Cap 1: EL MERCADO

Hacemos una investigación individual:

Le pedimos a Claudia que nos cuente cómo es su mayonesa ideal:
cuáles son sus requerimientos (características, atributos, condiciones
esperadas) que PARA ELLA debe reunir una marca de mayonesa para
que la satisfaga al máximo. Este es el concepto de CONES (CONjunto
ESperado). En la entrevista individual dijo primero atributos elementales
sobre consistencia, o lo relacionado con los huevos o el aceite, después
siguió con muchas cosas más. Por ejemplo dijo:
-que sea de aceite de maíz
-que no tenga gusto a limón
-que el envase sea redondo
-que sea la marca líder
-que tenga fecha de vencimiento
-que haya diet
-que la etiqueta me deje ver cuánto consumí del contenido
etc.

No podemos hacer un juicio de valor sobre Claudia está equivocada al

demandar estos atributos o si es la más experta en elección de
mayonesas: son los atributos que ella demanda hoy y punto. Además,
puede que muchas cosas las haya contestado pq le pareció que “era lo
esperado” y otras cosas que no dijo pq le pareció que “quedaba mal
decirlo.”

Existen 3 tipos de INVESTIGACIÓN DE MERCADO:

o La investigación de demanda: 1º busca información sobre el

consumidor final: cuál es su demanda, los atributos que integran su
Cones, y, 2º, busca describir al consumidor: qué edad tiene, dónde vive,
nivel de educación, nivel de ingreso, programas de tv que le gustan,
hobbies, etc.
o La investigación de oferta: el equivalente a la “inteligencia” estratégica
militar. Busca toda la información posible sobre las empresas
competidoras o enemigas, para poder superarlas en el tiempo y en el
espacio, ganar más mercado.

o La investigación de canal: busca conocer los requerimientos de cada

tipo de cliente intermedio: qué esperan de un proveedor de mayonesa los
grandes hipermercados, los almacenes tradicionales, los canales
alternativos como estaciones de servicio, maxikioscos, y los
distribuidores de venta institucional como los que venden a restaurantes,
hoteles, etc.

Además, la investigación se compone de una fase cualitativa y otra

cuantitativa. La fase cualitativa es la que se dedica a estudiar las
motivaciones, las predisposiciones, las actitudes, las razones, los
significados construidos mentalmente, en general sin rigor estadístico.
Esto quiere decir que la información absorbida por entrevistas
individuales y/o grupales no se puede proyectar a todo el mercado de
mayonesa, pq las entrevistas no reúnen los requisitos de lógica y
representatividad, como sí lo hace la investigación cuantitativa. (ésta
última puede decir que el 26% de la gente de Argentina se parece a
Claudia en su mayonesa ideal en el atributo “consistencia”.
La cualitativa usa varios métodos comunes:
o Prueba de asociación de palabras: se basa en la velocidad de la rta y
en la asociación que hace el entrevistado con respecto a una lista de
palabras que lee.
Ej: se le dice: color y responde “blanco”, sit de consumo y responde “en
la mesa con la flía”
o Prueba de oraciones semicompletas: se basa en que, el entrevistado al
intentar completar las oraciones que se le presentan, se estimula a
revelar motivaciones profundas. Ej: “En la mesa durante el almuerzo del
domingo –mayonesa- juntar la flía”.
o Psicodrama: el entrevistado recibe un rol para interpretar. Es útil para
evaluar reacciones intergrupales, sistémicas.
o Prueba de diálogo en figuras: el entrevistado recibe una lámina con
dibujos de 2 ó más figuras, y en un espacio se le pide que escriba un
diálogo sobre mayonesa entre los personajes (tipo tira de historieta). Se
busca descubrir proyecciones.
o Análisis semántico-diferencial: son escalas bipolares de adjetivos
generalmente opuestos entre sí, relacionados con una idea central. Ej: se
le pide que evalúe su predilección entre muy blanca y muy amarilla, muy
consistente y muy fluida, etc.
o Test de Apercepción temática: el entrevistado debe observar una serie
de láminas sobre situaciones sociales comunes (relacionadas con la
elección, consumo, satisfacción y fidelización con la mayonesa) y debe
explicar c/sit, imaginar cómo fue causada y cómo terminará.
o Entrevistas en profundidad: busca descubrir motivaciones menos
concientes, más profundas. Son sólo una guía de pautas que intenta
penetrar c/vez más.
Hay muchos modelos de investigación de mercado (para descubrir
segmentos de mercado). Uno es el Modelo de Segmentación Vincular,
que se centra en el vínculo entre el sujeto de la demanda y el objeto de la
oferta, vínculo dado por el deseo (vector que une al consumidor con el
producto). Este modelo distingue 4 tipos de vínculo entre sujeto y objeto:
o Comunitario: cómo la mayonesa se transforma en una liga de
pertenencia tribal con respecto a un grupo humano.
o Materno-filial o afectivo: cómo la mayonesa es una demostración de
cariño
o Simbolista: cómo la mayonesa es una demostración de status
o Racionalista: cómo la mayonesa demuestra mi capacidad de elección.
El modelo considera que cada individuo es una pluralidad de sujetos que
impulsan al individuo a decidir, y que cada cosa es una multiplicidad de
objetos, que en el mismo producto pueden coexistir una diversidad de
imágenes.
Cap 2: LA EMPRESA

A los competidores del mercado se les dice también “players”, que quiere
decir incumbentes.

La cultura de una organización es el conjunto de valores que sus

miembros comparten. Son las ideas guía que se han instalado –
socializado- en ese grupo humano, en ese “sistema socio-técnico”, y que
han surgido de “héroes” que han conducido a la organización en distintas
“eras” y que han dejado historias, mitos, ritos, tabúes, lenguaje,
ceremonias y todo tipo de símbolos y significados compartido que hacen
a ese sistema diferente de los demás.

El criterio de globalización hace que la disponibilidad para adaptar la

operación global a los requerimientos específicos de los países es
limitada, ya que las estrategias competitivas de cada producto son
formuladas con ese criterio.

Área de Trade Marketing: se dedica a la relación con los canales. La

fuerte diversifación y el liderazgo de una compañía en muchas líneas de
productos le brinda un activo intangible invalorable: un enorme poder de
negociación con el canal de distribución.

La creación de valor es más que un objetivo, es la restricción

fundamental de toda empresa. Crear valor económico es trabajar para
que la inversión de los accionistas se valorice día a día y año a año.
La definición de la Misión no es un ejercicio trivial. La política de
diversificación, en cuáles negocios entrar y en cuáles no, depende de
esta definición. También la asignación estratégica de recursos entre los
distintos productos o líneas de productos que integran el portafolio.
Estrategia: es qué objetivos nos fijamos para crear valor económico. Es
la definición de Fines, y no es el camino para lograr objetivos. Las 2
decisiones estratégicas son las de Portafolio, que es la estrategia
económico-financiera (el bosque), y de Postura, que es la estrategia
competitiva de c/ componente del portafolio (el árbol).
Planeamiento: es la asignación de medios a fines, la asignación de
recursos para lograr los objetivos determinados en el nivel estratégico. El
plan es el camino para alcanzarlos, pensado ampliamente. Por ej: una
empresa decide integrarse verticalmente hacia atrás, va a producir el
jugo de limón que necesita para hacer mayonesa, en lugar de
comprárselo a un proveedor. Y va a integrarse verticalmente hacia
delante haciendo la venta institucional (a los hoteles, sanatorios y
hospitales) de mayonesa directamente, en lugar de venderla a través de
distribuidores.
En cambio, el nivel de lo táctico es el empleo de medios, son los
programas concretos de acción, en los que se definen responsables,
costos, tiempos y medidas de desempeño.

Cap 3: MARKETING TÁCTICO

Antes para hacer un plan de Marketing de un producto había que trabajar

con las 4 P:
o P DE PRODUCTO: era la determinación de cuáles deberían ser las
características físicas de la mayonesa y su envase, su etiqueta, sus
diferentes tamaños y sus posibles diferentes variedades.
o P DE PLAZA: consistía en la definición de cuál sería el territorio
cubierto, las zonas geográficas en las que la empresa decidiría vender la
mayonesa.
o P DE PROMOCIÓN: era la publicidad masiva de la mayonesa y la
promoción en punto de venta. Tenía que ver con el merchandising, o sea,
la exhibición y reposición de los frascos en góndola, el uso de cenefas
con mensajes promocionales, la degustación, las promociones, etc.
Incluía la fuerza de ventas.
o P DE PRECIO: tenía que ver con las listas de precios básicos, plazos,
bonificaciones por volumen y descuentos por cobranza.

Las 4 P eran llamadas las “variables controlables”, con las que se

formulaba el plan integral de marketing. Pero había que dar cuenta de los
cambios que se estaban produciendo. Levy los empezó a llamar PLIP:
o La P DE PRODUCTO siguió siendo lo mismo de antes
o La P DE PLAZA la cambié por L de LOGÍSTICA. Ya no sólo se trata de
decidir el territorio servido, sino otras 3: 1) la de armado del canal de
distribución: a qué clientes llega la empresa directamente con su fuerza
de ventas y a cuáles a través de mayoristas, distribuidores o
representantes; 2) la definición del despliegue de los stocks de la
mayonesa; 3) la de transporte: el flujo físico desde la cadena de stocks
hacia el canal de distribución.
o La P DE PROMOCIÓN pasó a ser la I DE IMPULSIÓN: era más
significativo el verbo “impulsar” que “promover” la mayonesa. Además ya
aparecían muchos medios alternativos que se sumaban a la publicidad
masiva y a la promoción, como el marketing directo.
o La P DE PRECIO, en principio la dejó igual, pero luego la cambió por la
V DE VALOR (el modelo pasó a llamarse PLIV). La empresa no debe
tomar decisiones de precio de la mayonesa, sino decisiones de valor.
Al marketing de las 4 Ps lo llamó Marketing Táctico de orden 1. Al
marketing de PLIP lo llamó Marketing Táctico de orden 2, porque ya se
acerca un poco más a un nivel estratégico. Los llamó Tácticos porque, si
bien el concepto de Marketing era el de la orientación al consumidor, éste
no estaba incluido en las herramientas técnicas con las que se hacía un
plan de verdad. Además, tenía poco de estratégico ya que poco se tenía
en cuenta al competidor.

Cap 4: MARKETING ESTRATÉGICO

El marketing de las 4 Ps, el del PLIP y el del PLIV se pensaba que era la
herramienta para lograr rentabilidad (hoy en día, crear valor económico),
basando el accionar de la compañía en una filosofía no demasiado
concreta de orientación al mercado.
Alrededor del 76 empieza a ponerse más de relieve el concepto de
“posicionamiento”.
Pocicionamiento significa qué lugar, qué posición ocupa una marca en la
mente de cada consumidor, es decir, tanto en la mente de Don Chicho,
que tiene un almacén en Santiago del Estero, como en la mente del
vicepresidente de Wal Mart.
Desarrollo competitivo quiere decir diferenciación para afuera,
alineamiento para adentro y calidad para todos lados. Diferenciación para
afuera es marketing puro; alineamiento para adentro es lograr que todos
los miembros de la organización tengan una visión compartida,
comprendida y comprometida; calidad para todos lados es no implantar
en la empresa sólo las certificaciones ISO de calidad, ni sólo el premio
Malcolm Baldrige a la calidad (de EE.UU.), ni sólo el Premio Nacional a la
Calidad (argentino), sino que es el fuego sagrado que se siente cuando
uno vive de adentro una cultura como la de Disney.
La marca la entendemos como un significado, como una “construcción
subjetiva” que tiene lugar en la mente de Claudia cuando piensa en una
marca de mayonesa, y la compara con su mayonesa ideal y contra otras
marcas de mayonesa.
La marca no existe en el mundo de la “realidad objetiva”, sólo
subjetivamente, como una realidad inventada
Posicionar una marca es lograr que el consumidor (comprador o
comparador) elegido como blanco a apuntar, asocie a la marca un
adjetivo calificativo discriminador. Qué atributos, qué beneficios y valores
significa la marca, diferente de los de las demás marcas.
El concepto de posicionamiento sí es estratégico porque ya estamos
hablando en el nivel de los objetivos. El posicionamiento es un objetivo
que formulamos para crear valor económico. Formulamos una estrategia
de marketing determinando un posicionamiento para la marca, que luego
implementamos con un plan de producto, un plan de logística, un plan de
impulsión y un plan de valor.
Cap 5: SEGMENTACIÓN DE MERCADO

El desarrollo competitivo orientado hacia el consumidor exige un

conocimiento profundo de sus necesidades, deseos y demandas
presentes y futuras, del “modelo decisorio del consumidor”.

La oligopolización cada vez más marcada de la oferta (menos empresas

que dominan el mercado, pero cada vez más enemigas entre sí) obliga a
cada compañía a un enfrentamiento con un sistema competitivo
compuesto por oponentes racionales cada vez más fuertes, con mayor
información y recursos, y con una mayor predisposición a luchar por sus
respectivas participaciones del mercado.
Además, están las marcas propias de los supermercados, que , hace 20
años cuando empezaron no funcionaron, pero ahora sí y hay cada vez
más.
Ante esta realidad, descubrir la segmentación del mercado de mayonesa,
le permite a la empresa precisar el posicionamiento de la marca en o los
segmentos en los que pueda hacer máxima la creación de valor
económico. De acuerdo con sus recursos y restricciones, la marca
evaluará cada uno de esos segmentos y luego podrá concentrar todo su
tiempo, energía y recursos en el blanco a apuntar, buscando lograr el
mayor retorno posible sobre la inversión.
Pero tiene que quedar claro que hay que “descubrir segmentos”, no
“segmentar el mercado”. Un segmento es un pedazo de la demanda, la
demanda es lo que la gente requiere. Un segmento es “lo que un grupo
determinado y concreto, separado del resto de la gente, demanda”.
Un segmento es un grupo de personas que comparten su concepto de
mayonesa ideal, y que se diferencian de todas las demás personas
cuyas mayonesas ideales no son como ésa. Hay tantos segmentos como
mayonesas ideales diferentes descubriéramos. Cada segmento demanda
un Cones. Habrá tantos Cones como segmentos.
Por lo tanto, conocer el mercado es descubrir cómo está segmentada la
demanda.
Descubrir la segmentación posibilita a la marca la innovación en nuevos
productos para satisfacer deseos actuales o futuros del mercado de
mayonesa. Se trata de disminuir el peligro de lanzar productos
invendibles o de dirigir productos a segmentos equivocados. Descubrir la
segmentación puede brindar notables resultados en la gestión
competitiva a través de la orientación clara para la inversión publicitaria,
qué comunicar sobre la marca a qué segmento y cómo hacer esa
inversión de manera tal de alcanzar específicamente a ese grupo de
personas. Además permite fijar objetivos más concretos para los
esfuerzos de venta y exhibición en el canal de distribución, y tener un
horizonte más claro para el planeamiento del producto.
Algunas empresas apuntan a los segmentos que sólo privilegian el
menor precio posible, con no demasiada preocupación por el resto de los
atributos. En la opinión de Levy, quien compite por pecio termina
fundiéndose, porque es la estrategia de diferenciación más rápidamente
imitable por cualquier competidor. Entonces se funde, a no ser que tenga
acceso monopólico a todos los insumos que integran su producto, y
ningún competidor pueda fabricar ese producto a menores costos.

Con respecto a la relación entre la segmentación de mercado y el plan de

impulsión, después de haber sido decidido el mensaje, el problema
principal es el de la selección de la programación de medios de
comunicación que asegure la mayor cobertura del blanco de mercado
elegido (consumidores-target). La audiencia general debe ser analizada
para la localización de los consumidores actuales y potenciales, según
cuáles son sus hábitos como audiencia.
Se debe comunicar al mercado la diferencia, para construir el significado
de la marca. Y si no comunico un significado diferente, mejor me ahorro
la plata y me dedico a otra cosa.
Puede suceder que se presenta un problema de indefinición de
segmentación que denominaremos “suboptimización en segmentación”.
Esto significa que cualquier intento de satisfacer las necesidades de 2 ó
más segmentos con el mismo concepto o diseño de producto puede ser
peligroso. La segmentación correcta supone que los diferentes grupos de
consumidores tienen diferentes necesidades y deseos; si el segmento
fue bien identificado, deberían ser lo suficientemente distintivos.

La segmentación de mercado es la base del posicionamiento, con lo que

se constituye en uno de los aspectos fundamentales de la estrategia de
desarrollo competitivo.
La segmentación de mercado es:
o La visualización de los subespacios o segmentos en que se particiona
la demanda
o El análisis de las características que definen a c/u de esos segmentos
o El análisis de la distancia entre esos segmentos
o La descripción de los participantes que lo componen

Lo opuesto a la segmentación es la agregación: “apilado” de

consumidores en una masa, sin detectar las diferencias entre uno y otro
o suponiendo que tales diferencias no existen o no son importantes. El
criterio de la agregación fue el supuesto básico de la producción en masa
que caracterizó a la industria mundial cuando se buscaba el beneficio de
la economía de escala (“ que me compren cualquier color de auto con tal
de que sea negro”) y dependiente de la distribución masiva y de la
comunicación masiva.
El criterio de segmentación es el supuesto básico de la economía de
foco, ésta es la producción, distribución y comunicación selectiva

También debe ser tenida en cuenta la dimensión tiempo en la

caracterización de cualquier segmento, porque hace variable la
configuración de cualquier mercado. Cada segmento cambia, cada vez
más rápido, significando un cambio en el mercado. Este cambio en el
mercado puede darse, simultáneamente o no, en los siguientes niveles:
o Segmentos constitutivos: cambian las expectativas, los requerimientos
de cuál es la mayonesa ideal. Gente que comienza a privilegiar atributos
como “bajo colesterol”. La demanda migra, se transforma.
o Distancia entre ellos: quiere decir cuán profunda es la diferencia entre 2
mayonesas ideales. Cuanto más distancia separa a esas 2 mayonesas
ideales, a esos 2 segmentos, más debe cada marca explicitar a quién
apunta. Posicionar es elegir. Por ejemplo, cuando Volvo se posiciona
como “seguridad”, cuanto más le asociamos a la marca Volvo el adjetivo
calificativo discriminador “Volvo es más seguro”, más se está
especializando en el segmento cuyo perfil de Cones privilegia el atributo
“seguridad”. Si mayor seguridad implica, menos diseño de moda, por
ejemplo.
o Participantes: consumidores. Puede pasar que, si bien no cambien las
diferentes mayonesas ideales, un consumidor cambie de preferencia y
pase de un ideal a otro.

Las diferentes mayonesas ideales:

Cada segmento puede ser calificado concretamente por su:
o Identificación: distinción como parte significativa de la demanda,
separada del resto de la demanda por alguna variable distintiva. “La
mayonesa ideal de Claudia, diferente a la de otra consumidora”
o Mensurabilidad: posibilidad de otorgarle un valor a una jerarquía
significativa. “Este segmento representa el 45% del mercado”
o Accesibilidad: posibilidad de ser alcanzado por un plan específico. Por
ejemplo, el segmento de diet, light, colesterol, etc, es fácilmente
alcanzable con un plan de impulsión especialmente dedicado.
o Composición: descripción de sus integrantes. Edad, sexo, educación,
ingreso, hábitos de audiencia en tv, diarios leídos, estilo de vida, entre
otras variables.
o Variabilidad: tasa de cambio de las características distintivas o de sus
integrantes. Puede pasar cuando se elige mayonesa en diferentes
ocasiones de consumo: “se prefiere más consistencia al elegir mayonesa
para un sándwich y menos para tomates rellenos.”
o Distancia: cálculo de cuánto se diferencia de los segmentos restantes.
o Defendibilidad: la medida en que es vulnerable competitivamente la
marca que pretenda posicionarse es ese segmento.

En realidad, desde un enfoque extremo, cada consumidor puede ser

considerado como un segmento separado. La decisión de
posicionamiento toma en cuenta un determinado nivel de “parecido” entre
las características distintivas que identifican a un segmento como
“recortable” del resto del mercado. Más adelante veremos que con la
revolución tecnológica de la interactividad, los segmentos de uno-a-uno
ya son una realidad en muchos mercados. En la web, Levi´s ya vende
jeans a medida y con entrega instantánea.

Una vez que una marca obtuvo la información sobre los segmentos que
componen el mercado de la mayonesa, va a estar en condiciones de:
o Especificar si la interpretación que se ha hecho de cada segmento se
traduce en una oportunidad o en una amenaza para ella
o Determinar el nivel de rivalidad y la estrategia competitiva de las otras
marcas en cada segmento en que operan
o Disponer de un análisis de mediano y largo plazo sobre cuáles pueden
ser las principales tendencias de cambio que generen nuevas
oportunidades y amenazas, dadas las fuerzas y debilidades de las otras
marcas
o Concluir si esa oportunidad es tal que resulta conveniente disponer un
producto específicamente dirigido hacia ese segmento

Una vez que descubrimos cuáles son los Cones que caracterizan a cada
segmento, se debe pasar a la fase descriptiva. Es el momento de
explicitar con datos “duros” quiénes son los miembros de ese segmento.
Estos datos pueden ser: geográficos, como región, tamaño de la
población, densidad de la población, clima; demográficos como edad,
sexo, tamaño de la flía, ciclo de vida de la flía, ingreso, ocupación,
religión, educación, nacionalidad, clase social; psicográficas, como estilo
de vida, personalidad.; comportamentales, como ocasión de compra tipo
de consumo (alto, bajo), nivel de lealtad, sensibilidad a la publicidad, al
precio, al packaging.

La forma en que las preferencias de la gente se distribuyen puede ser de

3 tipos:
o Homogéneas: cuando la dispersión, la diferencia entre las distintas
“mayonesas ideales” es muy baja.
o Difusas: cuando no podemos descubrir diferencias sistemáticas
constantes entre lo que buscan diferentes consumidores
significativamente separados entre sí.
o Encapsuladas: cuando las mayonesas ideales se presentan en grupos
de consumidores significativamente separados entre sí. Ésta es la
situación más fácil para formular estrategias competitivas, especialmente
cuando todavía no hay marcas fuertes posicionadas.
Cap 6: TIERRA, AGUA, AIRE Y FUEGO

Uno de los problemas que ha tenido que enfrentar el marketing es que

debe ser entendido en 3 niveles lógicos diferentes:
o Como un valor CULTURAL: como la orientación al mercado, al cliente,
a la satisfacción del consumidor. Se espera que debe ser sostenido por
todos los miembros de la organización, por todos los sectores y niveles.
La compañía Disney es hoy una de las más admiradas: el 70 % de la
gente que llega a Disney ya estuvo antes, casi 40 millones de personas
visitan los parques por año en Florida, las acciones en bolsa y los
resultados financieros logran cifras espectaculares. ¿Quién puede ser
mejor en sus relaciones con el cliente que una organización que
promedia 60 mil invitados por día, que quedan fascinados? Walt Disney
dijo una vez que Disney no estaría completada en tanto aún quedara
imaginación en el mundo; que el secreto podía ser sintetizado en 4 C:
curiosidad, confianza, coraje y constancia.
Es una paradoja que muchas veces no hay peor enemigo del marketing
que la venta, pq a veces se daña el valor de la marca con tal de cumplir
con una cifra de venta. No se debe permitir que una promoción deteriore
el patrimonio de marca a largo plazo.
o En el plano ESTRATÉGICO: consiste en la formulación de la estrategia
competitiva de la marca. “Qué marca la marca A mejor que lo que marca
la marca B y la marca C”. Se decide la diferenciación de la marca y el
posicionamiento en el/los segmento/s elegido/s como blanco de marcado
o targets. El plano estratégico corresponde a la alta dirección, excede el
área de marketing ya que se trata de la definición del negocio. Por
ejemplo: “EPCOT se va a basar en las nuevas ideas y tecnologías que
están emergiendo de los centros de creatividad de la industria
americana. Jamás podrá considerarse terminada, sino que siempre
seguirá introduciendo nuevos materiales y sistemas…”
o En el plano de lo TÁCTICO: el marketing que implementa la decisión
estratégica de posicionamiento y la transforma en un plan de producto,
de logística, de impulsión y de valor. “Una parte del éxito de Disney es
nuestra habilidad de crear un creíble mundo de sueños que apele a todas
las edades.”

Ya habíamos dicho hablando de la estrategia empresaria que la marca

debe tomar 2 decisiones estratégicas: la de portafolio, en cuáles
productos se decide trabajar para crear valor económico (estrategia
económico- financiera), y la de postura, la estrategia competitiva para c/
producto que compone el portafolio.
En cuanto a la postura, tiene 2 “riendas” con las cuales se formula: una
externa, que es la de posicionamiento ( cómo diferenciarse de la
competencia en la mente del consumidor, cómo transformar un frasco
físico de mayonesa en un conjunto de atributos valorados por los
miembros de un segmento). Y otra de conversión, que consiste en cómo
se organiza internamente la empresa para realizar todos los procesos de
abastecimiento, log´sitica de ingreso de mp y materiales, fabricación,
tecnología, administración, ventas, logística de distribución física y
servicios de posventa.
No se debe confundir esta decisión de “armado” de la empresa con los
planes de Producto, Logística, Impulsión y Valor. Al decidir su postura, la
empresa piensa para adentro y para afuera: nos tenemos que diferenciar
hacia fuera con la otra marca, qué tenemos que tener para adentro para
poder hacerlo. Después, a nivel planeamiento, formulamos el PLIV, y
más tarde, los programas de acción táctica para implementar esos
planes.

La opinión de Porter es que existen 3 estrategias genéricas ( no sólo 1

como decimos nosotros): 1-Diferenciación, 2-Liderazgo en costos, 3-
Nicho o focalización.
Con respecto a la de liderazgo en costos, se presentan 2 posibilidades:
una es trasladar esa ventaja operativa de tener costos menores al precio
de venta, entonces se diferencia en precio, con lo cual volvemos a la
diferenciación. Otra es quedarse con un mayor margen de utilidad, pero
no se va a comprar una mayonesa pq la hace ganar más plata a la
empresa, necesariamente tiene que diferenciarse por algún atributo, con
lo cual se vuelve a la única estrategia posible, la diferenciación.
Con respecto a la estrategia de nicho, diferenciaremos un nicho:
segmento lo suficientemente chico como para que no resulte atractivo
para las empresas grandes, pero lo suficientemente grande para sí ser
atractivo para las empresas chicas. Por lo tanto, significa lanzar una
variedad diferente para posicionar el producto en un nicho.

Conversión es la función de transformación de recursos en productos y

posicionamiento es la función de transformación de productos en
“paquetes de valor” para el consumidor.
En la conversión incluimos como recursos a todos los insumos que la
mayonesa necesita para competir en un determinado mercado. Esto
significa una determinada combinación de los tipos diferentes de
recursos: tangibles, como plantas y camiones; tangibles, como marcas,
know how; y gente, recursos humanos.
El posicionamiento no debe ser entendido como una responsabilidad
exclusiva del área de marketing, sino que es una decisión completa de
definición del negocio.
Cada sector de la economía requiere una determinada inversión mínima
o masa crítica de posicionamiento (más cercano al marketing) y una
determinada masa crítica (más cercano a lo industrial). Masa crítica de
posicionamiento y masa crítica de conversión son consecuencia de la
intensidad competitiva de ese sector económico ( nivel de rivalidad que
existe entre los competidores que disputan ese mercado).

Clasificación de la masa crítica competitiva de un mercado, de acuerdo a

las 4 combinaciones entre alta o baja masa crítica de conversión y alta o
baja masa crítica de posicionamiento, caracterizándolos como Tierra,
Aire, Agua y Fuego.

Tierra: este es el resultado de una alta masa crítica requerida de

conversión, con baja masa crítica requerida de posicionamiento. Implica
una ventaja estratégica para un ingresante que, disponiendo de la masa
requerida de conversión, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento
que el sector está empleando. Un ejemplo típico es el de la siderurgia,
salvo en el caso de los aceros especiales que requieren más esfuerzo de
posicionamiento.

Agua: el sector económico opera con un nivel bajo de inversión requerida

de ambas dimensiones. Implica una alta probabilidad de encontrar
“ventajas estratégicas” (oportunidades no explotadas), dada la liquidez
de la situación competitiva de los competidores actuales. Un ejemplo
típico son los commodities agropecuarios como trigo o carne.

Aire: inversamente al caso Tierra, el sector se caracteriza por una baja

inversión requerida en conversión y una alta inversión en
posicionamiento. Las ventajas diferenciales con las que estos productos
compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o físicas,
o son muy fácilmente imitables. El nivel tecnológico de producción es
bajo y no especializado, y la inversión total también es baja. Pero las
inversiones en concepto de imagen, diferenciación, significado e
identidad son altas. Típicamente este cuadrante es ocupado por
productos de consumo masivo fuertemente basados en el manejo de la
marca, pero sin necesidad de una gran inversión en complicada
tecnología o capacidad de planta. Un ejemplo puede ser el del shampoo.

Fuego: es el sector de mayor complejidad estratégica. El nivel de

competencia es máximo. Las ventajas competitivas consisten en sólidas
diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y
sistemas tecnológicos-físicos de conversión. También se suma una
fuerte variabilidad de los requerimientos combinados de oferta y de
demanda. Mucha y constante innovación en las características de los
productos, y constante innovación en los requerimientos de los diferentes
segmentos de mercado, que cambian velozmente. El sector construye
constantemente fuertes barreras de ingreso contra nuevos competidores
potenciales, y barreras de protección contra competidores actuales, para
impedirles realizar maniobras agresivas de intento de conquista. Por eso,
la aparición de una ventaja estratégica es muy esporádica y breve.
Alguna “habilidad distintiva” debe operar como palanca, pq no es
suficiente con disponer de un alto potencial financiero, tecnológico o
productivo. Esta habilidad debe ser obtenida por una combinación entre
todos los recursos: humanos, tangibles e intangibles, y debe poder ser
traducida en una ventaja competitiva para agregar valor al cliente y cree
valor económico para la empresa. Por ejemplo, Cannon ingresó al
mercado de las copiadoras aprovechando su habilidad distintiva de
miniaturización, que traía de su dominio del mercado de la fotografía.
(Concepto de benchmarking). Computadoras, automóviles, tractores, y
todo lo que requiera mucha masa crítica de las 2 riendas son negocios
de tipo Fuego.

Es importante destacar que el tipo de competitividad del sector influye en

la cultura de las empresas que en él operan.
Con respecto a nuestro caso, ¿qué tipo de sector económico es? El
requerimiento de inversión en conversión parecería no ser demasiado
alto, si es que la empresa se dedica a competir con los 2 o 3 tipos de
mayonesas más masivas. Pero ¿cómo se consigue que se elija el
producto? La estrategia competitiva basada en un portafolio amplio de
líneas, todas girando en torno de las categorías de condimentos, puede
definirse como: decisión de portafolio (estrategia económico-financiera)
con foco actual y futuro de concentración, exclusivamente diversificado
dentro de estas categorías, y decisión de postura (estrategia
competitiva), con alta versatilidad de conversión para diferenciarse a
través de un posicionamiento monomarca que signifique el más alto nivel
de conocimiento experto y de alta sofisticación en la elaboración de estas
especialidades.

Un tema muy importante es comprobar si hay alineamiento, es decir, si

hay una visión compartida, comprendida y comprometida por todos los
miembros de la organización.
Cap 7: EL ADENTRO Y EL AFUERA

La versión modificada del modelo de Porter de Cadena de Valor, ve a la

empresa como una cadena de cinco actividades principales sucesivas,
organizadas linealmente de manera horizontal y de cuatro actividades de
soporte que alimentan a las primeras cinco, una arriba de la otra,
apiladas verticalmente.

La cadena interna de valor:

Actividades de soporte

Alta Dirección

Administración de RRHH

Administración de Tecnologías

Abastecimiento

Logística Manu Ventas Logística Posventa

de Input factura de Distri
bución

Actividades Primarias

Lo que nos interesa al estudiar la cadena de valor es tanto su operación

interna, como también hacer inteligencia estratégica de cada competidor,
controlando los siguientes puntos:
o Evaluar la situación de cada actividad en el negocio de cada variedad
de mayonesa, y el funcionamiento de esa actividad con el resto de los
negocios. Esto es, ver, por ej., cómo opera Logística de Input (cómo está
organizada la empresa para ser eficiente al recibir los insumos al pie de
la máquina, una ves que Abastecimiento compró esos insumos. El
relevamiento hay que hacerlo para cada variedad de la línea de
mayonesa pero tb hay que estudiar cómo funciona esa actividad en la
línea mostaza, por ej.
o La interacción de cada actividad con las demás. Sigamos el ejemplo de
la interacción entre Abastecimiento y Logística de Input. Abastecimiento
compra los insumos eficientemente pero quizás los procesos de Logística
de Input de recepción física, depósito de MP y materiales, y el flujo desde
el depósito hasta las máquinas mezcladoras son ineficientes, haciendo
ineficiente a todo el resto de la cadena de valor. Esta ineficiencia puede
significar pérdida de calidad del producto o incremento del costo por
merma de los insumos (deterioros, desperdicios) o por baja de
productividad.
o De la relación entre las actividades ppales y las de soporte puede
surgir eso que hemos llamado “habilidad distintiva”, lo que la empresa
sabe hacer mejor que nadie. Muchas veces ésta es una de lasa
actividades individualmente considerada, pero otras veces vemos en las
empresas que las habilidades distintivas más sólidas surgen de la mejor
interacción entre todas las actividades ppales y de soporte.
o La situación de costos de cada actividad y el efecto combinado
o El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de la
productividad total.
o El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la
calidad total.
o La determinación de fuerzas y debilidades, y los programas de acción
táctica necesarios para consolidar unas y superar otras.
o La relación entre la ventaja competitiva requerida en la función
posicionamiento y las actividades de la cadena de valor. Esto es, cuál
debe ser la habilidad distintiva de conversión que sustente la ventaja
competitiva de posicionamiento. Las ventajas competitivas que
diferencian la marca en el afuera, en la mente del consumidor, deben
estar sustentadas por habilidades distintivas en el adentro, en la cadena
de valor de la compañía.

El valor de la Unidad de Negocio en particular no debe ser estudiado de

manera aislada, sino también como la capacidad de ese negocio de
generar una acción de “palanca estratégica” en el resto del portafolio de
líneas de la compañía (cómo se potencian mutuamente) El valor de cada
negocio, considerado como un elemento de un sistema de negocios, es
su efecto sistémico con respecto al total y no sólo a su resultado
individual.
Por ejemplo, los resultados de una compañía pueden ser un emergente
sistémico que surja de la relación entre todas las funciones de la
compañía, como las que componen la cadena de valor, entre todos los
procesos, por ej, el proceso de fidelización del cliente, entre todos los
productos, mayonesa, mostaza, aceites, entre todos los servicios,
servicio de recuperación de clientes insatisfechos o servicio de recetas.
Tenemos que hacer el esfuerzo de pensar en la interacción de esas
partes, y habremos desarrollado la habilidad de “captar” las vinculaciones
sistémicas.
Cada vez que compramos un medicamento, lo abrimos y leemos el
folleto donde dice “contraindicaciones”, estamos ante una demostración
más de la visión sistémica.

La cadena de valor agregado es una representación gráfica de las

actividades que agregan valor al ser un producto convertido desde los
insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final.
Cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa,
cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa,
en lugar de depender de proveedores o de intermediarios que lo
distancien del consumidor final, mayor es su nivel de integración vertical.
Éste está considerado como parte de la evaluación de recursos
operacionales, pero tiene efectos sistémicos en el resto de la base de
recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles de competitividad,
estabilidad, flexibilidad y organicidad.
La diferente configuración de la cadena de valor de los competidores
individuales sirve para detectar ventajas competitivas y áreas de mejora,
ya sea en términos de costo o de diferenciación., además de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la línea de mayonesa.

Debemos considerar que el costo de cualquier variedad de mayonesa es

el resultado de la cadena de actividades que componen el proceso desde
la compra de insumos hasta la fidelización del cliente.
Llamamos “condicionantes de costo” a los factores que pueden afectar
el costo de esa variedad de mayonesa.
Se pueden analizar: el impacto en el costo de la participación de
mercado que ha logrado la marca en el país, la economía de escala que
ha conseguido industrialmente, la capacidad productiva empleada, la
interdependencia entre las diferentes unidades de negocios, la
integración vertical, la actualización de la tecnología empleada, los
métodos y procedimientos administrativos, la localización física, o los
impactos no controlables del escenario externo. Éstas pueden ser
palancas para mejorar los costos.
El costo total de una unidad de negocio, tal como la línea de mayonesas
es el emergente sistémico de la interacción entre los diferentes
condicionantes de costos que la marca enfrenta al producirla y
comercializarla. Por supuesto, pueden diferir con respecto a la de los
competidores, por lo tanto, aquí surgen fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
Además, pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de
valor de una unidad de negocio, como la mayonesa, pero también en la
interacción de esa unidad de negocio con las demás unidades de
negocio de la empresa. Un caso típico es el de los costos promocionales
y publicitarios.

Los molinos de la mente: Primeros pasos del Marketing Estratégico al

Marketing Sistémico

La estrategia competitiva de un negocio es una configuración de

decisiones que articula tanto decisión de Conversión como de
Planeamiento. Son las dos dimensiones de la estrategia que ligan a la
empresa con su mercado, y consisten un una “traducción” en términos
competitivos de los procesos realizados interna y externamente por todas
las áreas funcionales, tanto en el nivel estratégico de la Alta Dirección
como en los niveles de mando operacional y táctico.
– La estrategia debe ser orientada hacia un determinado segmento de
clientes, con el objetivo de que éstos, por formar parte del blanco
seleccionado, elija, prefiera, y quiera ser fiel a la marca.
– Para ello la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan al
consumidor que pertenece a ese segmento y que lo categorizan y
distinguen de los otros segmentos.
– Al penetrar esas capas, la estrategia se transforma o traduce en una
interpretación o percepción desde el lado de la demanda. El problema
estratégico consiste en el planteo competitivo entre percepciones del
consumidor con respecto a las marcas, las realidades inventadas, las
construcciones subjetivas, los significados de las marcas, no sólo lo
físico. Por otra parte, la misma característica física puede significar cosas
diferentes para los distintos clientes.
– El consumidor construye una interpretación del producto, que es una
determinada configuración entre los diversos atributos que percibe
(consciente o no).
– Cada marca es entonces un Conjunto Percibido o una estructura de
atributos que significa algo para el consumidor.
– El conjunto percibido de una marca es “contrastado” por el cliente no
directamente contra las otra marcas, sino contra una estructura ideal de
atributos, llamado Conjunto Esperado (CONES). Esta estructura ideal es
una “configuración simbólica” de atributos esperados que a un
consumidor le significa la expectativa que él considera óptima para
satisfacer su deseo.
– La marca (conjunto percibido) que le signifique a ese consumidor la
configuración de atributos más parecido a su Conjunto Esperado, ha de
ser la que logre más motivación en el consumidor a ser elegida.
– Y si esa marca sigue significándole al consumidor que siempre será la
que más se aproxime a su conjunto esperado, aunque el consumidor
vaya cambiando, incorporando nuevos atributos, y además superando a
las otras marcas, hagan las maniobras de imitación o de innovación que
hagan, podemos esperar que el consumidor sienta fidelidad a dicha
marca.

De esta manera la relación entre oferta y demanda es una conversación.

Viajan señales desde la marca hacia el consumidor y viceversa. En
lingüística un signo tiene siempre dos aspectos: el del contenido y el de
la explicitación de la relación entre los que hablan, los cuales pueden no
coincidir. No sólo importa el contenido del mensaje sino también importa
tener en cuenta que ese mensaje lleva asociada la forma de relación que
el que lo dijo quiere establecer con su destinatario, produciendo de esta
manera, un significado específico.

La marca es un signo que significa por oposición a las otras marcas y por
complementariedad con el conjunto esperado del consumidor objetivo.
Las ideas sólo tienen sentido dentro del sistema en el que asumen su
propia identidad por oposición con otras ideas. Por ello debemos
distinguir la estructura de signos, que es construida en la oferta, de la
estructura de significado que la demanda interpreta.
Un producto es diferenciado sólo si significa algo diferente que el resto
en la mente de alguien. De aquí surge la idea de valor, y de ella la noción
de ventaja competitiva. El valor será una función de la oposición de
diferencias. Estas diferencias son las ventajas diferenciales de valor.
Para poder ser considerado el mejor primero debo ser considerado
diferente. La competencia no existe entre productos objetivos, sino entre
estructuras de significado de atributos diferenciados (la competencia
entre productos sólo tiene lugar en la mente del que compra, lo que
compite son sólo las percepciones que él tiene).

Entonces, el tema prioritario de la estrategia competitiva es el valor dado

a la marca. Posicionar es vincular a través del significado de la marca un
sistema de atributos que la compañía integra en el producto con un
sistema de atributos que el consumidor espera.

El Triciclo

El CONES es el paquete de atributos esperados por el consumidor, todo

lo que el cliente ambiciona recibir del producto o servicio para que éste
sea útil para satisfacer lo que desea, para que tenga valor. Es la
configuración simbólica de cómo el consumidor imagina que debe ser la
“cosa” para satisfacer esa necesidad. Esta representación no es estática,
los atributos cambian, algunos son incorporados y otros mueren. La
demanda migra (por numerosas influencias, económicas, tecnológicas,
sociales, psicológicas o culturales).
El producto que gana es aquel que más se acerca a la imagen ideal
(CONES) que el cliente tiene construido subjetivamente de cómo su
deseo del producto debe ser satisfecho, y cómo cambia dinámicamente
la relación entre la marca y esa imagen ideal. El campo de batalla donde
colisionan las estrategias opuestas se localiza en un nivel simbólico y
subjetivo. El problema estratégico es la confrontación entre las
interpretaciones.

Para determinar el valor de una marca se requiere:

1) Conocer el conjunto esperado, incluyendo el precio que considera
adecuado.
2) Conocer cómo el cliente interpreta a los conjuntos competitivos que le
significan las diferentes marcas (conjuntos contrastantes). Sólo aquí
puede darse la diferenciación de productos. Esto es cómo el consumidor
percibe e interpreta cada marca y cómo las compara con el significado
que le otorgó a la nuestra. De aquí surge el posicionamiento.
Un producto sólo adquiere valor por oposición. Los productos no son
nada fuera del mercado en el que cobran su propia identidad en
contraposición con los demás. El consumidor contrasta cada marca con
su expectativa ideal y elige la que más se aproxima. No compara atributo
por atributo sino que lo que percibe es un emergente sistémico (un
conjunto percibido, que incluye todos los atributos percibidos y valorados
o no).

El grado de foco de cada marca es la intersección entre el conjunto

esperado por el consumidor y el conjunto percibido en la marca.
El conjunto percibido de la marca son los atributos percibidos en ella. El
conjunto esperado son los atributos esperados por el consumidor en su
mayonesa ideal. La intersección entre ambos son los atributos esperados
por el consumidor, y que son percibidos que la marca le ofrece. Los
atributos del conjunto percibido que quedan fuera de la intersección son
los atributos percibidos que la marca le ofrece pero que no valora porque
no forman parte de su mayonesa ideal. Los restantes del CONES son los
esperados por el consumidor pero que él no percibe que la marca le
ofrece (aún cuando la marca tal vez realmente los ofrezca). Si no los
percibe para el consumidor no existen.
El producto ideal es el sistema de todos los atributos que caigan en los
campos 1, 2, 3 y 4. El conjunto percibido en A es el sistema de todos los
atributos que caigan en los campos 1, 2, 5 y 7 (es la interpretación que el
consumidor hizo del producto A). El conjunto percibido del producto B es
el sistema de todos los atributos que caigan en los campos 2, 3, 6 y 7 (es
la interpretación que el consumidor hizo del producto B).

El grado de foco de A es 1 y 2. Es el verdadero concepto de calidad: el

campo de atributos esperados en el producto ideal y percibidos en la
marca. La calidad está en la mente del cliente. La calidad es cuanto
percibe el cliente que la marca satisface su requerimiento.
El grado de foco de B es 2 y 3, es la calidad de B.
La ventaja competitiva de A para este consumidor es el conjunto de
atributos que integran su grado de foco pero no el de B, es decir el
campo 1. Son los atributos esperados y percibidos en A pero no en B. Lo
mismo sucede con el campo 3 para el producto 3.
Los atributos del campo 2 forman parte del foco. Son necesarios para
competir pero no alcanzan para ser elegida. El cliente los valora pero los
percibe en las dos marcas. Están neutralizados.
Los atributos de 4 son esperados pero no percibidos en ninguna de las
dos marcas.
Los atributos de 5 (6) son percibidos en A (B) pero no son valorados.
Puede suceder que en realidad A (B) no los tenga a esos atributos, pero
si el consumidor los percibe entonces los tiene.
Hay que saber comunicar los atributos tipo 4 y 5, ya que unos no son
percibidos, y los otros son percibidos pero no valorados. Deben
comunicarse mejor, o tal vez eliminarse para que la gente no piense que
está pagando por cosas que no valora (lo cual además mejoraría los
costos).
Los atributos de 7 son percibidos en A y B pero tampoco son valorados.
El triciclo tiene lugar en el plano simbólico, en la mente del consumidor.
Fuera del plano simbólico está el plano físico, donde se localiza lo que
sucede en la marca, no en la mente del consumidor.
Los atributos tipo 8 son características del producto que A ya dispone y
que puede incorporar, pero que aún no lo ha hecho, el consumidor aún
no los espera ni percibe en ninguna marca, y el consumidor todavía ni
siquiera se imagina que el producto los puede tener. Son lo nuevo que
está por llegar.
Los atributos tipo 9 son iguales a los tipo 8 sólo que A todavía no los
dispone. La compañía sabe que los va a tener a corto o mediano plazo,
los está desarrollando, pero todavía no se pueden incorporar. Son el
futuro.
Con respecto al precio, es un atributo que puede aparecer en cualquiera
de los 9 campos (me diferencio por precio, mi competidor lo hace, los dos
lo hacemos, el precio que yo espero, ni siquiera me fijo en el precio,
estoy a punto de bajarlo, o todavía no lo logré pero lo voy a lograr
próximamente).

El Índice de Dominancia de una marca es expresado como el valor que el

consumidor le otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus las
ventajas competitivas de las demás. Es el valor relativo que el
consumidor le da a las ventajas competitivas que percibe en una marca,
comparadas con el valor que le da a las ventajas competitivas que
percibe en las otras marcas. La marca que domina es aquella que logra
que sus ventajas competitivas sean más valoradas por el consumidor.

Ampliación a más de un consumidor:

Podemos agrupar a los distintos consumidores en base a la semejanza
de sus conjuntos esperados ante la misma necesidad. Este conjunto
sería un segmento de un mercado. Que haya diferentes segmentos en
un mercado significa que los distintos consumidores tienen conjuntos
esperados que pueden ser considerados significativamente diferentes.
Productos ideales diferentes entre sí. Resulta altamente probable que
muchos atributos esperados estén incluídos en varios conjuntos
esperados.
La gente no valora todo del mismo modo, y además la gente valora las
características en “paquetes”. El valor es resultado de la interacción entre
los atributos percibidos. Es decir, que el valor de una marca es un
emergente sistémico de lo que cada consumidor percibe en dicha marca.
El resultado es la detección de segmentos definidos en base a conjuntos
esperados y no en base a la edad, sexo, nivel de educación o ingreso.
Además, existen segmentos globales, es decir gente de todo el mundo,
de cualquier edad, sexo, nivel de educación o económico, cuyo producto
ideal fuera el mismo.
Para descubrir las ventajas competitivas debe realizarse una
investigación de mercado cuantitativa con mucho rigor estadístico.
Capítulo IX: La marca líder y la marca virtuosa
Alta Foco Baja
Matriz de liderazgo:
Se construye Grado de Foco e Índice de Dominancia. El foco puede ser
alto o bajo, y la dominancia positiva o negativa. Es una hipótesis de
trabajo que luego ayuda a encarar una investigación en serio.
La matriz está referida sólo a un segmento de todos los que forman el
mercado. Se debe repetir el análisis para cada segmento, con lo cual la
misma marca puede caer en distintos cuadrantes según el segmento
considerado.

Pueden categorizarse 6 tipologías competitivas:

a) Liderazgo real: significa que la marca se ha alejado de la presión
competitiva de las demás y cuenta con ventajas competitivas que la
distancian del resto.
b) Fuerte seguidor: otra marca dispone de ventajas competitivas más
valoradas. Es probable que con una innovación en los atributos
(percibidos e incluidos en el CONES) produzca una importante mejora en
la competitividad.
c) Me-too: si no existe ningún líder real, lo más probable es que todos los
competidores que caen en este cuadrante compitan con productos Me-
too, es decir productos casi indiferenciados, casi idénticos (commodities).
El producto es bueno (alto foco), pero no tiene ventajas competitivas.
d) Diferenciado malo: la marca está diferenciada pero con bajos índices
de satisfacción del consumidor. Por ejemplo con un precio bajo.
e) Liderazgo precario: en la medida en que no existe un líder real, esta
marca diferenciada por precio puede estar dominando el mercado. Si otra
marca mejora su producto, si la gente está dispuesta a pagar esa mejora,
esta marca muere.
f) Rezagado absoluto: un producto totalmente fuera de la carrera
competitiva de este mercado.
Matriz de Maniobra:

Los productos de la empresa son categorizados según su:

– Competitividad: es el resultado del Foco que la marca logre en relación
con los requerimientos del consumidor y la Dominancia que consiga en
términos de ventajas diferenciales competitivas;
– Capacidad de Maniobra: de ella depende un cambio en la situación
competitiva de un producto. Del interjuego entre conversión y
posicionamiento depende la posibilidad de que surjan las condiciones
como para mejorar el nivel de competitividad.
La competitividad es el resultado de alto Foco y Dominancia positiva. Es
la condición del liderazgo real de la Matriz de Liderazgo. Competitividad
es tener las dos cosas bien.
Para hablar de capacidad de maniobra debemos antes diferenciar
flexibilidad de plasticidad. Algo es flexible cuando vuelve a ser como era
antes. En épocas de cambios drásticos, ésta no es una condición que le
sirva a ninguna empresa. Las empresas no pueden volver a ser como
eran antes porque entonces no serán más. Plasticidad en cambio quiere
decir que en lugar de volver a ser adopta una forma mejor para lograr sus
objetivos. Es mejor en el caso de escenarios de megacompetitividad y
cambio drástico constante. Es la capacidad anticipada de
autoregenerarse antes del cambio en el escenario. Pero puede suceder
que una empresa tenga alta plasticidad pero que, dadas las condiciones
del escenario, no pueda usarla. Si tiene plasticidad y puede usarla,
entonces tiene capacidad de maniobra.

Marcas Virtuosas: son líderes y podrán seguir innovadoramente

consolidando su liderazgo en el tiempo, haga lo que haga el enemigo y
cambie como cambie la demanda.
Trampa estratégica: son malas y ya no pueden mejorar.
Postura Estratégica Creciente y Decreciente: depende del nivel
respectivo de competitividad y capacidad de maniobra.

Productos sustitutos: no sólo están los competidores directos sino

también los sustitutos.
Sinergia entre productos: sinergia de posicionamiento se da cuando un
producto es percibido por el consumidor con mayor valor por ser
asociado favorablemente con otro. Es el resultado sistémico positivo de
la asociación entre imágenes de productos. Pero, sin embargo, la
contrapartida de una fuerte asociación es un incremento del riesgo. Un
desempeño bajo de un producto puede afectar al resto.
Capítulo X: Definición del modelo de negocio

Matriz de Posicionamiento: ayuda a pensar conjuntamente los dos temas

críticos de cualquier mercado:
– no todo el mundo demanda lo mismo, hay segmentos;
– no todos los productos son iguales, hay diferenciación.

Las columnas representan distintos segmentos de mercado (particiones

de la demanda que señalan en forma distintiva cómo debe ser el
producto ideal).
Las filas representan distintas posibilidades de diferenciación de una
marca. En las filas no se tienen en cuenta las variedades sino cómo se
podría diferenciar del estándar, se considera la diferenciación del
producto como las distintas configuraciones de conversión que la
empresa puede hacer en la práctica y que después está en condiciones
de posicionar diferenciadamente en los segmentos. De esa particular
conversión de recursos podrá obtener una ventaja competitiva.
Deben tenerse en cuenta no sólo los competidores directos (con sus
configuraciones) sino también los competidores sustitutos (en casi todos
los mercados son el peligro más fuerte).
Ojo que si los consumidores no los perciben como diferenciaciones,
entonces no son diferenciaciones. Además en el cuadro deben mostrarse
todas las diferenciaciones que se pueden tener mañana y todas las que
suponemos que pueden ser generadas por nuestros competidores en el
futuro.
De esta manera la matriz es un mapa de la competencia real y potencial
(conflicto actual y las diferentes maniobras estratégicas y tácticas
futuras).
El análisis competitivo consiste en aplicar los conceptos del triciclo en
cada segmento. Posicionar la marca significa definir qué segmento será
elegido como blanco de qué diferenciación del producto. En cada
segmento deberé ver que atributos tipo 1 tiene mi marca, qué atributos
tipo 3 tienen los competidores, cómo incorporar atributos tipo 4, cómo
hacer para que el consumidor valore los atributos tipo 5, etc, etc.
Cada casillero de la matriz indica un determinado foco entre el conjunto
percibido en mi marca y el conjunto esperado por ese segmento. Al
comparar, en cada columna, el foco de mi marca con el de los demás
competidores, se puede analizar si domina o es dominada.

Cuando tenemos esta información se empieza a hacer cable a tierra para

llegar a los números que nos interesan: el volumen estimado de ventas
(que depende del foco y dominancia en ese segmento), la cantidad de
clientes y su tasa de consumo. El volumen de ventas podrá compararse
con el costo y así obtener el beneficio o margen estimado. Al relacionar
ese beneficio con la inversión total necesaria se puede obtener la tasa de
retorno sobre la inversión.
El alto nivel de complejidad es lo que distingue esta definición del
negocio como una decisión estratégica.
Capítulo XI: Dinámica Competitiva

Ciclo de vida:
En una primera etapa de lanzamiento, el volumen de ventas crece
lentamente. Los primeros innovadores adoptan el producto (lo prueban).
Después viene la etapa de fuerte crecimiento, que se da si todo el
mercado comienza a consumir el producto. Después el crecimiento
comienza a frenarse porque no todos se siguen incorporando al consumo
de ese producto, es la etapa de madurez. Cuando ya no crece más se
alcanza la etapa de saturación. Pero si aparece un producto que
sustituye al producto, algunos de sus consumidores podrían querer
adoptarlo. Si lo hacen, comienzan a abandonar mi producto, con lo que
empieza la declinación. Y si todos los consumidores lo abandonan, salvo
unos pocos fieles que siempre quedan, entra en la etapa de la
petrificación.
Hay que ver en que punto del ciclo está el producto, aunque igualmente
ésto no es algo inevitable ya que adolece de los siguientes defectos:
– no tiene en cuenta la noción de que un producto y un consumidor se
vinculan por una relación simbólica;
– la relación simbólica quiere decir que un producto es una estructura
percibida de atributos, un significado diferenciado, no sólo una cosa
física;
– la relación simbólica exige que un mercado debe ser desagregado en
segmentos constituidos por consumidores con distintas estructuras de
atributos esperados.
Así vemos como la noción de ciclo de vida es la respuesta equivocada, la
noción de evolución de mercado es la pregunta correcta.
Las variables más empleadas para indicar la energía del mercado de un
producto son el tamaño y la tasa de crecimiento. Sin embargo hay que
tener en cuenta que se refieren a todo el mercado, cuando en realidad no
todos los segmentos varían en la misma proporción y dirección en el
mismo momento. Por ello la tasa de Crecimiento del mercado es
meramente un promedio de todas las variaciones de los diferentes
segmentos. Consecuentemente se necesitan otras variables que las
complementen: fragmentación y concentración.
Dinámicamente las expectativas pueden cambiar, nuevos beneficios o
atributos esperados pueden surgir. Algunos clientes pueden modificar
sus preferencias. Así, una demanda fragmentada puede concentrarse
súbitamente en torno a un nuevo beneficio, dejando a las demás
empresas en desventaja competitiva y cambiando la forma en la que el
mercado estaba segmentado antes de esa innovación. Pero, después de
ese tipo de innovación positiva, los competidores probablemente
incorporarán dicho cambio neutralizando la ventaja competitiva, creando
una nueva fragmentación del mercado.
Este proceso evolutivo en el mercado puede ser muy estable o muy
variable, dependiendo de la frecuencia. Esta medida del estado
transitorio de cualquier ventaja competitiva es un signo de efervescencia
de innovación en ese mercado. Los paquetes de atributos esperados de
cada segmento están en constante transformación, en alta inestabilidad.
Se requiere un esfuerzo permanente de anticipación y adaptación, de
conversión y de posicionamiento.
La evolución del mercado de un producto es la evolución relativa de sus
segmentos. Estudiar su evolución consiste en estudiar los cambios y las
mutaciones en la composición de cada segmento, como también la
relación de ese segmento con los demás. Esto se relaciona también con
la capacidad de maniobra., que resultará en la viabilidad de
supervivencia y de desarrollo de la empresa.

Barreras de ingreso:
Son los bloqueos que un mercado presenta a la posibilidad de nuevos
ingresantes, debido a las ventajas de costos, a las patentes y otras
restricciones legales, al acceso a materias primas, al know how, al nivel
de los recursos humanos, etc. Además:
– deben ser tenidas en cuenta por cada segmento del mercado;
– no dependen del ciclo de vida, evolucionan durante los procesos de
fragmentación y concentración;, cuando va cambiando el concepto del
producto ideal para sus consumidores;
– por lo tanto, no son de ingreso sino de competitividad.
Permanentemente cada marca define las barreras de su segmento o la
falta de barreras;
– a la falta de barreras en un determinado segmento, en un determinado
momento, se la llama ventana estratégica.

Dada la capacidad de maniobra, el estado en la evolución del segmento

y su tasa de cambio, la empresa podrá o no aprovechar las
oportunidades (ventanas) y neutralizar las amenazas (barreras),
implementando la conversión y el posicionamiento que definirá su
estrategia competitiva para ingresar en Mercosur.
De esta manera, volvemos al principio básico para formular una
estrategia: las únicas barreras difíciles de enfrentar o de eludir son las de
una fuerte diferenciación de las marcas enemigas, y de una dinámica de
la capacidad de maniobra de las empresas competidoras que les permita
anticipar la evolución del mercado. Esto se podría traducir en altos
índices de fidelidad hacia esas marcas, haciendo el ingreso mucho
menos viable y mucho más riesgoso.
El desempeño estratégico de una empresa es su capacidad de
aprovechar la oportunidad que se le presenta cada vez que se abre una
ventana estratégica.