Tema 1.

Introducción a la empresa
CONCEPTO DE EMPRESA: TIPOLOGÍA Y EVOLUCIÓN
EMPRESA ≠ NEGOCIO. Un negocio es una operación, transacción o actividad que se realiza con
fines lucrativos. Cuando esta actividad se realiza de manera regular o se necesita de otras
personas para llevarla a cabo, se llama empresa. Una empresa está formada por distintas
dimensiones:
 Social: activo humano
 Funcional: actividad organizada donde cada persona tiene una función
 Técnico-económica: actividad productiva de bienes y servicios
 Económico-financiera: actividad económica que genera valor y dinero
 Jurídico mercantil: actividad que genera relación entre los propietarios de los factores
La empresa es una unidad económica que combina los diferentes factores productivos,
ordenados según determinada estructura organizativa, localizados en una o más unidades
técnicas y físico-espaciales y dirigidos sobre la base de cierta relación de propiedad y control, con
el ánimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.
Entre las funciones directivas están la organización, planificación, gestión y control. Cuando
decimos que “una empresa tiene una organización muy flexible”, nos referimos que tiene una
estructura estática y su funcionamiento es dinámico. Todas las empresas tienen organizaciones
pero NO todas las organizaciones son empresas. Sin organización no hay empresa.
Tipos de organizaciones
Si hablamos de ORGANIZACIONES EMPRESARIALES… distinguimos entre:

Organización Formal Organización Informal

 Estructura planificada que representa  Formada por las relaciones y contactos

el intento deliberado de establecer un generados de forma espontánea de
esquema de relaciones entre los acuerdo con los gustos y preferencias de
componentes para alcanzar un las personas, sin ser planificados.
objetivo.  Cauces para la comunicación informal, en
 Es la establecida y reconocida en el ocasiones circula mayor y más rápida la
seno de la empresa información que por los cauces formales.
 Cauces de la comunicación formal  La empresa debe conocer esta
organización informal tan bien como pueda
y tratar que funcione a favor de la
empresa.
ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA vs DESCENTRALIZADA

CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA

 Cuando la mayoría de las decisiones  Organizaciones cuyos niveles inferiores

importantes corresponden a unos pocos tienen cierto grado de autonomía,
puestos = concentración responsabilidad y capacidad en la toma de
 Si la concentración en la toma de decisiones.
decisiones se produce en la cúspide de la  Motiva a los que las decisiones se lleven
organización = centralización realmente a la práctica y se consiguen
 Tiende a crear malestar y frustración directivos mejor preparados para el futuro.
 ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA vs ORGÁNICA

BUROCRÁTICA ORGÁNICA

 Empresas estables 
Empresas dinámicas
 Estructura de autoridad jerárquica 
Estructura de autoridad a través de
 La comunicación vertical múltiples medos e interacción
 Toma de decisiones centralizada en los interpersonal
niveles superiores  Comunicación multidireccional
  Toma de decisiones descentralizada
Origen de la responsabilidad esta en el
puesto de trabajo  Origen de la responsabilidad radica en el
 Clasicismo tradicional y estático conocimiento y experiencia
 La estructura se adapta a los cambios y
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA nuevas situaciones
 Ladel
Departamentación: proceso de división y subdivisión comunicación
trabajo qes subyace
fundamental para lala
en toda
organización relación y coordinación entre el personal
 Empresa moderna, dinámica y cambiante
- Unidades resultantes: uds. organizativas = departamentos = divisiones = uds. de
negocio

 Por funciones: división funcional del trabajo, separar tareas según los principales tipos de
actividades (producción, mkt, finanzas, recursos humanos+ IDI)
 Por territorios: división geográfica del trabajo (frecuente en los departamentos de mkt)
 Por productos: en empresas donde se fabrican o comercializan diferentes productos
 Procesos: en el área de fabricación es frecuente la división del trabajo a través de las
distintas fases del proceso, donde cada departamento se encargará de una o varias fases
 Clientes /canales de distribución: en función de los diferentes tipos de clientes y los
intermediarios que utilizan. (Trade mkt)
 Combinada: en los distintos niveles se utiliza la totalidad o parte de las anteriores formas
de departamentación.
Organigrama: representación gráfica de la estructura de la empresa
Tipos
 POR SU NATURALEZA
o Microadministrativos: Corresponden a una sola organización y pueden referirse a
ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman
o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización
o Mesadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector;
normalmente en el público, aunque también puede utilizarse en el privado

 POR SU FINALIDAD
 o Informativo: a disposición del público. Solo expresan las partes o unidades del
modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y graficados a nivel general
cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
o Analítico: analiza determinados aspectos del comportamiento organizacional, y la
información presentada que permite la ventaja de la visión macro o global de la
misma, ej.: análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal,
de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales,
etc. Destinatarios: personas especializadas en estos conocimiento
o Formal: representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una
organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación, ej.: el
organigrama de una S.A. se considerará formal cuando el mismo haya sido
aprobado por el Directorio de la S.A.
o Informal: cuando ha sido representado pero no aprobado

 POR SU CONTENIDO
o Integrales: representa todas las unidades administrativas y sus relaciones de
jerarquía o dependencia. Los generales e integrales son equivalentes.
o Funcionales: principales funciones, unidades e interrelaciones
o De puestos, plazas y unidades: puestos y nº de plazas necesarias para cada
unidad, y nombres de las personas que ocupan las plazas

 PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA

o Verticales: de arriba abajo. Niveles jerárquicos escalonados.
o Horizontales: de izquierda a derecha. Niveles jerárquicos en columnas.
o Circulares: unidad jerárquica en el centro rodeada de otros que representan un
nivel distinto de autoridad que decrece desde el centro hacia los extremos.
SÍMBOLOS BÁSICOS
 Líneas llenas sin interrupciones: indican autoridad formal
o Líneas llenas verticales: autoridad sobre
o Horizontales: especialización y correlación. Cuando cae sobre la parte media y
encima del recuadro: mando. Cuanto está a los lados: relación de apoyo.
 Líneas de puntos o discontinuas: relación de coordinación y relaciones funcionales
 Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma
 Medio recuadro coloreado: destaca una unidad para llamar la atención
 Líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura
 Círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su
interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo
número
Evolución y tipos de estructuras organizativas
 Autoridad directa del jefe sobre los subordinados
 Sencilla y antigua, basada en la estructura militar
Lineal o jerárquica
 Organizaciones rígidas que carecen de capacidad de adaptación al entorno
 Adecuada para pequeñas empresas

 Recibe órdenes de varios superiores

 Sin unidad de mando
 La función de cada trabajador depende de la del jefe
 Tendencia a la especialización y a ser reducida la autoridad de la autoridad
que ejercen en la línea jerárquica, en favor de los expertos para cada
 Funcional

 Se combina las relaciones de autoridad directa (e. lineal) con relaciones de

consulta y asesoramiento, con departamentos denominados staff
 Funciones en línea: responsabilidad directa con los objetivos de la empresa
En línea y staff  Staff: ayudan a trabajar para conseguir los objetivos (directores de
investigación, asesores legales, auditoría interna, RRHH)
 Problema: falta de autoridad del staff
 Estructura moderna que combina la rapidez en la toma de decisiones
(lineal) y rapidez de comunicación con los especialistas de los
departamentos staff.
 Autoridad y responsabilidad compartidas
 La participación de todas las áreas de la empresa en las decisiones es un
En comité
elemento motivador
 Inconvenientes: lentos y conservadores, con acuerdos basados en
compromisos para evitar conflictos de interesas
 Suele utilizarse juntamente con la estructura de línea staff

 Se adapta a los cambios del entorno, especialmente en: investigación,

desarrollo y nuevos productor
Matricial  Combinación de dos divisiones: funcional + producto / territorial
 Problema: cada persona tendrá dos jefes
 Necesidad de que las líneas de autoridad deban estar perfectamente
definidas
 Ventaja: flexibilidad y capacidad para afrontar proyectos importantes

 Frecuente en empresas que realizan actividades muy técnicas. Sus

integrantes suelen formar parte de otros proyectos dentro de la misma
organización
 Las decisiones se toman de forma compartida y descentralizadas a nivel de
Por proyectos cada proyecto. Por tanto, la responsabilidad y autoridad es lineal y por
proyectos
 Comunicaciones tanto formales como informales
 Se aplica tanto empresas innovadoras como a empresas que tienen que
desarrollar proyectos bien definidos
 Estructuras que tienden cada vez hacia la organización horizontal

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONES

LINEAL/JERÁRQUICA Empresarial o Simple

FUNCIONAL Burocráctica-Funcional y Divisional
EN LÍNEA Y STAFF Burocrática profesional
EN COMITÉ Divisional
MATRICIAL Divisional y innovadora o adhocrática
POR PROYECTO Innovadora o adhocrática

ORGANIGRAMA: Representación gráfica de la estructura de la empresa que debe:

 Incluir todos los puestos de trabajo

 Recoger la organización formal e informal de la empresa
 Incluir las relaciones de la empresa
 Amoldarse a los cambios empresariales
Es un instrumento fundamental, tanto para la eficacia de la dinámica de trabajo como para el
control organizativo y estructural. Organización y planificación no son criterios análogos.

LA EMPRESA VIRTUAL
ADHOCRÁTICA ORGANIZACIÓN

Sirve de enlace entre las estructuras más convencionales y las virtuales

Suele ser descentralizada y especializada

Parte del trabajo en equipo, la motivación y participación

Organización informal, de tipo orgánico y muy flexible

Comunicación muy fluida

Para pequeñas y medianas empresas formadas profesionales (agencias de publi, consultoras)

Puede ser parte de una gran organización, como el dpto. de investigación y desarrollo
INNOVADORA

La eficacia sustituye a los ideales de adhesión a la empresa y a los jefes, predispone a que todo o
parte de los equipos y tareas procedan a un "outsourcing"

Adecuada para la empresa virtual

Se fundamenta en la creatividad, flexibilidad, conocimiento y eficiencia, para reducir costes

estructurales, coordinación y control, en beneficio de un mayor dinamismo y adaptación al
medio. Se caracteriza por una estructura descentralizada, plana y muy profesionalizada. No están
controlados por una única jerarquía organizativa. Está formada por personas dispersadas
geográficamente. Carece de fronteras. Realizan parte o totalmente su actividad de forma
virtual y para ello usan las TIC.
El cambio hacia una empresa virtual conlleva:
- Downsizing (aplanar la organización): reducir el tamaño para ser más competitivo
- Rightsizing (ajustar el tamaño): reorientar los procesos hacia actividades
estratégicas. Definir la empresa concreta y adecuada
- Leaning (lean manufacturing), sistema productivo: pretende incorporar la
fabricación simplificada dentro de cada organización reducida o ajustada en su
tamaño y en sus funciones
- Reengineering: rediseñar la organización y sus procesos
- Outsourcing: externalización, subcontratación y cesión de actividades

Formas de organización virtual más conocidas: trébol, red, federal y Cosmos.

Modelo TRÉBOL – Charles Handy

Basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores”
principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.

El núcleo central está envuelto por el poder periférico, que consta de dos fases.

 Primera fase: las tres primeras hojas del trébol:

o Primera: núcleo profesional – core business. Marcan la estrategia general al
manejar todas las competencias y procesos claves.
o Segunda: margen contractual - empresas y autónomos contratados para realizar
actividades que no efectúa la empresa mediante su propio personal. A veces
desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor
con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y
evitando las rigideces de la entidad.
o Tercera: fuerza de trabajo flexible – personal temporal que contrata la empresa
para superación de picos de trabajo. Es empleada con una visión a corto plazo sin
el compromiso del grupo principal.
 Segunda fase: cliente – parte del trabajo es efectuada por ellos: autoservicio, cajero
automático, banca telefónica, etc. = “do it yourself” = ahorro en el precio final del
producto

Ventajas

 Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central priorizando la innovación y
desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad
 Externaliza las funciones “no esenciales” lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad
y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente.
 Conlleva un diseño más horizontal lo cual supone una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y
agilizar la toma de decisiones, reducir su número de “escalones” y estar centrada en su actividad
principal.
 Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como
consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las
demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad
 Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades y formas de trabajo diferentes
(especialmente a los Trabajadores de Conocimiento ) y con mayor valor añadido y mayor
Por otra parte, la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar
su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo
distinto (la búsqueda de la llamada por Porter "compatibilidad estratégica" es prioritaria). La
independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada”
en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa. Además, la gestión del personal
temporal o a tiempo suele ser difícil de encajar. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo
se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse
(debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).
Modelo EN RED

Está formado por la unión de varias empresas donde cada una de ellas, por su especialización en
una determinada actividad, resulta de gran valor para el conjunto. Se sirve de redes de
subcontratación entre empresas para optimizar las relaciones contractuales que circundan el
núcleo principal profesional y sede central.

Modelo FEDERAL

Basado en una estructura propia de grupos empresariales con fuerte contenido de alianzas y
acuerdos estratégicos y sustentada en redes de cooperación tecnológica que desarrollan su
actividad en una marco geográfico internacional. El poder viene otorgado por sus componentes
y no por la unidad de decisión central.

Basado en la coalición de las diferentes divisiones, la unidad de decisión central es cada vez más
pequeña, desempeña un papel de apoyo con el fin de mantener la visión y la cultura como
valores básicos de identificación. Característico de empresas diversificadas con una gran
presencia de alianzas estratégicas. Existencia de una diversidad de unidades con sus grupos de
identidad, pero unidas bajo una misma misión y cultura.

Modelo COSMOS

En este modelo se definen las diferentes funciones que deben componer una empresa virtual y
sus respectivas actividades, así como los procesos instrumentales con los que debe concretarse
la colaboración entre las empresas integrantes.

Basado en tres grupos de funciones:

 Nucleares: son el núcleo de la estructura virtual. En ellas reside el conocimiento
fundamental de la oportunidad de negocio identificada y que podemos concretar en
las siguientes:
o I+D. Para mantenerse en procesos de innovación continua.
o Marketing estratégico. Define las políticas a desarrollar para aprovechar la
oportunidad de mercado
 o Marketing directo. Responsable del mantenimiento continuo de las relaciones
directas con el cliente
o Gestión global. Responsable de la coordinación de los diferentes componentes
que integran la empresa creada “ad hoc”.
 Críticas: dentro del proceso productivo. En ellas reside la responsabilidad de la
ejecución y donde podemos encontrar las funciones de producción, ventas y logística
 Necesarias: resto de funciones que aportan menos valor pero que deben realizarse
(administración, informática y servicios generales), incluso a veces por imperativo
legal
La ventaja de este modelo es su total flexibilidad para poder ser replicado en cada una de sus
funciones tantas veces como sean necesarias para conseguir la máxima eficiencia; es decir que
cada una de las funciones críticas y necesarias pueden establecer su propia estructura COSMOS
para lograr la mayor optimización = modelo de estructura COSMOS multinivel y asimétrico.
Lolamarket, amazon pantry, uno de comparador de supermercados, tudespensa.com,
llenatudespensa.com
Tema 2. Emprendimiento.

Lo principal es tener un idea de negocio, que será analizada por el plan de viabilidad
indicándonos si es viable o no. De no serlo, buscaríamos otra idea.

Franquiciador: idea de negocio, el que ha emprendido, pone la idea, el nombre la marca y el

knowhow (el saber hacer de un negocio). Entonces todo eso tiene un precio, y es el que lo
pone. Él decide expandirse con franquiciados.
Franquiciado: Es el que tiene dinero y a priori no sabe gestionar un negocio y necesita de la
mano de un franquiciador que le diga que negocio poner.