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GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS

PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
(Guía del PMBOK ) — Quinta edición
®
Datos de Catalogación en Publicación de la Biblioteca del Congreso.
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®) -- Quinta edición
páginas cm
Incluye referencias bibliográficas e índice.
ISBN 978-1-62825-009-1 (rúst. : papel alcalino)

1. Dirección de Proyectos. I. Project Management Institute. II. Título: Guía del PMBOK.
HD69.P75G845 2013
658.4’04--dc23
2012046112

ISBN978-1-62825-009-1

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 TABLA DE CONTENIDOS

TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
1.1 Propósito de la Guía del PMBOK® ........................................................................... 2
1.2 ¿Qué es un Proyecto? ................................................................................................. 3
1.2.1. Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos ................................. 4
1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos? .......................................................................... 5
1.4 Relaciones entre Dirección de Portafolios, Dirección de Programas,
Dirección de Proyectos y Dirección Organizacional de Proyectos ........................... 7
1.4.1 Dirección de Programas ................................................................................ 9
1.4.2 Dirección de Portafolios ................................................................................. 9
1.4.3 Proyectos y Planificación Estratégica ......................................................... 10
1.4.4 Oficina de Dirección de Proyectos............................................................... 11
1.5 Relación entre Dirección de Proyectos, Gestión de las Operaciones
y Estrategia Organizacional ..................................................................................... 12
1.5.1 Gestión de las Operaciones y Dirección de Proyectos................................ 12
1.5.2 Organizaciones y Dirección de Proyectos ................................................... 14
1.6 Valor del Negocio...................................................................................................... 15
1.7 Rol del Director del Proyecto ................................................................................... 16
1.7.1 Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto .................. 17
1.7.2 Habilidades Interpersonales de un Director de Proyecto ........................... 17
1.8 Fundamentos para la Dirección de Proyectos......................................................... 18
2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO .............................
19
2.1 Influencia de la Organización en la Dirección de Proyectos .................................. 20
2.1.1 Culturas y Estilos de Organización .............................................................. 20
2.1.2 Comunicaciones en la Organización ........................................................... 21
2.1.3 Estructuras de la Organización ................................................................... 21
2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización ............................................... 27
2.1.5 Factores Ambientales de la Empresa .......................................................... 29
2.2 Interesados y Gobierno del Proyecto ....................................................................... 30

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del I
PMBOK
 TABLA DE CONTENIDOS

2.2.1 Interesados del Proyecto ............................................................................. 30

2.2.2 Gobernabilidad del Proyecto........................................................................ 34
2.2.3 Éxito del Proyecto......................................................................................... 35
2.3 Equipo del Proyecto .................................................................................................. 35
2.3.1 Composición de los Equipos de Proyecto ................................................... 37
2.4 Ciclo de Vida del Proyecto ........................................................................................ 38
2.4.1 Características del Ciclo de Vida del Proyecto ........................................... 38
2.4.2 Fases del Proyecto ....................................................................................... 41
3. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ..................................................................
47
3.1 Interacciones Comunes entre los Procesos de la Dirección de Proyectos ............ 50
3.2 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.................................................. 52
3.3 Grupo de Procesos de Inicio .................................................................................... 54
3.4 Grupo de Procesos de Planificación ........................................................................ 55
3.5 Grupo de Procesos de Ejecución.............................................................................. 56
3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control ............................................................. 57
3.7 Grupo de Procesos de Cierre.................................................................................... 57
3.8 Información del Proyecto ......................................................................................... 58
3.9 El Rol de las Áreas de Conocimiento ....................................................................... 60
4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO..................................................................
63
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto ................................................... 66
4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas....................... 68
4.1.2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:
Herramientas y Técnicas ............................................................................. 71
4.1.3 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas ......................... 71
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ................................................. 72
4.2.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas .................... 74
4.2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:
Herramientas y Técnicas ...................................................................................... 76
4.2.3 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Salidas ....................... 76

II © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 TABLA DE CONTENIDOS

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto .............................................................. 79

4.3.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas ................................. 82
4.3.2 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas ....... 83
4.3.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Salidas.................................... 84
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto....................................................... 86
4.4.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas.......................... 88
4.4.2 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:
Herramientas y Técnicas ............................................................................. 91
4.4.3 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas ............................ 92
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios ............................................................... 94
4.5.1 Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas .................................. 97
4.5.2 Realizar el Control Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas ........ 98
4.5.3 Realizar el Control Integrado de Cambios: Salidas..................................... 99
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase ....................................................................................... 100
4.6.1 Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas .......................................................... 102
4.6.2 Cerrar el Proyecto o Fase: Herramientas y Técnicas ................................ 102
4.6.3 Cerrar el Proyecto o Fase: Salidas ............................................................. 103
5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ..........................................................................
105
5.1 Planificar la Gestión del Alcance ........................................................................... 107
5.1. 1 Planificar la Gestión del Alcance: Entradas ............................................. 108
5.1.2 Planificar la Gestión del Alcance: Herramientas y Técnicas .................... 109
5.1.3 Planificar la Gestión del Alcance: Salidas................................................. 109
5.2 Recopilar Requisitos .............................................................................................. 110
5.2.1 Recopilar Requisitos: Entradas.................................................................. 113
5.2.2 Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas ....................................... 114
5.2.3 Recopilar Requisitos: Salidas .................................................................... 117
5.3 Definir el Alcance ................................................................................................... 120
5.3.1 Definir el Alcance: Entradas ...................................................................... 121
5.3.2 Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas ............................................ 122

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del III
PMBOK
 TABLA DE CONTENIDOS

5.3.3 Definir el Alcance: Salidas ......................................................................... 123

5.4 Crear la EDT/WBS ................................................................................................... 125
5.4.1 Crear la EDT/WBS: Entradas ...................................................................... 127
5.4.2 Crear la EDT/WBS: Herramientas y Técnicas ............................................ 128
5.4. 3 Crear la EDT/WBS: Salidas ........................................................................ 131
5.5 Validar el Alcance ................................................................................................... 133
5.5.1 Validar el Alcance: Entradas ...................................................................... 134
5.5.2 Validar el Alcance: Herramientas y Técnicas............................................ 135
5.5. 3 Validar el Alcance: Salidas........................................................................ 135
5.6 Controlar el Alcance ............................................................................................... 136
5.6.1 Controlar el Alcance: Entradas .................................................................. 138
5.6.2 Controlar el Alcance: Herramientas y Técnicas ........................................ 139
5.6.3 Controlar el Alcance: Salidas..................................................................... 139
6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO ............................................................................ 141
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma .................................................................... 145
6.1.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas ....................................... 146
6.1.2 Planificar la Gestión del Cronograma: Herramientas y Técnicas ............. 147
6.1.3 Planificar la Gestión del Cronograma: Salidas.......................................... 148
6.2 Definir las Actividades ........................................................................................... 149
6.2.1 Definir las Actividades: Entradas .............................................................. 150
6.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas .................................... 151
6.2.3 Definir las Actividades: Salidas ................................................................. 152
6.3 Secuenciar las Actividades .................................................................................... 153
6.3.1 Secuenciar las Actividades: Entradas ....................................................... 154
6.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas ............................. 156
6.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas.......................................................... 159
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades .............................................................. 160
6.4.1 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas.................................. 162
6.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas ....... 164

IV © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 TABLA DE CONTENIDOS

6.4.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas .................................... 165

6.5 Estimar la Duración de las Actividades ................................................................. 165
6.5.1 Estimar la Duración de las Actividades: Entradas .................................... 167
6.5.2 Estimar la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas .......... 169
6.5.3 Estimar la Duración de las Actividades: Salidas ...................................... 172
6.6 Desarrollar el Cronograma ..................................................................................... 172
6.6.1 Desarrollar el Cronograma: Entradas ........................................................ 174
6.6.2 Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Técnicas .............................. 176
6.6.3 Desarrollar el Cronograma: Salidas .......................................................... 181
6.7 Controlar el Cronograma ........................................................................................ 185
6.7.1 Controlar el Cronograma: Entradas ........................................................... 187
6.7.2 Controlar el Cronograma: Herramientas y Técnicas ................................. 188
6.7.3 Controlar el Cronograma: Salidas ............................................................. 190
7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO .......................................................................
193
7.1 Planificar la Gestión de los Costos ........................................................................ 195
7.1.1 Planificar la Gestión de los Costos: Entradas ........................................... 196
7.1.2 Planificar la Gestión de los Costos: Herramientas y Técnicas ................. 198
7.1.3 Planificar la Gestión de los Costos: Salidas .............................................. 198
7.2 Estimar los Costos .................................................................................................. 200
7.2.1 Estimar los Costos: Entradas ..................................................................... 202
7.2.2 Estimar los Costos: Herramientas y Técnicas ........................................... 204
7.2.3 Estimar los Costos: Salidas ....................................................................... 207
7.3 Determinar el Presupuesto .................................................................................... 208
7.3.1 Determinar el Presupuesto: Entradas........................................................ 209
7.3.2 Determinar el Presupuesto: Herramientas y Técnicas ............................. 211
7.3.3 Determinar el Presupuesto: Salidas .......................................................... 212
7.4 Controlar los Costos ............................................................................................... 215
7.4.1 Controlar los Costos: Entradas .................................................................. 216

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PMBOK
 TABLA DE CONTENIDOS

7.4.2 Controlar los Costos: Herramientas y Técnicas ........................................ 217

7.4.3 Controlar los Costos: Salidas ..................................................................... 225
8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO........................................................................ 227
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad ......................................................................... 231
8.1. 1 Planificar la Gestión de la Calidad Entradas ............................................ 233
8.1.2 Planificar la Gestión de la Calidad: Herramientas y Técnicas ........................... 235
8.1.3 Planificar la Gestión de la Calidad: Salidas .............................................. 241
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad................................................................... 242
8.2.1 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas ...................................... 244
8.2.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y Técnicas ........... 245
8.2.3 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas ........................................ 247
8.3 Controlar la Calidad ................................................................................................ 248
8.3.1 Controlar la Calidad: Entradas ................................................................... 250
8.3.2 Controlar la Calidad: Herramientas y Técnicas......................................... 252
8.3.3 Controlar la Calidad: Salidas ..................................................................... 252
9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ................................................
255
9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos.................................................... 258
9.1.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Entradas....................... 259
9.1.2 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos:
Herramientas y Técnicas ........................................................................... 261
9.1.3 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Salidas ......................... 264
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto ............................................................................. 267
9.2.1 Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas................................................. 269
9.2.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas ...................... 270
9.2.3 Adquirir el Equipo del Proyecto: Salidas ................................................... 272
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto ........................................................................ 273
9.3.1 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas............................................ 274
9.3.2 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas ................. 275
9.3.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Salidas .............................................. 278
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto................................................................................. 279

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 TABLA DE CONTENIDOS

9.4.1 Dirigir el Equipo del Proyecto: Entradas.................................................... 281

9.4.2 Dirigir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas ......................... 282
9.4.3 Dirigir el Equipo del Proyecto: Salidas ...................................................... 284
10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ....................................................
287
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones ...................................................... 289
10.1.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas ......................... 290
10.1.2 Planificar la Gestión de las Comunicaciones:
Herramientas y Técnicas ..........................................................................291
10.1.3 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Salidas ............................ 296
10.2 Gestionar las Comunicaciones ............................................................................ 297
10.2.1 Gestionar las Comunicaciones: Entradas................................................ 299
10.2.2 Gestionar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas ..................... 300
10.2.3 Gestionar las Comunicaciones: Salidas .................................................. 301
10.3 Controlar las Comunicaciones ............................................................................ 303
10.3.1 Controlar las Comunicaciones: Entradas ................................................ 304
10.3.2 Controlar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas ...................... 306
10.3.3 Controlar las Comunicaciones: Salidas................................................... 307
11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO....................................................................
309
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos .................................................................... 313
11.1.1 Planificar la Gestión de los Riesgos: Entradas ....................................... 314
11.1.2 Planificar la Gestión de los Riesgos: Herramientas y Técnicas ............. 315
11.1.3 Planificar la Gestión de los Riesgos: Salidas .......................................... 316
11.2 Identificar los Riesgos.......................................................................................... 319
11.2.1 Identificar los Riesgos: Entradas ............................................................. 321
11.2.2 Identificar los Riesgos: Herramientas y Técnicas .................................. 324
11.2.3 Identificar los Riesgos: Salidas ............................................................... 327
11.2.3.1 Registro de Riesgos .............................................................................. 327
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos ......................................................... 328
11.3.1 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas ............................ 329
11.3.2 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y Técnicas .. 330

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del VII
PMBOK
 TABLA DE CONTENIDOS

11.3.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Salidas ............................... 333

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos ....................................................... 333
11.4.1 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas .......................... 335
11.4.2 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos:
Herramientas y Técnicas ......................................................................... 336
11.4.3 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas............................. 341
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos.................................................................. 342
11.5.1 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas..................................... 343
11.5.2 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y Técnicas .......... 343
11.5.3 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas ....................................... 346
11.6 Controlar los Riesgos ........................................................................................... 349
11.6.1 Controlar los Riesgos: Entradas .............................................................. 350
11.6.2 Controlar los Riesgos: Herramientas y Técnicas .................................... 351
11.6.3 Controlar los Riesgos: Salidas ................................................................. 353
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ........................................................
355
12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones ......................................................... 358
12.1.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Entradas ............................. 360
12.1.2 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas ... 365
12.1.3 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Salidas ................................ 366
12.2 Efectuar las Adquisiciones................................................................................... 371
12.2.1 Efectuar las Adquisiciones: Entradas ...................................................... 373
12.2.2 Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas ........................... 375
12.2.3 Efectuar las Adquisiciones: Salidas ........................................................ 377
12.3 Controlar las Adquisiciones ........................................................................ 379
12.3.1 Controlar las Adquisiciones: Entradas .................................................... 381
12.3.2 Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas .......................... 383
12.3.3 Controlar las Adquisiciones: Salidas ....................................................... 384
12.4 Cerrar las Adquisiciones ...................................................................................... 386
12.4.1 Cerrar las Adquisiciones: Entradas ......................................................... 388
12.4.2 Cerrar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas ............................... 388
12.4.3 Cerrar las Adquisiciones: Salidas ............................................................ 389

VIII © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 TABLA DE CONTENIDOS

13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO ...........................................................

391
13.1 Identificar a los Interesados ................................................................................ 393
13.1.1 Identificar a los Interesados: Entradas ................................................... 394
13.1.2 Identificar a los Interesados: Herramientas y Técnicas ......................... 395
13.1.3 Identificar a los Interesados: Salidas ...................................................... 398
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados .............................................................. 399
13.2.1 Planificar la Gestión de los Interesados: Entradas ................................. 400
13.2.2 Planificar la Gestión de los Interesados: Herramientas y Técnicas ....... 401
13.2.3 Planificar la Gestión de los Interesados: Salidas.................................... 403
13.3 Gestionar la Participación de los Interesados ..................................................... 404
13.3.1 Gestionar la Participación de los Interesados: Entradas ........................ 406
13.3.2 Gestionar la Participación de los Interesados:
Herramientas y Técnicas ......................................................................... 407
13.3.3 Gestionar la Participación de los Interesados: Salidas .......................... 408
13.4 Controlar la Participación de los Interesados ..................................................... 409
13.4.1 Controlar la Participación de los Interesados: Entradas ........................ 411
13.4.2 Controlar la Participación de los Interesados:
Herramientas y Técnicas ......................................................................... 412
13.4.3 Controlar la Participación de los Interesados: Salidas ........................... 413

ANEXO A1 EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE UN PROYECTO............

417
ANEXO X1 CAMBIOS EN LA QUINTA EDICIÓN ...................................................................... 463

ANEXO X2 COLABORADORES Y REVISORES DE LA GUÍA DEL PMBOK®—QUINTA EDICIÓN

...483
ANEXO X3 HABILIDADES INTERPERSONALES ..................................................................... 513

REFERENCIAS ....................................................................................................................... 521

GLOSARIO ............................................................................................................................. 523

ÍNDICE .............................................................................................................................. 569

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del IX
PMBOK
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

ÍNDICE DE TABLAS Y
GRÁFICOS
Gráfico 1-1. Interacciones entre la Dirección de Proyectos,
la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios...................................................5

Gráfico 2-1. Organización Funcional .....................................................................................................22

Gráfico 2-2. Organización Matricial Débil .............................................................................................23

Gráfico 2-3. Organización Matricial Equilibrada...................................................................................24

Gráfico 2-4. Organización Matricial Fuerte ...........................................................................................24

Gráfico 2-5. Organización Orientada a Proyectos.................................................................................25

Gráfico 2-6. Organización Compuesta ..................................................................................................26

Gráfico 2-7. Relación entre los Interesados y el Proyecto ...................................................................31

Gráfico 2-8. Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal

en una Estructura Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto .............................................39

Gráfico 2-9. Impacto de las Variables en Función del Tiempo del Proyecto .......................................40

Gráfico 2-10. Ejemplo de Un Proyecto de Una Sola Fase .......................................................................42

Gráfico 2-11. Ejemplo de Proyecto de Tres Fases...................................................................................43

Gráfico 2-12. Ejemplo de Un Proyecto con Fases Superpuestas ...........................................................43

Gráfico 2-13. Ejemplo de Ciclo de Vida Predictivo..................................................................................44

Gráfico 3-1. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos ...........................................................50

Gráfico 3-2. Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto.........................................51

Gráfico 3-3. Interacciones entre Procesos de la Dirección de Proyectos ...........................................53

Gráfico 3-4. Límites del Proyecto ..........................................................................................................54

Gráfico 3-5. Flujo de Datos, Información e Informes del Proyecto ......................................................59

Gráfico 3-6. Leyenda del Diagrama de Flujo de Datos .........................................................................60

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del XI
PMBOK
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico 4-1. Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto..................................65

Gráfico 4-2. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .................................................................66

Gráfico 4-3. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto .........67

Gráfico 4-4. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .................................................................72

Gráfico 4-5. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto .......73

Gráfico 4-6. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .................................................................79

Gráfico 4-7. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Diagrama de Flujo de Datos........................80

Gráfico 4-8. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .................................................................86

Gráfico 4-9. Diagrama de Flujo de Datos de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ............87

Gráfico 4-10. Realizar el Control Integrado de Cambios:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .................................................................94

Gráfico 4-11. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Control Integrado de Cambios.....................95

Gráfico 4-12. Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ....................100

Gráfico 4-13. Diagrama de Flujo de Datos de Cerrar el Proyecto o Fase .............................................101

Gráfico 5-1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto ........................................106

Gráfico 5-2. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ........107

Gráfico 5-3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Alcance.................................107

Gráfico 5-4. Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...........................111

Gráfico 5-5. Diagrama de Flujo de Datos de Recopilar Requisitos ....................................................111

Gráfico 5-6. Ejemplo de una Matriz de Trazabilidad de Requisitos ...................................................119

Gráfico 5-7. Definir el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ................................120

XII © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico 5-8. Diagrama de Flujo de Datos de Definir el Alcance .........................................................120

Gráfico 5-9. Crear la EDT/WBS: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ................................125

Gráfico 5-10. Diagrama de Flujo de Datos de Crear la EDT/WBS .........................................................126

Gráfico 5-11. Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo..............129

Gráfico 5-12. Ejemplo de una EDT/WBS organizada por Fases ...........................................................130

Gráfico 5-13. Ejemplo de una EDT/WBS basada en los Entregables Principales ................................130

Gráfico 5-14. Validar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ................................133

Gráfico 5-15. Diagrama de Flujo de Datos de Validar el Alcance ........................................................133

Gráfico 5-16. Controlar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ............................136

Gráfico 5-17. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar el Alcance.....................................................137

Gráfico 6-1. Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto .........................................143

Gráfico 6-2. Descripción General de la Programación ......................................................................144

Gráfico 6-3. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .145

Gráfico 6-4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Cronograma .........................145

Gráfico 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ........................149

Gráfico 6-6. Diagrama de Flujo de Datos de Definir las Actividades .................................................150

Gráfico 6-7. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .................153

Gráfico 6-8. Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las Actividades .........................................154

Gráfico 6-9. Tipos de Relaciones del Método de Diagramación por Precedencia (PDM) .................157

Gráfico 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos ..................................................................................158

Gráfico 6-11. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto ...........................................................160

Gráfico 6-12. Estimar los Recursos de las Actividades:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................161

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del XIII
PMBOK
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico 6-13. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Recursos de las Actividades ....................161

Gráfico 6-14. Estimar la Duración de las Actividades:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................166

Gráfico 6-15. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar la Duración de las Actividades ......................166

Gráfico 6-16 Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ..................173

Gráfico 6-17. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Cronograma ..........................................173

Gráfico 6-18. Ejemplo de Método de la Ruta Crítica.............................................................................177

Gráfico 6-19. Ejemplo de Método de la Cadena Crítica ........................................................................178

Gráfico 6-20. Nivelación de Recursos ...................................................................................................179

Gráfico 6-21. Representaciones del Cronograma del Proyecto —Ejemplos ......................................183

Gráfico 6-22. Controlar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .....................185

Gráfico 6-23. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar el Cronograma .............................................186

Gráfico 7-1. Descripción General de la Gestión de los Costos del Proyecto .....................................194

Gráfico 7-2. Planificar la Gestión de los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .....195

Gráfico 7-3. Planificar la Gestión de los Costos: Diagrama de Flujo de Datos ..................................196

Gráfico 7-4. Estimar los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................200

Gráfico 7-5. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Costos .......................................................201

Gráfico 7-6. Determinar el Presupuesto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .................208

Gráfico 7-7. Diagrama de flujo de datos de Determinar el Presupuesto ...........................................209

Gráfico 7-8. Componentes del Presupuesto del Proyecto ..................................................................213

Gráfico 7-9. Línea Base de Costo, Gastos y Requisitos de Financiamiento ......................................214

Gráfico 7-10. Controlar los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ............................215

Gráfico 7-11. Diagrama de flujo de datos de Controlar los Costos ......................................................215

XIV © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico 7-12. Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales ...........................................................219

Gráfico 7-13. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)................................................222

Gráfico 8-1. Descripción General de la Gestión de la Calidad del Proyecto ......................................230

Gráfico 8-2. Relaciones Fundamentales entre el Aseguramiento de la Calidad

y el Control de la Calidad e IPECC, PDCA, Costo de los Modelos
de Calidad y Grupos de Procesos para la Dirección de Proyectos ................................231

Gráfico 8-3. Planificar la Gestión de la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ......232

Gráfico 8-4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de la Calidad ..............................232

Gráfico 8-5. Costo de la Calidad ..........................................................................................................235

Gráfico 8-6. El Modelo SIPOC...............................................................................................................237

Gráfico 8-7. Guión gráfico que ilustra un Ejemplo Conceptual de cada una de las
Siete Herramientas Básicas de Calidad ..........................................................................239

Gráfico 8-8. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 243

Gráfico 8-9. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Aseguramiento de Calidad ........................243

Gráfico 8-10. Guión gráfico que ilustra las Siete Herramientas de Gestión y Control de la Calidad .246

Gráfico 8-11. Controlar la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .............................249

Gráfico 8-12. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Control de Calidad .....................................249

Gráfico 9-1. Descripción General de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto .................257

Gráfico 9-2. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................258

Gráfico 9-3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Recursos Humanos .........258

Gráfico 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades .................................................261

Gráfico 9-5. Matriz RACI ......................................................................................................................262

Gráfico 9-6. Ejemplo de Histograma de Recursos ..............................................................................266

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del XV
PMBOK
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico 9-7. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ..........267

Gráfico 9-8. Diagrama de Flujo de Datos de Adquirir el Equipo del Proyecto ...................................268

Gráfico 9-9. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .....273

Gráfico 9-10. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Equipo del Proyecto ..............................273

Gráfico 9-11. Dirigir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas..............279

Gráfico 9-12. Diagrama de Flujo de Datos de Dirigir el Equipo del Proyecto ......................................280

Gráfico 10-1. Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .....................288

Gráfico 10-2. Planificar la Gestión de las Comunicaciones:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................289

Gráfico 10-3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de las Comunicaciones ..............289

Gráfico 10-4. Modelo Básico de Comunicación ....................................................................................294

Gráfico 10-5. Gestionar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas............297

Gráfico 10-6. Diagrama de Flujo de Datos de Gestionar las Comunicaciones ....................................298

Gráfico 10-7. Controlar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ............303

Gráfico 10-8. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar las Comunicaciones.....................................304

Gráfico 11-1. Descripción General de la Gestión de los Riesgos del Proyecto....................................312

Gráfico 11-2. Planificar la Gestión de los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...313

Gráfico 11-3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Riesgos ............................313

Gráfico 11-4. Ejemplo de una Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) ............................................317

Gráfico 11-5. Identificar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.........................319

Gráfico 11-6. Diagrama de Flujo de Datos de Identificar los Riesgos .................................................320

Gráfico 11-7. Diagrama de Influencias .................................................................................................326

Gráfico 11-8. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .................................................................328

XVI © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico 11-9. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos .................328

Gráfico 11-10. Matriz de Probabilidad e Impacto ........................................................................................331

Gráfico 11-11. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................334

Gráfico 11-12. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos ..............334

Gráfico 11-13. Rango de Estimaciones de Costos del Proyecto Recopiladas

durante la Entrevista de Riesgos ....................................................................................336

Gráfico 11-14. Ejemplos de Distribuciones de Probabilidad Comúnmente Utilizadas ........................337

Gráfico 11-15. Ejemplo de Diagrama con Forma de Tornado ................................................................338

Gráfico 11-16. Diagrama de Árbol de Decisiones ..................................................................................339

Gráfico 11-17. Resultados de Simulación de los Riesgos Relativos a los Costos ................................340

Gráfico 11-18. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .. 342

Gráfico 11-19. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Respuesta a los Riesgos .........................342

Gráfico 11-20. Controlar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ..........................349

Gráfico 11-21. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar los Riesgos...................................................349

Gráfico 12-1. Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto .........................356

Gráfico 12-2. Planificar la Gestión de las Adquisiciones:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................358

Gráfico 12-3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de las Adquisiciones .................359

Gráfico 12-4. Efectuar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas..................371

Gráfico 12-5. Diagrama de Flujo de Datos de Efectuar las Adquisiciones ..........................................372

Gráfico 12-6. Controlar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ................379

Gráfico 12-7. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar las Adquisiciones .........................................380

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del XVII
PMBOK
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico 12-8. Cerrar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas .....................386

Gráfico 12-9. Diagrama de Flujo de Datos de Cerrar las Adquisiciones..............................................387

Gráfico 13-1. Descripción General de la Gestión de los Interesados del Proyecto .............................392

Gráfico 13-2. Identificar a los Interesados: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............393

Gráfico 13-3. Diagrama de Flujo de Datos de Identificar a los Interesados ........................................393

Gráfico 13-4. Ejemplo de Matriz de Poder/Interés con Interesados ....................................................397

Gráfico 13-5. Planificar la Gestión de los Interesados:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................399

Gráfico 13-6. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Interesados......................399

Gráfico 13-7. Matriz de Evaluación de la Participación de los Interesados .......................................403

Gráfico 13-8. Gestionar la Participación de los Interesados:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................404

Gráfico 13-9. Diagrama de Flujo de Datos de Gestionar la Participación de los Interesados ............405

Gráfico 13-10. Controlar la Participación de los Interesados:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ...............................................................410

Gráfico 13-11. Controlar la Participación de los Interesados: Diagrama de Flujo de Datos ................410

Gráfico A1-1. Interacciones entre los Grupos de Procesos de un Proyecto. .......................................419

Gráfico A1-2. Interacciones entre Procesos de la Dirección de Proyectos .........................................421

Cuadro A1-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento

de la Dirección de Proyectos...........................................................................................423

Gráfico A1-3. Límites del Proyecto ........................................................................................................425

Gráfico A1-4. Grupo de Procesos de Inicio............................................................................................425

Gráfico A1-5. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas ..........................426

Gráfico A1-6. Identificar a los Interesados: Entradas y Salidas ...........................................................426

Gráfico A1-7. Grupo de Procesos de Planificación ...............................................................................428

XVIII © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundam entos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico A1-8. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas y Salidas ........................429

Gráfico A1-9. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas y Salidas....................................................429

Gráfico A1-10. Recopilar Requisitos: Entradas y Salidas ......................................................................430

Gráfico A1-11. Definir el Alcance: Entradas y Salidas ...........................................................................430

Gráfico A1-12. Crear la EDT: Entradas y Salidas ....................................................................................431

Gráfico A1-13. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas y Salidas ............................................431

Gráfico A1-14. Definir las Actividades: Entradas y Salidas ...................................................................432

Gráfico A1-15. Secuenciar las Actividades: Entradas y Salidas ............................................................432

Gráfico A1-16. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas ......................................433

Gráfico A1-17. Estimar la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas .........................................434

Gráfico A1-18. Desarrollar el Cronograma: Entradas y Salidas .............................................................435

Gráfico A1-19. Planificar la Gestión de los Costos: Entradas y Salidas ................................................436

Gráfico A1-20. Estimar los Costos: Entradas y Salidas ..........................................................................436

Gráfico A1-21. Determinar el Presupuesto: Entradas y Salidas ............................................................437

Gráfico A1-22. Planificar la Gestión de la Calidad: Entradas y Salidas .................................................438

Gráfico A1-23. Planificar la Gestión de Recursos Humanos: Entradas y Salidas .................................438

Gráfico A1-24. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas y Salidas ................................439

Gráfico A1-25. Planificar la Gestión de los Riesgos: Entradas y Salidas ..............................................439

Gráfico A1-26. Identificar los Riesgos: Entradas y Salidas....................................................................440

Gráfico A1-27. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas ...................................441

Gráfico A1-28. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas .................................441

Gráfico A1-29. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas ...........................................442

Gráfico A1-30. Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Entradas y Salidas...............443

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del XIX
PMBOK
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico A1-31. Planificar la Gestión de los Interesados: Entradas y Salidas ........................................443

Gráfico A1-32. Grupo de Procesos de Ejecución ....................................................................................445

Gráfico A1-33. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas ....................................446

Gráfico A1-34. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas y Salidas...........................................446

Gráfico A1-35. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas .....................................................447

Gráfico A1-36. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas ................................................447

Gráfico A1-37. Dirigir el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas ........................................................448

Gráfico A1-38. Gestionar las Comunicaciones: Entradas y Salidas ......................................................448

Gráfico A1-39. Efectuar las Adquisiciones: Entradas y Salidas ............................................................449

Gráfico A1-40. Gestionar la Participación de los Interesados: Entradas y Salidas...............................450

Gráfico A1-41. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control ...................................................................451

Gráfico A1-42. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas ............................452

Gráfico A1-43. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas .....................................453

Gráfico A1-44. Validar el Alcance: Entradas y Salidas ...........................................................................453

Gráfico A1-45. Controlar el Alcance: Entradas y Salidas .......................................................................454

Gráfico A1-46. Controlar el Cronograma: Entradas y Salidas ................................................................455

Gráfico A1-47. Controlar los Costos: Entradas y Salidas .......................................................................455

Gráfico A1-48. Controlar la Calidad: Entradas y Salidas........................................................................456

Gráfico A1-49. Controlar las Comunicaciones: Entradas y Salidas .......................................................457

Gráfico A1-50. Controlar los Riesgos: Entradas y Salidas .....................................................................457

Gráfico A1-51. Controlar las Adquisiciones: Entradas y Salidas ...........................................................458

Gráfico A1-52. Controlar la Participación de los Interesados: Entradas y Salidas ...............................459

Gráfico A1-53. Grupo de Procesos de Cierre ..........................................................................................460

XX © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Gráfico A1-54. Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas y Salidas ...............................................................461

Gráfico A1-55. Cerrar las Adquisiciones: Entradas y Salidas ................................................................461

Gráfico X1-1. Modelo de Datos Refinado ..............................................................................................467

Tabla 1-1. Presentación Comparativa de la Dirección de Proyectos,

la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios...................................................8

Tabla 2-1. Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos ....................................22

Tabla 3-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos

y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos...................................................61

Tabla 4-1 Diferenciación Entre el Plan para la Dirección del Proyecto y los Documentos
del Proyecto .......................................................................................................................78

Tabla 5-1. Elementos del Acta de Constitución del Proyecto y del Enunciado del Alcance
del Proyecto .....................................................................................................................124

Tabla 7-1. Tabla Resumen de los Cálculos del Valor Ganado..........................................................224

Tabla 11-1. Definición de Escalas de Impacto para Cuatro Objetivos del Proyecto.........................318

Tabla X1-1. Cambios a la Sección 4 ...................................................................................................472

Tabla X1-2. Cambios a la Sección 5 ...................................................................................................473

Tabla X1-3. Cambios a la Sección 6 ...................................................................................................474

Tabla X1-4. Cambios a la Sección 7 ...................................................................................................475

Tabla X1-5. Cambios a la Sección 8 ...................................................................................................476

Tabla X1-6. Cambios a la Sección 9 ...................................................................................................477

Tabla X1-7. Cambios a la Sección 10 .................................................................................................478

Tabla X1-8. Cambios a la Sección 11 .................................................................................................479

Tabla X1-9. Cambios a la Sección 12 .................................................................................................480

Tabla X1-10. Cambios a la Sección 13 .................................................................................................481

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del XXI
PMBOK
 1 - INTRODUCCIÓN

1 1

INTRODUCCIÓN
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta Edición
proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define conceptos relacionados con la dirección
de proyectos. Describe asimismo el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos relacionados, así
como el ciclo de vida del proyecto.

La Guía del PMBOK® contiene el estándar, reconocido a nivel global y la guía para la profesión de la
dirección
de proyectos (detallado en el Anexo A1). Por estándar se entiende un documento formal que describe normas,
métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, el conocimiento contenido en
este estándar evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas de los profesionales dedicados a la
dirección de proyectos que han contribuido a su desarrollo.

Las primeras dos secciones de la Guía del PMBOK® presentan una introducción de los conceptos clave en
el ámbito de la dirección de proyectos. La Sección 3 resume los Grupos de Procesos y proporciona una visión
general de las interacciones entre procesos dentro de las diez Áreas de Conocimiento y los cinco Grupos de
Procesos. Las Secciones 4 a 13 son la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Estas secciones
amplían la información contenida en el estándar mediante la descripción de las entradas y salidas, así como
de las herramientas y técnicas utilizadas para dirigir proyectos. El Anexo A1 es el estándar para la dirección de
proyectos y presenta los procesos, las entradas y las salidas que se consideran generalmente buenas prácticas
en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces.

Esta sección define varios términos clave, así como la relación existente entre la dirección de portafolios,
la dirección de programas, la dirección de proyectos y la dirección organizacional de proyectos. Las siguientes
secciones presentan una visión general de la Guía del PMBOK®:

1.1 Propósito de la Guía del PMBOK®

1.2 ¿Qué es un Proyecto?
1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?
1.4 Relaciones entre Dirección de Portafolios, Dirección de Programas, Dirección de Proyectos
y Dirección Organizacional de Proyectos.

1.5 Relación entre Dirección de Proyectos, Gestión de las Operaciones y Estrategia

Organizacional

1.6 Valor del Negocio

1.7 Rol del Director del Proyecto
1.8 Fundamentos para la Dirección de Proyectos

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PMBOK
 1 - INTRODUCCIÓN

1.1 Propósito de la Guía del PMBOK®

La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de conocimientos,
procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto.
La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente
reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas
descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre
su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia
variedad de proyectos. "Buenas prácticas" no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre
de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son los
responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto.

La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para el uso y la aplicación de
los conceptos de la dirección de proyectos dentro de la profesión de la dirección de proyectos. Un vocabulario
común es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El Léxico de Términos de Dirección de Proyectos
del PMI [1]1 proporciona el vocabulario profesional de base que puede ser utilizado de manera consistente por
directores de proyecto, directores de programa, directores de portafolios y otros interesados.

El Anexo A1 constituye una referencia fundamental para los programas de desarrollo profesional de la
dirección de proyectos del PMI. El Anexo A1 continúa evolucionando junto con la profesión y por lo tanto
no incluye todo; este estándar constituye una guía, más que una metodología específica. Se pueden utilizar
diferentes metodologías y herramientas (p.ej., ágil, cascada, PRINCE2) para implementar el marco de la
dirección de proyectos.

Además de los estándares que establecen pautas para los procesos de dirección de proyectos, el Código
de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute [2] sirve de guía para los profesionales de la
dirección de proyectos y describe las expectativas que deberían tener respecto a sí mismos y a los demás. El
Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute es claro en relación con las
obligaciones
básicas de responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Requiere que quienes se desempeñan en este
ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes,
regulaciones, y políticas profesionales y de la organización. Dado que los profesionales provienen de culturas y
orígenes diversos, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute se aplica a nivel
mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar prácticas honestas,
responsables y justas, así como a mantener relaciones respetuosas. La aceptación del código es esencial para
los directores de proyecto y constituye un requisito para los siguientes exámenes del PMI®:

• Certified Associate in Project Management (CAPM)® / Técnico Certificado en Dirección de Proyectos

• Project Management Professional (PMP)® / Profesional en Dirección de Proyectos
• Program Management Professional (PgMP)® / Profesional en Dirección de Programas
• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® / Practicante de Metodologías Ágiles certificado por el PMI
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)® / Profesional en Gestión de Riesgos
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)® / Profesional en Gestión de Cronogramas

1
El numero entre corchetes remite a la lista de referencias que se encuentra al final de esta
norma.

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 1 - INTRODUCCIÓN

1.2 ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado 1
único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos.
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar
el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se
refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no se
aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden
para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un
resultado que se espera perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los propios proyectos.

Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto puede ser tangible
o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto,
esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los
edificios de oficinas se pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por
equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único, posee una localización diferente, un
diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados, etc.

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los procedimientos
existentes de una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de los proyectos, pueden existir
incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las actividades
del proyecto pueden ser nuevas para los miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una
planificación con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan
a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a varias
personas, a una única unidad de la organización, o a múltiples unidades de múltiples organizaciones.

Un proyecto puede generar:

• Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un
elemento final en sí mismo;

• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda apoyo a
la producción o distribución);

• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo
objetivo es reducir defectos); o

• Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación que
desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

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PMBOK
 1 - INTRODUCCIÓN

Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:

• El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;

• La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo de una
organización;

• El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado (hardware o software);

• La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente registrado;
• La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura; o
• La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de negocios existentes.

1.2.1. Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

La relación entre portafolios, programas y proyectos es tal que un portafolio se refiere a un conjunto de
proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar
determinados objetivos estratégicos. Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas,
proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio.
Los proyectos individuales, estén o no incluidos en el ámbito de un programa, siempre se consideran parte de
un portafolio. Aunque los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni
están necesariamente relacionados de manera directa, están vinculados al plan estratégico de la organización
mediante el portafolio de la misma.

Como se ilustra en el Gráfico 1-1, las estrategias y prioridades de una organización se vinculan, y se
establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales. La planificación
de la organización ejerce un impacto en los proyectos a través del establecimiento de prioridades entre los
mismos teniendo en cuenta los riesgos, el financiamiento y otras consideraciones relativas al plan estratégico
de la organización. La planificación de la organización puede guiar la gestión de los recursos y el apoyo a los
proyectos que componen el portafolio basándose en categorías de riesgo, líneas de negocio específicas o tipos
de proyectos generales, como infraestructura y mejora de los procesos.

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• Estrategias y prioridades
Portafolio
• Estrategias y prioridades
1
• Elaboración progresiva • Elaboración progresiva
• Gobernabilidad • Gobernabilidad
• Disposición de los cambios solicitados • Disposición de los cambios solicitados
• Impactos de los cambios en otros • Impactos de los cambios en otros
portafolios, programas o proyectos portafolios, programas o proyectos

Subportafolios Proyectos
• Informes de desempeño
• Informes de desempeño • Solicitudes de cambio con
• Solicitudes de cambio con impacto en otros portafolios,
impacto en otros portafolios, programas o proyectos
programas o proyectos

• Estrategias y prioridades
• Elaboración progresiva
Proyectos • Gobernabilidad
Programas • Disposición de los cambios solicitados
• Impactos de los cambios en otros
portafolios, programas o proyectos
Programas

• Informes de desempeño
• Solicitudes de cambio con
impacto en otros portafolios,
Subprogramas programas o proyectos

Proyectos
Subprogramas
Proyectos

Proyectos

Proyectos

Gráfico 1-1. Interacciones entre la Dirección de Proyectos,

la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios

1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en
cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:

• Inicio,
• Planificación,
• Ejecución,
• Monitoreo y Control, y
• Cierre.

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PMBOK
 1 - INTRODUCCIÓN

Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:

• Identificar requisitos;
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación
y la ejecución del proyecto;

• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre

los interesados;

• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del
mismo;

• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
○ El alcance,
○ La calidad,
○ El cronograma,
○ El presupuesto,
○ Los recursos y
○ Los riesgos.

Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las restricciones en las
que el equipo de dirección del proyecto necesita concentrarse.

La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro de
ellos se vea afectado. Por ejemplo, si el cronograma es acortado, a menudo el presupuesto necesita ser
incrementado a fin de añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos
tiempo. Si no fuera posible aumentar el presupuesto, se podría reducir el alcance o los objetivos de calidad
para entregar el resultado final del proyecto en menos tiempo y por el mismo presupuesto. Los interesados
en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, creando un
desafío aún mayor. La modificación de los requisitos o de los objetivos del proyecto también puede generar
riesgos adicionales. El equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar la situación, equilibrar las demandas
y mantener una comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto exitoso.

Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del proyecto es una actividad iterativa
y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración progresiva implica
mejorar y detallar el plan de manera continua, a medida que se cuenta con información más detallada y
específica, y con estimaciones más precisas. La elaboración progresiva permite al equipo de dirección del
proyecto definir el trabajo y gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando.

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 1 - INTRODUCCIÓN

1.4 Relaciones entre Dirección de Portafolios, Dirección de Programas,

Dirección de Proyectos y Dirección Organizacional de Proyectos
1
Para entender los conceptos de dirección de portafolios, dirección de programas y dirección de proyectos
es importante reconocer las similitudes y las diferencias que existen entre cada una de estas disciplinas.
También resulta útil comprender cómo se relacionan con la dirección organizacional de proyectos (OPM). OPM
es un marco para la ejecución de estrategias a través de la dirección de proyectos, la dirección de programas
y la dirección de portafolios, conjuntamente con una serie de prácticas organizativas, destinadas a generar
de manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir un mejor desempeño,
mejores resultados y una ventaja competitiva sostenible.

La dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos se alinean o son

impulsadas
por las estrategias organizacionales. Sin embargo, la dirección de portafolios, la dirección de programas y la
dirección de proyectos difieren en la manera en que cada una contribuye al logro de los objetivos estratégicos.
La
dirección de portafolios se alinea con las estrategias organizacionales mediante la selección de los programas
o proyectos adecuados, el establecimiento de prioridades con respecto al trabajo a realizar y la provisión
de los recursos necesarios, mientras que la dirección de programas adecua sus proyectos y componentes
de programas y controla las interdependencias a fin de lograr los beneficios estipulados. La dirección de
proyectos desarrolla e implementa planes para lograr un alcance determinado, que viene dado por los objetivos
del programa o del portafolio al cual está vinculado, y, en último término, por las estrategias organizacionales.
OPM potencia la capacidad de la organización para la consecución de los objetivos estratégicos mediante la
vinculación de los principios y prácticas de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección
de portafolios con los facilitadores de la organización (p.ej., prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y
de recursos humanos). Una organización mide sus capacidades para posteriormente planificar e implementar
mejoras encaminadas a la adopción sistemática de las mejores prácticas.

La Tabla 1-1 muestra una comparación entre las perspectivas de proyecto, programa y portafolio a través
de diferentes dimensiones de la organización.

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PMBOK
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Tabla 1-1. Presentación Comparativa de la Dirección de Proyectos,

la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios

Dirección Organizacional de Proyectos

Proyectos Programas Portafolios

Los proyectos tienen objetivos Los program as tienen un alcance Los portafolios tienen un
de nidos. El alcance se elabora mayor y proporcionan bene cios alcance organizacional que
Alcance progresivam ente a lo largo del más signi cativos. varía en función de los objetivos
ciclo de vida del proyecto. de la misma.

Los directores de proyecto prevénLos directores de program as Los directores de portafolios

cambios e implementan procesosprevén cambios, que podrán monitorean permanentemente
Cambio para mantener dichos cambios surgir tanto a nivel interno como los cambios en un entorno más
administrados y controlados. a nivel externo al programa, y amplio, tanto a nivel interno
como externo.
están preparados para gestionarlos.

Los directores de proyecto Los directores de program a Los directores de portafolios

Plani cación transforman progresivamente la desarrollan el plan general del crean y mantienen los procesos
información de alto nivel en programa y crean planes de alto y la comunicación necesaria
planes detallados a lo largo del nivel para guiar la plani cación relacionada con el portafolio
ciclo de vida del proyecto. detallada a nivel de los global.
componentes.

Los directores de proyecto dirigenLos directores de program a Los directores de portafolios

Dirección al equipo del proyecto de modo dirigen al personal del programa ypueden dirigir o coordinar al
que se cumplan los objetivos del a los directores de proyecto; personal de dirección de
mismo. brindan visión y liderazgo global. portafolios o de programas y
proyectos que tuviera
responsabilidad de informar al
portafolio global.

Éxito El éxito se mide por la calidad del El éxito se mide por el grado en El éxito se mide en términos del
producto y del proyecto, la que el programa satisface las rendimiento de la inversión
oportunidad, el cumplimiento del necesidades y bene cios que le global y de la obtención de
presupuesto y el grado de dieron origen. bene cios del portafolio.
satisfacción del cliente.

Los directores de proyecto Los directores de program a Los directores de portafolios

Monitoreo monitorean y controlan el trabajo monitorean el progreso de los monitorean los cambios
realizado para obtener los componentes del program a con estratégicos y la asignación
productos, servicios o resultados el n de asegurar que se cumplan global de recursos, los
para los cuales el proyecto fue los objetivos globales, resultados de desempeño y el
emprendido. cronogramas, presupuesto y riesgo del portafolio.
bene cios del mismo.

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 1 - INTRODUCCIÓN

1.4.1 Dirección de Programas

Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de 1

programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se
gestionaran de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionado que están
fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un
programa, pero un programa siempre consta de proyectos.

La dirección de programas consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas

a un programa para satisfacer los requisitos del mismo y para lograr unos beneficios y un control que no es
posible obtener dirigiendo los proyectos de manera individual.

Los proyectos de un programa se relacionan a través del resultado común o de la capacidad colectiva. Si la
relación entre los proyectos viene dada únicamente por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el
esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.

La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar
el enfoque óptimo para gestionarlas. Las acciones relacionadas con estas interdependencias, pueden incluir:

• Resolver restricciones y/o conflictos de recursos que afectan a múltiples proyectos del programa,
• Alinear la dirección de la organización/estratégica que afecta las metas y los objetivos de los
proyectos y del programa, y

• Resolver la gestión de incidentes y cambios dentro de una estructura de gobernabilidad compartida.

Un ejemplo de programa sería un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite, con proyectos para el
diseño y construcción del satélite y las estaciones terrestres, la integración del sistema y el lanzamiento del
satélite.

1.4.2 Dirección de Portafolios

Un portafolio consiste en proyectos, programas, subconjuntos de portafolio y operaciones gestionados como

un grupo con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. Los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa. Por ejemplo, una
compañía de infraestructuras que tiene el objetivo estratégico de “maximizar el rendimiento de sus inversiones”
puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito del petróleo y el gas, la energía, el
agua, los caminos, los ferrocarriles y los aeropuertos. A partir de esta combinación, la compañía podría optar
por gestionar los proyectos relacionados como un único programa. Todos los proyectos energéticos podrían ser
agrupados en un programa de energía. Del mismo modo, todos los proyectos hídricos podrían ser agrupados
en un programa hídrico. De este modo los programas de energía e hídrico serían componentes integrantes del
portafolio de la compañía de infraestructuras.

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PMBOK
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La dirección de portafolios consiste en la gestión centralizada de uno o más portafolios con objeto de
alcanzar los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios se centra en asegurar que los proyectos y
programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la dirección del
portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.

1.4.3 Proyectos y Planificación Estratégica

Los proyectos se utilizan a menudo como medio para alcanzar directa o indirectamente los objetivos
recogidos en el plan estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado
de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

• Demanda del mercado (p.ej., una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir más
automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible);

• Oportunidad estratégica/necesidad del negocio (p.ej., un centro de formación que autoriza un

proyecto de creación de un curso nuevo para aumentar sus ingresos);

• Necesidad social (p.ej., una organización no gubernamental en un país en vías de desarrollo

que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a
comunidades que padecen altos índices de enfermedades infecciosas);

• Consideraciones ambientales (p.ej., una empresa pública que autoriza un proyecto para crear un
nuevo servicio que consista en compartir automóviles eléctricos a fin de reducir la contaminación);

• Solicitud de un cliente (p.ej., una empresa eléctrica que autoriza un proyecto para construir una
nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial);

• Avance tecnológico (p.ej., una compañía de productos electrónicos que autoriza un proyecto nuevo
para desarrollar un ordenador portátil más rápido, más económico y más pequeño sobre la base de
los avances en materia de memorias y de tecnología electrónica); y

• Requisito legal (p.ej., un fabricante de productos químicos que autoriza un proyecto para establecer
pautas para la correcta manipulación de un nuevo material tóxico).

Los proyectos incluidos en programas o portafolios constituyen un medio para alcanzar las metas y los
objetivos de la organización, a menudo en el contexto de un plan estratégico. Si bien dentro de un programa
un grupo de proyectos puede tener beneficios específicos, estos proyectos también pueden contribuir a los
beneficios del programa, a los objetivos del portafolio y al plan estratégico de la organización.

Las organizaciones gestionan los portafolios sobre la base de su plan estratégico. Uno de los objetivos de
la dirección de portafolios consiste en maximizar el valor del portafolio mediante un examen cuidadoso de sus
componentes: los programas, los proyectos y otros trabajos relacionados que lo constituyen. Los componentes
cuya contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es mínima, pueden ser excluidos. De esta manera,
el plan estratégico de una organización se convierte en el principal factor que guía las inversiones en los
proyectos. Paralelamente, los proyectos realimentan a los programas y portafolios mediante informes de
estado, lecciones aprendidas y solicitudes de cambio que pueden ayudar a identificar posibles impactos sobre
otros proyectos, programas o portafolios. Las necesidades de los proyectos, incluidas las necesidades de
recursos, se recopilan y se comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que a su vez orienta la planificación
de la organización.

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1.4.4 Oficina de Dirección de Proyectos

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que estandariza los procesos 1
de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y
técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para
la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.

Existen diferentes tipos de estructuras de PMOs en las organizaciones, en función del grado de control e
influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Por ejemplo:

• De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando
plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros
proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de
control reducido.

• De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios.
Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a
través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno.
Esta PMO ejerce un grado de control moderado.

• Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de
los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.

La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué
punto
se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios,
programas y proyectos de la organización y los sistemas de medida corporativos (p.ej., cuadro de mando
integral).
Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre sí que la de ser
gestionados conjuntamente. La forma, la función y la estructura específicas de una PMO dependen de las
necesidades de la organización a la que ésta da soporte.

Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave a lo
largo de la vida de cada proyecto, hacer recomendaciones, poner fin a proyectos o tomar otras medidas, según
sea necesario, a fin de mantenerlos alineados con los objetivos de negocio. Asimismo, la PMO puede participar
en la selección, gestión e utilización de recursos de proyectos compartidos o dedicados.

Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas,
que pueden incluir, entre otras:

• Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO;
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de
proyectos;

• Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;

• Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección
de proyectos mediante auditorías de proyectos;

• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de los

proyectos (activos de los procesos de la organización); y

• Coordinar la comunicación entre proyectos.

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PMBOK
 1 - INTRODUCCIÓN

Los directores de proyecto y las PMOs persiguen objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a
necesidades
diferentes. Todos estos esfuerzos están alineados con las necesidades estratégicas de la organización. A
continuación se relacionan algunas de las diferencias entre los roles de directores de proyecto y PMO:
• El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO
gestiona los cambios significativos relativos al alcance del programa, que pueden considerarse como
oportunidades potenciales para alcanzar mejor los objetivos de negocio.

• El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con
los objetivos del mismo, mientras que la PMO optimiza el uso de los recursos de la organización
compartidos entre todos los proyectos.

• El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo, calidad, etc.) de
los proyectos individuales, mientras que la PMO gestiona las metodologías, estándares, riesgos/
oportunidades globales, métricas e interdependencias entre proyectos a nivel de empresa.

1.5 Relación entre Dirección de Proyectos, Gestión de las Operaciones y

Estrategia Organizacional

La gestión de las operaciones es responsable de la supervisión, la dirección y el control de las operaciones

del negocio. Las operaciones evolucionan para dar soporte al negocio en el día a día, y son necesarias para
alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos del negocio. Algunos tipos de operaciones son por ejemplo las
operaciones de producción, las operaciones de fabricación, las operaciones contables, el soporte de software
y el mantenimiento.

A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden contribuir al logro de los objetivos de la
organización cuando están alineados con su estrategia. Las organizaciones modifican a veces sus operaciones,
productos o sistemas mediante la generación de iniciativas estratégicas de negocio que se desarrollan e
implementan a través de proyectos. Los proyectos requieren actividades de dirección de proyectos y conjuntos
de habilidades, mientras que las operaciones requieren gestión de procesos de negocio, actividades de gestión
de las operaciones y conjuntos de habilidades.

1.5.1 Gestión de las Operaciones y Dirección de Proyectos

Los cambios en las operaciones de negocio pueden dar lugar a un proyecto específico, en particular cuando
se producen cambios sustanciales en las mismas como consecuencia de la entrega de un nuevo producto o
servicio. Las operaciones permanentes están fuera del alcance de un proyecto; sin embargo, existen puntos de
intersección en que se cruzan ambas áreas.

Los proyectos pueden tener una intersección con las operaciones en varios puntos del ciclo de vida del
producto, como por ejemplo:

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 1 - INTRODUCCIÓN

• En el cierre de cada fase;

• Cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se incrementan los
resultados; 1
• Mientras se lleva a cabo la mejora de las operaciones o del proceso de desarrollo del producto; o
• Hasta el final del ciclo de vida del producto.

En cada uno de los puntos, se realiza la transferencia de entregables y conocimientos entre el proyecto y
las operaciones a fin de implementar el trabajo entregado. Dicha implantación se lleva a cabo bien mediante la
transferencia de recursos del proyecto a operaciones hacia el final del proyecto, bien mediante la transferencia
de
recursos de operaciones al proyecto al inicio del mismo.

Las operaciones son esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para
realizar básicamente el mismo conjunto de tareas según los estándares institucionalizados en un ciclo de vida
de producto. A diferencia de la naturaleza continua de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.

1.5.1.1 Gestión de las Operaciones

La gestión de las operaciones es un área temática que está fuera del alcance de la dirección formal de
proyectos tal y como se describe en el presente estándar.

La gestión de las operaciones es un área de gestión que se ocupa de la producción continua de bienes y/o
servicios. Implica asegurar que las operaciones de negocio se desarrollan de manera eficiente, mediante el
uso de los recursos óptimos necesarios y cumpliendo con la demanda de los clientes. Trata de la gestión de
procesos que transforman entradas (p.ej., materiales, componentes, energía y mano de obra) en salidas (p.ej.,
productos, bienes y/o servicios).

1.5.1.2 Interesados Operacionales en la Dirección de Proyectos

Si bien la gestión de las operaciones y la dirección de proyectos son disciplinas diferentes (véase 1.5.1.1),
las
necesidades de los interesados que realizan y dirigen las operaciones de negocio constituyen consideraciones
importantes a tener en cuenta en los proyectos que afectarán a su futuro trabajo y a su futuro esfuerzo. Los
directores de proyecto que tienen en cuenta e involucran adecuadamente a los interesados operacionales en
todas las fases de los proyectos logran un mejor entendimiento y evitan los problemas innecesarios que suelen
surgir cuando no se considera la opinión de aquellos.

Se debe involucrar a los interesados operacionales y se deben identificar sus necesidades como parte del
registro de interesados; su influencia (ya sea positiva o negativa) se debe tener en cuenta como parte del plan
de gestión de los riesgos.

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 1 - INTRODUCCIÓN

A continuación se enumeran algunos ejemplos de interesados operacionales (dependiendo del negocio de

que se trate):

• Operadores de planta,
• Supervisores de línea de fabricación,
• Personal del servicio de asistencia,
• Analistas de soporte a sistemas de producción,
• Representantes de atención al cliente,
• Personal de ventas,
• Trabajadores de mantenimiento,
• Personal de venta telefónica,
• Personal del centro de atención telefónica,
• Minoristas,
• Gerentes de línea, y
• Responsables de capacitación.

1.5.2 Organizaciones y Dirección de Proyectos

Las organizaciones establecen la dirección estratégica y los parámetros de desempeño a través de la

gobernabilidad. La dirección estratégica establece el propósito, las expectativas, las metas y las acciones
necesarias para guiar el desarrollo del negocio y está alineada con los objetivos de negocio. Las actividades de
la dirección de proyectos deben estar alineadas con la dirección del negocio a alto nivel, y en caso de cambios,
se deberá volver a alinear los objetivos del proyecto. En el entorno de un proyecto, las modificaciones de los
objetivos del proyecto afectan la eficiencia y el éxito del proyecto. Cuando la alineación del proyecto con el
negocio es constante, las posibilidades de éxito del proyecto aumentan significativamente, ya que el proyecto
permanece alineado con la dirección estratégica de la organización. Cuando se produce algún cambio, el
proyecto debe adaptarse al mismo.

1.5.2.1 Organizaciones Basadas en Proyectos

Las organizaciones basadas en proyectos (PBOs) consisten en diversas formas de organización que
generan sistemas temporales para llevar a cabo su trabajo. Las PBOs pueden ser creadas por diferentes tipos
de organizaciones (p.ej., funcionales, matriciales u orientadas a proyectos (véase 2.1.3)). La utilización de PBOs
puede reducir la jerarquía y la burocracia dentro de las organizaciones al medir el éxito del trabajo mediante el
resultado final y no por consideraciones de cargos o políticas.

Las PBOs dirigen la mayoría de su trabajo como proyectos y/o adoptan el enfoque de proyecto, por
oposición
al enfoque funcional. El ámbito de las PBOs puede ser tanto el de compañías enteras (como en los casos de las
telecomunicaciones, petróleo y gas, construcción, consultoría y servicios profesionales), como el de consorcios
de empresas o redes; también se da el caso de grandes organizaciones basadas en proyectos que disponen
de áreas de soporte funcional o en que la PBO está en el seno de organizaciones subsidiarias o divisiones de
corporaciones más grandes.

14 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundam entos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 1 - INTRODUCCIÓN

1.5.2.2 El Vínculo entre la Dirección de Proyectos y el Gobierno Corporativo

Los proyectos (y los programas) se emprenden con el fin de alcanzar resultados estratégicos para el negocio, 1
para lo que numerosas organizaciones están adoptando actualmente procesos y procedimientos formales de
gobierno corporativo. Los criterios de gobernabilidad de la organización pueden imponer restricciones a los
proyectos —en especial si el proyecto entrega un servicio sujeto a un gobierno corporativo estricto.

Teniendo en cuenta que el éxito de un proyecto se puede juzgar sobre la base de lo bien que el producto
o servicio resultante sirve al gobierno corporativo, el director del proyecto debe tener conocimiento sobre
las políticas y procedimientos del gobierno corporativo/organizacional que apliquen al ámbito del producto o
servicio (p.ej., si la organización ha adoptado políticas de apoyo a las prácticas de sostenibilidad y el proyecto
implica la construcción de un edificio de oficinas, el director del proyecto debe ser consciente de los requisitos
de sostenibilidad asociados a la construcción de edificios).)

1.5.2.3 El Vínculo entre la Dirección de Proyectos y la Estrategia Organizacional

La estrategia organizacional debe proporcionar guía y dirección a la dirección de proyectos—especialmente

si se tiene en cuenta que los proyectos existen para sustentar la estrategia organizacional. A menudo es
el patrocinador del proyecto o el director del programa o portafolio quien identifica el alineamiento o los
potenciales conflictos entre estrategias organizacionales y objetivos del proyecto y lo comunica al director del
proyecto. Cuando los objetivos del proyecto entran en conflicto con la estrategia organizacional establecida, es
responsabilidad del director del proyecto identificar y documentar cuanto antes dichos conflictos. En ocasiones,
el desarrollo de una estrategia organizacional puede constituir el objetivo de un proyecto, en lugar de un
principio rector. Si este es el caso, es importante que el proyecto defina específicamente los términos de una
estrategia organizacional adecuada que sustente la organización.

1.6 Valor del Negocio

El valor del negocio es un concepto único para cada organización. El valor del negocio se define como el
valor del negocio en su totalidad, como la suma total de sus elementos tangibles e intangibles. Como ejemplos
de elementos tangibles se pueden citar los activos monetarios, los equipos, la participación de los accionistas
y los servicios. Como ejemplos de elementos intangibles se pueden citar la buena voluntad, el reconocimiento
de marca, el beneficio público y las marcas registradas. Dependiendo de la organización, el alcance del valor
del negocio puede ser a corto, mediano o largo plazo. Se puede crear valor a través de la gestión eficaz de
las operaciones permanentes. No obstante, a través del uso eficaz de la dirección de portafolios, la dirección
de programas y la dirección de proyectos, las organizaciones tendrán la capacidad de emplear procesos
establecidos y confiables para cumplir con los objetivos estratégicos y obtener mayor valor de negocio a partir
de sus inversiones en proyectos. Si bien no todas las organizaciones están orientadas al negocio, todas ellas
desarrollan actividades relacionadas con el negocio. Ya sea que se trate de una agencia gubernamental o de
una organización sin fines de lucro, todas las organizaciones se centran en lograr valor de negocio para sus
actividades.

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 15
PMBOK
 1 - INTRODUCCIÓN

El punto de partida para conseguir un buen valor del negocio consiste en llevar a cabo una planificación
estratégica y una dirección estratégica integrales. La estrategia organizacional se puede expresar a través de
la misión y la visión de la organización, contemplando tanto la orientación al mercado como la competencia
y otros factores medioambientales. Una estrategia organizacional eficaz proporciona pautas concretas para
el desarrollo y el crecimiento, además de un conjunto de métricas de desempeño para alcanzar el éxito. La
utilización de técnicas para la dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos
es esencial para salvar la brecha entre la estrategia organizacional y la materialización del valor del negocio.

La dirección de portafolios permite alinear los componentes (proyectos, programas u operaciones) con la
estrategia organizacional, organizada en portafolios o subconjuntos de portafolios, para optimizar los objetivos
de proyectos o programas, las dependencias, los costos, los cronogramas, los beneficios, los recursos y los
riesgos. Esto permite a las organizaciones tener una visión general sobre cómo los objetivos estratégicos se
reflejan en el portafolio, establecer una gestión de gobierno adecuada y autorizar la asignación de recursos
humanos, financieros o materiales en base al desempeño y los beneficios esperados.

A través de la dirección de programas, las organizaciones pueden alinear múltiples proyectos para lograr
la optimización o integración de costos, cronogramas, esfuerzos y beneficios. La dirección de programas se
centra en las interdependencias entre proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionar y
materializar los beneficios deseados.

Mediante la dirección de proyectos las organizaciones pueden aplicar el conocimiento, los procesos, las
habilidades y las herramientas y técnicas para incrementar la probabilidad de éxito en un gran número de
proyectos. La dirección de proyectos se centra en la entrega satisfactoria de productos, servicios o resultados.
En el ámbito de programas y portafolios, los proyectos constituyen un medio para lograr los objetivos y la
estrategia organizacional.

Las organizaciones pueden facilitar aún más el alineamiento entre las actividades de dirección de portafolios,
dirección de programas y dirección de proyectos fortaleciendo los elementos facilitadores de la organización,
tales como las prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos. Las organizaciones
pueden alcanzar transiciones satisfactorias entre los ámbitos de portafolio, programa y proyecto y lograr una
gestión de las inversiones y una materialización del valor del negocio eficaces a través de la optimización
y la alineación estratégica continuas del portafolio, el análisis de impacto en el negocio y el desarrollo de
facilitadores sólidos para la organización.

1.7 Rol del Director del Proyecto

El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente
funcional o del de un gerente de operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisión
gerencial de una unidad funcional o de negocio y la responsabilidad de los gerentes de operaciones consiste
en asegurar que las operaciones de negocio se llevan a cabo de manera eficiente.

16 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 1 - INTRODUCCIÓN

Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyecto puede estar bajo la supervisión

de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo de varios
directores de proyecto que dependen de un director de programa o del portafolio, que es el responsable en
última instancia de los proyectos de toda la empresa. En este tipo de estructura, el director del proyecto
1
trabaja estrechamente con el director del programa o del portafolio para cumplir con los objetivos del proyecto
y para asegurar que el plan para la dirección del proyecto esté alineado con el plan global del programa. El
director del proyecto también trabaja estrechamente y en colaboración con otros roles, como los de analista
de negocio, director de aseguramiento de la calidad y expertos en materias específicas.

1.7.1 Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto

Por regla general, los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer necesidades: las
necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las necesidades individuales. Dado que la dirección
de proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se convierte en el nexo de unión
entre la estrategia y el equipo. Los proyectos son imprescindibles para el crecimiento y la supervivencia de las
organizaciones. Los proyectos crean valor en forma de procesos de negocio mejorados, son indispensables
para el desarrollo de nuevos productos y servicios y facilitan a las compañías la respuesta ante los cambios
del entorno, la competencia y el mercado. El rol del director del proyecto, por tanto, se torna cada vez más
estratégico. Sin embargo, la comprensión y aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas que se
reconocen como buenas prácticas no son suficientes para gestionar los proyectos de manera eficaz. Además
de las habilidades específicas a un área y de las competencias generales en materia de gestión requeridas para
el proyecto, una dirección de proyectos eficaz requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes
competencias:

• Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos.
• Desempeño: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o lograr cuando aplica sus
conocimientos sobre la dirección de proyectos.

• Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del proyecto cuando ejecuta
el proyecto o actividades relacionadas con el mismo. La eficacia personal abarca actitudes,
características básicas de la personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de guiar al
equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones
del mismo.

1.7.2 Habilidades Interpersonales de un Director de Proyecto

Los directores de proyecto llevan a cabo el trabajo a través del equipo del proyecto y de otros interesados.
Los directores de proyecto efectivos necesitan tener un equilibrio entre sus habilidades éticas, interpersonales
y conceptuales que los ayude a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada. El Apéndice X3 sobre
Habilidades Interpersonales describe algunas habilidades interpersonales importantes, tales como:

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 17
PMBOK
 1 - INTRODUCCIÓN

• Liderazgo,
• Trabajo en equipo,
• Motivación,
• Comunicación,
• Influencia,
• Toma de decisiones,
• Conocimientos de política y cultura,
• Negociación,
• Generar confianza,
• Gestión de Conflictos, y
• Proporcionar orientación.

1.8 Fundamentos para la Dirección de Proyectos

La Guía del PMBOK® constituye el estándar para dirigir la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces,
en diversos tipos de industrias. El estándar, incluido en el Anexo A1, describe los procesos de la dirección de
proyectos que se utilizan para dirigir el proyecto hacia un resultado más exitoso.

Este estándar es específico para el ámbito de la dirección de proyectos y se interrelaciona con otras
disciplinas
de la dirección de proyectos como la dirección de programas y la dirección de portafolios.
Los estándares de dirección de proyectos no abordan todos los detalles de todos los temas. Este estándar
se limita a los proyectos individuales y a los procesos de la dirección de proyectos reconocidos a nivel general
como buenas prácticas. Se pueden consultar otros estándares para obtener información adicional sobre el
contexto más amplio en el que se llevan a cabo los proyectos, tales como:

• El Estándar para la Dirección de Programas [3] trata de la dirección de los programas.

• El Estándar para la Dirección de Portafolios [4] trata de la dirección de los portafolios.
• Modelo de Madurez para la Dirección Organizacional de Proyectos (OPM3® por sus siglas en inglés)
[5] examina las capacidades del proceso de dirección de proyectos de una empresa.

18 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

2
2
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el del proyecto
en sí. La comprensión de este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los
objetivos de la organización y se gestiona de conformidad con las prácticas establecidas en la organización.
Esta sección describe cómo la influencia de la organización afecta a los métodos utilizados para la asignación
de personal, la dirección y la ejecución del proyecto. Analiza la influencia de los interesados del proyecto y
su gobernabilidad, la estructura del equipo del proyecto y la participación de los miembros en él, así como
los diferentes enfoques para la división en fases y la relación entre actividades dentro del ciclo de vida del
proyecto. En esta sección son tratadas las siguientes secciones principales:

2.1 Influencia de la Organización en la Dirección de Proyectos

2.2 Interesados del Proyecto y Gobernabilidad
2.3 Equipo del Proyecto
2.4 Ciclo de Vida del Proyecto

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PMBOK
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

2.1 Influencia de la Organización en la Dirección de Proyectos

La cultura, estilo y estructura de una organización influyen en la forma en que se llevan a cabo sus
proyectos.
También pueden influir en el proyecto el nivel de madurez de la dirección de proyectos de la organización y sus
sistemas de dirección de proyectos. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como las que forman
parte de una unión temporal de empresas o de un convenio de colaboración, el proyecto será influenciado por
más de una organización. En las siguientes secciones se describen las características, los factores y los activos
de la organización dentro de una empresa susceptibles de influir en el proyecto.

2.1.1 Culturas y Estilos de Organización

Las organizaciones son estructuras sistemáticas de entidades (personas y/o departamentos) destinados
a lograr un objetivo, el cual puede implicar el emprendimiento de proyectos. La cultura y el estilo de una
organización afectan a su forma de llevar a cabo los proyectos. Las culturas y estilos son fenómenos de tipo
grupal, conocidos como normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen enfoques
establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios considerados aceptables para realizar el trabajo y
las autoridades reconocidas que toman o influyen en las decisiones.

Las experiencias comunes de los miembros de la organización son las que conforman la cultura de la
misma; la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas a través de la práctica y el uso
común a lo largo del tiempo. Las experiencias comunes incluyen, entre otras:

• Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas;

• Normas, políticas, métodos y procedimientos;
• Sistemas de motivación e incentivos;
• Tolerancia al riesgo;
• Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad;
• Código de conducta, ética laboral y horario de trabajo; y
• Entornos operativos.

20 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

La cultura de la organización es un factor ambiental de la empresa, tal y como se describe en la Sección

2.1.5. Las culturas y estilos se aprenden y se comparten, y pueden llegar a ejercer una gran influencia en la
capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos. El director del proyecto debe por lo tanto comprender
los diferentes estilos y culturas de la organización que pueden influir en un proyecto. El director del proyecto
necesita saber quiénes toman las decisiones o influyen dentro de la organización y trabajar con ellos para 2
aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.

A la luz de la globalización, resulta fundamental entender el impacto de las influencias culturales en

proyectos que involucran diversas organizaciones y ubicaciones alrededor del mundo. La cultura aparece
como factor crítico para definir el éxito del proyecto y la competencia multicultural resulta fundamental para
el director del proyecto.

2.1.2 Comunicaciones en la Organización

El éxito en la dirección de proyectos de una organización depende en gran medida de un estilo de

comunicación efectivo dentro de la organización, sobre todo si se considera la globalización de la profesión de
dirección de proyectos. Las capacidades de comunicación dentro de la organización tienen gran influencia en
la forma en que se llevan a cabo los proyectos. En consecuencia, los directores de proyecto en ubicaciones
distantes pueden comunicarse de manera más efectiva con todos los interesados relevantes dentro de la
estructura de la organización para facilitar la toma de decisiones. Los interesados y miembros del equipo
del proyecto también pueden utilizar comunicaciones electrónicas (incluidos correo electrónico, mensajería
de texto, mensajería instantánea, redes sociales, videoconferencia y conferencia por Internet y otros medios
electrónicos) para comunicarse formal o informalmente con el director del proyecto.

2.1.3 Estructuras de la Organización

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede afectar a la disponibilidad

de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos (véase asimismo la Sección 2.1.5). Las estructuras
abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de
estructuras matriciales entre ellas. La Tabla 2-1 muestra las características clave de los principales tipos de
estructuras de una organización en relación con los proyectos.

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PMBOK
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Tabla 2-1. Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos

Estructura de la
Organización Matricial
Orientada a
Funcional Matricial
Características Proyectos
Matricial Débil Equilibrada Matricial Fuerte
del Proyecto

Autoridad del Baja a Moderada Alta a

Director del Proyecto Poca o Ninguna Baja Moderada a Alta Casi Total

Disponibilidad Baja a Moderada Alta a

de Recursos Poca o Ninguna Baja Moderada a Alta Casi Total

Quién gestiona el
Gerente Gerente Director Director
presupuesto del Mixta
Funcional Funcional del Proyecto del Proyecto
proyecto

Rol del Director Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

del Proyecto Parcial Parcial Completo Completo Completo

Personal
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Administrativo de la
Parcial Parcial Parcial Completo Completo
Dirección de Proyectos

La organización funcional clásica, como muestra el Gráfico 2-1, consiste en una jerarquía donde cada
empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior los miembros de la plantilla se agrupan por
especialidades, tales como producción, comercialización, ingeniería y contabilidad. A su vez, las especialidades
pueden subdividirse en unidades funcionales específicas, como la ingeniería mecánica y la ingeniería eléctrica.
Cada departamento de una organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de
los demás departamentos.

Coordinación Director
del Proyecto Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto)

Gráfico 2-1. Organización Funcional

22 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Las organizaciones matriciales, como se muestra en los Gráficos 2-2 a 2-4, reflejan una mezcla de
características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las organizaciones matriciales
pueden clasificarse como débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del nivel relativo de poder e influencia
entre gerentes funcionales y directores de proyecto. Las organizaciones matriciales débiles mantienen muchas
de las características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un 2
coordinador o facilitador. Un facilitador de proyectos trabaja como ayudante y coordinador de comunicaciones.
El facilitador no puede tomar o hacer cumplir las decisiones de manera personal. Los coordinadores de
proyectos tienen poder para tomar algunas decisiones, gozan de cierta autoridad y dependen de un gerente de
nivel superior. Las organizaciones matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización
orientada a proyectos: tienen directores de proyecto con dedicación plena y con una autoridad considerable,
así como personal administrativo dedicado a tiempo completo. Si bien la organización matricial equilibrada
reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto
ni sobre su financiamiento. La tabla 2-1 proporciona detalles adicionales sobre las diferentes estructuras
matriciales que puede adoptar una organización.

Director
Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Coordinación
del
Proyecto
(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto)
Gráfico 2-2. Organización Matricial Débil

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PMBOK
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Director
Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Director del Proyecto Personal Personal

Coordinación
(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto) del Proyecto

Gráfico 2-3. Organización Matricial Equilibrada

Director
Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente Gerente de los

Funcional Funcional Funcional Directores de Proyecto

Personal Personal Personal Director del Proyecto

Personal Personal Personal Director del Proyecto

Staff Director del Proyecto

Personal Personal
Personal

(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto) Coordinación del Proyecto

Gráfico 2-4. Organización Matricial Fuerte

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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

En el extremo opuesto a la organización funcional, se encuentra la organización orientada a proyectos, como

se muestra en el Gráfico 2-5. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo a menudo
están ubicados en un mismo lugar. La mayor parte de los recursos de la organización están involucrados en
el trabajo de los proyectos y los directores de proyecto tienen bastante independencia y autoridad. A menudo
se utilizan técnicas de colaboración virtual para lograr beneficios similares a los de los equipos ubicados 2
en un mismo lugar. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales
denominadas departamentos, sin embargo pueden reportar directamente al director del proyecto o bien prestar
servicios de apoyo a varios proyectos.

Coordinación Director
del Proyecto Ejecutivo

Director Director Director

del Proyecto del Proyecto del Proyecto

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto)

Gráfico 2-5. Organización Orientada a Proyectos

Muchas organizaciones, a menudo conocidas como organizaciones compuestas, presentan todas

estas estructuras a diferentes niveles, como se muestra en el Gráfico 2-6. A modo de ejemplo, incluso una
organización básicamente funcional puede crear un equipo de proyecto especial para que se encargue de
un proyecto crítico. Dicho equipo podría tener muchas de las características de un equipo de proyecto de
una organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal a tiempo completo procedente de
diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos e incluso
funcionar fuera de la estructura formalizada estándar de dependencia durante el período de ejecución del
proyecto. Del mismo modo, una organización puede dirigir la mayor parte de sus proyectos como organización
matricial fuerte, pero permitir que departamentos funcionales dirijan proyectos pequeños.

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PMBOK
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Director
Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente Gerente de los

Funcional Funcional Funcional Directores de Proyecto

Personal Personal Personal Director del Proyecto

Personal Personal Personal Director del Proyecto

Staff Director del Proyecto

Personal Personal
Personal

Coordinación del Proyecto B Coordinación del Proyecto A

(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto)

Gráfico 2-6. Organización Compuesta

Muchas estructuras organizacionales incluyen los niveles estratégico, de mandos intermedios y operativo.
El director del proyecto puede interactuar con los tres niveles, dependiendo de factores tales como:

• La importancia estratégica del proyecto,

• La capacidad de los interesados para influir en el proyecto,
• El grado de madurez en la dirección de proyectos,
• Los sistemas de dirección de proyectos, y
• Las comunicaciones en la organización.

Esta interacción determina características del proyecto, tales como:

• El grado de autoridad del director del proyecto,

• La disponibilidad y la gestión de los recursos,
• La entidad que controla el presupuesto del proyecto,
• El rol del director del proyecto, y
• La composición del equipo del proyecto.

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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización son los planes, los procesos, las políticas, los procedimientos
y las bases de conocimiento específicos de la organización ejecutora y utilizados por la misma. Estos incluyen
cualquier objeto, práctica o conocimiento de alguna o de todas las organizaciones que participan en el proyecto 2
y que pueden usarse para ejecutar o gobernar el proyecto. Los activos de procesos también incluyen bases
de conocimiento de la organización como lecciones aprendidas e información histórica. Los activos de los
procesos de la organización pueden incluir cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre
el valor ganado. Los activos de los procesos de la organización constituyen entradas para la mayoría de los
procesos de planificación. A lo largo del proyecto, los miembros del equipo del proyecto pueden efectuar
actualizaciones y adiciones a los activos de los procesos de la organización, según sea necesario. Los activos
de los procesos de la organización pueden agruparse en dos categorías: (1) procesos y procedimientos, y (2)
base de conocimiento corporativa.

2.1.4.1 Procesos y Procedimientos

Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:

• Inicio y Planificación:
○ Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la
organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto;

○ Estándares específicos de la organización, tales como: políticas (p.ej., políticas de recursos

humanos, políticas de seguridad y salud, políticas de ética, y políticas de dirección de
proyectos), ciclos de vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad
(p.ej., auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de verificación y definiciones
estandarizadas de procesos para su uso en la organización); y

○ Plantillas (p.ej., plantillas de registro de riesgos, de estructura de desglose del trabajo, de

diagramas de red del cronograma del proyecto y de contratos).

• Ejecución, Monitoreo y Control:

○ Procedimientos de control de cambios, con la descripción de las etapas durante las cuales se
modificarán los estándares, políticas, planes y procedimientos de la organización ejecutora
(o cualquier otro documento del proyecto), y cómo se realizará la aprobación y validación
de cualquier cambio;

○ Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, revisiones requeridas

de gastos y desembolsos, códigos contables y provisiones contractuales estándar);

○ Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los controles, la

identificación, y las acciones de seguimiento a realizar para los mismos;

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PMBOK
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

○ Requisitos de comunicación de la organización (p.ej., tecnología específica de comunicación

disponible, medios de comunicación autorizados, políticas de conservación de registros y
requisitos de seguridad);

○ Procedimientos para asignar prioridad, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo;

○ Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, plantillas de
declaración de riesgos, definiciones de probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad
e impacto; y

○ Guías, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios para la

medición del desempeño estandarizados.

• Cierre:
○ Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., lecciones aprendidas, auditorías finales del
proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación).

2.1.4.2 Base de Conocimiento Corporativa

La base de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar información incluye, entre otros
elementos:

• Bases de conocimiento de la gestión de configuración, que contienen las versiones y líneas base de
todos los estándares, políticas y procedimientos de la organización ejecutora, así como cualquier otro
documento del proyecto;

• Bases de datos financieras con informaciones tales como horas de trabajo, costos incurridos,
presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto;

• Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (p.ej., registros y documentos

del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información relacionada
con los resultados de las decisiones de selección y desempeño de proyectos previos, e información
de las actividades de gestión de riesgos);

• Bases de datos de incidentes y defectos que contienen el estado estos, información de control, y su
resolución;

• Bases de datos para la medición de procesos, utilizadas para recopilar y tener disponibles las medidas
realizadas sobre procesos y productos; y

• Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, costo, cronograma y medición del
desempeño, calendarios de proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de
riesgos, acciones de respuesta planificadas e impacto del riesgo definido).

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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

2.1.5 Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del
equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Los factores ambientales de la empresa
se consideran entradas para la mayor parte de los procesos de planificación, pueden mejorar o restringir las 2
opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado.

Los factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o naturaleza. Los factores
ambientales de la empresa, incluyen entre otros:

• La cultura, estructura y gobierno de la organización;

• La distribución geográfica de instalaciones y recursos;
• Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del organismo de control,
códigos de conducta, estándares de producto, estándares de calidad y estándares de fabricación);

• Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);

• Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos como los
relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras);

• La gestión de personal (p.ej., pautas de selección y retención de personal, revisión del desempeño
de los empleados y registros de capacitación, política de incentivos y horas extras y registro de horas
trabajadas);

• Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía;

• Las condiciones del mercado;
• La tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
• El clima político;
• Los canales de comunicación establecidos en la organización;
• Las bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación estandarizada de costos, información
de estudios de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos); y

• El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas automáticas, tales

como una herramienta de software para programación, un sistema de gestión de configuraciones,
un sistema de recopilación y distribución de la información o las interfaces web a otros sistemas
automáticos en línea).

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 29
PMBOK
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

2.2 Interesados y Gobierno del Proyecto

Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a
sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. Los interesados pueden
participar activamente en el proyecto o tener intereses a los que puede afectar positiva o negativamente la
ejecución o la terminación del proyecto. Los diferentes interesados pueden tener expectativas contrapuestas
susceptibles de generar conflictos dentro del proyecto. Los interesados también pueden ejercer influencia sobre
el proyecto, los entregables y el equipo del proyecto a fin de lograr un conjunto de resultados que satisfagan
los objetivos estratégicos del negocio u otras necesidades. La gobernabilidad del proyecto—la alineación del
proyecto con las necesidades u objetivos de los interesados—resulta fundamental para la gestión exitosa de
la participación de los interesados y para el logro de los objetivos de la organización. La gobernabilidad del
proyecto permite a las organizaciones dirigir los proyectos de manera coherente, maximizar el valor de sus
resultados y alinear los mismos con la estrategia del negocio. Proporciona un marco en el cual el director del
proyecto y los patrocinadores pueden tomar decisiones para satisfacer tanto las necesidades y expectativas
de los interesados como los objetivos estratégicos de la organización, o bien abordar circunstancias en las que
éstos pudieran no estar alineados.

2.2.1 Interesados del Proyecto

Los interesados incluyen todos los miembros del equipo del proyecto así como todas las entidades
interesadas, ya sea internas o externas a la organización. El equipo del proyecto identifica a los interesados
tanto
internos como externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, con objeto de determinar los requisitos
del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. El director del proyecto debe gestionar las
influencias de los distintos interesados con relación a los requisitos del proyecto para asegurar un resultado
exitoso. El Gráfico 2-7 muestra la relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y diversos interesados.

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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Interesados del Proyecto

2
Otros Patrocinador Gestión de las
Director del Interesados Operaciones Gerentes
Portafolio Funcionales

Equipo del Proyecto

Otros
Equipo de Miembros
Director del Dirección del Director del del Equipo del Vendedores/
Programa Proyecto ProyectoProyecto Socios de
Negocio
Oficina de
Dirección de Clientes/
Proyectos Usuarios

El Proyecto

Gráfico 2-7. Relación entre los Interesados y el Proyecto

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto.
Estos niveles pueden cambiar durante el ciclo de vida del proyecto. Su participación puede variar desde una
participación ocasional en encuestas y grupos de opinión, hasta el patrocinio total del proyecto, lo cual incluye
proporcionar apoyo financiero, político o de otro tipo. Algunos interesados también pueden impedir el éxito del
proyecto, ya sea de forma pasiva o activa. Estos interesados requieren la atención del director del proyecto a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, así como la planificación para abordar cualquier incidente que pueda surgir.

La identificación de los interesados es un proceso continuo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Son críticos para el éxito de un proyecto la identificación de los interesados, la comprensión de su grado
relativo de influencia en el proyecto y el equilibrio de sus demandas, necesidades y expectativas. Si esto no se
consiguiera, puede conducir a retrasos, aumento de los costos, incidentes inesperados y otras consecuencias
negativas, incluyendo la cancelación del proyecto. Un ejemplo es reconocer de forma tardía que el departamento
legal es un interesado significativo, lo cual trae como resultados retrasos e incremento en los gastos, debido
a los requisitos legales que deben cumplirse antes de poder completar el proyecto o entregar el alcance del
producto.

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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Así como los interesados pueden tener un impacto positivo o adverso en los objetivos de un proyecto, un
proyecto puede ser percibido como positivo o negativo por los interesados. Por ejemplo, los líderes
empresariales
de una comunidad que se beneficiará con un proyecto de expansión industrial, verán los beneficios económicos
para la comunidad en forma de nuevos puestos de trabajo, infraestructuras de apoyo e impuestos. En el caso de
los interesados con expectativas positivas en el proyecto, sus intereses serán mejor atendidos si logran el éxito
del proyecto. Por el contrario, los interesados afectados negativamente, como los propietarios de viviendas
cercanas o pequeñas empresas que pudieran perder su propiedad, verse obligados a trasladarse a otro lugar o
aceptar cambios no deseados en el entorno local, verán sus intereses mejor atendidos si impiden el avance del
proyecto. Ignorar los intereses de los interesados afectados negativamente puede traer como consecuencia un
aumento en la probabilidad de fallas, retrasos u otras consecuencias negativas para el proyecto.

Una parte importante de las responsabilidades del director de proyecto consiste en gestionar las
expectativas
de los interesados, lo cual puede ser difícil ya que a menudo los objetivos de los interesados son muy diferentes
o contradictorios. Una parte de las responsabilidades del director del proyecto consiste en equilibrar estos
intereses y asegurarse de que el equipo del proyecto interactúe con los interesados de una manera profesional
y cooperativa. Los directores de proyecto pueden involucrar al patrocinador del proyecto o a otros miembros
del equipo de diferentes ubicaciones para identificar y gestionar a los interesados que pueden estar dispersos
en el mundo.

A continuación se presentan algunos ejemplos de interesados del proyecto:

• Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto y
que es responsable de facilitar su éxito. El patrocinador puede ser externo o interno a la organización
del director del proyecto. Desde la concepción inicial hasta el cierre del proyecto, el patrocinador
promueve el proyecto. Esto incluye servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección para
reunir el apoyo de la organización y promover los beneficios que aporta el proyecto. El patrocinador
guía el proyecto a través de los procesos de inicio hasta que está formalmente autorizado y cumple
un rol significativo en el desarrollo del alcance inicial y del acta de constitución del proyecto. El
patrocinador sirve como vía de escalamiento para los asuntos que están fuera del alcance del
director del proyecto. También puede participar en otros asuntos importantes, como la autorización
de cambios en el alcance, revisiones de final de fase y, cuando los riesgos son particularmente
altos, decidir si el proyecto debe continuar o no. El patrocinador también garantiza una transferencia
eficiente de los entregables del proyecto hacia el negocio de la organización solicitante tras el cierre
del proyecto.

• Clientes y usuarios. Los clientes son aquellas personas u organizaciones que aprobarán y gestionarán
el producto, servicio o resultado del proyecto. Los usuarios son aquellas personas u organizaciones
que utilizarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Clientes y usuarios pueden ser internos
o externos a la organización ejecutora y pueden existir en diferentes niveles. Por ejemplo, los clientes
de un nuevo producto farmacéutico podrían incluir a los médicos que lo recetan, a los pacientes que
lo consumen y a las aseguradoras que pagan por él. En algunas áreas de aplicación, cliente y usuario
son sinónimos, mientras que en otras cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del
proyecto y usuario hace referencia a aquél que directamente utiliza el producto del proyecto.

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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

• Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores, suplidores o contratistas, son

compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios
para el proyecto.

• Socios de negocios. Los socios de negocios son organizaciones externas que tienen una relación 2
especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificación. Los socios de
negocios proporcionan experiencia especializada o desempeñan un rol específico, tales como una
instalación, personalización, capacitación o apoyo.

• Grupos de la organización. Los grupos de la organización son interesados internos que se ven
afectados por las actividades del equipo del proyecto. Entre los ejemplos de diversas partes del
negocio de una organización que pueden verse afectadas por el proyecto, se incluyen marketing
y ventas, recursos humanos, área legal, finanzas, operaciones, producción y servicio al cliente.
Estos grupos sustentan el entorno de negocio en que se ejecutan los proyectos y por tanto resultan
afectados por las actividades del proyecto. Como consecuencia, por lo general existe una cantidad
significativa de interacciones entre las diversas partes del negocio de una organización y el equipo
del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto. Estos grupos pueden
contribuir en la especificación de los requisitos y aceptar entregables necesarios para una eficiente
transición a producción o a otras operaciones relacionadas.

• Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave que desempeñan el rol de
gestores dentro de un área administrativa o funcional de una empresa, tal como recursos humanos,
finanzas, contabilidad o compras/adquisiciones. Cuentan con personal permanente propio asignado
para la realización del trabajo en curso y tienen la clara misión de gestionar todas las tareas dentro de
su área funcional de responsabilidad. El gerente funcional puede aportar al proyecto su experiencia
en la materia, o bien su función puede proporcionar servicios al proyecto.

• Otros interesados. Otros interesados, tales como entidades contratantes, instituciones financieras,
organismos reguladores, expertos en la materia, consultores y otros, pueden tener interés financiero
en el proyecto, realizar contribuciones al proyecto o tener interés en el resultado del proyecto.

Los interesados del proyecto y la participación de los interesados se definen con más detalle en la Sección
13 bajo el título de “Gestión de los Interesados del Proyecto”.

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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

2.2.2 Gobernabilidad del Proyecto

La gobernabilidad del proyecto es una función de supervisión que está alineada con el modelo de gobierno
de
la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. El marco de gobernabilidad del proyecto proporciona
al director y al equipo del proyecto la estructura, los procesos, los modelos de toma de decisiones y las
herramientas para dirigir el proyecto, a la vez que apoya y controla el proyecto para lograr una entrega exitosa.
La gobernabilidad del proyecto es un elemento crítico de cualquier proyecto, particularmente en el caso de
proyectos complejos y de alto riesgo. Proporciona un método integral y coherente para controlar el proyecto
y asegurar el éxito mediante la definición, documentación y comunicación de prácticas de proyecto fiables
y repetibles. Incluye un marco para la toma de decisiones en el proyecto, define roles y responsabilidades,
medidas para definir el éxito del mismo y determinar la eficacia del director del proyecto. La gobernabilidad
de un proyecto se define y se integra en el contexto más amplio del portafolio, programa u organización que lo
patrocina, pero es ajena al gobierno de la organización.

La PMO también puede tener un rol decisivo en términos de la gobernabilidad de un proyecto. La

gobernabilidad del proyecto involucra tanto a los interesados como a las políticas, los procedimientos, los
estándares, las responsabilidades y las autoridades documentadas. Los ejemplos de elementos del marco de
gobernabilidad de un proyecto incluyen:

• Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables;

• El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes que surjan durante el proyecto;
• La relación entre el equipo del proyecto, los grupos de la organización y los interesados externos;
• El organigrama del proyecto que identifica los roles del mismo;
• Los procesos y procedimientos para la comunicación de información;
• Los procesos para la toma de decisiones del proyecto;
• Las guías para alinear la gobernabilidad del proyecto con la estrategia de la organización;
• El enfoque del ciclo de vida del proyecto;
• El proceso para la revisión de fases o cambios de etapas;
• El proceso para la revisión y aprobación de cambios al presupuesto, al alcance, a la calidad y al
cronograma que están fuera de la autoridad del director del proyecto; y

• El proceso para alinear a los interesados internos con los requisitos de los procesos del proyecto.

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Entre esas restricciones, así como también entre las limitaciones adicionales de tiempo y presupuesto,
es función del director del proyecto y del equipo del proyecto el determinar el método más adecuado para
llevar a cabo el proyecto. Si bien la gobernabilidad del proyecto es el marco en el cual se desempeña el
equipo del proyecto, el equipo continúa siendo responsable de la planificación, la ejecución, el control y el
cierre del proyecto. El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe describirse en el plan para la dirección 2
del proyecto. Se toman decisiones con respecto los participantes, los procedimientos de escalamiento de
incidentes, los recursos necesarios y el enfoque general para completar el trabajo. Otro aspecto importante a
considerar es si se requiere más de una fase y, en su caso, cuál será el ciclo de vida específico para el proyecto
individual.

2.2.3 Éxito del Proyecto

Dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el éxito de un proyecto debe medirse en términos de
completar el proyecto dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, tal y
como se aprobó por los directores del proyecto conjuntamente con la dirección general. Para garantizar los
beneficios del proyecto emprendido, se puede establecer un período de prueba (como un lanzamiento suave
de servicios) como parte de la duración total del proyecto, antes de entregarlo a las operaciones permanentes.
El éxito del proyecto debe hacer referencia a las últimas líneas base aprobadas por los interesados autorizados.

El director del proyecto es responsable y rinde cuentas por el establecimiento de límites realistas y
alcanzables para el proyecto y por la ejecución del proyecto dentro de las líneas base aprobadas.

2.3 Equipo del Proyecto

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que actúan conjuntamente
en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. El equipo del proyecto incluye al
director del proyecto, al personal de dirección del proyecto y a otros miembros del equipo que desarrollan el
trabajo, pero que no necesariamente participan en la dirección del proyecto. Este equipo está compuesto por
individuos procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una materia específica o con un conjunto
de habilidades específicas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las características de un
equipo de proyecto pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del director del proyecto como
líder del equipo, independientemente de la autoridad que éste pueda tener sobre sus miembros.

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Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:

• Personal de dirección de proyectos. Son los miembros del equipo que realizan actividades
de dirección del proyecto tales como elaboración del cronograma, preparación del presupuesto,
presentación de informes y control, comunicaciones, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este
rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO).

• Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear los
entregables del proyecto.

• Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas para desarrollar o
ejecutar el plan para la dirección del proyecto. Éstas pueden incluir roles tales como contratación,
gestión financiera, logística, asuntos legales, seguridad, ingeniería, pruebas o control de calidad.
Dependiendo del tamaño del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los expertos de apoyo pueden
asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente participar en el equipo cuando se requieren
sus habilidades específicas.

• Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la organización que aceptarán los
entregables o productos del proyecto pueden designarse como representantes o enlaces para
asegurar la coordinación adecuada, asesorar acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de
los resultados del proyecto.

• Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores, suplidores o contratistas, son

compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios
para el proyecto. A menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar el
desempeño y la aceptación de los entregables o servicios de los vendedores. Cuando los vendedores
asumen una gran parte del riesgo asociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener
un rol significativo en el equipo del proyecto.

• Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo del proyecto a
miembros de los socios de negocios para garantizar una coordinación adecuada.

• Socios de negocios. Los socios de negocio son también compañías externas, pero tienen una
relación especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificación. Los
socios de negocios proporcionan experiencia especializada o desempeñan un rol específico, tales
como una instalación, personalización, capacitación o apoyo.

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2.3.1 Composición de los Equipos de Proyecto

La composición de los equipos de proyecto varía sobre la base de factores como la cultura de la
organización,
el alcance y la ubicación. La relación entre el director del proyecto y el equipo varía dependiendo de la autoridad 2
del director del proyecto. En ciertos casos el director del proyecto puede ser el gerente de línea del equipo,
con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, el director del proyecto puede tener poca o ninguna
autoridad organizacional directa sobre los miembros del equipo y puede haber sido convocado para liderar el
proyecto a tiempo parcial o bajo contrato. A continuación se presentan ejemplos de composiciones básicas de
equipos de proyecto:

• Dedicado. En un equipo dedicado, la asignación de todos o de la mayor parte de los miembros del
equipo del proyecto es para trabajar a tiempo completo en el mismo. El equipo del proyecto puede
estar ubicado en un mismo lugar o ser virtual y normalmente reporta de forma directa al director
del proyecto. Esta es la estructura más sencilla para un director de proyecto, ya que las líneas de
autoridad son claras y los miembros del equipo pueden concentrarse en los objetivos del proyecto.

• Tiempo Parcial. Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional temporal, en estos tanto
el director del proyecto como los miembros del equipo trabajan en el proyecto pero permanecen en
sus respectivas organizaciones y continúan llevando a cabo sus funciones normales. Los gerentes
funcionales mantienen el control sobre los miembros del equipo y los recursos asignados al proyecto,
y el director del proyecto suele continuar realizando otras tareas de gestión. Los miembros de equipos
a tiempo parcial también pueden ser asignados a más de un proyecto al mismo tiempo.

Las composiciones de equipos de proyecto dedicados y a tiempo parcial pueden existir bajo cualquier
estructura organizacional. Los equipos de proyecto dedicados son comunes en las organizaciones orientadas a
proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la organización participa en el trabajo de los proyectos y los
directores de proyectos tienen un alto grado de independencia y autoridad. Los equipos de proyecto a tiempo
parcial son comunes en organizaciones funcionales, mientras que las organizaciones matriciales utilizan
equipos de proyecto tanto dedicados como a tiempo parcial. Otros miembros que tienen una participación
limitada en diversas etapas de un proyecto pueden considerarse como miembros del equipo del proyecto a
tiempo parcial.

La composición del equipo del proyecto también puede variar en función de la estructura de la organización.
Un ejemplo de ello es un proyecto basado en una colaboración entre empresas. Se puede establecer un
proyecto como asociación, unión temporal de empresas, consorcio o alianza entre varias organizaciones a
través de contratos o acuerdos. En esta estructura, una organización asume el liderazgo y designa un director
de proyecto para coordinar los esfuerzos entre los socios. Los proyectos basados en la colaboración entre
empresas pueden ofrecer flexibilidad a menor costo. Estas ventajas podrían verse contrarrestadas por el menor
grado de control que tiene el director del proyecto sobre los miembros del equipo y por la necesidad de
mecanismos sólidos para la comunicación y el monitoreo del avance. Se pueden crear proyectos basados en
la colaboración entre empresas con el fin de aprovechar las sinergias industriales, para emprender iniciativas
que un socio no puede costear por sí solo o por otras razones políticas y estratégicas.

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La composición del equipo del proyecto también puede variar en función de la ubicación geográfica de
sus miembros. Un ejemplo de ello son los equipos de proyecto que denominamos virtuales. Las tecnologías
de la comunicación permiten a los miembros del equipo en diferentes ubicaciones o países trabajar como
equipos virtuales. Los equipos virtuales dependen de herramientas colaborativas, como espacios compartidos
de trabajo en línea y videoconferencias, para coordinar sus actividades e intercambiar información acerca
del proyecto. Un equipo virtual puede existir en cualquier tipo de estructura organizacional y con cualquier
composición. Los equipos virtuales a menudo son necesarios en proyectos donde los recursos están ubicados
in situ o fuera del sitio o ambos, dependiendo de las actividades del proyecto. Un director de proyecto al
frente de un equipo virtual necesita considerar las diferencias culturales, horarios de trabajo, husos horarios,
condiciones locales e idiomas.

2.4 Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta
su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y números se determinan en función de las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
propia del proyecto y su área de aplicación. Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales,
resultados o entregables intermedios, hitos específicos dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad
financiera. Las fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o punto de control. Un
ciclo de vida se puede documentar dentro de una metodología. Se puede determinar o conformar el ciclo de
vida del proyecto sobre la base de los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología
empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo variarán ampliamente dependiendo del proyecto. El ciclo de vida proporciona
el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos pueden variar continuamente desde enfoques
predictivos
u orientados a plan hasta enfoques adaptativos u orientados al cambio. En un ciclo de vida predictivo (Sección
2.4.2.2), el producto y los entregables se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio en el alcance
es cuidadosamente gestionado. En un ciclo de vida adaptativo (Sección 2.4.2.4), el producto se desarrolla
tras múltiples iteraciones y el alcance detallado para cada iteración se define solamente en el comienzo de la
misma.

2.4.1 Características del Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden configurarse dentro de la
siguiente estructura genérica de ciclo de vida (véase el Gráfico 2-8):

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• Inicio del proyecto,

• Organización y preparación,
• Ejecución del trabajo y
2
• Cierre del proyecto.

A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la
alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto. No deben confundirse con
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, ya que los procesos de un Grupo de Procesos consisten
en actividades que pueden realizarse y repetirse dentro de cada fase de un proyecto, así como para el proyecto
en su totalidad. El ciclo de vida del proyecto es independiente del ciclo de vida del producto producido o
modificado por el proyecto. No obstante, el proyecto debe tener en cuenta la fase actual del ciclo de vida
del producto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar
proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.

Inicio del Organización Ejecución del Trabajo Cierre del

Proyecto y Preparación Proyecto

Costo y Nivel
deDotación de
Personal

Salidas de Acta de Plan para la Entregables Documentos

la Dirección Constitución Dirección Aceptados del Proyecto
de Proyectos del Proyecto del Proyecto Archivados
Tiempo

Gráfico 2-8. Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal

en una Estructura Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto

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La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes características:

• Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su punto
máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
Este patrón típico está representado en el Gráfico 2-8.

• La curva anterior, curva típica de costo y dotación de personal, puede no ser aplicable a todos los
proyectos. Un proyecto puede por ejemplo requerir gastos importantes para asegurar los recursos
necesarios al inicio de su ciclo de vida o contar con su dotación de personal completa desde un punto
muy temprano en su ciclo de vida.

• Los riesgos y la incertidumbre (según se ilustra en el Gráfico 2-9) son mayores en el inicio del
proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van adoptando
decisiones y aceptando los entregables.

• La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que
el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 2-9 ilustra la idea de que el costo de efectuar
cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.

Si bien estas características permanecen presentes en cierta medida en casi todos los ciclos de vida de
los proyectos, no siempre están presentes en el mismo grado. En particular, los ciclos de vida adaptativos se
desarrollan con la intención de mantener, a lo largo del ciclo de vida, las influencias de los interesados más
altas y los costos de los cambios más bajos que en los ciclos de vida predictivos.

Alto Riesgo e incertidumbre

Grado

Costo de los cambios

Bajo
Tiempo del Proyecto

Gráfico 2-9. Impacto de las Variables en Función del Tiempo del Proyecto

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Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un director de proyecto puede determinar la
necesidad de disponer de un control más eficaz sobre ciertos entregables o que ciertos entregables deben ser
finalizados antes de que se pueda completar la definición del alcance del proyecto. Los proyectos grandes y
complejos, en particular, pueden requerir este nivel adicional de control. En estos casos, el trabajo desarrollado
para cumplir con los objetivos del proyecto se puede beneficiar de la división formal en fases. 2

2.4.2 Fases del Proyecto

Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyecto es un conjunto de
actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más
entregables. Las fases del proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del
proyecto es única y suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable específico importante. Una fase
puede hacer énfasis en los procesos de un determinado Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos,
pero es probable que la mayor parte o todos los procesos sean ejecutados de alguna manera en cada fase.
Las fases del proyecto suelen completarse en forma secuencial, pero pueden superponerse en determinadas
circunstancias de los proyectos. Normalmente las diferentes fases implican una duración o esfuerzo diferentes.
Por su naturaleza de alto nivel, las fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su
dirección, planificación y control. El número de fases, la necesidad de establecer fases y el grado de control
aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente de la
cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares:

• El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto a menudo involucra
diferentes organizaciones, ubicaciones y conjuntos de habilidades.

• El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere controles o procesos que son exclusivos
de esa fase o de sus actividades. Como se describe en la Sección 3, la repetición de procesos a
través de los cinco Grupos de Procesos proporciona un grado adicional de control y define los límites
de la fase.

• El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o entrega del trabajo producido
como entregable de la fase. La terminación de esta fase representa un punto natural para revaluar
las actividades en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Este punto
puede denominarse revisión de etapa, hito, revisión de fase, punto de revisión de fase o punto de
cancelación. En muchos casos, el cierre de una fase debe ser aprobado de alguna manera antes de
que la fase pueda considerarse cerrada.

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No existe una única estructura ideal que se pueda aplicar a todos los proyectos. Aunque las prácticas
comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en el
ámbito de una misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar variaciones
significativas. Como se muestra en el Gráfico 2-10, algunos proyectos tendrán una sola fase. Otros, en cambio,
pueden constar de dos o más fases.

Un Enfoque para Gestionar la Instalación de una Red de Telecomunicaciones

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Procesos de
Procesos de Inicio Planificación Procesos de Cierre
Ejecución

Gráfico 2-10. Ejemplo de Un Proyecto de Una Sola Fase

Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de todos los proyectos, mientras que
otras permiten que el equipo del proyecto seleccione y adapte el enfoque más apropiado para su proyecto
individual. Por ejemplo, una organización puede considerar un estudio de factibilidad como un anteproyecto de
rutina, otra puede considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede considerar el estudio
de factibilidad como un proyecto aparte e independiente. De la misma manera, un equipo de proyecto puede
dividir un proyecto en dos fases, mientras que otro equipo de proyecto puede optar por la gestión de todo el
trabajo en una sola fase. Depende en gran medida de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del
equipo del proyecto o de la organización.

2.4.2.1 Relaciones entre Fases

Cuando los proyectos constan de más de una fase, las fases son parte de un proceso generalmente
secuencial, diseñado para asegurar el control adecuado del proyecto y para obtener el producto, servicio
o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse de la
implementación de fases superpuestas o simultáneas.

Existen dos tipos básicos de relaciones entre fases:

• Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase sólo se inicia cuando se completa la fase
anterior. El Gráfico 2-11 muestra un ejemplo de un proyecto compuesto por tres fases estrictamente
secuenciales. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede
eliminar opciones para acortar el cronograma general.

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Un Enfoque para Limpiar un Lugar con Desechos Peligrosos

Desmantelamiento de la Instalación Eliminación/Limpieza de Desechos Paisajismo

Procesos de Monitoreo y Control Procesos de Monitoreo y Control Procesos de Monitoreo y Control

2
Procesos Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos de Procesos de Procesos
de Inicio Planificación Ejecución de Cierre de Inicio Planificación Ejecución de Cierre de Inicio Planificación Ejecución de Cierre

Gráfico 2-11. Ejemplo de Proyecto de Tres Fases

• Relación de superposición. En una relación de superposición, una fase se inicia antes de que
finalice la anterior (véase el Gráfico 2-12). Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo
de la técnica de compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición de
fases puede requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo se realice en paralelo, puede
aumentar el riesgo y hacer preciso repetir partes de un proceso, si la fase siguiente avanza antes de
que se disponga de información precisa de la fase previa.

Enfoque Potencial para Construir una Fábrica Nueva

Fase de Diseño

Procesos de Monitoreo y Control

Fase de Construcción

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos Procesos de Procesos de Procesos
de Inicio Planificación Ejecución de Cierre

Initiating Procesos de Procesos de Procesos

Processes Planificación Ejecución de Cierre

Gráfico 2-12. Ejemplo de Un Proyecto con Fases Superpuestas

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En proyectos que constan de más de una fase, se pueden dar diferentes relaciones (de superposición,
secuenciales, paralelas) entre las fases individuales. La relación entre las fases se define sobre la base de
aspectos tales como el nivel de control requerido, la efectividad y el grado de incertidumbre. En función de
estas consideraciones, se pueden presentar ambos tipos de relaciones entre las diferentes fases de un único
proyecto.

2.4.2.2 Ciclos de Vida Predictivos

Los ciclos de vida predictivos (también conocidos como totalmente orientados al plan) son aquellos en los
cuales el alcance del proyecto, el tiempo y costo requeridos para lograr dicho alcance, se determinan lo antes
posible en el ciclo de vida del proyecto. Como se muestra en el Gráfico 2-13, estos proyectos atraviesan una
serie de fases secuenciales o superpuestas, donde cada fase suele enfocarse en un subconjunto de actividades
del proyecto y en procesos de la dirección del proyecto. El trabajo realizado en cada fase normalmente es
de naturaleza diferente al realizado en las fases anteriores y subsiguientes, y por lo tanto la composición y
habilidades requeridas del equipo del proyecto puede variar de una fase a otra.

Requisitos

Factibilidad

Planificación

Diseño

Construcción

Pruebas

Entrega

Gráfico 2-13. Ejemplo de Ciclo de Vida Predictivo

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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

En el inicio del proyecto, el equipo del proyecto se enfocará en definir el alcance global del producto y del
proyecto, desarrollar un plan para entregar el producto (y cualquier entregable asociado), y posteriormente
procederá a través de las fases para ejecutar el plan dentro de dicho alcance. Los cambios en el alcance del
proyecto se gestionan cuidadosamente y requieren la revisión de la planificación y la aceptación formal del
nuevo alcance. 2
Generalmente se opta por ciclos de vida predictivos cuando el producto a entregar se comprende bien,
existe una base práctica significativa en la industria, o cuando un producto debe ser entregado en su totalidad
para que tenga valor para los grupos de interesados.

Incluso los proyectos con ciclos de vida predictivos pueden utilizar el concepto de planificación progresiva,
en que se dispone de un plan de alto nivel más general y se ejecuta una planificación más detallada para las
ventanas de tiempo adecuadas, a medida que se aproximan nuevas actividades y se van asignando recursos.

2.4.2.3 Ciclos de Vida Iterativos e Incrementales

Los ciclos de vida iterativos e incrementales son aquellos en los cuales, dentro de las fases del proyecto
(también llamadas iteraciones), se repiten de manera intencionada una o más actividades del proyecto a medida
que aumenta el entendimiento del producto por parte del equipo del proyecto. Las iteraciones desarrollan el
producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos van añadiendo sucesivamente
funcionalidad al producto. Estos ciclos de vida desarrollan el producto de forma iterativa y con incrementos
graduales.

Los proyectos iterativos e incrementales pueden desarrollarse en fases, y las propias iteraciones se
realizarán de un modo secuencial o superpuesto. Durante una iteración, se realizarán actividades de todos los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. Al final de cada iteración, se habrá completado un entregable
o un conjunto de entregables. Las futuras iteraciones pueden mejorar dichos entregables o crear nuevos. Cada
iteración construye los entregables con un incremento gradual hasta cumplir los criterios de salida de la fase,
lo que permite al equipo del proyecto incorporar la retroalimentación.

En la mayoría de los ciclos de vida iterativos, se desarrollará una visión de alto nivel para el emprendimiento
global, pero el alcance detallado se elaborará para una iteración a la vez. A menudo, la planificación de la
siguiente iteración se va realizando conforme avanza el trabajo en el alcance y los entregables de la iteración
en curso. El trabajo requerido para un conjunto dado de entregables puede variar en duración y esfuerzo, y el
equipo del proyecto puede cambiar entre o durante las iteraciones. Aquellos entregables no incluidos dentro del
alcance de la iteración en curso, suelen definirse en términos de alcance sólo a alto nivel y pueden asignarse
tentativamente a una iteración futura en particular. Los cambios en el alcance de una iteración se gestionan
cuidadosamente una vez que comienza el trabajo.

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PMBOK
 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Generalmente se opta por los ciclos de vida iterativos e incrementales cuando una organización necesita
gestionar objetivos y alcances cambiantes, para reducir la complejidad de un proyecto o cuando la entrega
parcial de un producto beneficia y genera valor para uno o más grupos de interesados sin afectar el entregable
o conjunto de entregables finales. Los proyectos grandes y complejos se ejecutan a menudo de modo iterativo
para reducir el riesgo, al permitir que el equipo incorpore retroalimentación y lecciones aprendidas entre
iteraciones.

2.4.2.4 Ciclos de Vida Adaptativos

Los ciclos de vida adaptativos (también conocidos como métodos orientados al cambio o métodos ágiles)
pretenden responder a niveles altos de cambio y a la participación continua de los interesados. Los métodos
adaptativos también son iterativos e incrementales, pero difieren de los anteriores en que las iteraciones son
muy rápidas (normalmente con una duración de 2 a 4 semanas) y de duración y costo fijos. Los proyectos
adaptativos generalmente ejecutan varios procesos en cada iteración, aunque las iteraciones iniciales pueden
concentrarse más en las actividades de planificación.

El alcance global del proyecto será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a
veces denominado trabajo pendiente asociado al producto. Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará
para determinar cuántos de los elementos de alta prioridad de la lista de pendientes se pueden entregar
dentro de la siguiente iteración. Al final de cada iteración el producto debe estar listo para su revisión por
el cliente. Esto no significa que se requiera que el cliente acepte la entrega, sino que el producto no debe
presentar características sin terminar, incompletas o inutilizables. Los representantes del patrocinador y del
cliente deben estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación sobre
los entregables a medida que son generados y para garantizar que el trabajo pendiente asociado al producto
refleja sus necesidades actuales.

Generalmente se opta por los métodos adaptativos en entornos que cambian rápidamente, cuando los
requisitos y el alcance son difíciles de definir con antelación y cuando es posible definir pequeñas mejoras
graduales que aportarán valor a los interesados.

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 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE 3
PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta aplicación de conocimientos requiere
de la gestión eficaz de los procesos de dirección de proyectos.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un
producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas
y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen. Como se explica en la Sección 2, el director
de proyecto ha de tener en cuenta los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de
la empresa. Éstos deberían tenerse en cuenta para cada proceso, incluso si no están enumerados de manera
explícita como entradas en las especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la organización
proporcionan guías y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto. Los
factores ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la dirección de proyectos.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería:

• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto;
• Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos;
• Establecer y mantener una comunicación y un compromiso adecuados con los interesados;
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados; y
• Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma, presupuesto, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.

Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con interacción por parte de los
interesados y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:

• Procesos de la dirección de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto avanza de manera
eficaz a lo largo de su ciclo de vida. Estos procesos incluyen las herramientas y técnicas involucradas
en la aplicación de las habilidades y capacidades que se describen en las Áreas de Conocimiento
(Secciones 4 a 13).

• Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el producto del proyecto.
Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto
(como se analiza en la Sección 2.4) y varían según el área de aplicación y la fase del ciclo de vida
del producto. El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con una comprensión básica
acerca de cómo generar el producto especificado. Por ejemplo, al determinar la complejidad global
de la construcción de una casa es necesario tener en cuenta diversas técnicas y herramientas de
construcción.

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 47
PMBOK
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La Guía del PMBOK® describe exclusivamente los procesos de la dirección de proyectos. Si bien los
procesos orientados al producto están fuera del alcance de este documento, el director del proyecto y el equipo
del proyecto no debieran ignorarlos. Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al
producto se superponen y actúan los unos sobre los otros a lo largo de la vida de un proyecto.

Los procesos de la dirección de proyectos se aplican de manera global y a todos los grupos de industrias.
Buenas prácticas significa que existe acuerdo general respecto a que la aplicación de los procesos de la
dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas
prácticas no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la
misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración
con el equipo del proyecto, tiene siempre la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos adecuados,
así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.

Los directores de proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada proceso, así como sus
entradas y salidas, y determinar cuáles son aplicables al proyecto en el que están trabajando. Se puede
utilizar la Guía del PMBOK® como recurso para dirigir un proyecto en el momento de considerar el enfoque y la
metodología generales a seguir en el proyecto. Este esfuerzo se conoce como adaptación.

La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso del producto y del
proyecto
esté alineado y conectado de manera adecuada con los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación.
Generalmente las acciones tomadas durante la ejecución de un proceso afectan a ese proceso y a otros
procesos relacionados. Por ejemplo, un cambio en el alcance afecta generalmente al costo del proyecto, pero
puede no afectar al plan de gestión de las comunicaciones o al nivel de riesgo. A menudo, estas interacciones
entre procesos requieren una solución de compromiso entre los requisitos y los objetivos del proyecto, y las
concesiones específicas relativas al desempeño variarán de un proyecto a otro y de una organización a otra.
Una dirección de proyectos exitosa implica gestionar activamente estas interacciones a fin de cumplir con
los requisitos del patrocinador, del cliente y de los demás interesados. En determinadas circunstancias, será
necesario repetir varias veces un proceso o conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido.

Los proyectos existen en el ámbito de una organización y no funcionan como un sistema cerrado. Requieren
datos de entrada procedentes de la organización y del exterior, y producen capacidades para la organización.
Los procesos involucrados en el proyecto pueden generar información para mejorar la gestión de futuros
proyectos y de los activos de los procesos de la organización.

La Guía del PMBOK® describe la naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos en términos de la
integración entre los procesos, de sus interacciones y de los propósitos a los que responden. Los procesos de
la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos (o Grupos de Procesos):

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 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

• Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva
fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.

• Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance

del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos
propuestos del proyecto.
3
• Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido
en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.

• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y
regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

• Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades
a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.

El resto de la presente sección proporciona información para la dirección de un proyecto individual

organizado como una red de procesos relacionados entre sí; detalla los procesos de la dirección de proyectos,
e incluye las siguientes secciones principales:

3.1 Interacciones Comunes entre Procesos de la Dirección de Proyectos

3.2 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

3.3 Grupo de Procesos de Inicio

3.4 Grupo de Procesos de Planificación

3.5 Grupo de Procesos de Ejecución

3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

3.7 Grupo de Procesos de Cierre

3.8 Información del Proyecto

3.9 El Rol de las Áreas de Conocimiento

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PMBOK
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3.1 Interacciones Comunes entre los Procesos de la Dirección de

Proyectos

Los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos diferenciados con interfaces bien
definidas. Sin embargo, en la práctica se superponen y actúan unos sobre otros de múltiples formas que no
se detallan exhaustivamente en este documento. La mayoría de los profesionales con experiencia en este
ámbito reconocen que existe más de una forma de dirigir un proyecto. Los Grupos de Procesos requeridos y
los procesos que los constituyen sirven de guía para aplicar los conocimientos y las habilidades adecuados
en materia de dirección de proyectos durante el desarrollo del proyecto. La aplicación de los procesos de la
dirección de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten a lo largo del proyecto.

La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo de Procesos de Monitoreo

y Control y el resto de Grupos de Procesos ejerzan acciones uno sobre los otros de manera recíproca, como
muestra el Gráfico 3-1. Los procesos de Monitoreo y Control transcurren al mismo tiempo que los procesos
pertenecientes a otros Grupos de Procesos. Por lo tanto, el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control se
considera como un Grupo de Procesos “de fondo” para los otros cuatro Grupos de Procesos que muestra el
Gráfico 3-1.

Procesos de
Monitoreo y Control
Procesos de
Planificación

Entrada de Fase/ Procesos Procesos Salida de Fase/

Comienzo de de Inicio de Cierre Fin de Proyecto
Proyecto

Procesos de
Ejecución

Gráfico 3-1. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

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 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través de las salidas que
producen. Los Grupos de Procesos rara vez son eventos discretos o únicos; son actividades superpuestas
que tienen lugar a lo largo del proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada
para otro proceso o constituye un entregable del proyecto, subproyecto o fase del proyecto. Los entregables
a nivel del subproyecto o del proyecto pueden llamarse entregables incrementales. El Grupo de Procesos
de Planificación suministra al Grupo de Procesos de Ejecución el plan para la dirección del proyecto y los
documentos del proyecto y, conforme el proyecto avanza, a menudo genera actualizaciones al plan para la 3
dirección del proyecto y a los documentos del proyecto. El Gráfico 3-2 ilustra cómo actúan entre sí los Grupos
de Procesos y muestra el nivel de superposición en distintas etapas. Cuando el proyecto está dividido en fases,
los Grupos de Procesos interactúan dentro de cada fase.

Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

Procesos Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
de Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control de Cierre

Nivel de
Interacción
entre
Procesos

Inicio Fin
TIEMPO

Gráfico 3-2. Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto

Un ejemplo de esta interacción es la salida de una fase de diseño, la cual requiere la aceptación del
documento de diseño por parte del patrocinador. El documento de diseño proporciona, una vez disponible,
la descripción del producto para los Grupos de Procesos de Planificación y de Ejecución en una o más fases
sucesivas. Cuando un proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesos se utilizan según resulte adecuado,
a fin de conducir el proyecto de manera eficaz hacia su cierre controlado. En proyectos de múltiples fases,
los procesos se repiten dentro de cada fase hasta que se cumplen los criterios para concluir la misma. La
Sección 2 proporciona información adicional sobre la organización del proyecto, los ciclos de vida y las fases
del proyecto.

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PMBOK
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3.2 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Las siguientes secciones identifican y describen los cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
necesarios en todo proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos cuentan con dependencias bien definidas;
normalmente se ejecutan en cada proyecto y tienen un elevado grado de interacción entre sí. Estos cinco
Grupos de Procesos son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de las industrias. Los Grupos
de Procesos individuales y los procesos individuales a menudo se repiten antes de concluir el proyecto y pueden
presentar interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos. Estas interacciones, cuya
naturaleza varía de un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado.

El diagrama de flujo de procesos, Gráfico 3-3, proporciona un resumen global del flujo básico y de las
interacciones entre los Grupos de Procesos y los interesados concretos. Los procesos de la dirección de
proyectos están vinculados por entradas y salidas específicas, de modo que el resultado de un proceso se
convierte en la entrada de otro proceso, aunque no necesariamente en el mismo Grupo de Procesos. Los
Grupos de Procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto. De hecho, es posible que todos los
Grupos de Procesos se lleven a cabo dentro de una fase. Dado que los proyectos están separados en fases
diferenciadas o subcomponentes, como por ejemplo desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseño,
prototipo, construcción, o prueba, etc., por lo general todos los Grupos de Procesos se repiten en cada fase o
componente según se explicó anteriormente y como se ilustra en el Gráfico 3-2.

Los procesos de la dirección de proyectos se muestran en el Grupo de Procesos en el cual ocurre la mayor
parte de las actividades relacionadas. Por ejemplo, un proceso que normalmente se lleva a cabo en la fase de
planificación se sitúa en el ámbito del Grupo de Procesos de Planificación. Cuando este proceso se actualiza a
través de un proceso o actividad del Grupo de Procesos de Ejecución, no se considera como un proceso nuevo
dentro del Grupo de Procesos de Ejecución, sino que continúa siendo un proceso o actividad del Grupo de
Procesos de Planificación. La naturaleza iterativa de la dirección de proyectos significa que se pueden reutilizar
procesos de cualquier grupo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, en respuesta a un evento
de riesgo, ejecutar una respuesta a los riesgos podría motivar un análisis más profundo, el cual conduciría a
otra iteración del proceso Identificar los Riesgos y de los procesos asociados Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, a fin de evaluar el impacto.

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 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

• Enunciado del trabajo del proyecto

• Caso de negocio
Iniciador del • Acuerdos
Proyecto o Grupo de
Patrocinador Procesos
• Documentos de
de Inicio las adquisiciones

• Registro de
3
interesados • Acta de
constitución
del proyecto

Grupo de
• Activos de los Procesos de
procesos de la
Planificación
organización
• Factores
ambientales
de la empresa

Grupo de
• Plan para la Procesos de
dirección del Monitoreo
Documentos proyecto y Control
Empresa/ del Proyecto
Organización

• Decisiones de hacer
o comprar
• Calendarios • Criterios de selección
de recursos de proveedores

Cliente Grupo de
• Requisitos Procesos de
Ejecución
• Solicitudes de
cambio aprobadas
• Medidas de control
de calidad
• Propuestas de • Informes de desempeño
• Producto, servicio los vendedores
o resultado final

• Adjudicación • Entregables
del contrato • Solicitudes de cambio
de adquisición • Información de desempeño del trabajo
Vendedores • Vendedores seleccionados

Grupo de
Procesos
de Cierre
• Entregables aceptados
• Documentación de las adquisiciones

NOTA: Las líneas de puntos más oscuras representan las relaciones entre Grupos de Procesos; las líneas de puntos más claras son externas a los Grupos
de Procesos.

Gráfico 3-3. Interacciones entre Procesos de la Dirección de Proyectos

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PMBOK
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3.3 Grupo de Procesos de Inicio

El Grupo de Procesos de Inicio está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
Dentro del ámbito de los procesos de inicio es donde se define el alcance inicial y se comprometen los recursos
financieros iniciales. Además, se identifican los interesados internos y externos que van a participar y ejercer
alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no hubiera sido nombrado, se
selecciona el director del proyecto. Esta información se registra en el acta de constitución del proyecto y en
el registro de interesados. En el momento en que se aprueba el acta de constitución del proyecto, éste se
considera oficialmente autorizado. Aunque el equipo de dirección del proyecto puede colaborar en la redacción
de esta acta, este estándar supone que la evaluación, la aprobación y el financiamiento del caso de negocio
se manejan fuera de los límites del proyecto (Gráfico 3-4). El límite de un proyecto se define como el momento
en que se autoriza el inicio o la finalización de un proyecto o de una fase de un proyecto. El propósito clave
de este Grupo de Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el propósito del proyecto, darles
visibilidad sobre el alcance y los objetivos, y mostrar cómo su participación en el proyecto y sus fases asociadas
puede asegurar el logro de sus expectativas. Estos procesos ayudan a establecer la visión del proyecto: qué es
lo que se necesita realizar.

Límites
del Proyecto

Procesos de
Monitoreo y Control
Procesos de Entregables Usuarios
Planificación del Proyecto Finales

Iniciador del Entradas al Procesos Procesos

Proyecto /
Proyecto de Inicio de Cierre
Patrocinador

Registros Activos de
Procesos de
Ejecución
del Proyecto los Procesos

Gráfico 3-4. Límites del Proyecto

Los proyectos complejos de gran tamaño deberían dividirse en fases separadas. En dichos proyectos, los
procesos de Inicio se llevan a cabo en las fases subsiguientes a fin de validar las decisiones tomadas durante
los procesos originales de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y de Identificar a los Interesados.
Ejecutar los procesos de Inicio en el comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la
necesidad de negocio que el proyecto se comprometió a abordar. Se comprueban los criterios de éxito y se
revisan la influencia, las fuerzas impulsoras y los objetivos de los interesados del proyecto. Se toma entonces
una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer o suspender el proyecto.

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 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Involucrar a los patrocinadores, clientes y otros interesados durante el inicio genera un entendimiento
común de los criterios de éxito, reduce los gastos generales de participación y, en general, mejora la aceptación
de los entregables y la satisfacción del cliente y los demás interesados.

Los procesos de inicio podrían realizarse a nivel de la organización, programa o portafolio y estarían, en este
caso, fuera del nivel de control del proyecto. Por ejemplo, antes de iniciar un proyecto, podría documentarse
la necesidad de requisitos de alto nivel como parte de una iniciativa más amplia de la organización. Podría
3
utilizarse un proceso de evaluación de alternativas para establecer la viabilidad de la nueva tarea. Podrían
describirse los objetivos del proyecto con claridad, e incluir las razones por las que un proyecto específico
resulta la mejor alternativa para cumplir los requisitos. La documentación que respalde esta decisión también
podría contener la declaración inicial del alcance del proyecto, los entregables, la duración del proyecto y una
estimación de los recursos, de cara al análisis de la inversión por la organización. Como parte de los procesos
de Inicio, se otorga autoridad al director del proyecto para que utilice recursos de la organización en las
actividades posteriores del proyecto.

3.4 Grupo de Procesos de Planificación

El Grupo de Procesos de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer
el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para
alcanzar dichos objetivos. Los procesos de Planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y
los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza compleja de la dirección de
proyectos puede requerir el uso de reiterados ciclos de retroalimentación para un análisis adicional. A medida
que se va recopilando y comprendiendo más información o más características del proyecto, es probable que
se requiera una planificación adicional. Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del
proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y posiblemente
algunos de los procesos de inicio. Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del
proyecto recibe el nombre de elaboración progresiva, para indicar que la planificación y la documentación son
actividades iterativas y continuas. El beneficio clave de este Grupo de Procesos consiste en trazar la estrategia
y las tácticas, así como la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase. Cuando se gestiona
correctamente el Grupo de Procesos de Planificación, resulta mucho más sencillo conseguir la aceptación y
la participación de los interesados. Estos procesos expresan cómo se llevará esto a cabo y establecen la ruta
hasta el objetivo deseado.

El plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto, desarrollados como salidas del Grupo
de Procesos de Planificación, explorarán todos los aspectos de alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones,
recursos humanos, riesgos, adquisiciones y participación de los interesados.

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PMBOK
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Las actualizaciones surgidas de los cambios aprobados a lo largo del proyecto (en general durante los
procesos de Monitoreo y Control y específicamente durante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto) pueden tener un impacto considerable en determinadas partes del plan para la dirección del proyecto
y en los documentos del proyecto. Las actualizaciones de estos documentos aportan mayor precisión en torno
al cronograma, a los costos y a los recursos requeridos para cumplir con el alcance definido para el proyecto.

El equipo del proyecto persigue el aporte y estimula la participación de todos los interesados tanto durante
la planificación del proyecto como en el desarrollo del plan para la dirección del proyecto y de los documentos
del mismo. Dado que el acto de obtener retroalimentación y refinar los documentos no puede prolongarse de
manera indefinida, son los procedimientos establecidos por la organización los que dictan en qué momento se
termina la planificación inicial. Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, por los
límites establecidos del proyecto, por las actividades de monitoreo y control adecuadas y por el entorno en que
el proyecto se llevará a cabo.

Otras posibles interacciones entre los procesos dentro del Grupo de Procesos de Planificación dependerán
de la naturaleza del proyecto. En algunos proyectos, por ejemplo, los riesgos serán mínimos o no identificables
mientras no se haya realizado un esfuerzo importante de planificación. En ese momento, el equipo podría darse
cuenta de que los objetivos con respecto a cronograma y costos resultan demasiado agresivos y que implican
un mayor riesgo que el contemplado previamente. Los resultados de las iteraciones se documentan como
actualizaciones al plan para la dirección del proyecto o a los diversos documentos del proyecto.

3.5 Grupo de Procesos de Ejecución

El Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados,
así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto, en función de los resultados obtenidos, se puede requerir una
actualización
de la planificación y una revisión de la línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las
actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de los recursos, así como riesgos no previstos. Tales
variaciones pueden afectar al plan para la dirección del proyecto o a los documentos del proyecto, y pueden
requerir un análisis detallado y el desarrollo de respuestas de dirección de proyectos adecuadas. Los resultados
del análisis pueden dar lugar a solicitudes de cambio que, en caso de ser aprobadas, podrían modificar el plan
para la dirección del proyecto u otros documentos del mismo, y posiblemente requerir el establecimiento de
nuevas líneas base. Gran parte del presupuesto del proyecto se utilizará en la realización de los procesos del
Grupo de Procesos de Ejecución.

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 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para rastrear,
analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en
que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, y también como consecuencia de
eventos adecuados o de determinadas condiciones de excepción, a fin de identificar variaciones respecto del 3
plan para la dirección del proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:

• Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles
problemas,

• Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y
con la línea base para la medición del desempeño del proyecto, e

• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios o la gestión de la configuración,
de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.

Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto conocimiento sobre la salud del proyecto
y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
no sólo monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de un Grupo de Procesos, sino que
también monitorea y controla el esfuerzo global dedicado al proyecto. En proyectos de varias fases, el Grupo de
Procesos de Monitoreo y Control coordina las fases del proyecto a fin de implementar las acciones correctivas
o preventivas necesarias para que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto. Esta revisión
puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y aprobadas del plan para la dirección del proyecto. Por
ejemplo, el incumplimiento de la fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes y soluciones de
compromiso entre los objetivos de presupuesto y de cronograma. Con el fin de reducir o controlar los gastos
generales, se puede considerar la implantación de procedimientos de gestión por excepción y otras técnicas
de gestión.

3.7 Grupo de Procesos de Cierre

El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas
las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una
vez completado, verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos
a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto
o fase del mismo ha finalizado.

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PMBOK
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Este Grupo de Procesos también establece formalmente el cierre prematuro del proyecto. Los proyectos
cerrados prematuramente podrían incluir, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos cancelados y proyectos
en crisis. En casos particulares, cuando algunos contratos no pueden cerrarse formalmente (p.ej.,
reclamaciones,
cláusulas de rescisión, etc.) o algunas actividades han de transferirse a otras unidades de la organización, es
posible organizar y finalizar procedimientos de transferencia específicos.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

• Que se obtenga la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente el proyecto o
fase,

• Que se realice una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase,
• Que se registren los impactos de la adaptación a un proceso,
• Que se documenten las lecciones aprendidas,
• Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos de la organización,
• Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la
dirección de proyectos (PMIS) para utilizarlos como datos históricos,

• Que se cierren todas las actividades de adquisición y se asegure la finalización de todos los acuerdos
relevantes, y

• Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los recursos del proyecto.

3.8 Información del Proyecto

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, se recopila, analiza, transforma y distribuye a los miembros del
equipo del proyecto y a otros interesados una cantidad significativa de datos e información en diversos formatos.
Los datos del proyecto se recopilan como resultado de varios procesos de Ejecución y se comparten en el
ámbito del equipo del proyecto. Los datos recopilados se analizan en contexto, se agregan y se transforman
para convertirse en información del proyecto en el curso de varios procesos de Control. La información puede
entonces comunicarse verbalmente o almacenarse y distribuirse como informes en diversos formatos.

Los datos del proyecto se recopilan y analizan de forma continua durante el contexto dinámico de la
ejecución
del proyecto. En consecuencia, los términos "datos" e "información" a menudo se utilizan indistintamente en
la práctica. El uso indiscriminado de estos términos puede llevar a confusión y mala interpretación por parte
de los diferentes interesados en el proyecto. Las siguientes pautas contribuyen a minimizar los errores en la
comunicación y ayudan al equipo del proyecto a utilizar la terminología adecuada:

58 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

• Datos de desempeño del trabajo. Son las observaciones y mediciones directas identificadas durante
las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Entre los ejemplos se incluyen
el porcentaje de trabajo físicamente terminado, las medidas de desempeño técnico y de calidad,
las fechas de comienzo y finalización de las actividades planificadas, el número de solicitudes de
cambio, el número de defectos, los costos reales, las duraciones reales, etc.

3
• Información de desempeño del trabajo. Son los datos de desempeño recopilados de varios
procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre las áreas.
Algunos ejemplos de información sobre el desempeño del trabajo son el estado de los entregables,
el estado de implementación de las solicitudes de cambio y las estimaciones hasta la conclusión
previstas.

• Informes de desempeño del trabajo. Constituyen la representación física o electrónica de

la información de desempeño del trabajo recogida en documentos del proyecto para la toma de
decisiones, el planteamiento de incidentes, el emprendimiento de acciones y la generación de
conocimiento. Entre los ejemplos se pueden citar los informes de estado, los memorandos, las
justificaciones, las notas informativas, los cuadros de mando electrónicos, las recomendaciones y
las actualizaciones.

El Gráfico 3-5 ilustra el flujo de información del proyecto a través de los diferentes procesos utilizados para
dirigir el proyecto.

Ejecución
del Proyecto

Datos de Desempeño del Trabajo

Procesos
de Control

Información de Desempeño del Trabajo

Actualizaciones
al Plan para la
Dirección del Proyecto Control General
del Proyecto

Informes de Desempeño del Trabajo

Solicitudes
Control de de Cambio Plan para la
Comunicaciones
Cambios del Dirección del
del Proyecto
Proyecto Proyecto

Miembros del Equipo del Proyecto

Informes

Interesados del Proyecto

Gráfico 3-5. Flujo de Datos, Información e Informes del Proyecto

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 59
PMBOK
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3.9 El Rol de las Áreas de Conocimiento

Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK® se agrupan a su vez
en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo
de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de
proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los
proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de
Conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto específico.
Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto,
Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto,
Gestión
de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos
del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto. Cada una de
las Áreas de Conocimiento se trata en una sección específica de la Guía del PMBOK®.

La Guía del PMBOK® define los aspectos importantes de cada una de las Áreas de Conocimiento y cómo
éstas se integran con los cinco Grupos de Procesos. Como elementos de apoyo, las Áreas de Conocimiento
proporcionan una descripción detallada de las entradas y salidas de los procesos, junto con una explicación
descriptiva de las herramientas y técnicas de uso más frecuente en los procesos de la dirección de proyectos
para producir cada uno de los resultados. Cada Área de Conocimiento incluye un diagrama de flujo de datos
(Secciones 4 a 13). El diagrama de flujo de datos es una representación resumida de las entradas y salidas
de un proceso, que fluyen de manera descendente en todos los procesos dentro de un Área de Conocimiento
específica (véase la leyenda del diagrama de flujo de datos en el Gráfico 3-6). Si bien los procesos se presentan
aquí como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica son iterativos y pueden
superponerse y actuar unos sobre otros de formas que no se detallan en esta Guía.

La Tabla 3-1 refleja la correspondencia entre los 47 procesos de la dirección de proyectos dentro de los
5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos y las 10 Áreas de Conocimiento.

Procesos fuera del

Área de Conocimiento

Externo a un Proceso
Procesos dentro de un
Área de Conocimiento
Relaciones entre áreas internas
de conocimiento
Relaciones entre áreas externas
Flujo de los procesos de conocimiento

Los diagramas de flujo de datos muestran los pasos e interacciones básicos.

Se pueden producir numerosas interacciones adicionales.

Gráfico 3-6. Leyenda del Diagrama de Flujo de Datos

60 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Tabla 3-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos

y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de
Áreas de
Conocimiento
Grupo de
Procesos
de Inicio
Grupo de
Procesos de
Planificación
Grupo de
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Monitoreo y
Grupo de
Procesos
de Cierre
3
Control

4. Gestión de 4.1 Desarrollar el4.2 Desarrollar el 4.3 Dirigir y 4.4 Monitorear y4.6 Cerrar Proyecto
la Integración Acta de Constitución Plan para la Gestionar el Trabajo Controlar el Trabajo o Fase
del Proyecto del ProyectoDirección del del Proyecto del Proyecto
Proyecto 4.5 Realizar el
Control Integrado de
Cambios

5. Gestión del 5.1 Planificar la 5.5 Validar el

Alcance del Gestión del Alcance Alcance
Proyecto 5.2 Recopilar 5.6 Controlar el
Requisitos Alcance
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS

6. Gestión del 6.1 Planificar la 6.7 Controlar el

Tiempo del Gestión del Cronograma
Proyecto Cronograma
6.2 Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los
Recursos de las
Actividades
6.5 Estimar la
Duración de las
Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

7. Gestión de los 7.1 Planificar la 7.4 Controlar los

Costes del Gestión de los Costos Costos
Proyecto 7.2 Estimar los
Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

8. Gestión de la 8.1 Planificar la 8.2 Realizar el 8.3 Controlar la

Calidad del Gestión de la Calidad Aseguramiento de Calidad
Calidad
Proyecto

9. Gestión de los 9.1 Planificar la 9.2 Adquirir el

Recursos Gestión de los Equipo del Proyecto
Humanos del Recursos Humanos 9.3 Desarrollar el
Proyecto Equipo del Proyecto
9.4 Dirigir el Equipo
del Proyecto

10. Gestión de los 10.1 Planificar la 10.2 Gestionar las 10.3 Controlar las
Recursos de Gestión de las Comunicaciones Comunicaciones
Comunicación Comunicaciones
del Proyecto

11. Gestión de 11.1 Planificar la 11.6 Controlar los

los Riesgos Gestión de los Riesgos Riesgos
del Proyecto 11.2 Identificar los
Riesgos
11.3 Realizar el
Análisis Cualitativo
de Riesgos
11.4 Realizar el
Análisis Cuantitativo
de Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos

12. Gestión de las 12.1 Planificar la 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las 12.4 Cerrar las
Adquisiciones Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
del Proyecto Adquisiciones

13. Gestión de los 13.1 Identificar a 13.2 Planificar la 13.3 Gestionar la 13.4 Controlar la
Interesados los Interesados Gestión de los Participación de los Participación de los
del Proyecto Interesados Interesados Interesados

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL
PROYECTO 4
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración
incluye características de unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para que
el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos. La Gestión de la Integración del Proyecto implica
tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y
manejar las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de
la dirección de proyectos se presentan normalmente como procesos diferenciados con interfaces definidas,
aunque en la práctica se superponen e interactúan entre ellos de formas que no pueden detallarse en su
totalidad dentro de la Guía del PMBOK®.

El Gráfico 4-1 brinda una descripción general de los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto, a
saber:

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un documento

que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de definir, preparar y coordinar
todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base
y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin
de alcanzar los objetivos del proyecto.

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar seguimiento, revisar e
informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la
dirección del proyecto.

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las solicitudes
de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización,
documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras Áreas de Conocimiento, como se describe
en detalle en la Sección 3 y en el Anexo A1.

Los casos de interacción entre procesos individuales ponen de manifiesto la necesidad de Gestión de
la Integración del Proyecto. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria para un plan de contingencia
implica la integración de los procesos de las Áreas de Conocimiento de Costo, Tiempo y Gestión de Riesgos del
Proyecto. La identificación de riesgos adicionales asociados a diversas alternativas de adquisición de personal
puede generar la necesidad de reconsiderar uno o varios de estos procesos. También puede ser necesario
integrar los entregables del proyecto con las operaciones en curso, ya sean de la organización ejecutora o de
la organización solicitante, o con la planificación estratégica a largo plazo que toma en cuenta los problemas
y oportunidades futuros. La Gestión de la Integración del Proyecto también abarca las actividades necesarias
para gestionar los documentos del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan para la dirección del
proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad.

La mayoría de los profesionales con experiencia en la dirección de proyectos saben que no existe una
única forma de dirigir los proyectos. Aplican sus conocimientos y habilidades e implementan los procesos
necesarios de dirección de proyectos en el orden de su preferencia y con niveles de rigor variables para
lograr el desempeño esperado del proyecto. Sin embargo, la determinación de que un proceso concreto no
es necesario no significa que no deba ser considerado. Director y equipo del proyecto deben abordar cada
proceso y el entorno del proyecto para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del
proyecto. Si un proyecto consta de más de una fase, se debe aplicar el nivel de rigor adecuado para cada una
de las fases. Esta determinación también es responsabilidad del director y el equipo del proyecto.

Para comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos se puede pensar
en otros tipos de actividades que se realizan durante su ejecución. Los siguientes son algunos ejemplos de las
actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto:

• Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos del proyecto y del
producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relacionadas con un determinado
proyecto, así como el modo en que éstas se gestionarán o abordarán en el ámbito del proyecto;

• Convertir la información que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para la dirección del
proyecto mediante la utilización de un enfoque estructurado como el que se describe en la Guía
del PMBOK®;

• Realizar actividades para producir los entregables del proyecto; y

• Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir con los
objetivos del mismo.

64 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Los vínculos entre los procesos de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos son a menudo de
naturaleza iterativa. Por ejemplo, el Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de
Ejecución un plan documentado para la dirección del proyecto en una de las etapas iniciales del proyecto y
más adelante provee actualizaciones al plan en cuestión, en el caso de que se produzcan cambios conforme
avanza el proyecto.

Descripción General de la Gestión

de la Integración del Proyecto
4

4.1 Desarrollar el Acta de 4.2 Desarrollar el Plan para 4.3 Dirigir y Gestionar
Constitución del Proyecto la Dirección del Proyecto el Trabajo del Proyecto

.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

.1 Enunciado del trabajo del .1 Acta de constitución del .1 Plan para la dirección del
proyecto proyecto proyecto
.2 Caso de negocio .2 Salidas de otros procesos .2 Solicitudes de cambio
.3 Acuerdos .3 Factores ambientales de la aprobadas
.4 Factores ambientales de la empresa .3 Factores ambientales de la
empresa .4 Activos de los procesos de la empresa
.5 Activos de los procesos de la organización .4 Activos de los procesos de la
organización organización

.2 Herramientas y Técnicas
.2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos .2 Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de expertos .2 Técnicas de facilitación .1 Juicio de expertos
.2 Técnicas de facilitación .2 Sistema de información para
.3 Salidas la dirección de proyectos
.3 Salidas .1 Plan para la dirección del .3 Reuniones
.1 Acta de constitución del proyecto
proyecto .3 Salidas
.1 Entregables
.2 Datos de desempeño del
trabajo
4.5 Realizar el Control .3 Solicitudes de cambio
4.4 Monitorear y Controlar Integrado de Cambios .4 Actualizaciones al plan para
el Trabajo del Proyecto la dirección del proyecto
.5 Actualizaciones a los
.1 Entradas documentos del proyecto
.1 Entradas .1 Plan para la dirección del
.1 Plan para la dirección del proyecto
proyecto .2 Informes de desempeño del
.2 Pronóstico del cronograma trabajo
.3 Pronósticos de costos .3 Solicitudes de cambio
.4 Cambios validados .4 Factores ambientales de la 4.6 Cerrar el
.5 Información de desempeño empresa Proyecto o Fase
del trabajo .5 Activos de los procesos de la
.6 Factores ambientales de la organización
empresa .1 Entradas
.7 Activos de los procesos de la .1 Plan para la dirección del
organización .2 Herramientas y Técnicas proyecto
.1 Juicio de expertos .2 Entregables aceptados
.2 Reuniones .3 Activos de los procesos de la
.3 Herramientas de control de organización
.2 Herramientas y Técnicas
cambios
.1 Juicio de expertos
.2 Técnicas analíticas .2 Herramientas y Técnicas
.3 Sistema de información para .3 Salidas .1 Juicio de expertos
la dirección de proyectos .1 Solicitudes de cambio .2 Técnicas analíticas
.4 Reuniones aprobadas .3 Reuniones
.2 Registro de cambios
.3 Actualizaciones al plan para .3 Salidas
.3 Salidas la dirección del proyecto
.1 Solicitudes de cambio .1 Transferencia del producto,
.4 Actualizaciones a los servicio o resultado final
.2 Informes de desempeño del documentos del proyecto
trabajo .2 Actualizaciones a los activos
.3 Actualizaciones al plan para de los procesos de la
la dirección del proyecto organización
.4 Actualizaciones a los
documentos del proyecto

Gráfico 4-1. Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un inicio y
unos límites del proyecto bien definidos, la creación de un registro formal del proyecto y el establecimiento
de una forma directa para que la dirección general acepte formalmente y se comprometa con el proyecto. El
Gráfico 4-2 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-3 representa
el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Enunciado del trabajo del .1 Juicio de expertos .1 Acta de constitución del

proyecto .2 Técnicas de facilitación proyecto
.2 Caso de negocio
.3 Acuerdos
.4 Factores ambientales de
la empresa
.5 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 4-2. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

5.1
Planificar la Gestión
del Alcance

5.2
Recopilar
Requisitos 4
Iniciador del Integración del Proyecto
Proyecto/
Patrocinador
5.3
Definir el
Alcance
4.1
Desarrollar el Acta
• Acuerdos de Constitución
• Caso de negocio • Acta de
del Proyecto constitución
• Enunciado del 6.1
trabajo del proyecto del proyecto
Planificar la Gestión
del Cronograma

• Activos de los procesos

de la organización
• Factores ambientales
de la empresa 4.2 7.1
Desarrollar el Plan Planificar la Gestión
para la Dirección de los Costos
del Proyecto
Empresa/
Organización
11.1
Planificar la Gestión
de los Riesgos

13.1
Identificar a los
Interesados

Gráfico 4-3. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

El acta de constitución del proyecto establece una relación de colaboración entre la organización ejecutora y
la organización solicitante. En el caso de proyectos externos generalmente se opta por establecer este acuerdo
a través de un contrato formal. En este caso el equipo del proyecto juega el papel del vendedor que responde
a las condiciones de una oferta de compra de una entidad externa. El acta de constitución de un proyecto se
utiliza incluso para establecer acuerdos internos en el seno de una organización con objeto de asegurar la
entrega adecuada de acuerdo con el contrato. El proyecto se inicia formalmente con la aprobación del acta
de constitución del proyecto. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible,
preferiblemente durante la elaboración del acta de constitución del proyecto, y siempre antes de comenzar la
planificación. La entidad patrocinadora debería ser la encargada de redactar el acta de constitución del proyecto.
El acta de constitución del proyecto confiere al director del proyecto la autoridad necesaria para planificar y
llevar a cabo el proyecto. Se recomienda que el director del proyecto participe en la elaboración del acta de
constitución del proyecto para que de este modo adquiera el conocimiento de los requisitos fundamentales del
proyecto. Este conocimiento favorecerá una asignación eficiente de los recursos a las actividades del proyecto.

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador, un programa
o una persona de la oficina de dirección de proyectos (PMO), o el presidente de un órgano de gobierno del
portafolio o su representante autorizado. El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel
adecuado para obtener la financiación del proyecto y comprometer recursos para el mismo. Los proyectos
se inician como consecuencia de necesidades internas de la empresa o de influencias externas. Estas
necesidades o influencias a menudo motivan la realización de un análisis de necesidades, un estudio de
viabilidad, un caso de negocio o la descripción de la situación que abordará el proyecto. La elaboración del acta
de constitución de un proyecto confirma la alineación del proyecto en cuestión con la estrategia y el trabajo en
curso de la organización. El acta de constitución del proyecto no se considera un contrato porque no existen
consideraciones, compromisos o intercambios monetarios en su creación.

4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas

4.1.1.1 Enunciado del Trabajo del Proyecto

El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) es una descripción narrativa de los productos, servicios
o resultados que debe entregar el proyecto. En el caso de proyectos internos, el iniciador del proyecto o
patrocinador proporciona el enunciado del trabajo sobre la base de las necesidades de la empresa o de
los requisitos del producto o servicio. En el caso de proyectos externos, el enunciado del trabajo puede ser
proporcionado por el cliente como parte de un documento de licitación (p.ej., una solicitud de propuesta, una
solicitud de información, o una solicitud de oferta), o como parte de un contrato. El SOW del proyecto hace
referencia a:

• Necesidad de negocio. Las necesidades de negocio de una organización pueden provenir de una
demanda del mercado, de un avance tecnológico, de un requisito legal, de una reglamentación
gubernamental o de consideraciones medioambientales. Por regla general la necesidad de negocio y
el análisis costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el proyecto.

• Descripción del alcance del producto. La descripción del alcance del producto documenta
las características del producto, servicio o resultados que el proyecto se encargará de crear. La
descripción también debería documentar la relación entre los productos, servicios o resultados que
se están creando y la necesidad de negocio a la que responde el proyecto.

• Plan estratégico. El plan estratégico documenta la visión, metas y objetivos estratégicos de la

organización y puede contener una declaración de alto nivel de su misión. Todos los proyectos deben
estar alineados con el plan estratégico de la organización. La alineación con el plan estratégico
asegura que cada uno de los proyectos contribuye a lograr los objetivos generales de la organización.

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1.1.2 Caso de Negocio

El caso de negocio o documento similar proporciona la información necesaria desde una perspectiva de
negocio para determinar si el proyecto es viable o no en términos de la inversión requerida. Normalmente se
utiliza para la toma de decisiones por parte de la dirección o ejecutivos de un nivel superior al del proyecto.
Normalmente, necesidad de negocio y análisis costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar
y establecer los límites del proyecto y el análisis se suele llevar a cabo por un analista de negocio sobre la base
de las diversas aportaciones de los interesados. El patrocinador debería estar de acuerdo con el alcance y las
limitaciones del caso de negocio. El caso de negocio se crea como resultado de una o más de las siguientes 4
razones:

• Demanda del mercado (p.ej., una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir más
automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible),

• Necesidad de la organización (p.ej., debido a los altos costos generales una compañía puede combinar
funciones del personal y racionalizar procesos para reducir costos),

• Solicitud de un cliente (p.ej., una compañía eléctrica que autoriza un proyecto para construir una
nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial),

• Avance tecnológico (p.ej. una compañía aérea que autoriza un nuevo proyecto para desarrollar el
billete electrónico y sustituir los billetes en papel, sobre la base de los avances tecnológicos),

• Requisito legal (p.ej., un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer guías para
el manejo de materiales tóxicos),

• Impacto ecológico (p.ej., una compañía que autoriza un proyecto para disminuir su impacto
ambiental), o

• Necesidad social (p.ej., una organización no gubernamental en un país en vías de desarrollo

que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a
comunidades que padecen altos índices de cólera).

Cada uno de los ejemplos de esta lista puede conllevar elementos de riesgo que deberían tenerse en
consideración. En el caso de proyectos de fases múltiples, se puede revisar periódicamente el caso de negocio
para asegurar que el proyecto sigue orientado hacia el logro de los beneficios de negocio establecidos. En
las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisión periódica del caso de negocio por parte de la
organización patrocinadora también ayuda a confirmar que el proyecto sigue alineado con el caso de negocio.
El director del proyecto es responsable de garantizar que el proyecto cumple los objetivos de la organización
y los requisitos de un amplio conjunto de interesados de manera eficaz y eficiente, como se define en el caso
de negocio.

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1.1.3 Acuerdos

Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdos pueden
tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLA),
cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrónicos u otros acuerdos
escritos. Normalmente se utiliza un contrato cuando se lleva a cabo el proyecto para un cliente externo.

4.1.1.4 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros:

• Estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos (p.ej., códigos de conducta,

estándares de calidad o estándares de protección del trabajador);

• Cultura y estructura de la organización, y

• Condiciones del mercado.

4.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros:

• Procesos estándar de la organización, políticas y definiciones de procesos;

• Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto), e
• Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej., proyectos, registros y
documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información tanto sobre
los resultados de las decisiones de selección de proyectos anteriores y sobre el desempeño de
proyectos anteriores, como sobre las actividades de gestión de riesgos).

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4.1.2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Herramientas y Técnicas

4.1.2.1 Juicio de Expertos

A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas que se usan para elaborar el acta de
constitución del proyecto. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión a lo largo de
este proceso. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o
formación especializados, y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:
4

• Otras unidades dentro de la organización,

• Consultores,
• Interesados, incluidos clientes y patrocinadores,
• Asociaciones profesionales y técnicas,
• Grupos industriales,
• Expertos en la materia (SME), y
• Oficina de dirección de proyectos (PMO).

4.1.2.2 Técnicas de Facilitación

Las técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en el ámbito de los procesos de la dirección
de proyectos y guían el desarrollo del acta de constitución del proyecto. Tormentas de ideas, resolución de
conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave que utilizan los
facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las actividades del proyecto.

4.1.3 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas

4.1.3.1 Acta de Constitución del Proyecto

El Acta de Constitución del Proyecto es un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador,
que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Documenta las necesidades de negocio,
los supuestos, las restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el
nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, como por ejemplo:

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• El propósito o la justificación del proyecto,

• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados,
• Los requisitos de alto nivel,
• Los supuestos y las restricciones,
• La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites,
• Los riesgos de alto nivel,
• El resumen del cronograma de hitos,
• El resumen del presupuesto,
• La lista de interesados,
• Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién
decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación del proyecto),

• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad

• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del
proyecto.

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los
planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es un documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto. El Gráfico 4-4 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-5 representa el diagrama de flujo
de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Acta de constitución del .1 Juicio de expertos .1 Plan para la dirección del

proyecto .2 Técnicas de facilitación proyecto
.2 Salidas de otros procesos
.3 Factores ambientales de
la empresa
.4 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 4-4. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

5.1
Planificar la Gestión
del Alcance

5.5
Validar el
Alcance

5.6
4
Controlar el
Alcance

Gestión de la Integración del Proyecto

6.1
Planificar la Gestión
4.1 del Cronograma
Desarrollar el Acta
• Activos de los procesos de Constitución
de la organización del Proyecto
• Factores ambientales 6.7
de la empresa Controlar el
Empresa/ Cronograma
Organización
• Acta de constitución
del proyecto
7.1
Planificar la Gestión
4.2 de los Costos
Desarrollar el Plan
para la Dirección
• Plan para la dirección
del Proyecto
del proyecto 7.4
Controlar
los Costos

Salidas de
Otros Procesos 8.1
• Plan de gestión de las comunicaciones 4.3
Planificar la Gestión
• Plan de gestión de los costos Dirigir y Gestionar
• Plan de gestión de los recursos humanos el Trabajo del de la Calidad
• Plan de gestión de las adquisiciones Proyecto
• Plan de mejoras del proceso
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de los requisitos 9.1
• Plan de gestión de los riesgos 4.4 Planificar la Gestión
• Plan de gestión del cronograma Monitorear y de los Recursos
• Plan de gestión del alcance Controlar el Trabajo Humanos
• Plan de gestión de los interesados del Proyecto
• Línea base de costos
• Línea base del cronograma
• Línea base del alcance
• Actualizaciones al plan para la 4.5 10.1
dirección del proyecto Realizar el Control Planificar la
Integrado de Gestión de las
Cambios Comunicaciones

4.6 10.3
Cerrar el Proyecto Controlar las
o Fase Comunicaciones

11.1
Planificar la Gestión
de los Riesgos

11.6
Controlar
los Riesgos

12.1 13.2 13.4

12.3 12.4
Planificar la Planificar la Controlar la
Gestión de las Controlar las Cerrar las Gestión de los Participación de
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Interesados los Interesados

Gráfico 4-5. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se
controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto es variable en función del área de
aplicación y de la complejidad del proyecto. Se desarrolla a través de una serie de procesos integrados que
se extienden hasta el cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la dirección del proyecto que
se elabora progresivamente por medio de actualizaciones, y que se controla y aprueba a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5). Los proyectos que se encuentran en el ámbito de un
programa deberían desarrollar un plan para la dirección del proyecto coherente con el plan para la dirección del
programa correspondiente. Por ejemplo, si el plan para la dirección del programa indica que todos los cambios
que excedan un costo determinado deberán ser revisados por el comité de control de cambios (CCB), se deberá
definir este proceso y el umbral de costo correspondiente en el plan para la dirección del proyecto.

4.2.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas

4.2.1.1 Acta de Constitución del Proyecto

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El tamaño del acta de constitución del proyecto es variable en función
de la complejidad del proyecto y de la información que se conoce en el momento de su creación. El acta de
constitución del proyecto debería como mínimo definir los límites de alto nivel del proyecto. El equipo del
proyecto utiliza el acta de constitución del proyecto como punto de partida para establecer la planificación
inicial del mismo.

4.2.1.2 Salidas de Otros Procesos

Las salidas de muchos de los otros procesos que se describen en las Secciones 5 a 13 se integran para
crear el plan para la dirección del proyecto. Cualquier línea base y plan secundario que constituya una salida
de otros procesos de planificación constituye una entrada para este proceso. Además los cambios realizados
sobre estos documentos pueden requerir actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.

4.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto incluyen, entre otros:

• Estándares gubernamentales o industriales;

• Fundamentos para la dirección de proyectos específicos para el mercado vertical (p.ej., construcción)
y/o área de especialización (p.ej. medio ambiente, seguridad, riesgos o desarrollo ágil de software);

• Sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas automáticas, tales

como una herramienta de software para programación, un sistema de gestión de la configuración,
un sistema de recopilación y distribución de la información o las interfaces web a otros sistemas
automáticos en línea);

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• Estructura y cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad;

• Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital), y
• Gestión de personal (p.ej., guías para la contratación y el despido, revisiones del desempeño de los
empleados y registros de desarrollo y capacitación de los empleados).

4.2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

4
Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto incluyen, entre otros:

• Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios

para la medición del desempeño;

• Plantilla del plan para la dirección del proyecto, que incluye:

○ Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización con el fin
de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto, y

○ Guías o requisitos para el cierre del proyecto, tales como los criterios de validación y
aceptación del producto;

• Procedimientos de control de cambios, incluidos los pasos según los cuales se modificarán los
estándares, políticas, planes y procedimientos oficiales de la organización, o cualquier documento
del proyecto, y la manera en que se aprobará y validará cualquier cambio;

• Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, de costos, del cronograma y de
medición del desempeño, calendario del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto y
registros de riesgos);

• Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas; y

• Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y líneas base
de todos los estándares, políticas y procedimientos oficiales de la organización, y cualquier otro
documento del proyecto.

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.2.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Herramientas y Técnicas

4.2.2.1 Juicio de Expertos

Cuando se desarrolla el plan para la dirección del proyecto, se utiliza el juicio de expertos para:

• Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto,

• Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan para la dirección del proyecto,
• Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto,
• Determinar el nivel de gestión de la configuración que se aplicará al proyecto,
• Determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de control de cambios, y
• Establecer las prioridades en el trabajo a realizar en el proyecto para asegurar que los recursos del
proyecto se asignan al trabajo adecuado en el momento adecuado.

4.2.2.2 Técnicas de Facilitación

Descritas en la Sección 4.1.2.2. Las técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en el ámbito de
los procesos de la dirección de proyectos y se utilizan como guía en el desarrollo del plan para la dirección
del proyecto. Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones son
algunas técnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a alcanzar acuerdos
para llevar a cabo las actividades del proyecto.

4.2.3 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Salidas

4.2.3.1 Plan para la Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el proyecto será
ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los planes y líneas base secundarios de los
procesos de planificación.

Las líneas base del proyecto incluyen, entre otras:

• Línea base del alcance (Sección 5.4.3.1),

• Línea base del cronograma (Sección 6.6.3.1), y
• Línea base de costos (Sección 7.3.3.1).

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Los planes secundarios incluyen, entre otros:

• Plan de gestión del alcance (Sección 5.1.3.1),

• Plan de gestión de los requisitos (Sección 5.1.3.2),
• Plan de gestión del cronograma (Sección 6.1.3.1),
• Plan de gestión de los costos (Sección 7.1.3.1),
• Plan de gestión de la calidad (Sección 8.1.3.1),
4
• Plan de mejoras del proceso (Sección 8.1.3.2),
• Plan de gestión de los recursos humanos (Sección 9.1.3.1),
• Plan de gestión de las comunicaciones (Sección 10.1.3.1),
• Plan de gestión de los riesgos (Sección 11.1.3.1),
• Plan de gestión de las adquisiciones (Sección 12.1.3.1), y
• Plan de gestión de los interesados (Sección 13.2.3.1).

El plan para la dirección del proyecto puede asimismo incluir, entre otras cosas:

• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase;
• Detalles de las decisiones para la adaptación especificadas por el equipo de dirección del proyecto,
a saber:

○ Procesos de la dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del proyecto,

○ Nivel de implementación de cada uno de los procesos seleccionados,
○ Descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos
procesos, y

○ Descripción del modo en que se utilizarán los procesos seleccionados para gestionar el
proyecto específico, incluyendo las dependencias e interacciones entre dichos procesos y
las entradas y salidas fundamentales.

• Descripción del modo en que se realizará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto;
• Plan de gestión de cambios que documente el modo en que se monitorearán y controlarán los
cambios;

• Plan de gestión de la configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión;
• Descripción del modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base del proyecto;
• Requisitos y técnicas de comunicación entre los interesados; y
• Revisiones clave de gestión del contenido, el alcance y el tiempo para abordar los incidentes sin
resolver y las decisiones pendientes.

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada y puede estar
compuesto por uno o más planes secundarios. Cada uno de los planes secundarios se detalla hasta el nivel
que requiera el proyecto específico. Una vez que las líneas base del plan para la dirección del proyecto han sido
definidas, este último sólo podrá ser modificado como resultado de la generación y aprobación de una solicitud
de cambio a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

Aunque el plan para la dirección del proyecto es uno de los documentos principales que se utilizan para la
gestión de un proyecto, se utilizan asimismo otros documentos. Estos otros documentos no forman parte del
plan para la dirección del proyecto. La Tabla 4-1 contiene una lista representativa de los componentes del plan
para la dirección del proyecto y de los documentos del proyecto.

Tabla 4-1 Diferenciación Entre el Plan para la Dirección del Proyecto y los Documentos del Proyecto

Plan para la Dirección Documentos del Proyecto

del Proyecto
Plan de gestión de los cambios Atributos de las actividades Asignaciones de personal al proyecto
Plan de gestión de las comunicacionesEstimación de costos de las actividadesEnunciado del trabajo del proyecto
Plan de gestión de la configuración Estimación de la duración de las Listas de verificación de calidad
actividades

Línea base de costos Lista de actividades Mediciones de control de calidad

Plan de gestión de los costos Recursos requeridos para las actividades Métricas de calidad

Plan de gestión de los recursos Acuerdos Documentación de requisitos

humanos

Plan de mejoras del proceso Base de las estimaciones Matriz de trazabilidad de requisitos
Plan de gestión de las adquisiciones Registro de cambios Estructura de desglose de recursos
Línea base del alcance Solicitudes de cambio Calendarios de recursos
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT/WBS
• Diccionario de la EDT/WBS

Plan de gestión de la calidad Pronósticos Registro de riesgos

• Pronósticos de costos
• Pronóstico del cronograma

Plan de gestión de los requisitos Registro de incidentes Datos del cronograma

Plan de gestión de los riesgos Lista de hitos Propuestas de los vendedores
Línea base del cronogram a Documentos de las adquisiciones Criterios de selección de proveedores
Plan de gestión del cronograma Enunciado del trabajo relativo a Registro de interesados
adquisiciones

Plan de gestión del alcance Calendarios del proyecto Evaluaciones del desempeño del equipo
Plan de gestión de los interesados Acta de constitución del proyecto Datos de desempeño del trabajo
Requisitos de financiamiento del Información de desempeño del trabajo
proyecto Informes de desempeño del trabajo
Cronograma del proyecto
Diagramas de red del cronogram a
del proyecto

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4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en
el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la dirección general del trabajo del proyecto. El
Gráfico 4-6 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-7 representa
el diagrama de flujo de datos del proceso.
4
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan para la dirección del .1 Juicio de expertos .1 Entregables

proyecto .2 Sistema de información .2 Datos de desempeño del
.2 Solicitudes de cambio para la dirección de trabajo
aprobadas proyectos .3 Solicitudes de cambio
.3 Factores ambientales de .3 Reuniones .4 Actualizaciones al plan
la empresa para la dirección del
.4 Activos de los procesos proyecto
de la organización .5 Actualizaciones a los
documentos del proyecto

Gráfico 4-6. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Gestión de la Integración del Proyecto

4.2 4.5
Desarrollar el Plan Realizar el Control Documentos
para la Dirección Integrado de del Proyecto
del Proyecto Cambios

• Solicitudes de
Empresa/ • Actualizaciones
cambio aprobadas
Organización al plan para
la dirección
del proyecto 8.3
Controlar la
• Activos de los procesos • Solicitudes Calidad
de la organización • Plan para la dirección de cambio
• Factores ambientales del proyecto 4.3
de la empresa Dirigir y
• Actualizaciones a los
Gestionar el
documentos del proyecto
Trabajo del
Proyecto 10.3
• Entregables
Controlar las
Comunicaciones

• Datos de desempeño
del trabajo
11.6
Controlar los
Riesgos

12.3
Controlar las
Adquisiciones

13.4
5.5 5.6 6.7 7.4 Controlar la
Validar el Controlar el Controlar el Controlar Participación de
Alcance Alcance Cronograma los Costos los Interesados

Gráfico 4-7. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Diagrama de Flujo de Datos

Las actividades del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otras:

• Realizar las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto;
• Generar los entregables del proyecto para cumplir con el trabajo planificado en el mismo;
• Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignados al proyecto;
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos materiales, herramientas, equipos e instalaciones;

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• Implementar los métodos y estándares planificados;

• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al
equipo del proyecto;

• Generar datos de desempeño del trabajo, tales como costo, cronograma, avance técnico y de calidad
y estado, con el fin de facilitar la realización de las previsiones;

• Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al
entorno del proyecto;
4
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos;
• Gestionar vendedores y proveedores;
• Gestionar los interesados y su participación; y
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora
del proceso.

El director del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, dirige el desempeño de las actividades
planificadas del proyecto y gestiona las diversas interfaces técnicas y de la organización que existen dentro del
proyecto. El director del proyecto debería gestionar asimismo cualquier actividad no planificada y determinar
las acciones de respuesta adecuadas a realizar. El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto se ve
directamente afectado por el área de aplicación del proyecto. Los entregables se producen como salidas de
los procesos realizados para cumplir con el trabajo tal como fue planificado y programado en el plan para la
dirección del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto se recopilan los datos de desempeño del trabajo, se actúa sobre ellos y se
comunican de manera adecuada. Los datos de desempeño del trabajo incluyen información relativa al estado
de completitud de los entregables y otros detalles relevantes sobre el desempeño del proyecto. Los datos de
desempeño del trabajo se utilizarán asimismo como entrada para el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.

El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto también requiere la revisión del impacto de todos los
cambios del proyecto y la implementación de los cambios aprobados, que abarcan:

• Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto;

• Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto; y/o

• Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de

producto no conforme.

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4.3.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas

4.3.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan para la dirección del proyecto contiene planes secundarios relativos
a todos los aspectos del proyecto. Estos planes secundarios relacionados con el trabajo del proyecto incluyen,
entre otros:

• Plan de gestión del alcance (Sección 5.1.3.1),

• Plan de gestión de los requisitos (Sección 5.1.3.2),
• Plan de gestión del cronograma (Sección 6.1.3.1),
• Plan de gestión de los costos (Sección 7.1.3.1), y
• Plan de gestión de los interesados (Sección 13.2.3.1).

4.3.1.2 Solicitudes de Cambio Aprobadas

Las solicitudes de cambio aprobadas son una salida del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
e incluyen las solicitudes revisadas y aprobadas para su implementación por un comité de control de cambios
(CCB). La solicitud de cambio aprobada puede consistir en una acción correctiva, una acción preventiva o
una reparación de defectos. Las solicitudes de cambio aprobadas se planifican e implementan por parte del
equipo del proyecto y pueden tener repercusión sobre cualquier área del proyecto o del plan para la dirección
del proyecto. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden asimismo modificar las políticas, el plan para la
dirección del proyecto, los procedimientos, los costos o los presupuestos, así como forzar la revisión de los
cronogramas. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer necesaria la implementación de acciones
preventivas o correctivas.

4.3.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Dirigir y
Gestionar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros:

• Cultura de la organización, compañía o cliente y estructura de las organizaciones ejecutora o

patrocinadora;

• Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);

• Gestión de personal (p.ej., guías de contratación y despido, revisión del desempeño de los empleados
y registros de capacitación);

• Tolerancia al riesgo de los interesados, como por ejemplo el porcentaje de superación de costos
permitido; y

• El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., un conjunto de herramientas

automáticas, tales como una herramienta de software para programación, un sistema de gestión de
la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces web con
otros sistemas automáticos en línea).

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4.3.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros:

• Guías e instrucciones de trabajo estandarizadas;

• Requisitos de comunicación que definen los medios de comunicación permitidos y el tiempo de
conservación de los registros, así como requisitos de seguridad; 4
• Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes y
defectos, la identificación y la solución de los mismos, así como el seguimiento de los elementos de
acción;

• Base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener a disposición los
datos de mediciones de procesos y productos;

• Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, de costos, del cronograma y de
medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto,
registros de riesgos, acciones de respuesta planificadas, registros de riesgos, acciones de respuesta
planificadas, impacto del riesgo definido y lecciones aprendidas documentadas); y

• Base(s) de datos sobre la gestión de incidentes y defectos, que contiene(n) el estado histórico de los
mismos, información de control, resolución de los incidentes y defectos, así como los resultados de
las acciones emprendidas.

4.3.2 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas

4.3.2.1 Juicio de Expertos

El juicio de expertos se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y gestionar la ejecución
del plan para la dirección del proyecto. Durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a todos
los detalles técnicos y de gestión. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto aportan esta
experiencia, al utilizar conocimientos o capacitación especializados. Puede obtenerse experiencia adicional de
muchas fuentes, entre otras:

• Otras unidades dentro de la organización;

• Consultores y otros expertos en la materia (internos o externos);
• Interesados, incluidos clientes, proveedores y patrocinadores, y
• Asociaciones profesionales y técnicas.

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4.3.2.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos

El sistema de información para la dirección de proyectos, que forma parte de los factores ambientales,
proporciona acceso a herramientas tales como una herramienta de programación, un sistema de autorización de
trabajos, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información
o interfaces a otros sistemas automáticos en línea. La automatización de la recopilación y el informe de los
indicadores clave de desempeño (KPI) pueden formar parte de este sistema.

4.3.2.3 Reuniones

Las reuniones se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto durante la dirección y
gestión del trabajo del proyecto. Los asistentes a las reuniones pueden incluir al director del proyecto, al equipo
del proyecto y a los interesados adecuados, involucrados o afectados por los asuntos tratados. Cada asistente
debería tener un rol establecido, de modo que se asegure la participación adecuada. Suele haber reuniones
de tres tipos:

• De intercambio de información;
• Tormenta de ideas, evaluación de opciones o diseño, o
• De toma de decisiones.

Como una buena práctica, los tipos de reuniones no deben mezclarse. Las reuniones deben prepararse
con una agenda bien definida, con un propósito, con un objetivo y con un marco temporal y deben ser
adecuadamente documentadas con actas de reunión y lista de acciones a realizar. Las actas de reunión deben
ser almacenadas como se indique en el plan para la dirección del proyecto. Las reuniones son más eficaces
cuando todos los participantes pueden intervenir cara a cara en el mismo lugar. Se pueden realizar reuniones
virtuales usando herramientas de audio y/o videoconferencia, pero generalmente requieren una preparación y
una organización adicionales para conseguir la misma eficacia que la de una reunión cara a cara.

4.3.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Salidas

4.3.3.1 Entregables

Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable,

que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables son componentes
tangibles completados para alcanzar los objetivos del proyecto y pueden incluir elementos del plan para la
dirección del proyecto.

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4.3.3.2 Datos de Desempeño del Trabajo

Los datos de desempeño del trabajo son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante la
ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Los datos se consideran a menudo como
el nivel más bajo de detalle del que pueden extraer información otros procesos. Los datos se recopilan a través
de la ejecución de los trabajos y se pasan a los procesos de control de cada una de las áreas de procesos para
su posterior análisis.
4
Entre los ejemplos de datos de desempeño del trabajo se incluyen el trabajo completado, los indicadores
clave de desempeño, las medidas de desempeño técnico, las fechas de comienzo y finalización de las
actividades planificadas, el número de solicitudes de cambio, el número de defectos, los costos reales, las
duraciones reales, etc.

4.3.3.3 Solicitudes de Cambio

Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir
un cambio a la línea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazará el documento, el entregable o la
actualización de la línea base asociados y puede resultar en una actualización a otras partes del plan para
la dirección del proyecto. Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se
emiten solicitudes de cambio que pueden modificar las políticas o los procedimientos, el alcance, el costo,
el presupuesto, el cronograma o la calidad del proyecto. Otras solicitudes de cambio incluyen las acciones
preventivas o correctivas necesarias para impedir un impacto negativo posterior en el proyecto. Las solicitudes
de cambio pueden ser directas o indirectas, originadas interna o externamente, opcionales u obligatorias (ya
sea por ley o por contrato), y pueden abarcar:

• Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto;

• Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto;

• Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de

producto no conforme;

• Actualizaciones: Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como

documentos, planes, etc., para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o añadido.

4.3.3.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• El plan de gestión del alcance,

• El plan de gestión de los requisitos,
• El plan de gestión del cronograma,
• El plan de gestión de los costos,
• El plan de gestión de la calidad,
• El plan de mejoras del proceso,

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• El plan de gestión de los recursos humanos,

• El plan de gestión de las comunicaciones,
• El plan de gestión de los riesgos,
• El plan de gestión de las adquisiciones,
• El plan de gestión de los interesados, y
• Las líneas base del proyecto.

4.3.3.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• La documentación de requisitos,
• Los registros del proyecto (incidentes, supuestos, etc.),
• El registro de riesgos, y
• El registro de interesados.

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar el
avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, las
medidas adoptadas y las proyecciones del presupuesto, el cronograma y el alcance. El Gráfico 4-8 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-9 representa el diagrama de flujo de
datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan para la dirección del .1 Juicio de expertos .1 Solicitudes de cambio

proyecto .2 Técnicas analíticas .2 Informes de desempeño
.2 Pronóstico del cronograma .3 Sistema de información del trabajo
.3 Pronósticos de costos para la dirección de .3 Actualizaciones al plan
.4 Cambios validados proyectos para la dirección del
.5 Información de desempeño .4 Reuniones proyecto
del trabajo .4 Actualizaciones a los
.6 Factores ambientales de documentos del proyecto
la empresa
.7 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 4-8. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

86 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Empresa/
Organización
• Activos de los
procesos de la
organización

• Factores ambientales
de la empresa

Gestión de la Integración del Proyecto Documentos

4
del Proyecto
5.5 4.2
Validar el Desarrollar el Plan
Alcance para la Dirección
del Proyecto

5.6
Controlar el
Alcance • Plan para la • Actualizaciones 9.4
dirección del al plan para la Dirigir el
proyecto dirección del proyecto Equipo del
• Actualizaciones Proyecto
10.3
Controlar las a los documentos
Comunicaciones del proyecto
4.4
Monitorear y 10.2
• Información de Gestionar las
desempeño
Controlar el
11.6 Trabajo del • Informes de Comunicaciones
del trabajo desempeño
Controlar los Proyecto
del trabajo
Riesgos

• Solicitudes 11.6
de cambio Controlar los
12.3 • Informes de Riesgos
Controlar las desempeño
Adquisiciones del trabajo

12.3
4.5 Controlar las
13.4 Adquisiciones
Realizar el Control
Controlar la
Integrado de
Participación de
Cambios
los Interesados

6.7
Controlar el
Cronograma
• Pronóstico del
cronograma
• Informes de
7.4 desempeño
del trabajo
Controlar los
Costos
• Pronósticos de costos
• Informes de desempeño
del trabajo
8.3
Controlar la
Calidad
• Cambios validados
• Informes de desempeño
del trabajo

Gráfico 4-9. Diagrama de Flujo de Datos de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 87
PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

El monitoreo es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo de todo el proyecto.
Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y
las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El monitoreo continuo permite al equipo de
dirección del proyecto conocer la salud del proyecto e identificar las áreas que puedan requerir una atención
especial. El control incluye la determinación de acciones preventivas o correctivas, o la modificación de los
planes de acción y el seguimiento de los mismos para determinar si las acciones emprendidas permitieron
resolver el problema de desempeño. El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto se ocupa de:

• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto;
• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y en su
caso recomendar aquellas que se consideran pertinentes;

• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para
asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los
planes apropiados de respuesta a los riesgos;

• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al
producto o a los productos del proyecto y a su documentación relacionada;

• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del avance y
los pronósticos;

• Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma

actuales;

• Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se producen; e

• Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la dirección del programa,
cuando el proyecto forma parte de un programa global.

4.4.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas

4.4.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto implica contemplar todos los
aspectos del mismo. Los planes secundarios incluidos en el plan para la dirección del proyecto constituyen la
base para el control del proyecto. Los planes secundarios y las líneas base incluyen, entre otros:

88 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• Plan de gestión del alcance (Sección 5.1.3.1),

• Plan de gestión de los requisitos (Sección 5.1.3.2),
• Plan de gestión del cronograma (Sección 6.1.3.1),
• Plan de gestión de los costos (Sección 7.1.3.1),
• Plan de gestión de la calidad (Sección 8.1.3.1),
• Plan de mejoras del proceso (Sección 8.1.3.2),
4
• Plan de gestión de los recursos humanos (Sección 9.1.3.1),
• Plan de gestión de las comunicaciones (Sección 10.1.3.1),
• Plan de gestión de los riesgos (Sección 11.1.3.1),
• Plan de gestión de las adquisiciones (Sección 12.1.3.1),
• Plan de gestión de los interesados (Sección 13.2.3.1),
• Línea base del alcance (Sección 5.4.3.1),
• Línea base del cronograma (Sección 6.6.3.1), y
• Línea base de costos (Sección 7.3.3.1).

4.4.1.2 Pronósticos del Cronograma

Descritos en la Sección 6.7.3.2. Los pronósticos del cronograma se derivan del progreso realizado
con respecto a la línea base del cronograma y del tiempo calculado estimado hasta la conclusión (ETC).
Generalmente se expresa en términos de variación del cronograma (SV) e índice de desempeño del cronograma
(SPI). En el caso de proyectos que no realizan una gestión del valor ganado, se proporcionan los valores de
las desviaciones con respecto a las fechas de finalización planificadas y a las fechas de finalización previstas.

El pronóstico se puede utilizar para determinar si el proyecto se encuentra todavía dentro de los rangos de
tolerancia definidos y para identificar si es necesaria alguna solicitud de cambio.

4.4.1.3 Pronósticos de Costos

Descritos en la Sección 7.4.3.2. Los pronósticos de costos se derivan del progreso realizado con respecto a
la línea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusión (ETC). Generalmente se expresa en
términos de variación del costo (CV) e índice de desempeño del costo (CPI). Se puede comparar una estimación
a la conclusión (EAC) con el presupuesto hasta la conclusión (BAC) para ver si el proyecto se encuentra todavía
dentro de los rangos de tolerancia o si se requiere alguna solicitud de cambio. En el caso de proyectos que
no realizan una gestión del valor ganado, se proporcionan los valores de las desviaciones con respecto a los
gastos planificados versus reales y a los costos finales previstos.

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 89
PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.4.1.4 Cambios Validados

Descritos en la Sección 8.3.3.2. Los cambios aprobados resultantes del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios requieren una validación para asegurar que el cambio en cuestión fue correctamente
implementado. Un cambio validado proporciona los datos necesarios para confirmar que el cambio se llevó a
cabo de la manera adecuada.

4.4.1.5 Información de Desempeño del Trabajo

La información de desempeño del trabajo consiste en los datos de desempeño recopilados de varios
procesos de control, analizados en contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas. De este
modo los datos de desempeño del trabajo se han transformado en información sobre el desempeño del trabajo.
Los datos en sí mismos no pueden utilizarse en el proceso de toma de decisiones, ya que sólo conllevan un
significado fuera de contexto. La información de desempeño del trabajo, sin embargo, conlleva correlaciones y
contexto, proporcionando una base sólida para las decisiones del proyecto.

La información de desempeño del trabajo circula a través de los procesos de comunicación. Algunos
ejemplos de información de desempeño son el estado de los entregables, el estado de la implementación de
las solicitudes de cambio y las estimaciones hasta la conclusión pronosticadas.

4.4.1.6 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros:

• Los estándares gubernamentales o de la industria (p.ej., estándares del organismo regulador, códigos
de conducta, estándares del producto, estándares de calidad y estándares de fabricación),

• Los sistemas de autorización de trabajos de la organización,

• Las tolerancias al riesgo por parte de los interesados, y
• El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., un conjunto de herramientas
automáticas, tales como una herramienta de software para programación, un sistema de gestión de
la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces web con
otros sistemas automáticos en línea).

90 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.4.1.7 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros:

• Los requisitos de comunicación de la organización;

• Los procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones necesarias de gastos
y desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar); 4
• Los procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes
y defectos, la identificación y la solución de los mismos, así como el seguimiento de los elementos de
acción;

• Los procedimientos para el control de cambios, incluidos los relacionados con las variaciones del
alcance, del cronograma, del costo y de la calidad;

• Los procedimientos de control de riesgos, que incluyen las categorías de riesgos, las definiciones de
la probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto;

• La base de datos de medición de procesos, que se utiliza para tener a disposición los datos de
mediciones de procesos y productos; y

• La base de datos de lecciones aprendidas.

4.4.2 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas

4.4.2.1 Juicio de Expertos

El equipo de dirección del proyecto utiliza el juicio de expertos para interpretar la información proporcionada
por los procesos de monitoreo y control. El director del proyecto, en colaboración con el equipo, determina las
acciones requeridas para asegurar que el desempeño del proyecto esté a la altura de las expectativas.

4.4.2.2 Técnicas Analíticas

En la dirección de proyectos las técnicas analíticas se emplean para pronosticar resultados potenciales
sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o ambientales y sus relaciones con otras
variables. A continuación se citan algunos ejemplos de técnicas analíticas utilizadas en los proyectos:

• Análisis de regresión,
• Métodos de clasificación,
• Análisis causal,

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• Análisis de causa raíz,

• Métodos de pronóstico (p.ej. series temporales, construcción de escenarios, simulación, etc.),
• Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA),
• Análisis de árbol de fallos (FTA),
• Análisis de reservas,
• Análisis de tendencias,
• Gestión del valor ganado, y
• Análisis de variación.

4.4.2.3 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos

El sistema de información para la dirección de proyectos, que forma parte de los factores ambientales de
la empresa, proporciona acceso a herramientas automatizadas, como herramientas de programación, costos y
recursos, a indicadores de desempeño, a bases de datos, a registros de proyectos y a información financiera,
que se utilizan a lo largo del proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

4.4.2.4 Reuniones

Descritas en la Sección 4.3.2.3. Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.
Pueden involucrar a miembros del equipo del proyecto, a interesados y a otros implicados o afectados por el
proyecto. Los tipos de reuniones incluyen entre otros, a los grupos de usuarios y a las reuniones de seguimiento.

4.4.3 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas

4.4.3.1 Solicitudes de Cambio

Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, pueden emitirse
solicitudes de cambio para ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto, del producto, o de los requisitos de
calidad y las líneas base del cronograma o de costos. Las solicitudes de cambio pueden requerir la recopilación
y documentación de nuevos requisitos. Los cambios pueden impactar el plan para la dirección del proyecto, los
documentos del proyecto o los entregables del producto. Los cambios que cumplen con los criterios de control
de cambios del proyecto deben gestionarse a través del proceso integrado de control de cambios establecido
para el proyecto. Los cambios pueden incluir, entre otros:

92 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto;

• Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto; y

• Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de

producto no conforme.
4
4.4.3.2 Informes de Desempeño del Trabajo

Los informes de desempeño del trabajo constituyen la representación física o electrónica de la información
sobre el desempeño del trabajo recopilada en documentos del proyecto, destinada a generar decisiones,
acciones o conocimiento. La información del proyecto se puede comunicar verbalmente de persona a persona.
Sin embargo, para registrar, almacenar y en ocasiones distribuir información sobre el desempeño del trabajo
se necesita una representación física o electrónica en forma de documentos de proyecto. Los informes de
desempeño del trabajo son un subconjunto de documentos del proyecto destinados a crear conocimiento y
generar decisiones o acciones. Se pueden definir métricas específicas de desempeño del trabajo en el inicio
del proyecto e incluirlas en los informes normales de desempeño del trabajo que se entregan a los interesados
clave.

Entre los ejemplos de informes de desempeño del trabajo se pueden citar los informes de estado, los
memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las recomendaciones y las actualizaciones.

4.4.3.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los cambios identificados a lo largo del proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto pueden
afectar al plan global para la dirección del proyecto. Estos cambios, tras haber sido tratados a través del
proceso adecuado de control de cambios, pueden dar lugar a actualizaciones al plan para la dirección del
proyecto. Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre
otros:

• Plan de gestión del alcance (Sección 5.1.3.1),

• Plan de gestión de los requisitos (Sección 5.1.3.2),
• Plan de gestión del cronograma (Sección 6.1.3.1),
• Plan de gestión de los costos (Sección 7.1.3.1),
• Plan de gestión de la calidad (Sección 8.1.3.1),
• Línea base del alcance (Sección 5.4.3.1),
• Línea base del cronograma (Sección 6.6.3.1), y
• Línea base de costos (Sección 7.3.3.1).

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 93
PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.4.3.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Pronósticos del cronograma y de costos,

• Informes de desempeño del trabajo, y
• Registro de incidentes.

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, los activos de los procesos de la
organización, los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, así como comunicar las
decisiones correspondientes. Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones a documentos del
proyecto, entregables, líneas base o plan para la dirección del proyecto y aprueba o rechaza los cambios.
El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean
considerados de un modo integrado y simultáneamente reduce el riesgo del proyecto, el cual a menudo surge
de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto. El Gráfico 4-10 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-11 representa el diagrama de
flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan para la dirección del .1 Juicio de expertos .1 Solicitudes de cambio

proyecto .2 Reuniones aprobadas
.2 Informes de desempeño .3 Herramientas de control .2 Registro de cambios
del trabajo de cambios .3 Actualizaciones al plan
.3 Solicitudes de cambio para la dirección del
.4 Factores ambientales de proyecto
la empresa .4 Actualizaciones a los
.5 Activos de los procesos documentos del proyecto
de la organización

Gráfico 4-10. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

94 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Empresa/
Organización
• Activos de los
procesos de la
organización
5.5 • Factores ambientales
Validar el de la empresa
Alcance

5.6
Controlar el
4
Alcance

6.7
Controlar el
Gestión de la Integración del Proyecto
Cronograma
4.4 4.2
Monitorear y Desarrollar el Plan
Controlar el para la Dirección
7.4
Trabajo del del Proyecto
Controlar los
Proyecto
Costos
• Solicitudes de cambio • Plan para la dirección
8.2 • Informes de desempeño del proyecto
Realizar el del trabajo
Aseguramiento
• Actualizaciones al
de Calidad
plan para la dirección Documentos
del proyecto
del Proyecto
8.3 4.5
Controlar la Realizar el
Calidad Control Integrado
• Actualizaciones a los
de Cambios
• Solicitudes de cambio documentos del proyecto
9.4
Dirigir el
Equipo del Proyecto • Solicitudes de cambio 8.3
Controlar la
• Solicitudes de Calidad
10.3 cambio aprobadas
Controlar las
Comunicaciones 4.3
Dirigir y Gestionar
12.3
el Trabajo
Controlar las
11.6 del Proyecto
Adquisiciones
Controlar los
Riesgos
13.3
Gestionar la
12.1 • Registro de cambios Participación de
Planificar la los Interesados
Gestión de las
Adquisiciones

12.2
Efectuar las
Adquisiciones

12.3
Controlar las
Adquisiciones

13.3
Gestionar la
Participación de
los Interesados

13.4
Controlar la
Participación de
los Interesados

Gráfico 4-11. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Control Integrado de Cambios

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 95
PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su
finalización y es responsabilidad última del director del proyecto. El plan para la dirección del proyecto, el
enunciado del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestión
rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que
sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.

Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden
iniciarse verbalmente, deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al
sistema de gestión de la configuración. Las solicitudes de cambio están sujetas a los procesos especificados
en los sistemas de control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud de cambios pueden
requerir información sobre los impactos estimados en el tiempo y en el costo.

Cada una de las solicitudes de cambio documentadas debe ser aprobada o rechazada por un responsable,
generalmente el patrocinador o el director del proyecto. Dicho responsable estará identificado en el plan para
la dirección del proyecto o en los procedimientos de la organización. Si fuera necesario, el proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios incorporará un comité de control de cambios (CCB), que es un grupo formalmente
constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como
de registrar y comunicar dichas decisiones. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisión
o reelaboración de estimaciones de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades
de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Estos cambios pueden requerir ajustes al
plan para la dirección del proyecto u otros documentos del proyecto. El nivel de control de cambios utilizado
depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de los requisitos del contrato, y
del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto. Algunas solicitudes de cambio pueden requerir la
aprobación del cliente o del patrocinador tras la aprobación por el CCB, a no ser que aquéllos formen parte del
mismo.

El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos,
mientras que el control de cambios está orientado a identificar, documentar y aprobar o rechazar los cambios
a los documentos, entregables o líneas base del proyecto.

A continuación se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración que se incluyen

dentro del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios:

• Identificación de la configuración. La identificación y selección de un elemento de configuración

proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del producto, con la que se
etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se establece la responsabilidad.

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• Seguimiento del estado de la configuración. La información se registra y se reporta con respecto

a cuándo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuración. Esta
información incluye un listado de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los
cambios propuestos a la configuración y el estado de implementación de los cambios aprobados.

• Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorías de la configuración

aseguran que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los
cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan
correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los
4
documentos de configuración.

4.5.1 Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas

4.5.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. Los elementos del plan para la dirección del proyecto que se pueden utilizar
incluyen, entre otros:

• El plan de gestión del alcance, que contiene los procedimientos necesarios para gestionar los
cambios en el alcance;

• La línea base del alcance, que proporciona la definición del producto; y

• El plan de gestión de cambios, que proporciona las indicaciones para gestionar el proceso de control
de cambios y documenta el comité formal de control de cambios (CCB).

Los cambios se documentan y actualizan en el ámbito del plan para la dirección del proyecto como parte
de los procesos de gestión de cambios y de configuración.

4.5.1.2 Informes de Desempeño del Trabajo

Descritas en la Sección 4.4.3.2. Los informes de desempeño del trabajo, de especial interés para el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios, incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y costos,
informes de gestión del valor ganado (EVM) y gráficas de trabajo realizado o pendiente de realizar.

4.5.1.3 Solicitudes de Cambio

Todos los procesos de Monitoreo y Control y muchos de los procesos de Ejecución generan solicitudes de
cambio como salidas. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas, acciones preventivas y
reparaciones de defectos. Sin embargo, las acciones correctivas y preventivas generalmente no afectan a las
líneas base del proyecto, sino únicamente al desempeño con respecto a las líneas base.

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.5.1.4 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. El siguiente factor ambiental de la empresa puede influir en el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios: el sistema de información para la dirección de proyectos. El sistema
de información para la dirección de proyectos puede incluir una herramienta de software para programación,
un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o
interfaces de red a otros sistemas automáticos en línea.

4.5.1.5 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen, entre otros:

• Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos para modificar los estándares, políticas
y planes oficiales de la organización, y cualquier otro documento del proyecto, y la descripción de
cómo se aprobará, validará e implementará cualquier cambio;

• Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio;

• Base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener a disposición los
datos de mediciones de procesos y productos;

• Documentos del proyecto (p.ej., líneas base del alcance, de costos y del cronograma, calendario del
proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas
de respuesta e impacto establecido del riesgo); y

• Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y líneas base
de todos los estándares, políticas y procedimientos oficiales de la organización, y cualquier otro
documento del proyecto.

4.5.2 Realizar el Control Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas

4.5.2.1 Juicio de Expertos

Además del juicio de los expertos del equipo de dirección del proyecto, se puede solicitar a los interesados
que aporten su experiencia y que formen parte del comité de control de cambios (CCB). Durante este proceso,
el juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión, y se pueden obtener de varias
fuentes, entre las que se incluyen:

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• Consultores,
• Interesados, incluidos clientes y patrocinadores,
• Asociaciones profesionales y técnicas,
• Grupos industriales,
• Expertos en la materia (SMEs), y
• Oficina de dirección de proyectos (PMO).
4

4.5.2.2 Reuniones

En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones de control de cambios. Cuando el
proyecto lo requiere se designa un comité de control de cambios (CCB) responsable de reunirse y revisar las
solicitudes de cambio, y de aprobar, rechazar o tomar otras decisiones en relación con dichos cambios. El CCB
también puede revisar las actividades de gestión de la configuración. Los roles y responsabilidades de estos
comités están claramente definidos y son acordados por los interesados adecuados, así como documentados
en el plan de gestión de cambios. Las decisiones del CCB se documentan y se comunican a los interesados
para su información y para la realización de acciones de seguimiento.

4.5.2.3 Herramientas de Control de Cambios

Con objeto de facilitar la gestión de la configuración y la gestión de cambios se pueden utilizar herramientas
manuales o automatizadas. La selección de las herramientas debería basarse en las necesidades de los
interesados del proyecto, teniendo en cuenta las consideraciones y/o restricciones ambientales y de la
organización.

Las herramientas se utilizan para la gestión de las solicitudes de cambio y de las decisiones resultantes.
Se deben considerar además las comunicaciones, para dar el soporte adecuado a los miembros del CCB en
sus tareas y para distribuir entre los interesados relevantes la información relativa a las decisiones adoptadas.

4.5.3 Realizar el Control Integrado de Cambios: Salidas

4.5.3.1 Solicitudes de Cambio Aprobadas

Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el CCB o un miembro designado del
equipo, de acuerdo con el sistema de control de cambios. Las solicitudes de cambio aprobadas se
implementarán
mediante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las solicitudes de cambio,
aprobadas o no, se actualizará en el registro de cambios como parte de las actualizaciones a los documentos
del proyecto.

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.5.3.2 Registro de Cambios

Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto. Dichos
cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos deben ser comunicados a los
interesados adecuados. Las solicitudes de cambio rechazadas también se incluyen en el registro de cambios.

4.5.3.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Cualquier plan secundario, y

• Las líneas base que están sujetas al proceso formal de control de cambios.

Los cambios a las líneas base únicamente deben mostrar los cambios ocurridos desde la fecha actual en
adelante. El desempeño pasado no debe modificarse. Esto protege la integridad de las líneas base y de los
datos históricos del desempeño pasado.

4.5.3.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios incluyen todos los documentos que estén sujetos al proceso formal de control de
cambios del proyecto.

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona las lecciones aprendidas, la finalización formal
del trabajo del proyecto, y la liberación de los recursos de la organización para afrontar nuevos esfuerzos.
El Gráfico 4-12 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-13
representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan para la dirección del .1 Juicio de expertos .1 Transferencia del

proyecto .2 Técnicas analíticas producto, servicio o
.2 Entregables aceptados .3 Reuniones resultado final
.3 Activos de los procesos .2 Actualizaciones a los
de la organización activos de los procesos
de la organización

Gráfico 4-12. Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Gestión de la Integración del Proyecto

4.2
5.5 Desarrollar el Plan
Validar el para la Dirección• Project
Alcance

• Entregables
del Proyectocharter
4
• Plan para la
aceptados dirección del
proyecto

• Transferencia del
producto, servicio
4.6 o resultado final
Cerrar el Proyecto Cliente
o Fase

• Activos de los
procesos de la
organización
• Actualizaciones a los
activos de los procesos
Empresa/ de la organización
Organización

Gráfico 4-13. Diagrama de Flujo de Datos de Cerrar el Proyecto o Fase

Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de
los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que
el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para
la dirección del proyecto, el director del proyecto revisará la línea base del alcance para cerciorarse de su
culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado. El proceso Cerrar el Proyecto o Fase también
establece los procedimientos para analizar y documentar las razones de las acciones emprendidas en caso de
que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación. Para conseguir hacer esto con éxito, el director
del proyecto necesitará involucrar en el proceso a los interesados adecuados.

Esto incluye todas las actividades planificadas necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase,
incluidas las metodologías paso a paso relativas a:

• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación o salida de la fase
o del proyecto,

• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del
proyecto a la siguiente fase o a producción y/u operaciones; y

• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el éxito o el
fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su
uso futuro por parte de la organización.

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.6.1 Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas

4.6.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan para la dirección del proyecto formaliza el acuerdo entre el director
del proyecto y el patrocinador al definir en qué consiste la culminación del proyecto.

4.6.1.2 Entregables Aceptados

Descritos en la Sección 5.5. Los entregables aceptados pueden incluir las especificaciones aprobadas
del producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del trabajo. Se pueden incluir también
entregables intermedios o parciales en los casos de proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.

4.6.1.3 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Cerrar el Proyecto o Fase incluyen, entre otros:

• Guías o requisitos para el cierre del proyecto o fase (p.ej., procedimientos administrativos, auditorías
del proyecto, evaluaciones del proyecto y criterios de transferencia); e

• Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (p.ej., registros y documentos

del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información sobre los
resultados de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e información
sobre las actividades de gestión de riesgos).

4.6.2 Cerrar el Proyecto o Fase: Herramientas y Técnicas

4.6.2.1 Juicio de Expertos

El juicio de expertos se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo. Estos expertos
aseguran que el cierre del proyecto o fase se realice de acuerdo con los estándares apropiados. La experiencia
puede provenir de diversas fuentes, entre otras:

• Otros directores de proyecto dentro de la organización,

• La oficina de dirección de proyectos (PMO), y
• Asociaciones profesionales y técnicas.

102 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.6.2.2 Técnicas Analíticas

Descritas en la Sección 4.4.2.2. A continuación se citan algunos ejemplos de técnicas analíticas utilizadas
en el cierre de proyectos:

• Análisis de regresión, y
• Análisis de tendencias.
4
4.6.2.3 Reuniones

Descritas en la Sección 4.3.2.3. Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.
Pueden involucrar a miembros del equipo del proyecto y a otros interesados implicados o afectados por el
proyecto. Los tipos de reuniones incluyen, entre otros, reuniones de lecciones aprendidas, de cierre, de grupos
de usuarios y de seguimiento.

4.6.3 Cerrar el Proyecto o Fase: Salidas

4.6.3.1 Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final

Esta salida se refiere a la transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se autorizó el
proyecto (o, en el caso del cierre de una fase, el producto, servicio o resultado intermedio de esa fase).

4.6.3.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización que se actualizan como resultado del proceso Cerrar el
Proyecto o Fase incluyen, entre otros:

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PMBOK
 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• Archivos del proyecto: Documentación resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el
plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo, el cronograma y el calendario del proyecto,
los registros de riesgos y otros registros, la documentación de la gestión de cambios, las acciones
planificadas de respuesta a los riesgos y el impacto de los riesgos.

• Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten
en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase y la transferencia de los
entregables completos del proyecto o fase a terceros, como por ejemplo a un grupo de operaciones
o a la siguiente fase. Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisa la documentación
de la fase anterior, la documentación de aceptación del cliente procedente del proceso Validar el
Alcance (Sección 5.4) y el contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del
proyecto están completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por concluido
antes de su terminación, la documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza
los procedimientos para la transferencia a terceros de los entregables terminados y sin terminar del
proyecto cancelado.

• Información histórica: La información histórica y la proveniente de lecciones aprendidas se

transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su utilización en futuros
proyectos o fases. Esto puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre técnicas
que funcionaron bien y que pueden aplicarse en proyectos futuros.

104 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del 5
proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

El Gráfico 5-1 proporciona una descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto,
que incluye lo siguiente:

5.1 Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que
documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

5.2 Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los
requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

5.3 Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.

5.4 Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

5.5 Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
se hayan completado.

5.6 Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del
alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento, como se describe en
detalle en la Sección 3 y en el Anexo A1.

En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:

• Alcance del producto. Las características y funciones que describen un producto, servicio o
resultado; y/o

• Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con
las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera que el término alcance del
proyecto incluye el alcance del producto.

Los procesos que se utilizan para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y técnicas
de apoyo, pueden variar según el proyecto. La línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del
enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la
EDT/WBS asociado. Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos formales de control de
cambios y se utiliza como base de comparación durante la realización de los procesos de Validar el Alcance y
de Controlar el Alcance, así como de otros procesos de control.

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PMBOK
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del
proyecto (Sección 4.2.3.1). El grado de cumplimiento del alcance del producto se mide con relación a los
requisitos del producto (Sección 5.2). Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse
adecuadamente con los procesos de las otras Áreas de Conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto
resulte en la entrega del alcance del producto especificado.

Descripción General de la Gestión

del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar 5.2 Recopilar

la Gestión del Alcance Requisitos 5.3 Definir el Alcance

.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

.1 Plan para la dirección .1 Plan de gestión del alcance .1 Plan de gestión del alcance
del proyecto .2 Plan de gestión de los requisitos .2 Acta de constitución
.2 Acta de constitución .3 Plan de gestión de los del proyecto
del proyecto interesados .3 Documentación de requisitos
.3 Factores ambientales .4 Acta de constitución .4 Activos de los procesos
de la empresa del proyecto de la organización
.4 Activos de los procesos .5 Registro de interesados
de la organización .2 Herramientas y Técnicas
.2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos
.2 Herramientas y Técnicas .1 Entrevistas .2 Análisis del producto
.1 Juicio de expertos .2 Grupos focales .3 Generación de alternativas
.2 Reuniones .3 Talleres facilitados .4 Talleres facilitados
.4 Técnicas grupales
.3 Salidas de creatividad .3 Salidas
.1 Plan de gestión del alcance .5 Técnicas grupales de toma .1 Enunciado del alcance
.2 Plan de gestión de los de decisiones del proyecto
requisitos .6 Cuestionarios y encuestas .2 Actualizaciones a los
.7 Observaciones documentos del proyecto
.8 Prototipos
.9 Estudios comparativos
.10 Diagramas de contexto
.11 Análisis de documentos
5.6 Controlar el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
.3 Salidas
.1 Documentación de requisitos .1 Entradas
.1 Entradas .2 Matriz de trazabilidad de .1 Plan para la dirección
.1 Plan de gestión del alcance requisitos del proyecto
.2 Enunciado del alcance .2 Documentación de requisitos
del proyecto .3 Matriz de trazabilidad de
.3 Documentación de requisitos requisitos
.4 Factores ambientales 5.5 Validar el Alcance .4 Datos de desempeño
de la empresa del trabajo
.5 Activos de los procesos .5 Activos de los procesos
de la organización .1 Entradas de la organización
.1 Plan para la dirección
.2 Herramientas y Técnicas del proyecto .2 Herramientas y Técnicas
.1 Descomposición .2 Documentación de requisitos .1 Análisis de variación
.2 Juicio de expertos .3 Matriz de trazabilidad de
requisitos .3 Salidas
.3 Salidas .4 Entregables verificados .1 Información de desempeño
.1 Línea base del alcance .5 Datos de desempeño del trabajo del trabajo
.2 Actualizaciones a los .2 Solicitudes de cambio
documentos del proyecto .2 Herramientas y Técnicas .3 Actualizaciones al plan para
.1 Inspección la dirección del proyecto
.2 Técnicas grupales de toma .4 Actualizaciones a los
de decisiones documentos del proyecto
.5 Actualizaciones a los activos de
.3 Salidas los procesos de la organización
.1 Entregables aceptados
.2 Solicitudes de cambio
.3 Información de desempeño
del trabajo
.4 Actualizaciones a los
documentos del proyecto

Gráfico 5-1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto

106 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.1 Planificar la Gestión del Alcance

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo
se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona
guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. El Gráfico 5-2 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 5-3 representa el diagrama de flujo de
datos del proceso.

Entradas Herramientas Salidas 5

y Técnicas
.1 Plan para la dirección .1 Plan de gestión
del proyecto .1 Juicio de expertos del alcance
.2 Acta de constitución .2 Reuniones .2 Plan de gestión
del proyecto de los requisitos
.3 Factores ambientales
de la empresa
.4 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 5-2. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Gestión del Alcance del Proyecto

Empresa/
Organización
• Factores ambientales
de la empresa
• Activos de los procesos
de la organización
4.1
Desarrollar el Acta 5.1
de Constitución Planificar
• Acta de constitución la Gestión
del Proyecto del proyecto
del Alcance • Requirements
management
• Plan para plan
la dirección
• Plan de gestión
4.2 del proyecto
del alcance
Desarrollar el Plan
para la Dirección 5.2
del Proyecto Recopilar
Requisitos

5.3
Definir
el Alcance

5.4
Crear la
EDT/WBS

Gráfico 5-3. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Alcance

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 107
PMBOK
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto o programa que
describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. El desarrollo del plan
de gestión del alcance y de los detalles del alcance del proyecto comienzan con el análisis de la información
contenida en el acta de constitución del proyecto (Sección 4.1.3.1), en los últimos planes secundarios aprobados
del plan para la dirección del proyecto (Sección 4.2.3.1), en la información histórica contenida en los activos de
los procesos de la organización (Sección 2.1.4), y en cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa
(Sección 2.1.5). Este plan ayuda a reducir el riesgo de deformación del alcance del proyecto.

5.1.1 Planificar la Gestión del Alcance: Entradas

5.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. Los planes secundarios aprobados del plan para la dirección del proyecto
son usados para crear el plan de gestión del alcance e influyen en el enfoque adoptado para planificar y
gestionar el alcance del proyecto.

5.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto es usada para proporcionar el contexto
del proyecto, necesario para planificar los procesos de gestión del alcance. Proporciona una descripción de alto
nivel del proyecto y de las características del producto a partir del enunciado del trabajo del proyecto.

5.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Planificar la Gestión del Alcance incluyen, entre otros:

• La cultura de la organización,
• La infraestructura,
• La gestión de personal, y
• Las condiciones del mercado.

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Planificar la Gestión del Alcance incluyen, entre otros:

• Políticas y procedimientos, e
• Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.

5.1.2 Planificar la Gestión del Alcance: Herramientas y Técnicas

5

5.1.2.1 Juicio de Expertos

El juicio de expertos se refiere a los aportes de partes conocedoras o experimentadas. Cualquier grupo o
persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada en el desarrollo
de planes para la gestión del alcance puede aportar dicha experiencia.

5.1.2.2 Reuniones

Los equipos del proyecto pueden asistir a reuniones del proyecto para desarrollar el plan de gestión del
alcance. Los participantes de estas reuniones pueden incluir al director del proyecto, al patrocinador del
proyecto,
a determinados miembros del equipo del proyecto, a determinados interesados, personas responsables de
cualquiera de los procesos de gestión del alcance y otras personas, según las necesidades.

5.1.3 Planificar la Gestión del Alcance: Salidas

5.1.3.1 Plan de Gestión del Alcance

El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto o programa que
describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. El plan de gestión
del alcance es una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, y del
resto de procesos de gestión del alcance. Los componentes de un plan de gestión del alcance incluyen:

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

• El proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto;

• El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance del
proyecto;

• El proceso que establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS;

• El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que
se hayan completado; y

• El proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio relativas al enunciado del
alcance detallado del proyecto. Este proceso está directamente vinculado con el proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios (Sección 4.5)

Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión del alcance puede ser formal o informal,
muy detallado o formulado de manera general.

5.1.3.2 Plan de Gestión de los Requisitos

El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe
cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. La relación entre fases, descrita en la Sección
2.4.2.1, ejerce una fuerte influencia sobre la manera en que se gestionan los requisitos. El director del proyecto
selecciona la relación más eficaz para el proyecto y documenta este enfoque en el plan de gestión de los
requisitos. Muchos de los componentes del plan de gestión de los requisitos se basan en esta relación.

Los componentes del plan de gestión de los requisitos incluyen, entre otros:

• Cómo serán planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qué
se informará sobre éstas;

• Las actividades de gestión de la configuración, según: cómo se iniciarán los cambios del producto,
cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles
de autorización requeridos para aprobar dichos cambios;

• El proceso para priorizar los requisitos;

• Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso; y
• La estructura de trazabilidad para reflejar qué atributos de los requisitos se plasmarán en la matriz
de trazabilidad.

5.2 Recopilar Requisitos

Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos
de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto. El
Gráfico 5-4 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 5-5 representa
el diagrama de flujo de datos del proceso.

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas
.1 Plan de gestión .1 Documentación
del alcance .1 Entrevistas de requisitos
.2 Plan de gestión .2 Grupos focales .2 Matriz de trazabilidad
de los requisitos .3 Talleres facilitados de requisitos
.3 Plan de gestión .4 Técnicas grupales
de los interesados de creatividad
.4 Acta de constitución Técnicas grupales
del proyecto .5
de toma de decisiones
.5 Registro de interesados Cuestionarios
.6 y encuestas
Observaciones 5
.7 Prototipos
.8 Estudios comparativos
.9 Diagramas de contexto
.10 Análisis de documentos
.11

Gráfico 5-4. Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Gestión del Alcance del Proyecto

5.1
Planificar la Gestión
del Alcance

4.1 8.1
Desarrollar el Acta • Plan de gestión Planificar la Gestión
de Constitución de los requisitos de la Calidad
del Proyecto • Plan de gestión del alcance

• Acta de constitución
del proyecto
5.2 12.1
Recopilar Planificar la
Requisitos Gestión de las
• Registro de • Documentación Adquisiciones
interesados de requisitos
• Plan de gestión
de los interesados

13.1
Identificar
a los Interesados • Matriz de trazabilidad
de requisitos

13.2 5.3 5.4

Planificar Definir Crear la
la Gestión de el Alcance EDT/WBS
los Interesados

5.5 5.6
Validar el Controlar
Alcance •el AlcanceChange log

Gráfico 5-5. Diagrama de Flujo de Datos de Recopilar Requisitos

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El éxito del proyecto depende directamente de la participación activa de los interesados en el descubrimiento
y la descomposición de las necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar
y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto. Los requisitos incluyen condiciones o
capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para
satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta. Los requisitos incluyen las necesidades y
expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos
deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita incluirlos en la línea
base del alcance y medirlos una vez que se inicie el proyecto. Los requisitos constituyen la base de la EDT/
WBS. La planificación del costo, del cronograma, de la calidad y en ocasiones las adquisiciones, se basa en
estos requisitos. El desarrollo de los requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el acta
de constitución del proyecto (Sección 4.1.3.1), el registro de interesados (Sección 13.1.3.1) y el plan de gestión
de los interesados (Sección 13.2.3.1).

Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes tipos, tales como soluciones de negocio y
técnicas, las primeras referidas a las necesidades de los interesados y las segundas al modo en que se
implementarán dichas necesidades. Los requisitos pueden agruparse en categorías para permitir un mayor
refinamiento y nivel de detalle a medida que se elaboran los requisitos. Estas categorías incluyen:

• Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la organización en su conjunto,
tales como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido
un proyecto.

• Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un interesado o grupo de interesados.
• Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y características del producto,
servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados. Los requisitos de
las soluciones se agrupan asimismo en requisitos funcionales y no funcionales:

○ Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los ejemplos
se incluyen procesos, datos e interacciones con el producto.

○ Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las condiciones

ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Entre los ejemplos
se pueden citar: fiabilidad, seguridad, desempeño, nivel de servicio, capacidad de soporte,
retención/depuración, etc.

• Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos
y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “como es” al estado futuro
“como será”.

• Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto
debe cumplir.

• Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización
exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto.

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.2.1 Recopilar Requisitos: Entradas

5.2.1.1 Plan de Gestión del Alcance

Descrito en la Sección 5.1.3.1. El plan de gestión del alcance define con claridad el modo en que los equipos
del proyecto han de determinar el tipo de requisitos que es necesario recopilar para el proyecto.

5.2.1.2 Plan de Gestión de los Requisitos 5

Descrito en la Sección 5.1.3.2. El plan de gestión de los requisitos define los procesos que se utilizarán para
definir y documentar las necesidades de los interesados a lo largo del proceso Recopilar Requisitos.

5.2.1.3 Plan de Gestión de los Interesados

Descrito en la Sección 13.2.3.1. El plan de gestión de los interesados se utiliza para comprender los
requisitos de comunicación y el nivel de compromiso de los interesados a fin de evaluar y adaptarse al nivel de
participación de los interesados en las actividades relacionadas con los requisitos.

5.2.1.4 Acta de Constitución del Proyecto

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto se utiliza para proporcionar la descripción
de alto nivel del producto, servicio o resultado del proyecto, de modo que se puedan establecer requisitos
detallados.

5.2.1.5 Registro de Interesados

Descrito en la Sección 13.1.3.1. El registro de interesados se utiliza para identificar a los interesados
capaces de proporcionar información acerca de los requisitos. El registro de interesados también captura los
requisitos fundamentales y las principales expectativas que los interesados pueden tener en relación con el
proyecto.

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.2.2 Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas

5.2.2.1 Entrevistas

Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información de los interesados, a través de un
diálogo directo con ellos. Se lleva a cabo habitualmente realizando preguntas, preparadas o espontáneas y
registrando las respuestas. Las entrevistas se realizan a menudo de manera individual entre un entrevistador
y un entrevistado, pero también pueden implicar a varios entrevistadores y/o entrevistados. Entrevistar a
participantes con experiencia en el proyecto, a patrocinadores y otros ejecutivos, así como a expertos en la
materia, puede ayudar a identificar y definir las características y funciones esperadas de los entregables del
producto. Las entrevistas también son útiles para obtener información confidencial.

5.2.2.2 Grupos Focales

Los grupos focales reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente seleccionados, a fin de
conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador
capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más coloquial que una
entrevista individual.

5.2.2.3 Talleres Facilitados

Los talleres facilitados son sesiones focalizadas que reúnen a los interesados clave para definir los requisitos
del producto. Estos talleres se consideran como una de las técnicas principales para definir rápidamente los
requisitos multidisciplinarios y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido a su naturaleza interactiva,
las sesiones facilitadas bien dirigidas pueden desarrollar la confianza, fomentar las relaciones y mejorar la
comunicación entre los participantes, lo que a su vez puede llevar a un mayor consenso entre los interesados.
Además, los problemas se pueden identificar y resolver antes y más rápido que en sesiones individuales.

En la industria de desarrollo de software, por ejemplo, se utilizan los talleres facilitados conocidos como
sesiones conjuntas de desarrollo/diseño de aplicaciones (JAD). Estas sesiones dirigidas se enfocan en reunir a
expertos en la materia del ámbito del negocio y al equipo de desarrollo, para mejorar el proceso de desarrollo
de software. En el sector de fabricación, el despliegue de función de calidad (QFD) constituye otro ejemplo de
una técnica de talleres facilitados, que ayuda a determinar las características fundamentales para el desarrollo
de nuevos productos. El QFD comienza con la recopilación de las necesidades del cliente, lo que también se
conoce como la voz del cliente (VOC). Estas necesidades se clasifican y se ordenan por prioridad de manera
objetiva, y se establecen objetivos que permitan cumplir con ellas. Durante los talleres de requisitos, a menudo
se desarrollan historias de usuarios, que son breves descripciones textuales de la funcionalidad requerida.
Las historias de usuarios describen al interesado que se beneficia con la característica (rol), aquello que el
interesado necesita lograr (objetivo) y el beneficio para el interesado (motivación). Las historias de usuarios se
utilizan a menudo con métodos ágiles.

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5.2.2.4 Técnicas Grupales de Creatividad

Se pueden organizar diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto y del
producto. Entre las técnicas grupales de creatividad que se pueden utilizar, se cuentan las siguientes:

• Tormenta de ideas. Es una técnica que se utiliza para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas
con los requisitos del proyecto y del producto. Si bien la tormenta de ideas en sí misma no incluye
votaciones o establecimiento de prioridades, a menudo se emplea con otras técnicas grupales de
creatividad que sí lo hacen.
5
• Técnicas de grupo nominal. Es una técnica que mejora la tormenta de ideas mediante un proceso
de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles, de cara a una a tormenta de ideas
adicional o para asignarles prioridades.

• Mapa conceptual/mental. Es una técnica en la cual las ideas que surgen durante las sesiones
de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en
común y las diferencias de entendimiento, y generar nuevas ideas.

• Diagrama de afinidad. Es una técnica que permite clasificar un gran número de ideas en grupos
para su revisión y análisis.

• Análisis de decisiones con múltiples criterios. Es una técnica que utiliza una matriz de decisiones
para proporcionar un enfoque analítico sistemático en el establecimiento de criterios, tales como
niveles de riesgo, incertidumbre y valoración, y así permite evaluar y clasificar muchas ideas.

5.2.2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

Una técnica grupal de toma de decisiones es un proceso de evaluación que maneja múltiples alternativas,
con un resultado esperado en forma de acciones futuras. Estas técnicas se pueden utilizar para generar,
clasificar y asignar prioridades a los requisitos del producto.

Existen diversos métodos para llegar a una decisión en grupo, tales como:

• Unanimidad. Es una decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en seguir una única
línea de acción. Una forma de alcanzar la unanimidad es la técnica de Delphi, según la cual un
grupo seleccionado de expertos responde a cuestionarios y proporciona realimentación respecto
a las respuestas de cada ronda de recopilación de requisitos. Para conservar el anonimato, estas
respuestas sólo están a disposición del moderador.

• Mayoría. Es una decisión a la que se llega con el apoyo de más del 50 % de los miembros de un
grupo. Se puede asegurar que efectivamente se toma una decisión si se elige un tamaño de grupo
con un número impar de participantes, de modo que se evita un empate.

• Pluralidad. Es una decisión a la que se llega cuando el conjunto de personas más numeroso del
grupo toma la decisión, aun cuando no se alcance la mayoría. Este método se utiliza, por lo general,
cuando el número de opciones propuestas es superior a dos.

• Dictadura. Según este método, una persona toma la decisión en nombre del grupo.

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PMBOK
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Todas estas técnicas grupales de toma de decisiones se pueden aplicar a las técnicas grupales de
creatividad
que se utilizan en el proceso Recopilar Requisitos.

5.2. 2.6 Cuestionarios y Encuestas

Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas para recoger información
rápidamente de un gran número de encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas son especialmente
adecuados en casos de público variado, cuando se requiere una respuesta rápida, cuando los encuestados
están geográficamente dispersos y cuando es conveniente realizar análisis estadísticos.

5.2.2.7 Observaciones

Las observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente, y el modo en
que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente útiles para procesos detallados,
cuando las personas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentes para articular sus
requisitos. La observación también es conocida por el término en inglés “job shadowing.” Normalmente la
realiza un observador externo, que mira a un experto en el negocio mientras éste ejecuta un trabajo. También
puede hacerla un “observador participante”, que de hecho lleva a cabo un proceso o procedimiento para
experimentar cómo se hace y descubrir requisitos ocultos.

5.2.2.8 Prototipos

El desarrollo de prototipos es un método para obtener una realimentación rápida en relación con los
requisitos, mientras proporciona un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo. Puesto
que un prototipo es tangible, permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final, en
lugar de limitarse a debatir en forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos sustentan el concepto de
elaboración progresiva en ciclos iterativos para la creación de maquetas o modelos, la experimentación por
parte del usuario, la generación de realimentación y la revisión del prototipo. Una vez que se han efectuado
los ciclos de realimentación necesarios, los requisitos obtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente
completos como para pasar a la fase de diseño o construcción. La creación de guiones gráficos es una técnica
de desarrollo de prototipos que muestra una secuencia o navegación a través de una serie de imágenes o
ilustraciones. Los guiones gráficos se utilizan en diversidad de proyectos y sectores, tales como el cine, la
publicidad, el diseño educativo, en desarrollo ágil y otros proyectos de desarrollo de software. En el desarrollo
de software, los guiones gráficos utilizan maquetas para mostrar rutas de navegación a través de páginas web,
pantallas u otras interfaces de usuario.

5.2.2.9 Estudios Comparativos

Los estudios comparativos implican cotejar las prácticas reales o planificadas, tales como procesos y
operaciones, con las de aquellas organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prácticas, generar
ideas de mejora y proporcionar una base para medir el desempeño. Las organizaciones que se comparan en
el transcurso de los estudios comparativos pueden ser internas o externas.

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5.2.2.10 Diagramas de Contexto

El diagrama de contexto es un ejemplo de un modelo de alcance. Los diagramas de contexto representan

visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de
información, etc.), y sus interacciones con las personas y con otros sistemas (actores). Los diagramas de
contexto muestran las entradas al sistema de negocio, el(los) actor(es) que proporciona(n) la entrada, las
salidas del sistema de negocio y el actor o los actores que reciben la salida.

5.2.2.11 Análisis de Documentos

5
El análisis de documentos se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la documentación
existente y la identificación de la información relevante para los requisitos. Se puede analizar una amplia
variedad de documentos, que podrían ayudar a obtener requisitos relevantes. Los ejemplos de documentos
que se podrían analizar incluyen, entre otros: planes de negocio, literatura de mercadeo, acuerdos, solicitudes
de propuesta, flujos de procesos actuales, modelos lógicos de datos, repositorios de reglas de negocio,
documentación del software de la aplicación, documentación de procesos de negocio o interfaces, casos
de uso, otra documentación de requisitos, registros de problemas/incidentes, políticas, procedimientos y
documentación normativa como leyes, códigos u ordenanzas, etc.

5.2.3 Recopilar Requisitos: Salidas

5.2.3.1 Documentación de Requisitos

La documentación de requisitos describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades
de negocio del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en
requisitos más detallados, conforme se va conociendo más acerca de ellos. Antes de ser incorporados a la
línea base, los requisitos no deben ser ambiguos (medibles y comprobables), trazables, completos, coherentes
y aceptables para los interesados clave. El formato de un documento de requisitos puede variar desde un
documento sencillo en el que se enumeran todos los requisitos clasificados por interesado y por prioridad,
hasta formas más elaboradas que contienen un resumen ejecutivo, descripciones detalladas y anexos.

Los componentes de la documentación de requisitos incluyen, entre otros:

• Requisitos del negocio, incluyendo:

○ Objetivos del negocio y del proyecto, para su trazabilidad;
○ Reglas de negocio para la organización ejecutora; y
○ Principios rectores de la organización.

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PMBOK
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• Requisitos de los interesados, incluyendo:

○ Impactos sobre otras áreas de la organización;
○ Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización ejecutora; y
○ Requisitos de los interesados en relación con la comunicación y presentación de informes.
• Requisitos de soluciones, incluyendo:
○ Requisitos funcionales y no funcionales;
○ Requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares;
○ Requisitos de apoyo y capacitación;
○ Requisitos de calidad; y
○ Requisitos de presentación de informes, etc. (los requisitos de soluciones se pueden
documentar de manera textual, por medio de modelos, o de ambas formas).

• Requisitos del proyecto, tales como:

○ Niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc., y
○ Criterios de aceptación.
• Requisitos de transición.
• Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.

5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

La matriz de trazabilidad de requisitos es un cuadro que vincula los requisitos del producto desde su origen
hasta los entregables que los satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda
a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del proyecto.
Proporciona un medio para realizar el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo
cual contribuye a asegurar que al final del proyecto se entreguen efectivamente los requisitos aprobados en la
documentación de requisitos. Por último, proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados
con el alcance del producto.

La traza incluye, entre otras cosas, el trazar los requisitos con relación a los siguientes aspectos:

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• Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio;

• Objetivos del proyecto;
• Alcance del proyecto/entregables de la EDT/WBS,
• Diseño del producto;
• Desarrollo del producto;
• Estrategia y escenarios de prueba; y
• Los requisitos de alto nivel con respecto a los requisitos más detallados. 5
En la matriz de trazabilidad de requisitos se pueden registrar los atributos asociados con cada requisito.
Estos atributos ayudan a definir la información clave acerca de cada requisito. Los atributos típicos utilizados
en la matriz de trazabilidad de requisitos pueden incluir: un identificador único, una descripción textual del
requisito, el fundamento de su incorporación, el responsable, la fuente, la prioridad, la versión, el estado actual
(tal como vigente, cancelado, aplazado, agregado, aprobado, asignado, completado) y la fecha del estado
registrado. Además, para cerciorarse de que el requisito ha satisfecho a los interesados, pueden incluirse otros
atributos, tales como: estabilidad, complejidad y criterios de aceptación. El Gráfico 5-6 proporciona un ejemplo
de una matriz de trazabilidad de requisitos y sus atributos asociados.

Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Programs
Nombre del Proyecto: Portfolios
Centro de Costo:

Descripción del Proyecto:

Necesidades de Entregables
Identificación Objetivos
Identificación Descripción de Requisitos Negocio, Oportunidades, DiseñoDesarrolloCasos
Asociada del Proyecto
Metas y Objetivos de la
del Producto del Producto de Prueba
1.0 EDT/WBS
1.1
001
1.2

1.2.1

2.0

002 2.1

2.1.1

3.0

003 3.1

3.2

004 4.0

005 5.0

Gráfico 5-6. Ejemplo de una Matriz de Trazabilidad de Requisitos

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5.3 Definir el Alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del producto, servicio o resultado
mediante la especificación de cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del
alcance del proyecto. El Gráfico 5-7 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.
El Gráfico 5-8 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan de gestión del alcance .1 Juicio de expertos .1 Enunciado del alcance
.2 Acta de constitución .2 Análisis del producto del proyecto
del proyecto .3 Generación de alternativas .2 Actualizaciones a los
.3 Documentación .4 Talleres facilitados documentos del proyecto
de requisitos
.4 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 5-7. Definir el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 5.2
Planificar la Gestión Recopilar
del Alcance Requisitos
Documentos
del Proyecto
Empresa/
Organización • Plan de • Documentación
gestión del de requisitos
alcance
• Activos de los
procesos de la
organización
5.3
• Actualizaciones a los
Definir el documentos del proyecto
Alcance 6.3
• Acta de Secuenciar
constitución • Enunciado las Actividades
del proyecto del alcance
del proyecto
4.1
Desarrollar el Acta
de Constitución 6.5
del Proyecto Estimar la Duración
de las Actividades

5.4
Crear la
EDT/WBS 6.6
Desarrollar
el Cronograma

Gráfico 5-8. Diagrama de Flujo de Datos de Definir el Alcance

120 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
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Dado que es posible que no todos los requisitos identificados en el proceso Recopilar Requisitos se puedan
incluir en el proyecto, el proceso Definir el Alcance selecciona los requisitos definitivos del proyecto a partir de
la documentación de requisitos entregada durante el proceso Recopilar Requisitos. A continuación, desarrolla
una descripción detallada del proyecto y del producto, servicio o resultado.

La preparación de un enunciado detallado del alcance del proyecto es fundamental para el éxito del
proyecto,
y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones documentados durante
el inicio del proyecto. Durante la planificación del proyecto, el alcance del proyecto se define y se describe de
manera más específica conforme se va recopilando mayor información acerca del proyecto. Los riesgos, los 5
supuestos y las restricciones existentes se analizan para verificar que estén completos y se actualizan o se
incorporan nuevos, según sea necesario. El proceso Definir el Alcance puede ser altamente iterativo. En el caso
de proyectos de ciclo de vida iterativo, se desarrollará una visión de alto nivel para el proyecto global, pero el
alcance detallado se determina para una iteración a la vez y la planificación detallada de la siguiente iteración
se va realizando conforme avanza el trabajo en el alcance y los entregables actuales del proyecto.

5.3.1 Definir el Alcance: Entradas

5.3.1.1 Plan de Gestión del Alcance

Descrito en la Sección 5.1.3.1. El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección
del proyecto que establece las actividades necesarias para desarrollar, monitorear y controlar el alcance del
proyecto.

5.3.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto proporciona una descripción de alto
nivel del proyecto y de las características del producto. Contiene además los requisitos de aprobación del
proyecto. Si la organización ejecutora no utiliza un acta de constitución del proyecto, entonces se deberá
obtener o desarrollar información equivalente, y utilizarla como base para el enunciado detallado del alcance
del proyecto. Las organizaciones que no elaboran un acta formal de constitución del proyecto por lo general
llevarán a cabo un análisis informal, a fin de identificar el contenido necesario para la posterior planificación
del alcance.

5.3.1.3 Documentación de Requisitos

Descrita en la Sección 5.2.3.1. Esta documentación se utilizará para seleccionar los requisitos que serán
incluidos en el proyecto.

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5.3.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización pueden influir en el modo en
que se define el alcance. Los ejemplos incluyen, entre otros:

• Las políticas, procedimientos y plantillas para un enunciado del alcance del proyecto;
• Los archivos de proyectos anteriores; y
• Las lecciones aprendidas de fases o proyectos previos.

5.3.2 Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas

5.3.2.1 Juicio de Expertos

A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria para la elaboración del
enunciado del alcance del proyecto. Dicho juicio y experiencia se aplica a cualquier detalle técnico. Esta
experiencia es proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados,
y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:

• Otras unidades dentro de la organización;

• Consultores;
• Interesados, incluyendo clientes o patrocinadores;
• Asociaciones profesionales y técnicas;
• Grupos de industria; y
• Expertos en la materia.

5.3.2.2 Análisis del Producto

Para proyectos cuyo entregable es un producto, a diferencia de un servicio o resultado, el análisis del
producto puede constituir una herramienta eficaz. Cada área de aplicación cuenta con uno o varios métodos
generalmente aceptados para traducir las descripciones de alto nivel del producto en entregables tangibles. El
análisis del producto incluye técnicas tales como el desglose del producto, el análisis de sistemas, el análisis
de requisitos, la ingeniería de sistemas, la ingeniería del valor y el análisis del valor.

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5.3.2.3 Generación de Alternativas

La generación de alternativas es una técnica que se utiliza para desarrollar tantas opciones potenciales
como sea posible a fin de identificar diferentes enfoques para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Puede utilizarse una variedad de técnicas de gestión, tales como la tormenta de ideas, el pensamiento lateral,
el análisis de alternativas, etc.

5.3.2.4 Talleres Facilitados

5
Descrita en la Sección 5.2.2.3. La participación de actores clave con diversas expectativas y/o áreas de
experiencia en estas sesiones de trabajo intensivo contribuye a alcanzar un entendimiento multidisciplinario y
común de los objetivos del proyecto y de sus límites.

5.3.3 Definir el Alcance: Salidas

5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance, de los entregables principales, de los
supuestos y de las restricciones del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto documenta el alcance en su
totalidad, incluyendo el alcance del proyecto y del producto. Describe de manera detallada los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. También proporciona un conocimiento común del
alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Puede contener exclusiones explícitas del alcance,
que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. Permite al equipo del proyecto realizar una
planificación más detallada, sirve como guía del trabajo del equipo durante la ejecución y proporciona la línea
base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites
del proyecto.

El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y el
que queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de dirección del proyecto
podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto. El enunciado detallado del alcance del proyecto, ya sea
directamente o por referencia a otros documentos, incluye los siguientes:

• Descripción del alcance del producto. Esta descripción elabora gradualmente las características del
producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la documentación
de requisitos.

• Criterios de aceptación. Es un conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se acepten
los entregables.

• Entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable,

que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables también
incluyen resultados complementarios, tales como los informes y la documentación de dirección del
proyecto. Estos entregables se pueden describir de manera resumida o muy detallada.

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• Exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está excluido del proyecto. Establecer
explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los
interesados.

• Restricciones. Son factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto o proceso. Las
restricciones identificadas en el enunciado del alcance del proyecto enumeran y describen las
restricciones o limitaciones específicas, ya sean internas o externas, asociadas con el alcance del
proyecto que afectan la ejecución del mismo, como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o
cualquier fecha o hito del cronograma impuesto por el cliente o por la organización ejecutora. Cuando
un proyecto se realiza bajo un acuerdo, por lo general las disposiciones contractuales constituyen
restricciones. La información relativa a las restricciones puede incluirse en el enunciado del alcance
del proyecto o en un registro independiente.

• Supuestos. Son factores del proceso de planificación que se consideran verdaderos, reales o
seguros sin pruebas ni demostraciones. También describen el impacto potencial de dichos factores
en el caso de que fueran falsos. Como parte del proceso de planificación, los equipos del proyecto
a menudo identifican, documentan y validan los supuestos. La información relativa a los supuestos
puede incluirse en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro independiente.

Aunque el acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto en ocasiones se
percibe que son redundantes en cierta medida, difieren en el nivel de detalle que contiene cada uno. El acta de
constitución del proyecto contiene información de alto nivel, mientras que el enunciado del alcance del proyecto
contiene una descripción detallada de los elementos del alcance. Estos elementos se elaboran progresivamente
a lo largo del proyecto. La Tabla 5-1 describe algunos de los elementos clave de cada documento.

Tabla 5-1. Elementos del Acta de Constitución del Proyecto y del Enunciado del Alcance del Proyecto

Acta de Constitución Enunciado del Alcance

del Proyecto del Proyecto
Propósito o justificación Descripción del alcance del
del proyecto proyecto (elaborado de manera
progresiva)
Objetivos medibles del proyecto
y criterios de éxito relacionados Criterios de aceptación
Requisitos de alto nivel Entregables del proyecto
Descripción de alto nivel
Exclusiones del proyecto
del proyecto
Riesgos de alto nivel Restricciones del proyecto

Resumen del cronograma de hitos Supuestos del proyecto

Resumen del presupuesto
Lista de interesados
Requisitos para la aprobación del
proyecto (qué constituye el éxito,
quién lo decide, quién firm a la
aprobación)
Director del proyecto asignado,
responsabilidad y nivel de
autoridad
Nombre y nivel de autoridad
del patrocinador o de quienes
autorizan el acta de constitución
del proyecto

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5.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• El registro de interesados,
• La documentación de requisitos, y
• La matriz de trazabilidad de requisitos.

5
5.4 Crear la EDT/WBS
Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona
una visión estructurada de lo que se debe entregar. El Gráfico 5-9 muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 5-10 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan de gestión del .1 Descomposición .1 Línea base del alcance
alcance del proyecto .2 Juicio de expertos .2 Actualizaciones a los
.2 Enunciado del alcance documentos del proyecto
del proyecto
.3 Documentación de
requisitos
.4 Factores ambientales
de la empresa
.5 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 5-9. Crear la EDT/WBS: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Documentos
Planificar la Gestión del Proyecto
del Alcance • Plan de gestión
del alcance

5.2 5.3
Recopilar Definir el 4.2
Requisitos Alcance Desarrollar el Plan
para la Dirección
del Proyecto

• Documentación • Enunciado del alcance

de requisitos del proyecto 6.2
Definir las
Actividades

5.4
Empresa/ • Actualizaciones a los
Crear la
Organización documentos del proyecto 7.2
• Factores ambientales EDT/WBS
de la empresa Estimar
• Activos de los procesos • Línea base los Costos
de la organización del alcance

7.3
Determinar
el Presupuesto

5.5
Validar el
11.2
Alcance
Identificar
los Riesgos

11.3
Realizar el Análisis
Cualitativo
de Riesgos

Gráfico 5-10. Diagrama de Flujo de Datos de Crear la EDT/WBS

La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del
proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT/WBS organiza
y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del
proyecto aprobado y vigente.

El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, denominados
paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es
programado y estimado, seguido y controlado. En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a
los productos o entregables del trabajo que son el resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí
misma.

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5.4.1 Crear la EDT/WBS: Entradas

5.4.1.1 Plan de Gestión del Alcance

Descrito en la Sección 5.1.3.1. El plan de gestión del alcance especifica cómo crear la EDT/WBS a partir del
enunciado detallado del alcance del proyecto y cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS.

5.4.1.2 Enunciado del Alcance del Proyecto 5

Descrito en la Sección 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto describe el trabajo que se realizará
y el trabajo que se excluirá. También enumera y describe las restricciones o limitaciones específicas, tanto
internas como externas, que pueden afectar la ejecución del proyecto.

5.4.1.3 Documentación de Requisitos

Descrita en la Sección 5.2.3.1. La documentación detallada de requisitos es fundamental para comprender

qué se debe producir como resultado del proyecto y qué se debe realizar para entregar el proyecto y sus
productos finales.

5.4.1.4 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los estándares de EDT/WBS específicos de la industria, pertinentes a la

naturaleza del proyecto, pueden servir como fuentes de referencia externa para la creación de la EDT/WBS.
Los proyectos de ingeniería, por ejemplo, pueden consultar ISO/IEC 15288 acerca de Ingeniería de Sistemas –
Procesos del Ciclo de Vida del Sistema [6], para crear una EDT/WBS para un proyecto nuevo.

5.4.1.5 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos del proceso organizacional que pueden influenciar el proceso
Crear la EDT/WBS incluyen, entre otros:

• Las políticas, procedimientos y plantillas de la EDT/WBS;

• Los archivos de proyectos anteriores; y
• Las lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.

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PMBOK
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5.4.2 Crear la EDT/WBS: Herramientas y Técnicas

5.4.2.1 Descomposición

La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido
en el nivel más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la duración. El nivel
de descomposición es a menudo guiado por el grado de control necesario para dirigir el proyecto de manera
efectiva. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del
proyecto. La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo generalmente
implica las siguientes actividades:

• Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado;

• Estructurar y organizar la EDT/WBS;
• Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes detallados de nivel inferior;
• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT/WBS; y
• Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.

El Gráfico 5-11 muestra una parte de una EDT/WBS con algunas ramas desglosadas hasta el nivel de los
paquetes de trabajo.

5.4.2.2 Juicio de Expertos

A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria para descomponer los
entregables del proyecto en componentes más pequeños a fin de crear una EDT/WBS eficaz. Dicho juicio y
experiencia se aplican a los detalles técnicos del alcance del proyecto y se utilizan para conciliar las diferencias
de opinión sobre cómo desglosar el alcance global del proyecto de la mejor manera posible. Cualquier grupo o
individuo con capacitación, conocimientos o experiencia relevantes en proyectos o áreas de negocio similares
puede proporcionar este nivel de experiencia. También se puede acceder al juicio de expertos a través de
plantillas predefinidas que proporcionan orientación sobre cómo desglosar los entregables comunes de
manera efectiva. Dichas plantillas pueden ser específicas de la industria o disciplina o pueden provenir de
la experiencia adquirida en proyectos similares. El director del proyecto, en colaboración con el equipo del
proyecto, determina la descomposición final del alcance del proyecto en los paquetes de trabajo específicos
que se utilizarán para gestionar el trabajo del proyecto de manera eficaz.

128 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
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1.0
Proyecto de Sistema
de Gestión del Valor

1.1 1.2 1.3 1.4

Evaluación Desarrollo Ingeniería Dirección
de Necesidades de Estándares de Sistemas de Proyectos

1.1.1
Auditoría del
Sistema Actual
1.1.2
Especificación
de Requisitos
1.1.3
Desarrollo de
Alternativas
1.1.4
Desarrollo de Requisitos
del Sistema
5
1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1
Identificación Evaluación Identificación
de Componentes de Brechas de Alternativas

1.1.1.2 1.1.2.2 1.1.3.2

Análisis de Requirements Análisis de
Componentes Changes Identification Alternativas

La EDT/WBS se presenta sólo con fines ilustrativos. No se pretende representar el alcance completo de un proyecto específico,
ni dar a entender que es la única manera de organizar una EDT/WBS para este tipo de proyecto.

Gráfico 5-11. Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo

La estructura de EDT/WBS se puede crear a través de varios enfoques. Entre los métodos más habituales
se cuentan el enfoque descendente, el uso de guías específicas de la organización y el uso de plantillas de la
EDT/WBS. Durante la integración de componentes de nivel inferior puede utilizarse un enfoque ascendente. La
estructura de la EDT/WBS se puede representar de diferentes maneras, tales como:

• Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposición, con los
entregables del producto y del proyecto insertados en el tercer nivel, como se ilustra en el Gráfico
5-12;

• Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposición, como se muestra en
el Gráfico 5-13; e

• Incorporando componentes de nivel inferior que pueden desarrollar organizaciones externas al

equipo del proyecto, como por ejemplo trabajo contratado. Así, el proveedor desarrollará la EDT/WBS
para el contrato como parte del trabajo contratado.

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PMBOK
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Software
Versión 5.0

Dirección Requisitos Diseño Integración

del Proyecto del Producto Detallado Construcción y Pruebas

Planificación Software Software Software Software

Documentación Documentación Documentación Documentación

Reuniones del Usuario del Usuario del Usuario del Usuario

Materiales del Materiales del Materiales del Materiales del

Administración Programa de Programa de Programa de Programa de
Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación

La EDT/WBS se presenta sólo con fines ilustrativos. No se pretende representar el alcance completo de un proyecto específico,
ni dar a entender que es la única manera de organizar una EDT / WBS para este tipo de proyecto.

Gráfico 5-12. Ejemplo de una EDT/WBS organizada por Fases

Sistema de
Aeronave

Dirección Vehículo Equipo Prueba

Capacitación Datos Instalaciones
del Proyecto Aéreo de Apoyo y Evaluación

Gestión Equipo de Apoyo

Capacitación Pedidos Edificios
de Ingeniería a Nivel de Maquetas
sobre el Equipo Técnicos Principales
de Sistemas la Organización

Actividades Capacitación Equipo de

de Apoyo a la Datos de Instalaciones de Prueba
sobre las Apoyo a Nivel
Dirección Instalaciones Ingeniería Intermedio Mantenimiento Operativa
de Proyectos

Capacitación Equipo de Apoyo

sobre los Datos a Nivel Prueba
de Gestión de Desarrollo
Servicios de Almacén

Prueba

Sistema
Sistema de Sistema de
Fuselaje Motor de Control
Comunicación Navegación de Disparo

La EDT/WBS se presenta sólo con fines ilustrativos. No se pretende representar el alcance completo de un proyecto específico,
ni dar a entender que es la única manera de organizar una EDT/WBS para este tipo de proyecto.

Gráfico 5-13. Ejemplo de una EDT/WBS basada en los Entregables Principales

130 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La descomposición de los componentes del nivel superior de la EDT/WBS requiere subdividir el trabajo
para cada uno de los entregables o componentes de nivel inferior en sus elementos más fundamentales, hasta
el nivel en que los componentes de la EDT/WBS representen productos, servicios o resultados verificables.
La EDT/WBS se puede estructurar como un esquema, como un organigrama, o mediante otro método que
represente un desglose jerárquico. La verificación de la exactitud de la descomposición requiere determinar
que efectivamente los componentes de nivel inferior de la EDT/WBS sean los necesarios y suficientes para
completar los entregables de alto nivel correspondientes. Cada entregable específico puede tener diferentes
niveles de descomposición. Para llegar al nivel del paquete de trabajo, en el caso de algunos entregables sólo
se necesitará descomponer el trabajo hasta el siguiente nivel, mientras que en otros casos será necesario
añadir niveles adicionales de descomposición. Conforme se descompone el trabajo en niveles de mayor detalle,
mejora la capacidad de planificar, gestionar y controlar el trabajo. Sin embargo, una descomposición excesiva 5
puede ocasionar un esfuerzo de gestión improductivo, un uso ineficiente de recursos, una disminución de la
eficiencia en la realización del trabajo y una dificultad para agregar datos en diferentes niveles de la EDT/WBS.

En el caso de entregables o componentes cuya realización se sitúe en un futuro lejano, es posible que no
pueda realizarse la descomposición. Por lo general el equipo de dirección del proyecto espera hasta alcanzar
un acuerdo en relación con el entregable o componente, para poder desarrollar los detalles de la EDT/WBS.
Esta técnica se denomina a veces planificación gradual.

La EDT/WBS representa todo el trabajo necesario para realizar el producto y el proyecto, e incluye el trabajo
de dirección del proyecto. El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al
acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efectúe ningún trabajo extra.
Esto se denomina en ocasiones la regla del 100%.

Para obtener información específica sobre la EDT/WBS, consulte la publicación titulada Practice Standard
for Work Breakdown Structures – Second Edition [7] (en inglés). Este estándar contiene ejemplos de plantillas
para la EDT/WBS, específicas por industria, que se pueden adaptar a proyectos específicos en una determinada
área de aplicación.

5.4. 3 Crear la EDT/WBS: Salidas

5.4.3.1 Línea Base del Alcance

La línea base del alcance es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose
del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que sólo se puede modificar a través de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación. Es un componente
del plan para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del alcance incluyen:

• Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción
del alcance, los entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.

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PMBOK
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

• EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por
el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Cada nivel descendente de la EDT/WBS representa una definición cada vez más detallada del trabajo
del proyecto. La EDT/WBS se finaliza una vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a
una cuenta de control y se establece un identificador único de código de cuenta para ese paquete
de trabajo. Estos identificadores proporcionan una estructura para la consolidación jerárquica de los
costos, del cronograma y de la información sobre los recursos. Una cuenta de control es un punto de
control de gestión en que se integran el alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma y se
comparan con el valor ganado para la medición del desempeño. Las cuentas de control se ubican en
puntos de gestión seleccionados dentro de la EDT/WBS. Cada cuenta de control puede incluir uno o
más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo debería estar asociado a una única cuenta
de control. Una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de planificación. Un paquete de
planificación es un componente de la estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control con
un contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma.

• Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un documento que proporciona

información detallada sobre los entregables, actividades y programación de cada uno de los
componentes de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un documento de apoyo a la EDT/
WBS. La información del diccionario de la EDT/WBS puede incluir, entre otros:

○ El identificador del código de cuenta,

○ La descripción del trabajo,
○ Los supuestos y restricciones,
○ La organización responsable,
○ Los hitos del cronograma,
○ Las actividades asociadas del cronograma,
○ Los recursos necesarios,
○ Las estimaciones de costos,
○ Los requisitos de calidad,
○ Los criterios de aceptación,
○ Las referencias técnicas, y
○ La información sobre acuerdos.

5.4.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, la documentación de los
requisitos, que puede requerir actualización para incluir los cambios aprobados. En caso de que se generen
solicitudes de cambio aprobadas a raíz del proceso Crear la EDT/WBS, es posible que sea necesario actualizar
la documentación de requisitos para incorporar los cambios aprobados.

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.5 Validar el Alcance

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan
completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta
las posibilidades de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada
entregable individual. El Gráfico 5-14 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.
El Gráfico 5-15 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas 5

.1 Plan para la dirección .1 Inspección .1 Entregables aceptados
del proyecto .2 Técnicas grupales de .2 Solicitudes de cambio
.2 Documentación toma de decisiones .3 Información de
de requisitos desempeño del trabajo
.3 Matriz de trazabilidad .4 Actualizaciones a los
de requisitos documentos del proyecto
.4 Entregables verificados
.5 Datos de desempeño
del trabajo

Gráfico 5-14. Validar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Gestión del Alcance del Proyecto

5.2
Recopilar
Requisitos
4.2 • Documentación Documentos
Desarrollar el Plan de requisitos del Proyecto
para la Dirección • Matriz de trazabilidad
del Proyecto de requisitos

• Actualizaciones
• Plan para la dirección a los documentos
del proyecto del proyecto 4.4
4.3 Monitorear
Dirigir y Gestionar 5.5
y Controlar el
• Projectel Trabajo• Datos de desempeño Validar • Información de desempeño Trabajo del Proyecto
charterdel del trabajo el Alcance del trabajo
Proyecto
• Entregables • Solicitudes
verificados de cambio 4.5
Realizar el
Control Integrado
8.3 • Entregables aceptados de Cambios
Controlar
la Calidad

4.6
Cerrar el Proyecto
o Fase

Gráfico 5-15. Diagrama de Flujo de Datos de Validar el Alcance

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 133
PMBOK
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Los entregables verificados obtenidos del proceso Controlar la Calidad se revisan con el cliente o con el
patrocinador para asegurarse que se han completado satisfactoriamente y que han recibido su aceptación
formal. En este proceso, las salidas obtenidas como resultado de los procesos de Planificación en el Área de
Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto, tales como la documentación de requisitos o la línea base
del alcance, así como los datos de desempeño del trabajo obtenidos de los procesos de Ejecución en otras
Áreas de Conocimiento, constituyen la base para realizar la validación y la aceptación final.

El proceso Validar el Alcance difiere del proceso Controlar la Calidad en que el primero se ocupa
principalmente
de la aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad se ocupa fundamentalmente de
corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para
los mismos. Por lo general, el proceso Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del proceso Validar el Alcance,
aunque ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.

5.5.1 Validar el Alcance: Entradas

5.5.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan para la dirección del proyecto contiene el plan de gestión del alcance
y la línea base del alcance. Como se describe en la Sección 5.1.3.1, el plan de gestión del alcance especifica
la forma en que se obtendrá la aceptación formal de los entregables completados del proyecto. La línea base
del alcance (Sección 5.4.3.1) incluye la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose
del trabajo (EDT/WBS), y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que sólo se pueden modificar a través de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.

5.5.1.2 Documentación de Requisitos

Descrita en la Sección 5.2.3.1. La documentación de requisitos enumera todos los requisitos del proyecto,
del producto y de otra índole para el proyecto y el producto, junto con sus criterios de aceptación.

5.5.1.3 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Descrita en la Sección 5.2.3.2. La matriz de trazabilidad de requisitos vincula los requisitos con su origen y
realiza su seguimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.5.1.4 Entregables Verificados

Descritos en la Sección 8.3.3.3. Los entregables verificados son entregables del proyecto que se han
completado y verificado en términos de corrección a través del proceso Controlar la Calidad.

5.5.1.5 Datos de Desempeño del Trabajo

Descritos en la Sección 4.3.3.2. Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir el grado de cumplimiento
con los requisitos, el número de no conformidades, la gravedad de las no conformidades, o el número de ciclos 5
de validación realizados en un período de tiempo determinado.

5.5.2 Validar el Alcance: Herramientas y Técnicas

5.5.2.1 Inspección

La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar si el trabajo y
los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. Las inspecciones se
denominan también, revisiones, revisiones del producto, auditorías y revisiones generales. En algunas áreas
de aplicación, estos diferentes términos tienen significados singulares y específicos.

5.5.2.2 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

Descrita en la Sección 5.2.2.5. Estas técnicas se utilizan para llegar a una conclusión cuando la validación
es realizada por el equipo del proyecto y otros interesados.

5.5. 3 Validar el Alcance: Salidas

5.5.3.1 Entregables Aceptados

Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados por
el cliente o el patrocinador. La documentación formal recibida del cliente o del patrocinador que reconoce la
aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de los interesados es transferida al proceso Cerrar
el Proyecto o Fase (Sección 4.6).

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PMBOK
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.5.3.2 Solicitudes de Cambio

Los entregables completados que no han sido aceptados formalmente se documentan junto con las
razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables podrían requerir una solicitud de cambio para
la reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5).

5.5.3.3 Información de Desempeño del Trabajo

La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el avance del proyecto, tal como los
entregables iniciados, su avance, los entregables terminados o que han sido aceptados. Esta información se
documenta tal como se describe en la Sección 10.3.3.1 y se comunica a los interesados.

5.5.3.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización como resultado del proceso Validar el Alcance
incluyen todos aquellos documentos que definen el producto o que informan sobre su estado de terminación.
Los documentos del proyecto verificados pueden requerir aprobación por parte del cliente o patrocinador, en
forma de firmas o autorizaciones.

5.6 Controlar el Alcance

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto,
y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que permite mantener
la línea base del alcance a lo largo del proyecto. El Gráfico 5-16 muestra las entradas, herramientas y técnicas,
y salidas de este proceso. El Gráfico 5-17 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan para la dirección .1 Análisis de variación .1 Información de
del proyecto desempeño del trabajo
.2 Documentación .2 Solicitudes de cambio
de requisitos .3 Actualizaciones al plan
.3 Matriz de trazabilidad para la dirección del
de requisitos proyecto
.4 Datos de desempeño .4 Actualizaciones a los
del trabajo documentos del proyecto
.5 Activos de los procesos .5 Actualizaciones a los
de la organización activos de los procesos
de la organización

Gráfico 5-16. Controlar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

136 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Gestión del Alcance del Proyecto

5.2
Recopilar
Requisitos
• Documentación Documentos
Empresa/ de requisitos del Proyecto
Organización • Matriz de trazabilidad
de requisitos
5
• Actualizaciones
• Activos de los procesos a los documentos
de la organización del proyecto 4.2
4.2 Desarrollar el Plan
Desarrollar el Plan 5.6 para la Dirección
• Plan para la dirección Controlar • Actualizaciones al plan
• Projectpara la del Proyecto
del proyecto el Alcance para la dirección
Dirección del proyecto
charterdel
Proyecto • Información de • Datos de desempeño
desempeño del trabajo del trabajo 4.4
Monitorear y
4.3 Controlar el Trabajo
Dirigir y Gestionar del Proyecto
el Trabajo
del Proyecto • Solicitudes
de cambio
4.5
Realizar el Control
Integrado
de Cambios

• Actualizaciones a los activos

de los procesos de la organización

Empresa/
Organización

Gráfico 5-17. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar el Alcance

El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o
correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (véase
la Sección 4.5). El proceso Controlar el Alcance también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando
suceden y se integra con los otros procesos de control. La expansión incontrolada del alcance del producto o
del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina corrupción o deformación del alcance. Los
cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de
control de cambios.

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PMBOK
 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.6.1 Controlar el Alcance: Entradas

5.6.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. Para controlar el alcance se utiliza la siguiente información del plan para la
dirección del proyecto:

• Línea base del alcance. La línea base del alcance se compara con los resultados reales para
determinar si es necesario implementar un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva.

• Plan de gestión del alcance del proyecto. Las secciones del plan de gestión del alcance del
proyecto describen la manera en que se realizará el monitoreo y el control del alcance del proyecto.

• Plan de gestión de cambios. El plan de gestión de los cambios define el proceso para gestionar los
cambios en el proyecto.

• Plan de gestión de la configuración. El plan de gestión de la configuración define los elementos

que son configurables, los que requieren un control formal de cambios, y el proceso para controlar
los cambios de estos elementos.

• Plan de gestión de los requisitos. Este plan es un componente del plan para la dirección del
proyecto y describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto.

5.6.1.2 Documentación de Requisitos

Descrita en la Sección 5.2.3.1. Los requisitos deberían ser claros (medibles y comprobables), trazables,
completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. Los requisitos bien documentados facilitan la
detección de cualquier desviación en el alcance acordado para el proyecto o producto.

5.6.1.3 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Descrita en la Sección 5.2.3.2. La matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a detectar el impacto de

cualquier cambio o desviación de la línea base del alcance sobre los objetivos del proyecto.

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.6.1.4 Datos de Desempeño del Trabajo

Descritos en la Sección 4.3.3.2. Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir el número de solicitudes
de cambio recibidas, el número de solicitudes aceptadas o el número de entregables que se han completado,
etc.

5.6.1.5 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Controlar el Alcance incluyen, entre otros: 5
• Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control
del alcance; y

• Los métodos de monitoreo y comunicación y las plantillas que se utilizarán.

5.6.2 Controlar el Alcance: Herramientas y Técnicas

5.6.2.1 Análisis de Variación

El análisis de variación es una técnica para determinar la causa y el grado de la diferencia entre la línea
base y el desempeño real. Las medidas del desempeño del proyecto se utilizan para evaluar la magnitud de la
desviación con respecto a la línea base original del alcance. Los aspectos importantes del control del alcance
del proyecto incluyen determinar la causa y el grado de desviación con relación a la línea base del alcance
(Sección 5.4.3.1) y decidir si es necesario efectuar acciones correctivas o preventivas.

5.6.3 Controlar el Alcance: Salidas

5.6.3.1 Información de Desempeño del Trabajo

La información de desempeño del trabajo producida incluye correlaciones y contexto sobre el desempeño
del alcance del proyecto en comparación con la línea base del alcance. Puede incluir las categorías de los
cambios recibidos, las variaciones del alcance identificadas y sus causas, el impacto de éstas en el cronograma
o en el costo, y el pronóstico del desempeño futuro del alcance. Esta información proporciona una base para
tomar decisiones relativas al alcance.

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 5 - GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

5.6.3.2 Solicitudes de Cambio

El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio de la línea base del
alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio pueden
incluir acciones preventivas o correctivas, reparación de defectos o solicitudes de mejora. Las solicitudes de
cambio se procesan para su revisión y tratamiento de acuerdo con el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios (Sección 4.5).

5.6.3.3 Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto

Las actualizaciones del plan para la dirección del proyecto pueden incluir, entre otras:

• Actualizaciones a la Línea Base del Alcance. Si las solicitudes de cambio aprobadas afectan al
alcance del proyecto, será necesario revisar y volver a emitir el enunciado del alcance, la EDT/WBS
y el diccionario de la EDT/WBS, para reflejar los cambios aprobados a través del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.

• Actualizaciones a Otras Líneas Base. Si las solicitudes de cambio aprobadas afectan al proyecto
más allá del alcance del mismo, será necesario revisar y volver a emitir las correspondientes líneas
base de costo y del cronograma para reflejar los cambios aprobados.

5.6.3.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• La documentación de requisitos, y
• La matriz de trazabilidad de requisitos.

5.6.3.5 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización, incluyen, entre otros:

• Las causas de las desviaciones;

• Las acciones correctivas seleccionadas y las razones de su selección, y
• Otros tipos de lecciones aprendidas desde el control del alcance del proyecto.

140 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL
PROYECTO
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo
del proyecto.

El Gráfico 6-1 proporciona una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto,
6
a saber:

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas,
los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto.

6.2 Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se
deben realizar para generar los entregables del proyecto.

6.3 Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre
las actividades del proyecto.

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de
materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las
actividades.

6.5 Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

6.6 Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos

de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.

6.7 Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de
cumplir con el plan.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Estos procesos se relacionan entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento, como se describe en
la Sección 3 y en el Anexo A1.

Para distinguir entre la presentación del cronograma del proyecto (cronograma) y los datos del cronograma
(Sección 6.6. 3.3) y los cálculos que conducen al cronograma del proyecto (Sección 6.6.3.2) es útil referirse a la
herramienta de programación, una vez alimentada con los datos del proyecto, como el modelo de programación.
Un modelo de programación es una representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que
incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación, y que se utiliza, junto con otros
objetos de programación, para generar cronogramas del proyecto. Véase Practice Standard for Scheduling [8]
(en inglés) para obtener información específica sobre el modelo de programación.

En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la definición de las actividades, su

secuenciación,
la estimación de sus recursos y de su duración, así como el desarrollo del modelo de programación, son
procesos tan estrechamente vinculados que se ven como un único proceso susceptible de ser realizado por una
sola persona en un período de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aquí como elementos
diferenciados porque las herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.

Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se
documentan en el plan de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma es un plan secundario
de, y está integrado con, el plan para la dirección del proyecto a través del proceso Desarrollar el Plan para
la Dirección del Proyecto (Sección 4.2). El plan para la gestión del cronograma identifica un método de
programación y una herramienta de programación (Gráfico 6-2), y establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. El método de programación elegido definirá el marco y los
algoritmos que se utilizarán en la herramienta de programación para crear el modelo de programación. Entre
los métodos más conocidos, se encuentran el método del camino crítico (CPM) y el de la cadena crítica (CCM).

El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta de programación, utiliza las
salidas
de los procesos para definir y secuenciar actividades, estimar los recursos necesarios para desarrollarlas y
las duraciones de las mismas, y así generar el modelo de programación. El cronograma finalizado y aprobado
constituye la línea base que se utilizará en el proceso Controlar el Cronograma (Sección 6.7). Conforme se van
ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el Área de Conocimiento de la Gestión
del Tiempo del Proyecto se empleará en el proceso Controlar el Cronograma, para asegurar que el trabajo del
proyecto se complete puntualmente. El Gráfico 6-2 proporciona una descripción general de la programación,
que muestra las interacciones que se dan entre método de programación, herramienta de programación y
salidas de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto para generar un cronograma del proyecto.

142 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Descripción General de la Gestión

del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión 6.2 Definir 6.3 Secuenciar 6.4 Estimar los Recursos
del Cronograma las Actividades las Actividades de las Actividades

.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

.1 Plan para la dirección del .1 Plan de gestión del .1 Plan de gestión del .1 Plan de gestión del
proyecto cronograma cronograma cronograma
.2 Acta de constitución del .2 Línea base del alcance .2 Lista de actividades .2 Lista de actividades
proyecto .3 Factores ambientales de .3 Atributos de las actividades .3 Atributos de las actividades
.3 Factores ambientales de la empresa .4 Lista de hitos .4 Calendarios de recursos
la empresa .4 Activos de los procesos de .5 Enunciado del alcance del .5 Registro de riesgos
.4 Activos de los procesos de la organización proyecto .6 Estimación de costos de
la organización .6 Factores ambientales de las actividades
.2 Herramientas y Técnicas .2 Herramientas y Técnicas la empresa .7 Factores ambientales de
.1 Juicio de expertos
.2 Técnicas analíticas
.3 Reuniones
.1 Descomposición
.2 Planificación gradual
.3 Juicio de expertos
.7 Activos de los procesos
de la organización
.2 Herramientas y Técnicas
la empresa
.8 Activos de los procesos de
la organización
6
.3 Salidas .1 Método de diagramación .2 Herramientas y Técnicas
.1 Plan de gestión del .3 Salidas por precedencia (PDM) .1 Juicio de expertos
cronograma .1 Lista de actividades .2 Determinación de las .2 Análisis de alternativas
.2 Atributos de las actividades dependencias .3 Datos publicados de
.3 Lista de hitos .3 Adelantos y Retrasos estimaciones
.3 Salidas .4 Estimación ascendente
.1 Diagramas de red del .5 Software de gestión de
6.5 Estimar la Duración cronograma del proyecto proyectos
de las Actividades .2 Actualizaciones a los .3 Salidas
6.6 Desarrollar documentos del proyecto .1 Recursos requeridos para
.1 Entradas el Cronograma las actividades
.1 Plan de gestión del .2 Estructura de desglose de
cronograma .1 Entradas recursos
.2 Lista de actividades .1 Plan de gestión del 6.7 Controlar 3. Actualizaciones a los
.3 Atributos de las actividades cronograma el Cronograma documentos del proyecto
.4 Recursos requeridos para .2 Lista de actividades
las actividades .3 Atributos de las actividades .1 Entradas
.5 Calendarios de recursos .4 Diagramas de red del .1 Plan para la dirección del
.6 Enunciado del alcance del cronograma del proyecto proyecto
proyecto .5 Recursos requeridos para .2 Cronograma del proyecto
.7 Registro de riesgos las actividades .3 Datos de desempeño del
.8 Estructura de desglose .6 Calendarios de recursos trabajo
de recursos .7 Estimación de la duración .4 Calendarios del proyecto
.9 Factores ambientales de de las actividades .5 Datos del cronograma
la empresa .8 Enunciado del alcance del .6 Activos de los procesos de
.10 Activos de los procesos proyecto la organización
de la organización .9 Registro de riesgos .2 Herramientas y Técnicas
.2 Herramientas y Técnicas .10 Asignaciones de personal .1 Revisiones del desempeño
.1 Juicio de expertos al proyecto .2 Software de gestión de
.2 Estimación análoga .11 Estructura de desglose de proyectos
.3 Estimación paramétrica recursos .3 Técnicas de optimización
.4 Estimación por tres valores .12 Factores ambientales de la de recursos
.5 Técnicas grupales de toma empresa .4 Técnicas de modelado
de decisiones .13 Activos de los procesos de .5 Adelantos y retrasos
.6 Análisis de reservas la organización .6 Compresión del
.3 Salidas .2 Herramientas y Técnicas cronograma
.1 Estimación de la duración .1 Análisis de la red del .7 Herramienta de
de las actividades cronograma programación
.2 Actualizaciones a los .2 Método de la ruta crítica .3 Salidas
documentos del proyecto .3 Método de la cadena crítica .1 Información de desempeño
.4 Técnicas de optimización del trabajo
de recursos .2 Pronóstico del cronograma
.5 Técnicas de modelado .3 Solicitudes de cambio
.6 Adelantos y retrasos .4 Actualizaciones al plan para
.7 Compresión del la dirección del proyecto
cronograma .5 Actualizaciones a los
.8 Herramienta de programación documentos del proyecto
.3 Salidas .6 Actualizaciones a los
.1 Línea base del cronograma activos de los procesos de
.2 Cronograma del proyecto la organización
.3 Datos del cronograma
.4 Calendarios del proyecto
.5 Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
.6 Actualizaciones a los
documentos del proyecto

Gráfico 6-1. Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 143
PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Datos Específicos del

Proyecto (p.ej., EDT/WBS,
actividades, recursos,
duraciones, dependencias,
restricciones, calendarios,
retrasos de hitos, etc.)

HerramientaModelo
Método de dede Información
Programación Programación Programación del Proyecto

Por ejemplo,
CPM
Genera

Salida

Cronograma
del Proyecto

Ejemplos de Representaciones del Cronograma del Proyecto

Diagrama de Red

Lista Diagrama
de Actividades de Barras

Gráfico 6-2. Descripción General de la Programación

144 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el
cronograma del proyecto a lo largo del mismo. El Gráfico 6-3 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas de este proceso. El Gráfico 6-4 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas
.1 Plan para la dirección del
proyecto .1 Juicio de expertos
.1 Plan de gestión del
cronograma
6
.2 Acta de constitución del .2 Técnicas analíticas
proyecto .3 Reuniones
.3 Factores ambientales de
la empresa
.4 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 6-3. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

4.1
Desarrollar el Acta Gestión del Tiempo del Proyecto
de Constitución
del Proyecto
• Acta de
constitución 11.2
del proyecto 6.1
Planificar Identificar
la Gestión los Riesgos
• Plan para la del Cronograma
dirección del • Factores ambientales
proyecto de la empresa
• Activos de los procesos
de la organización • Plan de gestión
4.2 del cronograma
Desarrollar el Plan
para la Dirección 11.4
del Proyecto Realizar el Análisis
Cuantitativo
6.4 de Riesgos
6.2
Estimar
Definir
los Recursos
las Actividades
de las Actividades
Empresa/
Organización
6.5
6.3
Estimar
Secuenciar la Duración
las Actividades • Change log
de las Actividades

6.6
Desarrollar
el Cronograma

Gráfico 6-4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión del Cronograma

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 145
PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

El plan de gestión del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto. Según las
necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado
o más general, e incluye los umbrales de control apropiados. El plan de gestión del cronograma define la
forma en que se informará sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarán las
mismas. El plan de gestión del cronograma puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manera
de gestionar el cronograma. Como se menciona en la Sección 6.1.3.1, el plan de gestión del cronograma
constituye una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. 3.1.

6.1.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas

6.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. La información del plan para la dirección del proyecto que se utiliza para el
desarrollo del plan de gestión del cronograma incluye, entre otra:

• Línea base del alcance. La línea base del alcance incluye detalles del enunciado del alcance
del proyecto y de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir las
actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma; y

• Otra información. Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo otras decisiones del plan
para la dirección del proyecto relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos,
riesgo y comunicaciones.

6.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto define el resumen del cronograma de
hitos y los requisitos de aprobación del proyecto que influirán en la gestión del cronograma del mismo.

6.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificar
la Gestión del Cronograma incluyen, entre otros:

• La cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas influir en la gestión del cronograma;
• La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre la planificación del cronograma;
• El software de gestión de proyectos, que proporciona la herramienta de programación y diferentes
alternativas para gestionar el cronograma;

• Información comercial de dominio público, tal como información sobre productividad de los recursos,
que a menudo se encuentra disponible en bases de datos comerciales que realizan ese seguimiento; y

• Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.

146 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso
Planificar la Gestión del Cronograma incluyen, entre otros:

• Las herramientas de monitoreo e información que se van a utilizar;

• La información histórica;
• Las herramientas de control del cronograma;
• Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales;
• Las plantillas; 6
• Las guías para el cierre del proyecto;
• Los procedimientos de control de cambios; y
• Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de riesgos, las definiciones de la
probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.

6.1.2 Planificar la Gestión del Cronograma: Herramientas y Técnicas

6.1.2.1 Juicio de Expertos

Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el
entorno, así como información de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos también
puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias
entre ellos.

En el momento de desarrollar el plan de gestión del cronograma, debería utilizarse algún tipo de juicio,
sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, en un área de conocimiento, en una disciplina, en
una industria, etc., según corresponda para la actividad que se esté llevando a cabo, a la hora de desarrollar
el plan de gestión del cronograma.

6.1.2.2 Técnicas Analíticas

El proceso Planificar la Gestión del Cronograma puede involucrar la selección de opciones estratégicas
para la estimación y la programación del proyecto, tales como: metodología de programación, herramientas
y técnicas de programación, enfoques de estimación, formatos y software de gestión de proyectos. El plan
de gestión del cronograma puede asimismo precisar formas de ejecución rápida o intensificación (Sección
6.6.2.7) el cronograma del proyecto, como por ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igual
que otras decisiones relativas al cronograma que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo a
los riesgos del proyecto.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Las políticas y los procedimientos de la organización pueden influir sobre las técnicas de programación
que se utilicen en estas decisiones. Las técnicas pueden incluir, entre otras, la planificación gradual (Sección
6.2.2.2), adelantos y retrasos (Sección 6.3.2.3), análisis de alternativas (Sección 6.4.2.2), y métodos de revisión
del desempeño del cronograma (Sección 6.7.2.1).

6.1.2.3 Reuniones

Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del
cronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas que ostenten
responsabilidades de planificación o ejecución del cronograma y cualesquiera otras, según las necesidades.

6.1.3 Planificar la Gestión del Cronograma: Salidas

6.1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma

Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar
a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan
de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general, e incluye los
umbrales de control apropiados.

Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

• Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la metodología y la

herramienta de programación a utilizar en el desarrollo del modelo de programación.

• Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizará para hacer estimaciones realistas
sobre la duración de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias.

• Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarán
en las mediciones (tales como las horas, días o semanas de trabajo del personal para medidas de
tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades).

• Enlaces con los procedimientos de la organización. La EDT/WBS (véase Sección 5.4) establece
el marco para el plan de gestión del cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones y
cronogramas resultantes.

• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el proceso que se utilizará
para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programación a lo largo
de la ejecución del mismo.

• Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variación para el monitoreo del desempeño
del cronograma, que establezcan una variación permitida, previamente acordada, antes de que
sea necesario tomar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de
desviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base del plan.

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 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

• Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño,
tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones físicas. El plan de gestión
del cronograma podría especificar por ejemplo:

○ Reglas para establecer el porcentaje completado,

○ Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma,
○ Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado (p.ej., líneas base, fórmula fija,
porcentaje completado, etc.). (Véase Practice Standard for Earned Value Management [9]
(en inglés) para más información),

○ Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el 6
índice de desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la
variación con respecto a la línea base original del cronograma.

• Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes
informes relativos al cronograma.

• Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de
gestión del cronograma.

6.2 Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose de los
paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución,
monitoreo y control del trabajo del proyecto. El Gráfico 6-5 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas de este proceso. El Gráfico 6-6 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas
.1 Plan de gestión del .1 Lista de actividades
cronograma .1 Descomposición
.2 Atributos de las actividades
.2 Línea base del alcance .2 Planificación gradual
.3 Lista de hitos
.3 Factores ambientales de .3 Juicio de expertos
la empresa
.4 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1
Planificar
5.4 la Gestión
Crear del Cronograma • Plan de gestión del cronograma
la EDT/WBS

• Línea base del alcance

6.2
Definir
las Actividades
• Activos de los procesos
de la organización
• Factores ambientales
de la empresa
• Lista • Lista de actividades
de hitos • Atributos de las actividades

Empresa/
Organización 6.3 6.5
Secuenciar Estimar la Duración
las Actividades de las Actividades

6.4
6.6
Estimar
Desarrollar
los Recursos
• Change logel Cronograma
de las Actividades

Gráfico 6-6. Diagrama de Flujo de Datos de Definir las Actividades

En este proceso se encuentran implícitas la definición y la planificación de las actividades del cronograma
de modo que se cumplan los objetivos del proyecto. El proceso Crear la EDT/WBS identifica los entregables del
nivel más bajo de la EDT/WBS: el paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente
en componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar
los paquetes de trabajo.

6.2.1 Definir las Actividades: Entradas

6.2.1.1 Plan de Gestión del Cronograma

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El nivel especificado de detalle que es necesario para gestionar el trabajo
constituye una entrada fundamental para el plan de gestión del cronograma.

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 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.2.1.2 Línea Base del Alcance

Descrita en la Sección 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto,
que se documentan en la línea base del alcance, se deben de tener en cuenta de manera explícita a la hora de
definir las actividades.

6.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Definir
las Actividades incluyen, entre otros:
6
• Cultura y estructura de la organización,
• Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos comerciales, y
• Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).

6.2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Definir las Actividades incluyen, entre otros:

• La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene información histórica relativa a las
listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares características,

• Procesos estandarizados,
• Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de
un proyecto previo, y

• Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las actividades, ya

sean formales o informales, tales como la metodología de programación, que se han de tener en
cuenta a la hora de definir las actividades.

6.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas

6.2.2.1 Descomposición

La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables
del mismo en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades establece las salidas finales como
actividades y no como entregables, que es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS (Sección 5.4).

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La lista de actividades, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse bien de manera

secuencial o de manera simultánea, usando la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS como base para
el desarrollo de la lista final de actividades. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT/WBS
se descompone en las actividades necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo. La
participación de los miembros del equipo en la descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores
y más precisos.

6.2.2.2 Planificación Gradual

La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto
plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de
elaboración progresiva. Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo
puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la planificación estratégica temprana, en que
la información está menos definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle
que se conozca. Conforme se vaya conociendo más acerca de los próximos eventos en el corto plazo, se podrá
ir descomponiendo en actividades.

6.2.2.3 Juicio de Expertos

Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el desarrollo de
enunciados de alcance de proyecto detallados, EDT/WBS y cronogramas del proyecto, pueden aportar su
experiencia a la hora de definir las actividades.

6.2.3 Definir las Actividades: Salidas

6.2.3.1 Lista de Actividades

La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma necesarias
para el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y
una descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada una de las actividades debería tener un título único
que describa su ubicación dentro del cronograma, aun cuando ese título de actividad se muestra fuera del
contexto del cronograma del proyecto.

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 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.2.3.2 Atributos de las actividades

A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva a cabo el trabajo
de las mismas, y pueden tener asimismo recursos y costos asociados a dicho trabajo. Los atributos de las
actividades amplían la descripción de la actividad, al identificar los múltiples componentes relacionados con
cada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas
iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identificador de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS
y la etiqueta o el nombre de la actividad; una vez terminadas, pueden incluir códigos de actividad, descripción
de actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos (Sección
6.3.2.3), requisitos de recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos. Los atributos de las actividades
se pueden utilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geográfica o el lugar
donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad,
tal como por ejemplo el nivel de esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas de la expresión en inglés
6
level of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo prorrateado. Los atributos de las actividades se utilizan para el
desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma
según diferentes criterios en los informes. El número de atributos es diferente en función del área de aplicación.

6.2.3.3 Lista de Hitos

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en un listado
en que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por
contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos son similares a las actividades
normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración nula,
ya que representan un momento en el tiempo.

6.3 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de
trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto. El Gráfico
6-7 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-8 representa el
diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas
.1 Plan de gestión del
.1 Método de diagramación .1 Diagramas de red del
cronograma
por precedencia (PDM) cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades
.2 Determinación de las .2 Actualizaciones a los
.3 Atributos de las actividades
dependencias documentos del proyecto
.4 Lista de hitos
.5 Enunciado del alcance del .3 Adelantos y retrasos
proyecto
.6 Factores ambientales de
la empresa
.7 Activos de los procesos de
la organización

Gráfico 6-7. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 6.2
Planificar Definir
la Gestión
las Actividades
del Cronograma
5.3
Definir
el Alcance
• Plan de • Lista de actividades
gestión del • Atributos de las actividades
cronograma • Lista de hitos
• Enunciado
del alcance
del proyecto
6.3 Documentos
Secuenciar del Proyecto
las Actividades • Actualizaciones
a los documentos
• Activos de los
del proyecto
procesos de la
organización
• Factores • Diagramas de red
ambientales del cronograma del proyecto
de la empresa

Empresa/
Organización 6.6
Desarrollar
el Cronograma

Gráfico 6-8. Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las Actividades

Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor, con una
relación lógica entre ellos de final a inicio o de inicio a inicio, y con al menos un sucesor, con una relación lógica
entre ellos de final a inicio o final a final. Se deben diseñar las relaciones lógicas de manera que se genere
un cronograma del proyecto realista. Podría ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades
para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. La secuenciación puede llevarse a cabo
mediante la utilización de un software de gestión de proyectos o mediante técnicas manuales o automatizadas.

6.3.1 Secuenciar las Actividades: Entradas

6.3.1.1 Plan de Gestión del Cronograma

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma identifica el método y la herramienta de
programación a utilizar en el proyecto, lo que marcará la manera en que se podrán secuenciar las actividades.

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 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.3.1.2 Lista de Actividades

Descritos en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma
necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La secuenciación de las actividades se
ve afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones.

6.3.1.3 Atributos de la Actividad

Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria
de eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.
6
6.3.1.4 Lista de Hitos

Descritos en la Sección 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos,
hecho que puede influir en la manera en que se secuencien las actividades.

6.3.1.5 Enunciado del Alcance del Proyecto

Descrito en la Sección 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripción del alcance del
producto, que incluye las características del producto que pueden afectar a la secuenciación de las actividades,
tales como la disposición física de una planta que se va a construir o las interfaces entre sistemas en el ámbito
de un proyecto de software. La secuenciación de las actividades se puede ver afectada asimismo por otra
información incluida en el enunciado del alcance del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos
del proyecto. Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por regla general se suele
revisar la descripción del alcance del producto para corroborar su exactitud.

6.3.1.6 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso
Secuenciar
las Actividades incluyen, entre otros:
• Las normativas gubernamentales o industriales,
• El sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS),
• La herramienta de programación, y
• Los sistemas de autorización de trabajo de la organización.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.3.1.7 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de proyecto provenientes de la base
corporativa de conocimiento que se utilizan en la metodología de programación, políticas tanto formales como
informales relacionadas con la planificación de actividades, procedimientos y guías, tales como la metodología
de programación, a tener en cuenta a la hora de establecer relaciones lógicas, y plantillas que se pueden
utilizar para agilizar la preparación de conjuntos de actividades del proyecto. La información relacionada con
los atributos de las actividades de las plantillas también puede incluir otra información descriptiva útil para la
secuenciación de las actividades.

6.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas

6.3.2.1 Método de Diagramación por Precedencia

El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada para construir un modelo de
programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante
una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo
(AON) es uno de los métodos de representación de un diagrama de precedencia. Este es el método que utilizan
la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad predecesora es una
actividad
que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una
actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad en un
cronograma. El Gráfico 6-9 ilustra estas relaciones, que se definen a continuación:

• Final a Inicio (FS). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entrega
de premios (sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido.

• Final a Final (FF). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar
hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un
documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edición (sucesora).

• Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento
(sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora).

• Inicio a Final (SF). Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta
que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora)
no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno (predecesora).

156 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

El tipo de relación de precedencia final a inicio es el que se utiliza más a menudo en el PDM. La relación
inicio a final se usa esporádicamente, pero se incluye aquí para proporcionar una lista completa de los tipos
de relaciones del método PDM.

Final a Inicio (FS)

Actividad A Actividad B

Actividad A Actividad A
6
Inicio a Inicio (SS) Final a Final (FF)

Actividad B Actividad B

Inicio a Final (SF)

Actividad A Actividad B

Gráfico 6-9. Tipos de Relaciones del Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

6.3.2.2 Determinación de las Dependencias

Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional,
interna o externa, como se describe a continuación. La dependencia tiene cuatro atributos, pero sólo se
pueden aplicar dos simultáneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependencias
obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.

• Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legal o

contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias obligatorias a
menudo implican limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible
erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de
electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. En ocasiones
se utilizan las expresiones “lógica dura” o “dependencias duras” para referirse a las dependencias
obligatorias. Las dependencias de tipo técnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del
proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son
obligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignación de restricciones
de cronograma en la herramienta de programación.

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 157
PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

• Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones “lógica

preferida”, “lógica preferencial” o “lógica blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen
sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada
o de algún aspecto poco común del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia específica,
aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarse
exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar
las opciones posteriores de programación. Cuando se emplean técnicas de ejecución rápida, se debe
revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible modificación o eliminación.
El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué
dependencias son discrecionales.

• Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del
proyecto y las que no pertenecen al ámbito del mismo. Por regla general estas dependencias están
fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software
puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un
proyecto
de construcción, pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluación del impacto ambiental
antes de iniciar la preparación del emplazamiento. El equipo de dirección del proyecto, durante el
proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son externas.

• Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre
actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Por
ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de
una dependencia interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de
secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son internas.

6.3.2.3 Adelantos y Retrasos

Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a
una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas,
puede programarse el comienzo de la preparación del jardín dos semanas antes de la fecha programada para
completar la lista de tareas pendientes. Esto se representaría como una relación lógica final a inicio, con un
adelanto de dos semanas, tal y como se muestra en el Gráfico 6-10. El adelanto se representa a menudo como
un valor negativo de un retraso en el software de programación.

Completar la Lista Escribir

de Pendientes el borrador

FS – 2 Semanas (Adelanto) SS – 15 Días (Retraso)

Acondicionar Editar
el jardín el borrador

Gráfico 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos

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 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una
actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un
documento extenso 15 días después de haber comenzado a escribirlo. Esto se puede representar como una
relación lógica inicio a inicio con un retraso de 15 días, tal y como muestra el Gráfico 6-10. Como muestra el
Gráfico 6-11, el retraso se puede representar en un diagrama de red del cronograma del proyecto; tal es el
caso de la relación entre las actividades H e I, como indica la nomenclatura SS+10 (inicio a inicio más 10 días
de retraso) aunque no se muestra la desviación en relación con una escala de tiempo.

El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que podrían requerir un adelanto o un
retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deberían utilizarse adelantos y retrasos para sustituir
la lógica de la programación. Deberían documentarse tanto las actividades como los supuestos relacionados 6
con las mismas.

6.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas

6.3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas,
también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. El Gráfico 6-11 muestra
un diagrama de red de un cronograma de proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma
del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un software de gestión de
proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o más actividades resumen. Se puede
adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripción de la metodología básica que se ha utilizado
para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería describirse
íntegramente por escrito.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

A B

SS

C D E

FS + 15
Inicio H F G FIN

SS + 10

I J

FF

K L

Gráfico 6-11. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto

6.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Listas de actividades,
• Atributos de las actividades,
• Lista de hitos, y
• Registro de riesgos.

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio
clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para
completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa. El Gráfico
6-12 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-13 representa
el diagrama de flujo de datos del proceso.

160 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
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Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas
.1 Plan de gestión del
.1 Recursos requeridos para
cronograma .1 Juicio de expertos
las actividades
.2 Lista de actividades .2 Análisis de alternativas
.2 Estructura de desglose
.3 Atributos de las actividades .3 Datos publicados de
de recursos
.4 Calendarios de recursos estimaciones
.3 Actualizaciones a los
.5 Registro de riesgos .4 Estimación ascendente
documentos del proyecto
.6 Estimación de costos de .5 Software de gestión de
las actividades proyectos
.7 Factores ambientales de
la empresa
.8 Activos de los procesos de
la organización

6
Gráfico 6-12. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

7.2
Estimar
los Costos
Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1
6.2
Planificar Definir
la Gestión las Actividades
del Cronograma
11.2
Identificar 9.1
los Riesgos Planificar la
• Plan de • Lista de actividades Gestión de los
gestión del • Atributos de las actividades Recursos Humanos
• Registro • Estimación de cronograma
de riesgos costos de las
actividades
• Recursos requeridos
6.4 para las actividades
Estimar 12.1
9.2
los Recursos de Planificar la
Adquirir el Equipo
las Actividades Gestión de las
del Proyecto • Actualizaciones a
Adquisiciones
los documentos
• Activos de los procesos
• Calendarios del proyecto
de recursos de la organización
• Factores
12.2 • Recursos requeridos para
Efectuar ambientales
las Adquisiciones las actividades Documentos
de la empresa del Proyecto
• Estructura de desglose de recursos
6.5 6.6
Estimar
Desarrollar
la Duración el Cronograma
Empresa/ de las Actividades
Organización

Gráfico 6-13. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Recursos de las Actividades

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El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado con el proceso Estimar
los Costos (Sección 7.2). Por ejemplo:

• El equipo de un proyecto de construcción deberá estar familiarizado con los códigos de edificación
locales. A menudo, es posible acceder fácilmente a este conocimiento a través de los vendedores
locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de experiencia en el uso de técnicas de
construcción inusuales o especializadas, el costo adicional de la contratación de un consultor puede
resultar la manera más eficaz de asegurar el conocimiento de los códigos de edificación locales.

• Un equipo de diseño de un automóvil deberá estar familiarizado con las técnicas de ensamblado
automático más recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante la contratación de
un consultor, el envío de un diseñador a un seminario de robótica o la incorporación en el equipo de
proyecto de alguna persona del departamento de producción.

6.4.1 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas

6.4.1.1 Plan de Gestión del Cronograma

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma identifica el nivel de exactitud y las
unidades de medida a utilizar para la estimación de los recursos.

6.4.1.2 Lista de Actividades

Descritos en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades que necesitarán recursos.

6.4. 1.3 Atributos de la Actividad

Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos
que se utilizará para estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista.

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6.4.1.4 Calendarios de Recursos

Descritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Un calendario de recursos es un calendario que identifica
los días y turnos de trabajo en que cada recurso específico está disponible. La información sobre los recursos
(como personas, equipos y material) potencialmente disponibles durante un período planificado de actividad
se usa para estimar la utilización de los recursos. Los calendarios de recursos especifican cuándo y por
cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo.
Esta información puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto. Este conocimiento incluye
la consideración de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, así como las
diferentes ubicaciones geográficas de las que provienen los recursos y cuándo pueden estar disponibles.

6
6.4.1.5 Registro de Riesgos

Descrito en la Sección 11.2.3.1. Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a
los documentos del proyecto, que se describen en la Sección 11.5.3.2, de Planificar la Respuesta a los Riesgos.

6.4.1.6 Estimación de Costos de las Actividades

Descrita en la Sección 7.2.3.1. El costo de los recursos puede influir en la selección de los mismos.

6.4.1.7 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localización y las habilidades de los recursos.

6.4.1.8 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros:

• Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos,

• Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición de suministros y equipos, e
• Información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos
anteriores.

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6.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas

6.4.2.1 Juicio de Expertos

A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con
los recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificación y estimación de
recursos puede aportar dicha experiencia.

6.4.2.2 Análisis de Alternativas

Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo mediante métodos alternativos. Estos
métodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades de los recursos, diferentes tamaños
y tipos de máquinas, diferentes herramientas (manuales vs. automáticas) y las decisiones de hacer o comprar
los recursos (Sección 12.1.3.5).

6.4. 2.3 Datos de Estimaciones Publicados

Numerosas organizaciones publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costos
unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en
diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.

6.4.2.4 Estimación Ascendente

La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el costo del proyecto mediante la

suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar
una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un
nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas estimaciones
y se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener
dependencias entre sí, y esto puede afectar a la asignación y al uso de los recursos. Si existen dependencias,
este patrón de uso de recursos se refleja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad.

6.4.2.5 Software de Gestión de Proyectos

El software de gestión de proyectos, tal como una herramienta de software para programación, ayuda
a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, así como a realizar estimaciones de los mismos.
Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrán definir las estructuras de desglose de recursos,
su disponibilidad y sus tarifas, así como diversos calendarios para ayudar en la tarea de optimización del uso
de recursos.

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6.4.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas

6.4.3.1 Recursos Requeridos para las Actividades

Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos
identificados
que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden posteriormente sumarse para
determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y cada período de trabajo. La cantidad de
detalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar en función
del área de aplicación. La documentación de los recursos requeridos para cada actividad puede incluir la base
de estimación de cada recurso, así como los supuestos establecidos al determinar los tipos de recursos a
asignar, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.
6

6.4.3.2 Estructura de Desglose de Recursos

La estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo.
Algunos ejemplos de categorías de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Los
tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formación u otra información relevante para el
proyecto. La estructura de desglose de recursos es útil para organizar y comunicar los datos del cronograma
del proyecto, junto con información sobre la utilización de recursos.

6.4.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• La lista de actividades,
• Los atributos de las actividades, y
• Los calendarios de recursos.

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos
de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clave
de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo
cual constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma. El Gráfico 6-14 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-15 representa el diagrama de
flujo de datos del proceso.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas
.1 Plan de gestión del .1 Estimación de la duración
cronograma .1 Juicio de expertos
.2 Estimación análoga de las actividades
.2 Lista de actividades .2 Actualizaciones a los
.3 Atributos de las actividades .3 Estimación paramétrica
.4 Estimación por tres valores documentos del proyecto
.4 Recursos requeridos para
las actividades .5 Técnicas grupales de toma
.5 Calendarios de recursos de decisiones
.6 Enunciado del alcance .6 Análisis de reservas
del proyecto
.7 Registro de riesgos
.8 Estructura de desglose
de recursos
.9 Factores ambientales de
la empresa
.10 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 6-14. Estimar la Duración de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 6.2 6.4

11.2
Planificar Definir Estimar
Identificar
la Gestión los Recursos de
los Riesgos las Actividades
del Cronograma las Actividades

• Lista de actividades
• Atributos de la actividad
5.3
Definir
• Plan de gestión • Recursos requeridos Documentos
el Alcance
del cronograma para las actividades del Proyecto
• Estructura de desglose
• Enunciado de recursos
del alcance • Risk • Actualizaciones a
del proyecto los documentos
register
del proyecto
6.5
9.2 Estimar
Adquirir 11.2
la Duración de
el Equipo Identificar
las Actividades
del Proyecto • Estimaciones de los Riesgos
• Activos de los procesos la duración de las
• Calendarios de la organización • Estimaciones actividades
de recursos • Factores ambientales
de la duración
de la empresa
de las actividades
12.2
Efectuar
las Adquisiciones 6.6
Desarrollar
el Cronograma

Empresa/
Organización

Gráfico 6-15. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar la Duración de las Actividades

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La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo que conlleva
la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de
utilización. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades provienen de la persona o
grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo a desarrollar en cada
actividad específica. La estimación de la duración se elabora de manera progresiva, y el proceso tiene en
cuenta la calidad y la disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme van estando disponibles
datos más detallados y precisos sobre el trabajo de ingeniería y de diseño del proyecto, va aumentando la
exactitud de las estimaciones de la duración. Se puede asumir por lo tanto que la estimación de la duración
será cada vez más precisa y de mejor calidad.

El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se realice una estimación del esfuerzo
6
requerido y de la cantidad de recursos disponibles estimados para completar la actividad. Estas estimaciones
se utilizan para deducir de manera aproximada la cantidad de períodos de trabajo (duración de la actividad)
necesarios para completar la actividad, mediante la utilización de los calendarios adecuados de proyecto y de
recursos. Para cada estimación de duración de una actividad se documentan todos los datos y supuestos que
la sustentan.

6.5.1 Estimar la Duración de las Actividades: Entradas

6.5.1.1 Plan de Gestión del Cronograma

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma define el método utilizado y el nivel de
exactitud junto con otros criterios necesarios para estimar la duración de las actividades, incluido el ciclo de
actualización del proyecto.

6.5.1.2 Lista de Actividades

Descritos en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades que requerirán estimaciones
de duración.

6.5.1.3 Atributos de la Actividad

Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que
se utilizará para estimar las duraciones necesarias para cada una de las actividades de la lista de actividades.

6.5.1.4 Recursos Requeridos para las Actividades

Descrita en la Sección 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades que se han estimado tendrán
un efecto sobre la duración de las actividades, puesto que el grado con el que los recursos asignados a cada
actividad cumplen con los requisitos tendrá una influencia significativa sobre la duración de la mayoría de las
actividades. Por ejemplo, si se asignan recursos adicionales o con menos habilidades a una actividad, puede
producirse una disminución del desempeño o de la productividad debido a que se incrementarán las
necesidades
de comunicación, de formación y de coordinación, lo que redundará en una duración estimada mayor.

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PMBOK
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6.5.1.5 Calendarios de Recursos

Descrita en la Sección 6.4.1.4. Los calendarios de recursos influyen sobre la duración de las actividades del
cronograma en términos de la disponibilidad de recursos específicos, el tipo de los recursos y los recursos con
atributos específicos. Por ejemplo, cuando se asigna personal a una actividad con dedicación completa, por lo
general se espera que un perfil experto complete la actividad en menos tiempo que un miembro relativamente
menos experimentado.

6.5.1.6 Enunciado del Alcance del Proyecto

Descrito en la Sección 5.3.3.1. A la hora de estimar la duración de las actividades se han de tener en cuenta
los supuestos y las restricciones del enunciado del alcance del proyecto. Los ejemplos de supuestos incluyen,
entre otros:

• Las condiciones existentes,

• La disponibilidad de información, y
• La frecuencia de presentación de informes.

Los ejemplos de restricciones incluyen, entre otros:

• La disponibilidad de recursos capacitados, y

• Los términos y requisitos del contrato.

6.5.1.7 Registro de Riesgos

Descrito en la Sección 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona una lista de riesgos, junto con los
resultados del análisis de riesgos y de la planificación de la respuesta a los riesgos. Las actualizaciones al
registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a los documentos del proyecto, que se describen en
la Sección 11.5.3.2.

6.5.1.8 Estructura de Desglose de Recursos

Descrita en la Sección 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos es una estructura jerárquica de los
recursos identificados, por categoría y tipo de recurso.

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6.5.1.9 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre otros:

• Las bases de datos de estimaciones de duración y otros datos de referencia,

• Las métricas de productividad,
• La información comercial publicada, y
• La ubicación de los miembros del equipo.
6
6.5.1.10 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre otros:

• La información histórica relativa a la duración,

• Los calendarios del proyecto,
• La metodología de programación, y
• Las lecciones aprendidas.

6.5.2 Estimar la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas

6.5.2.1 Juicio de Expertos

El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre la estimación
de la duración o duraciones máximas recomendadas, procedente de proyectos similares anteriores. El juicio de
expertos también puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo
conciliar las diferencias entre ellos.

6.5.2.2 Estimación Análoga

La estimación análoga es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto
mediante la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. La estimación análoga utiliza
parámetros de un proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad,
como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de
estimar duraciones, esta técnica utiliza la duración real de proyectos similares anteriores como base para
estimar la duración del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, que en ocasiones se
ajusta en función de las diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. La estimación análoga
de la duración se emplea a menudo para estimar la duración de un proyecto cuando se dispone de escasa
información de detalle sobre el mismo.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Por regla general, la estimación análoga es menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas, pero
también es menos exacta. La estimación análoga de duraciones se puede aplicar a un proyecto en su totalidad
o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación análoga
es más fiable cuando las actividades anteriores son de hecho similares, no sólo en apariencia, y cuando los
miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.

6.5.2.3 Estimación Paramétrica

La estimación paramétrica es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular
el costo o la duración sobre la base de los datos históricos y los parámetros del proyecto. La estimación
paramétrica utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de
construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto
y duración.

Las duraciones de las actividades pueden determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de

trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de
diseño, la duración de una actividad puede estimarse multiplicando el número de planos por la cantidad de
horas de trabajo necesarias para cada plano; o para una instalación de cable, multiplicando los metros de cable
por la cantidad de horas de trabajo necesarias para instalar cada metro de cable. Si, por ejemplo, el recurso
asignado es capaz de instalar 25 metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1.000 metros
sería de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).

Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los
datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de tiempo puede aplicarse a un proyecto en su totalidad
o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.

6.5.2.4 Estimación por Tres Valores

La exactitud de las estimaciones de la duración de una actividad por un único valor puede mejorarse si se
tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación
de Programas (PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango aproximado de duración
de una actividad:

• Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los
recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

• Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario
posible para esa actividad.

• Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor escenario
posible para esa actividad.

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Se puede calcular la duración esperada, tE, mediante el uso de una fórmula, en función de la distribución
asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las fórmulas más utilizadas son las
distribuciones beta y triangular. Las fórmulas son las siguientes:

• Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3

• Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

Las duraciones estimadas por tres valores con una distribución determinada proporcionan una duración
esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duración esperada.

6.5. 2.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

6
Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas o las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal,
son útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimación y del
compromiso con las resultados de las estimaciones que se produzcan. Mediante la participación en el proceso
de estimación de un grupo estructurado de personas cercano a la ejecución técnica del trabajo, se obtiene
información adicional y se obtienen estimaciones más precisas. Además, cuando las personas se involucran
en el proceso de estimación se incrementa su compromiso con la consecución de los resultados estimados.

6.5.2.6 Análisis de Reservas

Las estimaciones de la duración pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del
proyecto, denominadas en ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la incertidumbre
del cronograma. Las reservas para contingencias consisten en la duración estimada dentro de la línea base
del cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los cuales
se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigación. Las reservas para contingencias se asocian a
los “conocidos-desconocidos”, que se pueden estimar para tener en cuenta esta cantidad desconocida de
retrabajo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad,
una cantidad fija de períodos de trabajo, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos,
como la simulación Monte Carlo (Sección 11.4.2.2). Las reservas para contingencias pueden separarse de las
actividades individuales y agregarse en colchones, como muestra el Gráfico 6-19.

A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, se puede utilizar, reducir o eliminar
la reserva para contingencias. La contingencia debería estar claramente identificada en la documentación del
cronograma.

También se pueden realizar estimaciones sobre la cantidad de tiempo de la reserva de gestión del proyecto.
Las reservas de gestión son cantidades específicas de la duración del proyecto que se retienen por control de
gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto en el ámbito del proyecto. El objetivo de las reservas
de gestión es contemplar los casos de tipo “desconocidos-desconocidos” que pueden afectar a un proyecto. La
reserva de gestión no se incluye en la línea base del cronograma, pero forma parte de los requisitos generales
de duración del proyecto. Dependiendo de los términos del contrato las reservas de gestión pueden requerir un
cambio en la línea base del proyecto.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.5.3 Estimar la Duración de las Actividades: Salidas

6.5.3.1 Estimaciones de la Duración de las Actividades

Las estimaciones de la duración de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable
de períodos de trabajo que se necesitarían para completar una actividad. Las estimaciones de duración
no incluyen retrasos tal y como se describe en la Sección 6.3.2.3. Las estimaciones de la duración de las
actividades pueden incluir alguna indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:

• 2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos ocho días y no más de doce
(se considera una semana laboral de cinco días).

• 15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad - 85% - de que
la actividad dure tres semanas o menos.

6.5.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Los atributos de las actividades, y

• Los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación de la duración de las actividades,
como los niveles de habilidad y disponibilidad, así como una base de estimaciones para las duraciones.

6.6 Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos,
disponibilidad de los recursos y relaciones lógicas en la herramienta de programación, ésta genera un modelo
de programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El Gráfico 6-16 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-17 representa el diagrama de
flujo de datos del proceso.

172 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas .1 Línea base del cronograma
.1 Plan de gestión del
cronograma .1 Análisis de la red del .2 Cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades cronograma .3 Datos del cronograma
.3 Atributos de la actividad .2 Método de la ruta crítica .4 Calendarios del proyecto
.4 Diagramas de red del .3 Método de la cadena crítica .5 Actualizaciones al plan
cronograma del proyecto .4 Técnicas de optimización para la dirección del proyecto
.5 Recursos requeridos para de recursos .6 Actualizaciones a los
las actividades .5 Técnicas de modelado documentos del proyecto
.6 Calendarios de recursos .6 Adelantos y retrasos
.7 Estimación de la duración .7 Compresión del cronograma
de las actividades .8 Herramienta de programación
.8 Enunciado del alcance
del proyecto
.9 Registro de riesgos
.10 Asignaciones de personal
al proyecto
.11 Estructura de desglose
de recursos
.12 Factores Ambientales de
6
la Empresa
.13 Activos de los Procesos
de la Organización

Gráfico 6-16 Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1
Planificar
la Gestión
del Cronograma

• Plan de gestión del cronograma 6.4

Estimar
los Recursos de
las Actividades
6.2
Definir • Recursos requeridos
las Actividades para las actividades
• Estructura de desglose
de recursos
11.2 • Lista de actividades
Identificar • Atributos de las actividades Documentos
los Riesgos del Proyecto
6.5
• Registro de riesgos 6.3
Estimar
Secuenciar
la Duración
las Actividades de las Actividades

5.3
Definir
el Alcance 7.2
• Diagramas de red • Estimaciones de la
del cronograma duración de Estimar
• Enunciado del alcance del proyecto las actividades los Costos
del proyecto • Actualizaciones a
los documentos
del proyecto
9.2 6.6 7.3
Adquirir el Equipo Desarrollar Determinar
del Proyecto el Cronograma el Presupuesto
• Cronograma
del proyecto
• Asignaciones de personal
al proyecto • Activos de los • Actualizaciones al
• Calendarios de recursos procesos de la plan para la dirección 12.1
organización • Calendariosdel proyecto Planificar
• Factores ambientales del proyecto
12.2 la Gestión de
de la empresa • Línea base
Efectuar • Datos del
las Adquisiciones
las Adquisiciones del cronograma
cronograma
• Calendarios de recursos • Cronograma del proyecto
4.2
6.7 Desarrollar el Plan
Controlar para la Dirección
el Cronograma del Proyecto
Empresa/
Organización

Gráfico 6-17. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Cronograma

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 173
PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso iterativo. Se utiliza el

modelo
de programación para determinar las fechas planificadas de inicio y fin de las actividades del proyecto, así
como los hitos del mismo, sobre la base de la exactitud de los datos de entrada. El desarrollo del cronograma
puede requerir el repaso y la revisión de las estimaciones de duración y de recursos para crear el modelo de
programación del proyecto que establezca un cronograma aprobado del mismo, que pueda a su vez servir
como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. Por regla general, una vez determinadas
las fechas de inicio y fin de una actividad, se encomienda al personal asignado a las tareas la revisión de
las mismas y la confirmación de que las fechas de inicio y fin establecidas no entran en conflicto con los
calendarios de los recursos o con las actividades asignadas en el ámbito de otros proyectos o tareas, y de
este modo siguen siendo válidas. Conforme el trabajo avanza, la revisión y el mantenimiento del modelo de
programación del proyecto continúan a lo largo del mismo para mantener un cronograma realista, como se
describe en la Sección 6.7.

Véase Practice Standard for Scheduling (en inglés) para obtener información más detallada sobre el
desarrollo del cronograma.

6.6.1 Desarrollar el Cronograma: Entradas

6.6.1.1 Plan de Gestión del Cronograma

Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma identifica la metodología y la herramienta
de programación a utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debe
calcular el mismo.

6.6.1.2 Lista de Actividades

Descritos en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades a incluir en el modelo de
programación.

6.6.1.3 Atributos de la Actividad

Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades proporcionan los detalles para la
construcción del modelo de programación.

6.6.1.4 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Descritos en la Sección 6.3.3.1. Los diagramas de red del cronograma del proyecto contienen las relaciones
lógicas de predecesoras y sucesoras que se utilizarán para calcular el cronograma.

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 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.6.1.5 Recursos Requeridos para las Actividades

Descrita en la Sección 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las
cantidades de recursos identificados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo de
programación.

6.6.1.6 Calendarios de Recursos

Descritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Los calendarios de recursos contienen información sobre la
disponibilidad de los recursos a lo largo del proyecto.
6
6.6.1.7 Estimaciones de la Duración de las Actividades

Descritas en la Sección 6.5.3.1. Las estimaciones de duración de las actividades son valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad
que se utilizará para calcular el cronograma.

6.6.1.8 Enunciado del Alcance del Proyecto

Descrito en la Sección 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restricciones
que pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.

6.6.1.9 Registro de Riesgos

Descrito en la Sección 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona los detalles relativos a todos los riesgos
identificados que pueden afectar al modelo de programación y sus características.

6.6.1.10 Asignaciones de Personal al Proyecto

Descritas en la Sección 9.2.3.1. Las asignaciones de personal al proyecto especifican qué recursos se
asignan a cada una de las actividades.

6.6.1.11 Estructura de Desglose de Recursos

Descrita en la Sección 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos proporciona los detalles necesarios
para que se pueda realizar el análisis de los recursos y el reporte organizacional.

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PMBOK
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6.6.1.12 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa incluyen, entre otros:

• Estándares,
• Canales de comunicación, y
• Herramienta de programación que se utilizará para el desarrollo del modelo de programación.

6.6.1.13 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Desarrollar el Cronograma incluyen, entre otros: metodología de programación y calendario(s) del
proyecto.

6.6.2 Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Técnicas

6.6.2.1 Análisis de la Red del Cronograma

El análisis de la red del cronograma es una técnica que se utiliza para generar el cronograma del proyecto.
Emplea diversas técnicas analíticas, tales como el método de la ruta crítica, el método de la cadena crítica,
el análisis “¿Qué pasa si…?” y técnicas de optimización de recursos para calcular las fechas de inicio y
finalización, tempranas y tardías, de las partes no completadas del proyecto. Algunos caminos de la red pueden
tener puntos de convergencia o divergencia de rutas que se pueden identificar y emplear en el análisis de
compresión del cronograma o en otros tipos de análisis.

6.6.2.2 Método de la Ruta Crítica

El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel
de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. Esta técnica de
análisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las
actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que recorre hacia adelante
y hacia atrás toda la red del cronograma como muestra el Gráfico 6-18. En este ejemplo el camino más largo
incluye las actividades A, C y D, y por lo tanto la secuencia A-C-D constituye la ruta crítica. La ruta crítica
es la secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto y determina la
menor duración posible del mismo. Las fechas de inicio y fin tempranas y tardías resultantes no constituyen
necesariamente el cronograma del proyecto, sino que más bien indican los períodos dentro de los cuales
se podrían llevar a cabo las actividades, teniendo en cuenta los parámetros introducidos en el modelo de
programación para duraciones de las actividades, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones
conocidas. El método de la ruta crítica se utiliza para determinar el nivel de flexibilidad en la programación de
los caminos de red lógicos dentro del modelo de programación.

176 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Para cualquiera de los caminos o rutas del cronograma, la flexibilidad se mide por la cantidad de tiempo
que una actividad del cronograma puede retrasarse o extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin
retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar restricción alguna del cronograma, lo que se denomina
“holgura total”. Una ruta crítica CPM se caracteriza generalmente por el hecho de que su holgura total es
igual a cero. Tal y como se implementa en la secuenciación del PDM, los caminos críticos o rutas críticas
pueden tener holgura total positiva, nula o negativa, según las restricciones aplicadas. Cualquier actividad
que se encuentre en la ruta crítica se denomina actividad de la ruta crítica. Se produce una holgura total
positiva cuando el recorrido hacia atrás se calcula a partir de una restricción del cronograma posterior a la
fecha de finalización temprana calculada durante el recorrido hacia adelante. Se produce una holgura total
negativa cuando se viola, por duración y por lógica, una restricción relativa a las fechas tardías. Las redes de
cronograma pueden tener varias rutas cercanas a la(s) crítica(s). Numerosos paquetes de software permiten
al usuario definir los parámetros que va a utilizar para calcular la o las rutas críticas. Puede ser necesario
realizar ajustes a las duraciones de las actividades (si se puede conseguir más recursos o menor alcance), a 6
sus relaciones lógicas (si de entrada las relaciones son discrecionales), a los adelantos y a los retrasos o a otras
restricciones del cronograma para lograr caminos o rutas de red con una holgura total positiva o igual a cero.
Una vez calculada la holgura total de un camino o ruta de red puede determinarse la holgura libre, que es la
cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad del cronograma dentro de un mismo camino o ruta de
red sin retrasar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad subsiguiente inmediata dentro de dicha ruta
de red. Por ejemplo, la holgura libre para la Actividad B del Gráfico 6-18, es de 5 días.

6 5 10
B
Ruta A–B–D = 25
11 5 15
1 5 5 16 15 30
Inicio A D Fin
1 0 5 16 0 30
6 10 15
Ruta A–C–D = 30
C (Ruta Crítica)

6 0 15
LEYENDA Nodo Inicio Finalización
de Temprano Duración Temprana

Actividad
Nombre de la Actividad

Inicio Holgura Finalización

Tardío Total Tardía

NOTA: Este ejemplo utiliza, para el cálculo de las fechas de comienzo Enlace de la Ruta Crítica
y finalización, la convención generalmente aceptada de que el Enlace de Ruta No Crítica
proyecto comienza el día 1. Existen otras convenciones generalmente
aceptadas.

Gráfico 6-18. Ejemplo de Método de la Ruta Crítica

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6.6.2.3 Método de la Cadena Crítica

El método de la cadena crítica (CCM) es un método que se aplica al modelo de programación y que permite
al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta
los recursos limitados y las incertidumbres del proyecto. Se desarrolla a partir del enfoque del método de
la ruta crítica y tiene en cuenta los efectos de la asignación, la optimización y la nivelación de los recursos,
así como de la incertidumbre en la duración de las actividades que se encuentran en la ruta crítica y que se
calculan mediante el método de la ruta crítica. Para ello, el método de la cadena crítica introduce el concepto
de colchones y de gestión de colchones. El método de la cadena crítica utiliza actividades con duraciones
que no contemplan márgenes de seguridad, relaciones lógicas ni disponibilidad de recursos, con colchones
determinados estadísticamente y compuestos de los márgenes de seguridad agregados de las actividades en un
punto determinado del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las incertidumbres
asociados al proyecto. La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como cadena crítica.

El método de la cadena crítica agrega colchones de duración, que son actividades del cronograma que
no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un colchón que se coloca al final de la
cadena crítica, como el que muestra el Gráfico 6-19, se conoce como colchón del proyecto y protege la fecha
de finalización objetivo contra cualquier deslizamiento o retraso a lo largo de la cadena crítica. Se colocan
colchones adicionales, conocidos como colchones de alimentación, en cada punto en que una cadena de tareas
dependientes, que está fuera de la cadena crítica, alimenta a la cadena crítica. De este modo, los colchones
de alimentación protegen la cadena crítica contra deslizamientos o retrasos a lo largo de las cadenas de
alimentación. La dimensión de cada colchón debería tener en cuenta la incertidumbre en la duración de la
cadena de tareas dependientes que conducen a ese colchón. Una vez que se han determinado las actividades
colchón del cronograma, las actividades previstas se planifican sobre la base de las fechas más tardías posible
de inicio y finalización según la programación. En consecuencia, en lugar de gestionar la holgura total de
las rutas de red, el método de la cadena crítica se concentra en gestionar las duraciones restantes de los
colchones en función de las duraciones restantes de las cadenas de tareas.

Colchón de
Actividad A Actividad B
alimentación

Colchón del
Inicio Actividad C Actividad D Actividad E Actividad F Fin
Proyecto

Colchón de LEYENDA Enlace de la Cadena Crítica

Actividad G
alimentación Enlace fuera de la Cadena Crítica

Gráfico 6-19. Ejemplo de Método de la Cadena Crítica

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6.6.2.4 Técnicas de Optimización de Recursos

Los ejemplos de técnicas de optimización de recursos que se pueden utilizar para ajustar el modelo de
programación en función de la demanda y de la provisión de recursos incluyen, entre otros:

• Nivelación de Recursos. Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre
la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos
con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos
o críticos necesarios se encuentran únicamente disponibles en determinados momentos o en
cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados (como cuando un recurso se ha asignado a dos
o más tareas durante el mismo período, como muestra el Gráfico 6-20), o cuando se desea mantener
la utilización de recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos a menudo provoca cambios
en la ruta crítica original, generalmente aumentándola.
6

Actividades Antes de la Nivelación de Recursos

Tom: 8 hrs.
Actividad A Sue: 8 hrs.

Inicio
Actividad B Sue: 8 hrs.

Actividad C Tom: 8 hrs.

Día 1 Día 2 Día 3

Tom: 8 hrs. Tom: 8 hrs.

Sue: 16 hrs.

Actividades Después de la Nivelación de Recursos

Tom: 8 hrs.
Actividad A Sue: 8 hrs.

Inicio
Actividad B Sue: 8 hrs.

Actividad C Tom: 8 hrs.

Día 1 Día 2 Día 3

Tom: 8 hrs. Sue: 8 hrs. Tom: 8 hrs.

Sue: 8 hrs.

Gráfico 6-20. Nivelación de Recursos

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• Equilibrio de Recursos. Es una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación,
de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos
predefinidos. Al contrario de la nivelación de recursos, en el equilibrio de recursos la ruta crítica
del proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. En otras palabras, las
actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. Por lo
tanto el equilibrio de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos.

6.6.2.5 Técnicas de Modelado

Las siguientes son algunas de las técnicas de modelado:

• Análisis de Escenarios “¿Qué pasa si...?” El análisis de escenarios “¿Qué pasa si...?” es un
proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los
objetivos del proyecto. Consiste en realizar un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la
situación representada por el escenario ‘X’?” Se realiza un análisis de la red del cronograma, usando
el cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales como un retraso en la entrega de un
componente principal, la prolongación de la duración de un diseño específico o la introducción de
factores externos, como una huelga o un cambio en el procedimiento para la obtención de permisos.
Los resultados del análisis del escenario “¿Qué pasa si…?” pueden usarse para evaluar la viabilidad
del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia y
respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.

• Simulación. La simulación implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes
conjuntos de supuestos sobre las actividades, generalmente mediante el uso de distribuciones de
probabilidades construidas a partir de estimaciones por tres valores (descritas en la Sección 6.5.
2.4) para tener en cuenta la incertidumbre. La técnica de simulación más utilizada es el análisis
Monte Carlo (Sección 11.4.2.2), en el cual se define una distribución de duraciones posibles para
cada actividad, que a su vez se utilizan para calcular una distribución de posibles resultados para el
proyecto global.

6.6.2.6 Adelantos y Retrasos

Descritos en la Sección 6.3.2.3. Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante
el análisis de la red con objeto de desarrollar un cronograma viable a través del ajuste del momento de
comienzo de las actividades sucesoras. Los adelantos se utilizan sólo en determinadas circunstancias para
adelantar una actividad sucesora con respecto a una actividad predecesora, y los retrasos se utilizan sólo en
determinadas circunstancias cuando los procesos necesitan que transcurra un determinado lapso de tiempo
entre predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o a los recursos.

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6.6.2.7 Compresión del Cronograma

Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modificar
el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u
otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen, entre otras:

• Intensificación. Es una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor
incremento de costo posible mediante la aportación de recursos. Entre los ejemplos de intensificación
se incluyen la aprobación de horas suplementarias, la aportación de recursos adicionales o un
pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La
intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las
que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre resulta una 6
alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.

• Ejecución rápida. Es una técnica de compresión del cronograma en la que las actividades o fases
que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su
duración. Un ejemplo de esto sería la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar
todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede derivar en la necesidad de volver a
desarrollar determinados trabajos y en un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona si
las actividades pueden solaparse para acortar la duración del proyecto.

6.6.2.8 Herramienta de Programación

Las herramientas automatizadas de programación contienen el modelo de programación y aceleran el

proceso de programación mediante la generación de fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de
actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades a través del análisis de la
red del cronograma. Una herramienta de programación se puede utilizar en combinación con otro software de
gestión de proyectos, así como con métodos manuales.

6.6.3 Desarrollar el Cronograma: Salidas

6.6.3.1 Línea Base del Cronograma

Una línea base del cronograma consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que sólo
se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la línea
base del cronograma, con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base. Durante
el monitoreo y control las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas reales de inicio y
finalización para determinar si se han producido desviaciones. La línea base del cronograma es un componente
del plan para la dirección del proyecto.

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6.6.3.2 Cronograma del proyecto

Las salidas de un modelo de programación son representaciones del cronograma. El cronograma del
proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas con fechas
planificadas, duraciones, hitos y recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una
fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Si la planificación de recursos
se realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que se
hayan confirmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y finalización
programadas. Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión del plan para la dirección
del proyecto (Sección 4.2.3.1). También puede desarrollarse un modelo de programación objetivo del proyecto
con fechas de inicio y finalización objetivo definidas para cada actividad. El cronograma del proyecto se puede
representar en forma de resumen, denominado a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en
forma detallada. Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es más
frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la utilización de uno o más de los siguientes formatos, que
se clasifican como presentaciones:

• Diagramas de barras. Estos diagramas, también conocidos como diagramas de Gantt, presentan
la información del cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje
horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma de barras colocadas en
función de las fechas de inicio y de finalización. Los diagramas de barras son relativamente fáciles
de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a la dirección. Para las comunicaciones de
control y dirección, se utiliza una actividad resumen más amplia y completa, denominada a menudo
actividad resumen, entre hitos o a través de múltiples paquetes de trabajo dependientes entre sí;
se representa en reportes de diagrama de barras. Un ejemplo de esto es la parte del cronograma
resumen del Gráfico 6-21, que se presenta en un formato estructurado de EDT/WBS.

• Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo identifican
el inicio o la finalización programada de los principales entregables y las interfaces externas clave.
Un ejemplo es la parte del cronograma de hitos del Gráfico 6-21.

• Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla general se presentan
con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala
de tiempo y normalmente denominados diagramas de lógica pura, como muestra el Gráfico 6-11,
o con el formato de diagrama de red del cronograma que incluye una escala temporal, y que en
ocasiones se denomina diagrama lógico de barras, como se muestra para el cronograma detallado
en el Gráfico 6-21.Estos diagramas, con la información de la fecha de las actividades, normalmente
muestran la lógica de la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro
de la ruta crítica del proyecto. Este ejemplo muestra también cómo se puede planificar cada paquete
de trabajo como una serie de actividades relacionadas entre sí. Otra representación del diagrama
de red del cronograma del proyecto es un diagrama lógico basado en una escala de tiempos. Estos
diagramas incorporan una escala de tiempos y unas barras que representan la duración de las
actividades con las relaciones lógicas. Está optimizado para mostrar las relaciones entre actividades,
y puede aparecer cualquier número de actividades en secuencia en una misma línea del diagrama.

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Cronograma de Hitos

Identificador UnidadesMarco Temporal del Cronograma del Proyecto

de la Descripción de la Actividad de
Actividad Período 4 Período 5calendario Período 1
Período 2 Período 3
1.1.MB Empezar Nuevo Producto Z 0

1.1.1.M1 Completar Componente 1 0

1.1.2.M1 Completar Componente 2 0

1.1.3.M1 Completar Integración de Componentes 1 y 2 0

1.1.3.MF Terminar Nuevo Producto Z 0

Cronograma Resumen
Fecha de Corte
6
Identificador UnidadesMarco Temporal del Cronograma del Proyecto
de la Descripción de la Actividad de
Actividad calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

1.1 Desarrollar y Entregar Nuevo Producto Z 120

1.1.1 Paquete de Trabajo 1: Componente 1 67

1.1.2 Paquete de Trabajo 2: Componente 2 53

1.1.3 Paquete de Trabajo 3: Componentes 1 y 2 Integrados 53

Fecha de Corte
Cronograma Detallado

Identificador UnidadesMarco Temporal del Cronograma del Proyecto

de la Descripción de la Actividad de
Actividad calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

1.1.MB Empezar Nuevo Producto Z 0

1.1 Desarrollar y Entregar Nuevo Producto Z 120

1.1.1 Paquete de Trabajo 1: Componente 1 67

1.1.1.D Diseñar Componente 1 20

FS

1.1.1.B Construir Componente 1 33

1.1.1.T Probar Componente 1 14

SS
1.1.1.M1 Completar Componente 1 0

1.1.2 Paquete de Trabajo 2: Componente 2 53

1.1.2.D Diseñar Componente 2 14

1.1.2.B Construir Componente 2 28

1.1.2.T Probar Componente 2 11

1.1.2.M1 Completar Componente 2 0

1.1.3 Paquete de Trabajo 3: Componentes 1 y 2 Integrados 53

1.1.3.G Integrar Componentes 1 y 2 como Producto Z 14

1.1.3.T Completar Integración de Componentes 1 y 2 32

1.1.3.M1 Probar los Componentes Integrados como Producto Z 0

1.1.3.P Entregar Producto Z 7

1.1.3.MF Terminar Nuevo Producto Z 0

Fecha de Corte

Gráfico 6-21. Representaciones del Cronograma del Proyecto —Ejemplos

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

El Gráfico 6-21 muestra diferentes representaciones del cronograma de un ejemplo de proyecto en

ejecución, con el reflejo del trabajo en curso hasta la fecha de corte, momento en el tiempo en que se registra el
estado del proyecto y al que a veces también se refiere como “a la fecha” o “fecha de estado”. El Gráfico 6-21
refleja, para un modelo sencillo de programación de proyecto, diferentes representaciones del cronograma en
las formas de (1) un cronograma de hitos como un diagrama de hitos, (2) un cronograma resumen como un
diagrama de barras, y (3) un cronograma detallado como un diagrama de red del cronograma del proyecto. El
Gráfico 6-21 también muestra visualmente las relaciones entre los tres diferentes niveles de presentación de
un cronograma.

6.6.3.3 Datos del Cronograma

Los datos del cronograma para el modelo de programación del proyecto es el conjunto de la información
necesaria para describir y controlar el cronograma. Entre los datos del cronograma del proyecto se incluirán,
como mínimo, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la
documentación de todos los supuestos y restricciones identificados. La cantidad de datos adicionales variará
en función del área de aplicación. La información suministrada a menudo como información detallada de apoyo
incluye, entre otra:

• Requisitos de recursos por período de tiempo, a menudo presentados en formato de histograma de

recursos;

• Cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con o sin nivelación de recursos,
con o sin fechas obligatorias; y

• Programación de las reservas para contingencias.

Entre los datos del cronograma se podrían incluir asimismo elementos tales como histogramas de recursos,
proyecciones del flujo de caja y cronogramas de pedidos y entregas.

6.6.3.4 Calendarios del Proyecto

Un calendario del proyecto identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del
cronograma. Distingue entre los períodos de tiempo, en días o fracciones de días, disponibles para completar
las actividades programadas y los períodos de tiempo no disponibles. Un modelo de programación podría
requerir más de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas
actividades a la hora de calcular el cronograma del proyecto. Los calendarios del proyecto son susceptibles de
actualización.

6.6.3.5 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• La línea base del cronograma (Sección 6.6.3.1),

• El plan de gestión del cronograma (Sección 6.1.3.1).

184 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.6.3.6 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Recursos requeridos para las actividades. La nivelación de recursos puede tener un efecto
significativo en las estimaciones preliminares de los tipos y cantidades de recursos necesarios. Si el
análisis de nivelación de recursos modifica los recursos requeridos para el proyecto, estos últimos
son actualizados.

• Atributos de las actividades. Los atributos de las actividades (Sección 6.2.3.2) se actualizan
para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otra revisión surgida del proceso
Desarrollar el Cronograma. 6
• Calendarios. El calendario de cada proyecto podría consistir en múltiples calendarios, calendarios de
proyecto, calendarios de recursos individuales, etc., como base para la programación del proyecto.

• Registro de riesgos. Puede surgir la necesidad de actualizar el registro de riesgos para reflejar las
oportunidades o las amenazas identificadas al establecer los supuestos de la programación.

6.7 Controlar el Cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el
plan. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto
al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo. El Gráfico 6-22 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-23 representa el diagrama de flujo
de datos del proceso.

Entradas Herramientas Salidas

y Técnicas
.1 Plan para la dirección del .1 Información de desempeño
proyecto .1 Revisiones del desempeño del trabajo
.2 Cronograma del proyecto .2 Software de gestión de .2 Pronóstico del cronograma
.3 Datos de desempeño del proyectos .3 Solicitudes de cambio
trabajo .3 Técnicas de optimización .4 Actualizaciones al plan para
.4 Calendarios del proyecto de recursos la dirección del proyecto
.5 Datos del cronograma .4 Técnicas de modelado .5 Actualizaciones a los
.6 Activos de los procesos de .5 Adelantos y retrasos documentos del proyecto
la organización .6 Compresión del cronograma .6 Actualizaciones a los
.7 Herramienta de programación activos de los procesos de
la organización

Gráfico 6-22. Controlar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Gestión del Tiempo del Proyecto

Documentos
del Proyecto
6.6
Desarrollar
4.3 el Cronograma
Dirigir y Gestionar
el Trabajo
del Proyecto • Cronograma del proyecto
• Calendarios del proyecto 4.2
• Datos del cronograma Desarrollar el Plan
• Actualizaciones para la Dirección
• Datos de
a los documentos del Proyecto
desempeño del proyecto
del trabajo

6.7
Controlar el • Actualizaciones al plan
4.4
• Plan para la Cronograma para la dirección del proyecto
Monitorear
dirección del y Controlar el
proyecto • Activos de los • Pronóstico del cronograma
Trabajo del Proyecto
procesos de la • Activos de los procesos
4.2 organización de la organización
Desarrollar el Plan
para la Dirección
del Proyecto 4.5
• Solicitudes de cambio
Realizar el Control
Integrado
de Cambios

Empresa/
Organización

• Actualizaciones a los activos

de los procesos de la organización

Gráfico 6-23. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar el Cronograma

La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real hasta la fecha. Un
cambio cualquiera de la línea base del cronograma únicamente se puede aprobar a través del proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5) Controlar el Cronograma, como componente del proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios, se ocupa de:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto,

• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma,
• Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado, y
• Gestionar los cambios reales conforme se producen.

186 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En caso de que se utilice algún enfoque ágil, el proceso Controlar el Cronograma se ocupa de:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto mediante la comparación de la cantidad
total de trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo completado para el
ciclo de tiempo transcurrido,

• Llevar a cabo revisiones retrospectivas (revisiones programadas para registrar las lecciones
aprendidas) de cara a corregir y mejorar procesos si fuera necesario,

• Volver a priorizar el trabajo pendiente (pila),

• Determinar el ritmo a que se generan, validan y aceptan los entregables (velocidad) en tiempo por
iteración (duración acordada del ciclo de trabajo, normalmente dos semanas o un mes), 6
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado, y
• Gestionar los cambios reales conforme se producen.

6.7.1 Controlar el Cronograma: Entradas

6.7.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan para la dirección del proyecto contiene el plan de gestión del
cronograma y la línea base del cronograma. El plan de gestión del cronograma describe cómo se gestionará
y controlará el cronograma del proyecto. La línea base del cronograma se utiliza como base para comparar
con los resultados reales a fin de determinar si es necesario un cambio, una acción correctiva o una acción
preventiva.

6.7.1.2 Cronograma del proyecto

Descritas en la Sección 6.6.3.2. El cronograma del proyecto se refiere a la versión más reciente del
cronograma, con anotaciones para indicar las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades
comenzadas a la fecha de corte indicada.

6.7.1.3 Datos de Desempeño del Trabajo

Descritos en la Sección 4.3.3.2. Los datos de desempeño del trabajo consisten en la información sobre
el avance del proyecto, como por ejemplo qué actividades se han iniciado, su avance (p.ej., duración real,
duración pendiente y porcentaje físicamente completado), y qué actividades se han completado.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7.1.4 Calendarios del Proyecto

Descritas en la Sección 6.6.3.4. Un modelo de programación podría requerir más de un calendario del
proyecto para permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular
los pronósticos del cronograma.

6.7. 1.5 Datos del Cronograma

Descritas en la Sección 6.6.3.3. Los datos del cronograma se revisarán y actualizarán en el proceso
Controlar el Cronograma.

6.7.1.6 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso
Controlar el Cronograma incluyen, entre otros:

• Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control
del cronograma;

• Las herramientas de control del cronograma, y

• Los métodos de monitoreo e información a utilizar.

6.7.2 Controlar el Cronograma: Herramientas y Técnicas

6.7.2.1 Revisiones del Desempeño

Las revisiones del desempeño permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma, en
aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración restante para
completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes técnicas que se pueden utilizar, se incluyen:

• Análisis de tendencias. El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo largo del
tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. Las técnicas de
análisis gráfico son valiosas pues permiten comprender el desempeño a la fecha y compararlo con
las metas de desempeño futuras, en términos de fechas de finalización.

• Método de la ruta crítica (Sección 6.6.2.2). Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede
ayudar a determinar el estado del cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá un impacto
directo en la fecha de finalización del proyecto. La evaluación del avance en las actividades de rutas
cercanas a la crítica podría identificar riesgos del cronograma.

188 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

• Método de la cadena crítica (Sección 6.6.2.3). La comparación entre la cantidad de colchón

restante y la cantidad de colchón necesario para proteger la fecha de entrega puede ayudar a
determinar el estado del cronograma. La diferencia entre el colchón requerido y el colchón restante
puede determinar si es adecuado implementar una acción correctiva.

• Gestión del valor ganado (Sección 7.4.2.1). Las medidas de desempeño del cronograma, tales como
la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para
evaluar
la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma. La variación de la
holgura total y de la finalización temprana son también componentes fundamentales de la planificación
de cara a evaluar el desempeño del proyecto en el tiempo. Los aspectos importantes del control del
cronograma del proyecto se incluyen la determinación de la causa y del grado de desviación con 6
relación a la línea base del cronograma (Sección 6.6.3.1), la estimación de las implicaciones de esas
desviaciones para completar el trabajo futuro y la decisión con respecto a la necesidad de emprender
acciones correctivas o preventivas. Por ejemplo, un retraso importante en una actividad que está fuera
de la ruta crítica puede tener un efecto mínimo en el cronograma del proyecto global, mientras que
un retraso menor en una actividad crítica o casi crítica puede requerir una acción inmediata. Para
proyectos que no gestionan el valor ganado, se pueden realizar análisis de variaciones similares,
mediante la comparación entre las fechas programadas de comienzo y finalización de las actividades, y
así identificar desviaciones entre la línea base del cronograma y el avance real del proyecto. Se puede
realizar un análisis más detallado para determinar la causa y el grado de desviación con respecto a la
línea base y la necesidad o no de acciones correctivas o preventivas.

6.7.2.2 Software de Gestión de Proyectos

El software de gestión de proyectos para programación permite hacer un seguimiento de las fechas
planificadas en comparación con las fechas reales, informar sobre las desviaciones en el avance con respecto
a la línea base y pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto.

6.7.2.3 Técnicas de Optimización de Recursos

Descritas en la Sección 6.6.2.4. Las técnicas de optimización de recursos implican la programación de

las actividades y los recursos necesarios por las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los
recursos como el tiempo.

6.7.2.4 Técnicas de Modelado

Descritas en la Sección 6.6.2.5. Las técnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios,
sobre la base del monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programación con el plan para la
dirección del proyecto y la línea base aprobada.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7.2.5 Adelantos y Retrasos

El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante el análisis de la red para encontrar maneras de volver a
alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de un
nuevo edificio de oficinas, se puede planificar el acondicionamiento del terreno para que comience antes de
que finalice el trabajo en el exterior del edificio mediante la introducción de un adelanto en esa relación. O bien,
un equipo de redactores técnicos puede ajustar el momento de editar el borrador de un documento grande
antes de que el documento esté finalizado, mediante la eliminación o la disminución del tiempo de retraso.

6.7.2.6 Compresión del Cronograma

Descritas en la Sección 6.6.2.7. Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para encontrar
maneras de volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan mediante la ejecución rápida o
la intensificación del cronograma para el trabajo restante.

6.7.2.7 Herramienta de Programación

Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de programación para reflejar el avance
real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. La herramienta de programación (Sección 6.6.2.8) y los
datos de apoyo del cronograma se utilizan en combinación con métodos manuales u otro software de gestión
de proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma y generar un cronograma actualizado del
proyecto.

6.7.3 Controlar el Cronograma: Salidas

6.7.3.1 Información de Desempeño del Trabajo

Los valores calculados de los indicadores de desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes de la
EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los
interesados.

6.7.3.2 Pronóstico del Cronograma

Los pronósticos del cronograma son estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del
proyecto, basados en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
Los pronósticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de la información de desempeño del trabajo
suministrada a medida que se desarrolla el proyecto. La información se basa en el desempeño pasado del
proyecto y en el desempeño previsto para el futuro e incluye indicadores de valor ganado que podrían tener
impacto sobre el proyecto en el futuro.

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 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7.3.3 Solicitudes de Cambio

El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los informes de avance, los resultados
de las medidas de desempeño y las modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto, pueden dar
como resultado solicitudes de cambio de la línea base del cronograma y/o de otros componentes del plan
para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio
del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5). Las acciones preventivas pueden incluir
cambios recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas del cronograma.

6.7.3.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 6

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Línea base del cronograma. Los cambios de la línea base del cronograma se incorporan como
respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.3.1) relacionadas con cambios en el
alcance del proyecto, en los recursos de las actividades o en las estimaciones de la duración de las
actividades. La línea base del cronograma se puede actualizar para reflejar los cambios originados
por las técnicas de compresión del cronograma.

• Plan de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma se puede actualizar para
reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma.

• Línea base de costos. La línea base de costos puede actualizarse para reflejar solicitudes de cambio
aprobadas o cambios originados por las técnicas de compresión del cronograma.

6.7.3.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Datos del cronograma. Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto
para reflejar las duraciones restantes aprobadas y las modificaciones aprobadas del cronograma.
En algunos casos, los retrasos en el cronograma del proyecto pueden ser tan graves que se deberá
desarrollar un nuevo cronograma objetivo, con fechas de inicio y finalización previstas, para
proporcionar datos realistas a fin de dirigir el trabajo y medir el desempeño y el avance.

• Cronograma del proyecto. Se generará un cronograma actualizado del proyecto a partir del modelo
de programación completado con los datos actualizados del cronograma para reflejar los cambios
del mismo y gestionar el proyecto.

• Registro de Riesgos. El registro de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos que contiene
también son susceptibles de ser actualizados sobre la base de los riesgos que pueden surgir como
consecuencia de la aplicación de técnicas de compresión del cronograma.

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PMBOK
 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7.3.6 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Las causas de las variaciones,

• Las acciones correctivas seleccionadas y su justificación, y
• Otros tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.

192 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 7 - GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

7
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL
PROYECTO
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar, estimar,
presupuestar,
financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.
El Gráfico 7-1 brinda una descripción general de los procesos de gestión de los costos del proyecto: 7
7.1 Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos
y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos
del proyecto.

7.2 Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

7.3 Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada.

7.4 Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los
costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costos.

Estos procesos presentan interacciones entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento, como
se describe en detalle en la Sección 3 y en el Anexo A1.

En algunos proyectos, especialmente en aquellos de alcance más reducido, la estimación de costos

y la preparación del presupuesto en términos de costos están tan estrechamente ligadas que se consideran
un solo proceso, que puede realizar una única persona en un período de tiempo relativamente corto. Estos
procesos se presentan aquí como procesos distintos debido a que las herramientas y técnicas requeridas para
cada uno de ellos son diferentes. Debido a que la capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las
primeras etapas del proyecto, la definición temprana del alcance del proyecto se revela como una tarea crítica
(Sección 5.3).

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PMBOK
 7 - GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Descripción General de la Gestión

de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la 7.3 Determinar

Gestión de los Costos 7.2 Estimar los Costos
el Presupuesto

.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

.1 Plan para la dirección del .1 Plan de gestión de los costos .1 Plan de gestión de los costos
proyecto .2 Plan de gestión de los .2 Línea base del alcance
.2 Acta de constitución del recursos humanos .3 Estimación de costos de las
proyecto .3 Línea base del alcance actividades
.3 Factores ambientales de la .4 Cronograma del proyecto .4 Base de las estimaciones
empresa .5 Registro de riesgos .5 Cronograma del proyecto
.4 Activos de los procesos de la .6 Factores ambientales de la .6 Calendarios de recursos
organización empresa .7 Registro de riesgos
.7 Activos de los procesos de la .8 Acuerdos
organización .9 Activos de los procesos de la
2. Herramientas y Técnicas organización
.1 Juicio de expertos
.2 Técnicas analíticas 2. Herramientas y Técnicas
.3 Reuniones .1 Juicio de expertos .2 Herramientas y Técnicas
.2 Estimación análoga .1 Agregación de Costos
.3 Salidas .3 Estimación paramétrica .2 Análisis de reservas
.1 Plan de gestión de los costos .4 Estimación ascendente .3 Juicio de expertos
.5 Estimación por tres valores .4 Relaciones históricas
.6 Análisis de reservas .5 Conciliación del límite de
.7 Costo de la Calidad financiamiento
.8 Software de gestión de
7.4 Controlar los Costos proyectos
.9 Análisis de ofertas de .3 Salidas
proveedores .1 Línea base de costos
.10 Técnicas grupales de toma .2 Requisitos de financiamiento
.1 Entradas
de decisiones del proyecto
.1 Plan para la dirección del
.3 Actualizaciones a los
proyecto
documentos del proyecto
.2 Requisitos de financiamiento
del proyecto .3 Salidas
.3 Datos de desempeño del .1 Estimación de costos de las
trabajo actividades
.4 Activos de los procesos de .2 Base de las estimaciones
la organización .3 Actualizaciones a los
documentos del proyecto

.2 Herramientas y Técnicas
.1 Gestión del valor ganado
.2 Pronósticos
.3 Índice de desempeño del
trabajo por completar (TCPI)
.4 Revisiones del desempeño
.5 Software de gestión de
proyectos
.6 Análisis de reservas

.3 Salidas
.1 Información de desempeño
del trabajo
.2 Pronósticos de costos
.3 Solicitudes de cambio
.4 Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
.5 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
.6 Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización

Gráfico 7-1. Descripción General de la Gestión de los Costos del Proyecto

194 © 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®) — Quinta edición(Guía del
 7 - GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

La Gestión de los costos del Proyecto debería tener en cuenta los requisitos de los interesados al gestionar
los costos. Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en momentos
diferentes. El costo de adquisición de un artículo, por ejemplo, puede medirse en el momento en que se toma
la decisión o se hace el compromiso de adquirir el artículo en cuestión, cuando se realiza su pedido o se hace
entrega del mismo, o cuando se incurre en el costo real o éste se registra en el ámbito de la contabilidad del
proyecto.

La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto también debería tener en cuenta
el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costos recurrentes posteriores de utilizar, mantener
y dar soporte al producto, servicio o resultado del proyecto. Por ejemplo, el hecho de limitar el número de
revisiones de un diseño podría reducir el costo del proyecto, pero podría asimismo resultar en un incremento
de los costos operativos del cliente. 7

En numerosas organizaciones, la predicción y el análisis del rendimiento financiero esperado del producto
del proyecto se llevan a cabo fuera del ámbito del proyecto. En otros, como por ejemplo en un proyecto de obras
de infraestructura, la Gestión de los Costos del Proyecto puede incluir este trabajo. Cuando tales proyecciones y
análisis forman parte del proyecto, la Gestión de los Costos del Proyecto puede recurrir a procesos adicionales
y a numerosas técnicas de gestión financiera, como el retorno de la inversión, el flujo de caja descontado y el
análisis del retorno de la inversión.

El esfuerzo de planificación de la gestión de los costos tiene lugar en las etapas iniciales de la planificación
del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los procesos de gestión de los costos, de
modo que el desempeño de los procesos sea eficiente y coordinado.

7.1 Planificar la Gestión de los Costos

Planificar la Gestión de los Costos es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del
proyecto a lo largo del mismo. El Gráfico 7-2 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este
proceso. El Gráfico 7-3 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan para la dirección del .1 Juicio de expertos .1 Plan de gestión de los

proyecto .2 Técnicas analíticas costos
.2 Acta de constitución del .3 Reuniones
proyecto
.3 Factores ambientales de
la empresa
.4 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 7-2. Planificar la Gestión de los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

© 2013 Project Management Institute. Guía de los ® ) — Quinta ediciónFundam entos para la Dirección de Proyectos (Guía del 195
PMBOK
 7 - GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

4.1
Desarrollar el Acta
de Constitución
del Proyecto Gestión de los Costos del Proyecto

• Acta de
constitución
del proyecto
7.1
Planificar la
Gestión de
• Plan para la los Costos
dirección del • Factores
proyecto ambientales de
la empresa
• Activos de los
4.2 procesos de • Plan de
Desarrollar el Plan la organización gestión de
para la Dirección los costos 11.2
del Proyecto Identificar los
Riesgos
7.2
Estimar los
Costos

Empresa/ 11.4
Organización Realizar el Análisis
Cuantitativo de
7.3 Riesgos
Determinar el
Presupuesto

Gráfico 7-3. Planificar la Gestión de los Costos: Diagrama de Flujo de Datos

Los procesos de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en
el plan de gestión de los costos. El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección
del proyecto.

7.1.1 Planificar la Gestión de los Costos: Entradas

7.1.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto

Descrito en la Sección 4.2.3.1. La información del plan para la dirección del proyecto que se utiliza para el
desarrollo del plan de gestión de los costos incluye, entre otra:

• Línea base del alcance. La línea base del alcance contiene el enunciado del alcance del proyecto y
los detalles de la EDT/WBS, que se utilizan para la estimación y la gestión de los costos.

• Línea base del cronograma. La línea base del cronograma especifica en qué momento se incurrirá
en los costos del proyecto.

• Otra información. Para la planificación de la gestión de los costos se utilizan asimismo otras
decisiones del plan para la dirección del proyecto relacionadas con los costos, como programaciones,
riesgo y comunicaciones.

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 7 - GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

7.1.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto proporciona el resumen del presupuesto,
a partir del cual se desarrollan los costos detallados del proyecto. El acta de constitución del proyecto define
asimismo los requisitos para la aprobación del proyecto, que influirán en la gestión de los costos del mismo.

7.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificar
la Gestión de los Costos incluyen, entre otros:

• La cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas influir en la gestión de los costos;
7
• Las condiciones del mercado, que describen los productos, servicios y resultados que se encuentran
disponibles en el mercado local y en el mercado global;

• Las tasas de cambio de divisas, para los proyectos cuyos costos se originan en más de un país;
• La información comercial publicada, tal como los ratios de costos de recursos, que a menudo se
encuentra disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y
los costos de los recursos humanos, y que proporcionan costos estándar para materiales y equipos;
Otras fuentes de información como son las listas de precios publicadas por los proveedores; y

• El sistema de información para la dirección de proyectos, que proporciona diferentes posibilidades

para la gestión de los costos.

7.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso
Planificar la Gestión de los Costos incluyen, entre otros:

• Procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones requeridas de gastos y

desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar);

• Información histórica y bases del conocimiento de lecciones aprendidas;

• Bases de Datos financieras, y
• Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con la gestión
de costos y el presupuesto.

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 7 - GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

7.1.2 Planificar la Gestión de los Costos: Herramientas y Técnicas

7.1.2.1 Juicio de Expertos

Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el
entorno así como información de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos también
puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar métodos y cómo conciliar las diferencias entre ellos.

Debería utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, en un área
de conocimiento, en una disciplina, en una industria, etc., como corresponda para la actividad que se esté
llevando a cabo, a la hora de desarrollar el plan de gestión de los costos.

7.1.2.2 Técnicas Analíticas

El desarrollo del plan de gestión de los costos puede implicar la selección de opciones estratégicas para
la financiación del proyecto, tales como auto-financiación, financiación a través de acciones, o financiación
mediante deuda. El plan de gestión de los costos puede asimismo describir formas para financiar los recursos
del proyecto, tales como construir, comprar, alquilar o arrendamiento financiero. Estas decisiones, al igual que
otras decisiones financieras que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo al cronograma del
proyecto y/o a los riesgos del mismo.

Las políticas y los procedimientos de la organización pueden influir en la selección de las técnicas financieras
que se utilizarán para la toma de dichas decisiones. Dichas técnicas pueden incluir (entre otras) las siguientes:
plazo de retorno de la inversión, retorno de la inversión, tasa interna de retorno, flujo de caja descontado y valor
actual neto.

7.1.2.3 Reuniones

Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión
de los costos. Los participantes en estas reuniones pueden incluir el director del proyecto, el patrocinador del
proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas que ostenten
responsabilidades relativas a los costos del proyecto y cualesquiera otras, según las necesidades.

7.1.3 Planificar la Gestión de los Costos: Salidas

7.1.3.1 Plan de Gestión de los Costos

El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe la
forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. Los procesos de gestión de
costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión de los costos.

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El plan de gestión de los costos podría, por ejemplo, establecer lo siguiente:

• Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, las unidades que se utilizarán en
las mediciones (tales como las horas, los días o las semanas de trabajo del personal para medidas
de tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades, o
pago único en formato de moneda).

• Nivel de precisión. Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o hacia abajo, que se aplicará
a las estimaciones del costo de las actividades (p.ej., US$ 100.49 a US$ 100, o US$ 995.59 a US$
1,000), en función del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto.

• Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable (p.ej., ±10%) que se utilizará para hacer
estimaciones realistas sobre el costo de las actividades, que puede contemplar un determinado
monto para contingencias; 7
• Enlaces con los procedimientos de la organización. La estructura de desglose del trabajo (EDT/
WBS) (Sección 5.4) establece el marco general para el plan de gestión de los costos y permite que
haya coherencia con las estimaciones, los presupuestos y el control de los costos. El componente
de la EDT/WBS que se utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de
control. A cada cuenta de control se le asigna un código único o un número o números de cuenta
vinculados directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutora.

• Umbrales de control. Para monitorear el desempeño del costo, pueden definirse umbrales de
variación, que establecen un valor acordado para la variación permitida antes de que sea necesario
realizar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con
respecto a la línea base del plan.

• Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño
mediante la gestión del valor ganado (EVM). El plan de gestión de los costos podría, por ejemplo:

○ Definir los puntos en los que se realizará la medición de las cuentas de control en el ámbito
de la EDT/WBS;

○ Establecer las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado (p.ej., hitos ponderados,
fórmula fija, porcentaje completado, etc.); y

○ Especificar las metodologías de seguimiento y las fórmulas de cómputo de gestión del

valor ganado para determinar la estimación a la conclusión (EAC) proyectada de modo que
proporcione una prueba de validación de la EAC ascendente.

Para ampliar información sobre la gestión del valor ganado véase Practice Standard for Earned Value
Management – Second Edition (en inglés).

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• Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes
informes de costos.

• Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de
gestión de los costos.

• Detalles adicionales. Estos detalles adicionales sobre la gestión de costos incluyen, entre otros:
○ Descripción de la selección estratégica del financiamiento,
○ Procedimiento empleado para tener en cuenta las fluctuaciones en los tipos de cambio, y
○ Procedimiento para el registro de los costos del proyecto.

7.2 Estimar los Costos

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
determina el monto de los costos requerido para completar el trabajo del proyecto. El Gráfico 7-4 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 7-5 representa el diagrama de flujo de
datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Plan de gestión de los .1 Juicio de expertos .1 Estimación de costos de

costos .2 Estimación análoga las actividades
.2 Plan de gestión de los .3 Estimación paramétrica .2 Base de las estimaciones
recursos humanos .4 Estimación ascendente .3 Actualizaciones a los
.3 Línea base del alcance .5 Estimación por tres valores documentos del proyecto
.4 Cronograma del proyecto .6 Análisis de reservas
.5 Registro de riesgos .7 Costo de la calidad
.6 Factores ambientales de .8 Software de gestión de
la empresa proyectos
.7 Activos de los procesos .9 Análisis de ofertas de
de la organización proveedores
.10 Técnicas grupales de toma
de decisiones

Gráfico 7-4. Estimar los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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Gestión de los Costos del Proyecto

5.4
Documentos
Crear la
7.1 del Proyecto
EDT/WBS
Planificar la
Gestión de
los Costos
6.6
Desarrollar el
• Plan de gestión 6.4
Cronograma de los costos Estimar la
respuesta de
• Cronograma del proyecto las actividades
• Línea base del alcance • Actualizaciones a
los documentos
9.1 del proyecto
Planificar la
Gestión de los
Recursos Humanos
7.2
Estimar
los Costos
11.2
Identificar
7
• Estimación de los Riesgos
costos de las
• Plan de gestión de actividades
los recursos humanos • Factores
ambientales de 12.1
la empresa Planificar la
• Activos de los • Base de las
11.2 Gestión de las
procesos de la estimaciones
Identificar Adquisiciones
organización
los Riesgos

• Registro de riesgos
7.3
Determinar el
Empresa/ Presupuesto
Organización

Gráfico 7-5. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Costos

Las estimaciones de costos son una predicción basada sobre la información disponible en un momento
determinado. Las estimaciones de costos incluyen la identificación y consideración de diversas alternativas
para el cálculo de costos de cara a iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo óptimo para el proyecto,
se debe tener en cuenta el balance entre costos y riesgos, tal como hacer en lugar de comprar, comprar en
lugar de alquilar y la compartición de recursos.

Las estimaciones de costos se expresan normalmente en unidades de alguna moneda (p.ej., dólares, euros,
yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días
de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, al eliminar el efecto de las fluctuaciones de las divisas.

Se deben revisar y refinar las estimaciones de costos a lo largo del proyecto para ir reflejando los detalles
adicionales a medida que éstos se van conociendo y que se van probando los supuestos de partida. La
exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a través de su ciclo
de vida. Un proyecto en su fase de inicio, por ejemplo, puede tener una estimación aproximada por orden de
magnitud (ROM) en el rango de −25% a +75%. En una etapa posterior del proyecto, conforme se va contando
con más información, el rango de exactitud de las estimaciones puede reducirse a -5% a +10%. En algunas
organizaciones existen pautas sobre cuándo pueden efectuarse esos refinamientos y cuál es el grado de
confianza o exactitud esperado.

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 7 - GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Las fuentes de información de entrada se derivan de las salidas de los procesos del proyecto en otras Áreas
de Conocimiento. Una vez recibida, toda esta información permanecerá disponible como entradas para todos
los procesos de gestión de los costos del proyecto.

Se estiman los costos para todos los recursos que se van a asignar al proyecto. Estos incluyen, entre otros,
el
personal, los materiales, el equipamiento, los servicios y las instalaciones, así como otras categorías especiales,
tales como el factor de inflación, el costo de financiación o el costo de contingencia. Una estimación de costos
consiste en una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la
actividad. Las estimaciones de costos se pueden presentar a nivel de actividad o en formato resumido.

7.2.1 Estimar los Costos: Entradas

7.2.1.1 Plan de Gestión de los Costos

Descrito en la Sección 7.1.3.1. El plan de gestión de los costos describe la forma en que se gestionarán
y controlarán los costos del proyecto. Esto incluye el método utilizado y el nivel de exactitud requerido para
estimar los costos de las actividades.

7.2.1.2 Plan de Gestión de los Recursos Humanos

Descrito en la Sección 9.1.3.1. El plan de gestión de los recursos humanos proporciona los atributos de
la dotación de personal del proyecto, los salarios y las compensaciones/reconocimientos correspondientes,
componentes necesarios para el desarrollo de las estimaciones de costos del proyecto.

7.2.1.3 Línea Base del Alcance

La línea base del alcance consta de:

• Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.3.3.1)
proporciona la descripción del producto, los criterios de aceptación, los entregables clave, los límites del
proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto. Uno de los supuestos básicos que es necesario
establecer cuando se estiman los costos de un proyecto es si las estimaciones se limitarán únicamente
a los costos directos del proyecto o si incluirán además los costos indirectos. Los costos indirectos son
aquéllos que no se pueden asignar de manera directa a un único proyecto específico y que, por lo tanto,
se acumularán y distribuirán equitativamente entre varios proyectos por medio de algún procedimiento
contable aprobado y documentado. Una de las restricciones más comunes para numerosos proyectos
es la de disponer de un presupuesto limitado. Entre otros ejemplos de restricciones se pueden citar las
fechas de entrega requeridas, los recursos especializados disponibles y las políticas de la organización.

• Estructura de desglose del trabajo. La EDT/WBS, (Sección 5.4), proporciona las relaciones entre
todos los componentes y los entregables del proyecto.

• Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS (Sección 5.4. 3.1) proporciona información

detallada sobre los entregables y una descripción del trabajo requerido para producir cada entregable
en el ámbito de cada uno de los componentes de la EDT/WBS.

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La línea base del alcance puede contener información adicional con implicaciones contractuales y legales,
tales como las relacionadas con la salud, la seguridad, el desempeño, el medioambiente, los seguros, los
derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos. Se debe tener en cuenta toda esta información
a la hora de elaborar las estimaciones de costos.

7.2.1.4 Cronograma del Proyecto

Descrito en la Sección 6.6.3.2. El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que
dichos recursos se dedican a completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar
el costo del proyecto. Los recursos de las actividades del cronograma y sus respectivas duraciones se usan
como entradas clave para este proceso. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades (Sección 6.4)
implica determinar la disponibilidad y el número de horas requeridas del personal, así como las cantidades
necesarias de materiales y equipos requeridos para llevar a cabo las actividades del cronograma. Este proceso
7
está estrechamente coordinado con la estimación de costos. Las estimaciones de duración de las actividades
(Sección 6.5.3.1) afectarán a las estimaciones del costo de cualquier proyecto cuyo presupuesto incluya una
provisión para el costo de financiamiento (incluidos los cargos por intereses) y cuyos recursos se apliquen por
unidad de tiempo a lo largo de la duración de la actividad. La estimación de la duración de las actividades
también puede afectar a las estimaciones de costos cuando estos costos son variables en función del tiempo,
tales como los sindicatos de trabajadores con negociaciones periódicas sobre el vencimiento de los convenios
colectivos o como los materiales cuyos costos varían de manera estacional.

7.2.1.5 Registro de Riesgos

Descrito en la Sección 11.2.3.1. Se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costos de
mitigación de los riesgos. Los riesgos, que pueden representar amenazas u oportunidades, en general ejercen
un impacto tanto en los costos de las actividades como en los del proyecto global. Por regla general, cuando
el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, normalmente se incrementa el costo a corto plazo del
proyecto y en ocasiones se produce un retraso en el cronograma del proyecto. Del mismo modo, el equipo del
proyecto debería tener en cuenta las oportunidades potenciales susceptibles de beneficiar al negocio, ya sea
por reducir los costos de las actividades o por acelerar el cronograma.

7.2.1.6 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar
los Costos incluyen, entre otros:

• Las condiciones del mercado. Dichas condiciones describen los productos, servicios y resultados
que están disponibles en el mercado, sus proveedores y los términos y condiciones que los rigen. Las
condiciones locales y/o globales de la oferta y la demanda influyen considerablemente en el costo
de los recursos.

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• La información comercial de dominio