UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

CEI: Liceo Guatemala: lunes – 7:00 PM

Curso: Planeación estratégica

Tutor: Mario Id-Abel Lucero Cotto

ANEXO 1 – CARÁTULA OFICIAL

TAREA NO. 7

Capítulo 10: Definición de los Objetivos y diseño de las estrategias

Capítulo 11: Administración Estratégica

Apellidos: Archila Patá

Nombres: Ligia Aidé

Carné: 16005136

Fecha de entrega: 15/11/2020

Contenido
Introducción ........................................................................................................................................ 3
Objetivos Generales ............................................................................................................................ 4
Objetivos Específicos ........................................................................................................................... 4
Justificación ......................................................................................................................................... 4
DEFINICIÒN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS ........................................................ 5
ADMINISTRACIÒN ESTRATEGICA ........................................................................................................ 9
PREGUNTAS ....................................................................................................................................... 13
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL ............................................................................................................ 15
Conclusiones ..................................................................................................................................... 16
Recomendaciones ............................................................................................................................. 17
Bibliografía ........................................................................................................................................ 18
 Introducción
Hoy en día, la organización ya no puede adoptar las prácticas tradicionales para hacer negocios ni
para relacionarse con su entorno. En realidad, la organización exitosa de hoy es la que se renueva
de forma constante, ininterrumpida y consistente a medida que el mundo cambia, los competidores
innovan y los clientes exigen cada vez más. La carrera por renovarse, revitalizarse y reinventarse es
intensa e infinita. Es cuestión de supervivencia. Si todo el contexto cambia, la organización cuando
menos debe seguir de cerca esos cambios que registran para mantenerse actualizada y poder
adaptarse para competir. Esto provoca que el diseño de estrategias para un desempeño excelente
sea por completo diferente del proceso de la planeación estratégica tradicional estuvo en vigor
durante muchos decenios de la era industrial.
 Objetivos Generales
Conocer los objetivos y diseño de las estrategias

Objetivos Específicos
Conocer como se administra una estrategia, cuales son sus fases y para que nos sirve diseñar una
estrategia.

Justificación
Es importante que como organización conozcamos las fases de una estrategia o de como se crea
una estrategia, El liderazgo estratégico, la comunicación y orientación serán las piezas claves para
este proceso.
 DEFINICIÒN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
CAPITULO 10 (RESUMEN)

El proceso estratégico es un conjunto integrado por decisiones acerca de la definición de objetivos,

la elaboración de las estrategias para alcanzarlos y Ia elección de los cursos de acción que se seguirán
para su debida consecución. Éstos son los requisitos que se imponen al proceso de la planeación
estratégica: objetivos, estrategias y acciones. Un aspecto crucial de este proceso es su preparación,
que debe estar a cargo de personas que interactúan y discuten entre sí, además de que intercambian
ideas y negocian unas con otras hasta llegar a una coincidencia respecto de las políticas decididas.

El proceso de definición de los objetivos:

Las organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras
continuas. Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa que se pretende hacer
realidad en un periodo determinado. Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro
objetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo en que se espera sea conseguido: días,
semanas, meses, años o décadas. Se construye continuamente a lo largo del tiempo. En función del
tiempo que tome, el objetivo se puede llamar meta, blanco, target, propósito o programa. Los
objetivos son guías para:

1. Legitimar existencia de la organización

2. Tomar decisiones
3. Dar consistencia a la organización
4. Hacer que la organización sea eficiente
5. Evaluar el desempeño
6. Mantener la racionalidad
7. Deben ser específicos y mensurables
8. Deben cubrir todas las áreas de resultados de la organización
9. Deben ser desafiantes, pero realistas
10. Deben ser definidos para un periodo determinado
11. Deben estar ligados a recompensas
12. Deben ser comunicados de manera correcta

Naturaleza de los objetivos:

En realidad, las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al mismo tiempo cuando
tratan de satisfacer a sus públicos de interés (staheholders), a saber:

Accionistas y propietarios
Clientes y consumidores.
Colaboradores, que incluye a directores, ejecutivos y personas que trabajan en Ia
organización.
Proveedores
Competidores
Entidades reguladoras, sindicatos, asociaciones gremiales, etcétera
 Comunidad donde radica la organización
Sociedad
Gobierno y estado

Administración por objetivos:

La administración por objetivos hace énfasis en el establecimiento de un conjunto de objetivos

tangibles verificables y mensurables. La APO desvía el enfoque en el desempeño de las actividades
y los medios, en el cual la preocupación está en torno a los medios permiten llegar a los fines y los
dirige a los resultados esperados que resultaran de ese desempeño, en cuyo caso la preocupación
está en los fines, que determinan los medios para llegar ahí. Además, para que los objetivos del área
y los de la organización se hagan realidad, todas las personas deben alcanzar los propios.

Definición de objetivos:

Así se crea una tensión entre el deseo, representado por los valores y las actitudes, y la atención de
los individuos, es decir, por sus motivaciones y comportamiento, y los medios disponibles. Los
objetivos se definen a partir de diferentes enfoques:

1. Enfoque estadístico por extrapolación

2. Enfoque determinístico carismático
3. Enfoque analítico racional
4. Enfoque contingente

Diseño de estrategias:

Las estrategias sustentan su capacidad de maniobra en escenarios cada vez más cambiantes,
dinámicos y complejos. Luego entonces, los objetivos establecen los fines y las estrategias definen
los medios para alcanzarlos. Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido
y a lo largo de su cadena de valor, la organización debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de
estrategias, alineados a sus políticas.

1. Excelencia Operacional
2. Liderazgo de Producto
3. Empatía con el cliente

Modelos estratégicos:

Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan
e inspiran estrategias debido a sus premisas. A continuación se presentan y explican cuatro modelos
estratégicos:

1. Matriz de crecimiento del producto/ Mercado de Ansoff.

2. Modelo del ciclo de vida del producto.
3. Matriz de participación de mercado/crecimiento del mercado (matriz BGC)
4. Modelo de adopción de Roger Everett.

Matriz de crecimiento del producto/mercado:

La matriz de crecimiento del producto/mercado propuesta por Igor Ansoff describe estas opciones.
Para él, existen cuatro estrategias generales de crecimiento del producto-mercado, Como se aprecia
en el siguiente cuadro:

1. Estrategia de penetración en el mercado

2. Estrategia de desarrollo del mercado
3. Estrategia de desarrollo del producto
4. Estrategia de diversificación

Modelo del ciclo del producto:

El ciclo de vida se puede representar señalando el volumen agregado de ventas de una categoría
genérica de producto durante un tiempo, por lo general de años. También es válido que la curva del
volumen de ventas vaya acompañada por la curva de utilidades correspondiente de Ia categoría de
producto, porque una organización está interesada en las utilidades y no sólo en las ventas. Las
formas de estas dos curvas varían de una categoría de producto a otra. En la mayoría de las
categorías, las formas básicas y la relación entre las curvas de ventas y de utilidades son como las
que presenta la figura 10.5. En este ciclo de vida típico, Ia curva de utilidades para la mayoría de los
productos nuevos es negativa (significa una pérdida) durante la etapa de introducción. En la última
parte de la etapa de crecimiento, la curva de utilidades empieza a descender, mientras que el
volumen de ventas sigue aumentando. Las utilidades disminuyen porque las organizaciones de un
sector deben aumentar sus esfuerzos de publicidad y de ventas y/o ba.1ar sus precios para sustentar
el crecimiento de las ventas frente a la intensa competencia que ocurre durante Ia etapa de
madurez.

Características de cada etapa del ciclo de vida:

La dirección debe ser capaz de reconocer Ia etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto
en un momento cualquiera. El entorno de la competencia y las estrategias de marketing, que se
deberían emplear normalmente, dependen de la etapa particular del ciclo de vida. A continuación
se detalla cada una de ellas:

1. Introducción
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Saturación
5. Decadencia

Extensión del ciclo de vida del producto:

La extensión total del ciclo de vida, desde el inicio de la etapa de introducción hasta el final de la
fase de decadencia, varía de acuerdo con la categoría de producto. Va desde unas cuantas semanas
o una corta estación (como moda) la ropa de a muchas décadas (como los automóviles o teléfonos)
o incluso un siglo, como en el caso de los combustibles derivados del petróleo.

Matriz de participación de mercado crecimiento de mercado (Matriz BCG):

Los cuadrantes difieren no solo en cuanto a Ia participación de mercado y la tasa de crecimiento del
sector, sino también en relación con las necesidades de efectivo y las estrategias adoptadas Los
productos ubicados en cada cuadrante tienen nombres sugerentes que denotan sus características
en función de los factores considerados. De esta clasificación surgen indicaciones de las estrategias
que serán diseñadas considerando la dinámica de1 funcionamiento entre las cuatro situaciones
diferentes de los productos:

1. Estrella
2. Vacas lecheras (Cash Cow)
3. Interrogantes
4. Perros o pesos muertos

Factores de la adopción:

Los factores que afectan la tasa de adopción de la innovación, en especial los productos
verdaderamente innovadores, son cinco:

1. Ventaja relativa
2. Compatibilidad
3. Complejidad
4. Posibilidad de experimentar
5. Posibilidad de observación

Obsolescencia planeada y moda:

La intención de esta estrategia es provocar que un producto existente sea superado y, con ello,
aumentar el mercado de productos que lo sustituyan. Los compradores con frecuencia satisfacen
su sed de novedades por medio de la moda. Los productos de moda confían enormemente en la
obsolescencia planeada. El termino “Obsolescencia planeada” se usa para referirse a dos
situaciones.

1. Obsolescencia tecnológica
2. Obsolescencia de estilo

Sistema de actividades:

El sistema de actividades corresponde a actividades previstas que son efectivas en la cadena de

valor y que son ejecutadas de forma única, como se explicó en el capítulo 6. Según Porter, lb Ia
ventaja competitiva, de acuerdo con esa concepción, no se presenta debido a la eficacia
operacional, sino por la opción de ejercer las actividades de forma diferente a la competencia. El
posicionamiento competitivo será fruto de la ejecución de actividades que agreguen valor. Los
posicionamientos competitivos basados en criterios de la oferta de un valor distinto son tres, a
saber:

1. Posicionamiento competitivo basado en la variedad

2. Posicionamiento competitivo basado en la necesidad
3. Posicionamiento competitivo basado en el acceso
 ADMINISTRACIÒN ESTRATEGICA
CAPITULO 11 (RESUMEN)

Un adecuado diseño de las estrategias es esencial para el éxito de todo el proceso estratégico. Sin
embargo, ésta casi nunca se concreta ni llega a suceder debido a las fallas en su ejecución. Por muy
bien que se haya diseñado, la estrategia no tendrá éxito si no es implementada con gran cuidado y
por consecuencia el plan estratégico acabará terminando en el fondo de un cajón. El proceso
estratégico siempre constituye un proceso de cambio organizacional. La estrategia, a pesar de que
en ocasiones pueda ser muy defensiva, siempre es un movimiento de cambio y transformación.

El desafío del cambio organizacional:

Hoy en día, la organización ya no puede adoptar las prácticas tradicionales para hacer negocios ni
para relacionarse con su entorno. En realidad, la organización exitosa de hoy es la que se renueva
de forma constante, ininterrumpida y consistente a medida que el mundo cambia, los competidores
innovan y los clientes exigen cada vez más. La carrera por renovarse, revitalizarse y reinventarse es
intensa e infinita. Es cuestión de supervivencia. Si todo el contexto cambia, la organización cuando
menos debe seguir de cerca esos cambios que registran para mantenerse actualizada y poder
adaptarse para competir. Esto provoca que el diseño de estrategias para un desempeño excelente
sea por completo diferente del proceso de la planeación estratégica tradicional estuvo en vigor
durante muchos decenios de la era industrial.

El cambio organizacional puede ser amplio y global o se puede restringir a ciertas áreas. Se observan
tres etapas, a saber:

1. Etapa incremental
2. Etapa Táctica
3. Etapa sistémica

Resistencia al cambio:

El problema reside en la forma de abordar y ejecutar las acciones para efectuar la transformación.
La sabiduría popular establece que el responsable del cambio debe pensar que la mejor manera de
hacerlo depende del aprendizaje o el entrenamiento y de la motivación o la persuasión. Sin
embargo, en las organizaciones, esa idea parte de dos premisas equivocadas:

1. Que las necesidades de cambio de las organizaciones no dejan de estar alineadas con las de
las personas y los equipos que trabajan en ellas.
2. Que las personas de las organizaciones tienen las condiciones individuales necesarias para
asimilar todas las transformaciones que se exigen. En realidad, las personas no tienen
recursos suficientes ni pueden asimilar todas las habilidades que se necesitan para los
procesos de cambio.

Para Kotter, el proceso de cambio pasa por ocho fases que requieren de algún tiempo para
concretarse. El apresurar esas fases pueden generar una sensación de velocidad, pero sus resultados
rara vez serán satisfactorios. Según él, las ocho fases del proceso de cambio son:
 1. Imprimir un sentido de urgencia
2. Formar una alianza fuerte
3. Crear una visión de futuro clara
4. Comunicar la visión compartida
5. Otorgar poder a las personas
6. Obtener triunfos de corto plazo
7. Consolidar los triunfos
8. Institucionalizar

Ejecución de la estrategia:

El gran secreto está en conseguir que todas las personas de la organización, sin excepción alguna,
practiquen el plan estratégico. Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no simplemente
observadores del proceso. Esto implica muchos desafíos. Los aspectos fundamentales de la
ejecución de la estrategia son:

1. Liderazgo estratégico
2. Comunicación y orientación
3. Ajuste de la cultura organizacional
4. Apertura en el estilo administrativo
5. Participación y compromiso

Dificultades en la ejecución de la estrategia:

La mayoría de los fracasos estratégicos ocurre exactamente en la fase de ejecución e

implementación de la estrategia organizacional, como se explicó al inicio de este capítulo. En
muchos de los casos, una estrategia maravillosamente elaborada no se lleva a la práctica. En otras
tantas ocasiones, el impulso que brinda el líder estratégico no llega al ámbito operacional de la
organización, la estrategia muere a medio camino y se desvanece en el aire.

Barreras para la ejecución de la estrategia:

La interrogante que está en el aire gira en torno a las razones que explican por qué la estrategia no
se lleva a cabo. El hecho es que existen innumerables barreara que impiden que se ejecuten.

Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia:

Las investigaciones arrojan que las empresas fracasan en la ejecución por que van directo a la
reestructuración organizacional e ignoran los propulsores más poderosos de la eficacia, que son los
siguientes:

1. Privilegios de decisión
2. Información
3. Incentivos
4. Estructura

Administración del desempeño Organizacional:

La ejecución de la estrategia depende del desempeño de la organización y ésta influye en gran
medida en su realización de diversas maneras:

1. La ejecución de la estrategia determinada las tareas de la organización

2. La ejecución de la estrategia influye en el diseño organizacional
3. La ejecución de la estrategia influye en las cuestiones de poder de la organización y es a su
vez influida por ellas.
4. La eficacia organizacional es determinada conjuntamente por las decisiones sobre las
estrategias y la ejecución misma de las estratégicas.

Planeación del desempeño organizacional:

El desempeño organizacional no puede dejarse al azar. Debe seguir la misión organizacional, la

visión de futuro y, sobre todo, la estrategia diseñada. A continuación se enumeran los: pasos para
la planeación del desempeño organizacional.

1. La planeación del desempeño.

2. La ejecución del desempeño
3. Evaluación del desempeño
4. Revisión del desempeño

Administración por proyectos:

Las organizaciones desempeñan una enorme y complicada variedad de redes de actividades de

manera coordinada y simultánea. En general, esas actividades implican operaciones. que son tareas
continuas y constantes, y proyectos, que son tareas únicas y eventuales, que se sobreponen y
entrelazan. Las operaciones y los proyectos tienen muchas características comunes, por ejemplo:

Ambos son desempeñados por personas

Ambos están limitados por los recursos escasos y restringidos
Ambos son planeados, ejecutados y controlados

Características de los proyectos:

Los proyectos son implementados en todos los niveles de la organización: pueden requerir de una
sola persona o de cientos y durar pocas semanas, cinco años o más. Suelen involucrar a una sola
unidad de la organización, pero también cruzar las fronteras organizacionales por medio de
asociaciones, alianzas o iniciativas emprendedoras conjuntas. Además, los proyectos son únicos, de
Índole temporal, tienen fechas definidas para su inicio y fin, y no concluyen sino hasta que las metas
han sido alcanzadas.

El sistema de la administración estratégica (SAE):

El presidente de Ia organización tiene un papel fundamental de liderazgo y renovación en el SAE.

Debe ser un misionero (predicador de la misión organizacional), un visionario (defensor de Ia visión
de futuro de la organización), un agente proactivo y un promotor del trabajo en equipo. El comité
estratégico (CE), que lo asesora directamente está constituido por los directores de la organización
y por ejecutivos escogidos a voluntad. En general, recibe nombres como comité gestor o grupo de
apoyo estratégico, y puede recibir la contribución ocasional o continuada de grupos de apoyo
compuestos por personas localizadas en puntos clave de la organización. E1 CE, para comunicar,
vigilar y reforzar asuntos estratégicos para toda la organización, debe desarrollar foros estratégicos
a lo largo de todo el proceso. La comunicación, el incentivó, el entusiasmo y el refuerzo son aspectos
vitales en esos foros estratégicos.
 PREGUNTAS
Capítulo #10

1. ¿Cuáles son principales propósitos de los objetivos?

Legitimar la existencia de la organización

Tomar decisiones
Dar consistencia a la organización
Hacer que la organización sea eficiente
Evaluar el desempeño
Mantener la racionalidad

2. ¿Qué es administración por objetivos?

La administración por objetivos hace énfasis en el establecimiento de un conjunto de

objetivos tangibles verificables y mensurables.

3. ¿Cómo se define un objetivo?

Se definen con base en anhelos y expectativas humanas respecto de una condición futura
ideal. Así se crea una tensión entre el deseo, representado por los valores y las actitudes, y
la intención de los individuos.

4. ¿Como se diseña una estrategia?

Las estrategias definen como desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma sistemática
los recursos disponibles de la organización y como utilizar las competencias para aprovechar
las oportunidades que surgen ene le entorno y para neutralizar las posibles amenazas.

5. ¿Cuáles considera que son los principales modelos estratégicos utilizados en su

organización?
Matriz de crecimiento del producto
Modelo de adopción de Roger Everett

Capítulo #11

1. ¿Cuáles son las tres etapas en un cambio organizacional?

Etapa incremental
Etapa táctica
Etapa sistémica
2. ¿Cuáles considera que son los principales aspectos en la ejecución de una estrategia?

Liderazgo estratégico
Comunicación y orientación
Adecuación de la estructura organizacional
Ajuste de la cultura organizacional
Apertura en el estilo administrativo
Participación y compromiso de las personas

3. ¿Cuáles son los 4 pasos para la planeación del desempeño organizacional?

1. La planeación del desempeño

2. La ejecución del desempeño
3. Evaluación del desempeño
4. Revisión del desempeño

4. ¿Cuáles son las cuatro perspectivas de los objetivos en que se basa un cuadro de mando
integral?

1. Perspectiva financiera
2. Perspectiva del cliente
3. Perspectiva de los procesos internos
4. Perspectiva de innovación y aprendizaje

5. ¿Cuáles son las principales características de los proyectos?

pueden requerir de una sola persona o de cientos y durar pocas semanas, cinco años o más.
Suelen involucrar a una sola unidad de la organización, pero también cruzar las fronteras
organizacionales por medio de asociaciones, alianzas o iniciativas emprendedoras
conjuntas. Además, los proyectos son únicos, de Índole temporal, tienen fechas definidas
para su inicio y fin, y no concluyen sino hasta que las metas han sido alcanzadas. Un proyecto
exitoso es uno que satisface o excede las expectativas de los grupos de interés.
 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
1. Determine si todo el personal conoce de forma adecuada la misión de la organización.

Todos los colaboradores conocen la misión de la empresa, ellos tienen clara la meta hacia
la cual trabajamos como equipo. Que cosas queremos lograr en el futuro, la métrica de
colectividad también es conocida por cada colaborador.

2. Identifique cuales son los principales valores que realmente se practican en su empresa.

Los valores que se practican realmente en la empresa son:

Respeto: Todos y cada uno de los colaboradores se dirigen con respecto hacia otro
colaborador, al igual que los supervisores y gerentes, ellos siempre se dirigen con respeto
hacia sus subordinados.

Responsabilidad: Otro de los valores que practicamos en Hunter Warfield es la

responsabilidad, los colaboradores son responsables y cumplen con los horarios
establecidos por la empresa.

3. Identifique cinco de los principales objetivos que realmente existen en su organización.

Tomar decisiones
Hacer que la organización sea eficiente
Ser específicos y mensurables
Cubrir todas las áreas de resultados de la organización

4. Identifique tres de las principales estrategias que realmente existen en su organización.

Liderazgo estratégico
Comunicación y orientación
Participación y compromiso de las personas

5. Identifique cuales han sido los últimos tres proyectos llevados a cabo en su empresa.
Creación del un equipo de servicio al cliente para cobrar las cuentas con 30 días de
balance vencido.
Creación de un equipo que se encarga de revisar disputas con el credit burea (e-
Oscar)
Creación de un equipo de collections que se encarga de cobrar específicamente
para uno de nuestros clientes.
 Conclusiones
Como la organización no está virtud en el mundo de los negocios, y como son muchos los
competidores que están cerca deben innovar continúame para no estancarse y liberarse del
conservadurismo y de las reglas tradicionales. Sin embargo, para innovar en relación con el
ambiente externo, la organización primero debe hacerlo de manera interna. La innovación externa
es una consecuente de la interna. Esto solo se puede lograr con la ayuda de la administración
estratégica.
 Recomendaciones
1. Se recomienda conocer cada etapa del ciclo de vida de uno de los objetivos y de las
estrategias.
2. Se debe conocer los factores de la adopción
3. Conocer la administración del desempeño organizacional
4. Conocer cuales pueden ser las posibles barreras para la ejecución de las estrategias
 Bibliografía
Sapiro, I. C. (2011). Planeación Estrategica. Fundamentos y aplicaciones. Río de Janeiro, Brasil:
Elsevier Editorial Ltda.