249031979 Backus

1. 2 Dedicatoria El trabajo de investigación lo dedicamos a nuestros padres; a quienes les

debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a él tenemos esos padres
maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. A
nuestros profesores quienes son nuestros guías en el aprendizaje.

2. 3 Agradecimiento Daniel Rivera Veramendi por brindarnos su apoyo en nuestro trabajo de

investigación brindándonos todo los beneficios necesarios y las facilidades para obtener la
información necesaria y abriéndonos su empresa de manera facilitada y comprensiva para el
desarrollo del trabajo.

3. 4 Indice Portada 1 Dedicatoria 2 Agradecimiento 3 Indice 4-5 Introduccion 6 Capitulo I 1.1

Reseña Historica 7-8 1.2 Misión 8 1.3 Visión 9 1.4 Valores 9 1.5 Areas de la Empresa 10 1.6
Organigrama 10 1.7 Tipo de Empresa por Tamaño 11 1.8 Giro del Negocio 11 Capitulo II 2. 1.
Productos que Ofrece 12 2.1.1 Cervazas 12-13 2.1.2 Aguas 13 2.1.3 Gaseosas 13 2.2 . Numero
De Colaboradores 14 2.3 Funciones del Departamento 15 de RRHH 2.4 Acciones para Tener un
16-17 -18 . Clima Laboral Optimo

4. 5 CAPITULO III 3.1 El Manejo del Conflicto Interpersonal y la Negociación 19 3.1.1 El

Conflicto 19 3.1.2 Negociación 20 3.2 Politica De La Etica En La Empresa Backus 21 3.2.1
Nuestras Iniciativasc 21-24 3.3 Estilo del Liderazgo, Gerencia, 24 . Mentoring y Coaching 3.4
Manejo del Estrés, la Agresión y el Moobing. 27-29 3.5 Descripción de la Comunicación
Organizacional 30

5. 6 Introduccion El siguiente trabajo tiene como objetivo ayudarnos a comprender los

elementos del comportamiento organizacional para diseñar estrategias que potencien la
productividad y proactividad del personal de la organización de manera responsable, siguiendo
criterios de eficacia y eficiencia mediante el trabajo en equipo, liderazgo y comunicación.
Posteriormente, analizaremos su proceso administrativo, toma de decisiones, nosotros no
pretendemos llegar a una respuesta absoluta, sino que entregar algunos elementos que
permitan al lector profundizar en el tema y obtener sus propias conclusiones. A continuación,
realizaremos una apreciación más profunda para lograr comprender mejor el comportamiento
organizacional en una empresa. Para obtener la información necesaria de presentación del
trabajo. Finalmente veremos como es aplicado este tema en una organización.

6. 7 UNION DE CER PER BACKUS Y JOHNSTON S.A.A RUC 20100113610 Fecha de fundacion El
Año 1876 Tipo de sociedad Sociedad anonima abierta Sector economico de desempeño Venta
Mayorista de productos CIIU 15533 Direccion AV. AVENIDA NICOLAS AYLLON #3986 Nº de
trabajadores 3814 1.1 RESEÑA HISTORICA 1879: El origen de Backus El origen de Backus se
remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de
nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac,
la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a
una sociedad conformada en Londres. 1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por
empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la
Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa
privada y accionariado difundido. 1993: Inauguración Planta de Ate Esta importante inversión
permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero,
convirtiéndose en una de las más modernas de América. 1994: Se adquiere Compañía Nacional
de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza
S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de
aguas y gaseosas del país. 1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el

7. 8 negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A.,

Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo
S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que
modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.,
la empresa cervecera más importante del Perú. 2000: Se adquiere Compañía Cervecera del Sur
del Perú S.A. En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar
parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado. 2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al
accionariado de Backus Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante
transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversión en sectores que no constituye
el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a
una mayor competitividad. 2005: SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la
fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en
Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia
en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de
Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc. 2008: Record de ventas y consolidación del
portafolio de marcas El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el
volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028
Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una
acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados
para cada una de sus marcas. 1.2 VISIÓN

8. 9 1.3 MISIÓN 1.4 VALORES

9. 10 1.5 ÁREAS DE LA EMPRESA Y SU ORGANIGRAMA Áreas  Área De Manufactura  Área De

Ventas  Área De Marketing  Área De Distribución  Área De Finanzas  Área De Recursos
Humanos  Área De Suply Chain 1.6 Organigrama

10. 11 1.7 TIPO DE EMPRESA POR TAMAÑO Es Una Grande Empresa Se caracterizan por
manejar capitales y financiamientos grandes, tienen instalaciones propias, sus ventas son de
varios millones de soles, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con
un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y
préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales. 1.8 GIRO
DEL NEGOCIO Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Abierta, es
una empresa dedicada a la fabricación y venta de cervezas, gaseosas y bebidas (bebidas
malteadas y maltas, bebidas alcohólicas, no alcohólicas y aguas gaseosas). Posee la mayor
participación en el mercado cervecero peruano gracias a las marcas de las que es propietario.
Actualmente forma parte del grupo SABMiller, una de las empresas cerveceras más grandes a
nivel mundial, con operaciones de producción y distribución en más de 60 países. El
crecimiento de la empresa a través de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales
de su plan de negocio. Trabaja bajo el enfoque del

11. 12 DESARROLLO SOSTENIBLE, factor clave para el crecimiento sostenido y alcanzar

retornos adecuados para sus accionistas, clientes y las comunidades en las que operan. 2.1
PRODUCTOS QUE OFRECE 2.1.1 Cervezas  Cristal Cerveza Cristal, La cerveza del Perú. Cristal
valora la diversidad, la peruanidad, la unión, la solidaridad y el optimismo.  Pilsen Callao El
sabor de la verdadera amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera cerveza producida
en el Perú.  Cusqueña Saborea la vida, saborea Cusqueña. Cerveza Cusqueña ofrece un sabor
puro y fino reconocido internacionalmente...  Backus Ice Nueva Backus Ice, siente el frío extra
frío.  Pilsen Trujillo Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 años de trayectoria
cervecera que nació en la ciudad de Trujillo...  Barena Experimenta ¡Vive Barena! Barena vive
a tu ritmo, te acompaña en tus nuevas experiencias, disfruta contigo tu música preferida... 
Miller Genuine Draft It's Miller Time! MGD es una cerveza elaborada utilizando un proceso
único que pasa por 4 filtros en frío.  Peroni Nastro Azzurro

12. 13 Es el estilo italiano aplicado a una cerveza.  Arequipeña Hecha con orgullo. Cerveza
Arequipeña es una marca regional emblemática de Arequipa, que representa la tradición y el
carácter...  San Juan “La cerveza de Ucayali”. Cerveza San Juan es la marca regional de la selva
del Perú, hecha a base de ingredientes naturales, que representa la felicidad... 2.1.2 Aguas 
San Mateo Yo me quiero. Por eso elijo lo mejor. San Mateo, es superior pues es Agua de
Manantial envasada en su fuente de origen que garantiza su absoluta pureza...  Cristalina
Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en
todo momento y lugar.  Agua Tónica Backus Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor
frutal, hecha a base de aromatizantes naturales de frutos cítricos, azúcar y quinina. 2.1.3
Gaseosas  Guaraná Backus Es única y ya. Es la bebida de sabor, color y aroma únicos e
incomparables porque está hecha del fruto más refrescante: Guaraná.  Viva Backus Con Viva
Backus, la diversión dura más. Con el rico sabor de Viva Backus tus momentos de diversión
duran más. Además Viva Backus no contiene cafeína.  Maltin Power Refréscate con el poder
de la malta. Maltin Power es la única bebida de malta natural enriquecida con vitaminas que
nutre y te da energía...

13. 14 2.2 Número de Colaboradores La empresa cuenta con 3814 colaborados, cada
trabajador está desempeñando su labor de acuerdo a sus capacidades laborales. 2.3
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RRHH El objetivo del presente análisis del clima
organizacional de la empresa Cervecerías Peruanas Backus SAA en el área de trade marketing y
eventos especiales en la ciudad de Chiclayo para poder conocer cuál es el clima y cultura
organizacional de esta empresa, ya que es una empresa grande la cual tiene una cantidad
significante de empleados y por ello se desea saber cuál es el grado de satisfacción que tienen
los empleados que pertenecen a esta empresa, observando los factores de influencia como
son la tecnología, el liderazgo y los factores ambientales. La metodología que se aplica en este
trabajo es analítica y descriptiva la cual de acuerdo a los resultados que se han

14. 15 obtenido se pueden explicar y definir para concretar la investigación, de esta

investigación se puede concluir que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los
miembros Palabras claves: Ambiente, satisfacción, tecnología Dentro de una concepción
amplia del clima organizacional, las conductas y las actitudes de los empleados están influidas
por algo más que la disposición y la habilidad personal, esta influencia sobre el
comportamiento es generada por la organización y un contexto social específico. Las
organizaciones influyen en las actitudes y las conductas de los individuos y los grupos. El clima
organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo,
toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma como es
percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un
determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de
la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación. El ambiente interno percibido, o clima
organizacional, interactúa con las características individuales para determinar el
comportamiento. De aquí que la conducta de los individuos no nace solo de sus características
individuales sino que también es influenciada por la situación total en la que se encuentra.
Antecedentes El número de investigaciones sobre la cultura y el clima encontradas en los
diferentes lugares visitados es limitado. 1. Capote (citado por Casas Cárdenas y Echevarria
Barrera, 1999) realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para
precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto y poder
planear soluciones que contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se aplicó a 516
empleados del Instituto y se concluyó que el personal tenía un descontento generalizado, el
Instituto no contaba con un plan de inducción que motivara al funcionario con respecto a las
metas, programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los
sueldos

15. 16 no eran aceptables y no existía una planificación y coordinación de las actividades

laborales del Instituto. 2. Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó
un estudio de los factores del trabajo que inciden en la satisfacción laboral. En dicho estudio se
planteó como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría bifactorial
de Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores, con el fin de obtener las
actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100
empleados de diferentes departamentos de una compañía de seguros, seleccionados al azar.
Los resultados en general indicaron que la mayoría de los sujetos presentan actitudes positivas
hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción hacia
los factores antes mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo. 3. Casas Cárdenas y
Echevarria Barrera, 1999 realizaron un estudio en el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I
Callao / Red Bonilla - La Punta) con el objetivo de determinar el clima organizacional en las
unidades de dicho establecimiento, que permita recabar la información, sobre aquellos
factores que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población de 100
personas entre trabajadores y pacientes. El estudio concluyó que no se evidenciaban mayores
problemas en el clima organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de una
falta de motivación con el personal por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no
es debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se
corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados
de la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación que también otro factor que
influye en la fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional
de salud, especialmente los médicos que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo
apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando que
se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este personal encuentra
oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se
aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al
centro y se identifican con él. Situación Problemática "Una organización solo existe cuando dos
o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden
lograrse mediante iniciativa individual" Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el
logro de esos objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las
organizaciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita
desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con

16. 17 las normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos, creencias, estilos de

liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización. El conjunto de elementos citados en el
párrafo anterior, conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional define la Cultura
Organizacional, como la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales". La Cultura Organizacional
condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien
determina la calidad del Recurso humano en una empresa, Backus es una empresa muy
importante en nuestro país la cual tiene una gestión de recursos humanos resaltante en sus
diferentes áreas y por ello analizare como es que esta empresa establece su clima
organizacional, y cual es el grado de satisfacción de sus empleados en el área de trade y
eventos especiales Problema ¿Cuál es el análisis del clima organizacional de la empresa
Cervecerías Peruanas Backus SAA en el área de trade marketing y eventos especiales en la
ciudad de Chiclayo? Objetivos Objetivo General: Analizar el clima organizacional de la empresa
Cervecerías Peruanas Backus SAA en el área de trade marketing y eventos especiales en la
ciudad de Chiclayo Objetivo Específico: - Conocer la cultura organizacional de la empresa -
Definir los términos cultura, clima organizacional y eficacia. - Identificar los elementos
culturales que inciden en la eficacia del personal. - Evaluar el clima organizacional con respecto
a la toma de decisiones, infraestructura y liderazgo - Conocer el nivel de los elementos que
conforman el clima organizacional, tales como motivación, satisfacción, involucramiento,
actitudes valores, cultura organizacional, estrés y conflicto del personal del área de Trade
Marketing. - Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal del área mencionada
Metodología

17. 18 Tipo de investigación: Este tipo de investigación es Descriptiva, analizando el

comportamiento y el clima organizacional y lo plasmaremos mediante una descripción.
Recolección de datos: Fuente primaria: Encuestas Fuente secundaria: análisis documental
(libros, web, tesis, revistas) Variables: • variables indicadores • organización ambiental luz,
ruido, • movimiento • incertidumbre política económica • contaminación • individual
sobrecarga de trabajo • conflicto de roles • responsabilidad • problemas familiares,
económicos • grupal conflicto de roles • insatisfacción, • liderazgo inefectivo • intergrupal o
intergrupal • organizacional tecnología • estructura organizacional • características del puesto
• sociales status socioeconómico Justificación Este tema se escogió debido a la necesidad,
como se había mencionado en los antecedentes, de una definición de clima organizacional
propio de la empresa objeto de estudio. Cada día es necesario que las empresas establezcan
un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella,

18. 19 tanto elementos internos como externos: Se puede mencionar al personal y a los
directivos como elementos internos y clientes, proveedores, gobierno, bancos, y público en
general como elementos externos. Ambos elementos son recipientes de los factores descritos
como parte del clima organizacional; a medida de su avance o retroceso será el progreso de las
relaciones entre dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar que si una
organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo
cuenten, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios, con el
consiguiente aumento de captación de clientes. Marco Teórico Según CHIAVENATO I.
Administración de Recursos Humanos. 1994 Pág. 36 La motivación en la empresa
(organización) es un factor importante para una buena productividad ya que el trabajador que
este motivado tiene la tendencia a desarrollar mejor su trabajo y esto sería un aporte positivo.
"Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual" 2.4
ACCIONES PARA TENER UN CLIMA LABORAL ÓPTIMO La definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se relaciona al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de
sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar
que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. El Clima no se ve ni se toca, pero
tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el
clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a
atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se
perpetúen. Componentes y Resultados del Clima Organizacional. La forma en que los
empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, tiene una vital importancia
para la organización. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a
través del cual los

19. 20 fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la

conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la
organización. Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la
realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular
en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los
trabajadores, que condicionan el clima de trabajo de los empleados. La teoría de clima
Organizacional de LIKERT (CITADO POR BRUNET, 1999) establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción. LUC BRUNET 1999, El Clima en las Organizaciones
establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y
que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales:
definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el
que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan
la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2.
Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: Motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables finales: estas variables
surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.

20. 21 El Clima Organizacional Según GONCALVES "Dimensiones del clima organizacional",

Sociedad Latinoamericana para la Calidad De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a
un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la
organización, y por ende, en el clima organizacional LITWIN Y STINGER (1978) Según Litwin el
Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura,
liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la
forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional
generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización
como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger
postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de
la organización A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:  El Clima se refiere a las características del medio ambiente
de trabajo.  Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.  El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.  El Clima es una variable interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento individual.

21. 22  Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.  El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.  Las
percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores:  Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.).  Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).  Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Basándonos en las
consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima
Organizacional: “El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción,
rotación, etc.).” MOTIVACIÓN SEGÚN TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW. Su obra "Personalidad y
Motivación". Es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. La teoría sobre la
motivación es la teoría mas conocida, la jerarquía de las necesidades concibió en las
necesidades humanas bajo la forma de una pirámide la cual va de abajo hacia arriba, y
concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como
motivadores.

22. 23 CULTURA ORGANIZACIONAL BACKUS: Las empresas del grupo cervecero Backus, unión
de cervecerías Peruanas Backus y Johnston SAA , cervecería San Juan SAA y compañía
cervecera del sur del Perú SA, empresas del sector bebidas reconocen su compromiso de : 
Cumplir con los requisitos y mejorar con la eficacia de su sistema integrado de gestión
asumiendo responsabilidad por la calidad de sus productos y servicios, la prevención, y
mitigación de los impactos al medio ambiente así como los riesgos de seguridad y salud
ocupacional que estos puedan generar.  Establecer y revisar periódicamente objetivos y
metas de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en coherencia con esta
política.  Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes así como otros compromisos
suscritos aplicables a la calidad, higiene y protección alimentaria, al medio ambiente y a la
seguridad de las actividades, productos y servicios.  Hacer uso racional de los recursos
naturales renovables y no renovables. Discusión de resultados  Según el autor LIKERT (CITADO
POR BRUNET, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción,
esto se puede reflejar que un 33% valora los aportes del grupo, mientras que un 8% se
muestran distantes de ello reflejándose que esto se

23. 24 debe al comportamiento administrativo, es decir que si este no pone el ejemplo menos
se dará en sus trabajadores.  En la obra "Personalidad y Motivación", este psicólogo que
estudia las necesidades del ser humano. La teoría sobre la motivación es la teoría mas
conocida, la jerarquía de las necesidades concibió en las necesidades humanas bajo la forma
de una pirámide la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie
de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores, aquí se destaca la importancia del
jefe es decir que este debe crear un clima de confianza entre sus trabajadores manifestando
que un 33% siente esta confianza de decir sus opiniones con respecto a lo que no le gusta y así
mejorar el futuro de la empresa, mientras que el 36% manifiesta que su jefe apoya siempre sus
decisiones siempre y cuando esta sea para la mejora de la empresa. Además comentaron que
el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, por
pensar que los sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo demostrado en el
trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma.  LITWIN Y STINGER (1978)
Según Litwin el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se
mide la forma como es percibida la organización. Por ello se puede comprobar que mientras
un trabajador no esta identificado con su organización puede ser perjudicial al grado de no
importarle lo que pase en ella como se puede ver en los resultados obtenidos en la encuesta
donde la mayoría estaba pendiente de una estabilidad laboral, mientras un porcentaje mínimo
no le interesaba lo que suceda con esta Conclusiones  Los climas organizacionales tensos
influyen sobre la deserción del personal contratado calificado de la organización hacia otras
fuentes de trabajo.  Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima
organizacional, se  Concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de
todas las organizaciones.  La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

24. 25 organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.  El Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los
miembros.  El personal desea que la cultura organizacional, esté definida con base en el
trabajo en equipo, por la buena comunicación e entre ellos y sus coordinadores y más que
nada por el sentir de que no exista presión para llevar a cabo las tareas cotidianas.  El Clima
Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a
varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento
general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento
en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo
imposible satisfacer la necesidad.  El ritmo de una cultura depende del grado de su
disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el
liderazgo  Hay un pequeño porcentaje de trabajadores que están un poco descontentos o que
no tienen interés en la empresa y que hacen el trabajo porque esto les da dinero, pero les falta
identificación con la empresa  Backus tiene como política Cumplir con los requisitos y mejorar
con la eficacia de su sistema integrado de gestión asumiendo responsabilidad por la calidad de
sus productos y servicios, la prevención, y mitigación de los impactos al medio ambiente así
como los riesgos de seguridad y salud ocupacional que estos puedan generar.
Recomendaciones Ante los planteamientos expuestos en esta investigación analítica
descriptiva se hace imperioso considerar, por parte de la organización las siguientes
recomendaciones; pensando que del debido análisis de ellas se pueda llevar a cabo la mejora
del clima laboral y lograr una identificación plena de los trabajadores con su institución y
mejorar los procesos que lleven a conseguir la misión.

25. 26  Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado con enfoques como

principios y valores de la organización, determinando a través de un diagnóstico o una
auditoria de valores ya que esto será el vínculo hacia el éxito, así como también sembrar en
ellos creencias, mitos, ceremonias, símbolos, lenguaje y comportamientos que los identifiquen
con la empresa  Preparar material como videos, conferencias, afiches o textos que expresen
la cultura de la empresa y sean distribuidos en toda la organización  Promover una crítica
constructiva interna organizando espacios para que estos se puedan desarrollar y procesar
para que este clima sea efectivo.  Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y
participar en el proceso cultural de la institución a fin de captar al personal para trabajar sobre
la importancia de la cultura organizacional y los climas de trabajos favorables como factores
claves de éxito.  Incentivar en los trabajadores, la amabilidad, la calidad, rapidez , seguridad y
responsabilidad, para que ellos absorban ese clima y lo puedan brindar a los clientes 
Respecto al clima físico tratar en lo posible que el trabajador tenga los elementos necesarios
para poder hacer bien su trabajo. ENCUESTA A continuación usted encontrara una prueba que
consta de 15 preguntas, la cual busca medir el clima organizacional en su empresa. Conteste
absolutamente todas las preguntas evitando hacerlo al azar. La presente prueba es
confidencial y anónima, solo se realizara con fines investigativos. Agradezco su colaboración y
honestidad en el desarrollo de la encuesta PREGUNTAS Siempre Casi siempre Algunas veces
Muy pocas veces Nunca 1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones. 2. Los
miembros del grupo son distantes conmigo. 3. El grupo de trabajo valore mis aportes. 4. Mi
jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo. 5. Mi jefe generalmente apoya las
decisiones que tomo. 6. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa. 7. Estoy de
acuerdo con la asignación salarial. 8. Los servicios de salud que recibo en la empresa son
deficientes. 9. Realmente me interesa el futuro de la empresa.

26. 27 10. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo. 11.
Disponga del espacio adecuado para realizar mi trabajo. 12. El entorno físico de mi sitio de
trabajo dificulta la labor que desarrollo. 13. La empresa brinda estabilidad laboral. 14. La
empresa contrata personal temporal. 15. De mi buen desempeño depende la permanencia en
el cargo. 1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones. Interpretación: En la
encuesta aplicada a 12 personas se observó que mayormente los miembros del grupo de
trabajo tienen en cuenta las opiniones de los demás con un 33%, mientras que el 8%
manifiesta que nunca tienen en cuenta sus opiniones queriendo decir que una minoría no está
de acuerdo con estas personas. 2. Los miembros del grupo son distantes conmigo.
Interpretación: En la encuesta se destaca que el 34% casi siempre se muestran distantes del
grupo por razones ajenas, y solo el 25% mayormente es siempre o algunas veces, lo cual se
puede observar que no son muy sociables con los miembros de su grupo de trabajo. 3. El
grupo de trabajo valora mis aportes. Interpretación: En la encuesta se destaca que el 33% y el
25% casi siempre valoran los aportes que se da en el grupo de trabajo., y solo el 8% nunca lo
hace demostrando no interesarse en el grupo. 4. Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el
grupo de trabajo. Interpretación: En la encuesta se destaca que el 33% comenta que el jefe del
personal crea un clima de confianza mientras que el 8% comenta que algunas veces siente eso,
demostrando que no sienten este afecto de parte del jefe. 5. Mi jefe generalmente apoya las
decisiones que tomo. Interpretación: Aquí se destaca que el 34% el jefe apoya las decisiones
que puede dar el empleado en cuanto a la mejoría de la empresa, el 25% manifiesta que tan
solo algunas veces apoya sus decisiones, mientras que otros manifiestan que nunca apoyan a
sus decisiones, dándose a entender que puede haber diferencias entre ellos u otros motivos. 6.
Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.

27. 28 Interpretación: Aquí se destaca que el 41% entienden los beneficios que estos tienen en
la empresa mientras que el 8% nunca lo entiende ni sabe que beneficios tienen en ella. 7.
Estoy de acuerdo con la remuneración salarial. Interpretación: Se observó que el 51% están de
acuerdo con el sueldo que reciben por su trabajo en dicha empresa, mientras que el 25% y el
8% algunas veces o nunca y que solo se mantiene en dicha empresa porque necesitan el dinero
para poder sustentar a su familia. 8. Los servicios de salud que recibo en la empresa son
deficientes. Interpretación: De las 12 personas encuestadas manifestó que el 50% están de
acuerdo con el servicio de salud son deficientes los servicios de salud que hay en la empresa y
tan solo el y el 8% que algunas veces falla este seguro. 9. Realmente me interesa el futuro de la
empresa. Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 51% y el 25% si les interesa el
futuro de empresa ya que su trabajo depende de eso, y solo el 8% comentó que en absoluto
les interesa el futuro de dicha empresa, es decir que no les interesa si la empresa sigue para
arriba o quiebra. 10. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo.
Interpretación: la mayoría de las 12 personas encuestadas un comentó que se sienten a gusto
en la empresa donde laboran recomendando como un excelente sitio de trabajo, y el 8% no la
recomendaría 11. Disponga del espacio adecuado para realizar mi trabajo. Interpretación: De
las 12 personas encuestadas el 33% y el 25% manifestó que si cuentan con un espacio de
trabajo adecuado para poder realizar sus actividades, y el 17%, y 8% comentó que lagunas
veces o nunca cuentan con este espacio demostrando aburrimiento o poco Interés en sus
actividades. 12. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo.
Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 34% y el 25% manifestó que el entorno físico
dificulta su trabajo mientras que el 8% no

28. 29 lo siente así., queriendo decir que cada quien se adecua al sitio donde le corresponda.
13. La empresa brinda estabilidad laboral. Interpretación: En esta encuesta se destaca que el
41% manifiesta que siempre la empresa brinda estabilidad laboral, el 17% cometa que solo en
algunos casos brinda esta estabilidad y sólo el 8% comenta que nunca brinda este servicio,
dando a entender que quizás sean contratados a corto plazo o por campaña teniendo la
empresa ya personal con este servicio. 14. La empresa contrata personal temporal.
Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 34% y el 33% comenta que casi siempre se
contrata personal ya sea para campañas u otros motivos, y el 17%, 8% manifiesta que algunas
o muy pocas veces se realiza el contrato de personal. 15. De mi buen desempeño depende la
permanencia en el cargo Interpretación: De las 12 personas encuestadas el 59% y el 17%
comento que la permanencia en su cargo depende de su desempeño laboral, y el 8%
manifestó que algunas veces depende de eso o mayormente nunca, es decir que estos son por
recomendaciones que se encuentran en dichos cargos o sean familiares.” Funciones del
departamento de RRHH o gestión del Talento Humano La relación comercial entre las
empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la competitividad de
las mismas, buscando reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero. Producir
bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo. Desarrollar la
calificación y bienestar del personal en todos los niveles. Procurar la Calidad Total a todo nivel:
personas, procesos, productos y servicios.

29. 30 Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.
Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú. Los valores
de Backus son: LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de
virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer. BUEN EJEMPLO:
Practicar lo que se predica. Es la forma como el líder transmite sus valores y principios.
CONFIANZA-AMISTAD: Condición para lograr compromiso con la empresa y autonomía para
crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a señalar los errores, sino por el contrario, ayuda a
corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en equipo. TRABAJO EN EQUIPO: Asociación
de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, estrategias y errores,
haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.
INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando
errores y buscando la acción permanente. Sin este valor no se aprovecharían las
oportunidades, ya que éstas por definición son inciertas. CALIDAD TOTAL -PRODUCTIVIDAD:
Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las
necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo, optimizando la utilización de los
recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas. RESPETO
ALMEDIO AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno ecológico, promoviendo la
conservación de la naturaleza, requerimiento básico para lograr mejores condiciones de vida
en el futuro. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos
deshonestos o de dudosa negociación (“no al soborno”). Es respetar los derechos de los
demás, evitando sacar ventaja de nuestra posición empresarial. Da estabilidad en el largo
plazo y es un ejemplo para la moralización de nuestro país. SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso
de la empresa y de las personas que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se
potencia aún más debido a las diferencias sociales de nuestro país.

30. 31 Estamos convencidos que gestionar efectivamente el talento es un factor clave para
asegurar la atracción, retención y desarrollo de las personas; por ello, uno de nuestros valores
es “nuestra gente es nuestra ventaja más duradera” Talento en Backus son personas que... 
Generan valor a la organización.  Tienen habilidades y conocimientos que les permiten “hacer
que las cosas sucedan”.  Son pieza clave para que la empresa logre sus estrategias y sea
exitosa. Cuando hablamos de gestionar el talento, nos referimos a la forma en la que
planificamos el desarrollo de nuestros colaboradores, siendo esta una responsabilidad
compartida entre el colaborador, su jefe y la organización. En la gestión del Talento creemos
que es importante:  Ubicar a las personas adecuadas, en los puestos adecuados, en el
momento adecuado.  Identificar fortalezas y puntos de mejora.  Facilitar el desarrollo de los
trabajadores.  Identificar sucesores para cargos claves.  Facilitar el desarrollo de necesidades
de retención.  Identificar necesidades de talento para cumplir con los objetivos actuales y
futuros de la organización. Perfil que buscamos... Profesionales talentosos, éticos competitivos
y socialmente responsables, con capacidad para asumir retos y trabajar en equipo para
alcanzar resultados de éxito. Gestión del talento

31. 32 Estamos convencidos que gestionar efectivamente el talento es un factor clave para
asegurar la atracción, retención y desarrollo de las personas; por ello, uno de nuestro valores
es “Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera”. Para nosotros la definición de talento es
simple, personas que:  Generan valor a la organización.  Tienen habilidades y conocimientos
que les permiten “hacer que las cosas sucedan”.  Son pieza clave para que la empresa logre
sus estrategias y sea exitosa. Cuando hablamos de gestionar el talento, nos referimos a la
forma en la que planificamos el desarrollo de nuestros colaboradores, siendo esta una
responsabilidad compartida entre el colaborador, su jefe y la organización. En la gestión del
Talento creemos que es importante:  Ubicar a las personas adecuadas, en los puestos
adecuados, en el momento adecuado.  Identificar fortalezas y puntos de mejora.  Facilitar el
desarrollo de los trabajadores.  Diferenciar el talento en la organización.  Identificar
sucesores para cargos claves.  Facilitar el desarrollo de necesidades de retención.  Identificar
necesidades de talento para cumplir con los objetivos actuales y futuros de la organización. En
Backus, nos enorgullecemos por mantener una trayectoria destacada y reconocida por nuestra
reputación, nuestra gente y nuestras marcas. Para garantizar la honestidad, decencia y
transparencia en la gestión administrativa y de negocio, desarrollamos el Programa Integral de
Ética Corporativa (PIEC), basado en la política de SABMiller que busca dar a conocer la forma
cómo todos los miembros de sus diferentes empresas alrededor del mundo deben operar y
dirigir el negocio, y llevar este comportamiento fuera de la organización. Nuestros
colaboradores se rigen por un estricto código ético en la relación con los clientes, proveedores
y la colectividad. Estamos convencidos que la sostenibilidad del negocio se basa en los valores
que la rigen, la cual a través de los lineamientos y principios éticos aprendidos, se hace más
consistente y nos convierte en promotores del consumo responsable de nuestros productos.
Nuestra reputación es la suma de las acciones de cada uno de nosotros y por eso hemos
querido que sea uno de nuestros valores esenciales.

32. 33 En Backus nos enorgullecemos por mantener una trayectoria destacada y reconocida
por nuestra reputación, nuestra gente y nuestras marcas. Atracción de talento ì Como parte de
nuestra estrategia, a raíz de los procesos anuales de revisión de talento interno, en cruce con
las metas y expectativas a largo plazo que tiene la empresa, se definió y cubrió la necesidad de
contratar a 18 nuevos trajines, quienes vienen llevando a cabo su programa de desarrollo
acelerado que culminará en 2012. Estos ingresos inyectaron nuevo talento a las áreas de
Ventas, Distribución, Finanzas, Manufactura, Recursos Humanos y Supply Chain.
televendedores contratados en Lima Asimismo, gracias al destacado talento con el que cuenta
Backus, podemos resaltar que hemos logrado: Proveer a nuestra matriz LatAm con talento
local, exportando a 2 ejecutivos del área comercial. > Cubrir más del 65% de promociones a
nivel Subgerente con talento interno, lo cual significó el desarrollo de 10 miembros de Backus;
así como cubrir el resto de vacantes con talento transferido dentro de la familia SABMiller,
cerrando de esta manera el 100% de vacantes a ese nivel. > Cubrir alrededor del 60% de
posiciones de nivel Jefatura con talento interno promocionado, 10% con talento transferido
dentro de la familia SABMiller y 30% con talento externo. ì Asimismo, se llevaron a cabo 50
programas de inducción a nivel nacional, impactando a 670 ingresos, adicionales a los que
involucró el proyecto de integración comercial. Este programa tiene como principal objetivo
brindar a los nuevos colaboradores el conocimiento básico sobre nuestra cadena de valor y
darles la bienvenida a la empresa. El Manejo del Conflicto Interpersonal, Negociación “El
conflicto es el proceso por el que una de las personas percibe que la otra se opone o afecta de
forma negativa sus intereses, el manejo del conflicto reside en procesos de diagnóstico, en
estilos interpersonales, en estrategias de negociación y en otras intervenciones que están
diseñadas para evitar problemas y reducir o resolver el los conflictos”. Existes cuatro niveles
primarios que puedes afectar una organización que son: -Conflicto intrapersonal. -Conflicto
interpersonal. -Conflicto intragrupal. -Conflicto intergrupal.
33. 34 Conflicto intrapersonal: ocuerre en aquellas personas que sus resultados son muy
excluyentes. Esto nos quiere desir que los resultados de una persona no están saliendo como
quiere si no esta teniendo problemas, tensiones y frustraciones internamente. Conflicto
interpersonal: ocurre cuando dos o más personas sienten que sus actitudes hacia sus metas
son antagónicas. Conflicto intragrupal: se refiere a descuerdos entre algunos o todos los
integrantes del grupo y es por eso que afecta la dinámica y efectividad. Esto nos quiere desir
que cuando en un grupo no hay comunicación va a afectar el trabajo que están realizando.

34. 35 Conflicto intergrupal: estos conflictos son comunes en las organizaciones si no mas bien
dificultan las actividades de coordinación que tambien constituyen las relaciones laborales
entre producción y ventas. ESTILOS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES Estilo
evasivo: Hace referencia a un comportamiento que no es asertivo. La persona utilizará este
estilo para alejarse de los conflictos para no tener problemas ni frustaciones. Estilo impositivo:
se refiere a conductas firmes pero no cooperativas y presenta un planteamiento de ganar-
perder en un conflicto interpersonal. Estilo acomodaticio: se refiere a conductas cooperativas y
no asertivas, una estrategia a largo plazo para hacer que las personas cooperen o simplemente
cumplan los deseos de otros. Estilo colaborador: se refiere a las conductas asertivas y
cooperativas. La persona que utiliza la colaboración busca una función a los resultados
conjuntos.

35. 36 Estilo conciliador: se refiere a las conductas que se ubican en un nivel intermedio de
cooperación y asertividad. DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Se trata de una síntesis de
diversos factores que influyen en el conflicto. Estos son algunos elementos para el diagnóstico:
1. Definir el tipo de conflicto 2. Especificar los contenidos del conflicto y los intereses de los
involucrados 3. Identificar a los involucrados en el conflicto, su relación y las alianzas
existentes. 4. Definir la fase de desarrollo del conflicto. 5. Describir la historia del conflicto. 6.
Identificar la disposiciónde los involucrados a manejar el conflicto.

36. 37 Pasos básicos de la negociación CONFLICTO EN BACKUS No se oye padre, es como

reacciona la gran prensa cuando se le recuerda que el famoso caso de la venta de las
cervecerías peruanas se pagó casi tres a uno a precios de mercado cada acción común (que
otorga control de la empresa) y menos de uno las acciones de inversión, principalmente de las
AFP, con fuertes ganancias en el primer caso para los grupos Bentín, Brescia, Romero, que eran
los vendedores, y pérdidas líquidas para el segundo caso, a cuenta de los dineros confiados a
las AFP que por curiosa coincidencia también son de propiedad de los mismos grupos
económicos, cuyos ingresos en AFP no son afectados por lo que ganen o pierdan los ahorristas
que siempre pagan la obligada comisión. Sin duda para Bavaria o Sab Miller que adquirieron
las acciones de la cervecería lo interesante era hacerse de las acciones que le dieran control
del directorio y las gerencias. Esa es una parte de la historia.

37. 38 ¿Por qué los inversionistas principales no insistieron en una venta asociada de las
acciones con derecho a voz y voto, con las que carecían de estos derechos pero eran parte del
valor total de la empresa? Obviamente porque no les convenía. Para apoderarse de Backus
bastaba un tipo de acción y el precio alto era una manera de eliminar competidores, que fue lo
que se llamó la guerra de las cervezas y que remató cuando los sudafricanos se hicieron de las
acciones que previamente habían concentrado los colombianos. Recién ahí cobró alguna
importancia lo que podía pasar con las acciones de inversión. Pero así como el mercado
pagaba 33 soles por acción común y los compradores rompieron ofreciendo más de 77; de
igual manera los estudios situaban a las acciones de inversión entre 3.49 y 6.17 soles, pero se
pagó 2.47 soles, demostrando el lado por el que se rompe la soga en estas transacciones.
Justamente para contrarrestar este efecto especulativo existió una ley que aprobó el Congreso
– antes de la venta de las acciones- que obligaba a que en procesos de venta de acciones de
inversión se protegiese el interés de los titulares, normalmente dispersos y minoritarios,
mediante el mecanismo de valorización independiente de estos documentos. Esta iniciativa
fue vetada en el Ejecutivo, que por entonces tenía como primer ministro a PPK y ministro de
Economía a Fernando Zavala, y regresada al Congreso en el preciso momento en que se
vendían las acciones de inversión de Backus en los desventajosos términos señalados. Lo mejor
vino después: PPK fue nombrado miembro del directorio de Backus al dejar el gobierno y
Zavala gerente de la compañía Estilo del Liderazgo,Gerencia,Mentoring y Coaching.
LIDERAZGO, GERENCIA Y COACHING Actualmente el gestionar resultados se ha vuelto
imprescindible en las organizaciones. Es necesario desarrollar habilidades para aprender e
implementar rápidamente y manejarse en cualquier ambiente y de alta exigencia y a la vez
ayudar a sus colaboradores a desarrollar habilidades y a

38. 39 potenciar sus talentos para asi lograr una gestión y desempeño para que se pueda
sobresalir a nivel individual y como equipo. OBJETIVOS GENERALES 1. Desarrollar y potenciar
las habilidades y destrezas de los Líderes, mandos de la Organización logrando que adquieran y
practiquen las competencias pertinentes para el ejercicio de su misión. 2. Iniciar el proceso de
cerrar la brecha de conocimientos, habilidades y destrezas DE LIDERAZGO, GESTIÓN Y
GERENCIA que tengan cada uno de los Mandos de las organizaciones, proporcionando, de
manera práctica, las competencias indispensables para el objetivo y ejercicio de su labor. 3.
Dejar el camino listo para que las organizaciones como los propios profesionales apliquen el
COACHING EJECUTIVO como estrategia final del perfeccionamiento necesario para el logro de
los indicadores y resultados tanto personales como institucionales. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1.
Diferenciar el Líder, el Coach y el Gerente 2. Conocer y experimentar el proceso de Coaching
Ejecutivo como generador de la gestión del cambio, el aprendizaje y la acción. 3. Difundir los
nuevos y modernos conceptos, exigencias, roles oportunidades, beneficios y ventajas de
Gestión, Liderazgo, Mentoring, Coaching y demás inherentes a las competencias, revisando y
practicando, al tiempo, los estilos de liderazgo que faciliten el liderar y gestionar al recurso
humano de acuerdo a las necesidades exigencias y a las características de cada uno de sus
colaboradores, pares o superiores.

39. 40 4. Permitir al participante cambiar el paradigma de control / orden / prescripción por el

Gestor, Líder, Mentor, Coach, diseñados para reconocer y darle poder a las personas en acción.
5. Crear un nuevo contexto para el Management, uno que promueve una genuina asociación
entre managers y empleados. 6. Instituir la alternativa de una conversación para crear esa
nueva cultura de relación entre el manager y sus empleados. Liderazgo en la Empres Backus
GOBIERNO CORPORATIVO

40. 41 Gobierno Corporativo, permite desarrollar actividades comerciales dentro de un marco

autorregula torio que garantiza a los clientes, accionistas y otros aportantes de recursos, la
transparencia, objetividad y competitividad con que se realiza nuestra gestión empresarial.
[Link] 5. Manejo del Estrés,
la Agresión y el Moobing. Casos. 5.1 ¿Que es el estrés? “El estrés es un sentimiento de tensión
física o emocional. Puede provenir de cualquier situación o pensamiento que lo haga sentir a
uno frustrado, furioso o nervioso. La ansiedad es un sentimiento de miedo, desasosiego y
preocupación. La fuente de estos síntomas no siempre se conoce.” Muchas personas sufren de
este mal ya que la mayoría de nosotros tenemos muchas preocupaciones, cosas por hacer,
deudas por pagar y muchas responsabilidades, los trabajadores de la empresa Backus no son la
exención pues ello también son personas que cuentan con distintas responsabilidades, sufren
de estrés y muchas veces este mal es reflejado al realizar sus labores en su centro de trabajo.
Además el estrés es una sensación normal que, en bajas dosis, puede ayudarlo a uno a hacer
las cosas. El estrés no

41. 42 afecta a todo mundo de la misma manera. Muchas personas sienten síntomas de estrés
en el cuerpo. Usted puede experimentar dolor abdominal, dolores de cabeza y dolor o tensión
muscular, se puede tener dificultad para concentrarse, sentirse cansado la mayoría de las
veces o perder los estribos con mayor frecuencia. El estrés también puede causar problemas
sexuales e igualmente puede ocasionar problemas para conciliar el sueño o quedarse dormido
y pesadillas. 5.2 ¿Qué es la agresión? “Se designa con el término de agresión a aquel acto o
ataque violento que tiene la firme intención de causar daño a quien va dirigido, además es de
alguna manera un acto que se contrapone al derecho del otro, especialmente en el caso de los
ataques armados que una nación puede llevar a cabo contra otra.” Generalmente, quienes
realizan este tipo de acto presentan una tendencia hostil y agresiva evidente y constante
contra si mismos y también muy especialmente para con el mundo que los rodea. Siempre, lo
que se buscará con una agresión será pro vocarle un daño a aquella persona a la cual se dirige
la misma. Entonces, una agresión, tradicionalmente, reúne estas tres características: intención
de generar daño, provocación de daño real y una alteración del estado emocional en el caso
del individuo que promueve la agresión. En tanto, la agresión podrá ser verbal o física, aunque
lo común es que una venga a colación de la otra. La verbal es muy común en el caso de
aquellos individuos abusadores, por ejemplo, quien golpea a su esposa, seguramente,
comienza la agresión de manera verbal, insultando o menospreciando para luego pasar a la
acción con un golpe. También, la agresión verbal resulta muy común en los entrenamientos
militares, ya que es muy útil a la hora de querer lograr intimidación o coacción durante las
prácticas militares. Por otra parte, la agresión no solamente se halla en quien lleva a cabo una
acción, sino que por el contrario, la agresión a veces puede hallarse en la respuesta a una
acción, es decir, alguien responde de manera sumamente agresiva al comentario sano y sin
mala intención de alguien.

42. 43 En el ámbito de las relaciones humanas, la agresión está considerada como una falta de
respeto, una ofensa y hasta una provocación. Las causas de la agresión las podemos encontrar
en factores internos o externos a la persona, por ejemplo, el consumo de drogas puede volver
muy agresiva a una persona que no lo es cuando no está bajo los efectos de estas, o bien, los
cambios emocionales, tales como depresión o neurosis. pueden ser los disparadores de una
agresión. Y por otro lado, el término agresión puede emplearse dar cuenta de la pujanza y la
fuerte convicción que se tiene o alguien presenta a la hora de emprender alguna actividad o
trabajo, o en su defecto, al enfrentarse a alguna dificultad. La nueva campaña empezó con
mucha agresión. 5.3. ¿Qué es Mobbing? Es el Acoso Laboral “El Mobbing es el acoso
Constante, Contra alguien y Con intención (regla de las 3C) que sufre una persona al ser
atacada con razón o sin razón por alguno o algunos de sus compañeros de trabajo,
descalificando sus capacidades, compromiso laboral u honestidad. Este fenómeno comienza
cuando la persona es criticada por la forma de realizar su trabajo. Al principio, las personas
acosadas no quieren sentirse ofendidas y no se toman en serio las indirectas o vejaciones. No
obstante, la situación resulta extraña para la víctima porque no entiende lo que está pasando y
tiene dificultad para organizar conceptualmente su defensa.” El Moobing puede definirse de la
siguiente manera: • Es una situación que surge en una empresa, cuando grupos o personas
aplican algún tipo de acoso sobre otra. • En él se inhabilita la cualidad del trabajo en equipo. •
Existen intereses personales por encima del bien común. • Hay manipulación para desacreditar
a una persona.

43. 44 En muchas instituciones tanto públicas como privadas se vive estos lamentables casos
las personas que tienen un cargo superior muchas veces se aprovechan de sus subordinados y
esto ocasiona el Mobbing. Algunas de las características del mobby (Acosador) son: 1. Crea una
estrategia para ganar adeptos. 2. Persigue un fin personal. 3. Tiene actitudes opuestas: a. Es
amable y cooperador con quienes lo apoyan. b. Es incisivo y especulador con quienes no
simpatiza. 4. Toca temas controversiales sobre la empresa. 5. Se queja constantemente de algo
o alguien. 6. Es líder negativo con personalidad antisocial. 7. Carece de control personal. 8.
Tiene temor de sus subalternos. 9. Maneja el lenguaje inapropiadamente. Tipos De Mobbing 1.
Ignorar  Cuando un miembro del equipo sufre es completamente ignorado por los demás. 
Cuando las ideas de una persona son descartadas sin analizarlas.  Cuando a alguien no se le
permite expresarse.  Cuando los demás evitan integrar a un compañero en el grupo laboral. 
Cuando existe rechazo constante. 2. Burlarse Cualquier broma que se le hace a la persona (en
donde ésta no encuentra gracioso el hecho) se considera mobbing. Las bromas:  Pueden ser a
espaldas de la persona, o agresiones directas.  Aniquilan la autoestima de la persona. 
Absorben el tiempo del equipo de trabajo.  Al burlarse, se crea el triángulo del acoso:

44. 45 Víctima - Espectadores - Agresor La persona se convierte en el objetivo de los ataques

del agresor y los espectadores alimentan la necesidad del agresor de reconocimiento a través
de ejercer estas “bromas” contra la víctima. Se convierte en una dinámica negativa que puede
prevalecer por años. 3. Violencia Física Se puede presentar por diferencias de opinión o
intereses particulares que causen agresiones mayores:  El nivel de frustración y tensión crece
en la empresa.  Pueden suscitarse suicidios o despertar la agresión de la víctima.  La
autoridad laboral no tiene control sobre estas situaciones.  Puede haber asesinatos al tratar
de quitar a alguien del camino cuando ha descubierto alguna irregularidad dentro de la
empresa. 4. Descalificar Ocurre cuando a una persona se le culpa por faltas que otros han
cometido. Algunas trabas que tienen el fin de descalificar son:  No pasar recados o avisos. 
Dar información incorrecta.  Sembrar dudas sobre algún aspecto de la persona.  Señalar los
errores por mínimos que sean. Muchas empresas son conscientes del daño que causa a las
organizaciones el Moobing, por lo que a través de consultores expertos, capacitación, cursos y
talleres buscan la mejora continua del ambiente laboral. Con toda esta labor es mucho más
sencillo detectar a un mobby -siempre y cuando exista honestidad y cultura de la denuncia
entre los empleados y una muy profunda visión de la misión global de la empresa-. Existen
varios caminos para crear la ratonera a la medida, pero todos llevan a que el mobby se auto
delate y esto sucede al sacarlo de contexto para que pierda el equilibrio y caiga por sí solo. ES
MUY IMPORTANTE ATRAPAR EL MOBBING. Porque suele ir creciendo, así que al dejarlo crecer
puede convertirse en una amenaza grave. Al perseguir un fin personal, suele pasar que estén
buscando una estafa, venta de información u otras cosas dañinas.

45. 46 COMO PODEMOS EVITAR EL MOBBING Podríamos llevar una agenda diaria de cada
acción que haya en contra de tu persona, narra breve, pero claramente los hechos. Reportar lo
que sucede es un derecho y una obligación en pro de vigilar los intereses de la propia empresa.
¡No tengas miedo a decirlo! Al contrario, puede suceder que tu trabajo se reconozca aún más
gracias a tu honestidad. El Departamento de Recursos Humanos, tiene la OBLIGACIÓN de
apoyarte y dar seguimiento a lo que te sucede. Así que actúa. En el Gobierno, la Secretaría de
la Función Pública, existe para justamente buscar funcionarios que FUNCIONEN, acércate a
ellos y aprovecha la confidencialidad de que te ofrecen. Las consecuencias de esta situación no
sólo afectan a la persona acosada, sino que, al sentirse aislado y con pocas armas para
defenderse de algo que no sabe ni qué es, también afecta a su familia. Obviamente el
rendimiento laboral baja (nadie quiere llegar a tiempo al infierno) y la relación con los
compañeros empeora. También puede suceder que aumente la probabilidad de tener
accidentes, ya que el trabajador no está concentrado en su labor, sino en descubrir qué pasa,
lo que puede provocar que pierda el empleo. En resumen las personas quieran salir huyendo,
se sientan atrapadas, además suele pasar que los niveles altos rechacen estas quejas por evitar
problemas y esto permita que exista un ambiente laboral hostil e improductivo. QUE HACE LA
EMPRESA BACKUS Y JHONSSON PARA COMBATIR ESTE PROBLEMA La empresa Backus y
Jhonsson tiene distintos programas de ayuda el más resaltante de ellos es una Guía llamada: .
Esta guía ha sido preparada por la psicóloga Silvia Ortiz, especialista en desarrollo de la
adolescencia, en base a manuales y métodos de enseñanza y formación internacionales, para
ofrecerte recomendaciones que complementenel trabajo formativo que realizas a diario con
tus alumnos. Se incluyen consejos de tutoría para lograr estilos de vida saludable desde
temprana edad

46. 47

47. 48 Propicia la convivencia y el compañerismo.

48. 49 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación es un elemento de gran

importancia de las relaciones humanas, las personas por naturaleza, necesita relacionarse con
otras personas para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socialización, y esto lo logra a
través de diversos medios de comunicación. Se a sabido que la comunicación es el proceso
mediante el cual, una persona transmite información a otra persona, y es el objetivo de toda
comunicación; en el caso de las empresas la transmisión de información es una actividad diaria
y de gran importancia, es por ello que existe la “comunicación organizacional”. Se define el
concepto de comunicación organizacional, Se profundiza en los elementos que comprenden
un proceso de comunicación, se aborda el tema de comunicación formal e informal dentro de
una organización, se toca la temática de comunicación interna y externa, con el fin de recaer
en el apartado, que habla acerca de los flujos que puede seguir esta comunicación interna.
También se maneja la temática de barreras en la comunicación y por último la auditoria en el
proceso de comunicaciones. Comunicación en las organizaciones Las organizaciones hoy en día
necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo tendencias e innovando en productos y
servicios lo cual permite su permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de
las empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de los mercados
actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel corporativo que permita darle el valor
que realmente se debe a los procesos vitales de comunicación de las empresas que le
permiten alcanzar los objetivos institucionales y ser competitivos en relación a las demás
organizaciones. La comunicación organizacional es una importante herramienta de mucho
aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisión de la información dentro de las
organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organización y los
colaboradores de la misma. La comunicación organizacional llega a permitir el conocimiento de
los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de
trabajo. La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para alcanzar los
objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso

49. 50 aldesarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar
su mejor desempeño en los mercados. Comunicación interna y externa La comunicación
interna, son todas las actividades realizadas por la organización, para crear y mantener las
relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los diferentes medios de
comunicación existentes en la organización. La comunicación interna da lugar a (UAT, 2011): A.
Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimulación en
las actividades laborales. B. Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse
con ellas. C. Reconocimiento del desempeño de los colaboradores D. Fomentar el intercambio
de información (comunicación) en toda la organización. E. La empresa es responsable de
fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de toda la organización. F. El clima
organizacional es básicamente en ambiente personal y de índole físico a partir del cual se
realizan las actividades empresariales. G. La comunicación externa, son todas las actividades
realizadas por la organización, cuyo propósito es mantener relaciones con el exterior, en la
actualidad a este tipo de comunicación se le conoce como relaciones públicas. H. Escenarios de
la comunicación organizacional I. La comunicación organizacional generalmente se puede
presentar en los siguientes tres escenarios (Andrade, 2005): J. Escenario físico. Dentro de este
escenario se puede considerar el interno y externo, y se consideran todos los elementos
decorativos de la organización y también los llamados informativos, por ejemplo: los símbolos
de “no pasar”, “sólo personal autorizado”, etcétera. K. Escenario social. Este escenario incluye
a la totalidad de factores que se relacionan con las personas y además de la interacción
existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de
papeles de cada miembro dentro de una reunión laboral. L. Escenario institucional. Relaciona
los mensajes que la organización emite a sus miembros, proveedores, clientes, y demás
personas involucradas; ejemplos de este tipo de comunicación en este

50. 51 escenario son básicamente: memorándums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos
más. M. Flujo de la comunicación en la organización Dentro de una empresa es indispensable
que la comunicación fluya en distintas vías, desde un nivel jerárquico menor a uno más alto,
así como hacia los niveles jerárquicos de los lados. Normalmente se había contemplado con
mayor fuerza a la comunicación de forma descendente, pero en la actualidad se conoce
ampliamente que, en caso de que en la organización solamente fluya la información del nivel
jerárquico superior a uno inferior, existirán problemas de comunicación de gran impacto en la
organización. En términos generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa, es
importante que surja del empleado, es decir, comunicación de forma ascendente. No hay que
olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicación, esto sucede cuando los
involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarquía o similar; así como también existe la
comunicación diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerárquicos, aún
sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles). Comunicación descendente
Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con dirección
específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta comunicación se presenta
en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria. Dentro de la
comunicación descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicación
están vía mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a través de los
discursos, reunión con el personal, vía

51. 52 telefónica. En cuanto a la comunicación vía escrita los medios más utilizados son: •
Memorándum • Cartas • Informes • Manual de operaciones • Folletos • Reportes, entre
muchas más. Una de las características principales de este tipo de información es el hecho de
que la información se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la línea de mando
y de los niveles jerárquicos. Además el hecho de que una administración de a conocer y solicite
el cumplimiento de políticas de trabajo o procedimientos, no existe una garantía para el
cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicación, situaciones
imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados
involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de un sistema que
permita retroalimentar la información recibida. Por último es importante señalar, que la
información que se dirige de forma descendente en una organización suele avanzar
lentamente, trayendo como consecuencias tardanza en la llegada de la información a su
destino, creando situaciones de frustración a la administración de la empresa. Comunicación
ascendente A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación
organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten información a
sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía superior.
Desgraciadamente el flujo de la información en esta vía de transmisión no siempre llega a los
niveles más altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la
información los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de
informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administración. Esto se
presenta comúnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a cumplir las
metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o generan conflictos
en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas áreas de trabajo por temor,
conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces
datos reales de producción, financieros, o de desempeño. La comunicación ascendente es
contraria a la descendente en el hecho de que mientras la segunda es autoritaria, la primera
(ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicación permite la
participación de los empleados y mantiene políticas democráticas para la intervención de los

52. 53 mismos. Los medios más utilizados para la transmisión de la información de forma
ascendente son: • Reunión periódica • Entrevista personalizada • Círculo de Calidad • Vía
telefónica • A través de encuestas • Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y
mensajes a la administración). Comunicación cruzada Dentro de este tipo de flujo de
comunicación se considera a la información de dirección horizontal (aquella que se presenta
entre niveles similares de jerarquía dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el
flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación
forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia
entre ellas). En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicación cruzada
tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en dirección vertical
de la información dentro de las empresas. También es importante recalcar que, debido a que
la información en la empresa no siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles
jerárquicos se refiere), es necesario proteger dicha información ante los problemas u
obstáculos de la información bajo las siguientes premisas: • El empleo de la comunicación
debe presentarse cuando las necesidades de la empresa así lo requieran. • Es indispensable
que los empleados se abstengan de exceder los límites de autoridad permitidos. • Los
empleados deben mantener al tanto, en cuanto a información se refiere, a sus jefes o mando
superior de las tareas cruzadas de alta importancia. Lo anterior permite dejar en claro que un
flujo de comunicación cruzada algunas ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la
organización, por lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de información, que es
indispensable dentro de las organizaciones por el ambiente interno y externo complejo y con
dinamismo en el mercado empresarial. La comunicación escrita, oral y no verbal Cada tipo de
comunicación tiene su función y ventaja dentro de la organización , y es por este motivo que
muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo uso de las ventajas de cada
una de ellas para la comunicación y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro está en el
caso de las
53. 54 conferencias, donde se utiliza material escrito, videos, diapositivas, la exposición del
expositor; todo con la finalidad de que los asistentes comprendan de mejor manera la
información que se les está proporcionando. Comunicación escrita La comunicación escrita se
caracteriza por contar con mensajes claros, precisos, concretos y correctos, y podemos estar
seguros que el mensaje que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a
entender, tal cual. Algunos ejemplos de comunicación escrita son (Pérez & Candale, 2010): •
Boletín interno. Maneja información especializada, para el interior y exterior de la
organización. • Memorándum. Es el medio más usado, y ayuda al receptor (empleado) a
recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la organización. • Circular. Es
un medio de comunicación interno, un escrito en que la Gerencia General o Departamental
comunica a todo el personal o una parte de la organización. • Convocatorias. Es un medio
mediante el cual, la organización informa a sus empleados, o a la comunidad, que existen
vacantes para algún puesto laboral, o bien se abre algún concurso de proyecto. • Encuesta a
los empleados. Este medio de comunicación tiene como propósito conocer las opiniones de los
empleados, sobre algún aspecto en cuestión. La principal ventaja de la comunicación escrita es
el hecho de que proporciona un registro, referencia y protección legal de lo que se comunica,
además de promover la aplicación uniforme de procedimientos y normas que colaboran en la
disminución de los costos de comunicación, y además se puede cuidar con anticipación el
contenido y contexto de la información a transmitir. En cuanto a desventajas se refiere se
puede considerar, el alto gasto en cantidad de papeles para la realización oficial de un mensaje
escrito, no generar una retroalimentación de inmediato y en muchas ocasiones suele
manejarse mucho tiempo para la notificación de la recepción y comprensión de la
comunicación escrita. Comunicación oral La comunicación oral se presenta cuando se lleva a
cabo una reunión de frente entre dos o más personas, este es el caso de la plática de un
administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o informal, así como
puede estar sujeta a planeación o de forma espontánea. La comunicación oral aunque es
altamente utilizada dentro de una organización, la compresión de la información transmitida
no siempre es la deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la
interpretación que cada receptor le dé a la misma y del ambiente bajo el cual se esté
efectuando la comunicación, estos son muy comunes en la comunicación

54. 55 informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a alguien o le
das una indicación, este es un vivo ejemplo de comunicación oral. Algunos ejemplos de la
comunicación oral son: • Conferencias. Se expone algún tema en particular. • Juntas y
Asambleas. Se discute sobre algún tema en particular. • Videoconferencias. Nos comunicamos
de un departamento a otro, que quizá se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la
situación de nuestra área. • Servicio telefónico. Se comunica de un área a otra por medio de
llamadas, y regularmente es para solicitar alguna información que se necesita para solucionar
un problema, o bien, complementar algún trabajo. Comunicación no verbal Este tipo de
comunicación se utiliza de muchas maneras en la organización, muchas veces como
complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposición los asistentes se dan
cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y aunque se maneje como una
comunicación de apoyo, muchas veces puede no ser así, como le transmitir inseguridad, falta
de conocimiento del tema o credibilidad. Dentro de esta clasificación también se puede
considerar los medios visuales de apoyo, los cuales también tienen como objetivo
retroalimentar lo que se dice. Algunos ejemplos de medios visuales son (Pérez & Candale,
2010): • Murales. En ellos se maneja información motivacional para el empleado, estos se
deben colocar en puntos estratégicos de la organización, para que puedan ser observados por
los empleados. • Tablón de avisos. En ellos se colocan cuadros, gráficos, etcétera, y tiene por
objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algún aspecto en cuestión. •
Señalización. Mapa de las instalaciones, con el propósito que sepan ubicarse, y hacia dónde
dirigirse. Barreras y fallas en la comunicación organizacional Muchos administradores
consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la
comunicación de la organización. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa,
como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicación se originan
como consecuencia de problemas más fuertes. Un ejemplo de lo que se establece
anteriormente es cuando en una organización una planeación resulta deficiente y genera
incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al igual que si una organización no
cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relación
organizacional y por ende la comunicación. Las barreras que se

55. 56 presentan en la transmisión de la información pueden originarse en el emisor, el

mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la información que se
recibe. Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las
organizaciones son: • Falta o ausencia de planeación • Supuestos o hechos confusos •
Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica • Información expresada
deficientemente • Barreras de contexto internacional • Pérdida de información por retención
limitada • Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma •
Comunicación de forma impersonal • Desconfianza o temores en la comunicación • Tiempo
insuficiente ante los cambios • Exceso de información • Demás barreras en la comunicación
Falta o ausencia de planeación Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las
organizaciones, para que una comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus
objetivos debe surgir como consecuencia de una planeación, tanto de análisis y formulación
del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; además de que la persona que se
comunicará debe elegir el canal de comunicación más conveniente así como el espacio de
tiempo indicado para la transmisión de la información, y de esta forma detener la resistencia al
cambio. Supuestos o hechos confusos

56. 57 Muchas veces en la transmisión de la información se dan por hechos o por entendidos
ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la información que se
transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente envía un aviso a uno de sus
proveedores sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende
reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizará su
llegada, desde la cuestión de transporte, como en cuanto a hospedaje y además prepara un
programa de recibimiento y revisión dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este
puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones
personales, motivo por el cual, visitará las instalaciones de la organización pero como parte de
una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos
que no se aclaran entre las partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones
problemas de mayor tamaño. Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica Hablar
de distorsión de contexto o semántica del mensaje es hacer referencia a una de las principales
barreras en la comunicación. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de que la
empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga “Venta por menos”, esto
es una ambigüedad para los que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harán es el
hecho de ¿Menos en que o de qué? Y se pueden generar un sinfín de reacciones en la
recepción de esta información. Otro ejemplo que se puede considerar en esta clasificación es
la conceptualización de un concepto, dependiendo del mensaje o la situación de cada
organización; en el caso de la palabra gobierno, se puede considerar una actividad burócrata y
de poca credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.
Información expresada deficientemente Otra barrera común en la comunicación se presenta
cundo a pesar de que el emisor de la información muestre claramente las ideas y bases de la
información, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber caído en incongruencias dar
por hecho algunos términos o estructurar incorrectamente la información. Lo anterior puede
resultar muy costoso para la organización, es por ello que es importante que el emisor tenga
especial cuidado en la codificación del mensaje a transmitir. Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicación tiene como obstáculos la existencia de culturas, lenguaje y
normas de acción diferentes y variadas complica más la transmisión de información. Un
ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de
trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser
ofensivos sino se maneja adecuadamente.

57. 58 Pérdida de información por retención limitada Este percance sucede cuando la
información que se comparte de un individuo a otro, va perdiendo precisión a lo largo de las
transmisiones, y esta es una de las principales causas de un problema de comunicación severo.
En este tipo de casos es importante realizar acciones de protección como es respaldo de
información, repetición de datos y el uso de varios canales de manera simultánea. Información
con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma No todas las personas están
acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden mantener una comunicación sin
que haya una conexión real con la temática manejada, además de que muchas personas
tienden a juzgar el contenido de una información precipitadamente muchas veces sin analizar
objetivamente la información recibida. Comunicación de forma impersonal El uso de medios
de comunicación en la empresa puede obstaculizar la transmisión de la información con los
colaboradores, la comunicación es mayormente eficiente cuando hay contacto personal
(frente a frente) con los receptores del mensaje en la organización, ya que de esta forma habrá
mayor nivel de confianza y comprensión, así como se presenta mayor facilidad en
laretroalimentación de la información. Desconfianza o temores en la comunicación La relación
que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones en el flujo de la
información mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha
esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es
demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud temerosa que
bloquee la comunicación. Tiempo insuficiente ante los cambios En las organizaciones dentro
de los múltiples intercambios de información que se presentan, muchas se relacionan con
cambios organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores
de la empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a
algunos les toma más tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede provocan
complicaciones en la comunicación con repercusión en la empresa. Exceso de información
Cuando el flujo de información es demasiado grande muchas veces su comprensión se puede
limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en relación a sus
creencias y puntos de vista, restándole importancia en algunos casos a datos que el emisor
considere importante, también se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar
conflictos y errores al tratar de procesar la información. Es por ello que hay que cuidar el
contenido de la información de forma que se transmita de forma concisa y

58. 59 precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la información
comunicada por la empresa o viceversa. Demás barreras en la comunicación Además de las
barreras u obstáculos en la comunicación anteriormente mencionados en este trabajo, se
pueden mencionar otras más de las innumerables que se pueden presentar en la organización
como son: • Percepción parcial o selectiva • Diferencia jerárquica entre emisores y receptores
de la información • Problemas de actitud, concentración o disposición, entre muchas más.
Auditoría de la comunicación Es muy importante que la organización procure que la
comunicación sea eficiente, pero como se mencionaba anteriormente, pueden haber
obstáculos y barreras que limiten u obstaculicen la transmisión, recepción o retroalimentación
de la información, es por este motivo que existen opciones para mejorar los procesos de
comunicación, uno de ellos es la auditoría en la comunicación organizacional, que permite
evaluar las técnicas de comunicación. La auditoriaes una herramienta de evaluación de las
habilidades, conexiones, políticas y proceso de comunicación. Como se mencionaba con
anterioridad la comunicación organizacional se basa en un conjunto de elementos de
comunicación conectados en gran medida a los objetivos organizacionales. Ilustración 2.
Relación de los elementos de comunicación en relación a los objetivos. El modelo presentando
está relacionado con el enfoque operacional de la administración. Las redes en término de
comunicación más importantes para realizar auditoría son las siguientes: • La red reguladora o
referente a las actividades, políticas, procesos, normativas y relaciones entre jefes y
empleados.

59. 60 • Red innovadora, que incluya soluciones a problemáticas y alternativas ante las
novedades que se presenten. • Red que conlleve a la integración a través de reconocimientos,
bonos, promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los individuales.
• Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando así una red de
información propia de la empresa. Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como
herramienta para poder analizar los procesos de comunicación que se relacionan con las
principales actividades de la empresa. De esta forma se resuelven problemáticas y también se
generan prevenciones para que no ocurran. Dentro de los formatos para la realización de
auditoría podemos encontrar los siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad: •
Cuestionarios • Realización de entrevistas • Evaluación de documentación, entre muchos más.
La comunicación organizacional es un factor importante para que la gestión empresarial se
lleve a cabo con éxito, el buen manejo de esta, puede hacer perdurar a la organización. Es de
vital importancia que se eviten o bien se sobrepasen las barreras que pueden existir por parte
del emisor o del receptor, dependiendo el papel que tomemos en el momento del proceso de
comunicación, así mismo, es importante que los integrantes de una organización conozcan los
canales y códigos, mediante los cuales se pueden expresar. Existen diversos tipos de mensajes,
los cuales deben ser empleados por cualquier miembro de la organización, y preferentemente,
se debe utilizar la comunicación formal, para que no haya malentendidos, entre colaboradores
y jefes, o bien jefes y clientes, que puedan llegar a dañar la relación cliente- empresa. Un
mensaje expresado con claridad, en un ambiente y con un canal adecuado de comunicación,
será convertido en una acción por parte del receptor, por otro lado, un mensaje no claro,
impreciso y ambiguo, puede causar problemas en una organización.

60. 61 123333333333333333333333333333333333333333.2 Politica De La Etica En La

Empresa Backus Como parte del estándar mundial que todas las compañías subsidiarias del
grupo SABMiller deben cumplir o exceder, presentamos nuestra Forma Responsable de Operar
que incluye los 6 Principios Fundamentales del Alcohol y la Política de Comunicación
Comercial, documentos esenciales que definen la forma como hacemos nuestros negocios.
3.2.1 Nuestras Iniciativasc Codigo De Autoregulacion Como una de nuestras primeras acciones
para la promoción del Consumo Responsable suscribimos el Código de Autorregulación de
Comunicación Comercial, en alianza con el Consejo Regulador de la Denominación de Origen
Pisco. Esta iniciativa promueve el consumo responsable de bebidas alcohólicas en el mercado
peruano y está supervisada por el Consejo de Autorregulación Publicitaria (CONAR), a través
de su Comité Permanente de Ética y Procedimientos y tiene como institución veedora al
colectivo FEMTV. El Código de Autorregulación de Comunicación Comercial comprende las
siguientes áreas: La autorregulación de la comunicación comercial. La transparencia del
compromiso de los firmantes. La sensibilización de los consumidores y comerciantes. La
conformación de un Comité de Cumplimiento del Código.

61. 62 Campañas publicitarias Campaña “Ponte un límite” Ponte un Límite está dirigida al
público en general. Tiene como uno de sus principales objetivos generar conciencia en la
población sobre el consumo moderado y responsable de bebidas alcohólicas. Esta campaña se
desarrolla en medios de comunicación masivos con spots de televisión, radio, avisos de prensa
y paneles. Asimismo se desarrollan activaciones en lugares de consumo nocturno llamando la
atención de los consumidores sobre la importancia de “Tomar Conciencia y Ponerse un Límite”
y que si beben no manejen. ¿Por qué Ponte un Límite? Ponte un Límite apela a la
autorregulación de las personas y a una sana decisión de consumir moderadamente como
parte de un estilo de vida saludable, estableciendo cada uno su propio límite.

62. 63 Creemos que es importante promover el consumo responsable de bebidas alcohólicas

en adultos que hayan decidido consumirlas. Además de sensibilizar al punto de venta sobre su
rol en el cumplimiento de las normas y regulaciones vigentes relacionadas al horario y la no
venta de menores de edad. Backus - Campana Ponte un Limite Campañas Educativas
Prevención del consumo de bebidas alcohólicas Consecuentes con nuestros principios y
continuando con nuestro programa de Consumo Responsable, presentamos dos folletos
informativos para la prevención del consumo de bebidas alcohólicas en menores de edad en
alianza con Devida y la ONG Acepta. Hablando con nuestros hijos menores de edad del NO
consumo de bebidas alcohólicas dirigido a padres incluye información relacionada al riesgo
que implica el consumo de bebidas alcohólicas en menores de edad y la realidad sobre las
bebidas alcohólicas informales; y Todo lo que debes saber sobre las bebidas alcohólicas
dirigido a adolescentes, presenta las principales razones para no consumir bebidas alcohólicas.
Este material ha sido distribuido de manera física y virtual a más de 170 mil personas. Te
invitamos a compartir este material con amigos y familiares, entre otros. En ambos folletos
encontrarán información clara y precisa sobre el porqué los menores de edad no deben
consumir bebidas alcohólicas. También contamos con el folleto para puntos de venta de
bebidas alcohólicas Cómo mantener tu negocio sin problemas, en el que se expresa de manera
clara la importancia de una venta responsable: se trata de actuar con responsabilidad para
proteger al negocio y que este pueda seguir operando a lo largo del tiempo. Se mencionan las
principales leyes y normas

63. 64 locales, la no venta a menores de edad, la no venta de alcohol bamba y el fomento del
consumo responsable a modo de tips prácticos para mantener un negocio libre de problemas.
Este material ha sido distribuido de manera física a más de 60 mil puntos de venta y está
disponible para ser descargado, reproducido o reenviado. 3.3 ESTILO DEL LIDERAZGO,
GERENCIA, MENTORING Y COACHING Nuestro Código de Buen Gobierno Corporativo, permite
desarrollar actividades comerciales dentro de un marco autorregulatorio que garantiza a los
clientes, accionistas y otros aportantes de recursos, la transparencia, objetividad y
competitividad con que se realiza nuestra gestión empresarial. Comité de Gobierno
Corporativo Contamos con un Comité de Gobierno Corporativo, creado por Sesión de
Directorio de fecha 27 de Enero del 2009. Funciones del Comité:  Definir los sistemas de
seguimiento y establecer índices de cumplimiento del Código de Buen Gobierno.  Evaluar
periódicamente el cumplimiento y proponer ajustes y reformas al Código de Buen Gobierno. 
Recomendar de manera previa las modificaciones a las políticas sobre el funcionamiento de la
Gerencia de Valores encargada de la Atención al Accionista e Inversionista.  Recomendar de
manera previa las modificaciones al Reglamento Interno del Directorio y Junta de Accionistas.
Miembros:

64. 65 Dr. Francisco Mujica Serelle - Presidente Sr. Carlos Bentin Remy - Sr. Felipe Osterling
Parodi - Dr. Juan Malpartida del Pozo - Dra. Shadu Mendoza Sifuentes –

REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

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