CASO 1 CARNICAS GONZÀLEZ
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1. Presentación
Cárnicas González es una empresa de distribución cárnica creada hace 18 años
por Antonio González. La empresa inició sus actividades a principios de los años
ochenta con un pequeño establecimiento en Terrassa.
A principios de los años noventa, la empresa empezó a crecer y dio entrada en
1993 en su capital a un socio financiero. El socio financiero del grupo es la
empresa 3i, que es una sociedad británica de capital riesgo, que actualmente
controla el 22% de las acciones, mientras que el Señor González controla el resto
del capital. Cárnicas González tiene a su vez participaciones en seis empresas, de
las cuales dos son centros de formación propios, otras dos son empresas
comerciales de venta mayorista y minorista y las dos últimas son sociedades
absorbidas que se dedican a la producción de embutidos y otros productos
relacionados con la carne. Sus establecimientos actúan bajo las marcas Cárnicas
González, Selecta, La Manduca, Carnipreu y Carnipack.
Características del Crecimiento de la Empresa
Filiales
El rápido crecimiento de la empresa se debe al esfuerzo personal de un
emprendedor con gran talento para los negocios. Antonio González ha llevado a la
empresa a convertirse en uno de los líderes del sector de distribución cárnica en
España. En 1996 contaba con 330 establecimientos en Cataluña de los cuales 155
eran propios y el resto franquicias.
En solo 15 años Cárnicas González pasó de ser un pequeño negocio familiar para
convertirse en un grupo innovador y líder en el mercado de distribución cárnica. El
impulso más importante se registró en los primeros cinco años, donde se puso en
marcha un modelo único de establecimiento y se comenzaron a otorgar
franquicias. Otro factor de crecimiento fue la apertura de establecimientos en
ubicaciones singulares para este tipo de negocio como puede ser el
establecimiento ubicado en el Passeig de Gràcia en el centro de Barcelona. El
crecimiento de la empresa, basado en gran parte en establecimientos propios ha
supuesto un gran esfuerzo de inversión. El año 1999 finalizó con 325
establecimientos, 710 trabajadores propios y 400 trabajadores contratados por los
franquiciados.
Sin embargo, no todo ha sido crecimiento para la empresa, ya que durante 1996
se vio afectada por la crisis de las “vacas locas” lo que le supuso un importante
retroceso en la facturación y los beneficios. Posiblemente por este motivo, algunas
de las charcuterías abiertas en los últimos años son deficitarias y se piensa que es
difícil que consigan unas ventas que alcancen el punto de equilibrio. La facturación
de 1999 se ha reducido un 8% y el resultado ha sido, por vez primera, negativo ya
que las pérdidas han ascendido a 275 millones de ptas. Según Ramón Ferrer,
directivo de la compañía, las pérdidas se deben a la fuerte inversión realizada en
pocos años.
La empresa mantiene en su inmovilizado financiero un saldo neto de 100 millones.
Este saldo lleva deducido una provisión por depreciación de inversiones
financieras de 34 millones por la totalidad de la inversión en aquellas filiales que
tienen fondos propios negativos (Ibermeat, Ibalima, Escuela de Formación
Profesional de Cárnicas González y Monfort Peak). La mayoría de estas filiales se
dedica a la misma actividad que Cárnicas González. El saldo neto de 100 millones
está integrado por fianzas y depósitos a largo plazo (51 millones), deudores a
largo plazo (39 millones) y acciones de Gran Chef NC, SA (10 millones). Esta
última sociedad, que se dedica a la misma actividad que Cárnicas González y está
participada por ésta al 100%, ha generado pérdidas en los dos últimos ejercicios,
aunque tiene los fondos propios positivos.
El informe de auditoría de cuentas elaborado por Mazars & Guerard emite una
opinión favorable con una incertidumbre. Esta incertidumbre 2 se refiere a que, en
la cuenta de Deudores, la empresa mantiene unos saldos pendientes de cobro de
236 millones a cargo de tres filiales que tienen capitales propios negativos
(Ibalima, Centro de Formación Profesional de Cárnicas González y Monfort Peak).
Un año antes, el importe de estos saldos pendientes ascendía a 153 millones. A
pesar de esta circunstancia, que los auditores cuestionan que se trate realmente
de saldos cobrables, la empresa no ha efectuado provisión por insolvencias
alguna. Sin embargo, la participación accionarial en dichas empresas sí que está
provisionada, como se ha indicado anteriormente.
Para fortalecer la estructura financiera
A raíz de la negativa evolución de los negocios en 1999, el Sr. González contrató
a una consultora para que le diseñase un plan de negocio y buscase un directivo
para profesionalizar la dirección general de la empresa.
Las conclusiones del estudio encargado indican que el nivel actual de deudas es
excesivo y, por ello, se ha propuesto un plan de reestructuración financiera. Al
mismo tiempo, la empresa descarta la presentación de una suspensión de pagos.
A finales de 1998, del total de deuda a corto plazo, 565 millones están vencidos
(436 millones corresponden a proveedores y 129 millones corresponden a
Hacienda Pública y Seguridad Social). El impago de estas deudas está
provocando importantes tensiones con proveedores y con las Administraciones
Públicas.
La deuda a corto plazo está compuesta por diversos elementos, entre los que
destacan los siguientes:
Créditos bancarios3 697
Proveedores 1.462 (una parte significativa está vencida)
Otras deudas5 239
Total = 2.398
En relación con las deudas anteriores, algunos bancos ya han manifestado su
voluntad de no renovar los créditos bancarios a corto plazo. Por otro lado, algunos
proveedores están amenazando con instar la quiebra de la sociedad como
consecuencia de diversos impagados que ya han salido en el RAI (Registro de
Aceptaciones Impagadas). Hasta el momento han salido en el RAI, efectos por
valor de 35 millones de ptas. La empresa pretende llevar a cabo un plan para
reestructurar su situación financiera Cárnicas González está negociando con
proveedores, bancos y su socio 3i un plan para fortalecer su estructura financiera
que pretende culminar con una ampliación de capital de 400 millones de pesetas.
La empresa tiene contraída una deuda a corto plazo con bancos y proveedores de
2.037 millones de pesetas, que la ha abocado a una grave crisis de liquidez.
Paralelamente, la empresa acaba de crear el puesto de dirección general y para
ello ha fichado a Xabier Berrondo con el objetivo de profesionalizar y relanzar la
empresa. El [Link] procede de Continente. Una de las primeras tareas del
Sr. Berrondo consistirá en remodelar el concepto de las tiendas, función que hasta
ahora desempeñaba personalmente el Sr. González.
El plan que negocia Cárnicas González con sus acreedores tiene tres ejes:
El primero es la negociación con proveedores para convertir 300 millones
de pesetas de deuda en capital social.
El segundo es reconvertir parte de la deuda bancaria. Se pretende
refinanciar a largo plazo parte de la deuda que actualmente tiene un
vencimiento a corto plazo. Las entidades implicadas son, principalmente,
Caja Madrid, BBVA, Bankinter, BNP y Atlántico. Algunos de los bancos
parece que han reaccionado favorablemente a esta propuesta.
Por último, se negocia una aportación de 100 millones de pesetas por parte
de la sociedad 3i. De llevarse a cabo la ampliación de capital con prima de
emisión, González mantendría un 49% del capital, la sociedad 3i un 30 %,
los proveedores un 19% y Berrondo un 2%. Fuentes de 3i han manifestado
que están dispuestos a contribuir con la ampliación de capital, siempre que
los proveedores asuman una aportación de capital de 300 millones de ptas.
a cambio de reconvertir deudas. Javier Berrondo ha asegurado hace unos
días que la empresa está repensando su plan de negocio y experimentando
un nuevo concepto de expansión.
El otro pilar del negocio está constituido por la redefinición del concepto de las
tiendas que la empresa ha puesto en funcionamiento. “La distribución alimentaria
ha cambiado mucho en los últimos años y eso nos obliga a cambiar el modelo de
los establecimientos” asegura Ramón Ferrer directivo de la compañía.
El proyecto empresarial comprende el cierre de algunos locales que no cumplen
las expectativas de ventas y la posible apertura de nuevos locales en puntos
estratégicos. Para los locales, dice Ferrer, se debe de considerar más la calidad
de cada local que la cantidad de locales abiertos.
Otra de las medidas que se está estudiando es reenfocar los puntos de venta
hacia establecimientos más especializados. También se quiere incorporar
servicios de hostelería en algunos de los establecimientos, como complemento a
su actividad actual de venta de productos cárnicos. Finalmente, se está
estudiando el lanzamiento de nuevos canales de venta a través de internet. Estas
medidas se complementarán con la reducción de gastos generales y la obtención
de descuentos en las compras a proveedores.
CÁRNICAS GONZALEZ. RATIOS
1998 1997 1994 MEDIA6 IDEAL7
------- ------ ------- ---------- ---------
LIQUIDEZ 0,73 0,73 0,95 0,99 1,11
(Activo circulante / Deudas a corto plazo)
ENDEUDAMIENTO 0,79 0,74 0,73 0,7
0,79 1
(Deudas / Pasivo)
CALIDAD DEUDA 0,85 0,8 0,83 0,
0,81 0 83
(Deuda a corto plazo /
Deudas)
CAP. DEVOLUCIÓN 0,08 0,1 0,14 0,
0,08 8 17
(Flujo de caja / Préstamos)
ROTACIÓN ACTIVO 2,89 3,39 2,55 2,3
4
3,06
(Ventas / Activo
DIAS STOCK 25 21 33 39
28
(Stocks / Coste ventas) x 365
COBRO 39 28 28 55 65
(Clientes / Ventas) x 365
PAGO 84 80 59 64 59
(Provedores / Compras) x 365
ROI 0,54 1,13 13, 9,9 14
3
(BAII / Activo)
ROE 1,34 0,39 10, 26 34
6
A) MÉTODO CUENTAS DE BALANCE:
EXIST. 432 432
DEUDORES 933 933
AJUSTES 1 1
7 7
DISPONIBLE 102 102
-[Link]. –1.462 (84 -1.026 (59
D.) D.)
-DEUDAS NO –239 -239
COM.
------------------------------------- --------- FMN
-217 +219
FMA -551 -551
------------------------------------- --------- DÉFICIT
DE FM -334
-770
B) MÉTODO DÍAS DE VENTA:
SUPONIENDO QUE EL PLAZO DE PAGO DEBERÍA SER DE 59 DÍAS.
DÍAS % VTAS. DÍAS VENTA
---------- -------------
------------------- STOCK 25 72%
+18
CLIENTES 39 100% +39
PROVEED. –59 72% -42
-----------------------------------------------
-------- DÍAS +5 +15
VENTA DÍA = 8927 / 365 = 24,45
FMN 24,45 x 15 = +3
66
AJUSTES +1
PERIOD. 7
DISPONIBLE +10
2
DEUDAS NO –
COM. 239
--------------------------
----------- FMN +246
FMA -551
------------------------
------------- DÉFICIT
FM +797
4. Cuestiones
A partir de la información facilitada y la que se incluye en los anexos se pide:
[Link] sobre la incertidumbre incluida en el informe de los auditores.
[Link] los puntos fuertes y débiles de la empresa desde una perspectiva
económico-financiera.
[Link]ón sobre el plan de fortalecimiento de la estructura financiera, que la
empresa quiere poner en marcha.
1 PUNTO
Ante la auditoria que hace Marzas & Gerard, la incertidumbre por la cual se tiene un poco
de inseguridad, es porque las filiales tienen capitales negativos, es decir, las empresas no
tienen como pagar esos saldos cobrables por parte de Cárnica González, desde una
perspectiva personal se puede hablar primero de la falta de liquidez que generan esos saldos
cobrables, que allí parte el impago a los proveedores y a las otras obligaciones a corto
plazo, lo cual como se puede analizar las empresas filiales no tienen la capacidad de pago
en sus saldos ya que se encuentran negativos, esto también se deriva porque los deudores
tienen la misma actividad económica que cárnicas Gonzales, por consiguiente quiere decir
que ellos también estan siendo afectados por la crisis de las vacas locas, generando el
impago a la sede principal, esto significa que como ante una situación no prevista como lo
fue esa crisis, la empresa no tuvo provisiones porque le estaba prestando a su mismo sector
económico, razón por lo cual todo este clúster de empresas se vio afectado y pues
sencillamente la que mas estuvo perjudicada fue la principal, es decir, cárnicas González.
2 PUNTO
Puntos fuertes:
Inicialmente la empresa comenzó a operar en Terrasa, una de las ciudades más pobladas de
Cataluña, esta ciudad es un gran importante nudo de comunicaciones por carretera,
autopista y ferrocarril, su ubicación inicial le permitió a la empresa apuntarle a diferentes
tipos de público y aliados. Se puede destacar el nivel de crecimiento que logro la empresa
en sus primeros 5 años, ya que se implementó un modelo de establecimiento innovador que
los logro convertir a la empresa de Gonzales como líder en el mercado de la distribución de
estos cárnicos. La manera de desarrollar dicho modelo fue a través de la creación de
franquicias de la empresa tanto propias como privadas.
Dichas franquicias comenzaron a operar en lugares estratégicos como en plazas importantes
de España, esto no solamente genero el reconocimiento de la empresa ante el público, sino
la calidad de sus carnes y chucherías.
Puntos débiles
Uno de los puntos débiles de la empresa es la falta acción oportuna que pudo haber
mitigado el impacto que tuvo la crisis de las vacas locas en los estados financieros de la
empresa, dichas acciones ponen a prueba la empresa porque tienen que reinventarse para
seguir con la operación. Debido a esto la empresa redujo los beneficios y redujo la
facturación de la empresa. En el caso de cárnicos Gonzales, la empresa tuvo una inversión
muy alta en muy poco tiempo, efectivamente la empresa creció, pero al reducir la venta de
su producto principal la empresa entro en resultados negativos, lo cual tuvo un impacto
fuerte sobre la inversión realizada. Al igual que lo anterior la empresa cuenta con un nivel
de deuda excesiva que provoco el impago de sus cuentas por pagar lo cual está provocó
importantes tensiones con proveedores y con las administraciones Públicas.
3 PUNTO
Opinión:
El plan que se pretende poner en marcha se deben de tener en cuenta varios factores, lo cual
lo primordial es la liquidez, hay que saberse financiar a corto plazo, es decir, gestionar su
ciclo de caja, haciendo que quede dinero efectivo en la empresa, eso seria lo ideal y
asimismo poder enfatizar en las otras opciones como el refinanciamiento o convertir la
deuda a largo plazo, para ello es importante mirar como esas ventas a crédito se pueden
gestionar y optimizar de tal manera que se recoja el dinero más rápido ofreciendo alguna
campaña de concientización al pago o sencillamente dando incentivos a los clientes, es
indispensable para una empresa no caer en el error de convertir la deuda de corto plazo a
largo plazo, claro está desde un punto de vista que se pueda solucionar de otras maneras,
porque sería una inversión que no produjera efectivo o algún tipo de rentabilidad, por eso lo
primordial es optimizar el ciclo caja, también se puede adquirir un crédito que tendría como
objetivo llegar a un acuerdo con los proveedores en donde se les compre un volumen de
materia prima alto a cambio de tiempo en los días pago, esto con el fin de recoger cartera y
guardar el dinero para el pago de los proveedores. Hay diversos planes que se pueden poner
en marcha sin necesidad de volver socios a los mismos proveedores, por otra parte se puede
inyectar capital del socio 3i a cambio de un porcentaje de participación pero con la
condición de poder recomprar mientras se acaba la crisis, esto con el fin de no comprometer
a la empresa con otros socios.
Es de vital importancia poder gestionar la liquidez de una empresa de una manera eficiente
y eficaz con el fin de tener efectivo liquido para el pago de proveedores, compra de materia
prima u otras obligaciones a corto plazo, se puede analizar que no estan teniendo en cuenta
otras posibilidades que a su vez puedan aportarle al flujo de caja y que ayudarían a resolver
las eventualidades que estan pasando como compañía.
Posibles Problemas
-Impago de las filiales en sus saldos con cárnicas González
-La falta de liquidez de cárnicas González por no gestionar su dinero liquido
-Una situación externa como la crisis de las vacas locas perjudico los ingresos de cárnicas
González
-Inversión en quiebra, ya que los ingresos eran negativos y se tenia que pagar las deudas
planteadas por la empresa
-La falta capacidad de negociación con los proveedores
-La falta de análisis de mercado en la situación que estaba presentada.
-Falta de liderazgo para la cooperación de acuerdos con las entidades financieras
-Falta de la gestión de su estructura financiera en cuanto a la provisión de riesgo de
perdidas.
