¿Qué es un Gerente de Ventas?

¡Un Gerente de ventas es muchas cosas para muchas personas!

a) Es un maestro, un capacitador y entrenador.

b) Es un reclutador, un empleador y un consejero.

c) Es un líder de su grupo y un seguidor y realizador de políticas, planes y

programas de la compañía.

d) Es un tomador de decisiones que acepta la responsabilidad por ellas y

enseña a otros el sutil arte de la firmeza de carácter.

e) Es comunicador y un catalizador.

f) Es un planeador, un organizador y pronosticador.

g) Es un conductor, un orquestador y un manipulador diestro.

h) Es un amalgamador, un consolidador, en la dirección y unión de esfuerzos

de muchos hacia el logro de metas comunes.

i) Es un compañero de equipo, un arbitro y un juez.

j) Es un consejero, supervisor y amigo.

k) Es un desarrollador y soporte de su personal pero en ocasiones también

debe se ejecutador.

l) Debe manejar sueños rotos de algunos y la buena fortuna de otros, para

compartir sus desilusiones al igual que participar de su felicidad.

m) Es un psicólogo, un analista y su estratega. Es una persona que delega,

un motivador y evaluador.

n) Es un maestro exitoso que entiende la necesidad de autorrealización de

cada individuo, su crecimiento económico y su prestigio personal.

o) Es un artista que ayuda lenta y cuidadosamente a otros a esculpir y

moldear su futuro.
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Las Actividades a realizar por el gerente de ventas

1) Preparan planes y presupuestos de ventas.

2) Establecen metas y objetivos de la fuerza de ventas.

3) Calculan demanda y pronostican las ventas.

4) Determinan el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas de la

organización

5) Reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores.

6) Designan los territorios de ventas, establecen cuotas de ventas y definen

estándares de desempeño.

7) Compensan, motivan y guían a la fuerza de ventas.

8) Conducen el análisis del volumen de ventas, su costo y utilidades.

9) Evalúan el desempeño de la fuerza de ventas

10) Monitorean la conducta ética y social de la fuerza de ventas.

Responsabilidades básicas de un gerente de ventas

Plan y presupuesto de ventas

La planeación es la primera tarea de los gerentes de ventas, porque proporciona

la dirección y la estrategia para todas las decisiones y las actividades de la
gerencia de ventas. Se hacen planes en cada nivel jerárquico de la compañía. Al
nivel del director general, la planeación se orienta principalmente al refinamiento
de la misión de la compañía el establecimiento de las metas y objetivos, al trazo
de estrategias generales y al desarrollo de presupuesto totales.

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Un presupuesto de ventas es simplemente un plan financiero de los gastos que
se requieren para lograr las metas y los objetivos proyectados. En otras
palabras, la preparación de un presupuesto de ventas es el proceso de asignar
valores monetarios, a los costos de los diversos componentes del plan. El
propósito del presupuesto es asegurar que los recursos organizacionales
asignen de la forma más eficaz durante el periodo del plan.

Cálculo de la demanda y pronóstico de las ventas

El pronóstico de ventas es la piedra angular que apoya las demás decisiones de

la compañía. Los gerentes de ventas deben estimar el potencial del mercado
para la industria y el potencial de ventas para la compañía antes de desarrollar
un pronóstico de ventas final sobre el cual basar toda su planeación y
presupuesto operacional para su fuerza de ventas. Los gerentes de ventas
astutos emplean tanto enfoques cuantitativos como cualitativos y estudian las
similitudes y diferencias entre los dos conjuntos de resultados antes de decidir el
pronóstico final de ventas. Después de todo, el pronóstico final de ventas puede
determinar el éxito o fracaso de la compañía.

Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas

El número de vendedores y la forma que se organizan afecta las diversas

decisiones de la gerencia de ventas, incluyendo las descripciones de puestos,
métodos de compensación, pronósticos de ventas, presupuesto, asignación de
territorios, supervisión, motivación y evaluación del desempeño de la fuerza de
ventas. La mejor manera de estructurar o determinar el número óptimo de
vendedores a contratar o la mejor manera para estructura la fuerza de ventas es
definiendo la estructura de la empresa a través de la departamentalización por
productos, geográficos, por clase de clientes o por alguna combinación de estos.
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Algunos ajustes tanto en el tamaño como en la estructura puedan requerirse
como respuesta a los cambios de la estrategia de comercialización.

Reclutamiento, selección y entrenamiento de los vendedores

El reclutamiento es la tarea de atraer personal calificado para emplearlo. Incluye

la identificación de fuentes de candidatos potenciales para ventas, métodos para
localizarlos y estrategias para atraerlos a presentar su solicitud para un puesto
de ventas. Una vez que se ha reclutado a los candidatos, el gerente de ventas
debe idear un sistema para medirlos contra requisitos predeterminados del
puesto.

Se requiere dar una inducción a los nuevos vendedores o mezclarlos con

suavidad en la organización de ventas. En el proceso de inducción se incluye
una explicación de las responsabilidades del puesto y expectativas
administrativas, presentación a sus compañeros de trabajo, así como ayuda para
que se ajusten social y psicológicamente a la organización y, algunas veces,
también a la comunidad.

Tradicionalmente, la capacitación y la capacitación de repaso de los vendedores

se ha enfocado principalmente a técnicas de ventas, sin embargo las empresas
más progresistas tratan de ampliar la perspectiva de sus vendedores al mezclar
los conceptos de ventas y marketing con la marketing con la capacitación de
ventas.

Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de

ventas

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Para distribuir eficazmente los esfuerzos de ventas, el gerente de ventas debe
primero establecer los territorios de ventas. Un territorio de ventas es un
segmento de mercado o grupo de clientes presente o potencial que comparten
algunas características comunes al comportamiento de la compra. Se deben
comparar los territorios sobre las bases de potencial de ventas, lo que a subes
decidirá las cuotas de ventas individuales. Después que se han determinado los
territorios de ventas, la administración debe establecer un diseño formal o
itinerario, que seguirán los representantes de ventas cuando visiten a los
clientes.

Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas

Las decisiones sobre la compensación de la fuerza de ventas deben incluir tanto

incentivos financieros. Además de las comisiones y del salario básico, la
compensación financiera debe incluir reembolso de gastos de ventas y
transportación. Los incentivos no financieros pueden incluir el uso de un auto de
la compañía, espacio de oficina, ayuda secretarial y beneficios especiales de la
compañía como seguro de vida, un plan de retiro y cuidados de la salud.

El gerente de ventas debe considerar cuidadosamente el nivel, los componentes

y la estructura de la compensación. Una estructura de pago proporcional y justa
para diferentes puestos en la organización de ventas, tiene un papel importante
en la retención de aquellos con mejor desempeño.

Los gerentes de ventas deben luchar continuamente para mantener a la fuerza

de ventas muy motivada. La motivación es personal y debe surgir primero del
vendedor individual, sin embargo los gerentes de ventas pueden ayudar a crear

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la clase de ambiente de trabajo e incentivos que eleven la moral y el entusiasmo
de los vendedores.

Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades

Para alcanzar la meta importante de mejorar las utilidades, los gerentes de

ventas deben analizar las relaciones de volumen, el costo y las utilidades a
través de las líneas de producto, territorios, clientes, vendedores y funciones de
ventas y marketing. Este análisis busca identificar artículos no redituables para
que los gerentes tomen alguna acción correctiva oportuna para distribuir mejor
esos esfuerzos de ventas y mejorar la rentabilidad.

Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas

Se debe medir y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas para determinar

las comisiones y los bonos de los vendedores y los gerentes de ventas, así
como para tomar decisiones de promoción. Sin embargo el propósito general de
la evaluación del desempeño es mejorar la rentabilidad de la compañía al
optimizar los esfuerzos de la fuerza de ventas.

Cualquier sistema con sentido para evaluar a los vendedores necesitan

descripciones de puesto y de acuerdo mutuo respecto a los estándares de
desempeño. Los estándares para la medición del desempeño pueden incluir:

a) Comparaciones de vendedor a vendedor.

b) Comparaciones del desempeño actual contra el pasado.
c) Comparaciones del desempeño actual con el esperado.

Monitoreo del ámbito de comercialización

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Mientras que los gerentes de ventas realizan sus responsabilidades básicas,
también deben satisfacer a los clientes objetivos dentro de las limitantes de un
ambiente de comercialización en constante cambio. Todas las corporaciones
tienen públicos que comparten un interés en las actividades corporativas y un
número cada vez mayor de compañías se están volviendo proactivas y reactivas
al tratar con estos socios indirectos en el negocio.

INTEGRACIÓN DE LAS GERENCIAS DE VENTAS Y MARKETING

La gerencia de ventas incluye un conjunto especializado de responsabilidades y

actividades dentro del campo mayor de la gerencia del marketing. En un sentido
amplio, los gerentes de ventas son en realidad gerentes de marketing con la
tarea específica de administrar la fuerza de ventas.

LA FUERZA DE VENTAS DE CAMPO Y EL MARKETING DE LA OFICINA

CENTRAL

El equipo de marketing de una organización generalmente está formado por dos

grupos básicos: la fuerza de ventas de campo y el equipo de marketing de las
oficinas centrales. Encontraste con el personal de la fuerza de ventas que está
fuera, en su territorio con los clientes, el personal de marketing de las oficinas
centrales ofrece funciones de servicio y soporte que pueden ayudar de forma
significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo. Este soporte incluye:

Publicidad: Coordinación de la publicidad del producto o servicio, por lo general

a través de una gerencia externa.
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Promoción de ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, pieza de correo directo y
otras similares.

Ayudas de ventas: Preparación de audiovisuales, rota folios u otros materiales

para la presentación de ventas.

Exposiciones: Coordinación de los arreglos para participar en exposiciones.

Propaganda de productos: Preparación y distribución de comunicados de

noticias a varios medios de información sobre productos o servicios.

Investigación de mercado: Recopilación e interpretación de datos relacionados

con los mercados, productos, clientes, ventas y otros factores.

Planeación del marketing y ventas: Ayuda en la preparación de planes de venta

y de marketing.

Pronóstico: Preparación de pronóstico de ventas y predicción de las tendencias

del mercado.

Desarrollo y planeación de productos: Ayuda en la planeación y desarrollo de

nuevos productos mejorados.

Desarrollo de mercado: Soporte para entrar a nuevos mercados.

Relaciones públicas Ayuda a explicar las acciones de la fuerza de ventas a los

varios públicos, incluyendo a los empleados, los medios, grupo de interés

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especial, proveedores, agencias de gobierno, legisladores, la comunidad
financiera, accionistas de la compañía y el público en general.

VENTA DE EQUIPOS

Cuando se venden sistemas complejos de producto como servicios para las

empresas o instalaciones de computación, se emplea con frecuencia la venta en
equipo y el representante de ventas actúa como el coordinador del equipo en los
contactos con la organización compradora. En lugar de tener a un solo
vendedor para contactar al agente único de adquisiciones corporativas, cada vez
más compañías venden en diferentes niveles al interrelacionar su personal de
investigación, ingeniería, producción, marketing y gerencia superior con los
clientes. Con esta perspectiva, el vendedor opera como un coordinador o
gerente. Una vez establecidas, las relaciones entre los equipos del comprador y
el vendedor tienden a continuar basadas en el respecto mutuo, en la confianza,
en el desempeño y en el entendimiento. Los miembros más importantes del
equipo de ventas incluyen por lo general:

A. Alta gerencia

B. Especialistas técnicos

C. Representantes de servicio al cliente

D. Vendedores internos

E. Representantes del fabricantes

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¿COMO SE DESEMPEÑAN LOS GERENTES DE VENTAS?

Algunas de las quejas comunes son que los gerentes de ventas no pasan
suficiente tiempo con sus vendedores; no escuchan las preocupaciones de sus
vendedores; no toman en serio las preocupaciones de sus vendedores, y no les
dan seguimiento. Aunque algunas de las críticas pueden ser injustas, hay
evidencia considerable que las actividades de ventas en Estados Unidos no se
realizan tan eficazmente como se debieran. La responsabilidad de esto se debe
caer en los gerentes de ventas. Una encuesta a 10 000 compradores industriales
reveló estas graves deficiencias.

Quejas de los vendedores acerca de sus gerentes de ventas

A. Creen que deben resolver los problemas personalmente si es que van a

resolver esos problemas.
B. No nos enseñan las habilidades para la solución de problemas.
C. Tienen para administrar demasiados vendedores
D. El papeleo administrativo me está matando
E. Sus territorios para administrar son demasiados grandes.
F. Nunca discuten metas a largo plazo.
G. Cuando estemos haciendo las cosas bien, ¡por favor, comuníquese con
nosotros! No espere a que haya fallas en el desempeño.
H. De ellos depende iniciar y mantener comunicación directa.
I. ¡Por favor, pregúntenos, de vez en cuando, cómo nos estamos
desempeñando!
J. Su estilo gerencial muchas veces se convierte en una mezcolanza de
instrucciones con intimidación y persuasión.

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¿POR QUÉ LOS GERENTES DE VENTAS NO HACEN UN MEJOR
TRABAJO?

Las principales razones para el fracaso de los gerentes de ventas para

desempeñarse en niveles superiores son:

1) criterios pobres para la promoción a la gerencia de ventas,

2) programas de capacitación inadecuados para la gerencia de ventas,

3) falta de orientación de marketing en el manejo de las operaciones de ventas y

4) mezcla insuficiente de las actividades de ventas y marketing.

Selección ilógica de los gerentes de ventas

Sin tener culpa personal, los gerentes de ventas recién seleccionados son
probablemente el mejor ejemplo de marketing del Principio de Peter: "En una
jerarquía, todo empleado tiende a llegar a su nivel de incompetencia." A pesar
de los artículos que muchos doctos y practicantes de marketing han escrito y
que hacen hincapié en que el supervendedor no necesariamente se convierte en
un buen gerente de ventas, la recompensa para un representante de ventas que
realiza una sobresaliente tarea de ventas durante algunos años todavía es la
promoción a la gerencia de ventas, una posición para la que él o ella tal vez no
estén bien preparados.

Capacitación inadecuada.
El problema de un criterio de selección deficiente para la promoción a la
gerencia de ventas se agrava con lo inadecuado de los programas de
capacitación de ventas. Mientras que muchas compañías estadounidenses
gastan de 10 000 a 30000 dólares para capacitar a cada nuevo vendedor, la

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mayoría de estas mismas compañías fallan en capacitar a sus gerentes de
ventas de forma adecuada.

Orientación hacia las ventas, no hacia marketing

A pesar de la gran necesidad de que los gerentes de ventas entiendan y
practiquen un marketing sólido, muchos gerentes de ventas aún no aplican de
lleno el concepto de marketing. Los gerentes de ventas y los vendedores que
emplean una estrecha orientación de ventas se concentran en los productos y en
la "venta", esto es, ponen mayor énfasis en sus necesidades. En cambio, una
orientación de marketing se orienta al servicio, al poner mayor hincapié en las
necesidades del cliente.

Mezcla insuficiente de las funciones de ventas y de marketing

La experiencia en marketing se está convirtiendo rápidamente en un requisito

para los puestos de gerente de ventas en compañías excelentes. Las compañías
buscan hoy en día gerentes de ventas más versátiles y preparadas.

Megatendencias que Afectan a la Administración de Ventas

1. Diversas tendencias muy aceleradas hacen que el trabajo de la gerencia de

ventas sea complejo:

2. Competencia extranjera intensa

3. Expectativas cada vez mayores de los clientes

4. Mayor pericia del comprador

5. Desarrollos revolucionarios en tecnología computacional y comunicaciones

6. Entradas de las mujeres y de las minorías de la carrera de ventas

7. Énfasis creciente en el control de los costos

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Desarrollo de los Gerentes de Ventas del Mañana

Para adaptarse con éxito a las megatendencias que afectan a los negocios hoy
en día y para permitir a los gerentes de ventas que ayuden a sus compañías a
moverse hacia una excelencia competitiva en los fieramente competidos
mercados del futuro, las compañías deben ampliar significativamente el
concepto del puesto de gerente de ventas.

Las compañías deben poner mayor énfasis en la selección y en la capacitación

de los gerentes de ventas. Específicamente, la alta gerencia debe asegurarse
que

1) los gerentes de ventas se seleccionen sobre la base de criterios gerenciales

apropiados,

2) se enseñe a los gerentes de ventas recién promovidos conceptos y

estrategias básicas de marketing,

3) las actividades de ventas se integren completamente con los programas

generales de marketing y

4) se proporcione una capacitación amplia para desarrollar vendedores

talentosos en hombres y mujeres que sean capaces de manejar el trabajo más
ecléctico en marketing, la gerencia de ventas.

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