CONTENIDO DEL MODULO 1

ASOCIATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO

Sesión 1
ASOCIATIVIDAD, EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN 

Sesión 2
GESTIÓN Y FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO

Sesión 3
FORTALECIMIENTO DE REDES DE COOPERATIVISMO:
EMPODERAMIENTO, LIDERAZGO Y REDES DE APOYO.

SESION 4
TRABAJO EN EQUIPO Y MANEJO DE CONFLICTOS 

Sesión 5
FORMULACION DE PROYECTOS PRODUCTIVOS

Evidencias de Aprendizaje módulo 1

Referentes Bibliográficos
Sesión 1: ASOCIATIVIDAD, EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN 

Reflexión Inicial
Cuando varias personas con una idea en común se organizan, se pueden lograr grandes
resultados. Pero y si esa organización mejora y se convierte en empresa, los resultados
pueden ser mucho mejores. Hazte las siguientes preguntas:
¿Crees que dentro de tu fundación el liderazgo ha servido?
si
no
¿Consideran la actividad de tu fundación como una posibilidad de empresa?
si
no
¿Qué tipo de actividades pueden servirte para mejorar tu asociación?
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¿QUÉ ES LA ASOCIATIVIDAD?
Definición: Es la unión voluntaria de personas, familias o comunidades para
enfrentar juntos problemas comunes, construir soluciones y satisfacer
necesidades para todos, que no podrían lograrse de manera individual.

OBJETIVOS DE LA ASOCIATIVIDAD
 Proyecto en común
 Compromiso mutuo
 Riesgos compartidos sin abandonar la independencia
 Objetivos comunes de cada uno de los participantes

LA ASOCIATIVIDAD GENERA EN LOS EMPRENDEDORES VARIOS

EFECTOS:
 Una mentalidad más abierta
 Mayor confianza
 Una visión a más largo plazo
 Mayor integración
 Mayor positivismo
 Más dinamismo

La ASOCIATIVIDAD integra seis factores claves para iniciar y desarrollarse:

 1. Colaboración: Trabajar en conjunto con otra u otras personas para realizar
una obra o alcanzar un objetivo en común.
2. Cooperación: Es fundamental en la vida en una sociedad. Se vale de
métodos y de la organización de tareas para lograr el objetivo en común. Por
ejemplo: un grupo de vecinos se reúne para pintar de color azul los frentes
de algunas casas para mejorar el aspecto del barrio.
3. Trabajo en equipo: Incluye aquellas labores que se realizan de manera
compartida y organizada, en las que cada quien asume una parte y todos
tienen el mismo objetivo en común. Se trata de una forma de organización
del trabajo basada en el compañerismo, ya que el equipo debe asumir en
conjunto y de manera articulada todas las tareas a realizar, y no
simplemente repartirlas para luego juntarlas.
4. Coordinación: acción de dirigir o poner a trabajar varios elementos con un
objetivo en común.
5. Unión: De voluntades, iniciativas y recursos.
6. Proceso de mediano y largo alcance

Te invitamos a que veas el siguiente video en el siguiente enlace ¿Qué es la

asociatividad?, en el cual puedes hacer clic o copiar directamente en Google o
YouTube para observarlo. Se recomienda que lo hagas varias veces para que te
familiarices:

https://www.youtube.com/watch?v=khSbyan0Eg0
¿Y POR QUÉ ES BUENO ASOCIARSE?
… porque posibilita la resolución de problemas comunes tales como:
 Reducción de costos
 Incorporación de tecnología
 Acceso a mercados de mayor envergadura
 Capacitación de recursos humanos
 Acceso a recursos materiales y humanos especializados
 Disponibilidad de información
 Captación de recursos financieros
 Optimización de estándares de calidad
 Desarrollo de nuevos productos
 Ventajas competitivas
 Mejora de las posibilidades de negociación con clientes y proveedores
TIPOS DE ASOCIATIVIDAD
 Redes de cooperación:
Conjunto de empresas que comparten información, procesos o conglomeran
ofertas sin renunciar a funcionar de manera independiente. Es aquella donde se
buscan resultados conjuntamente a través de la colaboración de todas las partes,
suman esfuerzos para lograr objetivos. No existe una relación de subordinación,
mantienen diversos vínculos cooperativos para realizar acciones conjuntas
coordinadas, juntos se hace más.
Ejemplo: Las Federaciones cuyo objeto es el de agremiar a las comunidades
pesqueras con el fin de contribuir a su desarrollo social a través del ejercicio de la
actividad de la pesca y de la acuicultura. Se encuentra entre muchos ejemplos, la
FEDERACION NACIONAL DE PESCA DE COLOMBIA FENALPESCA cuyo objeto
“nace por la necesidad de federar y organizar a las Asociaciones, federaciones
Cooperativas y cualquier organización de Pescadores artesanales, semi e
industriales, que busquen ser escuchados y apoyados para que este sector de la
economía reciba el impulso tan necesario por parte del gobierno Nacional y así
consolidarnos como un sector de la agricultura tan importante como lo pueden ser
los cafeteros, ganaderos, arroceros etc., a los que el gobierno Colombiano a
mirado con más cuidado y ha dado mayor importancia, diferente a la realidad del
sector de la Pescas”.
  Articulación comercial:
Relación sostenida entre empresas ofertantes y demandantes, la cual puede ser
mediada o animada por un agente intermediario o gestor de negocios.
Ejemplo: las asociaciones, por sí solas, tienen un limitado acceso al mercado de
las medianas y grandes empresas. Articularse comercialmente permite mejorar su
trabajo en conjunto articulado con otras asociaciones y establecer una Red
Comercial.
WOK. RESTAURANTES DE COMIDA ASIATICA. ARTICULACION COMERCIAL
CON ASOCIACIONES DE PESCADORES DE BAHIA SOLANO

“En WOK trabajamos para ofrecer a nuestros clientes platos en los que se utilice pescado
proveniente de pesca responsable. Conocer las especies, sus nombres y diferencias, el estado en
el que se encuentran hoy en día sus poblaciones, respetar las tallas de madurez para tratar de
consumir solo peces adultos, conocer las zonas y los artes o métodos de pesca con que es
capturado el pescado que consumimos, respetar las épocas de veda establecidas para algunas
especies por las autoridades y hacerle un seguimiento al recurso capturado, son criterios básicos
que hacen parte de una pesca responsable”
  Alianza en cadenas productivas
Son acuerdos entre actores que cubren una serie de etapas y operaciones de
producción, transformación, distribución y comercialización de un producto (bienes
o servicios). Implica división de trabajo en que cada integrante realiza etapas
distintas al proceso productivo.
Ejemplo: Camarón de cultivo en Colombia constituido por los eslabones de
maduración, larvicultura, cultivo, procesamiento y comercialización. Los núcleos
de la cadena se localizan en las costas caribe (96%) y pacifica (4%) y presentan
un nivel de integración bastante alto, bien sea por que forman parte de un mismo
grupo o conglomerado empresarial o por tener esquemas, preestablecidos y
estables, de suministro a lo largo de los diferentes eslabones.

imagen cortesía: https://encolombia.com/economia/noticias-agroindustria/investigacion-de-la-

produccion-de-camaron/

 Alianza clúster
La traducción literal al español es racimo, conjunto, grupo o cúmulo. Es similar a
las cadenas de valor, pero los actores están concentrados geográficamente y
están interconectados en una actividad productiva particular, en este caso la
pesca y la acuicultura. Comprende no solo empresas sino también instituciones
que proveen servicios de soporte empresarial. La formación de un clúster o
conglomerado les permitirá mejorará su trabajo en conjunto o articulado con otras
asociaciones y establecer una Red Comercial y mejorar la competencia.
Ejemplo: Clúster de Empresas Pesqueras en Países Terceros CEPPT, creado a finales
del 2004 y que agrupa a más de 120 empresas de pesca distribuidas en más de 30
países. aporta su experiencia y es un importante contribuyente al abastecimiento de
productos pesqueros en el mercado europeo, que es uno de los mayores consumidores
de alimentos marinos del mundo.
Joint Venture (empresa conjunta)
Se constituyen una nueva sociedad creada por dos o más empresas con
personalidad jurídica independiente, pero realiza una actividad empresarial
conjunta a largo plazo supeditada a las estrategias competitivas de las empresas
propietarias. Esta forma de cooperación implica la aportación de fondos,
tecnología, personal, bienes industriales capacidad productiva o servicios.
También se conoce como «riesgo compartido», debido a que dos o más empresas
se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta
las mejores tácticas de mercado.
El objetivo de una «empresa conjunta» puede ser muy variado, desde la
producción de bienes o la prestación de servicios hasta la búsqueda de nuevos
mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto.
Se desarrolla durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios
económicos para su desarrollo.
Un ejemplo son dos marcas de celulares: Nokia y Siemens. En el 2006 estos dos
gigantes de la telefonía móvil mundial, anunciaron la formación de una joint
Venture llamada Nokia siemens networks.

Consorcios
Son asociaciones de personas o empresas para desarrollar conjuntamente un
negocio, actividad o proyecto, asumiendo riesgos y utilidades en proporción a la
participación de cada uno. No tienen personería jurídica propia. Relación
sostenida entre empresas ofertantes y demandantes la cual puede ser mediada o
animada por un agente intermediario.
Ejemplo: Consorcios de Exportación en Pesca. Es un modelo que permite
aprovechar las ventajas de la asociatividad para la internacionalización del
producto, lo cual puede facilitar y ampliar las exportaciones pesqueras en
Colombia. Incluye procesos como la selección de las entidades que lo conforman,
la formación del consorcio y su seguimiento y monitoreo.
¿CÓMO SE LOGRA LA ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL?
 Construyendo confianza
 Aplicando compromiso
 Trabajando en equipo
 Identificando propósitos
objetivos, metas y hasta
intereses comunes
 Participando en cadena
 Integrándose con sus
vecinos local-proximidad
 Cambiando la cultura
organizacional: se compone de creencias, valores, hábitos, costumbres y
experiencias aplicadas a todos los componentes de una compañía.
 Construyendo nuevas formas de organización empresarial (consorcios,
uniones temporales, distritos industriales).
 Aplicando una metodología exitosa y probada

“Para cambiar positivamente la cultura organizacional tiene

que haber reconocimiento, crecimiento, tanto profesional
como personal y mucha comunicación. Cuando las personas
se sienten reconocidas y sienten que tienen gran impacto en
su empresa, su productividad incrementa y la cultura de
compromiso se impone”.

CUANDO APLICAR LA ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL

 Cuando se hace urgente ganar competitividad.
 Cuando exista compromiso y la convicción de empresarios e instituciones
públicas y privadas de la necesidad de mejorar.
 Cuando las organizaciones se sientan incapaces o limitadas de enfrentar
los retos de la apertura de mercados.

CARACTERISTICAS GENERALES
 No existe la subordinación
 Identidad jurídica independencia de socios
 Mantenimiento de la cultura y estructura de gestión de los miembros
  Se excluyen fusiones, adquisiciones, acuerdos sociedad –filial o entre
empresas de un grupo sin actuación independiente

Coordinación de acciones futuras

 Se establece cierta dependencia mutua
 Acuerdos explícitos (escritos verbales)
 Transferencia permanente de recursos
 Se reduce la autonomía organizacional

Consecución de un objetivo común

 El acuerdo debe proporcionar beneficios a todos los participantes
 Juego de suma positiva
 Los socios deben participar activamente y desarrollar sus habilidades

DESVENTAJAS DE NO TENER UNA ASOCIATIVIDAD

 Muchas veces el individuo no puede solicitar préstamos o crédito puesto
que no tiene una firma colateral
 Los pequeños agricultores que ofrecen una limitada cantidad de productos,
lo regular no reciben un buen precio por sus productos en el mercado local.
 La compra de insumos resulta más cara cara puesto que los vendedores no
ofrecerán un descuento por la compra de semillas, fertilizantes y otros
insumos, y si se lo ofrecen será mínimo.
 Por lo regular, las agencias ofrecen capacitación y entrenamiento a grupos
no a individuos
CAUSAS DE FRACASO DE LAS
ASOCIACIONES
 Los objetivos comunes no están
claramente definidos
 No existe el suficiente clima de
confianza y comunicación
 Falta de procedimientos de control
 Las actividades para las cuales se
organiza son coyunturales.
 Falta de información y transparencia en los programas y planes de acción
deficiente preparación para las negociaciones y ausencia de estímulos
efectivos para la cooperación
EMPRENDIMIENTO
Viene del francés entrepreneur (significa pionero) y se refiere a la capacidad de
una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo,
siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una nueva
empresa o proyecto, término que fue aplicado a empresarios que fueron
innovadores o agregaban valor a un producto o proceso existente, lo que hoy ha
derivado en el concepto del emprendimiento actual.
El emprendimiento es entonces aquella actitud y aptitud de la persona que le
permite iniciar nuevos retos, nuevos proyectos. Es lo que le permite avanzar un
paso más, ir más allá de donde ha llegado. Es lo que hace que una persona esté
insatisfecha con lo que ha logrado y como consecuencia de ello, quiera alcanzar
mayores logros e iniciar nuevos caminos.

IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO

 Impacta en el desarrollo comunitario: Promueve abundantes instalaciones
comerciales, un mayor nivel de propiedad de viviendas, menos barrios
marginales y una mejor calidad de vida de la comunidad.
 Las personas logran independencia económica.
 El emprendimiento fomenta la innovación y esta a su vez proporciona
nuevas empresas, productos, tecnología, mercado, calidad del bien.
 Necesidad de generar sus propios recursos de iniciar sus propios negocios
y pasar de ser empleados a ser empleadores.

CULTURA DEL EMPRENDEDOR

El emprendedor es un individuo al que le gusta la libertad, la flexibilidad y la
riqueza en su vida.

El emprendedor constituye una nueva solución, busca nuevas

oportunidades, lucha con el antiguo ritual y la tradición.

Un verdadero emprendedor no solo piensa en dinero sino también en

desarrollo de la naturaleza, las aves, los animales, las personas, el agua
limpia, más plantas y árboles y los recursos naturales.

Primero trabaja en sus propias habilidades, creen en sus creencias,

aprenden, trabajan duro y luego crean y constituyen algo que les brinda
libertad de hacer las cosas que soñaron cuando son niños.
 Proporciona flexibilidad para elegir sus propias horas de trabajo y la
riqueza, son las razones del emprendimiento para que puedan satisfacer
sus necesidades y deseos de la vida diaria.

Un verdadero emprendedor sabe que lo último que puede hacer es darse

lujos costosos e innecesarios. Un emprendedor, sobre todo cuando apenas
inicia con su proyecto, no se puede dar el lujo de comprar por ejemplo un
celular de última generación, puesto que son cosas improductivas que no
generan dinero, solo satisfacción personal; lo cual no es malo, pero puede
estar gastando el dinero que sirve para el sostenimiento y crecimiento de su
emprendimiento.

Iniciar cualquier proyecto no es fácil y en sus primeros años puede existir

un gran déficit de efectivo, por lo que hay que ahorrar hasta el último peso
para no afectar el normal desarrollo del proyecto.

Los gustos lujos y satisfacción personales son bienvenidos solo una vez se
haya alcanzado una suficiente madurez y capacidad financiera, de modo
que al incurrir en esos gastos no se afecte el correcto funcionamiento de su
proyecto de emprendimiento, negocio o empresa como se quiera llamar.

LA IMPORTANCIA DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR

El espíritu emprendedor es el proceso dinámico de crear riqueza,

incrementar e innovar cosas de valor que influyen en el bienestar
de los mercados. El emprendimiento proporciona a la civilización
una enorme cantidad de bienes y servicios y mejora el
crecimiento del bienestar social.
El hombre detrás de la iniciativa empresarial es un individuo
altamente motivado, orientado a la acción, y que está listo para
alcanzar objetivos, así los emprendedores contribuyen con la
economía y la sociedad, ayudando a crear progreso y
prosperidad a su entorno.
 CARACTERISTICAS DE UN EMPRENDEDOR

Pasión Tener Ambición

Visión entusiasmo por lo
Para satisfacer Tener claro qué quiere
que hace y creer en
las necesidades conseguir y después
su proyecto.
de su público plantear cómo lo va a
objeto. lograr.

Iniciativa Plantear nuevas

propuestas mejores y
oportunidades para desarrollar un
Resolutivo producto o un servicio innovador. Liderazgo El líder del equipo será capaz
Tener la capacidad de comunicar las ideas de manera brillante
de resolver hasta el punto de generar motivación, así
problemas de una como explotar las mejores virtudes de cada
manera rápida y uno de los que forman. parte del equipo.
eficaz. Creativo Mente
creativa e innovadora
para resolver posibles
problemas o plantear
soluciones.

TIPOS DE EMPRENDIMIENTO

Pequeñas empresas:
El propietario es quien dirige la organización, quizás con un par de empleados a su
mando. Son negocios que podemos ver en las calles de nuestro municipio y, que son
apenas rentables para sus dueños. Son considerados exitosos si logran mantener las
necesidades básicas de la familia.

Empresas escalables:
Su propósito va más allá de sólo producir lo suficiente para cubrir económicamente a su
dueño. Son concebidas con la idea de generar grandes niveles de crecimiento gracias a la
innovación y estrategias. Los negocios tecnológicos, relacionados con el desarrollo de
software y dispositivos electrónicos, es un buen ejemplo de empresas enfocada en el
concepto de escalabilidad.

Organizaciones sociales:
En estas, la intención principal no es generar dinero o tomar una cuota del mercado, se
trata de generar un impacto en el mundo. Normalmente son empresas sin fines de lucro y
se centran en sectores como la educación, derechos humanos, desarrollo humano, salud
o medio ambiente.

Emprendimientos novedosos:
Cuando un emprendimiento se basa en desarrollar e investigar para crear un producto o
servicio innovador, se le puede catalogar como emprendimiento novedoso. Estos son los
que más impacto pueden generar de frente a un problema o necesidad del mercado. Una
de las características principales es que, al momento de generarse la idea innovadora, se
requiere de recursos y capital para lograr desarrollar todo el proceso de investigación y
luego la puesta en marcha del modelo de negocios.

Negocios oportunistas:
Estos atienden una necesidad especifica en un momento determinado con una propuesta
de negocios diseñada especialmente para esa oportunidad. Los colombianos suelen
caracterizarse por este tipo de negocios. Lo especial de este tipo de emprendimiento es
que requiere de una gran visión por parte del emprendedor para detectar, desarrollar y
ejecutar un modelo de negocio que satisfaga esa carencia del mercado.

Emprendimiento incubadoras:
A diferencia de todos los anteriores, estas ideas permanecen un largo tiempo en
investigación y desarrollo, con el objetivo de satisfacer una necesidad recurrente dentro
de un nicho. Las grandes empresas usan las incubadoras de ideas para generar
suficientes datos y asegurarse que dicho negocio dará resultados. Así mismo son
ejecutadas por organizaciones que tienen una porción del mercado y son usadas para
mantenerse actualizadas con las tendencias.

Negocios espejos:
No tienen nada de innovadores, sólo se enfocan en sacar a la venta algún producto que
ya existe en el mercado. Un ejemplo muy simple, podría ser las franquicias, en las que el
inversionista o emprendedor no crea nada, solo compra una licencia o marca con un
modelo de negocio que funcione para adaptarlo de pies a cabeza en otra locación.

El emprendimiento requiere tiempo, paciencia y dedicación.

Es por eso que empezar un emprendimiento sea personal,
colectivo, solidario, con fines de lucro o cualquier otra causa
es siempre un trabajo consistente y a largo plazo, en el que
se propone una idea y se lleva a cabo día a día
TIPOS DE EMPRENDEDORES


Emprendedor social: No busca dinero ni fama, solo se enfoca en resolver

algún problema en su sociedad o comunidad mediante un sistema
innovador.
 Emprendedor especialista: Se concentra en las ideas para un sector
específico y buscar generar impacto a nivel corporativo con ellas.
 Emprendedor multifuncional: Personas que se enfocan en varios
proyectos a la vez, sin tener que ver nada el uno con el otro.
 Emprendedores por accidente: Se topan con una idea al azar y la
identifican como una posibilidad real de negocios. Un ejemplo claro es
cuando Zuckenberg estaba ayudando a unos compañeros de estudio en su
página web de la universidad y la transformó en lo que es Facebook.
 Emprendedor oportunista: Es el que logra identificar la oportunidad y
desarrolla una solución a un problema en especifico
 Emprendedor por necesidad: Son los emprendedores que luego de una
situación desfavorable, como desempleo situación económica y otras,
deciden que iniciar un negocio es la manera de solventarlo. Son los más
comunes.
 Emprendedor innovador o visionario: Es aquel que busca nuevas
maneras de solucionar un problema que sean más accesibles y
económicas para un sector de la población.
Sesión 2: GESTIÓN Y FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO

GESTION EMPRESARIAL
La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que, a través de diferentes
individuos especializados, como: directores institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre otros, busca mejorar la productividad y la
competitividad de una empresa o de un negocio.
Es decir, la finalidad de la gestión empresarial es que la empresa o compañía en
cuestión sea viable económicamente. Esto supone asumir la organización,
administración y el funcionamiento de una empresa. Una mala gestión empresarial
puede acabar con la productividad y las ventas por ello es importante tener claro
que la gestión es necesaria desde el inicio.
Te invitamos a que realices la siguiente Lectura complementaria 1: Conociendo
sobre gestión empresarial.

FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO, UN ELEMENTO ESTRATÉGICO

La asociatividad con enfoque de negocios entre los productores de pequeña y
mediana escala, es lo que se debe emprender en los países de América Latina
como un medio para generar economías de escala, aumentar productividad,
contribuir a una mayor disponibilidad de alimentos y materias primas agrícolas de
buena calidad, propiciar el funcionamiento más competitivo de los mercados que
garantice una competitividad con equidad en las cadenas agro productivas,
contribuya al desarrollo económico y social de las comunidades rurales y permita
afrontar en mejores condiciones, las incertidumbres propias del sector.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Conjunto de principios y valores que deben compartir sus integrantes, son las
“reglas de juego” bajo las cuales se van a guiar las actitudes y conductas de la
asociación:
 VISION: ¿qué objetivos estratégicos buscamos a largo plazo?
No es algo etéreo o abstracto, antes, por el contrario, es algo concreto y
práctico que debe reflejarse en resultados y logros en el mediano y largo
plazo. La visión es un punto de partida pues toda visión inicia, motiva,
inspira, refuerza, compromete, apasiona, reactiva, conecta, transciende de
 sentido, define y recrea un proyecto que se traduce en acciones y
resultados futuros
 MISION: está fundada e inspirada por la visión toda misión es acción, tarea,
esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio

5 ASPECTOS QUE DETERMINAN LA BUENA

MARCHA SOCIO-ORGANIZATIVA
En la tarea de fortalecer socio-organizacionalmente a una
organización es importante promocionar y consolidar entre los
asociados al menos los siguientes principios y valores:
CONFIANZA: Las entidades de apoyo deben aplicar estrategias para
garantizar que los productores compartan plenamente los objetivos de negocio de
la organización y estén dispuestos a invertir esfuerzo, tiempo y dinero para
alcanzarlos. Generar confianza interna y fortalecerla no es tarea fácil pero se
puede comenzar con actividades de tipo social, por ejemplo: Actividades
recreativas y deportivas y se complementan con actividades de índole técnico por
ejemplo que los miembros compartan la forma en la que producen, finalmente los
ahorros, las ganancias y los éxitos que se obtengan de manera conjunta y
organizada (en la compra de insumos /servicios o con la venta de productos )
ayudará a generar más confianza con los asociados.

LIDERAZGO: El grupo debe entender el rol que cumple el líder. El líder es el

que tiene clara la visión del futuro y está motivado para emprender un proyecto
colectivo es el encargado de construir la cultura organizacional una organización
agro empresarial necesita entonces, un líder que tenga una actitud emprendedora
en el campo de los negocios, este líder debe tener
tenacidad,esfuerzo,compromiso,honestidad,lealtad,paciencia,disciplina y justicia
entre otros debe tener talento para manejar relaciones humanas, capacidad de
para construir redes de trabajo y habilidad para trabajar en equipo.

Por lo tanto, el desarrollo de capacidades de liderazgo debe ocupar un lugar de

privilegio en todo plan de fortalecimiento socio-organizativo.

COMUNICACIÓN: Sin una buena comunicación difícilmente se lograrán

relaciones duraderas y menos una organización exitosa.

En una organización agro empresarial una buena práctica de comunicación les

permite, por ejemplo, que todos los asociados tengan acceso a información
estratégica ¿a qué precio compran los insumos y los servicios? ¿a qué precio
compran los clientes los productos? Y lo más importante que tengan acceso a la
información de los resultados económicos de la gestión de la organización.

PARTICIPACIÓN: Decimos que la visión compartida tiene un efecto

multiplicador de las energías por eso, lo que una entidad de promoción debe
buscar en su tarea de fortalecer una organización agro empresarial es que los
lideres reconozcan que sin la participación activa de cada uno de los asociados el
proyecto no va a salir adelante los éxitos económicos de la organización también
motivan a los miembros a trabajar con más ahínco a ofrecer mejores productos y
servicios

COMPROMISO: El compromiso de los asociados con los objetivos

estratégicos y las metas de corto y mediano plazo se facilita si los lideres
incentivan la participación activa de los asociados si hay una buena comunicación
interna.

En la organización algunos compromisos de los asociados son: capacitarse para

adoptar el producto a las características de los clientes, adquirir insumos a través
de la organización para poder generar economías de escalas que beneficien a
todos.

Te invitamos a que realices la siguiente Lectura complementaria 2: LOS CINCO

ASPECTOS SOCIO-ORGANIZATIVOS y sus variables.
VAMOS A EVALUAR NUESTRA ORGANIZACIÓN…
Para evaluar la organización a la que pertenece es preciso conocer la historia de
la organización y las características de las asociadas y sus unidades agro
productivas. Por eso te invitamos a que tomes lápiz y
papel y respondas cada uno de los puntos que a
continuación se plantean:
Historia de la organización:
Corresponde a hechos del pasado que puedan
estar influyendo en los aspectos socio-
organizacionales, tales como:
 Modalidad de definición del propósito.
 Recursos recibidos y aportes internos.
 Número de asociados activos.
 Número de asociados pasivos.
 Presencia de asociados fundadores.
 Modalidad de elección de los líderes.
 Apoyo brindado a los líderes para mejorar sus capacidades.
 Acompañamiento externo a la gestión organizacional.
 Potencial de mejora de la cadena productiva en la que está inserta la
organización.
 Valoración de parte de la comunidad en la que está inserta la organización,
del modelo de gestión asociativo.
Características de los asociados y sus unidades productivas:
Corresponde a factores externos o estructurales de la organización que se
escapan a un plan específico de fortalecimiento socio-organizacional:
 Nivel educativo.
 Tamaño promedio de la propiedad agraria-pesquera individual de los
asociados.
 Nivel de homogeneidad en el tamaño de las propiedades agrarias de los
asociados.
 Tipo de tecnología utilizada en sus unidades agro productivas de los
asociados.
  Homogeneidad en el nivel de ingresos de los asociados en sus unidades
agro productivas.
 Capacidades de los asociados para gestionar correctamente sus unidades
agro productivas: manejo de costos, planificación productiva, buenas
prácticas agrícolas, sistema de calidad e inocuidad de productos, registros
de ventas, gestión del riesgo entre otros.
 Ubicación (grados de cercanía) entre los predios de los asociados.
 Pertenencia político-administrativa de los predios de los asociados.
Todas estas variables deben conocerse, porque puede haber una correlación
estrecha entre estos factores y los 5 ASPECTOS QUE DETERMINAN LA BUENA
MARCHA SOCIO-ORGANIZATIVA (por ejemplo, pueden afectar sobre todo la
confianza) y puede ser que en alguno de ellos se deba intervenir.
Por ejemplo: ¿qué pasa cuando no todos los asociados estén dispuestos a
intervenir en esfuerzo, tiempo y dinero en las actividades que se planifican de
manera conjunta? ¿Qué es lo primero que pensamos? Que hay que motivarlos
para que cambien la actitud, sin embargo, la reserva que muestran algunos a
invertir esfuerzo, tiempo y dinero puede deberse a que no tienen el mismo nivel de
ingresos y por eso consideran que no es justo que todos tengan que aportar lo
mismo cada mes. Esto nos lleva a formular una nueva conclusión: cuanto más
desigual sea la situación económica de los asociados más difícil será lograr el
compromiso de todos.

Te invitamos a que realices la siguiente Lectura complementaria 3. Información

de interés.
PLAN DE FORTALECIMIENTO SOCIO- ORGANIZATIVO
Se presentan las estrategias que debe comprender un plan de fortalecimiento
socio-organizativo y que buscan promover los cinco principios señalados

ESTRATEGIAS PARA GENERAR CONFIANZA,

FORTALECERLA Y CONSOLIDARLA.
La confianza en una organización se genera desplegando actividades de cuatro
tipos:
1. Económicas: Actividades que les generen beneficios económicos a los
asociados por ser parte de la organización. Este es el factor más importante
y el que realmente puede cohesionar a la organización. En un inicio no tienen
que ser grandes beneficios, pero si beneficios reales, que impacten la economía
de cada una de las unidades agro productivas asociadas. Por ejemplo, una
compra conjunta de fertilizantes: si estos adquieren precios menores que
comprándolos individualmente la reducción se sentirá en los costos de
producción.
2. Socio culturales: Actividades que les permitan a los asociados conocerse
mejor, actividades recreativas, deportivas, visitas conjuntas a cada predio
familiar que contribuyan al desarrollo de valores y principios comunes (reflexión
conjunta de objetivos, elaboración colectiva de normas de convivencia),
instaurar la cultura emprendedora (reflexión conjunta sobre las posibilidades de
crecimiento de la organización)
3. Productivo-tecnológicas: Actividades que les permitan conocer las
condiciones de producción de sus compañeros y compañeras (visitas
técnicas a cada predio) que los motiven a aplicar nuevas tecnologías (pasantías
a experiencias exitosas externas) que los animen a mejorar la productividad y la
calidad de los productos (preparación de un plan de mejora técnico de cada
parcela, incluida la infraestructura)
4. Organizacionales: Actividades que garanticen la evaluación permanente
de todas las actividades, en función de las metas trazadas (reuniones
periódicas) que les permitan solventar gastos comunes (constitución de un
fondo común), operar ágilmente (comités por zonas cuando el grupo de
asociados es muy grande) y trabajar en equipo (apoyo mutuo en la construcción
de infraestructura productiva individual, labores de inteligencia de mercados).
¿CÓMO DESARROLLO MIS CAPACIDADES COMO LÍDER?
Para fortalecer las capacidades de los lideres deben planificarse actividades que
fomenten los siguientes cuatro aspectos:
1. CAPACIDADES GENERALES DE LIDERAZGO: Actividades que les
permitan a los líderes desarrollar capacidades básicas de liderazgo
(participación en talleres vivenciales dirigidos por expertos)
2. CAPACIDAD DE ORGANIZACIONAL: Actividades que les permitan a los
líderes manejar técnicas de gestión administrativa (cursos, talleres,
asesorías)
3. LEGITIMIDAD: Actividades que les permitan a los líderes ganarse el
reconocimiento de los asociados (participación en actividades sociales,
rendición de cuentas) y actividades que les permitan darse a conocer entre
las instituciones del entorno (participación en eventos de la comunidad)
4. CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN: Actividades que les permitan a los
líderes desarrollar capacidades para comunicarse con los asociados y
capacidades para relacionarse con las instituciones del entorno (cursos,
asesorías de expertos)

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES

La comunicación interna de la organización se fortalece en respuesta a tres tipos
de actividades
1. Estratégicas: Actividades que permitan enviar mensajes a los asociados
para fortalecer la organización. Los mensajes deben estar encaminados a
generar confianza (como estar organizados abre posibilidades de negocio)
y robustecer la legitimidad de los líderes (mensajes que permitan dar a
conocer las actividades impulsadas exitosamente por ellos).

2. Instrumentales: Actividades (asesorías y consultas de expertos) que le

permita a la organización preparar un plan de comunicación efectiva
(boletines, videos, planificación de visitas de los lideres a las propiedades
de los productores para recoger demandas, planificación de compañas
comunicacionales, otros).

3. Cognitivas: Actividades que les permitan mediante los instrumentos

comunicacionales desarrollados, que los asociados, se apropien de los
mensajes en clave (refuerzo de la visión y la misión institucional, de los
valores organizacionales, de las normativas de la organización, de las
metas anuales, de la información técnica y comercial, de los resultados
económicos de la organización)
Una vez concluidas estas tres etapas del plan de fortalecimiento organizativo, a
saber, la adopción de estrategias orientadas a fortalecer la confianza entre los
asociados, las capacidades de liderazgo y los mecanismos de comunicación
interna, se puede proceder a fomentar los otros dos aspectos sociales: la
participación y el compromiso.
FORTALECIMIENTO DE LOS MECANISMOS DE PARTICIPACION DE LOS
ASOCIADOS
La participación de los asociados se incentiva con actividades:
1. Organizacionales: Actividades que faciliten la participación de los asociados
en la revisión periódica de la visión y la misión institucionales (asambleas),
en la planificación y evaluación organizativa (talleres) en actividades
formativas (cursos, pasantías) y en actividades sociales (festivales,
agasajos, almuerzos).
2. Inclusivas: Actividades que estimulen la participación de las mujeres en
condiciones iguales a los hombres (apoyo organizacional para el cuidado
de los hijos) y actividades que promuevan la participación de los jóvenes
(incentivos de capacitación).
3. Instrumentales: Implementación de mecanismos que distribuyan las
principales funciones directivas (organigrama) y que establezcan la forma y
la periodicidad de las asambleas de la organización (reglamento).

PLANIFICACION ESTRATEGICA:
Es una herramienta de gestión que permite establecer el que hacer y el camino
que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo
en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno.
FORTALECIMIENTO DEL COMPROMISO DE LOS
ASOCIADOS
Finalmente, todo plan de fortalecimiento socio-
organizativo debe tener una parte dirigida a incentivar el
compromiso de los asociados para con la organización.
Las actividades recomendadas son de tipo actitudinal.
1. Actitudinales: actividades que incentiven a los
asociados a apropiarse de a visión y la misión
institucional (talleres), a respetar los valores
institucionales (concursos) a invertir en esfuerzo,
tiempo y dinero en la organización (divulgación de
los beneficios de la asociatividad, de experiencias
asociativas exitosas) y a actuar conforme a los
objetivos y metas trazadas colectivamente
(evaluaciones periódicas).
 PLAN DE AGRO NEGOCIOS
Es un documento que recoge información sobre el
sector al cual pertenece el negocio y sobre la propia
agro empresa. Contiene objetivos y metas relacionadas
con: producción, acopio, transformación,
comercialización, ventas, ingresos y utilidades de la
agro empresa y de sus asociados.
El principal objetivo del plan agro negocios es establecer
una estrategia operativa que permita a la organización
fortalecer su presencia en los mercados (o incursionar
en nuevos mercados), ya sea con los productos y
servicios con los que ya trabaja o con algo totalmente
nuevo. El plan de agro negocios debe estar en correspondencia directa con los
elementos incluidos en el plan estratégico, en especial con los que buscan mejorar
la gestión agro empresarial.

Este plan tiene varias partes

Idea del agro negocio: Resumen ejecutivo que describe en qué consiste el
negocio, a qué mercado se dirige y con cuáles productos, cuáles son las
ventajas competitivas de la organización, la inversión requerida, la
rentabilidad y el impacto ambiental.

Estudios de mercados: Definición del mercado o segmento del mercado

que se piensa atender, perfil del consumidor, pronóstico del tamaño de la
demanda, precios pronóstico del valor de las ventas, análisis de los
mercados, proveedores, análisis de la competencia.

Estrategias de comercialización: Producto o servicios que se va a ofrecer

precio, plaza y promoción del producto y servicio

Estudio técnico: Tecnología que se va a emplear en el proceso productivo,

plan de producción, procesos de compras, transporte, almacenaje,
distribución, ventas.

Plan financiero: Inversión requerida (activos y capital de trabajo), flujos de

ingresos y egresos, rentabilidad de la inversión, tiempo de recuperación,
indicadores, tasas de retorno.
Gestión de riesgo agro empresarial y del impacto ambiental: Principales
riesgos de la agro empresa y estrategias para enfrentarlos, impactos
ambientales
Un plan de agro negocios bien estructurado trae los siguientes beneficios:
 Articula la planificación estratégica con la planificación operativa de una
organización.
 Permite mejorar la posición en el mercado de una organización y beneficiar
a sus miembros.
 Ayuda a las agro empresas a trazar el camino adecuado para concretar sus
emprendimientos y lograr sus metas y objetivos.
 Minimiza los riesgos de la actividad agropecuaria o agropecuaria, sean de
tipo financiero, productivo o comercial.
 Define una estrategia de mercadeo y de distribución de los productos.
 Ayuda a tomar decisiones de tipo financiero productivo, tecnológicas y de
comercialización.
 Apoya y demuestra la viabilidad de la actividad en caso de una solicitud de
financiamiento.
 Facilita la viabilidad técnica de mercado y económica –financiera del agro
negocio.
 Permite tomar medidas correctivas, en caso de ocurran cambios en el
mercado.
 Facilita la medición del desempeño de la agro empresa.

LA PLANIFICACION OPERATIVA (La conocida DOFA):

Los objetivos que se tracen en cada uno de estos planes deben estar
interconectados, el proceso de planificación también supone dos análisis previos:
 Un análisis del entorno en el que se
desenvuelve la organización: Es un
proceso a través del cual la empresa es
capaz de identificar los factores
estratégicos del entorno y de diferenciar
entre oportunidades (factores que influyen
positivamente) y amenazas (factores que
influyen negativamente)

 Un diagnostico interno, tanto de la

organización, como de cada uno de los
miembros: el objetivo del análisis interno
de la organización es descubrir sus
fortalezas y debilidades. El objetivo del
análisis interno trata de identificar la estrategia actual y la posición de la
empresa frente a la competencia
Sesión 3: FORTALECIMIENTO DE REDES DE COOPERATIVISMO:
EMPODERAMIENTO, LIDERAZGO Y REDES DE APOYO 

Las cooperativas pesqueras tienen el potencial de contribuir a la pesca

responsable, la seguridad alimentaria, el empoderamiento de las mujeres y la
mitigación de la pobreza.
Las cooperativas en el sector de la pesca son una manera de maximizar los
beneficios comunitarios a largo plazo, para hacer frente a las amenazas que
suponen una mala gestión en el sector pesquero, la inseguridad en los medios de
subsistencia y la pobreza, que son la cruda realidad de muchos de los pescadores
de todo el mundo.

Las comunidades con organizaciones de base comunitaria están en una mejor

posición económica que las que no cuentan con ellas. Las cooperativas prósperas
son posibles, factibles y deseables y además desempeñan un papel importante en
el desarrollo comunitario. Las cooperativas tienen el potencial de dotar a los
pescadores en pequeña escala de los medios para hacer frente a las crisis
medioambientales y socioeconómicas como un descenso de las capturas, la
enfermedad y la muerte en las familias, los desastres naturales o el hambre.

¿Qué es Cooperativismo en la actividad pesquera?

Una cooperativa es cualquier grupo de personas que han acordado

voluntariamente cooperar, esto es reunir sus recursos y trabajar juntas hacia el
logro de un objetivo en común, económico y/o social en una empresa conjunta y
financieramente viable. Una cooperativa deberá ser dirigida de manera
democrática por sus miembros, no obstante, su dirección cotidiana puede recaer
en administradores calificados que no son miembros de la cooperativa y
supervisada por un conjunto de miembros elegidos democráticamente. En una
cooperativa cada miembro trabaja y posee una acción y un voto.

¿Cuáles son los Objetivos y funciones de una Cooperativa de Pescadores?

Una cooperativa de pescadores puede aspirar a metas muy limitadas, tales como
la reducción de los costos de producción o el aumento de sus utilidades. Otras
pueden fijar sus miras hacia objetivos más comprensivos, como incrementar el
nivel y calidad de vida de sus comunidades, para cuyo propósito pueden decidir el
asumir múltiples funciones.

Un grupo de pescadores puede organizarse con el sólo propósito de comprar

conjuntamente combustible para sus motores. A su debido tiempo, su cooperación
puede evolucionar y cubrir compras conjuntas de aparejos de pesca,
comercialización de pescado y otras funciones, sin embargo, cualquier intento de
forzarlos o imponer a una cooperativa pesquera cualquier otra función que sus
miembros consideren innecesaria ni beneficiosa, sería contraproducente.

¿Qué es el Enfoque para las Cooperativas de Pescadores?

La clave de este enfoque consiste en permitir que la cooperativa asuma cualquier

forma, tamaño y grado de cooperación que sus miembros determinen. Aun el
propio nombre de la cooperativa puede ser cambiado por otro (por ejemplo,
sociedad, asociación, etc.) si este está asociado con una experiencia negativa
pasada.

La selección de las metas y funciones deberán ser enfocadas con

mentalidad abierta y flexibilidad en cada caso por separado. Hay siete
dominios principales en los que los pescadores pueden cooperar:
En el campo de la producción.
En el campo del procesamiento y almacenaje.
En el campo de la comercialización.
En el campo de los servicios y abastecimientos.
En el campo del consumo y servicios sociales.
En el campo del manejo u operación de las zonas de pesca y cuotas.
En el campo del crédito y otros planes financieros.

¿En qué campo crees que podría cooperar tu organización?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________

Una cooperativa pesquera que trate solamente del primer dominio sería un grupo
de pescadores que poseen conjuntamente una embarcación y que pescan juntos,
pero después dividen su captura de acuerdo con un método predeterminado y
cada uno se encarga de la comercialización y/o procesamiento de su parte de
captura. Los gastos involucrados con la embarcación pesquera y todos los
aparejos de pesca (los cuales podrían ser de propiedad privada de sus miembros
y llegaría a ser un factor en la captura) pueden ser financiados con parte de la
captura prorrateados a la operación de la embarcación.
Se puede establecer una cooperativa de pescadores que sirva de canal a través
del cual el crédito para el trabajo y capital de inversión, pueda llegar al pescador
de forma individual. Dicha cooperativa puede ser esencial cuando los socios-
pescadores individuales no están en condiciones de proporcionar al banco (o
cualquier otra institución financiera) las garantías y colaterales requeridas. Otras
actividades en el mismo campo pueden ser el establecimiento y funcionamiento de
varios fondos (ejemplo: seguro mutual para embarcaciones, seguro de salud y
vida, caja de pensiones, etc.) y planes de ahorro (ver también el Capítulo sobre
planes de crédito y fondos pesqueros)
Liderazgo en la pesca

Este estilo de líderes involucra a sus

colaboradores en el proceso de
resolver problemas relacionados al
objetivo de la empresa, así como
problemas relacionales que
pudieran ocurrir en la organización.
Tienen una clara idea sobre lo que
quieres y aun así buscan nuevas
ideas que puedan ser
proporcionadas por los trabajadores.
Respetan las prioridades y a la hora
de resolver un problema buscan la
causa.
El liderazgo en la pesca habla sobre el Delegar y trabajar en equipo. Hoy se
espera que los lideres cooperativos sean personas con capacidad para delegar,
para consultar, para estimular el trabajo en equipo; con habilidades y actitudes
para escuchar y percibir las expectativas de su gente.

Fortalecimiento en la pesca

El Fortalecimiento en una red de pescadores consiste en la mejora de eficiencia y

la eficacia a nivel organizacional la cual conta de observar la institución desde una
perspectiva de complejidad y ubicarla en el sistema en el cual se desenvuelven,
los procesos de fortalecimiento
institucional estarán fuertemente
influenciados por las
características que tenga el líder
de la organización. De ahí
aparecerán el estilo de liderazgo,
los énfasis en su accionar, sus
prioridades, la forma de enfrentar
conflictos y dificultades, las
orientaciones sustantivas que
definirá para el accionar
institucional, la forma de
relacionarse con su personal, etc.
Un proceso de
fortalecimiento debería
empezar por generar un
amplio espacio de
conversación entre los
incumbentes de la
organización, que permita
conocer los juicios que
tengan sobre la entidad,
sobre su misión, sobre la
visión que tengan sobre el
futuro a alcanzar, sobre los
objetivos que se han
planteado, las acciones que
realizan, los recursos disponibles,

Una cooperativa de pesca exitosa es una organización productiva en donde el

interés colectivo predomina sobre el individual, cuenta con capacidad de generar
ingresos económicos, mantiene la cohesión social, genera empleos locales,
fortalece la identidad y alcanza niveles de eficiencia y productividad que impactan
el bienestar del socio y de su comunidad, al mismo tiempo que desarrollan y
fortalecen a la propia organización

EMPODERAMIENTO EN LAS COMUNIDADES PESQUERAS DEL PAIS

En Colombia, la pesca artesanal es una de las fuentes principales de empleo que

genera recursos alimenticios y a su vez ingresos económicos para diferentes
comunidades ubicadas en las múltiples zonas costeras del país. Sin embargo,
pese a las múltiples actividades pesqueras en la región, estas comunidades
generalmente pertenecen a estratos socioeconómicos bajos y por ende presentan
altos índices de necesidades básicas insatisfechas. A pesar de que
geográficamente el país genera condiciones biológicas favorables para la industria
pesquera, existe una constante escasez producto del mal aprovechamiento y uso
inadecuado de los recursos. Es por estas razones por las cuales algunas de las
organizaciones comunitarias del sector pesquero artesanal tratan de maximizar los
beneficios derivados de la pesca e impulsan el desarrollo comunitario, a estas
organizaciones se les puede atribuir el empoderamiento de las comunidades
pesqueras.

¿EMPODERAMIENTO?

Consiste principalmente en minimizar el uso irracional de los recursos pesqueros a

través de la mejora de las capacidades técnicas y organizacionales en las
comunidades pesqueras. Con la educación y dotación se busca que las
comunidades pesqueras del país puedan aumentar sus beneficios dentro de su
oficio. Se define básicamente en lograr que las comunidades aprendan a
maximizar sus beneficios y dejen de desperdiciar valor por falta de capacidades
técnicas y organizacionales.

¿COMO SE VE EN LA REALIDAD COLOMBIANA?

Desde el 2014 el gobierno empezó a participar de forma activa en el

empoderamiento de las comunidades pesqueras de Colombia y por consiguiente
construyeron la política integral para el desarrollo de la pesca sostenible en el
país.

“El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, como parte del gobierno nacional,
tomó la decisión de incluir en la agenda pública la formulación de la política
integral para el desarrollo de la pesca sostenible en Colombia, con el fin de
abordar las problemáticas que enfrenta el sector y que impactan tanto a la
economía nacional, regional y local como a un gran número de actores tanto
privados como sociales, buscando así el empoderamiento y transformación de
este sector.” (AUNAP, 2015)

Con esta política lo que se buscó hacer, fue una inversión directa en las
comunidades pesqueras de Colombia con el fin de mejorar sustancialmente la
forma en la que desempeñaban su práctica para que estos tuvieran más
beneficios de la misma. Dicho esto, desde el 2014 se puede evidenciar que el
mismo gobierno es uno de los principales actores involucrados en el
empoderamiento de las comunidades de pesca artesanal.
Ejercicio:

Cuando varias personas con una idea en común se organizan, se pueden lograr
grandes resultados. Pero y si esa organización mejora y se convierte en empresa, los
resultados pueden ser mucho mejores. Hazte las siguientes preguntas:
¿Creen que dentro de tu organización el liderazgo ha servido?
Si
No
¿Consideras la actividad de tu fundación como una posibilidad de empresa?
Si
no
Sesión 4: TRABAJO EN EQUIPO Y MANEJO DE CONFLICTOS 

Es importante para un líder de una organización, recibir algún tipo de formación de

gestión de conflictos por lo cual se presente el presente tema.
¿QUÉ ES CONFLICTO?
Un conflicto es una situación que implica un problema, una dificultad y puede
suscitar posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos o más partes, cuyos
intereses, valores y pensamientos tienen posiciones absolutamente diferentes y
opuestas. El conflicto es una parte constitutiva e inherente de la naturaleza
humana y tenemos que convivir con el de manera cotidiana nos guste o no.

“Actualmente se considera que el conflicto es inevitable

y no tiene por qué ser negativo, por lo que se pretende que, en caso de
surgir, éste se desarrolle de manera que permita sacar lo bueno de lo malo,
maximizar los beneficios dentro del ámbito donde surgen”.
El conflicto puede seguir pasos destructivos y generar círculos viciosos que
perpetúan las relaciones antagónicas entre las diferentes unidades (grupos de
personas, departamentos…) pero también el conflicto trae aspectos positivos,
estimula el interés y la curiosidad personal, social y ayuda a establecer las
identidades tanto personales como grupales. El conflicto también enseña nuevos
modos de responder a los problemas, construye relaciones mejores y duraderas
en definitiva a conocernos a nosotros mismos y a todos los demás.
Conflicto es… (Galtung, 2003)

Comporta
Actitudes,
mientos Contradicción
presunciones

(aspecto motivacional) (aspecto objetivo) (aspecto subjetivo)

se refiere a cómo sienten y alude a cómo actúan las partes tiene que ver con el tema
piensan las partes de un durante el conflicto: si o temas reales del
conflicto, como reciben al buscan intereses comunes conflicto y como este se
otro (por ejemplo, con y acción creativa y manifiesta. Las partes
respeto y amor o con constructiva o si tratan de muchas veces difieren en
desprecio odio) y como perjudicar y causar dolor al su percepción de cuál es
ven sus propias metas y al otro. la contradicción o raíz del
conflicto en sí mismo. conflicto.
DIFERENCIAS ENTRE CONFLICTO Y PROBLEMA
Problema es la situación que se da cuando hay una diferencia de ideas o
posiciones entre dos o más partes. Las partes comprenden la necesidad de
buscar una posición única y buscan una solución. En este estado de problema, los
sentimientos no se involucran y la comunicación entre las partes se mantiene
abierta y activa.
El conflicto es una fase más profunda del problema, y es cuando las partes
que mantienen una diferencia pierden o tienen una pobre comunicación e
involucran sentimientos en la situación. Usualmente para resolver conflictos se
requiere de un tercero que ayude a restablecer la comunicación entre las partes
encontradas, para poder buscar la solución

FORMAS QUE TOMA EL CONFLICTO

Positivo: El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza
positiva. La aparición y solución puede conducir a un resultado
constructivo del problema. La necesidad de solucionar el conflicto
lleva a que la gente busque formas de cambiar como hace las
cosas. El proceso de solucionar los conflictos es un estímulo para el
cambio positivo dentro de la organización
Negativo: El conflicto también llega a presentar efectos negativos
importantes con lo que desvía los esfuerzos para el logro de las
metas y agota los recursos, en particular el tiempo y el dinero.
Si son graves las opiniones, ideas y creencias enfrentadas,
afectan también, el bienestar psicológico de las personas ocasionando
altos niveles de resentimiento angustia, tensión, ansiedad y estrés. Estos
sentimientos se derivan de la amenaza que representa el conflicto para el sistema
de creencias personales. En general los conflictos negativos profundos y
duraderos que no se intentan resolver, llegan a desatar importantes grados de
agresión entre las personas involucradas
FASES DEL CONFLICTO
Las fases que atraviesa un conflicto son: Incubación, Manifestación, Explosión,
Agotamiento y Resolución.
En las dos primeras, predomina el componente racional, pero, a partir de la
explosión, los componentes emocionales se convierten en lo más importante. De
esa forma o se “limpia” la parte emocional o el conflicto no se soluciona.

I. Fase: La Incubación
La primera fase que podemos describir en un conflicto es cuando éste está
latente, incubación. Todavía no se manifiesta, no aparecen muestras explícitas,
pero sí es cierto que empiezan a reunirse las condiciones “necesarias” para que
surja.

II. Fase: Manifestación

Empiezan a aparecer las primeras manifestaciones del conflicto, surgen avisos,
muestras, indicios de que una de las dos partes, o incluso las dos, no se sienten
cómodos con la situación que viven. El líder del equipo ha de estar siempre atento
a estas manifestaciones pues, lógicamente, son declaraciones más o menos
encubiertas de que las cosas no van bien y hay que solucionarlas cuanto antes.
Estas evidencias son llamadas de atención y la persona que dirige equipo no
puede pasarlas por alto porque las cosas no van a arreglarse solas.

En las dos primeras fases, aquellas en la que el problema se está creando y

cuando aparecen sus primeras manifestaciones, el manejo del factor racional es
fundamental. El conflicto todavía no se ha “hecho público” por lo que la cuestión
emocional es más manejable. En estas dos primeras fases es todavía posible
apelar a argumentos basados en los hechos concretos y desligados de cuestiones
personales.

III. Fase: Explosión

En esta fase es cuando el conflicto explota.

IV. Fase: Agotamiento

Esta fase es la de agotamiento. Agotamiento no significa sólo que el conflicto entre
en vía muerta y se prolongue en el tiempo, sino que, sin encontrar una solución, el
conflicto se da por solucionado, por la razón que sea: porque nos gana el
cansancio ante una situación que se encuentra estancada, porque aunque apenas
haya pasado tiempo la solución no va a llegar, porque la situación de la manera en
que se desarrolla no permite ni un momento más de ”conflicto manifiesto” o por la
razón que sea.

Esta fase puede existir o no. Si la fase no existe, es posible que de la explosión se
pase directamente a la resolución, pero lo habitual es que tras la explosión el
conflicto entre en una etapa, más o menos larga, en la que no se soluciona y
parece que se está esperando a que éste se solucione solo.

V. Fase: Resolución
La última etapa será la de resolución del conflicto, es decir, las dos partes
encuentran una solución con la que están de acuerdo, que les complace en mayor
o menor medida pero que estanca el tema.

Desde que el conflicto explota y se manifiesta ante los demás, el componente

emocional pasa a ser fundamental. Ya no sólo es importante la solución al
conflicto en sí mismo sino también manejar los sentimientos que se han originado
y cuya correcta gestión puede llegar a ser el elemento fundamental en la
resolución del conflicto.

Te invitamos a que realices la siguiente Lectura complementaria 4: TIPOS Y

ETAPAS DEL CONFLICTO.
PERO, ¿Y QUÉ PASA CON EL CONFLICTO DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES?
Existen algunas condiciones que favorecen el surgimiento de conflictos
organizacionales. Estas no deben entenderse como causas únicas ni directas,
pues la presencia de un conflicto remite generalmente a múltiples factores.
A pesar de esa multiplicidad, ellos pueden agruparse en categorías:
FACTORES DE BASE (ESTRUCTURALES)
 Limites ambiguos: Cuando dos personas u áreas tienen
responsabilidades relacionales, sin que sus límites estén claro, hay más
probabilidades de conflicto entre ellas. Cuando hay roles y
responsabilidades claros, las expectativas y comportamientos esperados
tienen mayor anclaje y se producen menos oportunidades para el conflicto.
 Metas opuestas: Cuando existen competencias por recursos escasos o los
objetivos e intereses son diferentes, hay posibilidades de que se produzcan
conflictos.
 Dependencia de una parte: Cuando una parte confía a otras la realización
de una tarea o el abastecimiento de recursos, aumenta la posibilidad de un
conflicto. Cuando dos equipos de trabajo no se coordinan bien puede
conducir a acusaciones mutuas.
 Grado de asociación de partes: Se refiere tanto a la participación de las
partes en la toma de decisiones como las relaciones informales entre ellas.
Cuando tienen que tomar una decisión conjunta consensuada, es probable
que surjan desacuerdos.
 Regulaciones comportamentales: Los mecanismos reguladores incluyen
los procedimientos estandarizados, reglas y políticas. estos cumplen dos
funciones simultaneas: por un lado, reducen la probabilidad de conflicto
porque predicen las relaciones y reducen la toma de decisiones arbitrarias.
Por otra parte, aumentan el grado de control.
 Conflictos previos no resueltos: El grado de resolución que se haya dado
a un conflicto, posteriormente afectará la resolución de futuros conflictos. Es
decir, que las experiencias previas de las partes crean las condiciones.
FACTORES COMUNICATIVOS
La mayoría de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicación, y por
lo general, se originan a partir de diferencias en la percepción y la escucha. Y son
producto de las diversas interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que
recibe
Desde lo organizacional, algunas de las causas de conflicto son:
  Intercambio insuficiente o excedente de información.
 Superposición de mensajes, divergencia de comunicaciones formales o
informales.
Desde lo interpersonal, las fuentes de conflicto más frecuentes son:
 Los problemas semánticos (significados de la palabra).
 Los malos entendidos.
 La distorsión de los mensajes.
 Los dobles mensajes.
Si las partes están física o temporalmente separadas, se aumentan las
posibilidades de malos entendidos. En las comunicaciones a distancia
características de la era global de los negocios, esto representa una fuente
potencial de conflictos.

FACTORES PERSONALES
Se refieren a las características y valores de cada uno. La historia personal
condiciona nuestro modo de generar y resolver situaciones conflictivas

¿CÓMO EVITAR LOS CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN?

Para eliminar los conflictos en el lugar de trabajo debemos enfrentarnos a ellos,
saber que existen y afrontarlo, saber “admitir los errores cuando se cometen” un
buen principio de gestión que no es fácil seguir. Adicional, el líder debe estar
abierto a las sugerencias de sus compañeros. Un grupo diverso de ellos pueden
dar seguramente nuevas y novedosas ideas que beneficien a la organización.
Hay un número elevado de métodos que se pueden utilizar, bien para eliminar el
conflicto en el centro de trabajo, pero todos tienen una cosa en común: enfrentarse
al conflicto /problema.
NEGOCIACIÓN BÁSICA
Siempre se trata de encontrar un terreno común y se escucha a ambas partes,
pero primero se recomienda que se convoquen las partes por separado. Es
posible que se desee evitar una reunión conjunta en primer lugar si ambas partes
llegaron a un conflicto mayor. Luego celebra una reunión conjunta si es posible,
donde se declare el caso de cada parte y luego se deja que cada lado exprese su
opinión sobre la situación.
Después de tener en cuenta toda la información pertinente, encuentra una
solución que sea aceptable para todas las partes. Por ejemplo, si un integrante se
molesta porque hace más que el otro, es posible encontrar nuevas
responsabilidades o distribuir las cargas de otra manera.
Conceptos erróneos: No existe una fórmula que debe seguirse para cada conflicto.
Puedes encontrar que algunos pasos en la negociación básica naturalmente ocurren
antes, por ejemplo, cuando el empleado ofrece una solución a un problema antes de
enfrentar el problema.

Es necesario abordar el conflicto antes de q se expanda por toda la organización.

CONSIDERACIÓN POR EL OTRO

A veces nadie puede eliminar un conflicto entre dos personas o por lo menos, una
parte va a dejar la mesa sintiéndose algo o más infeliz de lo que ya se encontraba
al inicio de la gestión del conflicto. En esta situación, es mejor aislar a las partes
para evitar conflictos en el futuro, tales como que hagan actividades diferentes y
dejar de gastar tiempo y esfuerzo en la situación. Se deberá utilizar por parte del
líder, la intuición en la mayoría de las disputas. Por ejemplo, si uno de sus
integrantes solo quiere sentirse apreciado, puede escribirle una carta de
agradecimiento o darle un premio.

Un buen líder debe identificar conflictos positivos y fomentar ese tipo de

interacción entre los empleados, siempre y cuando tenga formación en gestión de
conflictos. Pero también deben identificar conflictos negativos y de inmediato
eliminarlos tan pronto sea posible
 Competencia: la competencia puede ser conflicto positivo o negativo en el
lugar de trabajo. Dependiendo de la situación. dos compañeros tratando de
superar al otro en la búsqueda de un objetivo es una competencia sana.
Los directivos que decidan impulsar la competencia para motivar a los
empleados deben tener la certeza de que el conflicto puede ser contenido.
  Estimular la creatividad: los conflictos positivos pueden ser difíciles de
determinar, pero cuando ves a tus empleados más creativos discutiendo
sobre las buenas ideas que tienen para ayudar a la compañía, tienes
competencia positiva. Mientras la dirección pueda encontrar la manera de
mantener el conflicto saludable, todo el mundo se beneficiará.
 Conflicto personal: llevar los sentimientos y cuestiones personales al lugar
de trabajo siempre crea una situación de conflicto negativo. La
administración debe intervenir en situaciones en las que un empleado
amenaza a otro trabajador o su trabajo y recordar a las partes que el
conflicto personal no se tolera en el lugar de trabajo.

Te invitamos a que realices la siguiente Lectura complementaria 5: TIPOS DE

CONFLICTOS ASOCIADOS A COMPORTAMIENTOS DE EQUIPO.

TECNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS

Ante una situación problemática hay básicamente tres estilos de actuación:
Pasivo, Agresivo, o Asertivo. La “asertividad” es una parte de las habilidades
sociales que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender
nuestros derechos sin agredir ni ser agredido. Ser asertivo es práctico, exitoso,
agradable, resuelve y evita conflictos y, además es muy fácil de aprender.

 Los tres pasos de la técnica Sándwich

Resumimos los tres pasos, con los inicios de las tres frases que deberíamos
indicar:
1. Yo entiendo que tú… (y decir en PRIMER LUGAR lo que piensa la otra
persona… ponerse en su situación e intentar ver sus razones y
exponerlas).
2. Pero yo… (agregar tus propias razones, siempre después del paso 1).
3. ¿Qué te parece si… (propuesta de solución que pueda satisfacer a
ambos)?
Hay otra técnica sándwich apropiada para cuando hay que dar malas noticias,
o para salir de una situación comprometida. Consiste en dar la mala noticia
después de una buena noticia o un elogio, y terminar también con una buena
noticia o elogio. Esto es útil para todas las personas, especialmente para las
tímidas. Por ejemplo, si se te ha olvidado algo que tenías que devolver puedes
empezar diciendo: «Lo que me prestaste me ha sido de gran utilidad y te estoy
muy agradecido (elogio positivo), pero se me ha olvidado (mala noticia),
aunque esta tarde te lo llevo a tu casa sin falta (buena noticia)».
ESTRATEGIAS DE SUPERVISION PARA MINIMIZAR EL CONFLICTO
 Revisar constantemente la descripción del trabajo.
 Periódicamente reunirse con los supervisores.
 Regularmente realizar informes que incluyan: logros, controversias,
necesidades, planes, entre otros asuntos.
 Realizar diferentes entrenamientos para los integrantes de la
asociación.
 Desarrollo, implementación y seguimiento de políticas y procedimientos.
 Regularmente realizar reuniones periódicas para comunicar iniciativas y
estatus del programa.
 Considerar buzón de sugerencias.

MANEJO DE CONFLICTOS CON UNO MISMO

 Identifique el conflicto.
 Discuta la controversia con una persona de confianza o escribe la
situación.
 Identifique que puede hacer con relación al conflicto y escríbalo. Tenga un
periodo de enfriamiento.
 Tome acción.

MANEJO DE CONFLICTO CON OTROS

 Reflexione en lo siguiente “A menudo no nos gusta de otros lo que nos
desagrada de nosotros”
 Contrólese usted.
 Discuta en un lugar privado si es posible.
 Escuche y no interrumpa, a menos que quiera que se le clarifique.
 Verifique lo que escucho y entendió.
 Mencione en lo que está de acuerdo y en lo que está en desacuerdo.
 Trabaje en el problema, no se focalice en la persona.
 Si es posible identifique una posible acción.
 De las gracias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del
conflicto.
 Si la situación continua, presente la controversia al supervisor o busque a
una persona que funja como mediador/a.

ESTILOS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS

Cada conflicto tiene su estilo oportuno de tratamiento, el cual puede estar
influenciado por agentes externos como por intereses internos o de los
involucrados, sin embargo, a nivel general existen cinco estilos para manejar
cualquier tipo de conflicto.
 Evitar el conflicto.
Un estilo es evitarse el uno al otro. Todos sabemos cómo evitar encontrarnos
con una persona con la que realmente no queremos hablar.
 Pelear para lograr la propia meta.
Un segundo estilo de comportarse, cuando hay un conflicto, es pelear o
presionar para conseguir su objetivo.
 Ceder ante las exigencias del otro.
Una tercera posibilidad es ceder, dejar que el otro haga lo que quiera y
renunciar a lo que uno quiere.
 Transigir, renunciar a parte de las propias metas.
Una cuarta posibilidad es llegar a un tipo de arreglo, que uno renuncie a parte
de sus metas y el otro haga lo mismo. De hecho, se resuelve el problema de
esta manera, mientras más cede uno, más logra el otro.
 Colaborar y crear soluciones nuevas.
Casi siempre que la gente está en conflicto hay una quinta posibilidad, tratar
de encontrar juntos una solución de forma creativa, para lograr metas
superiores. Cada día se pone más empeño en motivar a una persona para que
abandone una actitud de pelea y adopte una postura de colaboración y de
creación de soluciones.
TECNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
Situémonos en un escenario verosímil: eres el director de una empresa y en su
seno ha surgido un conflicto entre dos posturas que amenazan con dividir la
compañía y poner en riesgo su continuidad. ¿Qué harías? Mira estas técnicas de
manejo de conflictos:

1) Arbitraje:
Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución
rápida. Los protagonistas delegan en un tercero, cuya autoridad puede estar
ligada a la estructura de la empresa o ser ajena a ella, el diseño de una
solución. Suele centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las
partes no queden del todo satisfechas.
 2) Facilitación:
Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral
ayuda a que las otras dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma
diplomática e intentando satisfacer sus distintas demandas. Dicha persona no
impone la solución, sino que ésta es el resultado del consenso de todos.

3) Indagación:
Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales para
que éstas hagan sus valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa,
se suele dar paso a otra de recomendaciones para evitar que el desacuerdo
aumente.

4) Mediación:
Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos
laborales que han llegado a un punto muerto. La persona mediadora suele ser
ajena al asunto y su función es crear el clima propicio para que las dos partes
se entiendan. Algunas veces son los protagonistas del conflicto los que
solicitan la presencia del mediador, pues su relación no da ni siquiera para
sentar las bases de un diálogo.

Te invitamos a que realices la siguiente Lectura complementaria 6: JUEGOS

PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Sesión 5: FORMULACION DE PROYECTOS PRODUCTIVOS

Este tema tiene como objetivo desarrollar habilidades y conocimientos, que les
permitan formular proyectos productivos asociados a la actividad de pesca y
acuicultura, para contribuir al desarrollo productivo, competitivo y sostenible de su
actividad.
Reflexionemos…

¿Cuantas veces has tenido o sabido de alguien que tuvo una idea, que se ha
pasado por alto y luego ve que alguien más la realizó? Muchas veces, cualquier
idea por rara o difícil que parezca, puede llegarse a realizar si se hace de la
manera correcta, concretando, organizando y enfocándose. Hazte las siguientes
preguntas:
¿Sabes que es un proyecto?
SI
NO
¿Te parece que la pesca artesanal/acuicultura puede organizarse como
proyecto productivo?
SI
NO
¿Consideran que los proyectos pueden aplicarse a todas las actividades de la
vida?
SI
NO
¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Actividades Objetivo específico

Interrelacionadas

Recursos Inicio
Fin
definidos

Conjunto de actividades interrelacionadas, que buscan alcanzar un objetivo en un

tiempo determinado.
Es una elaboración que sintetiza y ordena un conjunto de actividades relacionadas
entre sí, para que sean realizadas en un tiempo determinado, utilizando recursos
pre establecidos de tal manera que den respuesta positiva a problemas y
necesidades planteadas.
Tratar de buscar una respuesta o resultado adecuado al planteamiento de una
necesidad humana por satisfacer: alimentación, empleo, vivienda, recreación,
educación, salud, política, defensa, cultura, etc.

Principales Tipos de Proyectos

Según los sectores productivos:
 Proyectos agropecuarios: todo el campo de la producción animal y vegetal.
 Proyectos industriales: manufactura, extracción y procesamiento de los
productos de la pesca, agricultura y actividad pecuaria.
 Proyectos de infraestructura social: satisfacción de las necesidades básicas
de la población.
 Proyectos de infraestructura económica: energía eléctrica, transporte y
comunicaciones.
Te invitamos a que veas el siguiente video en el siguiente enlace Nuquí Fish, un
emprendimiento de pesca artesanal responsable, Instituto SINCHI en el cual
puedes hacer clic o copiar directamente en Google o YouTube para observarlo. Se
recomienda que busque allí otros proyectos productivos.

https://youtu.be/KMg9PBJcdyE
CONCEPTOS CLAVES Y CRITERIOS DENTRO DE LA FORMULACIÓN DE
PROYECTOS
DIAGNÓSTICO - Identificar los problemas y/o necesidades – contexto, misión y
objetivos de la asociación, capacidad económica y humana, recursos, fuentes de
apoyo.
JUSTIFICACION - Cual es la necesidad o problema a solucionar Que impacto
tiene para la asociación o para la comunidad
OBJETIVOS- Que se quiere lograr
ESTRATEGIA Y ACTIVIDADES Qué otras experiencias similares existen. Cómo
vamos a trabajar
BENEFICIARIOS - Con quien vamos a trabajar
ESCENARIOS - Donde lo vamos a hacer
PLAN DE TRABAJO – Quienes y en qué tiempo
PRESUPUESTO – Cuales son los recursos – ingresos y gastos

Fuentes de financiación
Apoyo nacional e internacional, público y privado a proyectos productivos
relacionados con la pesca artesanal y la acuicultura en Colombia.
Tipos de Apoyo

Legislación Nacional
Empresa Privada

Agencias Internacionales de Cooperación

De manera complementaria, explora en internet páginas de entidades como

la AUNAP, FINAGRO, FONADE, ADR; en ella puedes encontrar las
convocatorias permanentes para proyectos productivos, y los formatos que
allí se manejan.
Foro
Para participar ingresas anexando nombre de contacto y datos generales.

En este espacio identificaremos lo siguiente:

 Posibles fuentes de financiación del entorno cercano.
 Empresas del sector privado que apoyan proyectos
 Entidades internacionales que han trabajado en su zona.

El Marco lógico

Presupuesto
Es la previsión de los aspectos económicos y financieros del proyecto, en el cual
se presenta el detalle de ingresos y gastos para un determinado lapso de tiempo.
Realiza una tabla de presupuestos sobre un proyecto que se quiera ejecutar en la
asociación, de acuerdo al siguiente ejemplo:

Descargar modelo general presupuesto

Cronograma
La carta Gantt es una forma de organizar tus actividades, distribuyéndolas en
tareas para realizar en un determinado tiempo. Realiza un cronograma de
actividades sobre un proyecto que se quiera ejecutar en la asociación, en una hoja
de cálculo XLS. Según ejemplo:

Descargar modelo cronograma