Evaluación del Desempeño Laboral
Según Maristany (2007), “La evaluación de desempeño es la técnica que permite definir
el valor que se da a la actuación de un empleado en su puesto y dejar constancia de ello” (p.364).
Por tanto se entiende a la evaluación del desempeño como la acción de calificar el
desempeño presente o pasado de un trabajador acorde a sus estándares. Este proceso se orienta
hacia los objetivos de la organización y busca asegurar que los procesos organizacionales se
realicen de manera oportuna para así maximizar la productividad de los trabajadores, los equipos
y, en último punto, la organización (Wayne Mondy, 2010).
Ventajas e Inconvenientes
A la hora de aplicar un sistema de evaluación de desempeño, al igual que cualquier otro
sistema o herramienta, existen ventajas e inconvenientes:
Ventajas:
El personal siente que la empresa se ocupa de él.
El personal sabe qué opina la empresa de él.
Cada empleado puede argüir sobre sí mismo y sobre los temas que le conciernen.
Cada supervisor puede abrir un nuevo canal de comunicación.
Cada gerente puede observar la situación de las relaciones verticales en los
sectores que reportan a él.
A través de la discusión de los temas se mejoran las relaciones y el clima
de trabajo.
Puede existir una política de remuneraciones clara que compense el trabajo
realizado.
Se puede establecer un perfil de cualidades de los empleados.
Se puede conocer el potencial humano de la empresa.
Se pueden programar los movimientos de personal.
Puede servir de guía para el caso de despidos masivos o individuales.
Se pueden reunir elementos para programar la capacitación
Inconvenientes:
Los posibles inconvenientes de la evaluación son los que llevan al fracaso. Los
inconvenientes y el fracaso están basados en tres posibles factores:
1. Presión del sindicato, que se resiste a que se evalúe para no transferir más
poder a la supervisión.
2. Deficiencias del sistema de evaluación, que está mal estructurado para esa
cultura.
3. Falta de interés de la gerencia, que se resiste a perder el manejo del poder
de decisión que tenía hasta ese momento y que ahora tendrá que dejar por
escrito y firmado; no podrá cambiarlo sin tener fundamentos. (Maristany, 2007,
pp. 364–365)
Periodicidad
El periodo de evaluación del desempeño abarca el periodo de tiempo en el que se han
prestado los servicios. Acerca de la duración de este W. Mondy (2010) afirma que “aunque no
existe ninguna receta mágica en relación con el periodo adecuado para efectuar las revisiones
formales de evaluación, en la mayoría de las organizaciones éstas se realizan en forma anual o
semestral” (p.247). Similar a esta visión, Maristany (2007) reafirma mencionando que “la
evaluación debe ser anual y coincidente con el periodo contable de la empresa, de esta manera,
se puede evaluar el desempeño de la persona respecto de sus resultados en el año” (p.373).
Herramientas de Medición
En la actualidad se disponen de diversos métodos para la medición del desempeño por lo
que la elección de uno sobre otro dependerá del tipo de resultados que se plantea obtener al
finalizar la evaluación. En este caso citando un ejemplo, un formato de medición común se divide
en dos formas: (1) según el tipo de juicio que se requiere (relativo o absoluto) y (2) según en qué
se centra la medición (rasgos de personalidad, comportamientos o resultados). (Gómez Mejía et
al., 2016, p. 262)
Juicios relativos y absolutos
Los sistemas de evaluación basados en un juicio relativo obligan a los supervisores a
comparar el rendimiento de los empleados por grupos en donde se realiza la misma tarea. La
existencia de una escala de clasificación de trabajadores donde se selecciona, del mejor al peor,
es prueba de un enfoque relativista. Un formato adicional de juicio relativo es aquel donde se
agrupa a los empleados según el rendimiento que estos tengan, como los mejores por un lado, en
otro los de la media y finalmente los peores. Estos sistemas de clasificación basados en juicios
presentan la ventaja de permitir una evaluación de desempeño en función del rendimiento de los
trabajadores, delegando la tarea de diferenciar a los supervisores. De no realizarse este sistema
los trabajadores serían calificados igualitariamente, lo que desestima el valor de la evaluación.
Distintamente a los formatos de evaluación mediante juicios relativos, los
formatos de juicios absolutos plantean la idea de que los juicios se realicen únicamente a partir
del rendimiento de un trabajador respecto a unos estándares preestablecidos, lo que elimina la
comparación de rendimiento entre trabajadores.(Gómez Mejía et al., 2016)
Rasgos de personalidad, comportamientos y resultados
Un tanto aparte de los juicios relativos y absolutos, los sistemas de medición del
desempeño también pueden clasificarse en función de la clase de datos obtenidos del
rendimiento, centrándose principalmente en tres en específico: rasgos de personalidad,
comportamientos o resultados.
Los instrumentos de evaluación de rasgos de personalidad requieren justamente que se
evalúe en criterios de los rasgos de personalidad del trabajador, características que suelen ser
firmes y duraderas. Los instrumentos de evaluación de comportamientos se centran en valorar el
comportamiento de los trabajadores. Es decir, en lugar de calificar la capacidad de liderazgo (una
característica personal), se pide al evaluador que valore si el empleado muestra ciertos
comportamientos (por ejemplo, si trabaja bien con sus compañeros, si llega puntual a una
reunión). Finalmente los instrumentos de evaluación de resultados piden a los directivos que
valoren los resultados conseguidos por los trabajadores, como las ventas totales o el número de
productos fabricados. (Gómez Mejía et al., 2016)
El futuro de la Gestión de Recursos Humanos
El futuro de la gestión de personas en el futuro se reduce principalmente a la capacidad de
adaptación al cambio, en todos los ámbitos de la empresa: estructuras internas, negocio, recursos
humanos, relaciones con clientes y proveedores, etcétera. Asimilando esta idea (Gómez Mejía et
al., 2016) menciona que “los retos del entorno influyen sobre los resultados de la organización
pero están en gran medida fuera del control de los directivos. Por tanto, los directivos deben
inspeccionar continuamente el entorno para identificar las oportunidades y las amenazas.
Actualmente estos retos del futuro se pueden dividir en siete principalmente, los cuáles
son: los rápidos cambios en el entorno, el crecimiento de Internet, la diversidad de los
trabajadores, la globalización, la legislación, el desarrollo del trabajo y el papel de la familia, la
falta de cualificación y el crecimiento de la industria de servicios.(Dessler & Varela, 2011)
Rapidez de los cambios
Muchas empresas se enfrentan a un entorno dinámico en el que el cambio es casi
constante, para sobrevivir y prosperar en este escenario las organizaciones tienen que
adaptarse para cambiar rápida y eficazmente.
La revolución de Internet
Hoy en día, casi todas las empresas utilizan Internet como parte de sus prácticas
normales de negocio. Internet está teniendo un impacto dominante sobre la forma en la
que las organizaciones gestionan sus RRHH y es por esto que las empresas deben tomar
especial dominio de este en el futuro para una mejor gestión.
Diversidad de los trabajadores
Los directivos mundiales se enfrentan a diario con una creciente diversidad de la
mano de obra y es probable que estas tendencias se aceleren en el futuro. Es por esto que
las empresas que formulen e implanten estrategias de RRHH que capitalicen la diversidad
de los trabajadores tienen más probabilidades de sobrevivir y prosperar.
Globalización
Uno de los mayores desafíos al que se enfrentan las empresas es hacer frente a la
competencia de las empresas extranjeras, tanto en el mercado local como en el extranjero.
Internet está favoreciendo la globalización y la mayoría de las grandes empresas
participan activamente mediante la producción en el extranjero o colaboraciones con
empresas extranjeras en proyectos específicos.
Legislación
Gran parte del crecimiento de la función de RRHH durante las últimas tres
décadas puede atribuirse al papel crucial que tiene a la hora de evitar que la empresa tenga
problemas con la ley. Es por esto que las empresas deben desarrollar políticas formales y
crear canales administrativos internos para resolver las incidencias antes de que los
empleados se sientan obligados a acrecentar los problemas.
Evolución del trabajo y del papel de la familia
Muchas empresas están introduciendo programas “de apoyo a la familia” que les
dan una ventaja competitiva en el mercado laboral. Estos programas son tácticas de
RRHH que utilizan las empresas para contratar y mantener a los trabajadores mejor
cualificados, hombres o mujeres.
Carencia de cualificación y crecimiento del sector servicios
Finalmente se prevé que en el futuro una gran parte de los trabajadores disponibles
carecerán de la cualificación necesaria para cubrir esos puestos. Incluso ahora, muchas
empresas se quejan de que la oferta de trabajo cualificado disminuye y de que tienen que
dar a los trabajadores una formación básica para suplir las deficiencias del sistema
educativo público. (Gómez Mejía et al., 2016)
Además de reforzar las estrategias de la empresa en su conjunto, las estrategias de RRHH
deben ayudar a explotar las oportunidades del entorno y a responder mejor a la combinación de
fuerzas del entorno que afectan a la empresa. Los retos del entorno vienen dados por fuerzas
externas a la empresa. Influyen sobre los resultados de la organización pero están en gran medida
fuera del control de los directivos, por lo tanto, los directivos deben inspeccionar continuamente
el entorno para identificar las oportunidades y las amenazas.
Links
Administración de Recursos Humanos 2ed - Jaime Maristany (15)
[Link]
Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano - Gary Dessler; Ricardo
Varela (cap 6)
[Link]
Administración de Recursos Humanos, R. Wayne Mondy 11a ed. (259)
[Link]
Gestión de Recursos Humanos - David B. Balkin y Luis R. Gómez-Mejía (37)
[Link]
F
Bibliografía
Dessler, G., & Varela, R. (2011). Administración de Recursos Humanos Enfoque
Latinoamericano (G. Domínguez Chávez (ed.); 5th ed.). Pearson-Prentice Hall.
[Link]
Gómez Mejía, L., Balkin, D., & Cardy, R. (2016). Gestion de Recursos Humanos (A. Canizal
(ed.); 5th ed.). Pearson-Prentice Hall.
[Link]
Maristany, J. (2007). Administración de Recursos Humanos (M. F. Castillo (ed.); 2nd ed.).
Pearson-Prentice Hall.
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos (G. Domínguez Chávez (ed.);
11th ed.). Pearson-Prentice Hall.
[Link]
