ANALISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Somos fabricantes de gases atmosféricos 1 La empresa carece de publicidad.
2 Variedad de productos en todas sus Unidades Estratégicas de Negocio. 2 Cuenta con una sola sala de ventas.
3 Amplio catálogo de productos importados de marcas reconocidas. 3 Poco personal en la sala de ventas.
4 Proyección social. 4 Directivos con pensamientos tradicionales arraigados.
5 Entregas gratuitas a domicilio en todo el país. 5 Temor a firmar contratos con el Gobierno de Honduras mala reputación institucional.
6 Edificio Propio 6 La empresa se encuentra en zona de confort.
7 Capacitaciones a clientes, para conocer el uso correcto del equipo. 7 Aumento de precio de venta al equipo médico para cubrir costos.
8 Acuerdos de alianzas exclusivas. 8 Capacidad limitada de producción de gases atmosféricos para cubrir demanda.
9 Flota vehicular propia. 9 No se puede comprar a través de la página web.
10 Fuerza de Ventas. 10 Manejo deficiente de redes sociales.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
1 Nuevos competidores en el mercado nacional de equipo médico. 1 Creciente demanda de equipo médico por la crisis actual (covid-19).
2 Creciente competencia en la misma zona geográfica (sector). 2 Elaboración de nuevos productos por alta demanda como: gel desinfectante y alcohol.
3 Competencia desleal. 3 Venta de pruebas prueba rápida para covid-19.
4 Recesión económica actual. 4 Establecer precios competitivos.
5 Demora en la importación de nuevo equipo médico por alta demanda mundial. 5 Fortalecer la comunicación con el cliente via redes sociales
6 Aumento de costos en compra de equipo médico en el extranjero por alta demanda. 6 Implementar programas de capacitaciones virtuales para clientes y empleados.
7 Precios más bajos en el mercado local por parte de la competencia. 7 Establecer centro de abastecimiento en San Pedro Sula, para ciudades aledañas.
8 Incremento de oferta de productos sustitutos. 8 Programa de atención preferencial para PYMES
9 Reducción de personal por contagios de covid-19. 9 Incrementar la producción de gases atmosféricos.
10 10 Reducción de costos sin perder calidad.
 Matriz EFE
FACTORES CLAVES EXTERNOS PONDER.CLASIFIC.PUNT. PONDER.
OPORTUNIDADES
1 Creciente demanda de equipo médico por la crisis actual (covid-19). 0.06 3 0.18
2 Elaboración de nuevos productos por alta demanda como: gel desinfectante y alcohol. 0.07 3 0.21
3 Establecer precios competitivos. 0.04 1 0.04
4 Fortalecer la comunicación con el cliente via redes sociales 0.03 3 0.09
5 Implementar programas de capacitaciones virtuales para clientes y empleados. 0.04 3 0.12
6 Establecer centro de abastecimiento en San Pedro Sula, para ciudades aledañas. 0.06 3 0.18
7 Programa de atención preferencial para PYMES 0.05 4 0.20
8 Incrementar la producción de gases atmosféricos. 0.05 4 0.20
9 Reducción de costos sin perder calidad. 0.03 3 0.09
10 Err:509 0.04 3 0.12
AMENAZAS
11 Nuevos competidores en el mercado nacional de equipo médico. 0.06 3 0.18
12 Creciente competencia en la misma zona geográfica (sector). 0.06 3 0.18
13 Competencia desleal. 0.06 2 0.12
14 Recesión económica actual. 0.05 3 0.15
15 Demora en la importación de nuevo equipo médico por alta demanda mundial. 0.05 3 0.15
16 Aumento de costos en compra de equipo médico en el extranjero por alta demanda. 0.05 2 0.10
17 Precios más bajos en el mercado local por parte de la competencia. 0.04 3 0.12
18 Incremento de oferta de productos sustitutos. 0.05 1 0.05
19 Reducción de personal por contagios de covid-19. 0.06 4 0.24
20 Err:509 0.05 2 0.10

TOTAL 1 2.82

FACTORES PARA EVALUACIÓN, MATRIZ EFE,

 PONDERACIÓN CALIFICACIÓN 1 a 4 puntos
0.00 = No Importante Determina que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor.
0.1 = Muy Importante 4= Respuesta Superior
La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores 3= Respuesta por encima del promedio
debe ser igual a 1.0 2= Respuesta promedio.
1= Respuesta deficiente.
Determinadas por la industria, del giro al que se dedica la
empresa. Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias actuales de la empresa, por lo
tanto son determinadas por el desarrollo de la empresa.

DETERMINACIÓN DE LA PUNTUACIÓN PONDERADA TOTAL

1 Puntuación Ponderada 1.0 = Baja
Indica que las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
2 Puntuación Ponderada 2.5 = Promedio
Indica que las estrategias de la empresa están encaminadas al aprovechamiento de las oportunidades y evitando las amenazas externas.
3 Puntuación Ponderada 4.0 = Alta
La organización está respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

ANÁLISIS PARA LA EMPRESA S. DE R.L. DE C.V.

Puntuación Ponderada determinada = 2.82
Calificación = Puntuación ponderada arriba del promedio.
Industria = Turismo

La empresa XXXXXXXXX es una empresa que su crecimiento y desarrollo, está determinado por factores externos claves, siendo estos
determinantes, para el tipo de industria en la que está posicionada, ya que la industria del Turismo, principalmente es condicionada a la economía y
estabilidad financiera de los usuarios y clientes potenciales, así como también por las condiciones economicas, politicas y sociales del país, teniendo en
cuenta que la apertura a este sector en el país de Honduras, se ve complicado por las fluctuaciones de precios, escases laboral e inseguridad del país.

Al observar la puntuación ponderada de 2.82, se puede considerar que la empresa XXXXXXX está logrando que las estrategias actuales de la empresa
estén siendo encaminadas al aprovechamiento de las oportunidades y evitando las amenazas externas.
Dentro de las principales Oportunidades que se deben aprovechar podemos encontrar: Expansión en el mercado nacional y Centroamericano con una
puntuación de 0.21, Alianzas estrategicas en el extranjero y crecimiento en la demanda de viajeros en el área de negocios con una puntuación de 0.20, y
dentro de las amenazas mas representativas son el alto nivel de competencia de Precios. con una puntuación de 0.24, seguido de los altos indices de
criminalidad en el país con una puntuación de 0.18 y el alza de precios en los combustibles con 0.18 de puntuacion poderada.
Considerando tambien los factores economicos nacionales e internacionales, competencia desleal y la inseguridad en nuestro país Honduras,
indicadores que son determinados por el desarrollo del país y que afectan de manera positiva o negativa a las industrias que trabajan bajo la sombra de
ellos, cabe mencionar que a pesar de todas estas limitantes, la empresa ha sabido mantenerse en el mercado aprovechando sus oportunidades e
implementando estrategias de mejora, permitiendo el aporte a la estabilidad de la misma y al logro de sus objetivos.
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

HONDUGAS MEY KO DICOSA

Factores criticos de éxito Ponderacion Clasificacion Puntuacion Clasificacion Puntuacion Clasificacion Puntuacion
Marketing Mix 0.03 1 0.03 4 0.12 4 0.12
Solidez Financiera 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39
Prestigio 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48
Fidelización de Clientes 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
Alianzas Estratégicas 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15
Posicionamiento de Marca 0.02 1 0.02 2 0.04 4 0.08
Participación de Mercado 0.01 2 0.02 2 0.02 2 0.02
Ubicuidad 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
Atención Personalizada 0.14 4 0.56 2 0.28 2 0.28
Precios competitivos 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28
Fuerza de Ventas 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44
Flota Vehicular 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
Calidad de Productos y Servicios ofrecidos 0.04 1 0.04 4 0.16 4 0.16
Total 1.00 3.33 3.25 3.44

FACTORES PARA EVALUACIÓN, MATRIZ MPC PARA A EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXX

Detalle de la clasificación Puntaje PONDERACIÓN
Fortaleza principal 4 0.00 = No Importante
Fortaleza Menor 3 0.10 = en adelante Muy Importante
La suma de todas las ponderaciones asignadas a los
Debilidad menor 2
factores debe ser igual a 1.0
Debilidad Principal 1
Determinadas por la industria, del giro al que se
dedica la empresa.
ANÁLISIS PARA LA EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Para la ejecución de la Matriz del Perfil Competitivo, se valora la evaluación de la XXX, con sus principales competidores, considerando que para el giro de la
industria a la cual esta dirigida, actualmente está siendo muy competitiva y con un mercado saturado sin embargo, las empresas aqui evaluadas, comparten algunas
caracteristicas que las hacen ser sus competidores directos, considerando a YZ y AB como las mas representativas en esta rama.

Según los factores más importantes para alcanzar el éxito en la industria, valorados en esta matriz son: La experiencia en el rubro turístico con puntuación de 0.80, la
Incertidumbre social, economica y politica de Honduras con puntuación de 0.40, los precios competitivos con puntuación de 0.66 y la calidad en los prodcutos y
servicios ofrecidos con puntuación de 0.24, considerados como factores determinantes para el crecimiento en la industria turística nacional y expandirse a niveles
internacionales, y como se observa, para la competencia son determinantes y de esta forma lograr un posicionamiento propicio en la mente de los consumidores.

TIPS
Participación de mercado es igual a la unidades vendidas por parte de la empresa entre el total de unidades vendidas en la industria.
1 Volumen Unidades Vendidas
2 Valor, Facturados (Ingresos)
Variable Precio
 Matriz EFI
FACTORES CLAVES INTERNOS PONDER. CLASIFIC.PUNT. PONDER.
FORTALEZAS
1 Somos fabricantes de gases atmosféricos 0.08 4 0.32
2 Variedad de productos en todas sus Unidades Estratégicas de Negocio. 0.06 4 0.24
3 Amplio catálogo de productos importados de marcas reconocidas. 0.04 4 0.16
4 Proyección social. 0.03 3 0.09
5 Entregas gratuitas a domicilio en todo el país. 0.04 3 0.12
6 Edificio Propio 0.04 4 0.16
7 Capacitaciones a clientes, para conocer el uso correcto del equipo. 0.07 4 0.28
8 Acuerdos de alianzas exclusivas. 0.04 4 0.16
9 Flota vehicular propia. 0.03 3 0.09
10 Fuerza de Ventas. 0.05 4 0.20
DEBILIDADES
11 La empresa carece de publicidad. 0.05 1 0.05
12 Cuenta con una sola sala de ventas. 0.1 1 0.10
13 Poco personal en la sala de ventas. 0.06 1 0.06
14 Directivos con pensamientos tradicionales arraigados. 0.06 1 0.06
15 Temor a firmar contratos con el Gobierno de Honduras mala reputación institucional. 0.05 2 0.10
16 La empresa se encuentra en zona de confort. 0.04 1 0.04
17 Aumento de precio de venta al equipo médico para cubrir costos. 0.07 2 0.14
18 Capacidad limitada de producción de gases atmosféricos para cubrir demanda. 0.06 1 0.06
19 No se puede comprar a través de la página web. 0.03 2 0.06
TOTALES 1 2.49

FACTORES PARA EVALUACIÓN, MATRIZ EFE, CIME S. DE R.L. DE C.V.

PONDERACIÓN
0.00 = No Importante
0.1 = Muy Importante
La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser
La matriz EFI evalua las fortalezas y debilidades internas de la empresa, donde la clasificacion:
PONDERACIÓN
1= Debilidad importante 0.00 = No Importante
2 = Debilidad menor 0.1 = Muy Importante
3= Fortaleza menor La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser
igual a 1.0
4 =Fortaleza importante
Las clasificaciones están basadas en la empresa. Determinadas por la industria, del giro al que se dedica la empresa.

DETERMINACIÓN DE LA PUNTUACIÓN PONDERADA TOTAL

1 Puntuación Ponderada 1.0 = Baja
Indica que son características de organizaciones con grandes debilidades internas.
2 Puntuación Ponderada 2.5 = Promedio
Indica que la posición interna de la empresa está encaminadas a la mejora de sus debilidades internas.
3 Puntuación Ponderada 4.0 = Alta
Indican una posición interna fuerte.

ANÁLISIS PARA LA EMPRESA CIME S. DE R.L. DE C.V.

Puntuación Ponderada determinada = 2.64
Calificación = Puntuación ponderada arriba del promedio.
Industria =
 CANTIDAD DE UNIDADES DEMANDADAS POR EL MERCA
Incremento
Año Cantidad Anual % Parcitipación % de Incremento Cantidad Diaria
Anual
2010 233,600.00 640.00
2011 244,500.00 5% 669.86
2012 252,100.00 3% 3% 690.68
2013 249,700.00 -1% -1% 684.11
2014 281,400.00 13% 13% 770.96
2015 390,700.00 39% 39% 1,070.41
2016 436,301.89 12% 12% 45,601.89 1,195.35
2017 493,339.61 13% 13% 57,037.72 1,351.62
2018 567,665.74 15% 15% 74,326.13 1,555.25
2019 671,375.42 18% 18% 103,709.68 1,839.38
2020 801,517.19 19% 19% 130,141.77 2,195.94
Total 1,652,000.00
Prom 275,333.33 12% 754.34
L 335,687,709.66 Tamaño del Mercado Unidades x Precio
Ventas mias Versus la de la Industria = Participación de Mercado
S POR EL MERCADO
Facturación
Participación
diaria
0.16% 1.00
0.15% 1.00
0.29% 2.00
0.29% 2.00
0.26% 2.00 Chart Title
0.19% 2.00
0%
0.17% 2.00
0.15% 2.00
0.13% 2.00
0.11% 2.00
0.09% 2.00 99.91%
% 0.00091

100%
rt Title
0%

100%
 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1 Somos fabricantes de gases atmosféricos 1 La empresa carece de publicidad.
2 Variedad de productos en todas sus Unidades Estratégicas de Negocio. 2 Cuenta con una sola sala de ventas.
3 Amplio catálogo de productos importados de marcas reconocidas. 3 Poco personal en la sala de ventas.
4 Proyección social. 4 Directivos con pensamientos tradicionales arraigados.
5 Entregas gratuitas a domicilio en todo el país. 5 Temor a firmar contratos con el Gobierno de Honduras mala reputación institucional.
6 Edificio Propio 6 La empresa se encuentra en zona de confort.
7 Capacitaciones a clientes, para conocer el uso correcto del equipo. 7 Aumento de precio de venta al equipo médico para cubrir costos.
8 Acuerdos de alianzas exclusivas. 8 Capacidad limitada de producción de gases atmosféricos para cubrir demanda.
9 Flota vehicular propia. 9 No se puede comprar a través de la página web.
10 Fuerza de Ventas. 10 Manejo deficiente de redes sociales.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1 Creciente demanda de equipo médico por la crisis actual (covid-19). 1 F1;O9 Ampliar el área de producción en el segunda propiedad de la empresa. 1 D10;O5 Contratar un community manager
2 Elaboración de nuevos productos por alta demanda como: gel desinfectante y alcohol. 2 F10;O2 Ofrecer kit de equipo de bioseguridad para consumidores finales.
3 Venta de pruebas prueba rápida para covid-19. 3 F2;O7 Visitar diferentes puntos de venta en el Valle de Sula 2 D2;O7 Aprovechar espacio del establecimiento en San Pedro Sula para instalar una sala de
ventas.
4 Establecer precios competitivos.
5 Fortalecer la comunicación con el cliente via redes sociales
6 Implementar programas de capacitaciones virtuales para clientes y empleados.
7 Establecer centro de abastecimiento en San Pedro Sula, para ciudades aledañas.
8 Programa de atención preferencial para PYMES 3 D7;O4 Contratos con nuevos proveedores en diferentes países debido a la alta demanda de
9 Incrementar la producción de gases atmosféricos. equipo médico.
10 Reducción de costos sin perder calidad.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1 Nuevos competidores en el mercado nacional de equipo médico. 1 Alianzas estrategicas con farmacias para nuestra base de datos de clientes activos 1 D1;A08 Desarrollo de publicidad orientada a dar a concer la calidad de productos
2 Creciente competencia en la misma zona geográfica (sector).
3 Competencia desleal. 2 Contar con amplio inventario de existencia debido a la alta demanda
4 Recesión económica actual. 3 ofrecer un plan de capacitaciones con vigencia de 6 meses
5 Demora en la importación de nuevo equipo médico por alta demanda mundial. 2
6 Aumento de costos en compra de equipo médico en el extranjero por alta demanda. D9; A9 Automatizar las transacciones online para la facturacion de productos
7 Precios más bajos en el mercado local por parte de la competencia. 4 3
8 Incremento de oferta de productos sustitutos.
9 Reducción de personal por contagios de covid-19.
10 0 4

FACTORES PARA EVALUACIÓN, MATRIZ FODA, HONDUGAS S.A

La matriz FODA, se compone de 4 celdas donde se detallan los factores claves internos y externos de la empresa y 4
celdas donde se detallan las estretegias FO, DA, DO y DA. Queda una celda en blanco en la parte superior.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. Si la
empresa tiene grandes debilidades luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas; si enfrenta fuertes amenazas
buscará evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Esto no significa que una organización fuerte siempre deba afrontar directamente las amenazas que surgen en el
entorno externo.
Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas que le impiden explotarlas.
Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Si la organización enfrenta varias amenazas externas y muchas debilidades internas, podría afirmarse que
está en una posición precaria.

ANÁLISIS PARA LA EMPRESA XXX

1. En cuanto a las estrategias FO (Fortalezas internas y Oportunidades externas), planteadas a la empresa estas
utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas, propiciando a la empresa
que sus debilidades sean superadas y poder convertirlas en fortalezas; y las amenazas que pueda enfrentar pueda
evitarlas para concentrarse en las oportunidades y es por ello que se plantean estrategias competitivas, buscando el
desarrollo de mercado, en el ámbito nacional e internacional, Alianzas estratégicas, promoción de los productos y
servicios.

2. Las estrategias FA (Fortalezas internas y Amenazas externas), planteadas utilizan las fortalezas de la empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas y es por ello que se plantean estrategias de penetración y
desarrollo de mercado, a través de alianzas estratégicas con otras tour operadoras y agencias de viajes, así como
también con instituciones bancarias que suministren crédito financiero a los clientes y asesoría personalizada a sus
clientes y brindando a sus colaboradores mayor capacitación y empoderamiento en la toma de decisiones,
especialmente en el Departamento de Mercadeo y Ventas.

3. Las estrategias DO (Debilidades internas y Oportunidades externas), determinadas en la matriz FODA, buscan
superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas que tiene actualmente permitiendo a la
empresa determinar que oportunidades externas clave puede utilizar a su favor, disminuyendo aquellas debilidades
internas que le impiden explotarlas y es por ello que, espera lograr penetrar y desarrollar el mercado, participando en
ferias internacionales de turismo e implementando una plataforma en línea que permita incrementar su participación
en el mercado y lograr un mejor posicionamiento de los productos y servicios ofrecidos por .

4. La definición de estrategias DA (Debilidades internas y Amenazas externas), permitirá a la empresa utilizar

tácticas defensivas para reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Es por ello que se plantea
integrar a la empresa estrategias, que le permitan lograr la penetración de mercado y desarrollo de productos
ofreciendo mayores descuentos en las temporadas bajas y una campaña publicitaria a través de las redes sociales y
canal de YouTube de los destinos turísticos nacionales e internacionales que se tienen y de esta forma incrementar la
participación y desarrollo del mercado.
 Matriz PEYEA
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

FUERZA FINANCIERA (FF) (comparación competidores) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) (comparación Industria)
1 Rendimiento sobre la inversión 3 1 Nuevos competidores en el mercado nacional de -2
equipo médico.
2 Apalancamiento 3 2 Recesión económica actual. -2
3 Liquidez 4 3 Demora en la importación de nuevo equipo médico por -3
alta demanda mundial.
4 Capital de Trabajo 4 4 Precios más bajos en el mercado local por parte de la -3
competencia.
5 Flujo de Efectivo 4 5 Reducción de personal por contagios de covid-19. -2
6 Err:509 -4
7 Creciente demanda de equipo médico por la crisis -3
actual (covid-19).
8 Elaboración de nuevos productos por alta demanda -2
9 como: gel desinfectante
Fortalecer y alcohol.
la comunicación con el cliente via redes -2
sociales
10 Crecimiento de la demanda turística en Honduras 6% -2
TOTAL 18 TOTAL -25
PROMEDIO 3.6 PROMEDIO -2.5

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) (comparación Industria) VENTAJA COMPETITIVA (VC) (comparación competidores)
1 Acuerdos de alianzas exclusivas. 6 1 Variedad de productos en todas sus Unidades -1
Estratégicas de Negocio.
2 Participación en ferias internacionales de turismo. 3 2 Amplio catálogo de productos importados de marcas -2
reconocidas.
3 Conocimiento contable y administrativo. 3 3 Proyección social. -3
4 Establecer precios competitivos. 5 4 Edificio Propio -3
5 Implementar programas de capacitaciones virtuales 7 5 Fuerza de Ventas. -1
para clientes y empleados.
6 Establecer centro de abastecimiento en San Pedro Sula, 7 6 Programa de atención preferencial para PYMES -2
para ciudades aledañas.
7 Err:509 7 7 Posicionamiento de la marca en el mercado de -6
Agencias de Viaje.
8 Incrementar la producción de gases atmosféricos. 6 8 Somos fabricantes de gases atmosféricos -2
9 Entregas gratuitas a domicilio en todo el país. -2
TOTAL 44 TOTAL -22
PROMEDIO 5.5 PROMEDIO -2.44

FACTORES PARA EVALUACIÓN, MATRIZ PEYEA, XXXXXXXXXXXXXXXXXX

ASIGNACIÓN DE VALORES NÚMERICOS CALCULO DE PUNTUACIÓN PROMEDIO
"Dimensiones FF y FI" Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando
Valor Númerico +1 = La peor. los valores otorgados a las variables en cada dimensión, y
dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la
Valor Númerico +7 = La mejor. dimensión Respectiva.
"Dimensiones EE y VC"
Valor Númerico -1 = La Mejor
Valor Númerico -7 = La Peor GRAFICA
1 Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el
COMPARACIÓN eje correspondiente de la matriz PEYEA.
Ejes FF y VC, Hacer comparación con los competidores. 2 Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en
Ejes FI y EE, Hacer comparación con otras industrias. 3 Sumar las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en
4 Trazar la intersección del nuevo punto xy.
5 Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz
PEYEA hasta el punto de intersección. Este vector indica el tipo de
estrategias recomendadas para la organización: agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.

CALCULOS DE COORDENADAS PARA VECTORES VERTICAL (X) Y HORIZONTAL (Y)

Promedio FF 3.6
EJE X = (-VC + FI) 3.06
 EJE X = (-VC + FI) 3.06
Promedio FI 5.5
Promedio EE -2.5
EJE Y = (FF + -EE) 1.10
Promedio VC -2.44

Gráfica Matriz PEYEA

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

FF
Perfil Conservador Perfil Agresivo
+8

+7

+6

+5

+4

+3

+2

+1

0
VC FI
-8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8
0

-1

-2

-3

-4

-5

-6
-7
Perfil Defensivo -8 Perfil Competitivo
EE

TIPOS DE ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR, SEGÚN EL PERFIL

Perfil Conservador: Perfil Agresivo:
1 Estrategias de Penetración de mercado 1 Estrategias de Integración horizontal, hacia adelante, hacia atrás
2 Estrategias de Desarrollo de mercado 2 Estrategias de Penetración de mercado
3 Estrategias de Desarrollo de producto 3 Estrategias de Desarrollo de mercado
4 Estrategias de Diversificación relacionada 4 Estrategias de Desarrollo de producto
5 Estrategias de Diversificación (relacionada o no relacionada)

Perfil Defensivo: Perfil Competitivo:

1 Estrategias de Recorte de gastos 1 Estrategias de Integración hacia atrás, hacia adelante, horizontal
2 Estrategias de Desinversión 2 Estrategias de Penetración de mercado
3 Estrategias de Liquidación 3 Estrategias de Desarrollo de mercado
4 Estrategias de Desarrollo de producto
 ANÁLISIS PARA LA EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Gracias a la valoración realizada, la empresa XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX, se posiciona en el cuadrante de Perfil Competitivo,
dentro del cual, se establece que es una el tipo de empresa que esta compitiendo de forma apropiada dentro de una industria en crecimiento.

Dentro de las estrategias que se proponen llevar a cabo podemos mencionar:

1- Estrategias de Penetración de mercado: Entre mas lugares Mejor
a) Promover la venta de paquetes turisticos con destinos nacionales, todo incluido.
b) Crear alianzas estrátegicas con otras tour operadoras y agencias de viajes, para promover paquetes turisticos con tarifas competitivas, a
precios estandar y fijos.
c) Elaborar un plan de tarifas con descuentos en paquetes, personales, familiares y grupales, en temporadas bajas.
d) Implementar alianzas estrategicas con instituciones bancarias / Financieras.
e) Incremento del personal de Mercadeo y Ventas de acuerdo al crecimiento de la empresa.
f) Capitalizar el presupuesto de publicidad.
2- Estrategias de Desarrollo de mercado: Expandirse a otras localidades,
a) Expansión a nuevas áreas geográficas o apertura de nuevas sucursales (cuando la empresa lo considere oportuno).
b) Apertura al mercado internacional mediante participación de ferias de turismo internacionales y paquetes turisticos internacionales en
paises donde pueda fácilmente ingresar el hondureño sin Visa.
Tamaño del Mercado:
c) Crear alianzas estrategicas a nivel nacional, con otros tipos de negocios, para diversificar su mercado y propiciar el desarrollo del mismo. Cuanto vale el mercado de x in
d) Desarrollar una campaña de publicidad a través de las redes sociales, canal de Youtube de los destinos y atractivos turisticos que Honduras
ofrece a nivel nacional y al exterior, para motivar y estimular las visitas al país por los extranjeros y los mismos hondureños.B100
3- Estrategias de Desarrollo de producto:
a) Programa de capacitación y charlas a los clientes actuales y potenciales, que facilite la promoción de los productos, servicios y precios que
la empresa XXXXXXXXXXXXXXXX ofrece.
b) Plan de tarifas todo incluido en paquetes, personales, familiares y grupales, en temporadas altas y bajas.
c) Maximizar la venta de Seguro de Viajes.
d) Promover la venta de cruceros.
e) Establecerse como Courier y de esta forma promover la diversificación de productos y desarrollo de un nuevo mercado.
ño del Mercado:
o vale el mercado de x industria en el pais o ciudad. Cual es el tamaño
 Matriz BCG
Matriz del Boston Consulting Group (Matriz de crecimiento-participación)
Volumen de
# Unidades de Negocio % Participación
Ventas Anual
1 #DIV/0!
2 #DIV/0!
3 #DIV/0!
4 #DIV/0!
TOTAL 0 #DIV/0!

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Alta Media Baja

1 0.50 0.0
Alta +20

ESTRELLAS INCÓGNITAS
Media 0 II I

44%
 VACAS LECHERAS PERROS
Baja -20 III IV

TIPOS DE ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR, SEGÚN LA PARTICIPACIÓN

ESTRELLAS II INCOGNITAS I
1 Estrategias de Penetración de mercado 1 Estrategia intensiva
2 Estrategias de Desarrollo de mercado Estrategias de Penetración de mercado
3 Estrategias de Desarrollo de producto Estrategias de Desarrollo de mercado
4 Estrategias de Integración hacia atrás, hacia adelante, horizontal Estrategias de Desarrollo de producto
Estrategias de Diversificación (relacionada o no relacionada)

VACAS LECHERAS III PERROS IV

1 Estrategias de desarrollo de productos o la diversificación 1 Estrategias de Recorte de gastos
2 Estrategias de Recorte de gastos 2 Liquidarlas
3 Estrategias de Desinversión

ANÁLISIS PARA LA EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Cuadrante I, "INCOGNITAS":
Cuadrante II, "ESTRELLAS":

Cuadrante III, "VACAS LECHERAS":

Cuadrante IV, "PERROS":

División Ingresos
1 60000
2 40000
3 40000
4 20000
5 5000
Total 165000
etración de mercado
arrollo de mercado
arrollo de producto
ersificación (relacionada o no relacionada)

orte de gastos
% Utilidades %
36% 10000 39%
24% 5000 20%
24% 2000 8%
12% 8000 31%
3% 500 2%
100% 25500 100%
 Matriz IE
Matriz Interna - Externa

FUERTE PROMEDIO DEBIL

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

Crecer y edificar

ALTA 3.0 a 4.0 I II III

3.0

MEDIA 2.0 a 2.99 IV V VI

2.0

BAJA 1.0 a 1.99 VII VIII IX

1.0

Mantener y conservar Cosechar o desechar

 ACTIVIDAD CUADRANTE DATOS
Crecer y Edificar 1, 2 o 4 MATRIZ EFE (Eje Y) 2.82
Mantener y Conservar 3, 5 o 7 MATRIZ EFI (Eje X) 2.49
Cosechar o desechar 6, 8 o 9

FACTORES PARA EVALUACIÓN, MATRIZ IE, XXXXXXXXXXXXXX

PUNTAJE PONDERADO EFI, "EJE X"
Puntaje total ponderado de 1.0 a 1.99 representa una posición interna débil.
Puntaje total Ponderado de 2.0 a 2.99 es considerado promedio.
Puntaje total Ponderado de 3.0 a 4.0 se considera como fuerte.

PUNTAJE PONDERADO EFE, "EJE Y"

Puntaje total ponderado de 1.0 a 1.99 es considerado bajo.
Puntaje total Ponderado de 2.0 a 2.99 es considerado promedio.
Puntaje total Ponderado de 3.0 a 4.0 se considera como fuerte.

TIPOS DE ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR, SEGÚN LA PARTICIPACIÓN

CUADRANTE I, II, IV (Estrategias Intensivas) CUADRANTE VI, VIII, IX
1 Estrategias de Penetración de mercado 1 Estrategia de cosecha
2 Estrategias de Desarrollo de mercado 2 Estrategia de desinversión
3 Estrategias de Desarrollo de producto La cierro o sigo? Recorto gastos

CUADRANTE III, V, VII (conservador)

1 Estrategias de Penetración de mercado
2 Estrategias de Desarrollo de producto

ANÁLISIS PARA LA EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

La empresa XXXXXXXXXXXXXXXXX según intersección plasmada por los puntajes ponderados de la matriz EFI (x) de 2.64 y
matriz EFE (y) de 2.82, se posiciona en el cuadrante V, que está representado por Conservar y mantener, aplicando estrategias de
penetración de mercado y desarrollo de productos.

1- Estrategias de Penetración de mercado: Entre mas lugares Mejor

2- Estrategias de Desarrollo de producto:
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto
4. Integración horizontal
5. Desinversión
6. Liquidación

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL Cuadrante III
1. Recorte de gastos
2. Diversificación relacionada
3. Diversificación no relacionada
4. Desinversión
5. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

ANÁLISIS PARA LA EMPRESA

Basados en el estudio realizado previamente con las matrices implementadas, FODA, PEYEA, BCG e IE, y ahora i
de la estrategia principal, la EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXX., se ubica en el cuadrante II en donde el crec
rápido y con una posición competitiva débil, es por ello que se sugiere aplicar una estrategia intensiva, con la siguie
las mejores estrategias:

Escala Nivel de importancia

1 Estrategia No importante
2 Estrategia Poco Importante
3 Estrategia Importante
4 Estrategia Muy importante

Estrategias de Desarrollo de Mercado

Expansión a nuevas áreas geográficas o apertura de nuevas sucursales (cuando la empresa lo considere oportuno).
Apertura al mercado internacional mediante participación de ferias de turismo internacionales y paquetes turi
internacionales en paises donde pueda fácilmente ingresar el hondureño sin Visa.

Desarrollar una campaña de publicidad a través de las redes sociales, canal de Youtube de los destinos y atrac
turisticos que Honduras ofrece a nivel nacional y al exterior, para motivar y estimular las visitas al país po
extranjeros y los mismos hondureños.B100

Crear alianzas estrategicas a nivel nacional, con otros tipos de negocios, para diversificar su mercado y propic
desarrollo del mismo.

Estrategias de Penetración de Mercado

Crear alianzas estrátegicas con otras tour operadoras y agencias de viajes, para promover paquetes turisticos con t
competitivas, a precios estandar y fijos.

Elaborar un plan de tarifas con descuentos en paquetes, personales, familiares y grupales, en temporadas bajas.
Incremento del personal de Mercadeo y Ventas de acuerdo al crecimiento de la empresa.
Promover la venta de paquetes turisticos con destinos nacionales, todo incluido.
Implementar alianzas estrategicas con instituciones bancarias / Financieras.
Capitalizar el presupuesto de publicidad.

Estrategias de Desarrollo de Producto

Programa de capacitación y charlas a los clientes actuales y potenciales, que facilite la promoción de los produ
servicios y precios que la empresa XXXXXXXXXXXXXXXX ofrece.
Maximizar la venta de Seguro de Viajes.
Promover la venta de cruceros.
Plan de tarifas todo incluido en paquetes, personales, familiares y grupales, en temporadas altas y bajas.
Establecerse como Courier y de esta forma promover la diversificación de productos y desarrollo de un nuevo merc
 A GRAN ESTRATEGIA
NTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto
4. Integración hacia adelante
5. Integración hacia atrás
6. Integración horizontal
7. Diversificación relacionada

POSICION
COMPETITIVA
Cuadrante IV FUERTE
1. Diversificación relacionada
2. Diversificación no relacionada
3. Alianzas estratégicas

ENTO LENTO DEL MERCADO

es implementadas, FODA, PEYEA, BCG e IE, y ahora implementando la matriz

XXXXXX., se ubica en el cuadrante II en donde el crecimiento del mercado es
e se sugiere aplicar una estrategia intensiva, con la siguiente lista jerarquizada de

Escala
 sucursales (cuando la empresa lo considere oportuno). 4
n de ferias de turismo internacionales y paquetes turisticos
el hondureño sin Visa. 4

edes sociales, canal de Youtube de los destinos y atractivos

xterior, para motivar y estimular las visitas al país por los 4

pos de negocios, para diversificar su mercado y propiciar el

3

Escala
encias de viajes, para promover paquetes turisticos con tarifas
4

sonales, familiares y grupales, en temporadas bajas. 4

al crecimiento de la empresa. 4
onales, todo incluido. 3
ias / Financieras. 3
3

Escala
es y potenciales, que facilite la promoción de los productos,
XXX ofrece. 4

4
4
iares y grupales, en temporadas altas y bajas. 3
versificación de productos y desarrollo de un nuevo mercado. 3
 MAT
Matriz cuantitativ

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

1
2
3
4
5
6
7
8
 9
10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
 MATRIZ
Matriz cuantitativa de la

FACTORES CLAVE
Oportunidades
Creciente demanda de equipo médico por la crisis actual (covid-19).
Elaboración de nuevos productos por alta demanda como: gel desinfectante y alcohol.
Establecer precios competitivos.
Fortalecer la comunicación con el cliente via redes sociales
Implementar programas de capacitaciones virtuales para clientes y empleados.
Establecer centro de abastecimiento en San Pedro Sula, para ciudades aledañas.
Programa de atención preferencial para PYMES
Incrementar la producción de gases atmosféricos.
Reducción de costos sin perder calidad.
Err:509
Amenazas
Nuevos competidores en el mercado nacional de equipo médico.
Creciente competencia en la misma zona geográfica (sector).
Competencia desleal.
Recesión económica actual.
Demora en la importación de nuevo equipo médico por alta demanda mundial.
Aumento de costos en compra de equipo médico en el extranjero por alta demanda.
Precios más bajos en el mercado local por parte de la competencia.
Incremento de oferta de productos sustitutos.
Reducción de personal por contagios de covid-19.
Err:509
TOTAL

Fortalezas
Somos fabricantes de gases atmosféricos
Variedad de productos en todas sus Unidades Estratégicas de Negocio.
Amplio catálogo de productos importados de marcas reconocidas.
Proyección social.
Entregas gratuitas a domicilio en todo el país.
Edificio Propio
Capacitaciones a clientes, para conocer el uso correcto del equipo.
Acuerdos de alianzas exclusivas.
Flota vehicular propia.
Fuerza de Ventas.
Debilidades
La empresa carece de publicidad.
Cuenta con una sola sala de ventas.
Poco personal en la sala de ventas.
Directivos con pensamientos tradicionales arraigados.
Temor a firmar contratos con el Gobierno de Honduras mala reputación institucional.
La empresa se encuentra en zona de confort.
Aumento de precio de venta al equipo médico para cubrir costos.
Capacidad limitada de producción de gases atmosféricos para cubrir demanda.
No se puede comprar a través de la página web.
TOTALES

ANÁLISIS PARA LA EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXX

Según el análisis realizado de la matriz MCPE, se propusieron las estrategias alternativas siguientes, para la evaluación:
1. Apertura de oficina virtual en el aeropuerto Ramon Villeda Morales.
2. Crear Alianzas con Agentes Libres (freelancers).
3. Alianzas con principales cadenas de hoteles, para que la recepción pueda brindar información a las visitas de los servicios de
Gracias a los resultados brindados, la estrategia alternativa que más le corresponde a la empresa XXXXXXXXXXXXXXX
Alianzas con Agentes Libres (freelancers), la cual en la matriz tiene una puntuación de 5.36, que le permitirá como una estrateg

Ventajas que se presentan al trabajar con Freelancers:

1. Brinda la posibilidad de tercerizar tareas operativas y que consumen largas horas para poder hacer foco en las prioridades de
2. El freelancer se caracteriza por tener una visión global del mercado y puede sumar ideas y experiencias propias que ayuden e
3. Los costos operativos tienden a ser menores.
4. Los freelancers cotizan su trabajo por hora o por proyecto. Al no ser un empleado en relación de dependencia, el cliente no ti
sociales, seguros, jubilación o vacaciones. Además, se tiene la libertad de contratarlo o no dependiendo de sus necesidades, mi
el sueldo básico más beneficios que establece la ley de Honduras.

>
 MATRIZ MCPE
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
1 2

Ponderación PA CA PA CA

0.06 4 0.24 3 0.18

0.07 4 0.28 3 0.21
0.04 3 0.12 4 0.16
0.03 4 0.12 2 0.06
0.04 2 0.08 3 0.12
0.06 3 0.18 2 0.12
0.05 4 0.20 2 0.10
0.05 4 0.20 3 0.15
0.03 3 0.09 2 0.06
0.04 2 0.08 4 0.16

0.06 1 0.06 3 0.18

0.06 2 0.12 3 0.18
0.06 0 0.00 0 0.00
0.05 3 0.15 2 0.10
0.05 4 0.20 2 0.10
0.05 0 0.00 0 0.00
0.04 4 0.16 2 0.08
0.05 4 0.20 1 0.05
0.06 3 0.18 1 0.06
0.05 4 0.20 1 0.05
1

0.08 3 0.24 4 0.32

0.06 4 0.24 3 0.18
0.04 3 0.12 4 0.16
0.03 4 0.12 3 0.09
0.04 2 0.08 4 0.16
0.04 3 0.12 4 0.16
0.07 2 0.14 4 0.28
0.04 2 0.08 4 0.16
 0.03 3 0.09 4 0.12
0.05 4 0.20 3 0.15

0.05 2 0.10 4 0.20

0.1 1 0.10 4 0.40
0.06 1 0.06 4 0.24
0.06 3 0.18 4 0.24
0.05 0 0.00 0 0.00
0.04 1 0.04 3 0.12
0.07 2 0.14 4 0.28
0.06 0 0.00 0 0.00
0.03 4 0.12 2 0.06
1 5.03 5.44

para la evaluación:

visitas de los servicios de la Agencia.

XXXXXXXXXXXXXXX ejecutar, según su puntaje de atractivo es la número 2: Crear
ermitirá como una estrategia intensiva, penetrar, desarrollar y diversificar su mercado.

foco en las prioridades de negocio.

ncias propias que ayuden en la realización o mejora del proyecto.

ependencia, el cliente no tiene que asumir el pago de beneficios extras como prestaciones
do de sus necesidades, mientras que a un empleado full time debe pagarle mensualmente
RNATIVAS
3

PA CA

2 0.12
2 0.14
2 0.08
3 0.09
4 0.16
4 0.24
3 0.15
2 0.10
4 0.12
3 0.12

2 0.12
1 0.06
0 0.00
1 0.05
3 0.15
0 0.00
3 0.12
3 0.15
2 0.12
3 0.15

2 0.16
2 0.12
2 0.08
2 0.06
3 0.12
2 0.08
3 0.21
3 0.12
2 0.06
2 0.10

3 0.15
2 0.20
2 0.12
2 0.12
0 0.00
2 0.08
1 0.07
0 0.00
3 0.09
4.18
 Variables para la segmentación de m
1. Aspecto Geográfico
Región
Tamaño de la ciudad
Densidad
Clima

2. Aspecto Demográfico
Edad
Sexo
Tamaño de la familia

Ciclo de vida de la familia

Ingresos

Ocupación

Educación

Religión
Raza
Nacionalidad

3. Aspecto Psicografico
Clase social
Personalidad

4. Aspecto Conductual
Ocasión del uso
Beneficios buscados
Estatus del usuario
Tasa de uso
Estado de lealtad

Etapa de preparación

Actitud hacia el producto

ara la segmentación de mercados
En todo el territorio Hondureño
A, B, C, D - todos los segmentos NSE.
Urbana, rural
Tropical

18 años y más
Masculino, femenino
1-2, 3-4, más de 5
Joven-soltero, joven-soltero con hijos, joven-casado(sin hijos),
joven-casado(con hijos), mayor de edad- casado(sin hijos), mayor
de edad (con hijos).
Salario mínimo (LPS. 9,000.00 y más)

Profesionales en diferentes ramas, comerciantes emprendedores,

dueños de tiendas de ropa americana clasificada y usada,
mayoristas y detallistas.

Escuela primaria o menor; bachillerato, licenciatura, maestrías,

doctorados.
Católica, evangélica, judío, testigos de Jehová, mormón, otros.
Étnicos(Pech, Chortis, Lencas), garífuna, blanca.
Hondureños y extranjeros residentes.

Baja-Baja, Baja-Media, Media, Media-Alta, Alta-Alta.

Dogmática, gregaria, autoritaria, compulsiva, ambiciosa.

Frecuente
Calidad, servicio, economía.
Usuarios actuales, y nuevos emprendedores.
Tasa de uso frecuente.
Intermedio
Ignorancia, consciente, informado, interesado, deseoso, que intenta
comprar.
Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil.
 EMPRESA XXXXXXXX
Balanced Scor

Área de Objetivos

Gerencia General
1 Satisfacción al cliente

2 Estructura Organizacional

3 Recursos Humanos
4 Actualización Tecnológica

5 Incentivos empresariales

Mercadeo y Ventas
1 Desarrollo de Mercado

2 Penetración de Mercado

3 Alianzas con Agentes Libres

Contabilidad
1 Rentabilidad de la empresa

2 Rentabilidad de los productos comercializados

3 Información financiera y contable

4 Control de presupuesto

ANÁLISIS PARA LA EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Gracias a la implementación de la herramienta de medición Balanced Scorecard, la EMPRESA XXXXXXXXXXX
estrategicos planteados tanto a largo plazo y a corto plazo, esto determinará la eficiencia y eficacia de las acciones tom
y conocer mas sobre su crecimiento organizacional y sobre todo la adecuación y aceptación en el entorno que la rodea.
Es importante reconocer, que podrán medir los objetivos de la empresa en todos los aspectos, y los empleados tendrán
las estrategias de la empresa con las competencias de estos.

Clientes
Satisfacción del Cliente
Fidelidad de los clientes

Gerentes / Empleados
Cuanta Rotación tenemos?
Programa de compensaciones
Clase de cultura organizacional?
Funcionalidad de cada Departamento
Reglamento interno / Control Interno
Operaciones / Procesos

Operaciones / Procesos
Flujograma de Procesos, que conlleva el servicio,
Cuanto tiempo de respuesta
Asesorías técnnicas

Comunidad / Responsabilidad Social

Aportación a comunidades
Ligas contra el cancer

Etica de Negocios / Medio Ambiente

Labores ambientales
Labores de apoyo a teleton

Finanzas
Incrementar utilidades
Reducción de costos
Apalancamiento Financiero
 EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXX
Balanced Scorecard

Meta / Medición Expectativa de tiempo

En el año 2020, implementar la aplicación de una encuesta de satisfacción al cliente, 1 año

para obtener el nivel de satisfacción del cliente y propiciar mejoras

Para el año 2022, la estructura organizacional de la empresa, debe estar completamente 3 Años
optimizada, considerando que para la medición la cantidad de capacitaciones brindadas,
actualización de hardware en la empresa y el porcentaje de incremento de ventas y
clientes.

Crear el departamento de recursos humanos. 1 Año

Implementación de mejoras tecnológicas en todas las áreas de la empresa, debiendo estar 3 Años
finalizadas en el año 2022, considerando que serán medidas por el porcentaje de
actualizaciones realizadas 2020 al 2022, optimización de los recursos.

Programa de incentivos monetarios para los empleados, que será medido por el Anual
porcentaje de incremento en ventas, posicionamiento de los productos y servicios a
comercializar.

Ampliar la oferta de servicios turísticos en un 7% para el año 2022, considerando que la 3 Años
medicion será con la cantidad de servicios turisticos incrementados y su participación en
el mercado.
Propiciar la participación en ferias turísticas a nivel internacional, iniciando el año 2020 3 Años
y para el año 2023 obtener un mejor posicionamiento en la industria, considerando que
la medición se hará en base a el porcentaje de nuevos clientes, destinos turisticos
agregados, paises aperturados para nuevas alianzas estrategicas, crecimiento de las
ventas en productos y servicios dados a conocer en las ferias.

Crear una cadena de Agentes Libres para propiciar el posicionamiento de la marca y 3 Años
aumento de las ventas y la medición se hará en base a el porcentaje de nuevos clientes,
nuevas alianzas estrategicas con empresas relacionadas a la Industria, crecimiento de las
ventas en productos y servicios, alianzas con empresas no relacionadas al rubro.
 Aumentar la rentabilidad de la empresa, ofreciendo mejores precios y un servicio de 3 Años
buena calidad, para el año 2025 deberá alcanzar un 20%., Medición = revisión de los
índices de medición de objetivos logrados en cuanto a la rentabilidad de años anteriores,
y mejorar esos índices junto a la Gerencia General, creando las estrategias adecuadas.

Alianzas estratégicas con los proveedores de los servicios y productos. Medición Anual
Cantidad de nuevos proveedores y alianzas creadas, por año.
Actualización al día de la información financiera y contable. Medición= Evaluación del Anual
desempeño, donde se indique los porcentajes de cumplimiento por: Presentación de
estados financieros en tiempo y fecha solicitados, declaraciones fiscales mensuales,
estados de cuenta por pagar y cobrar al día, cierres contables.

Elaboración de un plan de contingencia de reducción de costos y proyección de ingresos, Anual

de manera que se cumpla la meta de rentabilidad. Medición = Porcentaje de
cumplimiento del plan de contingencia y de la cantidad de costos reducida.

RESA XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
erramienta de medición Balanced Scorecard, la EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXX., podrá brindar un seguimiento a todas las áreas
plazo y a corto plazo, esto determinará la eficiencia y eficacia de las acciones tomadas por el personal a cargo y servirá también, para obten
rganizacional y sobre todo la adecuación y aceptación en el entorno que la rodea.
medir los objetivos de la empresa en todos los aspectos, y los empleados tendrán la oportunidad de contribuir individualmente para el log
ompetencias de estos.

Incrementar la satisfacción del cliente.

Reducir la rotación de colaboradores de x % 2020

Establecer un rango de x
Mantener el clima organizacional
Tiempos de respuesta

a el servicio,
Reducir el tiempo de trámite Primeros meses del Año
Finalidad de captar clientes 1 Año
Capacitar a lideres comunitarios para cuidado del medio ambiente
Apoyo a las entidades

Gestionar o conseguir prestamo de x cantidad para disponibilidad de flujo y ofrecer produ 2022
 Responsabilidad Principal

Gerencia General

Gerencia General

Gerencia General
Gerencia General

Gerencia General / Encargado de Mercadeo y Ventas

Encargado de Mercadeo y Ventas

Encargado de Mercadeo y Ventas

Encargado de Mercadeo y Ventas / Gerencia General

 Contador General / Gerencia General.

Contador General.

Contador General.

Contador General

miento a todas las áreas de la empresa, de acuerdo a los objetivos

virá también, para obtener estadísticas importantes para la empresa

vidualmente para el logro de los objetivos determinados alineando

Gerente Recursos Humanos

Mercadeo
Gerencia Genral
Contador / Gerencia General
 Análisis EPS/EBIT
CONSTRUCCION DE NAVE INDUSTRIAL P
Datos Cantidad Como se determina
Capital Necesario L 250,000.00 Capital semilla, requerido
Rango EBIT 2021 -L 3,584,909.69 EBIT 2021 Proyectado
Rango EBIT 2022 -L 3,710,381.53 EBIT 2022 Proyectado
Tasa de Interes 16% Tasa brinda Banco FICOHSA
Tasa del Impuesto 15% Impuesto Sobre Ventas
Precio de las Acciones 25.00 Dato estimado al 2021
Numero de Acciones - 143,396.00 Dato estimado al 2021

100% deuda 100% Acciones

2021 2022 2021 2022
EBIT -L 3,584,909.69 -L 3,710,381.53 -L 3,584,909.69 -L 3,710,381.53
Intereses L 40,000.00 L 40,000.00 L - L -
EBT -L 3,624,909.69 -L 3,750,381.53 -L 3,584,909.69 -L 3,710,381.53
Impuestos -L 543,736.45 -L 562,557.23 -L 537,736.45 -L 556,557.23
EAT -L 3,081,173.23 -L 3,187,824.30 -L 3,047,173.23 -L 3,153,824.30
# de Acciones - 143,396 - 143,396 - 143,396 - 143,396
EPS L 21.49 L 22.23 L 21.25 L 21.99

Capital Propio Financiado 50 / 50

Utilidad Proyectada
Precio a la Acción

Hacer los Escenarios.

T
USTRIAL PROPIA

50/50 Deuda y Financiamiento

2021 2022
-L 3,584,909.69 -L 3,710,381.53
L 20,000.00 L 20,000.00
-L 3,604,909.69 -L 3,730,381.53
-L 540,736.45 -L 559,557.23
-L 3,064,173.23 -L 3,170,824.30
- 143,396 - 143,396
L 21.37 L 22.11
 EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXX
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTAD
Años 2021-2025

AÑOS HISTORICOS AÑ
DESCRIPCIÓN 2019 2020 2021
L -
INGRESOS POR SERVICIOS #DIV/0! #DIV/0!
Ventas Netas L. - L. - L. -
COSTO DE VENTAS 4%
Costo de lo vendido L. 2,592,012.22 L. 2,769,637.25 L. 2,866,574.55
Utilidad Bruta en Ventas L. -2,592,012.22 L. -2,769,637.25 L. -2,866,574.55
Gastos de Ventas y Admon L. 295,735.42 L. 323,167.87 L. 334,478.75
Gastos de Ventas 60% L. 177,441.25 L. 193,900.72 L. 200,687.25
Gastos de Admon 40% L. 118,294.17 L. 129,267.15 L. 133,791.50
Utilidad en Operaciones L. -2,887,747.64 L. -3,092,805.12 L. -3,201,053.30
OTROS GASTOS FINANCIEROS
Subtotal L. -2,887,747.64 L. -3,092,805.12 L. -3,201,053.30
Otros Ingresos
Subtotal L. -2,887,747.64 L. -3,092,805.12 L. -3,201,053.30
OTROS GASTOS
Utilidad antes del Impto. S/la Renta L. -2,887,747.64 L. -3,092,805.12 L. -3,201,053.30
Impuesto sobre la renta L. -721,936.91 L. -773,201.28 L. -800,263.32
Utilida Neta del Periodo L. -2,165,810.73 L. -2,319,603.84 L. -2,400,789.97
L. -180,484.23 L. -193,300.32 L. -200,065.83
XXXXXXXXXXXXX
TADOS PROYECTADO
2021-2025

AÑOS PROYECTADOS
2022 2023 2024 2025

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

L. - L. - L. - L. -
4% 4% 4% 4%
L. 2,966,904.66 L. 3,070,746.33 L. 3,178,222.45 L. 3,289,460.23
L. -2,966,904.66 L. -3,070,746.33 L. -3,178,222.45 L. -3,289,460.23
L. 346,185.50 L. 358,301.99 L. 370,842.56 L. 383,822.05
L. 207,711.30 L. 370,842.56 L. 383,822.05 L. 397,255.83
L. 138,474.20 L. 143,320.80 L. 148,337.03 L. 153,528.82
L. -3,313,090.16 L. -3,584,909.69 L. -3,710,381.53 L. -3,840,244.88

L. -3,313,090.16 L. -3,584,909.69 L. -3,710,381.53 L. -3,840,244.88

L. -3,313,090.16 L. -3,584,909.69 L. -3,710,381.53 L. -3,840,244.88

L. -3,313,090.16 L. -3,584,909.69 L. -3,710,381.53 L. -3,840,244.88

L. -828,272.54 L. -896,227.42 L. -927,595.38 L. -960,061.22
L. -2,484,817.62 L. -2,688,682.27 L. -2,782,786.15 L. -2,880,183.66
L. -207,068.14 L. -224,056.86 L. -231,898.85 L. -240,015.31
 EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXXX
BALANCE GENERAL
Años 2019 al 2025

AÑOS HISTORICOS
Activos 2019 2020
Activo Corriente
Caja y Bancos L - L 65,857.65
Inventarios de Producto
Cuentas por Cobrar L - L 65,375.75
Total Activo Corriente L - L 131,233.40
Propiedad Planta y Equipo
Mobiliario y Equipo L 114,780.59 L 114,780.59
Depr. Acumuladas Mob. Y Equipo de Oficina -L 85,068.33 -L 115,852.17
Total Propiedad Planta y Equipo L 29,712.26 -L 1,071.58
Otros Activos
Pagos a Cuenta Impuesto Sobre La Renta
Total Otros Activos L 2,218.05 L 3,705.63
Total Activos L 31,930.31 L 133,867.45
Pasivo
Pasivo Corriente
Cuentas Por Pagar Locales L 107,795.26 L 84,669.86
Impuesto Sobre la Renta L 4,940.83 L 5,828.30
Total Pasivo Corriente
Total Pasivos L 112,736.09 L 90,498.16
Capital
Capital Social L 5,000.00 L 5,000.00
Utilidad Acumuladas L 1,121.08 L 20,884.39
Utilidad del Periodo L 14,822.48 L 17,484.90
Total Capital L 20,943.56 L 43,369.29
Total Pasivo y Capital L 133,679.65 L 133,867.45
XXXXXXXXXXXXXXXXX
ANCE GENERAL
ños 2019 al 2025

AÑOS PROYECTADOS
2021 2022 2023 2024 2025

L 72,443.42 L 79,687.76 L 87,656.53 L 96,422.19 L 106,064.40

L 117,676.35 L 211,817.43 L 222,408.30 L 439,530.48 L 870,270.34

L 190,119.77 L 291,505.19 L 310,064.83 L 535,952.66 L 976,334.75

L 114,780.59 L 114,780.59 L 177,615.93 L 227,265.57 L 307,334.45

-L 115,852.17 -L 115,852.17 -L 115,852.17 -L 121,644.78 -L 121,644.78
-L 1,071.58 -L 1,071.58 L 61,763.76 L 105,620.79 L 185,689.67

L 3,904.25 L 3,705.63 L 3,705.63 L 3,890.91 L 3,890.91

L 192,952.44 L 294,139.24 L 375,534.22 L 645,464.36 L 1,165,915.33
L 258,888.16 L 466,117.48 L 766,043.09 L 1,481,464.71 L 2,915,371.77

L 113,185.02 L 118,844.27 L 124,786.49 L 131,025.81 L 137,577.10

L 28,296.26 L 29,711.07 L 31,196.62 L 32,756.45 L 34,394.28

L 141,481.28 L 148,555.34 L 155,983.11 L 163,782.27 L 171,971.38

L 5,000.00 L 5,000.00 L 5,000.00 L 5,000.00 L 5,000.00

L 59,253.68 L 171,660.56 L 484,222.70 L 1,089,282.68 L 2,401,965.13
L 53,153.20 L 140,901.58 L 120,837.28 L 223,399.77 L 336,435.26
L 117,406.88 L 317,562.14 L 610,059.98 L 1,317,682.45 L 2,743,400.39
L 258,888.16 L 466,117.48 L 766,043.09 L 1,481,464.71 L 2,915,371.77
 EMPRESA XXXXXXXXXXXXXXX
FLUJO DE EFECTIVO
DEL 2021 AL 2025

AÑOS PROYECTADOS
PRESUPUESTO DE EFECTIVO 2021 2022
ENTRADAS DE DINERO L. - L. -
COBROS L. 117,676.35 L. 211,817.43
PAGOS L. 113,185.02 L. 118,844.27
COMPRAS
SUELDOS Y SALARIOS L. 187,000.00 L. 187,000.00
RENTA
OTROS GASTOS
IMPUESTOS L. 28,296.26 L. 29,711.07
PAGOS TOTALES L. 446,157.63 L. 547,372.77

GANANCIAS (PERDIDAS) NETAS DE EFECTIVO L. 446,157.63 L. 547,372.77

EFECTIVO AL INICIO DEL AÑO SI NO SE HA
SOLICITADO PRESTAMO L. 72,443.42 L. 79,687.76

EFECTIVO ACUMULATIVO (EFECTIVO INICIAL

MAS LA GANANCIAS O MENOS LAS PERDIDAS) L. 518,601.04 L. 627,060.53
MENOS NIVEL DE EFECTIVO DESEADO L. -77,790.16 L. -94,059.08
TOTAL DE PRESTAMO VENCIDOS PARA
MANTENER UN BALANCE DE EFECTIVO L. - L. -
EXCEDENTE DE EFECTIVO. L. 440,810.89 L. 533,001.45
XXXXXXXXX
ECTIVO
2025

AÑOS PROYECTADOS
2023 2024 2025
L. - L. - L. -
L. 222,408.30 L. 439,530.48 L. 870,270.34
L. 124,786.49 L. 131,025.81 L. 137,577.10

L. 187,000.00 L. 187,000.00 L. 187,000.00

L. 31,196.62 L. 32,756.45 L. 34,394.28

L. 565,391.41 L. 790,312.74 L. 1,229,241.72

L. 565,391.41 L. 790,312.74 L. 1,229,241.72

L. 87,656.53 L. 96,422.19 L. 106,064.40

L. 653,047.94 L. 886,734.93 L. 1,335,306.13

L. -97,957.19 L. -133,010.24 L. -200,295.92

L. - L. - L. -
L. 555,090.75 L. 753,724.69 L. 1,135,010.21
 EMPRESA XXXXX
ORGANIGRAMA

JUNAT DE SOCIOS

Gerente General

Gerente de
Gerente Administrativo
Producción

Asistente de
Producción # 1
(Preparación)

Auxiliar de Colaborador
Contabilidad Multifuncional
Asistente de (Motorista)
Producción # 2
(Preparación)

Colaborador
Multifuncional Asistente de Bodega # 1
Asistente de (Aseo)
Producción # 3
(Empaque)

Asistente de Bodega # 2

*Proyectado
 Gerente de Mercadeo y
Ventas

Administrador de Asesor
redes sociales Comercial # 1

Asesor
Comercial # 2

Asesor
Comercial # 3

Asesor
Comercial # 4