En esta sección,
examinamos dos sistemas arborescentes, uno en el que el almacén no tiene existencias y uno en el
que el almacén tiene stock, y luego describimos con más detalle un sistema de empuje en particular.

11.43.1 Sistema Arborescente sin Existencias en el Almacén

in el almacén no seencuentra en stock, actúa como una instalación a granel al pedir
mercancías a granel, y al recibirlas, dividiendo esas cantidades en cantidades más pequeñas para su
envío inmediato a los minoristas. Esto difiere de los ejemplos numéricos utilizados
anteriormente en que la cantidad total se envía inmediatamente a los minoristas. A continuación,
las decisiones de almacén son cómo asignar inventario limitado a varios minoristas y cuánto se debe
pedir cada período de revisión. Por lo tanto, se trata de un sistema de inserción que asume el
control centralizado y la disponibilidad de informidad global. Ilere presentamos un enfoque
desarrollado por Federgruen y Zipkin (1984a) para el caso de revisión periódica. Suponemos que
la demanda minorista se distribuye normalmente y que todos los minoristas se enfrentan a costos
de tenencia y escasez idénticos. Además, nosotros, comosumar, que la demanda entre los
minoristas es independiente. Utilizamos la siguiente notación:
J - número de minoristas

R - período de revisión

S - nivel de pedido a nivel de todo el sistema; es decir, el nivel de pedido para el almacén (que realiza pedidos
para todo el sistema)

B3 - costode cortocircuito por dólar por unidad de tiempo a nivel minorista

r - carga de transporte en el tiempo S/S/unidad

LRE : plazo del almacén a los minoristas de thc suponiendo que el stock esté disponible para el envío.
Tenga en cuenta que el subíndice, RE, para "retailer" difiere del uso de R para minoristas anteriormente en el
capítulo debido al uso de R para el período de revisión en esta sección.

LW a l eadtiempo al almacén

xJ Demanda prevista por período para el minorista j

J
Xj

La regla de decisión para elegir S

es Slect S de tal manera que
Dónde

Federgruen y Zipkin también proporcionan una serie de políticas de asignación. Presentamos sólo
una: asignar existencias en el almacén a los minoristas para igualar la probabilidad de
existencias en el período en el que comieron todo lo más probable que se agota. En otras
palabras, establecer t élsiguiente expresión igual para todos los minoristas, j

donde la propiedad intelectual es la posición de inventario para el minorista j en el momento de la

decisión y la cantidad Zj para asignar (o enviar) al minorista j.
Una regla más simple pero menos precisa para encontrar S es dada por Eppen y
Sellredad (1981) Select S de tal manera que

Esta ecuación es, menos precisa porque- utiliza sólo el término R - 1 en la suma de la ecuación
11.19. Tenga en cuenta la similitud con la solución de noticias para la distribución normal indicada
en la sección
9.2.3 del Capítulo 9.

11.43. 2 Ilustración numérica

Dejar

R - 3 semanas

LW a 2

semanas LRE

- 1 semana J 7

minoristas
B3 x 1,2

r a 0,24

Demanda semanal:

xJ a 10 unidades, j a 1,...,7

ᵟ j 2 unidades, j 1,...,7
Por lo tanto, x = 70 unidades por semana, ᵟ 14 unidades y ᵟ 2 =28. Tenga en cuenta que para
simplificar la ilustración, we hemos utilizado distribuciones de demanda idénticas en los 7
minoristas. Como ilustración, utilizando la Ecuación 11.20, para i = 0

En la tabla siguiente se muestran los resultados para S a 300 y S a 500 y los tres valores i ( R a 3)
Yo S 300 S-500
ki 1-pu≥ (ki) ki 1-pu≥ (ki)
0 0.945 0.828 10.394 1.000
1 -1.970 0.024 5.911 1.000
2 -4.140 0.000 2.760 0.997
Suma 0.852 2.997

Así que en 5 x 300, el lado izquierdo de la Ecuación 11.19 es ( 1/3) (0.852) a 0.284 mientras que el lado
derecho es

En S a 500, el lado izquierdo es 1/3(0.2997) a 0.999, mientras que el lado derecho sigue siendo 0.833
Usando trial y errro,encontramos la S óptima para ser 420. Por el contrario, la fórmula Eppen y
[Link] (Ecuación 1 1.22), que no requiere un procedimiento de búsqueda, da S a 448.
Ahora considere el problema de asignación. Para simplificar, supongamos que tres minoristas tienen
cada uno una posición de inventario de 40, mientras que los cuatro restantes tienen IP 25.
We Queremos asignar Zj, al minorista
are j a aa soth at Equation 11.21 ,is equal fora ll reetailers to r a ising , y el so then 
7 Z a420.
Because
j1 j

todos los minoristas son iguales en nuestro ejemplo, esto es idéntico a elevar la posición de
inventario de cada minorista al mismo número. Sabemos que Z1 - Z2 - Z3 y Z4 - Z5 - Z6 -
Z7, y el deseamos seleccionar Z1 y Z4 para que.

Estas dos ecuaciones lineales se pueden resolver para Z 1 a 51 (3/7) y Z4 a 66(3/7). 1 fraccionaria 3
unidades se asignarían arbitrariamente.

11.433 Investigación adicional

See Federgruen (l 993) para una visión general y revisión de la literatura en esta área. Hay
una gran cantidad de literatura, y mencionamos sólo algunos documentos que son más recientes o
son particularmente importantes. Zipkin ( 1984) proporciona un tratamiento formal de la idea
de inventarios equilibrados en los minoristas. Jonsson y Silver (1987b) muestran que retener
para queyo almacene en el almacén proporcione beneficios significativos. En un periódico
interesante. Graves (1996) estudia un sistema de dos escalones con políticas de orden y plazos de
entrega deterministas. Una idea clave en este documento es la asignación virtual, donde el stock en
lacasa de ware está reservado paraminoristas dados a medida que se produce la demanda. Los
sistemas de este tipo son cada vez más probables debido a los avances en la tecnología de la
información, como EDI. Graves identifica otras tres políticas de asignación: enviar todo (donde el
almacén es una instalación de break-buy no tenerstok stok para un segundo envío. La directiva de
asignación virtual funciona bien en los casos en que el stock tiene algo de stock para un segundo
envío. La directiva de asignación virtual funciona bien en los casos en que las pruebas. Se asume la
demanda de Poisson, y el almacénse observa la demanda a nivel minorista en tiempo real. Una
conclusión adicional es que el stock debe mantenerse tanto a nivel de almacén como minorista, pero
sobre todo a nivel minorista. Por lo tanto, el almacén se agotará a menudo, incluso mientras el
sistema total está operating eficazmente. Consulte Axsater (1993c) para obtener comentarios
adicionales sobre las directivas de asignación. Jackson et al. ( 1996) desarrollar un juego
interactivo de simulación de dos escalones que es particularmente útil desde un punto de vista
pedagógico. Véase también Federgruen y Zipkin (1984a); Schwarz (1989); Jackson y
Muckstadt (1989); Hill (1989); de Kok ( 1990); Erkip et al. (1990); Rogers y Tsubakitani
(1991a); Lagodimos (1992); McGavin et al. (1993); Verrijdt y de Kok (1994, 1996); Inderfurth
(1994); Forsberg (1995); (1995); Diks y de Kok (1996); Van Houtum et al.(1996); Van der
Heijden (1997); Van der Heijden et al. (1997); Inderfurth y Minner (1998); y Axsater (2003)
11.43.4 Sistema Arborescente con Stock en el Almacén

Cuando el almacén puede contener el inventario, el análisis se vuelve aún más complicado. Ahora
hay tres tipos de decisiones: la cantidad que el almacén debe pedir a su proveedor, la
cantidad para enviar desde el almacén a los minoristas cada período, y la montura para
asignar ro cada minorista cuando el stock se queda corto. En esta sección, delineamos
brevemente un modelo algo más complejo debido a Marta y Sinha ( l 995) que todavía es bastante
práctico en la aplicación.
Matta y Sinha (1995) asumen que cada minorista (i) ordena desde un único almacén de acuerdo con
una política (R, Si), y que el almacén emplea una política (R, sw, Sw). (Todas las ubicaciones
utilizan lo mismo período de revisión, R.) Las políticas de mentiras son razonables porque
muchos minoristas piden regularmente a su proveedor. Los camiones se envían cada semana,
digamos, y los minoristas deben determinar cuánto pedir cada semana. Se supone que la demanda se
distribuye normalmente y seaplica un coste de escasez B3., shortage cost is applied. La función de
costo y algoritmo desarrollado por Marta andSinha y se basan en la teoría de la renovación y la
teoría de la cola. La aproximación de poder discutida en la Sección 7.5. 1 del capítulo 7 también se
utiliza. Las aproximaciones de renovación son más precisas cuando la cantidad de pedido en
el almacén es grande.
Los pasos para compensarla política casi óptima
1. Calcular la cantidad de pedido en el almacén utilizando una aproximación de potencia,
donde la cantidad de pedido es igual a Sw-sw
2. Calcular un factor de seguridad para cada minorista mediante una expresión de tipo de proveedor de
noticias.
3. Calcular el coste total, utilizando una expresión de coste total aproximada, para un factor de
seguridad de almacén determinado. T hen buscar sobre este factor de seguridad para el
 costo total mínimo
4. Encuentra Si, swy Sw utilizando expresiones similares a las desarrolladas en el Capítulo 6.
11.43.5 Investigación adicional
Para otras investigaciones en esta área, véase Axsater (1993a) para una excelente visión general y
revisión de la literatura. Observamos varias otras ideas aquí. Deuerrneyer y Schwarz (1981) y
Svoronos y Zipkin (1988) desarrollan una técnica de descompuestoparaanalizar situaciones
multiescalon. Esta técnica comienza por encontrar políticas de inventario para cada minorista de
forma independiente. Estas políticas creten un proceso de pedido en el almacén que se correlaciona
con el tiempo: un pedido en un día determinado deun minorista implica que otro pedido de ese
minorista no es probable hasta que haya pasado algúntiempo. Esta estructura de demanda se utiliza
para calcular una directiva de inventario para el almacén, lo que a su vez genera plazos de entrega
minoristas. Los plazos de entrega de hesc se basan en el tiempo de transporte más un retraso en la
cena si el almacén está agotado. Estos nuevos plazos de entrega se pueden utilizar para encontrar
nuevas políticas de inventario en los minoristas. Sec también Ehrhardt et al. (1981).
Zipkin (1995) muestra que en algunos casos elnivel medio de inventario de uso warehopuede variar
ampliamente con pocos cambios en el costo total (suponiendo que los minoristas optimicen sus
políticas de inventario en función de ese nivel). Además, el control centralizado requiere menos
stock de almacén que el control descentralizado. Por lo tanto, los stores como Walmart, que tienen
una excelente logística de entrada y sistemas de control centralizados, necesitan poco stock de
almacén central. Otras empresas que tienen un control descentralizado y largos plazos de
entrega al almacén, pero los plazos de entrega cortos a partir de entonces requieren más existenciasy
menosexistencias aguas abajo.
(1999) presentan un modelo relativamente fácil de implementar para el caso de un sistema
arborescente con stock en el almacén, e ilustran cómo se aplicó en un sistema de distribución de
piezas de repuesto. Chen y Zheng (1994a) establecen límites más bajos sobre el costo mínimo en
sistemas multirretalledor serie, ensamblado y de un almacén con costos de configuración en
todos los niveles. Schneider et al. (1995) emplean la aproximación de potencia para encontrar
valores casi óptimos para (s, S) policies en los minoristas y el almacén. (1997) se ocupan de la
asignación de existencias en una red multiescalon en la que los minoristas tienen diferentes
objetivos de servicio. Prueban varias reglas de asignación y encuentran que una regla llamada
asignación equilibrada de stockfunciona muy bien. La asignación equilibrada de existencias
determina primero la fracción de suministro que se asigna desde el almacén a los minoristas
para minimizar la cantidad esperada de desequilibrio en los minoristas. Si hay más bronceado se
determinan dos niveles.
Véase también Rosenbaum (1981a,b); Van Beck (1981); Chakravarty and Shrub (1986); Jackson
(1988); Cohen et al. (1986, 1988); Svoronos y Zipkin (1991); Zipkin (1991); Rogers y
Tsubakitani (1991
b); Song and Zipkin (1992, 1996); Axsiiter (1993b,c); Axsater (1997); Axsater ( 1995, 1997) ;
Masters (1993); Axsater y Zhang (1994); Banerjec y Banerjee ( 1994 ); Nahmias y Smith (1994);
Shrub y Simon (1994); Aggarwal y Moinzadeh (1994); Schwarz et al. (1985); Chew and Tang
( 1995); Chew y Johnson (1996); Ahire y Schmidt (1996); Cachon y Lariviere (1999); forsberg
( 1996); y Moinzadeh y Aggarwal ( 1997)

11.43.6 Sistemas de control de Cush

Brown (1981, 1982) ha desempeñado un papel central en la promoción del uso de un
sistema de push particular llamado Fair Shares. También ha desarrollado un sistema de software
llamado LOGOL para implementar las ideas. Quedará claro que asumimos la información global y
el control centralizado.

[Link].1 Funcionamiento de un sistema push

Para simplificar en la explicación, nos ocupamos de un sistema de dos escalones, aunque el
concepto de empuje sin duda se puede aplicar a sistemas con más escalones. I top echen es un
almacén central suministrado fuera del vendedor. El escalón inferior abarca una serie de personas
de fabricación o de un minorista que satisfacen las demandasde los clientes. El almacén central
también puede tener sus propios clientes directos.
El diagrama de bloques de la Figura l 1.9 debe ser útil con respecto a la siguiente discusión.
Comenzamos en el Bloque l con una revisión' (periódicamente, normalmente diaria o
semanalmente) del estado de stock de cada SKU (recuerde que el mismo artículo en dos ubicaciones
diferentes se considera como dos SKU distintas). El primer punto a consultar (bloque 2) es
si un reabastecimiento del sistema del proveedor está listo para el envío. Este reabastecimiento
se habría iniciado un cliente potencial del sistema o almacén, L-v, anteriormente. Si efectivamente
existe tal reposición, entonces debemos ( Bloque 3) Proyectar los requisitos netos del artículo en
cada minorista. En un minorista determinado, la serie temporal (período por período) de los
requisitos netos se obtiene en dos pasos, en primer lugar, los requisitos brutos (ignorando la
posición de inventario)

Figura 11.9 Un sistema de control de empuje

nventoria) se proyectan en lospedidos de clientes de la empresa y en la demanda prevista. Entonces, tke on
-se tienen en cuenta los inventarios de mano y bajo pedido (en tránsito o firmemente
comprometidos con el minorista), reduciendo los requisitos brutos a lo que se denominan los
requisitos netos. the Además, los requisitos deben ser oflset (avanzar) en el tiempo por el
tiempo de envío al minorista para que el tiempo de los requisitos vistos por el punto de envío
(almacén) sea preciso, además, los requisitos netos pueden calcularse por encima de un nivel
de stock de seguridad deseado. El concepto de evaluación de las necesidades netas será
fundamental para la planificación de necesidades de material, un sistema de control de fabricación
que se discutirá en detalle (incluidos ejemplos de planificación de necesidades netas) en el capítulo
15.
A continuación, se asigna la cantidad de reabastecimiento(bloque 4). En primer lugar, nos
aseguramos de que se mantenga un stock adecuado en el almacén central; normalmente, este es el
llamado stock de seguridad del sistema. Por lo tanto, el almacén no es una instalación de graneles de
rotura. El stock de seguridad del sistema se seleccionaparacompensar los costes de
llevar este stock con el coste de acelerar los reabastecimientos del proveedor para evitar un stock de
almacén central. La variabilidad de la demanda total del sistema en un plazo de almacén (L w ) es
un factor importante, unaregla dedecisión de la Sección 6.7.5 del capítulo 6 se puede utilizar para
seleccionar el factor de seguridad. El stock de base es útil para responder a las necesidades
futuras de los minoristas (antes de la llegada en el próximo reabastecimiento del sistema). El
resto o (el pedido de reabastecimiento se asigna y se envía a los minoristas donde es
razonable asegurarse de que el suministro de tiempo por encima del punto de reorden es el
mismo lor de cada minorista. En otras palabras, el tiempo para la próxima necesidad de
reabastecimiento será casi el mismo para e achminorista. (Un punto de pedido del minorista se basa
en su plazo de reabastecimiento del almacén central, suponiendo que haya existencias adecuadas en
esta última ubicación. El factor de seguridad del minorista puede basarse en , por ejemplo,
proporcionar un nivelde servicio e deseadopara el cliente.)
En el caso de que en un momento de revisión no haya un pedido de reabastecimiento listo envío lor, lo
siguiente (Bloquear
5) investigar la posición de inventario del artículo en cada minorista 6. Si algún artículo de un
minorista está por debajo de su punto de pedido, entonces (Bloque 6) se proyectan los requisitos
netos de ese artículo en cada minorista (como se discutió anteriormente con respecto al Bloque
3). Se realiza una asignación (bloque 7) en papel del stock actual del sistema de la posición
(el stock se divide en lo que se denomina Fair shares lor las distintas ubicaciones). Los
envíos (o transbordos) se proponen sólo para las combinaciones de artículo -retailer por debajo de
sus puntos de reorden. Las restricciones, como las cantidades mínimas y máximas a enviar o las
cantidades convenientes (por ejemplo, palets enteros), se pueden incorporar fácilmente. Además, los
requisitos de espacio y peso de las cantidades propuestas pueden representarse en un terminal
informático, tal vez resumidos por el destination y la fecha de envío requerida. Esta información es
de suma importancia para reducir los costos de Ireigiu.
Siguiente (bloque 8), el horario de envío es finalizado por un individuo, como un administrador de
materiales o un planificador de distribución, que tiene la responsabilidad finaly las decisiones. Esa
persona puede muy bien hacer cambios, tales como el envío de algunas unidades temprano para
llenar un coche de carga, pedir en un camión adicional, y así sucesivamente.
El siguiente paso en la lógica es comprobar (bloque 9) la necesidad de un reabastecimiento
del sistema. (Específicamente, ¿está la posición de inventario del sistema en o por debajo del
punto de reorden del sistema?) Se inicia tal orden (bloque 10), posiblemente utilizando lógica de
control coordinada (como la de la Sección 4.9.5 del Capítulo 4). Esto completa el procedure
en un instante de revisión. El proceso se repite alterando el paso de cada intervalo de revisión.
Este sistema de empuje proyecta los requisitos reales en cualquier minorista en particular weli
en el futuro en lugar de simplemente utilizar un procedimiento de previsión. La metodología ol
Distribution Requirements Planning (DRP), que se discutirá en el Capítulo 15, es similar a la de este
sistema de empuje en el sentido de que los requisitos reales se proyectan en cada minorista. La
diferencia importante es que las marismos del lote en DRP son establecidas localmente por los
minoristas, mientras que este sistema de empuje utiliza el control centralizado. La mayoría de los
sistemas de empuje, incluido el DRP, toman una perspectiva determinista y luego la modifican
mediante el uso de material de seguridad. Martel (2003) dconsidera las ventajas y desventajas de la
DRP, señalando en particular los beneficios ol del enfoque de solución nivel por nivel y los
problemas de utilizar una cantidad estática de stock de seguridad en un entorno que varía en el
tiempo. Proporciona modelos analíticos para investigarotras políticas.

[Link].2 Algunos comentarios y directrices

6
Para simplificar, wc discutir el caso de un solo artículo de reabastecimiento. 1 la lógica es
directamente extensible al caso más general de múltiples artículos en el mismo orden
Presentamos una serie de comunicacionesy directrices sugeridas con respecto a los sistemas de
empuje en general y las acciones justas en particular.
1. Como debe quedar claro en toda esta sección, actualmente no hay una forma sencilla de
predecir analíticamente el nivel de servicio al cliente como una función de los factores de
seguridad del sistema y retailer. Sin embargo, Brown (1982) lleva a cabo una serie de
experimentos de simulación para probar diferentes métodos de asignación de stock del
sistema entre el almacén central y los minoristas. Sus resultados sugieren que una empresa
debe mantener elstock de seguridad syste m de forma centralizada(centralmente puede
significar en el minorista que tiene el uso más alto del artículo en particular). Sin embargo,
esto depende de tiempos de envío relativamente cortos Desde la ubicación central hasta los
(otros) minoristas. (Proveeremos una mayor compl tratamiento de esta cuestión en la
Sección 11.6.2.) Cuando haya un stock de sistema adecuado, asignar para aumentar las
existencias de los minoristas a los suministros de tiempo iguales por encima de sus puntos
de pedido. Cuando el stock total del sistema es inferior a la suma de los puntos de
pedido del minorista, allocate para cubrir la demanda de plazo esperado más una fracción
común del stock de seguridad de cada minorista. Investigaciones más recientes están de
acuerdo con los resultados de Brown, pero sugiere técnicas más elaboradas para asignar
escasez, como las discutidas en la Sección 1 1.4. 3. Federgruen (1993) revisa lo mismo de
estas técnicas y comenta que en ciertas situaciones son idénticas. Sec también Lagodirnos
(1992) que desarrolla aproximaciones Para una revisión periódica del sistema arborescente
con asignación de acciones justas y unapolítica de asignación de primer servicio deome-
first-served (FCFS).
2. El concepto de aceleración para evitar la escasez de stock del sistema funciona
bien, siempre y cuando no se necesiten demasiadas acciones de aceleración. El
parámetro B (el costo implícito de una acción de aceleración) se puede ajustar para
proporcionar una carga de trabajo de aceleración agregada razonable.
3. La introducción de este sistema de empuje, o cualquier sistema con control centralizado,
casi siempre requerirá ajustes organizativos, incluso si una empresa posee todo el system.
La autoridad y las responsabilidades de diferentes personas cambiarán. Por ejemplo, los
gerentes minoristas ya no serán responsables For de los plazos y tamaños de los
reabastecimientos. Sus principales responsabilidades serán ahora garantizar la transmisión
oportuna de datos precisos sobre el estado de las existencias y proporcionar información
sobre las previsiones. Se necesita una educación considerable, así como la garantía de que
la evaluación del desempeño está adecuadamente orientada a las nuevas responsabilidades.
Sawchuk (1981) proporciona otros comentarios sobre estos problemas basadosen la
implementación de un sistema push en la empresa Norton. Véase también I
Iammond (1994) para un estudio de caso que implica la implementación de un sistema de
inventario administrado por el proveedor (VMI) en diferentes empresas. En este y otros
casos similares, los problemas de control interorganizacional se vuelven críticos.
¿Renunciará el minorista al control sobre sus decisiones de inventario? Silos costos de sys
tem-wide disminuyen, ¿cómo se compartirán estos beneficios?
4. Cualquier regla de decisión debe considerarse únicamente como una ayuda para el
responsable de la toma de decisiones. Hay factores importantes, no incluidos en los
modelos subyacentes, que deben incorporarse manualmente antes de finalizar las
decisiones de asignación y envío

11.5 Remanufacturación y recuperación de productos

Hasta ahora, hemos restringido nuestra atención a los artículos consumibles. Ahora nos dirigimos a
unidades que pueden ser reparadas o recuperadas de alguna manera. Algunos ejemplos son los
vehículos, teléfonos, equipos militares, computadoras, fotocopiadoras, botellas de vidrio, etc. El
término recuperación de productos abarca el manejo de todos losroductos, componentes y
materiales usados y desechados.
Figura 11.10 Opciones de recuperación de productos. (Adaptado de Thierry, M. et al., 1995.
California Management Review 37 (2), 114-135.
Thierry et al. (1995) proporcionan un marco y un conjunto de definiciones que pueden ayudar
a los ajenosa pensar en lascuestiones de manera organizada. Véase la figura 1 1.10. Estos autores
examinan las diferencias entre varias opciones de recuperación de productos, incluyendo
reparación, renovación, remanufacturación, canibalización y reciclaje. '1 todo el proceso
defabricación dehombres comienza, por supuesto, con el diseño de producto, loday,las empresas
están empezando a considerar el diseño (o el medio ambiente (DFE) y el diseño para el
desmontaje (DM)) en sus procesos de desarrollo de productos. Consulte Guía y Wassenhove
(2001) para más información sobre la recuperación de productos para las actividades de
remanufacturación.
El análisis de la situación de recuperación es considerablemente más complicado que el de los
consumibles. Normalmente, en una situación de recuperación, algunos elementos no se pueden
recuperar, por lo que el número de unidades demandadas no se equilibra completamente con la
devolución de unidades reutilizables. Por lo tanto, además de las unidades recuperadas, también
debemos comprar algunas unidades nuevas de vez en cuando. Por consiguiente, incluso en una sola
ubicación, hay cinco variables de decisión: (1) con qué frecuencia se revisa el estado de las
existencias, (2) cuándo recuperar las unidades devueltas, (3) cuántas recuperar a la vez, (4) cuándo
pedir nuevas unidades7y (5) cuántas pedir. Cuando hay varias ubicaciones, debemos decidir cuántas
unidades buenas implementar en un almacén central y cuántas implementar en cada minorista o
ubicación de almacenamiento de campo.
Con los artículos consumibles, el plazo para llegar a los minoristas es un tiempo de transporte
desde el almacén más un componente aleatorio, dependiendo de si el almacén tiene existencias.
Con los artículos recuperables, el plazo de entrega es el tiempo de transporte más el tiempo de
recuperación, si el almacén no tiene stock. Así que en algunos casos los dos sistemas se pueden
tratar en almost de la misma manera. Sin embargo, si la instalación de recuperación tiene una
capacidad limitada, o si el número de elementos en el sistema es pequeño, los sistemas diferirán
significativamente. Ejemplo de Tor, si muchos elementos han fallado y ahora están en
recuperación, no pueden estar en errores de generati ng. Por lo tanto, la tasa de tasa de demanda de
la demanda de la demanda de la no almacén disminuirá. En un sistema be consumable, por lo
general se asume que la tasa de denand no depende de cuántos artículos se han consumido.

11.5.1 Situación multiescalon conuso listónico de Probabi y pedidos uno por uno

Para el caso específico de los objetos reparables, seg revisiones de Nahmias (1981); Mabini y
Gelders (1990); Dikset al. (1996); Vcrrijdt (1997) y Sherbrooke (2006). El libro Sherbrooke
ofrece una visión general de 30 años de búsquedaen el inventario deartículos reparables en sistemas
multiescalon. Debido a las aplicaciones militares comunes, la mayor parte del trabajo original
sobre este problema se realizó en ese contexto. Específicamente, en lugar de los minoristas,
los investigadores estudiaron bases militares que generan demanda de reparaciones
7
Utilizamos el término recuperado para incluir las unidades que el arco devolvió a través de los procesos de
reparación, remanufacturación, etc., ilustrados en la Figura 1 1.10.
de, digamos, motores de aviones. El reabastecimiento de piezas proviene de una posible
reparación local (base) de piezas fallidas y de un depósito central de reparación que repara piezas
fallidas, si es posible, y compra piezas nuevas.
Parte del trabajo fundamental en esta área fue realizado por Sherbrooke (1968) y se llama METRIC,
para la Técnica Multi-Echelon para el Control de Objetos Recuperables. A su vez se basa en un
teorema fundamental debido a la Palma (1938). Ahora los discutimos brevemente antes de presentar
unenfoque útil y relativamente simplificado aeste problema.
El teorema de palmas mira que si la demanda de un artículo es Poisson con m medio, y si el tiempo
de reparación de cada unidad fallida sigue cualquier distribución y se distribuye de forma
independiente e idéntica con T media, entonces la distribución dela capacidad deestado
estacionario para el número de unidades en el sistema de reparación tiene una distribución de
Poisson con mT medio. Véase Sherbrooke (1992b). La suposición que se requiere para utilizar este
resultado simple es que hay suficientemente muchas personas de reparación y equipos para que el
tiempo de reparación siempre tenga la misma media. Si la tasa de fallas de los artículos aumenta
para que la reparación facililidad se sobrecargue, el tiempo esperado para reparar aumentará, y se
violará la condición del teorema. Por otro lado, varios investigadores han señalado que esta
suposición es bastante realista en entornos del mundo real. Las extensiones del teorema de las
palmas han sido desarrolladas por Feeney y Sherbrooke (1966) para la demanda compuesta de
Poisson, y Hillestad y Carrillo (1980) y Crawford (1981) para el caso de la demanda y las tasas de
reparación que varían en el tiempo. Véase también Carrillo (1991).
Sherbrooke (1968), en el modelo METRIC, considera un sistema de dos escalones compuesto por
un conjunto de bases y un depósito central. Cada ubicación en el sistema puede poseer un
suministro de piezas de repuesto reparables y una capacidad de reparación para convertir
unidades reparables en artículos reparables. Exigir unat cada base para cada elemento sigue
una distribución compuesta de Poisson. Debido a las extensiones del teorema de Palm, todo lo
que se necesita es el tiempo medio de reparación, si se hace la suposición sobre los tiempos
de reparación independientes. ME TRIC emplea esta suposición para aproximar el sistema real.
La directiva de inventario seguida para cada artículo en cada ubicación es una directiva de revisión
continua (S - 1, S); es decir, la posición de inventario siempre se mantiene en el mismo orden hasta
el nivel 5 (donde, por supuesto, 5 varía entre los pares artículo-ubicación). Como se explica en la
Sección 8.1. 1 del capítulo 8, una política (S - 1, S) es la más adecuada para los artículos caros y de
movimiento lento. Este tipo de política simplifica sustancialmente el análisis matemático, ya
que el inventario neto de cualquier artículo en cualquier base, en un punto aleatorio en l-nie, es la
diferencia entre el 5 en particular y la demanda en un tiempo medio de reparación, donde la
demanda tiene una distribución compuesta de Poisson. Además, no se permiten transferencias
laterales entrebases deinterpolación. Ahora, si hay n bases, deseamos seleccionar valores de
Si( j) para todas las bases i, y todoslos elementos j donde Si( j) es la posición de inventario del
artículo j en la base i y S0( j ) es la posición de inventario de ítem j en el depósito. Hay
una restricción presupuestaria sobre el valor total de los repuestos, y el objetivo es minimizar el
número total esperado de unidades pendientes en las bases. Fox y Landi (1970) muestran que un
enfoque de minimización lagrangian (véase el Apéndice i al final del libro) puedereducirtialmente
el esfuerzo computacional, y Muckstadt (1978) amplía esta idea.
Hay un problema básico con el uso de la distribución de Poisson para modelar las tasas de fallas
militares: la media y la varianza del arco de Poisson igual. Por lo tanto, a menudo es difícil ajustar
la distribución de Poisson a datos reales. El teorema de extensiones de palmas para agravar la
demanda de Poisson como en METRIC, han abordado este problema hasta cierto punto. Sin
embargo, estos modelos sólo proporcionan un valor esperado del retardo debido a la reparación:
nose proporciona ninguna información de varianza. Graves (1985) desarrolla un enfoque que se
aproxima tanto a la media como a la varianza del número de elementos en el proceso de reparación.
Ahora discutimos este enfoque con más detalle, volviendo a la configuración de un solo artículo
almacenado en unalmacén de single y múltiples minoristas. Primero requerimos un poco de
notación:
N - número de minoristas

xi - número de minoristas

xi
Xw = Yo
demanda esperada por unidad de tiempo en el Almacén

Li - tiempo de transporte desde el almacén al minorista i

LW - plazo de entrega al almacén

Si - pedido-up-to posición de inventario en el minorista i

Sw - pedido-arriba-a la posición de inventario en el almacén

Ii inventario a mano en el minorista i en estado estable

IW - inventario disponible en el almacén en estado estacionario

Bi - número de pedidos pendientes en el minorista i en estado estacionario

BW - número de pedidos pendientes en el almacén en estado estacionario

WW - retardo de tiempo debido a las existencias en el almacén en estado estacionario

Númeroi de pedidos pendientes en el minorista i (es decir, emitidos al almacén pero aún no recibidos) en
estado estable

OW : número de pedidos pendientes en el almacén (es decir, emitidos a la caseta de proveedores externos
aún no
ived) en estado estacionario

hi - coste de retención por unidad por unidad de tiempo en el minorista i

hW - Coste de retención por unidad por unidad de tiempo en el almacén

B3vi - costo de escasez por unidad por unidad de tiempo en el minorista i

Graves utiliza la siguiente expresión para el número esperado de pedidos pendientes en el almacén:
Tenga en cuenta que esta expresión se deriva de la definición de una variable aleatoria de Poisson
que se describe en la Sección 8.1. 1 del capítulo 8. La expresión es la capacidad deprob que una
variable aleatoria de Poisson con xwLw media toma el valor /. A continuación, la desviación del
número de pedidos pendientes en el almacén es

Lo siguiente se debe a un resultado de la teoría de la cola conocido como ley de los Pequeños
(véase l leyinan y Sobel 1982, pp 399, y (Capítulo 16):

La expresión para el inventario esperado disponible en el almacén se deriva de forma similar

a la expresión para el número esperado de pedidos pendientes:

Entonces el plazo medio i en el minorista es

o el tiempo de transporte más el retraso esperado debido a las existencias en el almacén. La media y
la varianza del número de órdenes pendientes son

Esta expresión se deriva de un resultado en el papel de Graves que equipara los pedidos
pendientes agregados en todos los minoristas en el momento t + Li a la suma de los pedidos
pendientes a la vez, t , en el almacén más la demanda total en todos los minoristas en el intervalo de
tiempo entre el tiempo t y el tiempo t - Li. Una vez calculados estos valores, Graves se ajusta a
una distribuciónbinomial negati ve.

donde en es un entero positivo y 0 < pi < 1 de tal manera que

Tenga en cuenta que es posible que no podamos obtener un par (ai pi ) que se ajuste exactamente a
un determinado E( Oi )t var( Oi,). A menudo es necesario redondear un i , a un entero, aunque la
media y la varianza entonces no encajan exactamente. Finalmente

El costo total es

Graves muestra que esta aproximación condujo a una decisión de media incorrecta en sólo el 0,9% de los
caSes que examinó, en comparación con el 11,5% cuando se utiliza METRIC.

77.5.7.7Ilustración numérica
Dejar
N 2 minoristas idénticos

LW a 2,4 semanas

Li 2 semanas

xi á 0,6 unidades/semana

hi $ 2,5 por unidad por semana

hW a $2,7 por unidad por semana

B3vi a $5.1 por unidad por semana

Así xwLw a 2,88 unidades. Se requiere una búsqueda del mejor triplete (Sw, S1,S2),donde, debido a
que los minoristas son idénticos, podemos suponer que S1 s 22. Una hoja de cálculo se puede utilizar
lor este propósito.

Ilustramos los cálculos para El Sw 2 y el S1 a S2 a 3.

J (j - Sw)p p0(j- xwLw ) (j - Sw) 2pp0(j- xwLw )

3 0.2235 0.2235
4 0.3218 0.6437
5 0.2781 0.8342
6 0.1780 0.7118
7 0.0915 0.4576
8 0.0395 0.2372
9 0.0148 0.1033
10 0.0049 0.0389
11 0.0014 0.0129
12 0.0004 0.0038
13 0.0001 0.0010
 14 0.0000 0.0003
15 0.0000 0.0001
Suma 1.1540 3.2683
así que
E(Bw) á 1.1540 y var(Bw ) a 3.2683- (1.1540)2 a 1.9366.
E(Ww) á 1.1540/ 1.2 a 0.9616
Y E( Iw ) a 0.2740 como se muestra a continuación.

J (Sw-j)p p0(j- xwLw )

3 0.1123
4 0.1617
Su 0.2740
ma

Li 2 T 0,9616 = 2.9616 semanas

E( Oi ) á 6(2.9616) = 1.7770 unidades

=19726 (unidades)2
Usando las Ecuaciones 11.31 y 11.32 y estos valores, obtenemos uni- - 17 y pi - 0.900808,
después de redondear unai a un entero. Tenga en cuenta de nuevo que este par (ai, pi) noda
exactamente el anterior E(Oi ) y var(Oi,) porque uni, se ve obligado a ser un entero, finalmente,
utilizando lastablas de ala(y recordando que se evalua S i = 3), obtenemos el número esperado de
pedidos pendientes y el inventario esperado a mano, respectivamente, en el minorista i.

J (Sw-j)P(Oiáj)
0 0.5080
1 0.5711
2 0.2549
Su 1.3340
ma

J (j-Sw)P(Oiáj)
4 0.0794
5 0.0662
6 0.0361
7 0.0157
8 0.0058
9 0.0019
 10 0.0006
11 0.0002
Su 0.2060
ma
E( B i ) = 0,2060
E(Ii) = 1.3340
El costo total de estos valores S es
TRC(Sw = 2,S1 = 3,S2 =3) =2,5(0,2740) + 2(2,7)(1,3340) + 2(5,1)(0,2060) = $9,99

Axsater (1990b) proporciona un método exacto para calcular los costos directamente. Su
método se desarrolla fácilmente un lenguaje de programación, pero no tan fácilmente en una hoja
de cálculo porque implica cálculos recursivos.

11.5.2 Algunas extensiones de la situación de reparación multiescalon

En esta sección, analizamos varias extensiones de la reparación mulriechelon situation, y
proporcionamos una serie de referencias que deberían ayudar al lector interesado a seguir
investigando.
[Link] Módulos con sangría
Considere una pieza compleja de equipo que se compone de un número de subensamblajes, que a su
vez tienen componentess, y así sucesivamente. (Los niveles de esta jerarquía a menudo se
denominan niveles de indenture.) Un ejemplo sería un avión con motores, sistema de guía, etc. El
equipo se descompone de vez en cuando debido a la falla de componentes específicos. Tener
estimaciones de las tasas de fallas de los diversos componentes, el costo de cada
componente o subensamblaje, y distribuciones de tiempo de detección y reparación, un
problema importante, incluso para el caso de una sola ubicación, es determinar cómo
alocate un presupuesto entre componentes de repuesto, subensamblajes y ensamblajes
completos, para maximizar la disponibilidad de unidades completas operables o, alternativamente,
minimizar la inversión de inventario para lograr un nivel de servicio deseado. Cuando se tienen
en cuenta varias ubicaciones, este es el problema METRIC con la complejidad añadida de los
niveles de indenture. Ahora, we debe elegir tanto la cantidad de cada SKU para tener en stock, y
dónde se deben mantener las unidades. Debido a la jerarquía de indentura, tenemos la
complejidad adicional de que los componentes no se pueden tratar de forma independiente, porque
cualquier pieza específica de equipo requiere un conjunto particular de componentes.
Reconociendo estas complejidades, no es de extrañar que los resultados matemáticos simples no
sean inminentes y que las aplicaciones se hayan restringido principalmente a sistemas militares a
gran escala.
A continuación examinaremos brevementela situación de los acontecimientos clave en este ámbito
general del problema. Además, Demmy y Presutti ( 1981 ) ofrecen revisiones exhaustivas;
Nalunias (1981); y Kennedy et al. (2002).
El modelo MOD-METRIC debido a Muckstadt (1973) aborda un version de dos identificadores de
la situaciónanterior. Las dos unidades reemplazables de línea de arco de sangría (RTU) que se
pueden quitar y reemplazar en el campo, y las unidades reemplazables (SIR) de taller que son
componentes o subensamblajes de LTU que deben eliminarse o reemplazarse en los talleres de
reparación. Una directiva (S - 1, S) se emplea de nuevo. El objetivo es toallocatea presupuesto
totalamongspares para minimizar los pedidos de nivel base de LRU rotalexpected. El
procedimiento de solución heurística funciona de la siguiente manera. Elpresupuesto disponible W
se divide en dos componentes W1 y W2.. W1 usando METRIC, se asigna entre las SRU para ro
minimizar los retardos de reparación LRU esperados sumados en todas las bases. La asignación
resultante determina el tiempo medio de reabastecimiento para cada LRU en la base each.
Conociendo estos, METRIC se utiliza de nuevo para asignar W2
entre las RTU para minimizar los pedidos pendientes de nivel base de LRU esperados. Estos pasos
se repiten para varios valores de W1 y W2 (suma a W), y se utiliza la mejor partición
[Link] Situación dehelon en múltiples con demanda probabilística y pedidos por lotes
En esta sección, observamos brevemente alguna otra literatura relevante en este ámbito. Una
excelente revisión es proporcionada por Axsater (1993b). El artículo de Svoronos y Zipkin
(1988) mencionado en la Sección 11.4.3 también se aplica en el contexto de artículos
reparables. El trabajo relacionado incluye Moinzadeh [Link] Lee (1986) y Lee y Moinzadeh
(1987a,b). Se ha demostrado que las aproximaciones de Axsater (1993b) y Svoronos y Zipkin
(1988) son razonablemente precisas. hayeri (1996) describen un interesante estudio de caso en
Olivetti que utiliza un modelo As determinista junto con la simulación para alcanzar el nivel
de servicio deseado. Chen (2000) y Chao y Zhou (2009) también analizan el mulriechelon, ajuste
de pedido por lotes en una cadena de suministro serie, presentando algoritmos para determinar los
parámetros de control.
11.5.23 Investigación adicional
Hay una enorme cantidad de research en el área reparable. En esta sección, simplemente
destacamos algunos estudios adicionales. El modelo de adquisición LMI (Instituto de Gestión
Logística 1978) combina esencialmente el modelo clásico de confiabilidad de serie (un sistema
completo no funciona a menos que todos sus sistemas de componentes funcionen) con los
supuestos básicos METRIC" para situaciones individuales - artículo, dos escalones. El objetivo es
establecer cantidades de aprovisionamiento que maximicen el número esperado de piezas operativas
de equipos (sistemascompletos), sujetos a una restricción presupuestaria determinada. Se vuelve a
utilizar un procedimiento de solución de análisis marginal. A partir de que no se adquieran
unidades, seguimos aumentando las cantidades de aprovisionamiento una unidad a la vez,
siempre seleccionando la unidad que tiene la mayor effect incremental en la función objetiva.
Varios autores consideran explícitamente la programación del taller de reparación junto con las
directivas de inventario y adquisición. I kinsman y Scudder (l982) utilizan un modelo de simulación
para descansar varias reglas para programar operaciones de reparación en un soporte de taller en
g un sistema de inventario de varios artículos con una estructura de producto indentured. A
diferencia de la mayoría de los modelos discutidos anteriormente, aquí, los tiempos de reparación
no tienen por qué ser asumidos independientes. Véase también Pyles (1984); Pyke (l990);
Gustafson (l991), y Tripp et al. (1991). Algunas de estas referencias incluyen la posibilidad
de canibalizar, o "pedir prestado" una pieza requerida de otra pieza de equipo que es inoperable
por otras razones. Véase también Fisher y Brennan (1986).
Muchos autores han intentado aplicar modelos matemáticos or de cola para estudiar estos sistemas.
Las referencias incluyen algunos de los anteriores, así como Hillestad (1982); Albright y Soni
(l988); Ebeling (1991); y Abboud (1996). Otros se esfuerzan por una aproximación más cercana a
las situaciones militares reales y empleanmodelos de iones simulados. Otras referencias incluyen
Cheung y Housman (1995), que estudian la situación con más de una parte fallando a la vez, y
Verrijdt et al. (1998). Véase también Nalunias y Rivera (1979); Muckstadt (1979); I Jollier
(1980); Kaplan y Orr (1985); Sherbrooke (1986); Gross et al. (1987); Cohen et al. (1989);
Cohen y Lee (1990); Gupta y Albright (1992); Cheung (1996); y Muckstadt (2005).

11.5.3 Algunas perspectivas y resultados para el contexto más general de la remanufacturación

y la recuperación de productos
En esta sección, comentamos algunas de las muchas cuestiones que surgen en la situación más
general de remanufacturación y recuperación de productos. En la fabricación en sí, la eliminación
de residuos es una consideración importante. Un documento de Blocmhof - Ruwaard et al.
(1996) examinans la cuestión de la designación de una
el trabajo en esta área de fabricación se basa en la química y otras ciencias duras, ya que las
empresas tratan de rediseñar los procesos de producción y los materiales para que el proceso tenga
menos impacto ambiental. No revisaremos esta red de investigación aquí con plantas y
unidades de eliminación de residuos, y coordinaremos los flujos de productos y residuos en
ella. Mucho
La mayor parte de la investigación en esta área relevante para este libro se refiere a los productos y
embalajes después de la fabricación se ha completadod. Por ejemplo, una gran empresa química
estadounidense ganó una cuota de mercado significativa en los productos químicos para el
tratamiento de agua al entregar sus productos en contenedores reutilizables. Los clientes (por
ejemplo, hospitales y otras grandes instituciones) nunca necesitan tocar los productos químicos o
deal con la eliminación de contenedores usados. Este problema ha sido abordado por Gob y
Varaprasad (1986); Kelle y Plata (1989); Buchanan y Abad (1995); y Castillo y Cochran
(1996), entre otros.
Algunos productos que no se reutilizan como es se pueden desmontarled para que algunas de las
piezas se puedan utilizar en productos remanufacturados. Muckstadt e Isaac (1981) informan sobre
un modelo desarrollado en conexión con un fabricante de equipos reprográficos. Yo aquí es
una sola ubicación con dos tipos de inventario: reparable y reparable. Vea la figura 11.11.
Las demandas de unidades reparables y devoluciones de unidades reparables se producen
probabilísticamente, específicamente, de acuerdo con procesos independientes de Poisson con las
tarifas D y FD, respectivamente (donde F es un fraction). Además, las reparaciones se
realizan de forma continua y por orden de llegada (por ejemplo, en una tienda de máquinas local).
Cualquier demanda de unidades útiles, cuando no hay ninguna disponible, arco pendiente a un costo
por unidad corto por unidad de tiempo. Las compras de nuevas acciones de fuera implican un plazo
conocido. Con respecto a las decisiones de compra, se utiliza un sistema de revisión continua (s,
Q); específicamente, cuando la posición de inventario cae a s o inferior, se compra una cantidad
Q.

Figura 11.11 Reparable unils al una sola ubicación.

Inderfurth (1997) extiende el modelo die Muckstadt e Isaac a un problema de remanufacturación en
el que hay dos decisiones cada período: cuántos productos devueltos a la remanufactura (el resto
serán desechadosde ), y cuántas piezas nuevas para adquirir. En este sistema, los productos
devueltos llegan
probabilísticamente y son remanufacturados o desechados. (En otras palabras, no hay stock de
productos devueltos.) Arco de productos de nueva adquisición almacenado con productos
remanufacturados en un inventario de productos terminados que atiende la demanda que llega
probabilísticamente. Hay costos por unidad para adquirir, remanufacturar y eliminar, y los
costos de tenencia se cargan contra el inventario final cada período. Para el caso de losplazos de
entrega e qual a remanufacturc y a procurar, Inderfurth muestra que la estructura de la política
óptima se basa en dos parámetros, Lt y Ut, en cada período [Link] describir la política,
necesitamos alguna notación:

d- el número de unidades que se eliminarán en el período t

pt - el número de unidades a adquirir en el período t

IPt - la posición de inventario al comienzo del período t - stock a mano (que incluye los productos
devueltos este período y el inventario de productos terminados) + órdenes de aprovisionamiento
pendientes + órdenes de remanufacturación pendientes - demanda pendientes .
La política óptima es entonces

pt = Lt - IPt, y dt = 0 para IPt, ≤Lt,

pt = 0 y dt = 0 para Lt ≤ IPt ≤Ut

pt = 0 y dt t = IPt Ut IPpara IP t

≥Ut

En palabras, si la posición es inferior al límite inferior, orden-up-a Lt., y no deshacerse

de ninguna unidad. Si la posición es superior al límite superior, Ut, deseche a Ut, y no adquiera
ninguna unidad. De lo contrario, no compre ni deseche. (Una vez más, todas las unidades devueltas,
no eliminadas, se remanufacturan.) Inderfurth señala que cuando se permite un stock de unidades
devueltas a la espera de eliminación o remanufacturación, o cuando t mentir tiempos de entrega
para adquirir y remanufacturarc son diferentes, la política es similar pero más compleja.
Van der Laan y Salomon (1997) proponen una política para una versión de revisión continua de
este problema. Véase también I feyman (1977); Penev y de Ron (1996) que estudian el
proceso de desmontaje, y Van tier Laan et al. (1996); Salomon er al. (1994); Ferrer (1995);
Richter (1996); Inderfurth (1996); Guía y Spencer (1997); Talcb (1997); Flcischmann (1997);
Guía (2000); Rudi et al. (2000); (2003); y Savaskan et al. (2004) queestudian otros aspectos del
proceso de remanufacturación.

11.6 Perspectivas adicionales

En esta sección, comentamos brevemente varias ideas adicionales sobre los sistemas
muhiechelon y la gestión de la cadena de suministro que se han desarrollado en la literatura.
Comenzamos con un argumento bien conocido de que las acciones deben

11.6.1 Incentivos económicos para centralizar las acciones

hola lo siguiente, paralelamente a la presentación de Schwarz (1981). Considere n puntos de venta
(ii s 1, 2,...,n) Utilizando una estrategia independiente o descentralizada (S i,EOQi) para cada uno
ysuponiendo, para
simplicidad, el mismo factor de seguridad k en cada ubicación (equivalente, niveles de servicio
P1 iguales) y la demanda que es independiente entre los minoristas, tenemos loscostostotales
relevantes esperados para el sistema son

Suponiendo que el costo de pedido Ai es el mismo (A) en todas las ubicaciones, esto se convierte en

Supongamos, en su lugar, que la media se realizó en una única ubicación centralizada. Yo entiendo
los costos totales relevantes esperados son

Dónde

por lo tanto

y σc es la desviación estándar de la demanda total. Se puede demostrar que

Este resultado se conoce, en latura de litro definanciación, como el eflect de la cartera. Del hecho
de que las demandas superiores a la media en algunos lugares se compensarán simultáneamente con
demandas inferiores a la media en algunas otras ubicaciones. Utilizando las condiciones de las
Ecuaciones 11.36 y 1 1.37, se desprende de las Ecuaciones 1 1.34 y 11.35 que.
Además, la diferencia puede ser bastante sustancial (véase el problema 11.8). Véase también
Tagaras y Cohen (1992) que demuestran que la agrupación completa domina la agrupación parcial
para el caso de tiempos de transbordo insignificantes. Oeser y Romano (2016) investigan
empíricamente el impacto de la centralización del inventario basándose en datos de empresas
manufactureras y comerciales alemanas.

11.6.2 Dónde implementar stock

El análisis determinista anterior sugiere que la centralización de los inventarios es preferible.
Algunos investigadores también han defendido la descentralización de los inventarios. La pregunta
general es si el almacén debe contener inventarios sustanciales para quese asignen a las demandas
de los minoristas según sea necesario, o si la mayor parte del inventario debe ser empujado hacia
adelante a los minoristas? En esta sección, analizamos este tema.
Rosenfield (1989) describe cómo las pequeñas ubicaciones de "escaparate" pueden contener un
inventario mínimo y, por lo tanto, mantener al fabricante cerca del cliente a bajo costo. Estas
ubicaciones de bajo costo y bajos gastos generales son más baratas de operar que los puntos de
venta de servicio completo. Véase también Gerchak y Gupta (1991) y Anupindi y Bassok
(1999).
Ahora considere otro factor: latasa de demanda del producto. Para piezas muy costosas de baja
demanda en un sistema multi-echelon puede valer la pena no almacenar artículos en ubicaciones de
campo donde la demanda de rete es bastante baja. Para estas ubicaciones, el producto se puede
acelerar (a un costo adicional) desde unaubicación de central siempre que se produce una demanda.
Las ubicaciones de campo con volumen de demanda suficiente pueden optar por almacenar el
producto. Véase Muckstadt y Thomas (1980).
Las empresas en entornos de mayor demanda mostrarán un comportamiento muy diferente. Estas
empresas a menudo se envían en cargas completas de camiones (FI L), y la opción clara para el
despliegue de inventario es empujar al menos parte de él al nivel minorista. La razón es que si el
producto no se vende hoy, casi seguramente venderá mañana, y los ahorros del envío de FTL
superan unpequeño ahorro de inventario que podríaganarse al retener el inventario a nivel de
almacén. Por otro lado, algunas acciones, digamos 1 semana de demanda, deben ser
retenidas para tener en cuenta los requisitos de emergencia. El importe exacto a retener
puede ser aproximadoed por los modelos descritos en las secciones anteriores de este
capítulo, y dependerá de las tarifas de demanda, los costos de transporte, los plazos de
entrega, los costos de retención, la variabilidad de la demanda y el objetivo del servicio. La
investigación relacionada incluye Bregman ct al. (1990); trust y Pyke (1993); Fempelmeier
(1993); Ahn (1994); Flail y Racer (1995); Webb y Larson (1995); y Fleniget al. (1997)
En un interesante estudio en esta línea, Barnes-Schuster y otros (2006) examinan el efecto del plazo
de entrega en los costes de un sistema de fabricante/retailer para tres escenarios: un solo minorista y
un solo fabricante, varios minoristas y un solo fabricante, y un solo minorista y variosfabricantes.
Para cada escenario, se muestra que el stock de seguridad del sistema no debe dividirse entre un
minorista y un fabricante. En otras palabras, el stock de seguridad para el sistema debe mantenerse
en uno u otro nivel, pero no en ambos. Tenga en cuenta que los authors asumen que las dos partes
cooperan y que se negocia el plazo de entrega. Ir no es en general cierto que el stock de seguridad
del sistema debe mantenerse en un solo lugar. A partir de los modelos básicos y nuestras
propias experiencias, podemos decir que ir se vuelve más atractivo para retener las
existencias de forma centralizada cuando los cargos de transporte son sensiblemente más bajos
en esa etapa y / o cuando los plazos de distribución son relativamente pequeños. En este
sentido, los plazos de entrega aguas abajo son más cruciales que los de la corriente inicial,se debe
dedicar un esfuerzo d a reducir losplazos de entrega aguas abajo. Véase también Yano (1987);
Uaynsworth y Price (1989); Chen y Lin (1990); (1993); Inderfurth (1995); Inderfurth y Minner
(1998); y Van der I leijdcn et al. ( 1997)
Minner (1997) y Graves y Willems (2000, 2003a) desarrollan enfoques de programación dinámicos
para determinar la colocación de existencias de seguridad en toda una red. Graves y Willems
(2000) discuten más a fondo la aplicación del enfoque en Eastman Kodak. Klosterhalfen (2014)
aborda la colocación de existencias en una red cuando hay dos fuentes de suministro.

11.6.3 Transbordos laterales

La suposición más común en la investigación multiescalon es quesh ipments entre los minoristas no
están permitidos. Sin embargo, Karmarkar y Patel (l977) han demostrado que los costos pueden
disminuir, y el servicio puede mejorar, si se utilizan transbordos laterales en situaciones de
emergencia. Si, por el contrario, los transbordos se utilizan en previsión de desequilibrios de los
puntos de venta entre los minoristas, los costos pueden subir debido al movimiento innecesario
excesivo del producto. Este problema ha sido estudiado también por Lee (1987); Robinson (1990);
y Axsater (1990a). Sherbrooke (1992a) lleva el análisis un paso más allá al permitir el
reabastecimiento lateral de piezas de repuesto entre los minoristas, y también para el
reabastecimiento lateral retrasado si un minorista necesita una pieza, y ningún otro minorista tiene
una disponible, pero uno está disponible en un momento posterior. Los beneficios de esta
flexibilidad son insignificantes si el number de las piezas es muy bajo o muy alto. De lo contrario,
hay 30%- 50% reducciones en los pedidos atrasados mediante el uso de reabastecimiento lateral.
Jonsson y Silver (1987a) y Oiks y de Kok (1996) muestran que e el transbordo lateral es
beneficioso si la variabilidad de la demanda es alta, haymuchos minoristas y los niveles de
servicio son altos. Véase también Hoadley y Heyman (1977); Pyke (1990); Evers (1996);
Alfredsson y Vcrrijdt (1999); Mercer y Tao (1996); (1997); (2001); (2004); y Shao et al. 201 1.
Véase Paterson et al. (201 1) para una revisión de la literatura sobre transbordos laterales.

11.7 Resumen
En este capítulo, hemos abordado la difícil situación multiescalon en la que existe una
dependencia de la demanda entre las SKU. Los análisis exactos, especialmente en el caso de la
demanda probabilística, se vuelven rápidamente intratables. Por lo tanto, una vez más, hemos
abogado por el uso de métodos heurísticos.
Esto completa nuestro tratamiento de situaciones de inventario "puro". Comenzandocon el Capítulo
13, abordamos los contextos de producción. El capítulo 15 se ocupará del análogo de producción de
una situación multiescalon