Universidad del Azuay

Facultad de Ciencias de la Administración

Escuela de Administración de Empresas

“Plan de negocios para la producción y comercialización de especies y

condimentos de consumo en la ciudad de Cuenca, aplicado a la empresa
Especerías del Austro “SARMOLI”

Trabajo de graduación previo a la obtención del título de

Ingeniero Comercial

Autor:

Julio Cesar Sarmiento Molina

Director:

Ing. Lenin Erazo Garzón (MBA)

Cuenca – Ecuador

2019
Dedicatoria

Quiero dedicar este trabajo de grado a mis padres por apoyarme y estar presente en
los momentos más importantes de mi vida, supieron enseñarme con sabiduría, forman
parte primordial al alcanzar este objetivo, me demostraron que los sueños se pueden
cumplir si lo haces con dedicación y perseverancia.

A mi padre Julio Cesar, por ser un modelo que seguir, por su don de gente, una
persona especial y única que ha dado todo sin esperar nada a cambio.

A mi madre Lilia Molina, por darme la vida, y vivir siempre protegido con su bendición.

ii
Agradecimientos

Agradezco a la vida por la oportunidad de cumplir con este objetivo, a la Universidad

del Azuay que se convirtió en el pilar más importante en mi vida como profesional, a
los profesores que supieron compartir sus conocimientos de una forma diferente, a mis
compañeros y amigos de toda la universidad que compartimos momentos inolvidables.

En especial al Ing. Lenin Erazo Garzón (MBA) por ser mi director, gracias a sus
conocimientos, consejos y paciencia, supo guiarme para poder culminar con éxito el
presente trabajo de investigación.

iii
 ÍNDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria------------------------------------------------------------------------------------------------- ii

Agradecimientos -----------------------------------------------------------------------------------------iii

ÍNDICE DE TABLAS -------------------------------------------------------------------------------------ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS --------------------------------------------------------------------------------- x

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES -------------------------------------------------------------------------xi

Resumen -------------------------------------------------------------------------------------------------- xii

Abstract --------------------------------------------------------------------------------------------------- xiii

Introducción --------------------------------------------------------------------------------------------- xiv

Capítulo I. Antecedentes ------------------------------------------------------------------------------ 1

1. La Empresa--------------------------------------------------------------------------------------------- 1

1.1. Reseña histórica ----------------------------------------------------------------------------------- 1

1.2. Ubicación actual de la empresa --------------------------------------------------------------- 2

1.3. Nombre de la empresa --------------------------------------------------------------------------- 3

1.4. Logotipo de la empresa -------------------------------------------------------------------------- 3

1.5. Misión-------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

1.6. Visión -------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

1.7. Políticas ----------------------------------------------------------------------------------------------- 4

1.8 Estructura organizacional actual -------------------------------------------------------------- 5

1.9. Productos -------------------------------------------------------------------------------------------- 5

1.9.1. Tipos de productos ------------------------------------------------------------------------- 6

1.9.2. Características de los productos -------------------------------------------------------- 7

Capitulo II. Estudio de Mercado --------------------------------------------------------------------- 9

2.1. Definición del problema y objetivos de la investigación ------------------------------ 9

2.2. Definición de las fuentes de información e informantes ------------------------------ 9

2.3. Definición del mercado objetivo – segmentación de mercado--------------------- 10

2.4. Metodología empleada -------------------------------------------------------------------------- 10

iv
 2.4.1. Tamaño de la muestra ------------------------------------------------------------------- 11

2.5. Diseño del cuestionario------------------------------------------------------------------------- 12

2.6. Recopilación, procesamiento y sistematización de la información -------------- 12

2.7. Análisis de la Demanda ------------------------------------------------------------------------- 20

2.7.1. Proyección de la demanda -------------------------------------------------------------- 20

2.7.2. Demanda potencial ----------------------------------------------------------------------- 20

2.7.3. Demanda actual --------------------------------------------------------------------------- 21

2.7.4. Demanda por producto ------------------------------------------------------------------- 21

2.8. Análisis de la Oferta ----------------------------------------------------------------------------- 21

2.9. Análisis de Precios ------------------------------------------------------------------------------- 23

2.10. Conclusiones y recomendaciones -------------------------------------------------------- 23

Capitulo III. Plan de Marketing---------------------------------------------------------------------- 25

3.1 Misión y Visión Empresarial ------------------------------------------------------------------- 25

3.2. Análisis Situacional de Mercado ------------------------------------------------------------- 25

3.2.1. Análisis Macroentorno -------------------------------------------------------------------- 25

3.2.1.1. Entorno político-legal------------------------------------------------------- 25

3.2.1.2. Entorno económico --------------------------------------------------------- 26
3.2.1.3. Entorno sociocultural ------------------------------------------------------ 28
3.2.1.4. Entorno tecnológico -------------------------------------------------------- 28
3.3. Análisis Microentorno --------------------------------------------------------------------------- 29

3.3.1. Rivalidad entre los competidores existentes en el mercado -------------------- 29

3.3.2. Amenaza de los competidores potenciales ----------------------------------------- 31

3.3.3. Poder de negociación de los proveedores ------------------------------------------ 31

3.3.4. Poder de negociación de los consumidores ---------------------------------------- 31

3.3.5. Amenaza de los productos sustitutos------------------------------------------------- 32

3.4. Análisis interno ------------------------------------------------------------------------------------ 32

3.4.1. Portafolio de clientes. --------------------------------------------------------------------- 33

3.4.2. Cartera de productos. -------------------------------------------------------------------- 33

v
 3.4.3. Tecnología aplicada ---------------------------------------------------------------------- 34

3.4.4. Reputación de la marca (imagen) ----------------------------------------------------- 35

3.4.5. Desarrollo organizacional y Talento Humano--------------------------------------- 35

3.5. Diagnóstico situacional de mercado ------------------------------------------------------- 35

3.5.1. Fortalezas ----------------------------------------------------------------------------------- 36

3.5.2. Oportunidades------------------------------------------------------------------------------ 36

3.5.3. Debilidades --------------------------------------------------------------------------------- 36

3.5.4. Amenazas ----------------------------------------------------------------------------------- 36

3.6. Objetivos del Plan -------------------------------------------------------------------------------- 37

3.7. Estrategias de marketing y planes de acción -------------------------------------------- 37

3.7.1. Estrategias básicas de desarrollo ----------------------------------------------------- 37

3.7.2. Estrategias de diferenciación ----------------------------------------------------------- 38

3.7.3. Estrategias de posicionamiento -------------------------------------------------------- 38

3.7.4. Estrategias de crecimiento -------------------------------------------------------------- 39

3.7.5. Estrategias de distribución -------------------------------------------------------------- 39

3.7.6. Estrategia de promoción y comunicación -------------------------------------------- 40

3.8. Planes de acción producto, precio, distribución, promoción y publicidad ---- 41

3.8.1. Planes de acción de producto ---------------------------------------------------------- 41

3.8.2. Planes de acción de precio ------------------------------------------------------------- 42

3.8.3 Plan de acción de promoción y publicidad ------------------------------------------- 43

3.8.4. Planes de acción de distribución ------------------------------------------------------ 44

Capitulo IV. Plan de Producción y Desarrollo Organizacional --------------------------- 45

4.1. Plan de Producción ------------------------------------------------------------------------------ 45

4.1.1. Localización del proyecto ---------------------------------------------------------------- 45

4.1.2. Capacidad de producción --------------------------------------------------------------- 46

4.1.3 Plan de compras anual ------------------------------------------------------------------- 47

4.1.3.1 Volumen de materias primas e insumos ------------------------------ 47

vi
 4.1.3.2 Análisis de proveedores ------------------------------------------------------ 48
4.1.4. Rediseño de los procesos de producción ------------------------------------------- 49

4.1.4.1. Diagrama de flujo del proceso productivo --------------------------- 52

4.1.5. Tecnología aplicada ---------------------------------------------------------------------- 53

4.1.6. Equipos e instalaciones ------------------------------------------------------------------ 53

4.1.6.1. Instalaciones ------------------------------------------------------------------ 53

4.1.6.2. Requerimiento de equipos ------------------------------------------------ 55
4.2. Plan de Desarrollo Organizacional y Talento Humano ------------------------------- 58

4.2.1. Objetivos------------------------------------------------------------------------------------- 58

4.2.2. Objetivos específicos --------------------------------------------------------------------- 58

4.2.3. Estructura organizacional propuesta-------------------------------------------------- 59

4.2.4. Descripción de puestos de trabajo (manual de funciones) ---------------------- 59

4.2.5. Políticas y procedimientos de reclutamiento y selección ------------------------ 62

4.2.6. Programa de inducción y capacitación ----------------------------------------------- 64

4.2.6.1. Inducción ------------------------------------------------------------------------ 64

4.2.6.2. Capacitación -------------------------------------------------------------------- 64
4.2.7. Políticas de evaluación del desempeño---------------------------------------------- 64

4.2.7..1. Políticas generales ----------------------------------------------------------- 65

4.2.7.2. Políticas específicas ---------------------------------------------------------- 65
4.2.8. Políticas de compensación e incentivos --------------------------------------------- 65

Capítulo V. Análisis Económico - Financiero -------------------------------------------------- 66

5.1. Plan de Inversiones ------------------------------------------------------------------------------ 66

5.1.1. Inversión Inicial----------------------------------------------------------------------------- 66

5.1.2. Capital de trabajo -------------------------------------------------------------------------- 67

5.2 Plan de financiamiento--------------------------------------------------------------------------- 68

5.3. Previsiones de ventas proyectadas --------------------------------------------------------- 70

5.4 Previsiones de costos de materia prima e insumos------------------------------------ 71

5.5. Previsiones de costos de mano de obra -------------------------------------------------- 73

5.6. Previsiones de gastos administrativos ---------------------------------------------------- 74

vii
5.7. Previsiones de gastos de ventas ------------------------------------------------------------ 74

5.8. Previsiones de gastos financieros ---------------------------------------------------------- 74

5.9. Depreciaciones ------------------------------------------------------------------------------------ 74

5.10. TMAR - tasa mínima aceptable de rendimiento --------------------------------------- 75

5.11. Flujo de caja proyectado---------------------------------------------------------------------- 76

5.12. Indicadores de rentabilidad (VAN y TIR) ------------------------------------------------- 77

5.13. Análisis de sensibilidad ----------------------------------------------------------------------- 78

Conclusiones y recomendaciones ---------------------------------------------------------------- 79

Bibliografía ----------------------------------------------------------------------------------------------- 81

Anexo 1. Categorización Pymes ------------------------------------------------------------------- 84

Anexo 2. Encuesta a consumidores -------------------------------------------------------------- 85

Anexo 3. Planos de la empresa -------------------------------------------------------------------- 89

Anexo 4. Certificado de buenas prácticas de manufactura ------------------------------- 90

Anexo 5. Declaración del IVA de los dos semestres del 2018 --------------------------- 94

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Descripción de Productos. ------------------------------------------------------------------------------6

Tabla 2. Tipos de Productos. ---------------------------------------------------------------------------------------6
Tabla 3. Características de los productos. ---------------------------------------------------------------------8
Tabla 4. Proyección Crecimiento de la Población. -------------------------------------------------------- 10
Tabla 5. Composición de la Demanda por Producto. ---------------------------------------------------- 21
Tabla 6: Oferta. -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21
Tabla 7. Preferencia de marca. ---------------------------------------------------------------------------------- 22
Tabla 8. Publicidad en medios. ---------------------------------------------------------------------------------- 22
Tabla 9. Fijación de precios. -------------------------------------------------------------------------------------- 23
Tabla 10. Portafolio de Clientes. --------------------------------------------------------------------------------- 33
Tabla 11. Portafolio de Productos. ------------------------------------------------------------------------------ 34
Tabla 12. Plan de producto. --------------------------------------------------------------------------------------- 41
Tabla 13. Planes de precio. --------------------------------------------------------------------------------------- 42
Tabla 14. Planes de promoción y publicidad. --------------------------------------------------------------- 43
Tabla 15. Planes de distribución. -------------------------------------------------------------------------------- 44
Tabla 16. Volumen de producción en unidades.----------------------------------------------------------- 46
Tabla 17. Cantidad de materia prima. ------------------------------------------------------------------------- 47
Tabla 18. Actividades del proceso de producción. -------------------------------------------------------- 49
Tabla 19. Dimensiones de la infraestructura. --------------------------------------------------------------- 54
Tabla 20. Equipos. ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
Tabla 21. Utensilios.-------------------------------------------------------------------------------------------------- 58
Tabla 22. Presupuesto de inversión. --------------------------------------------------------------------------- 66
Tabla 23. Inversión. -------------------------------------------------------------------------------------------------- 68
Tabla 24. Composición de la inversión. ----------------------------------------------------------------------- 68
Tabla 25. Amortización del Crédito. ---------------------------------------------------------------------------- 69
Tabla 26. Evolución de los precios 2019-2023. ------------------------------------------------------------ 70
Tabla 27.Previsiones de ventas proyectadas. -------------------------------------------------------------- 70
Tabla 28. Evolución de los costos unitarios en materia primas 2019-2023.--------------------- 71
Tabla 29.Evolución de los costos unitarios en insumos 2019-2023. ------------------------------- 72
Tabla 30. Previsiones de costos de materia prima. ------------------------------------------------------ 72
Tabla 31.Previsiones de Costos insumos. ------------------------------------------------------------------- 73
Tabla 32. Previsiones de costo de mano de obra. -------------------------------------------------------- 73
Tabla 33. Previsiones de gastos de administración. ----------------------------------------------------- 74
Tabla 34.Previsiones de gastos de ventas. ----------------------------------------------------------------- 74
Tabla 35.Previsiones de gastos financieros. ---------------------------------------------------------------------- 74
Tabla 36. Depreciaciones. ----------------------------------------------------------------------------------------- 75
Tabla 37. Flujo de caja proyectado. ---------------------------------------------------------------------------- 76
Tabla 38.VAN & TIR Proyectado. ------------------------------------------------------------------------------- 77
Tabla 39.Variables que intervienen en el plan.------------------------------------------------------------- 78
Tabla 40. Análisis de sensibilidad. ------------------------------------------------------------------------------ 78

ix
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Estructura Organizacional Actual. ............................................................................... 5

Gráfico 2. Pregunta 1: Género ..................................................................................................... 12
Gráfico 3. Pregunta 2: Consumo. ............................................................................................... 13
Gráfico 4. Pregunta 3: Persona responsable de la compra. .................................................... 13
Gráfico 5. Pregunta 4: Frecuencia de consumo. ....................................................................... 14
Gráfico 6. Pregunta 5: Presupuesto para la compra. ............................................................... 14
Gráfico 7. Pregunta 6: Preferencia de marca. ........................................................................... 15
Gráfico 8. Pregunta 7: Consumo de condimentos “EL Austral”. ............................................ 15
Gráfico 9. Pregunta 8: Características en la preferencia de marca. ...................................... 16
Gráfico 10. Pregunta 9: Contenido por frecuencia de compra. ............................................... 17
Gráfico 11. Pregunta 10: Producto de mayor consumo. .......................................................... 18
Gráfico 12. Pregunta 11: Satisfacción por Marca...................................................................... 18
Gráfico 13. Pregunta 11: Medios de comunicación. ................................................................. 19
Gráfico 14. Pregunta 13: Lugar de compra. ............................................................................... 19
Gráfico 15.Pregunta 14: Grado de aceptación en relación con los precios. ......................... 20
Gráfico 16. 5 fuerzas Competitivas de Porter. ........................................................................... 29
Gráfico 17. Participación por Competidor................................................................................... 30
Gráfico 18. Gráfico18. Flujo del proceso productivo. ................................................................ 52
Gráfico 19. Estructura Organizacional Propuesta. .................................................................... 59
Gráfico 20. Ciclo productivo. ......................................................................................................... 67
Gráfico 21. Previsiones de ventas proyectadas 2019-2023. ................................................... 71
Gráfico 22. Flujo de caja. .............................................................................................................. 77

x
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1.Calificación artesanal. ............................................................................................... 1

Ilustración 2. Nave industrial donde se elaboran los productos. ............................................. 2
Ilustración 3. Ubicación de la Empresa......................................................................................... 2
Ilustración 4. Nombre de la Empresa. ........................................................................................... 3
Ilustración 5. Logotipo inicial de la empresa. ............................................................................... 3
Ilustración 6. Segundo logotipo de la empresa............................................................................ 3
Ilustración 7. Logotipo actual de la empresa. .............................................................................. 4
Ilustración 8. Producto terminado. ................................................................................................. 7
Ilustración 9. Composición del PIB manufacturero. .................................................................. 26
Ilustración 10. Ubicación. .............................................................................................................. 45
Ilustración 11. Planos de la Empresa. ......................................................................................... 54
Ilustración 12. Vista superior planos de la empresa. ................................................................ 55
Ilustración 13. Envasadora de aceite. ......................................................................................... 56
Ilustración 14.Tostadora de maní. ............................................................................................... 56
Ilustración 15. Licuadora industrial. ............................................................................................. 57
Ilustración 16. Molino multifuncional de grano........................................................................... 57

xi
Resumen

El presente trabajo tiene como objetivo elaborar un plan de negocios para la producción y
comercialización de especias y condimentos para consumo en la ciudad de Cuenca,
aplicado a la empresa SARMOLI. Inicialmente, se realiza una descripción de los
antecedentes de la empresa y sus productos, un análisis situacional de la industria y una
investigación de mercado enfocada en los actuales y potenciales consumidores. Luego,
con base en esta información, se formula el plan de marketing, producción, desarrollo
organizacional y talento humano; y la correspondiente evaluación económica – financiera
del plan. Como resultado se han obtenido indicadores favorables, siendo en consecuencia
factible la ejecución del plan.

xii
Abstract

xiii
Introducción.
Por mucho tiempo, el sector de la producción del Ecuador fue considerado como un
mercado informal, un negocio con altos índices de rentabilidad, pero lamentablemente
desorganizado. Con la legislación actual, se vuelve imperativo revitalizar a esta industria y
a las empresas del sector, que a su vez deben tener estructurado un plan de negocios
que les permitan no solo salir de dicha informalidad, sino también garantizar su
sostenibilidad y un continuo crecimiento.

Para la industria y las empresas dedicadas a la producción y comercialización de

productos para el consumo humano rige una ley que regula, controla y establece los
lineamientos y estándares de calidad para obtener los permisos de funcionamiento
necesarios para poder operar (ARCSA, 2010). Por otra parte, es importante contar con un
plan de negocios para cada organización. En particular, la empresa SARMOLI, por sus
inicios como productora artesanal y por sus tipos de productos, no ha estructurado un
plan definido donde se valoren aspectos fundamentales como el análisis de la industria,
estudios de mercado, lineamientos de comercialización, producción, talento humano y
financieros; es este quizá uno de los principales problemas que afecta a esta empresa y,
en general, a toda la industria. Es importante recalcar que los negocios con planes
trazados tienen más éxito. La carencia de estrategias de comercialización, operación y
talento humano afecta la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos, así como su
crecimiento sostenible.

Es necesario y útil desarrollar un plan de negocios para la creación de nuevas empresas o

para los planes de expansión de empresas en marcha, que permita evaluar la
probabilidad de éxito, reducir la incertidumbre y el riesgo que acarrea cualquier actividad
no planificada. Con un plan elaborado, se podrá analizar el entorno en el que se
desarrollará la empresa, precisar la idea y el modelo de negocio elegido, establecer los
objetivos que se quieren alcanzar, definir las estrategias que llevarán a la empresa al éxito
y detallar cómo se organizarán los procesos de producción, ventas, logística, personal y
finanzas, para que de esta forma se logre satisfacer las necesidades de los potenciales
clientes. Por otro lado, el plan de negocio para una empresa en marcha deberá mostrar
sus fortalezas y debilidades y, además, demostrar la capacidad gerencial del grupo
empresarial (Lastra Arce, 2009, p.34).

xiv
El objetivo del presente trabajo de investigación consiste en elaborar un plan de negocios
para la producción y comercialización de especias y condimentos de consumo en la
ciudad de Cuenca, aplicado a la empresa de Especerías del Austro “SARMOLI”, donde se
utilizará el método analítico, ya que es necesario conocer la naturaleza del sector de la
producción de alimentos y comprender su esencia, con lo cual se podrá valorar e
interpretar su funcionamiento y comportamiento y, a su vez, definir políticas basándose en
un previo análisis de datos para detectar deficiencias en cada uno de los procesos.

El plan de negocios descrito en el presente trabajo de investigación se encuentra

elaborado y estructurado de la siguiente manera: en el primer capítulo se realiza una
descripción de la empresa y su evolución, así como de los productos que comercializa,
especificando sus principales características y valores agregados. El segundo capítulo
incluye el análisis situacional de la empresa dentro de la industria de alimentos. Con el
apoyo de una correcta investigación de mercado se obtiene información fundamental
relacionada con su tamaño real y potencial, competencia, oportunidades, barreras y, lo
más importante, los tipos de clientela.

En el tercer capítulo, con base en el análisis situacional de mercado, se formula el plan de

marketing, donde se establecen los objetivos estratégicos, se definen las estrategias y los
programas de acción necesarios para el posicionamiento de la empresa y la
diferenciación del producto en el mercado objetivo. En el cuarto capítulo se realiza un plan
de producción, las especificaciones de los productos, sus características y contenido, la
disponibilidad de insumos y materias primas necesarias para cumplir con la capacidad de
producción proyectada, la descripción de los procesos en la elaboración de los productos
de consumo alimenticio y la tecnología requerida para su producción. A su vez, se
desarrolla el plan de desarrollo organizacional y talento humano, en el cual se establecen
las políticas, normas y procedimientos dentro de la empresa, la descripción de los puestos
de trabajo y los procedimientos de reclutamiento y selección, que posibiliten obtener una
ventaja competitiva a fin de alcanzar los objetivos trazados.

Finalmente, en el quinto capítulo se visualizan los resultados de la evaluación económica -

financiera del plan de negocios, mediante el análisis del plan de inversión, el

xv
financiamiento, el flujo de caja y el análisis de los indicadores VAN, TIR y Payback;
complementado con el análisis de sensibilidad.

xvi
Capítulo I. Antecedentes.

1. La Empresa.

1.1. Reseña histórica.

La Empresa Especería del Austro “SARMOLI” fue creada hace 20 años por la familia
Sarmiento-Molina, con la motivación de emprender un negocio con altos índices de
rentabilidad. Su objetivo principal fue elaborar productos de consumo masivo de calidad,
utilizando materias primas orgánicas, tales como: ajo, comino, maní y canela, a fin de
comercializarlos en los diferentes mercados locales.

Inicialmente, se elaboraron muestras de los productos, estas fueron presentadas en los

diferentes mercados y tiendas de la localidad, teniendo una gran acogida y aceptación, lo
que permitió iniciar actividades con un permiso de funcionamiento y una calificación
artesanal otorgada por el Ministerio de la Productividad (MIPRO).

Ilustración 1.Calificación artesanal.

Fuente: (“SARMOLI” ,2005)

La amplia demanda permitió iniciar la producción en serie; la empresa incrementó su

capacidad con la adquisición de nueva maquinaria, lo que permitió alcanzar un nivel de
ventas de una PYME. En el año 2014 fue calificada por el Ministerio de la Producción
(MIPRO) como pequeña o mediana empresa (Anexo No. 1: Certificado de calificación
PYME).

El desarrollo de productos especializados y de calidad permitió fortalecer la empresa y

asegurar su permanencia en el mercado, así como el mejoramiento de sus productos. Los
métodos y recetas de la cocina tradicional fueron determinantes al momento de empezar

1
la producción; sin embargo, es necesario mencionar el largo camino recorrido por sus
fundadores, pues elaborar alimentos implica una gran responsabilidad y compromiso con
el consumidor final y con las diferentes entidades de regulación y control.

En sus inicios, la elaboración de los productos fue realizada de forma artesanal; se

disponía de poco espacio y no se contaba con la maquinaria ni tecnología necesarias, los
productos se elaboraban a mano, lo que posteriormente se convertiría en la identidad y
fortaleza de la marca por su calidad.

La empresa estaba localizada en un sector urbano, pero para cumplir con las ordenanzas
y normativas requeridas por los organismos de control, tuvo que trasladar sus actividades
a una zona permitida para la producción de alimentos aptos para el consumo (ver
ilustración 2).

Ilustración 2. Nave industrial donde se elaboran los productos.

Fuente: (“SARMOLI” ,2005)

1.2. Ubicación actual de la empresa.

Ubicada en la vía Panamericana norte Km 1 ½, Cdla. Kennedy Norte, en las calles Crnl.
Abdón Calderón y Crnl. Machuca.

Ilustración 3. Ubicación de la Empresa.

Fuente: (“SARMOLI”,1998)

2
1.3. Nombre de la empresa.
Se debe destacar el desarrollo de la marca de la empresa con el paso del tiempo, ya que
como organización industrial ha podido crecer e innovar. El nombre de empresa con el
que empezó a comercializar sus productos fue “Taller Artesanal el Austral”. Debido al
crecimiento de la empresa y la necesidad de cumplir con los permisos de funcionamiento
tuvo que modificar su nombre a “Industria de Especerias del Austro”, pero por tratarse de
un nombre genérico se registró como “Especerias del Austro SARMOLI”, con registro
oficial en la oficina de patentes.

Ilustración 4. Nombre de la Empresa.

Fuente: (“SARMOLI”, 2010).

1.4. Logotipo de la empresa.

El logo de la empresa con el que nuestros consumidores se identifican es la ilustración de
un cocinero, que ha sufrido varias modificaciones con el paso del tiempo. En la ilustración
5 se muestra el logo inicial de la empresa.

Ilustración 5. Logotipo inicial de la empresa.

Fuente: (“SARMOLI”, 2010).

En el segundo logotipo (ver ilustración 6) que fue usado en las etiquetas de los productos,
se excluyó la palabra le gourmet, debido a que es una palabra universal y no podia ser
usada comercialmente, según las exigencias de los permisos de funcionamiento.

Ilustración 6. Segundo logotipo de la empresa.

Fuente: (“SARMOLI”, 2010).

3
Finalmente, se estableció el logotipo actual (ver ilustración 7), desarrollado por el
diseñador Juan Diego Cedillo, que se encuentra en las diferentes etiquetas y
presentaciones de los productos.

Ilustración 7. Logotipo actual de la empresa.

Fuente: (“SARMOLI”, 2010).

1.5. Misión.
Elaborar productos de la mejor calidad que cumplan con las especificaciones técnicas y la
normativa vigente para la producción de alimentos y especias, logrando así un sabor
exquisito en la preparación de sus comidas.

1.6. Visión.
Ser una empresa líder en la elaboración de productos de consumo masivo y especias,
basando su producción en recetas cien por ciento tradicionales y ancestrales.

1.7. Políticas.
• Cumplir y hacer cumplir la normativa vigente para la elaboración de productos de
consumo masivo INEN 2017.

• Elaborar productos que satisfagan las expectativas de nuestros consumidores con

un aporte nutricional, de fácil consumo y que esté al alcance del segmento masivo.

• Utilizar insumos y métodos de producción, almacenamiento y distribución

adecuados que garanticen la cadena de valor, así como la preservación de la
calidad.

• Evaluar la efectividad de nuestros procesos operativos, comerciales y de soporte,

readecuándolos a las necesidades de la empresa.

• Motivar el Talento Humano, orientándolo hacia la búsqueda permanente de la

excelencia.

4
 • Disponer de los recursos necesarios para el tratamiento y manejo adecuado de los
residuos, contribuyendo así con el medio ambiente.

1.8 Estructura organizacional actual.

La estructura organizacional actual de la Empresa está compuesta, básicamente, por una
unidad familiar que emprendió el proyecto de negocio sin descuidar los recursos
necesarios para cada área (ver gráfico 1).

GERENTE GENERAL

JEFE
FINANCIERO

CONTABILIDAD

VENTAS
JEFE DE
PRODUCCION LOGISTICA

Gráfico 1. Estructura Organizacional Actual.

Elaborado por: El autor.

1.9. Productos.
Los productos fueron desarrollados basándose en recetas tradicionales de la cocina
andina, donde las hierbas y especias son la materia prima principal. Los productos tienen
una presentación sencilla, pero con un contenido caracterizado por la calidad que está al
alcance de todos los consumidores. Estas son las características determinantes para que
hayan alcanzado una demanda representativa. La aparición de una gama de productos
como: la manteca de color, el aceite, la pasta de maní, el ajo, la pimienta, la canela,
permitieron la implementación de una producción en serie.

5
Tabla 1. Descripción de Productos.

Materia prima Producto terminado Descripción del producto

Maní Pasta de maní Con el mejor maní del ecuador se

elabora la pasta o la crema de maní
para el consumo humano directo.
Ajo Pasta de ajo El ajo es el principal ingrediente
usado en la fabricación de distintos
productos, sin embargo, esta puede
ser consumida directamente.
Aceite / achiote Aceite de color El aceite fino de palma o soya es
combinado con el achiote para
producir aceite de color.
Manteca / achiote Manteca de color La manteca vegetal es combinada
con el achiote para producir la
manteca de color.
Ajo, cebolla, perejil, Sazonador Las especias y las hierbas nativas son
culantro, comino, mezcladas y transformadas en
especias sazonador para comidas.
Ajo, cebolla, perejil, Chimichurri Las hierbas seleccionadas son
culantro, comino procesadas para elaborar un
sazonador natural de carnes.
Elaborado por: El Autor.

1.9.1. Tipos de productos

La empresa elabora dos tipos de productos, los que son preparados con materias primas
básicas como: aceite, achiote, ajo, canela, comino y maní en pasta y, por otro lado, los
directamente envasados, aquellos que no son modificados, pero sí dosificados en las
diferentes presentaciones para su venta directa.

Tabla 2. Tipos de Productos.

Productos elaborados Productos envasados

Pasta de maní Canela
Pasta de ajo Achiote
Aceite de color Aceite
Manteca de color Manteca
Sazonador Orégano
Chimichurri Pimienta
Comino
Sabora
Elaborado por: El Autor.

6
1.9.2. Características de los productos.
Los productos se caracterizan por ser 100% de origen vegetal, sin colorantes ni
preservantes o compuestos artificiales, además de ser de fácil adquisición por sus
módicos precios. Tienen prácticas presentaciones reguladas bajo la norma INEN para la
elaboración de alimentos procesados, esto es fundamental, pues permite ofrecer
productos con un alto nivel de calidad.

Ilustración 8. Producto terminado.

Fuente: (“SARMOLI”,1998)

7
Tabla 3. Características de los productos.

Descripción Etiqueta Características

Elaborada a base de maní 100% ecuatoriano, directo de los
productores de la zona costanera del país. Por ser una legumbre de
1. Pasta de maní la familia de la fabácea es de fácil consumo, su fruto seco puede ser
consumido directamente o ser modificado en diferentes
presentaciones como pasta o crema.
Producto estrella en la empresa por su gran demanda, es el más
representativo en ventas en comparación con los otros productos.
2. Manteca de Elaborado a base de manteca vegetal refinada y combinada con
Color achiote ecuatoriano y especias, da como resultado un aceite fino de
palma de color; un sazonador de uso común en la comida nacional,
siendo parte principal en la elaboración de nuestras comidas.
3. Aceite de color El aceite fino de palma ecuatoriana, combinado con achiote y
especias, es una opción en su presentación líquida para la
elaboración de comidas típicas de la zona.
4. Manteca de La manteca que se obtiene del cerdo, igualmente mezclada con
achiote y especias, es de gran demanda en los mercados.
chancho con color
La canela puede ser modificada para diferentes tipos de
presentaciones. Ya sea en su forma natural como corteza, en polvo o
mezclada con otras especias puede venderse al por mayor.
5. Canela
El comino es el resultado que se obtiene al moler la semilla. Puede
acompañar a todas las comidas por la versatilidad de su sabor.
6. Comino
El ajo es una hortaliza cuyo bulbo se emplea comúnmente en la
cocina ecuatoriana. Sazonador básico para todas las comidas, puede
7. Ajo consumirse directamente o modificado en presentaciones que
faciliten su consumo y almacenamiento.
Elaborado Por: El autor.
Capitulo II. Estudio de Mercado.

2.1. Definición del problema y objetivos de la investigación.

La industria de productos alimenticios tiene un mercado en crecimiento, que a su vez va
desarrollando nuevas técnicas y tecnologías para la producción de especias y alimentos
procesados. La producción en serie representa un desafío al momento de producir de
forma masiva para los mercados dinámicos, por ello, la empresa debe responder de forma
adecuada y oportuna a esos dinamismos. La innovación y las nuevas preferencias en
sabores y gustos de los consumidores son la clave para comprender el mercado y poder
satisfacer las diferentes necesidades que se presentan.

Bajo estas premisas, los objetivos de esta investigación son:

• Conocer el nivel o grado de aceptación del producto por parte del mercado
objetivo.
• Comprender las tendencias, reacciones, actitudes, opiniones, exigencias y
necesidades del mercado objetivo.
• Conocer los componentes, atributos y valores agregados del producto a ofrecer en
el mercado.
• Conocer cualitativa y cuantitativamente la oferta actual de la industria.
• Definir los medios de comunicación a utilizar con relación a los clientes.
• Definir el nivel o grado de posicionamiento de la empresa SARMOLI en el mercado
de Cuenca.

2.2. Definición de las fuentes de información e informantes

Fuentes de datos secundarios internos.
• Base de datos de clientes recurrentes y potenciales.
• Tendencia histórica de preferencias de los productos por parte de los clientes
actuales.
Fuentes de datos secundarios externos.
• SRI.
• Cámara de Comercio de Cuenca.
• Superintendencia de Poder del Mercado.
• Superintendencia de Compañías.

9
 • Instituto Nacional de Estadísticas y Censos del Ecuador (INEC).

Fuentes de datos primarios.

• Observación directa.
• Encuestas personales.

2.3. Definición del mercado objetivo – segmentación de mercado.

La empresa “Especerías del Austro SARMOLI” satisface un mercado a nivel del Austro
ecuatoriano, con mayor cobertura en la ciudad de Cuenca, donde se encuentran ubicadas
sus instalaciones, por lo que se ha determinado que la presente investigación esté
orientada a esta ciudad, cuya población según el INEC para el año 2010 tiene un número
de 505.585 habitantes (INEC, 2010).

Con una tasa de crecimiento poblacional del 2,71% anual se proyecta que para el año
2018 la población total de Cuenca será de 626.175 habitantes (ver tabla 4). Al considerar
que cada familia tiene un promedio de 3,8 miembros, nuestro mercado objetivo es
164.783 familias.

Proyección de la población hasta el 2018.

Tabla 4. Proyección Crecimiento de la Población.

Años Proyección Variación

2010 505.585 13701
2011 519.286 14072
2012 533.359 14454
2013 547.813 14845
2014 562.659 15248
2015 577.907 15661
2016 593.568 16085
2017 609.654 16521
2018 626.175 16969
Fuente: (INEC, 2017)
Elaborado por: El autor.

2.4. Metodología empleada.

Para un correcto desarrollo de la investigación de mercado, se partirá desde un enfoque
cuantitativo, empleando los siguientes instrumentos:

10
• Encuesta.- Esta herramienta es aplicada para valorar y determinar el comportamiento
y las tendencias de consumo en el mercado.

• Muestreo.- En la referencia estadística se conoce como muestreo a la técnica para la

selección de una muestra a partir de un segmento de la población. Al elegir una
muestra aleatoria, se espera conseguir que sus propiedades sean extrapolables a la
población. Este proceso permite ahorrar recursos y, a la vez, obtener resultados
parecidos a los que se alcanzarían si se realizase un estudio de toda la población.

• Observación documental. - Su objetivo es la recopilación de la información

estadística gráfica existente relativa a la empresa. Permite la obtención de información
extrayéndola de cualquier documento considerado importante (informes, estados
financieros, etc.). Esto permitirá tener documentos de soporte válidos que respalden la
ejecución de análisis.

2.4.1. Tamaño de la muestra.

Se utilizó la fórmula para el cálculo de población finita, la que se presenta a continuación:

(Z)2. N. P.Q
n= --------------------------------
(E)2. (N-1) + (Z)2. P.Q

(1,96)2. 164.783 0,5. 0,5

n= ----------------------------------------------------- = 383,26 encuestas
(0,05)2. (164.783-1) + (1,96)2. 0,5. 0,5

Z = Nivel de Confianza = 1,96

N = Tamaño de la población = 164.783

P= Probabilidad de Ocurrencia = 0,5

Q= Probabilidad de No Ocurrencia = 0,5

E= Error =0,05.

El tamaño de la muestra es de 384 encuestas.

11
2.5. Diseño del cuestionario.
Para el presente estudio se ha estructurado un cuestionario (Anexo 2) que está enfocado
en el consumidor final y en contestar los objetivos planteados en la actual investigación de
mercado.

2.6. Recopilación, procesamiento y sistematización de la información.

Pregunta 1: Género.

GÉNERO

Masculino
48%
Femenino
52%

Gráfico 2. Pregunta 1: Género

Elaborado por: El Autor.

La encuesta se realizó a un 52% de personas de sexo femenino y a un 48% de personas

de sexo masculino.

Pregunta 2: ¿En su familia consumen condimentos y/o especias en las comidas?

EN SU FAMILIA CONSUMEN CONDIMENTOS Y/O ESPECIAS

EN LAS COMIDAS
NO
10%

SI
90%

12
Gráfico 3. Pregunta 2: Consumo.
Elaborado por: el autor.

De las 384 personas encuestadas, el 90% respondió que consume condimentos y

especias en sus comidas, mientras que el 10% de los encuestados respondió que no, en
relación con la población, el 90% de las familias cuencanas consumen condimentos.

Pregunta 3: ¿Es usted la persona responsable de adquirir estos productos dentro

de su familia? Si su respuesta es afirmativa pase a la siguiente pregunta, caso
contrario, agradecemos su tiempo.

¿ES USTED LA PERSONA RESPONSABLE DE ADQUIRIR

ESTOS PRODUCTOS DENTRO DE SU FAMILIA?
NO
21%

SI
79%

Gráfico 4. Pregunta 3: Persona responsable de la compra.

Elaborado por: El autor.

Con base en el gráfico 4, el 72% de los encuestados respondió ser la persona

responsable de la compra de estos productos dentro de su hogar (287 personas
continúan con la encuesta), mientras que el 28% (97 personas) respondieron no ser los
responsables de dicha compra.
Pregunta 4: ¿Con qué frecuencia adquiere condimentos y/o especias?

¿CON QUÉ FRECUENCIA ADQUIERE CONDIMENTOS Y/O

ESPECIAS?
TODOS LOS MÁS DE 30
DÍAS DÍAS
3% 5%
CADA 30 DÍAS
10% CADA 2 DÍAS
7%

CADA 15 DÍAS
30%
CADA 7 DÍAS
45%

13
Gráfico 5. Pregunta 4: Frecuencia de consumo.
Elaborado por: el autor.
En esta pregunta, el 45% de la muestra respondió que adquiere condimentos o especias
una vez por semana, el 30% adquiere condimentos cada 15 días, seguido del 10% que lo
hace cada 30 días, el 7% respondió que compra cada 2 días, el 5% de los consultados en
más de 30 días y el 3% adquiere diariamente estos productos.
Pregunta 5: ¿Qué cantidad de dinero destina para la compra de estos productos?

¿QUÉ CANTIDAD DE DINERO DESTINA PARA LA

COMPRA DE ESTOS PRODUCTOS?
DE 5 A 10
DÓLARES 10 O MÁS
10% 3%

DE 1 A 5
DÓLARES
87%

Gráfico 6. Pregunta 5: Presupuesto para la compra.

Elaborado por: El autor.

El 87% de los encuestados está dispuesto a pagar de 1 a 5 dólares para adquirir

condimentos y especias en su frecuencia de compra, mientras que el 10% pagaría de 5 a
10 dólares y el 3% destinaria más de 10 dólares. Esto representa el nivel de gasto por
grupo familiar y frecuencia de compra para este tipo de productos.

Pregunta 6: ¿Indique cuál de las siguientes marcas existentes en el mercado es de

su preferencia?

14
 ¿INDIQUE CUÁL DE LAS SIGUIENTES MARCAS
EXISTENTES EN EL MERCADO ES DE SU PREFERENCIA?
LA
EL PARAÍSO MORLAQUITA LA LOJANITA
LA SABROCITA
DEL EDÉN 3% 1% ILE
5%
4% 25%
ICE
10%

EL AUSTRAL
12%

LA FAVORITA
15%
DANEC ALEX
15% 10%

Gráfico 7. Pregunta 6: Preferencia de marca.

Elaborado por: El autor.
Como se puede observar, en el mercado existen varias empresas participantes, sin
embargo, la preferencia la tiene la marca ILE (Industria Lojana de Especerías) con el 25%
de preferencia y, a su vez, cuenta con una cobertura a nivel nacional, seguido de DANEC
y LA FAVORITA. S.A con el 15% que son empresas de mayor tamaño y capital que
dominan el mercado nacional. Por otra parte, se puede observar la participación de
empresas locales como: El AUSTRAL con el 12%, ICE con el 10% de aceptación que han
logrado obtener posición en el mercado.

Pregunta 7: ¿Ha consumido condimentos y/o especias marca “EL AUSTRAL”?

¿HA CONSUMIDO CONDIMENTOS Y/O ESPECIAS

MARCA “EL AUSTRAL”?

SÍ
45%

NO
55%

Gráfico 8. Pregunta 7: Consumo de condimentos “EL Austral”.

Elaborado por: el autor.

El 45% de los encuestados indicó que ha consumido productos de la marca “El Austral”,
mientras que el 55% indicó que no ha consumido dichos productos.

15
Pregunta 8: ¿Indique cuál o cuáles de las siguientes características influyen en su
decisión de compra?

INDIQUE CUÁL O CUÁLES DE LAS SIGUIENTES

CARACTERÍSTICAS INFLUYEN EN SU DECISIÓN DE
COMPRA? SABOR
CALIDAD 20%
25%
PRESENTACIÓN
5%

VARIEDAD
20% PRECIOS
30%

Gráfico 9. Pregunta 8: Características en la preferencia de marca.

Elaborado por: el autor.

La principal característica que influye al momento de la compra en el 30% de los

encuestados es el precio, el 25% prefiere calidad, en igual medida con el 20% el sabor y
la variedad y, por último, la presentación de los productos con el 5%.

Pregunta 9: ¿Indique cuál es la cantidad aproximada que adquiere por cada

compra?

Cantidad adquirida por compra en gramos en las diferentes presentaciones:

200 PESO (Gr) POR FRECUENCIA DE COMPRA

180
160
140
CANTIDAD

120
100
80
60
40
20
0
Manteca
Manteca
Ajo y de
Pasta de Chimich vegetal
especias Achiote derivado chancho Canela Comino Sabora
Maní urri con
s con
achiote
achiote
0 - 50 gr 55 88 95 66 20 40 71 120 152 132
50 gr -100 gr 120 114 110 100 172 190 122 80 85 95
100gr o mas 112 85 82 121 95 57 94 87 50 60

16
Cantidad adquirida por compra en mililitros o cm3 según las diferentes presentaciones

CONTENIDO (ml) POR FRECUENCIA DE COMPRA

160
140
CANTIDAD

120
100
80
60
40
20
0
Aceite vegetal Aceite con achiote
0 - 250ml 57 120
250 ml-500 ml 88 80
500 ml o mas 142 87

Gráfico 10. Pregunta 9: Contenido por frecuencia de compra.

Elaborado por: el autor.

En la novena pregunta se detallaron todos los productos y sus presentaciones por peso o
contenido con el fin de valorar el comportamiento del consumidor, en el primer cuadro
tenemos 10 productos que indican la cantidad que los compradores adquieren por
compra:
• La pasta de maní, especias, achiote, chimichurri, ajo, manteca de chancho y
manteca vegetal en presentaciones de 50 a 100gr son las de mayor demanda.
• El comino, canela y sabora se consumen en menor cantidad en presentaciones de
0-50 gr.
• El aceite vegetal tiene mayor aceptación en la presentación de 500 ml., mientras
que el achiote tiene mayor demanda en la presentación de 250 ml.
Pregunta 10: ¿cuál consume en mayor cantidad? Ordene del 1 al 12.

¿QUÉ PRODUCTO CONSUME EN MAYOR CANTIDAD?

Sabora Pasta de Maní
Comino 4% 12%
10%
Especias
Canela 8%
9%
Achiote
Manteca vegetal 6%
con achiote
6%
Manteca de Chimichurri
chancho con 7%
achiote
4% Ajo y derivados Aceite con
achiote Aceite vegetal
7% 8% 19%

17
Gráfico 11. Pregunta 10: Producto de mayor consumo.
Elaborado por: El autor.

El aceite vegetal tiene un mayor consumo dentro de las personas encuestadas, el 19%
respondió consumir este producto en mayor cantidad, seguido de la pasta de maní en sus
diferentes presentaciones con un 12%, así mismo el comino, la canela, las especias y el
aceite con achiote con un 10%; una menor cantidad de consumo de ajo y achiote con 7%.
El producto menos consumido es la manteca de color con un 6%

Pregunta 11: ¿Cómo califica el nivel de satisfacción según la marca?

CALIFICACIÓN POR MARCA

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ILE La Favotita ICE El Austral El Cocinero La Sabrosita
Excelente 63% 52% 10% 57% 30% 7%
Bueno 17% 28% 19% 26% 42% 34%
Regular 14% 17% 44% 16% 24% 35%
Malo 6% 2% 26% 1% 4% 23%

Gráfico 12. Pregunta 11: Satisfacción por Marca.

Elaborado por: El autor.

Con base en los datos de las encuestas realizadas: el 63% calificó entre buena y
excelente a la marca ILE, lo que demuestra su posición en la industria; el 57% calificó
como excelente a la marca “El Austral”; también el grupo “La Favorita”, que constituye una
de las empresas de alimentos más grandes del país, con un 52% de calificación; la marca
“El Cocinero” de DANEC S.A, con el 30% de aceptación entre bueno y regular. Por otro
lado, el 26% se refiere a la marca “Industria de Alimentos Iberoamericanos” (ICE) de mala
calidad, al igual que “La Sabrosita” con el 23%. Con estos resultados, podemos observar
claramente el nivel de satisfacción de cada una de las marcas mencionadas.

18
Pregunta 12: ¿Por qué medio de publicidad le gustaría conocer sobre estos
productos?

¿POR QUÉ MEDIO DE PUBLICIDAD LE GUSTARÍA

CONOCER SOBRE ESTOS PRODUCTOS?
Otros Indique
RADIO 3%
12% INTERNET
25%
PRENSA
10%

PUBLICIDAD
ESCRITA
15%
TELEVISIÓN
35%

Gráfico 13. Pregunta 11: Medios de comunicación.

Elaborado por: El autor.

La publicidad en televisión obtuvo el 35% de preferencia entre los encuestados, ya que

consideran idóneo conocer sobre estos productos por este medio; internet, redes sociales
y páginas web con el 25% de captación; el 15% considera que la publicidad escrita, hojas
volantes, afiches y trípticos son medios importantes para difundir las marcas; la radio
también es una opción como medio de difusión con el 12% y el 3% que indicó “otros
medios” mencionó a ferias y eventos como opciones ideales.

Pregunta 13: Indique el lugar de preferencia para la compra de estos productos.

INDIQUE EL LUGAR DE PREFERENCIA PARA LA COMPRA

DE ESTOS PRODUCTOS
MERCADO SUPERMERCADO
5% 15%
TIENDA
20%

DISTRIBUIDORES
MAYORISTAS
60%

Gráfico 14. Pregunta 13: Lugar de compra.

Elaborado por: El autor.

19
El 60 % de los encuestados indicó que los lugares preferidos para la compra de estos
productos son los distribuidores mayoristas, que distribuyen al por mayor o menor en
diferentes cadenas de tiendas; el 20% prefiere comprar en bazares de barrio o tiendas
minoristas, mientras que el 15% prefiere comprar en supermercados y el 5 % en los
mercados municipales.

Pregunta 14: ¿Considera que los precios de estos son asequibles para la compra?

¿CONSIDERA QUE LOS PRECIOS DE ESTOS PRODUCTOS

SON ASEQUIBLES PARA LA COMPRA?
NO
8%

SI
92%

Gráfico 15.Pregunta 14: Grado de aceptación en relación con los precios.

Elaborado por: El autor.

El 92% de las personas encuestadas indica que los precios en relación con los productos
son asequibles y se encuentran al alcance de su presupuesto.

2.7. Análisis de la Demanda.

2.7.1. Proyección de la demanda.

Tasa de crecimiento poblacional del 2,71% anual se tiene que para el año 2018 la
población total de Cuenca es de 626.175 habitantes (ver tabla 4).

Considerando que cada familia tiene un promedio de 3,8 miembros, nuestro mercado
objetivo es 164.783 familias para el año 2018.

2.7.2. Demanda potencial.

En base a la pregunta 1. se tiene que el 90% de las familias consumen condimentos y
especias en sus comidas:

Demanda potencial = 164.783 * 0.90% = 148.305 familias

20
2.7.3. Demanda actual.
En la pregunta # 6, sobre la preferencia con relación a las marcas de condimentos y
especies, el 12% de la población indicó que prefiere la marca “El Austral” lo que equivale
a:

Demanda actual = 148305 * 12% = 17.796 familias.

2.7.4. Demanda por producto.

Como se observa en la pregunta 10. Los productos de mayor demanda son:

Tabla 5. Composición de la Demanda por Producto.

Producto % demanda

Aceite vegetal 19%

Pasta de maní 12%
Comino 10%
Canela 9%
Especias 8%
Aceite con achiote 8%
Chimichurri 7%
Ajo y derivados 7%
Achiote 6%
Manteca vegetal con achiote 6%
Manteca de chancho con achiote 4%
Sabora 4%
Elaborado por: El autor.

2.8. Análisis de la Oferta.

Con base en la presente investigación de mercado, se pudo determinar cuáles son las
empresas o marcas más importantes en la industria de condimentos y especias en el
mercado local:

Tabla 6: Oferta.

Empresas competidoras
ILE CÍA. LTDA.
LA FAVORITA S.A.
ALEX S.A.
DANEC S.A.
ICE CÍA. LTDA.

21
“EL AUSTRAL”.
“LA SABROSITA”.
“EL PARAÍSO DEL EDÉN”.
“LA MORLAQUITA”.
“LA LOJANITA”.
Elaborado por: El autor.

En la pregunta 6, se analiza el posicionamiento de la marca en relación con la preferencia

de las personas encuestadas:

Tabla 7. Preferencia de marca.

Competidores % de nuevos % de
fuertes participación competidores participación
ILE 25% El Austral 12%
LA FAVORITA 15% ICE 10%
ALEX 10% La Sabrosita 5%
DANEC 15% El Paraíso del 4%
Edén
La Morlaquita 3%
La Lojanita 1%
TOTAL 65% TOTAL 35%
Elaborado por: El autor

Como se puede observar, las empresas de mayor tamaño ocupan el 65% de preferencia
en el mercado, por lo que se clasifican como competidores fuertes, por otra parte, la
marca “El Austral” se ubica dentro de los nuevos competidores con el 12% de preferencia,
lo que evidencia la posición en la industria.

La oferta de los condimentos y las especias en los diferentes medios publicitarios:

Tabla 8. Publicidad en medios.

Medio Encuetas %
Radio 72 25%
Televisión 100 35%
Prensa 43 15%
Hojas 29 10%
volantes
Internet 34 12%
Otros 9 3%
Elaborado por: El autor.

22
La publicidad en televisión es el medio de mayor captación según las personas
encuestadas con el 35% de preferencia; también es importante considerar el internet y
sus aplicaciones como medios de publicidad y promociones en redes sociales; los medios
impresos como vallas, letreros, hojas volantes, afiches o trípticos son medios de difusión
masivos para exponer las marcas; la radio también es una opción y podemos mencionar,
como complemento, la participación en ferias y la organización de eventos promocionales.

2.9. Análisis de Precios.

Para la determinación del precio de venta se tomó en cuenta factores determinantes
como: el mercado de condimentos y especias existentes en el cantón Cuenca, la
competencia de las empresas nacionales que comercializan los condimentos en la ciudad
y los costos de elaboración de los productos, los mismos que se encuentran detallados a
profundidad en el estudio financiero del proyecto (materia prima, mano de obra, y costos
indirectos de fabricación).

El precio de cada producto está fijado con base en la suma de los costos más el margen
de contribución, por otro lado, es importante determinar el precio del mercado para poder
ser competitivos, pues existe una fuerte competencia en este tipo de productos de
consumo masivo.

Se realizó un levantamiento de precios de la competencia dentro de la zona con la

finalidad de determinar el precio promedio de la competencia.

Tabla 9. Fijación de precios.

Precio Precio promedio

Producto “EL AUSTRAL” competencia

Manteca de color 0,3 0,25

Aceite de color 1,5 1,2
Aceite 1,1 1
Maní 0,6 0,55
Ajo 1 1,1
Comino 0,36 0,4
Sazonador 0,8 1,2
Elaborado por: El autor.

2.10. Conclusiones y recomendaciones

A través de este estudio se pudo conocer el nivel o grado de posicionamiento de la
empresa SARMOLI en el mercado de Cuenca. La marca líder, según los encuestados, es

23
la marca ILE con el 25% de preferencia y una cobertura a nivel nacional; DANEC y LA
FAVORITA. S.A. con el 15%, estas son empresas de mayor tamaño y capital que
dominan el mercado nacional. En cambio, se puede observar la participación de
empresas locales como: “El Austral” con el 12% e ICE con el 10% de aceptación,
empresas que han logrado obtener posicionamiento en el mercado.

Además, se determinó el grado de satisfacción del producto en el mercado objetivo, el 45

% de las personas encuestadas indicó que ha consumido productos de la marca “El
Austral”, quienes calificaron a la marca como excelente y de buena calidad.

Con los resultados obtenidos se pudo evaluar los gustos y la preferencia de los
consumidores; al momento de la compra, se comprobó que el aceite vegetal tiene mayor
consumo en la presentación de 500 ml, mientras que el achiote en su presentación de 250
ml, estos productos son los de mayor demanda por frecuencia de compra. En cambio, las
presentaciones de 50 a 100gr son de mayor demanda en la pasta de maní, especias,
achiote, chimichurri, ajo, manteca de chancho y manteca vegetal.

La principal característica al momento de la compra es el precio de los productos en el

mercado con el 30%, seguido por la calidad con el 25%, en similar porcentaje el sabor y la
variedad obtuvieron el 20% de preferencia y, por último, la presentación del producto con
el 5%.

Los medios de comunicación preferidos o de alta captación para dar a conocer los
productos son de preferencia la publicidad en televisión, según las personas encuestadas
con el 35%; también es importante considerar el internet y sus aplicaciones como medios
de publicidad y las promociones en redes sociales; los medios impresos como vallas,
letreros, hojas volantes, afiches o trípticos son medios de difusión masivos para exponer
las marcas; la radio también es una opción y se puede mencionar, como complemento, la
participación en ferias y la organización de eventos promocionales.

Lugar de concentración para la compra de estos productos: El 60 % de los encuestados

indicó que los lugares preferidos para la compra de estos productos son los distribuidores
mayoristas, que distribuyen al por mayor o menor en diferentes cadenas de tiendas; el
20% prefiere comprar en bazares de barrio o tiendas minoristas, mientras que el 15%
prefiere comprar en supermercados; y, el 5 % en los mercados municipales.

24
Capitulo III. Plan de Marketing.

3.1 Misión y Visión Empresarial.

Misión.

Elaborar condimentos y especias con ingredientes orgánicos de producción nacional, que

se integren, de forma óptima, a la comida tradicional.

Visión.

Garantizar que la marca sea la primera opción elegida por los clientes, por ser las
especias y condimentos de “El Austral” productos de alta calidad.

3.2. Análisis Situacional de Mercado.

El análisis situacional de mercado es de suma importancia para poder elaborar el plan de
marketing; es preciso analizar el macroentorno y microentorno en el que se desenvuelve
la empresa, el escenario en el que esta se desarrolla y el estudio interno de la
organización, con el correspondiente diagnóstico de la situación actual del mercado.

3.2.1. Análisis Macroentorno.

Para el estudio del macroentorno se realiza un análisis PEST (político – legal, económico,
sociocultural y tecnológico). Comprender cada apartado llevará a un entendimiento más
cabal del mercado y, además, permitirá explorar las potenciales oportunidades y mitigar
los riesgos que puedan representar un obstáculo al momento de concretar los objetivos
planteados.

3.2.1.1. Entorno político-legal.

A partir de 2004, la industria de alimentos y especias ha recibido un respaldo importante
del Gobierno Nacional; la iniciativa más representativa surgió en el año 2010, por parte
del Ministerio de la Producción (MIPRO). En este contexto, se establecieron nuevas
políticas y regulaciones de productos importados, la creación del Portal de Compras
Públicas, el direccionamiento de créditos bancarios a través del Banco Nacional de
Fomento y la Corporación Financiera Nacional, así como la promulgación de la Ley de
Control del Poder del Mercado (Ministerio de Industrias , 2013). Se puede afirmar que el
apoyo estatal indudablemente beneficia la creación y el dinamismo de microempresas de
este tipo y, gracias a ello, se puede proyectar una posible exportación de estos productos.

25
Para las empresas que se especializan en la elaboración de productos para el consumo
humano, como son los condimentos y especias, la tarifa del IVA es del 0%, debido a esto,
la declaración fiscal es semestral, esto repercute en beneficios para el productor (SRI,
2017).

En la actualidad, el gobierno ecuatoriano está desarrollando un nuevo plan para reactivar

la economía; una de las medidas programadas, que desde el año 2019 quedará sin
efecto, es el cálculo mínimo del anticipo al impuesto a la renta, que tendrá un impacto de
alrededor de $140 millones. Esta medida surtirá efecto en los ingresos generados en 2019
y que serían cancelados en 2020. Es decir, en lo correspondiente al año 2018, y que se
pagará en el 2019, todavía aplica el anticipo (Diario El Telégrafo, 2018).

Con la actual normativa, se pretende impulsar y desarrollar más competitividad en los

microempresarios, de esta manera, se fomentaría la inversión para nueva maquinaria y
capital de trabajo, esto derivaría en una mejor producción y gran estímulo para las
empresas del sector alimenticio.

3.2.1.2. Entorno económico.

El PIB por industria

Ilustración 9. Composición del PIB manufacturero.

Fuente: (BCE, 2017)

26
La industria de alimentos y bebidas es la que mayor peso tiene dentro de la manufactura
nacional (38%) y se debe a que el Ecuador produce gran variedad de alimentos, con lo
que ha desarrollado un fuerte posicionamiento en esta rama. Por un lado, se importan
insumos y bienes de capital, lo que hace que su evolución también dependa de la
demanda interna y de las medidas de comercio exterior que se hayan adoptado.

A pesar de que este sector ha tenido tasas de crecimiento positivas durante todos estos
años, dentro del periodo analizado, los años con variaciones más bajas fueron 2009, 2015
y 2016 con variaciones de 0,4%, 0,4% y 0,2%, respectivamente. De igual manera, el nivel
de consumo incide en estos resultados, así como en el posible acceso a mercados
externos.

Las proyecciones oficiales para los años 2017 y 2018 mantienen su posición de
crecimiento en la economía, las tasas proyectadas son: 4,4% y 5%. En un escenario
como este, el sector alimenticio ha incrementado su participación en el PIB, pasando de
4,7% en 2008 a 6,1% en 2016, además de tener una estimación de 7.83% para el año
2017.

El sector alimenticio en el Ecuador ha sido categorizado en once subsectores: carnes y

comida de mar, panadería, ingredientes especializados, bebidas, aceites comestibles,
alimentos preparados y condimentos (incluidos alimentos secos), productos lácteos,
snacks (incluidos chocolates), comidas preparadas (incluidos embutidos) y productos de
confitería. El subsector de alimentos preparados y condimentos representan el 8%, que
reflejan una rotación alta sobre todo en las principales ciudades del Ecuador que son:
Quito, Guayaquil y Cuenca (Miranda & Miranda , 2010).

Industria de condimentos en Ecuador.

En las provincias de Pichincha y Guayas se encuentra el 74% de la producción nacional

de condimentos (Corporación Financiera Nacional, 2018).

Las exportaciones de condimentos tienen una tendencia creciente hasta el 2017, mientras
que las importaciones se mantienen relativamente constantes y, a partir del 2015, existe
un ligero superávit en la Balanza Comercial, en especial durante el año 2016. En cuanto a
las ventas a nivel local, desde el año 2013 crecen considerablemente.

27
Tabla 10. Ventas a nivel local (millones USD 2013-2017).

VENTA
AÑOS (MILLONES 89,65
76,86 81,45
USD) 67,2 72,7
2013 67,2
2014 72,7
2015 76,86 2013 2014 2015 2016 2017
2016 81,45
VENTA (MILLONES USD)
2017 89,65

Fuente : (SRI 2017)

Elaborado por: El autor.

Los ingresos, costos y utilidades netas del sector aumentan, mientras que los principales
indicadores financieros (ROA y Margen Neto) disminuyen ligeramente, a excepción del
ROE que aumenta desde el 2013.

El monto total de créditos otorgados a la industria de elaboración de condimentos creció

un 6,8% en el año 2017 en comparación al año 2016. En este período, el 94% del
volumen de crédito del sistema financiero se concentró en la Banca Privada. El sector va
manifestando signos de expansión con sus exportaciones y ventas que han crecido desde
el 2013, al igual que los créditos desembolsados en este sector.

3.2.1.3. Entorno sociocultural.

Dentro del ámbito cultural, la ciudad de Cuenca se caracteriza por la conservación de sus
costumbres y tradiciones, como la preparación de platos típicos de la zona elaborados a
partir de recetas ancestrales que cuentan con ingredientes propios de la región aparte de
los condimentos y especias; estos se caracterizan por dar una sazón que realza el sabor
de las comidas, por esta razón están incluidos en el consumo diario de la población. Esta
práctica cotidiana beneficia de forma directa a los productores de especias y condimentos.

3.2.1.4. Entorno tecnológico.

La tecnología es un componente mucho más visible e influyente en la elaboración y
comercialización de productos de consumo básico, la superioridad tecnológica en los
procesos provee de una ventaja competitiva en el mercado, en el Ecuador la industria de
condimentos esta diferenciada por la capacidad técnica, la grandes empresas que
dominan el mercado por su capacidad de producción y sus diferentes procesos

28
sistematizados con tecnología de punta, mientras que las PYMES producen con métodos
más simplificados con tecnología intermedia desarrollada en la zona y los artesanos que
elaboran de forma manual sus productos.

3.3. Análisis Microentorno.

Para evaluar el microentorno de la empresa se ha utilizado el modelo de Michael E.
Porter, quien analiza el comportamiento de las fuerzas competitivas de mercado.

Competidores
potenciales

Amenaza de los nuevos

competidores

Competidores de la

Industria

Proveedores Clientes

Rivalidad entre los Amenaza de los

competidores productos sustitutivos
existentes

Sustitutivos

Gráfico 16. 5 fuerzas Competitivas de Porter.

(Fuente: Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Dirección de Marketing)
3.3.1. Rivalidad entre los competidores existentes en el mercado.
En este contexto, se puede afirmar que existe una gran rivalidad entre las empresas que

Poder de negociación Poder de negociación

de los proveedores de los clientes

producen condimentos y especias; con base en el análisis de la oferta realizado en el

29
capítulo anterior, se demostró que son varios los competidores en el mercado local, lo
cual hace perentorio determinar la vulnerabilidad en la variación de los precios con
respecto a la competencia.
La principal característica de la empresa “SARMOLI” es la calidad y la variedad de sus
productos que, así mismo, se apoyan en una adecuada presentación; este enfoque
permite que la empresa ofrezca una ventaja competitiva y, a su vez, brinde a nuestros
consumidores un producto diferenciado, ya que en el mercado no existe una
diferenciación clara entre los competidores.
Factores que determinan el peso entre los competidores locales:
• Capital social
• Tecnología
• Infraestructura
• Estructura organizacional
• Negociación y alianzas con proveedores
• Alianzas con distribuidores frecuencias de ruta de entrega
• Sistemas de control de calidad
Con base en la pregunta No. 6 de la investigación de mercados, ¿Indique cuál de las
siguientes marcas existentes en el mercado es de su preferencia?, se presenta en el
Gráfico 17. El porcentaje de participación de los competidores existentes en el mercado.

PARTICIPACION POR COMPETIDOR

LA
EL PARAISO DEL MORLAQUITA LA LOJANITA
LA SABROCITA
EDEN 3% 1% ILE
5%
4% 25%
ICE
10%

EL AUSTRAL
12%

LA FAVORITA
15%
DANEC ALEX
15% 10%

Gráfico 17. Participación por Competidor.

Elaborado por: el autor.

30
3.3.2. Amenaza de los competidores potenciales.
El mercado de condimentos y especias es muy atractivo, ya que las barreras de entrada
son bajas, toda persona natural o jurídica que decida emprender un proyecto de negocio
en la industria de los alimentos procesados puede realizarlo inicialmente con el RUC,
dependiendo del tamaño de la empresa.

Para evitar perder y reducir al máximo la cuota de mercado por estas amenazas, es
fundamental destacar la diferenciación en el mercado, de ahí que la propuesta de nuestra
empresa se sustente en ofrecer productos orgánicos de calidad y de practica
presentación; estas estrategias aseguran la lealtad de los consumidores actuales e
incrementará la captación de nuevos clientes, implementando de esta manera auténticas
barreras de entrada para potenciales competidores.

3.3.3. Poder de negociación de los proveedores.

El mercado de un producto puede ser poco atractivo si los proveedores de la unidad
empresarial tienen la capacidad suficiente para subir precios, determinar las condiciones
de venta, reducir sus cantidades de venta o asociarse e imponer restricciones.

En la actualidad, la capacidad de negociación con los proveedores es media-baja debido

a la alta competencia en el mercado. Hay que tener en cuenta que la relación con el
proveedor podría convertirse en una dinámica fuerte o débil, dependiendo de los
siguientes factores:

• Cuando existen varios proveedores, el poder de negociación aumenta, lo que

permite obtener precios competitivos.
• En temporada de cosecha se pueden obtener productos de mayor calidad y
variedad, aumentando considerablemente el poder de negociación.
• En temporada baja el producto es escaso, esto propicia la especulación de
precios.

3.3.4. Poder de negociación de los consumidores.

El mercado de un producto es poco atractivo si los consumidores cuentan con un poder
de negociación agresivo, estas condiciones se presentan cuando en el mercado existe
variedad de oferta, lo que permite a los consumidores elegir con facilidad. Según Michael
Porter (1985) la competencia en un sector industrial está determinada por el poder de
negociación que tienen los consumidores con las empresas.

31
Particularmente, en el mercado de condimentos y especies el poder de negociación de los
consumidores es alto, resultado de la existencia de varios competidores directos a nivel
local que ofrecen productos a menor precio que satisfacen las necesidades del cliente.

3.3.5. Amenaza de los productos sustitutos.

El mercado de alimentos elaborados es menos atractivo cuando existen varios productos

sustitutos, ya sean reales o potenciales, esto origina rivalidad de precios. En el mercado
local existe un alto grado de prospección a sustituir o experimentar con productos
similares. Al momento de consumir, y por tratarse de productos de consumo masivo,
existen diversas opciones:

• Productos sintéticos
• Sazonadores artificiales
• Productos importados
• Condimentos de elaboración individual

Para minimizar el riesgo de la presencia de condimentos y especias sustitutos, es

importante implementar un modelo de negocio enfocado en destacar la diferenciación de
la marca en el mercado, por medio de productos particulares.

3.4. Análisis interno.

El análisis interno de la empresa es una imagen general que representa el funcionamiento
de los procesos administrativos, financieros, comerciales y operativos que se ejecutan en
la organización, lo que nos dará una idea de la capacidad que tiene la empresa, y a la vez
detectar las debilidades y potenciar las fortalezas.

1. Capacidad Administrativa
La empresa está dirigida por los propietarios, los cuales se encargan de la
planificación, organización, dirección y control de todas las operaciones
administrativas, constituyendo una ventaja para la organización.
2. Capacidad operativa
El constante crecimiento de la empresa permitió desarrollar una capacidad
operativa de una PYME.
3. Capacidad tecnológica

32
 La tecnología implementada tiene una capacidad de producción acorde a las
necesidades de la empresa.

3.4.1. Portafolio de clientes.

La empresa se caracteriza por mantener un crecimiento constante, esto le ha permitido,
con el paso del tiempo, incorporar a su portafolio de clientes a pequeños comerciantes y
sub-distribuidores locales, hasta poder llegar a distribuidores minoristas y mayoristas, lo
que también ha facilitado la apertura hacia los supermercados de la zona.

Tabla 10. Portafolio de Clientes.

SECTOR PRIVADO SECTOR PUBLICO

Laura Narváez distribuciones cía. Ltda. Portal compras publicas
Megatienda del sur ANT
Distribuidora “Comec y Comec” Prefectura del Azuay
Corporación la favorita Ministerio del Interior
Tiendas y supermercados de la zona
José Espinoza distribuciones
La bodega Cía. Ltda.
Grupo Ortiz Cía. Ltda.
Corporación el rosado
Distribuidores mayoristas y minoristas de productos de consumo masivo de la zona

Elaborado por: El autor.

3.4.2. Cartera de productos.

El conocimiento sobre el comportamiento del mercado, los gustos y preferencias de los
consumidores, la demanda, la innovación y el constante crecimiento de la empresa, ha
permitido desarrollar nuevos y mejorados productos que satisfacen las necesidades de los
clientes, tales como:

33
Tabla 11. Portafolio de Productos.

Producto descripción
Maní Maní molido, se obtiene como resultado la
pasta de maní.
Canela La canela es comercializada en corteza o
molida para su fácil utilización.
Aceite Aceite fino de palma o soya, mezclado con
achiote natural.
Sabora Condimento natural.
Comino Condimento natural.
Condimentos Está compuesto por varios ingredientes
naturales.
Aliño para carnes Producto compuesto por sabora y comino.
Chimichurri A base de hierbas de la zona.
Manteca y aceite de color Es el resultado de la combinación de aceite
con achiote y otros ingredientes naturales.
Achiote Materia prima básica vendida al por mayor y
para el consumo humano.
Ajo Condimento natural.
Elaborado por: El autor.

3.4.3. Tecnología aplicada.

La planta de procesamiento cuenta con todas las instalaciones requeridas para su
funcionamiento, con el paso del tiempo, la tecnología fue implementada con base en los
diferentes procesos de elaboración. Toda la maquinaria se caracteriza por ser de
producción nacional, lo que ha permitido alcanzar una producción necesaria para una
PYME, sin embargo, presenta sus limitaciones porque no cuenta con un proceso
sistematizado de producción en serie.

La planta posee instalaciones básicas para la elaboración de los productos:

• Maquinaria de producción nacional.

• Ollas industriales de acero inoxidable.

• Etiquetadora de tarrinas y botellas PET.

• Licuadoras industriales de acero inoxidable.

• Molino industrial.

34
 • Tostadora de maní industrial a gas.

• Embotelladora de aceite industrial.

• Tanques de almacenamiento industrial de acero inoxidable.

• Cocinas industriales.

3.4.4. Reputación de la marca (imagen).

La misión de la empresa se fundamenta en elaborar productos orgánicos de óptima
calidad que propicien un alto grado de recordación.

Según el estudio realizado sobre la preferencia de marca, los resultados indican que el
37% de aceptación es para la Industria Lojana de Especias (ILE), mientras que el 12%
prefiere “El Austral” y el 10 % elige ICE.

3.4.5. Desarrollo organizacional y Talento Humano.

La empresa cuenta con personal que en su mayoría son personas con instrucción técnica
y con alto conocimiento de las características y beneficios de cada producto. Además,
poseen gran experiencia en la elaboración de productos para el consumo humano.

El ambiente laboral en que se desarrolla el personal de la empresa es óptimo, pues

cuentan con una remuneración justa, estabilidad laboral y participación en porcentajes de
utilidades; este contexto ha permitido fomentar una identidad empresarial en los
colaboradores, que les transmite la certeza de ser parte importante de la empresa,
mejorando de esta manera su desempeño.

Sin embargo, la empresa no cuenta con un sistema debidamente diseñado de selección

de nuevo personal, por tanto, no existen estrategias de contratación y es el gerente
propietario quien se encarga de la selección de personal; esto resulta ser una desventaja
al momento de enfrentar a la competencia.

3.5. Diagnóstico situacional de mercado.

Una vez realizado el análisis de macroentorno, microentorno e interno de la empresa
“SARMOLI”, se desarrollará un diagnóstico de la situación del mercado, que es una
síntesis de lo anterior. Para ello, se utiliza una matriz FODA que detallará de forma clara y
concisa las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas identificadas en
el análisis situacional.
35
3.5.1. Fortalezas:
• Estabilidad financiera.

• Calidad de los productos.

• Conocimiento del mercado.

• Buen ambiente laboral.

• Satisfacción de los clientes con el producto.

• Pioneros en la producción de condimentos.

3.5.2. Oportunidades:
• El PIB del sector está en constante crecimiento.

• Mercado en crecimiento.

• Globalización de la tecnología.

• Accesibilidad para créditos privados y públicos.

• Gustos y preferencias de los consumidores.

3.5.3. Debilidades:
• Tamaño de producción con relación a la competencia.

• Estructura organizacional vertical.

• Alta sensibilidad en la variación de los precios con relación a la competencia.

• Dependencia directa de los proveedores.

3.5.4. Amenazas:
• Competencia agresiva en promoción y publicidad.

• Aumento de precio de materias primas.

• Tendencias desfavorables en el mercado.

• Inestabilidad política (gobiernos de turno).

36
3.6. Objetivos del Plan.
Distintas estrategias de marketing permitirán lograr los objetivos del proyecto, dichas
estrategias son una herramienta en el proceso de planificación, permitiendo adquirir una
ventaja competitiva en el mercado. Mediante una segmentación de mercados se logrará
posicionar la marca, esto facilitará el ingreso en los diferentes canales de distribución de
la ciudad de Cuenca y se reflejará en un crecimiento sostenido de la empresa,
considerando sus fortalezas y debilidades.

• Incrementar las ventas de la empresa en por lo menos un 5% anual durante los 5 años
del plan.
• Reducir el costo de producción en un 10% en un lapso de 2 años.
• Alcanzar un nivel de satisfacción excelente en por lo menos el 90% de los
consumidores de los productos de la marca “El Austral” hasta el final del periodo del
presente plan.

3.7. Estrategias de marketing y planes de acción.

Desarrollar y aplicar las estrategias mercadológicas constituye uno de los desafíos más
importantes para la empresa, pues se trata de tomar decisiones y aplicar acciones
enfocadas en identificar, valorar y comprender los requerimientos de los consumidores y
tendencias del mercado. Las estrategias mercadológicas están enfocadas hacia los
distribuidores y clientes.

3.7.1. Estrategias básicas de desarrollo.

Estrategia de Liderazgo en Costos Esta estrategia plantea la reducción en los
costos de producción por medio de la ejecución del plan de compras, con el cual se
pretende reducir al máximo los costos de la materia prima e insumos.

• Es importante implementar una continua capacitación del personal con el propósito

de optimizar los procesos de elaboración.
• La reducción de los costos de producción por medio de una vigilancia estrecha de
los gastos de funcionamiento, ventas y publicidad, con el cual se pretende obtener
un costo unitario bajo en relación con la competencia.

37
3.7.2. Estrategias de diferenciación.
• Proporcionar a los clientes, distribuidores y personal de la empresa un catálogo de
productos que incluya información detallada o un cuadro nutricional de
ingredientes con sus características y el beneficio del uso de condimentos en las
comidas.
• Elaborar productos con características distintivas exigidas por el mercado; en el
segundo capítulo se detalló cuáles son los atributos de preferencia dentro de los
consumidores, por lo tanto, es necesario implementar estrategias de diferenciación
enfocadas al mejoramiento de los productos.
1. Utilizar ingredientes orgánicos de producción nacional.
2. Los productos deben ser envasados y enfundados en prácticas presentaciones
reciclables que permitan conservar la calidad, que sea de fácil manipulación y
almacenaje.
• Implementar un servicio de embalaje y empacado de los productos que garantice
el excelente estado de la mercadería al momento de ser trasladada a los
diferentes distribuidores o puntos de venta en la ciudad de Cuenca.
• Colocar la imagen de la marca en los diferentes puntos de venta, permitiendo
conocer los productos especializados, logrando así un reconocimiento de calidad.
• Evolucionar en el diseño del logotipo y slogan de la empresa, que la identifique y
diferencie de la competencia, ocasionando un rápido reconocimiento de sus
productos.
• Diseñar una exhibición seria y amigable de los productos, a fin de brindar
comodidad a los clientes al momento de su adquisición.

3.7.3. Estrategias de posicionamiento.

Ventaja competitiva: Elaborar productos de calidad, con sabor distinguido en base una
combinación de ingredientes 100% orgánicos de producción nacional, a la vez cumplir con
los intereses de los consumidores al comprar un producto envuelto y sellado
cuidadosamente, que garantice la conservación.

38
Posicionamiento basado en el precio y la calidad.

• Direccionar los procesos de elaboración para que sean reconocidos en el mercado

como una empresa consciente y responsable del sector manufacturero, además
de aportar al desarrollo industrial de la zona.
• Posicionarse en referencia al competidor más representativo, mostrando las
ventajas competitivas.
• Reducir los precios de los productos sin descuidar la calidad de los mismos, por
esta razón se debe manejar un concepto de precio-valor que realce su calidad.

3.7.4. Estrategias de crecimiento.

Crecimiento por penetración de mercados.

El crecimiento se fundamentará en la penetración del mercado, pues su objetivo principal

es obtener una mayor cuota del mercado con los productos actuales.

• Diseñar y realizar una campaña publicitaria que le permita a la marca ser

reconocida en el mercado.
• Personalizar las visitas a potenciales clientes para ofrecer los productos.
• Promocionar cursos de cocina que destaquen el uso de los condimentos y las
especias provenientes de la zona.
• Fortalecer el marketing local, para conocer y satisfacer las necesidades y
requerimiento de los consumidores.

3.7.5. Estrategias de distribución.

La planificación de la distribución permitirá realizar con acierto la cobertura del mercado,
por medio de la generación de alianzas estratégicas con empresas dedicadas a la
logística. En la actualidad, existen varias empresas que ofrecen el servicio de distribución
que cuentan con medios especializados para el manejo y manipulación de los productos.

• Desarrollar alianzas estratégicas con los distribuidores y sub-distribuidores de

productos de consumo reconocidos en la ciudad.

Estrategias para los distribuidores.

En este caso se aplicará un descuento que se otorgará de acuerdo con el número de

cajas adquiridas por cada distribuidor, quienes serán los encargados de crear su margen
de rentabilidad, el cual se fijará de acuerdo con el mercado y a la competencia
39
(competencia entre distribuidores). La aplicación de estrategias diferenciales se realizará
con descuentos periódicos que se ofrecerá por medio de este canal:

• Se aplicará el descuento por períodos de tiempo, esto permitirá al distribuidor

colocar el producto con un descuento adicional para que su rotación tenga éxito.
• Descuentos por ofertas, los precios fijados para determinados días en que se
ejecute un barrido de la zona (distribución de cobertura).

Estrategias en supermercados mayoristas.

Para los supermercados mayoristas se pretende acelerar la rotación del inventario que
poseen, haciendo atractivo el precio en perchas, esto influirá en la decisión de compra del
consumidor final o cliente detallista, para lo cual se aplicará la siguiente estrategia de
precios:

• Precio similar al de la competencia: colocar el producto al lado de la competencia,

indicando el precio del producto.

3.7.6. Estrategia de promoción y comunicación.

• Colocar publicidad móvil en los camiones de entrega de la empresa y de
distribuidores aliados.
• Participar en ferias alimentarias con entrega de degustaciones de los productos,
además distribuir hojas volantes, trípticos y demás material informativo de la
marca.
• Creación de una página web y uso de redes sociales; estos medios de publicidad
pueden ser aprovechados de manera eficiente con la aplicación del social media
marketing, encargado de generar un alto tráfico de visitas hacia las páginas. Con
ello, el contenido publicado tendrá mayor impacto e interacción entre usuarios.
Esto permitirá conocer las necesidades del mercado, que posibilitará la captación
de nuevos clientes.
• Realizar descuentos por volumen de compra o por pagos en efectivo. Se
realizarán ofertas en surtido de productos, generando una disminución de los
precios por compras vinculadas.
• Premiar la fidelidad de los consumidores con obsequios alusivos a la marca y de
uso en la cocina. Para ello, se crearán campañas de promoción por cada compra
de producto.
40
3.8. Planes de acción de producto, precio, distribución, promoción y publicidad.

3.8.1. Planes de acción de producto.

Tabla 12. Plan de producto.

ACCIONES RESPONSABLE CALENDARIO

INICIO FINAL
• Desarrollar productos de calidad Gerencia 01/01/20 01/12/
para el consumo humano donde comercial y 18 2018
prevalezca el uso de materias
Jefatura de
primas básicas y tradicionales de la
cocina ecuatoriana, basadas en la producción.
norma INEN.
• Incluir manuales de buenas
prácticas de manufactura, que
permitan desarrollar una cultura de
seguridad laboral, uso de procesos
y procedimientos establecidos para
la elaboración de cada producto.
• establecer canales de comunicación
adecuados con los clientes,
mediante el uso de portales web y
publicidad en los medios que
generen satisfacción en los
consumidores.
• Orecer productos con una
presentación funcional en cuanto al
empaquetado, como el uso de
frascos o envases de fácil
manipulación y cómodo almacenaje.
• Incrementar productos derivados de
las materias primas usadas, pues
por sus características estos
pueden ser diferenciados.

Elaborado por: el Autor.

41
3.8.2. Planes de acción de precio.
Tabla 13. Planes de precio.

ACCIONES RESPONSA CALENDARIO

BLE INICIO FINAL
• Optimizar costos en materia Gerencia CONSTANTE CONSTANTE
prima e insumos, además de General,
los costos de producción;
Gerencia
con ello, establecer precios
competitivos, ya que por el Financiera y
tipo de producto existe una Contabilidad.
competencia agresiva, en la
cual el análisis de precios es
determinante.
• Fijación de precios de los
productos con base en la
matriz de la competencia y el
análisis del punto de
equilibrio.

• Retroalimentación y estudio
constante del mercado;
según el análisis de la oferta
existe alta vulnerabilidad de
precios por el número de
empresas y productos
ofertantes.
• Mejorar la relación con los
proveedores para obtener un
mejor precio, los cuales
están determinados por la
temporada de cosecha de la
materia prima. Esto influye
directamente en el producto
final.
Elaborado por: el Autor.

42
3.8.3 Plan de acción de promoción y publicidad.
Tabla 14. Planes de promoción y publicidad.

ACCIONES RESPONSABLE CALENDARIO

INICIO FINAL
• Aplicar promociones por Gerencia 2019 2020
volumen en compra. General.
Diferenciación del tipo de
cliente (mayoreo o retail)
por unidades, obteniendo
mejor rentabilidad.

• Implementar un catálogo 2019 2020

de productos, en el que se
incluirá los ingredientes y
el uso que se puede dar en
las comidas como recetas
modelo.

• Realizar o participar en 2019 2020

ferias donde se pueda
exhibir el uso y
características de los
productos por medio de la
preparación de platos
típicos y su degustación.

• Implementar publicidad en 2019 2020

medios de comunicación
masivos como televisión e
internet.
Elaborado por: el autor.

43
3.8.4. Planes de acción de distribución.
Tabla 15. Planes de distribución.

ACCIONES RESPONSABLE CALENDARIO

INICIO FINAL
• Planificar la distribución Gerencia Constante Constante
como factor clave en la Comercial
comercialización; debido
a su composición y fecha
de caducidad están
determinados por ciertos
tiempos.

• Desarrollar alianzas
estratégicas con
distribuidores
especializados en la
zona.

• Realizar una correcta

cobertura del mercado
por medio de ventas
directas a tiendas y
supermercados sin
intermediarios, usando
recursos propios de la
empresa para el reparto.
Elaborado por: el Autor.

44
Capitulo IV. Plan de Producción y Desarrollo Organizacional.

4.1. Plan de Producción.

El Plan de Producción tiene como objetivo principal seleccionar la mejor alternativa desde
el punto de vista económico en lo que respecta a tamaño, localización y proceso
productivo que pueda satisfacer la demanda actual y potencial.

En este sentido, se analizará la infraestructura, instalaciones, equipamiento, proceso

productivo y costos de producción, así como las políticas de mantenimiento, seguridad y
prevención laboral.

4.1.1. Localización del proyecto.

Macrolocalización.

El presente estudio está enfocado en el mercado de la ciudad de Cuenca, ya que cuenta

con fuentes de abastecimiento de materias primas que provienen directamente del
productor, en este caso, los costos de transporte suelen estar incluidos. En este aspecto
la ubicación de la planta se encuentra en las cercanías del mercado objetivo.

Microlocalización.

Ubicación: La fábrica se encuentra dentro del área permitida para empresas dedicadas a
la elaboración productos para el consumo humano, cuenta con aprobación (ARCSA,
2017), además de los diferentes permisos municipales del cantón. Dirección Cnel. Abdón
Calderón y Cnel. Machuca, Panamericana norte Km 1 ½ Ciudadela Kennedy Norte.

Ilustración 10. Ubicación.

Fuente: (“SARMOLI”, 2018)

45
4.1.2. Capacidad de producción.
Entre los objetivos del plan de marketing se plantea un crecimiento de por lo menos el 5% anual en ventas durante un periodo
de 5 años (umbral del plan), por lo que es necesario dimensionar el volumen de producción necesario por producto para
alcanzar este objetivo.
Tabla 16. Volumen de producción en unidades.

Producto Presentación 2018 2019 2020 2021 2022 2023

unidad (Año de
producción
referencial)
Manteca de Frasco 170 gr 188405 197825 207716 218102 229007 240457
color
Aceite de color Botella 250 ml 21532 22609 23739 24926 26173 27481
Ajo Botella 250ml 7341 7708 8093 8498 8922 9369
Comino Funda 20gr 2691 2826 2967 3115 3271 3425
Sazonador Frasco 220gr 14534 15261 16024 16825 17666 18550
Aceite Botella 500ml 22429 23551 24728 25964 27263 28626
Crema de maní Frasco 170gr 50466 52989 55639 58421 61342 64409
Elaborado por: El Autor.

46
4.1.3 Plan de compras anual.

4.1.3.1 Volumen de materias primas e insumos.

Volumen de materias primas e insumos necesarios para producir.

Tabla 17. Cantidad de materia prima.

Materias primas Unidad Referencia 2019 2020 2021 2022 2023

(2018)
Manteca industrial Kg 7200 7560 7938 8335 8752 9190
Aceite de palma /soya litros 21600 22680 23814 25005 26255 27568
Achiote Kg 4320 4536 4763 5001 5251 5514
Maní Kg 5760 6048 6350 6668 7001 7351
Ajo Kg 2880 3024 3175 3334 3501 3676
Comino Kg 576 604,8 635 667 700 735
Sabora Kg 576 604,8 635 667 700 735
Cebolla Kg 720 756 794 833 875 919
Sal Kg 432 453,6 476 500 525 551
Insumos anuales en unidades.

Insumos Referencia 2019 2020 2021 2022 2023

(2018)
Tarrinas 36000 37800 39690 41675 43758 45946
Etiquetas 36000 37800 39690 41675 43758 45946
Cajas 7200 7560 7938 8335 8752 9190
Cinta de embalaje 144 151 159 167 175 184
Sellos 36000 37800 39690 41675 43758 45946
Tapas 72000 75600 79380 83349 87516 91892
Botellas 14400 15120 15876 16670 17503 18378
Frascos 21600 22680 23814 25005 26255 27568
Elaborado por: El Autor.

47
4.1.3.2 Análisis de proveedores.
Descripción Fuertes Ventaja Débiles Desventaja
Aceite 1. La Fabril. S.A Obtener aceite directamente Laura Narváez Obtener materia prima de los
2. ALEX S.A de los productores nacionales Distribuciones Cía. distribuidores autorizados
3. DANEC S.A. representa una ventaja en Ltda. representa una desventaja
precios. en precio.
Manteca 1. La Fabril. S.A Mantaca de origen 100% Laura Narváez Mantaca con componentes
2. ALEX S.A vegetal de palma o de soya. Distribuciones Cía. sintéticos.
3. DANEC S.A. Ltda.
Maní Productores Maní 100% puro. Distribuidores y Maní mezclado con otros
nacionales subdistribuidores componentes.
de grano
Ajo Productores Producto fresco. Distribuidores y Producto agrio.
nacionales subdistribuidores
de ajo
Comino Productores Excelente calidad Distribuidores y Mala calidad.
nacionales subdistribuidores
de grano
Botellas / envases BOOB del Envases con cierre hermético distribuidores de Envases deficientes.
plásticos Ecuador para la conservación. plásticos locales
Etiquetas / sellos / Imprenta M&M. Gran imagen y calidad en las Imprenta Mala calidad en imagen.
plásticos Moreno etiquetas. SERVIGRAPH
CARTOPEL Garantiza la conservación y planta recicladora Cartón endeble.
Cartón almacenaje del producto.
Elaborado por: El autor.

48
4.1.4. Rediseño de los procesos de producción.
Para la empresa es importante contar con procesos de producción de calidad, para ello se
incluye el nuevo manual de buenas prácticas de manufactura; requisito indispensable
para la obtención del permiso de funcionamiento y de permisos sanitarios (ver anexo No.
4 MBPM).

El proceso de elaboración de cada producto se ha convertido en la firma de la empresa.

Empieza cuando el agricultor cosecha la materia prima, y termina en el momento de su
consumo. Por esta razón, el proceso se compone de varias actividades y niveles para
poder producir condimentos de calidad.

Tabla 18. Actividades del proceso de producción.

Etapa Actividad Descripción

1.- Recepción de la Revisión de la La materia prima es seleccionada al

materia prima materia prima momento del ingreso, ya que depende del
tipo de grano o de la temporada. Es decir,
la materia prima tiene que ser fresca.
Clasificación de Se envía materia prima a las diferentes
la materia prima áreas dependiendo del tipo de producto y
la cantidad de producción.
Almacenamient Según el número de lote a producir, una
o vez asignada la materia prima, se
almacena la diferencia en las zonas
específicas para cada componente.
Elaborado por: El autor

49
 Elab
orad
Etapa Actividad Descripción
o
por:
2.- Elaboración Elaboración Según el requerimiento del lote a producir, se
El
del producto. de la dispone de la materia prima necesaria. En este
autor
manteca de caso, la manteca ingresa a la cocina industrial
.
color donde es reducida a estado líquido para ser
combinada con achiote y otros ingredientes.
Posteriormente pasa al área de enfriamiento
para luego ser envasada en sus respectivas
presentaciones.
Aceite Según el requerimiento del lote a producir, se
dispone de la materia prima necesaria. El aceite
de palma o soya ingresa a la cocina industrial
donde es llevada a una temperatura de 150
grados para ser combinada con achiote y otros
ingredientes. Posteriormente pasa al área de
enfriamiento para luego ser envasado en sus
respectivas presentaciones.
Maní El maní es seleccionado y transportado a la
tostadora de mano donde adquiere su color
característico y se elimina la cáscara. Una vez
tostado se procede a moler, se incorporan otros
ingredientes y cuando se obtiene la pasta de
maní esta es llevada al área de envasado en
sus diferentes presentaciones.
Ajo El ajo es un ingrediente que se encuentra en la
mayoría de los productos, sin embargo,
también es comercializado en frascos. El ajo es
lavado y pelado, posteriormente ingresa al
molino, en donde se obtiene la pasta de ajo.
Esta pasta es dosificada y envasada.
Comino El comino ingresa directamente en los molinos,
el resultado es un fino polvo que puede ser
envasado o usado en los diferentes productos.
Sazonador Las hierbas necesarias para la elaboración de
este sazonador son previamente seleccionadas
y lavadas, posteriormente ingresan al molino en
donde se obtiene una pasta que es envasada
en diferentes presentaciones.

50
 Etapa Actividad Descripción
3.- Envasado, Revisión de Los productos terminados deben ser
enfundado y los productos previamente revisados y pesados, para
empaquetado elaborados luego ser introducidos en las máquinas,
para ser envasados, enfundados o
dosificados en sus diferentes
presentaciones.
Enfundado Los productos o especias que se
consumen directamente sin ser
procesados son pesados y enfundados
según su tipo en gramos o litros.
Empacado el producto debe ser clasificado y
empaquetado dependiendo de la
cantidad por caja para el despacho.
Elaborado por: El autor.

51
4.1.4.1. Diagrama de flujo del proceso productivo.
Gráfico 18. Gráfico18. Flujo del proceso productivo.
PROVEEDOR-GERENTE- JEFE DE PRODUCCION- BODEGA -
BODEGA CONTABILIDAD CONTABILIDAD

RECEPCION
MATERIA PRIMA
RECEPCION DE INSUMOS CONTABILIDAD

ELABORACION
PRODUCCION

ETIQUETADO Y
EMPACADO

BODEGA

ETIQUETADO Y
EMPACADO

ALMACENAM
IENTO DE
MATERIA
PRIMA

Elaborado por: El autor.

52
El proceso de producción inicia desde que los insumos y la materia prima ingresan a la
empresa. Estos son verificados y correctamente almacenados, pues son de suma
importancia para obtener un producto final que se caracterice por su calidad. Una vez
seleccionados, la materia prima e insumos son pesados y dosificados para ser agregados
en los distintos procesos. Al ingresar al área de producción, los operadores intervienen en
la fabricación de los productos que posteriormente son transferidos al área de envasado.
En esta fase el producto es pesado y envasado en sus diferentes presentaciones,
contando con un tiempo en el que el producto permanecerá en reposo antes de ser
tapado, etiquetado y empacado. Por último, el lote de producción debe ser registrado e
inventariado y se colocan los respectivos códigos de barras de cada producto. Finalmente
ingresan al sistema de lote para posteriormente estar disponibles para el reparto a los
distribuidores o cadenas.

4.1.5. Tecnología aplicada.

La tecnología es sin duda el pilar fundamental al momento de producir en serie, en el
Ecuador la tecnología necesaria para la producción de alimentos esta mayormente
desarrollada por ingenieros mecánicos químicos, industriales, que han adaptado la
tecnología en base a las necesidades del productor. Particularmente, la empresa en el
transcurso de su operación ha desarrolla su propia tecnología, sin embargo, los costos de
la maquinaria nacional son elevados y el proceso de importar maquinaria del exterior es
mayor.

La empresa cuenta con maquinaria de producción nacional que ha sido desarrollada en

base a las necesidades, gracias a ello hoy en día se cuenta con la tecnología necesaria
para producir.

4.1.6. Equipos e instalaciones.

4.1.6.1. Instalaciones.
El diseño de la edificación propuesta por los ingenieros industrial y de alimentos para las
nuevas instalaciones de la empresa, establece que esta debe contar con las
especificaciones y las áreas necesarias para alcanzar el plan de producción proyectado,
conforme con los detalles técnicos. (Anexo. 02 planos edificación)

53
Tabla 19. Dimensiones de la infraestructura.

Zona M²
Área administrativa 20
Área de producción 100
Área de embotellamiento 80
Área de almacenamiento 60
Área de baterías sanitarias 20
Área de reuniones 25
Área libre 50
Parqueaderos 100
TOTAL 455
Elaborado por: El autor.

Planos de la planta requeridos.

Ilustración 11. Planos de la Empresa.

Fuente: Ing. Paúl Segarra técnico responsable.

Las instalaciones de la empresa cuentan con un área destinada para la sección

administrativa, esta se encuentra en la parte frontal del inmueble y es de fácil acceso. El
área de producción posee las instalaciones industriales necesarias, como conexiones
trifásicas para el uso de la maquinaria. Además, tiene un área de embotellado y envasado
del producto terminado, bodega de almacenamiento, área de camerinos y baños para el
personal de planta y bodega.

54
Distribución de la planta.

Ilustración 12. Vista superior planos de la empresa.

Fuente: Ing. Paúl Segarra técnico responsable.

4.1.6.2. Requerimiento de equipos.

Detalle de los equipos y herramientas de cocina necesarios para producir el número de
unidades proyectado en el presente plan de producción.

Tabla 20. Equipos.

Costo
Descripción Cantidad unitario
Cocina industrial 2 2500
Molino industrial 2 1800
Tostadora industrial 1 1500
Olla industrial 2 2500
Licuadora industrial 3 1200
Envasadora de aceite 1 2000
Mesas acero inoxidable 10 600
Repisas de almacenamiento industrial 3 1000
Ventilador industrial 2 250
Balanzas industriales 2 500
Fregaderos industriales 1 350
Empaquetadora 1 600
Elaborado por: El Autor.

55
Máquina envasadora.
Envasa productos líquidos en recipientes rígidos de plástico y vidrio o en fundas
prefabricadas con sistema volumétrico, que incorpora un sellado al vacío.

Ilustración 13. Envasadora de aceite.

Fuente: (“SARMOLI”, 2009)

Tostadora de grano.
Tostadora a gas de acero inoxidable capacidad de 300 libras, cuenta con centrifugado y
con medidor de temperatura.

Ilustración 14.Tostadora de maní.

Fuente: (“SARMOLI”, 2009)

56
Licuadora industrial
Licuadora industrial eléctrica de acero inoxidable multifunción capacidad 30 litros.

Ilustración 15. Licuadora industrial.

Fuente: (“SARMOLI”, 2009).

Molino de grano.
Molino industrial de acero inoxidable, regulable capacidad 100 libras, necesario para el
proceso de producción.

Ilustración 16. Molino multifuncional de grano.

Fuente: (“SARMOLI”, 2009).

57
Detalle de los Utensilios necesarios para el proceso de elaboración de los productos.

Tabla 21. Utensilios.

DETALLE CANTIDAD

Jarras 10
Licuadoras pequeñas 3
Ollas 15
Filtros o coladeros 5
Cucharas industriales 8
Termómetros 3
Carritos transportadores 4
Etiquetadora 2
Juego de envases plásticos 1
Tachos de basura industrial 2
Juego de cuchillos 1
Juego de espátulas 1
Elaborado por : El autor.

4.2. Plan de Desarrollo Organizacional y Talento Humano.

4.2.1. Objetivos.
Implementar un modelo de administración integral de talento humano, mediante el
desarrollo de la estructura organizacional del proyecto. Descripción de los puestos de
trabajo y definición de políticas, normas y procedimientos en el área de recursos humanos
que representen una ventaja para la empresa y, por consiguiente, alcanzar los objetivos
empresariales propuestos en el presente plan de negocios.

4.2.2. Objetivos específicos.

• Implementar una estructura organizacional para la ejecución del presente plan de
negocio.
• Describir los diferentes puestos de trabajo y el manual de funciones, incluyendo
responsabilidades y perfil profesional requerido.
• Definir las políticas y procedimientos de reclutamiento y selección que faciliten la
contratación de personal.
• Diseñar un método de inducción y capacitación que proporcione los conocimientos
necesarios en la ejecución de las funciones.

58
 • Diseñar un sistema de evaluación de desempeño del personal con el fin de
estimular habilidades y corregir posibles desviaciones en las funciones.

4.2.3. Estructura organizacional propuesta.

Establecer una estructura funcional y proyectarla en el tiempo para que permita ejecutar la
propuesta de negocio, en el que se consideren los siguientes aspectos:

• Personal especializado en la elaboración de productos alimenticios que cumpla

con los conocimientos y destrezas requeridos.
• Comunicación y coordinación de la Gerencia General con el área de producción.

• El plan de negocio necesita de una misión basada en resultados y de una

administración de riesgos.

GERENTE
GENERAL

AUDITOR EXTERNO

JEFE
FINANCIERO

JEFE DE JEFE DE JEFE DE

PRODUCCION CONTADOR VENTAS
TALENTO
HUMANO

JEFE DE
BODEGUERO LOGISTICA

Gráfico 19. Estructura Organizacional Propuesta.

Elaborado por: el autor.

4.2.4. Descripción de puestos de trabajo (manual de funciones).

Gerente General.- Se encarga de desarrollar los planes propuestos por la Junta General.
Asume la representación jurídica y legal de la empresa y elabora el presupuesto anual.
Por último, desarrolla las estrategias institucionales, diseña sus directrices, realiza el
seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados y toma acciones correctivas.

59
Actividades que debe ejecutar:

• Se encarga tanto de la administración financiera de la empresa como de la

asignación de presupuestos de producción y compras. Además, regula la parte
contable, balances, entre otros.
• Propone las diferentes líneas de producto, sus presentaciones, las distintas
promociones que ejecutará la empresa y desarrollo conjunto de la marca.
• Fomenta un ambiente laboral de respeto y cordialidad entre colaboradores y busca
optimizar los recursos de la empresa, además de desarrollar y aplicar el manual de
buenas prácticas de manufactura BPM.
• Es la sección que se encarga de negociar con los proveedores, así como de la
implementación de nuevos y mejores productos, pues su calidad depende
directamente de las características de la cosecha y de la gestión de sus
proveedores.

Auditor Externo.- Se encarga de realizar la auditoria a todas las operaciones financieras

y operativas de la empresa.

Actividades que debe ejecutar:

• Control anual de los estados financieros de la empresa.

• Control de manejo de inventarios.

Jefe Financiero.- Se encarga de realizar los estados financieros y los presupuestos en

compras de materia prima e insumos, así como de desarrollar las estrategias comerciales.

Actividades que debe ejecutar:

• Dirigir de manera consciente las operaciones de la empresa.

• Determinar la directriz y aplicarla.
• Asegurar la fidelidad con los objetivos de la empresa.
• Propiciar una producción sustentable y responsable con el medio ambiente.
• Diseñar un plan de compras.
• Autorizar con agilidad el pago a proveedores.
• Supervisión de operaciones bancarias.
• Establecer y mantener relaciones públicas con los clientes y proveedores.

60
Jefe de Talento Humano.- Se encarga de la selección y la contratación laboral, define los
distintos procesos de la empresa, así como el manejo del equipo de trabajo, aparte de
instaurar un ambiente laboral que permita desarrollarse plenamente al personal.

Actividades que debe ejecutar:

• Implementación de los manuales de función.

• Determinar y organizar los distintos puestos de trabajo.
• Reclutamiento especializado de personal.
• Capacitación constante del personal de la empresa.
• Desarrollo de actividades sociales de la empresa.
• Evaluación del desempeño laboral.

Jefe de Producción.- Es el responsable de planificar la producción de acuerdo con la

demanda. Asimismo, solicita y direcciona al área administrativa el listado de los materiales
necesarios para la producción. Supervisa al personal y la calidad del producto; y, también
cumple satisfactoriamente los pedidos de los clientes.

Actividades que debe ejecutar:

• Apegarse a una producción bajo estrictas normas de calidad.

• Desarrollar el plan de producción trazado.
• Administrar los recursos de la empresa.
• Elaborar los productos con la maquinaria existente.
• Controlar los procesos de producción.

Bodeguero.- La calidad es uno de los pilares fundamentales en la formación de la marca,

por ello, el bodeguero es quien se encarga de verificar los parámetros con los que se
elaboran nuestros productos.

Actividades que debe ejecutar:

• Ejercer el control de calidad.

• Manejo adecuado de los procesos de producción.
• Auditoria de inventarios.
• Supervisión del personal.

Contabilidad.- Se encarga de administrar la contabilidad y estados financieros de la

Empresa. Realiza los pedidos de materia prima y maneja los pagos a los proveedores.
61
Actividades que debe ejecutar:

• Desarrollar de manera eficiente la contabilidad de la empresa.

• Establecer costos de operación y de compras.
• Adquisiciones.
• Pago a proveedores.
• Pago a empleados.
• Desarrollo de los diferentes balances de la empresa.
• Facturación.

Jefe de Logística.- Gestiona las operaciones de transporte de la mercadería a los

diferentes puntos de venta.

Actividades que debe ejecutar:

• Planifica el transporte de la mercadería a los diferentes distribuidores.

• Garantiza el estado de la mercadería.
• Realiza la cobertura de mercado.
• Cumple con los despachos de mercadería a los diferentes puntos de venta.

Jefe de Ventas.- Su función es brindar un servicio eficiente y responsable a los clientes.

Es la sección encargada de formular y diseñar los planes de publicidad y ventas tanto
como los estudios de mercado, además de buscar nuevas oportunidades de negocios.
Administra la cartera de clientes, desarrolla los planes de comisiones y supervisa a los
vendedores.

Actividades que deben ejecutar:

• Crear un plan de ventas.

• Ejecutar un plan de publicidad.
• Desarrollar promisiones.
• Aplicar estudios de mercado.
• Análisis y evaluación de la demanda.
• Distribuir de manera adecuada y eficiente los productos.

4.2.5. Políticas y procedimientos de reclutamiento y selección.

Gómez & Terán (2005) sostienen que esta labor tiene como finalidad atraer la cantidad
suficiente de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Los

62
candidatos deben ser capaces de cumplir con los objetivos propuestos para el beneficio
de una empresa. Estos procesos pueden ser de carácter interno o externo.

Política:

• La solicitud de requerimiento del personal debe ser analizada y aprobada por la

Gerencia General.
• El proceso de calificación y reclutamiento debe realizarse de acuerdo con el
procedimiento establecido.
• Todo nuevo trabajador incorporado a la empresa debe ser previamente capacitado
en cuanto a los procedimientos y políticas vigentes.
• El contrato de trabajo debe ser según los lineamientos del Ministerio de Trabajo y
ser debidamente registrado.

Procedimiento de reclutamiento y selección

El personal requerido por la empresa es solicitado por el Gerente General. Una vez
solicitado el recurso, el Jefe de Talento Humano, por medio de los diferentes medios de
comunicación, ofertará la vacante de personal para que pueda incorporarse a la empresa.
Según el tipo de perfil, se establecerán los parámetros que deben cumplir los candidatos y
se convocará a ronda de entrevistas en fechas programadas; una vez realizadas las
entrevistas personales, se ejecutará un filtro con el que se analizará la información
proporcionada por cada individuo. Se validará la información con las fuentes
correspondientes. Talento humano informará sobre la disponibilidad de personal y
proporcionará la información necesaria para que sea analizada por la Gerencia.

Se tomará la decisión del elemento idóneo para cumplir con dicha plaza y se procederá a
realizar la entrevista final donde participarán el Gerente General y el Jefe de Talento
Humano; de ser favorable la decisión de la Gerencia, se procederá a incorporar al nuevo
personal según el programa de inducción y capacitación establecido por la empresa.

63
4.2.6. Programa de inducción y capacitación.

4.2.6.1. Inducción:
El proceso de inducción tiene como objetivo informar al candidato sobre sus funciones,
desempeño, posicionamiento y rol dentro de la empresa. Contempla la iinducción al
personal técnico contratado sobre la misión, visión, políticas, normas,
funciones/responsabilidades, estándares de trabajo, mecanismos de comunicación; y,
objetivos y alcance del plan de negocios.

4.2.6.2. Capacitación:
Según Ramírez (2012), la capacitación es una actividad sistemática, planificada y
permanente, que tiene como finalidad preparar e integrar el talento humano al proceso
productivo, mediante la socialización de conocimientos que aportarán a mejorar el
desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos, para poder
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

Formación en aquellas áreas específicas del puesto, teniendo en cuenta temas

relacionados con: políticas, principios, normas, procesos y procedimientos de la empresa,
trato humano, herramientas que deberá usar y las características y prestaciones de los
productos que ofrece la marca.

Proceso de capacitación:

• Inducción al personal técnico contratado sobre la misión, visión, políticas, normas,

funciones/responsabilidades, estándares de trabajo y mecanismos de
comunicación.
• Inducción al sistema operativo de la empresa.
• Programa de capacitación sobre el manual de buenas prácticas de manufactura,
( Anexo. 03 manual buenas prácticas de manufactura)
• Formación sobre riesgos y prevenciones en el trabajo.

4.2.7. Políticas de evaluación del desempeño.

El propósito de la evaluación a un empleado es medir su desempeño laboral. Esto es
esencial para un entorno de trabajo orientado a la producción. Es decir, la importancia de
la evaluación de un empleado es fundamental para determinar si el conjunto de
habilidades se corresponde adecuadamente con el trabajo.

64
Para conocer la contribución de un trabajador a la empresa, es necesario centrarse en la
gestión de su desempeño que busca obtener el mejor rendimiento de una persona en un
cargo determinado.

4.2.7..1. Políticas generales:

• El desempeño deberá ser evaluado con relación al manual de funciones del
trabajador.
• Se ejecutará un completo análisis de los registros de cumplimiento de horarios, el
uso de instalaciones, comportamiento y el debido uso de uniformes.

4.2.7.2. Políticas específicas:

• Es importante evaluar constantemente el desempeño del trabajador.
• Las capacitaciones que sean impartidas deberán ser evaluadas rigurosamente con
el fin de detectar falencias en el capacitador y el personal.
• La falta de cumplimiento e interés en las capacitaciones y lineamientos
establecidos será motivo de reprimenda por incumplimiento con las funciones
encomendadas.

4.2.8. Políticas de compensación e incentivos.

Las recompensas monetarias y no monetarias juegan un papel importante en un
programa completo de reconocimiento de empleados. Se motivará a los empleados de
manera individual o grupal, para ello, se establecerán las siguientes políticas:

• Determinar el valor de cada puesto de trabajo con base en sus funciones y

responsabilidades.
• Fijar sueldos competitivos en relación con el mercado laboral.
• Compensaciones por cumplimiento en función de los objetivos planteados por la
empresa.

De forma complementaria a los incentivos monetarios, se capacitará al personal en temas

de producción y seguridad laboral.

65
Capítulo V. Análisis Económico - Financiero.
5.1. Plan de Inversiones.
El plan de inversiones es un modelo sistemático que permite guiar nuestras inversiones
actuales o futuras hacia las metas u objetivos planteados. Esto es importante ya que
permite reducir los riesgos y las posibilidades de fracasar en nuestra empresa.

5.1.1. Inversión Inicial.

Para la realización del presente plan de negocios se prevé realizar inversiones en activos
tangibles y capital de trabajo.

Tabla 22. Presupuesto de inversión.

Detalle cantidad Costo Costo
unitario total
INMUEBLES
Terreno 1 45000
Nave industrial ampliación 1 20000
Total inmuebles 65000
MUEBLES Y ENSERES
Mesas acero inoxidables 6 250 1500
Mesas de trabajo 2 300 600
Sillas 15 10 150
Archivadores 2 50 100
Escritorios de oficina 2 60 120
Estantes de exhibición 2 40 80
Total muebles y enseres 710 2550
MAQUINARIA Y EQUIPOS
Cocina industrial 2 2500 5000
Molino industrial 2 1800 3600
Tostadora industrial 1 1500 1500
Olla industrial 2 1000 2000
Licuadora industrial 3 1200 3600
Envasadora de aceite 1 2000 2000
Mesas acero inoxidable 10 200 2000
Repisas de almacenamiento 3 1000 3000
Ventilador industrial 2 250 500
Balanzas industriales 2 500 1000
Fregaderos industriales 1 350 350
Empaquetadora 1 600 600
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPOS 12900 25150
TOTAL ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS 92700
Elaborado por: el Autor.

66
5.1.2. Capital de trabajo.
Para el cálculo del capital de trabajo, aplicamos el método del periodo de desfase. A
manera de ejemplo se calcula el capital de trabajo para el año 2019, cuyos costos y
gastos anuales ascienden a $ 118.906 (ver tabla 37: Flujo de caja). El cálculo del capital
de trabajo para el resto de los años se encuentra establecido directamente en el flujo de
caja.

Método periodo de desfase:

𝑪𝒂
CT= ∗𝒏
𝟑𝟔𝟓

• CT, monto de inversión en capital de trabajo.

• Ca, costo anual proyectado de operación.
• n, el nro. de días de desfase entre la ocurrencia de los egresos y la generación de los
ingresos.

Ciclo productivo:

Materia Almacenamient Almacenamient Comercilizacion

Transfomacion
Prima o producto final y crédito

Gráfico 20. Ciclo productivo.

Elaborado por: el Autor.

• La materia prima y materiales se mantiene en bodega 2 días.

• El producto final se produce en un periodo medio de 3 días.
• El producto final elaborado se almacena antes de su venta al público durante 2
días.
• La comercialización tomará como máximo 10 días hasta que se paguen las
facturas de venta.

Días de desfase = 2 + 3 + 2 + 10 = 17 días.

118.906
CT= ∗ 𝟏𝟕 = $ 5.538,38
𝟑𝟔𝟓

Capital de trabajo para el año 2019 = $ 5.538,38

67
5.2 Plan de financiamiento.
Como se ha detallado en la tabla la inversión inicial el monto $ 92.700 está compuesto por
el aporte de la empresa y con el financiamiento de una entidad financiera cuyo crédito es
de $10000 a 2 años plazo a una tasa de interés preferencial PYME del 9,11 anual.

Tabla 23. Inversión.

Descripción
Monto inicial 10.000
Plazo 24 MESES
Interés nominal 11,20%
Periodo de pago MENSUAL
Elaborado por: El autor.

Tabla 24. Composición de la inversión.

Descripción $ %
Inversión total 92.700 100%
Financiamiento 10.000 10,79%
Aporte propio 82.700 89,21%
Elaborado por: El autor.

68
Tabla 25. Amortización del Crédito.
PRESTAMO 10000
INICIAL
TASA INTERÉS 11,20%
PLAZO 2 años

NRO. SALDO CUOTA INTERESES AMORTIZACIÓN

CUOTA DEUDA
1 10000 ($ 467,01) ($ 93,33) ($ 373,67)
2 $ 9.626,33 ($ 467,01) ($ 89,85) ($ 377,16)
3 $ 9.249,16 ($ 467,01) ($ 86,33) ($ 380,68)
4 $ 8.868,48 ($ 467,01) ($ 82,77) ($ 384,23)
5 $ 8.484,25 ($ 467,01) ($ 79,19) ($ 387,82)
6 $ 8.096,43 ($ 467,01) ($ 75,57) ($ 391,44)
7 $ 7.704,99 ($ 467,01) ($ 71,91) ($ 395,09)
8 $ 7.309,89 ($ 467,01) ($ 68,23) ($ 398,78)
9 $ 6.911,11 ($ 467,01) ($ 64,50) ($ 402,50)
10 $ 6.508,61 ($ 467,01) ($ 60,75) ($ 406,26)
11 $ 6.102,34 ($ 467,01) ($ 56,96) ($ 410,05)
12 $ 5.692,29 ($ 467,01) ($ 53,13) ($ 413,88)
13 $ 5.278,41 ($ 467,01) ($ 49,27) ($ 417,74)
14 $ 4.860,67 ($ 467,01) ($ 45,37) ($ 421,64)
15 $ 4.439,03 ($ 467,01) ($ 41,43) ($ 425,58)
16 $ 4.013,45 ($ 467,01) ($ 37,46) ($ 429,55)
17 $ 3.583,90 ($ 467,01) ($ 33,45) ($ 433,56)
18 $ 3.150,35 ($ 467,01) ($ 29,40) ($ 437,60)
19 $ 2.712,74 ($ 467,01) ($ 25,32) ($ 441,69)
20 $ 2.271,05 ($ 467,01) ($ 21,20) ($ 445,81)
21 $ 1.825,24 ($ 467,01) ($ 17,04) ($ 449,97)
22 $ 1.375,27 ($ 467,01) ($ 12,84) ($ 454,17)
23 $ 921,10 ($ 467,01) ($ 8,60) ($ 458,41)
24 $ 462,69 ($ 467,01) ($ 4,32) ($ 462,69)
($ 0,00)
Elaborado por: El autor.

69
5.3. Previsiones de ventas proyectadas.
Para el cálculo del ingreso por ventas de los productos a comercializar, se toma como referencia el precio promedio del
mercado detallado en el segundo capítulo, los cuales se actualizan en función de la inflación del 4% para cada año.

Tabla 26. Evolución de los precios 2019-2023.

4%
Descripción Precio Precio Precio Precio Precio
2019 2020 2021 2022 2023
Manteca de color 0,30000 0,31200 0,32448 0,33746 0,35095
Aceite de color 1,49998 1,55998 1,62238 1,68727 1,75476
Ajo 1,09990 1,14389 1,18965 1,23723 1,28672
Comino 0,59979 0,62378 0,64873 0,67468 0,70167
Sazonador 1,00000 1,04000 1,08160 1,12486 1,16986
Aceite 0,35998 0,37438 0,38936 0,40493 0,42113
Crema de maní 0,80002 0,83202 0,86530 0,89991 0,93590
Elaborado por: El autor.

A su vez, partiendo del volumen de producción proyectado para cada uno de los años del plan (capítulo 4), en la siguiente
tabla se presentan las previsiones de los ingresos por ventas de los productos a comercializar.

Tabla 27.Previsiones de ventas proyectadas.

PRODUCTO Unidad 2019 2020 2021 2022 2023
Manteca de color Frasco 170 gr 59347 64807 70769 77280 84390
Aceite de color Botella 250 ml 33913 37032 40439 44161 48223
Ajo Botella 250ml 8478 9258 10110 11039 12055
Comino Funda 20gr 1695 1851 2021 2207 2403
Sazonador Frasco 220gr 15261 16665 18198 19872 21701
Aceite Botella 500ml 8478 9258 10109 11040 12055
Crema de maní Frasco 170gr 42392 46293 50551 55202 60281
TOTAL $ 169564 185163 202198 220800 241107
Elaborado por: El autor.
70
 PREVISIONES DE VENTAS
100000
80000 84390
77280
64807 70769
60000 59347 55202 60281
46293 50551 48223
40000 42392 40439 44161
33913 37032
20000 16665 18198 19872 21701
15261 9258 10110
10109 11039
11040 12055
8478 2207 2403
0 2019
1695 2020
1851 2021 2022 2023
1 2 3 4 5

Gráfico 21. Previsiones de ventas proyectadas 2019-2023.

Elaborado por: El autor.

5.4 Previsiones de costos de materia prima e insumos.

En las tablas 28 y 29 se detalla la variación de los costos unitarios de las materias primas e insumos respectivamente,
considerando la tasa de inflación anual (4%).

Tabla 28. Evolución de los costos unitarios en materia primas 2019-2023.

4%
MATERIAS PRIMAS Costo Costo Costo Costo Costo
2019 2020 2021 2022 2023
Manteca industrial 1,33002 1,38322 1,43855 1,49609 1,55594
Aceite de palma /soya 0,80000 0,83200 0,86528 0,89989 0,93589
Achiote 1,19995 1,24795 1,29787 1,34978 1,40377
Maní 1,25000 1,30000 1,35200 1,40608 1,46232
Ajo 0,50000 0,52000 0,54080 0,56243 0,58493
Comino 0,80026 0,83227 0,86556 0,90018 0,93619
Sabora 0,80026 0,83227 0,86556 0,90018 0,93619
Cebolla 1,00000 1,04000 1,08160 1,12486 1,16986
Sal 1,99955 2,07953 2,16271 2,24922 2,33919
Elaborado por: El autor.

71
Tabla 29.Evolución de los costos unitarios en insumos 2019-2023.
4%
INSUMOS Costo Costo Costo Costo Costo
2019 2020 2021 2022 2023
Tarrinas 0,08000 0,08320 0,08653 0,08999 0,09359
Etiquetas 0,00200 0,00208 0,00216 0,00225 0,00203
Cajas 0,06000 0,06240 0,06490 0,06749 0,06093
Cinta de embalaje 2,00000 2,08000 2,16320 2,24973 2,03116
Sellos 0,00100 0,00104 0,00108 0,00112 0,00101
Tapas 0,04000 0,04160 0,04326 0,04499 0,04062
Botellas 0,18000 0,18720 0,19469 0,20248 0,18280
Frascos 0,14000 0,14560 0,15142 0,15748 0,14218
Elaborado por: El autor.

A su vez, partiendo del requerimiento establecido para materias primas e insumos para cada uno de los años del plan (capítulo
4), en las tablas 30 y 31 se presentan las previsiones de los costos en materia prima e insumos.

Tabla 30. Previsiones de costos de materia prima.

MATERIAS PRIMAS 2019 2020 2021 2022 2023

Manteca industrial 10055 10980 11990 13094 14299

Aceite de palma /soya 18144 19813 21636 23627 25801
Achiote 5443 5944 6491 7088 7740
Maní 7560 8255 9015 9844 10750
Ajo 1512 1651 1803 1969 2150
Comino 484 528 577 630 688
Sabora 484 528 577 630 688
Cebolla 756 826 901 984 1075
Sal 907 990 1081 1181 1289
TOTAL $ 45345 49516 54072 59047 64480
Elaborado por : El autor.

72
Tabla 31.Previsiones de Costos insumos.
INSUMOS COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO
2019 2020 2021 2022 2023
Tarrinas 3024 3302 3606 3938 4300
Etiquetas 76 83 90 98 108
Cajas 454 495 541 591 645
Cinta de embalaje 302 331 361 394 431
Sellos 38 41 45 49 54
Tapas 3024 3302 3606 3938 4300
Botellas 2722 2972 3245 3544 3870
Frascos 3175 3467 3786 4135 4515
TOTAL $ 12814 13994 15281 16686 18222
Elaborado por: El autor.

5.5. Previsiones de costos de mano de obra

Las previsiones de los costos de mano de obra se presentan en la tabla 32, considerando la tasa de inflación anual (4%) y el
objetivo de optimizar los costos de producción en un 10% durante los dos primeros años.
Tabla 32. Previsiones de costo de mano de obra.

-10% 4%
PERSONAL Referencial 2019 2020 2021 2022 2023
Jefe de Producción 13824 13685 13548 14090 14654 15240
Operadores 1956 1936 1916 1993 2072 2155
TOTAL 15780 15621 15464 16083 16726 17395
Elaborado por : El autor.

73
5.6. Previsiones de gastos administrativos.
Tabla 33. Previsiones de gastos de administración.

4%
Descripción 2019 2020 2021 2022 2023
Personal administrativo 25000 26000 27040 28122 29246
Energía eléctrica 250 260 270 281 292
Consumo de agua 312 324 337 351 365
Servicio de teléfono 150 156 162 168 175
Internet 374 389 405 421 438
Bomberos 52 54 56 58 60
Total 26138 27183 28270 29401 30576
Elaborado por: El autor.

5.7. Previsiones de gastos de ventas.

Tabla 34.Previsiones de gastos de ventas.

4%
Descripción 2019 2020 2021 2022 2023
Publicidad 2000 2080 2163 2250 2340
Transporte 1500 1560 1622 1687 1755
Total 3500 3640 3785 3937 4095
Elaborado por : El autor.

5.8. Previsiones de gastos financieros.

Tabla 35.Previsiones de gastos financieros.

Descripción 2019 2020 2021 2022 2023

Interés 5488 5448
TOTAL 10936 - - -
Elaborado por : El autor.

5.9. Depreciaciones.
Para efectos del presente plan de negocios se aplica el método de depreciación lineal,
manifiesta que las depreciaciones son fijas para todo el periodo propuesto de 5 años
como se detalla en la tabla 36.

74
Tabla 36. Depreciaciones.
DESCRIPCIÓN VIDA ÚTIL % CANTIDAD
(AÑOS) DEPRECIACIÓN
MUEBLES Y 10 10% 2550
ENCERES
MAQUINARIA Y 10 10% 25150
EQUIPOS
TOTAL 27700
AÑO DEPRECIACION DEPRECIAICION VALOR EN
ANUAL ACUMULADA LIBROS

1 2770 2770 29300

2 2770 5540 22160
3 2770 8310 19390
4 2770 11080 16620
5 2770 13850 13850
Elaborado por: El autor.

5.10. TMAR - tasa mínima aceptable de rendimiento.

Fórmula para calcular la tasa mínima de ganancia de un inversionista:

Fórmula para calcular la TMAR

TMAR = i + f + i*f
i = premio al riesgo
f = índice inflacionario (Fuente Banco Central del Ecuador)
Riesgo medio: 11% - 20%
• Inversión: $10.000
• 89,21% recurso propio
• 10,79% recurso ajeno
• Inflación: 4%
• Premio al riesgo: 15%
• Interés: 11,20%
TMAR Inversionista: 15% + 4% + (15% * 4%) = 19,006%
TMAR Banco: 11,20%
TMAR GLOBAL MIXTA= 19,006%*89,21% + 11,20%*10,79%
TMAR GLOBAL MIXTA= 18,16%

75
5.11. Flujo de caja proyectado .

Tabla 37. Flujo de caja proyectado.

Concepto Inicial 2019 2020 2021 2022 2023
INGRESOS 169564 185163 202198 220800 241107
Costo materia prima e insumos 58159 63510 69353 75733 82702
Costo mano de obra 15621 15464 16083 16726 17395
Gastos de administración 36138 37583 39086 40649 42275
Gasto de ventas 3500 3640 3785 3937 4095
Gastos financieros (intereses ) $ 5.488 $ 5.448
COSTOS TOTALES $ 118.906 $ 125.645 $ 128.307 $ 137.045 $ 146.467
EBITDA $ 50.658 $ 59.518 $ 73.891 $ 83.755 $ 94.640
Depreciaciones 2770 2770 2770 2770 2770
Resultado antes de impuestos $ 47.888 $ 56.748 $ 71.121 $ 80.985 $ 91.870
Impuesto $ 10.535 $ 12.485 $ 15.647 $ 17.817 $ 20.211
Resultado después de impuestos $ 37.353 $ 44.263 $ 55.474 $ 63.168 $ 71.659
Depreciaciones 2770 2770 2770 2770 2770
Resultado operacional neto 40122,64 47033,44 58244,38 65938,1128 74428,56131
Inversión inicial -92700
Inversión capital de trabajo -5.538 -317 -124 -407,00 -439,00 6.821,00
Préstamo $ 10.000
Amortización deuda $ 5.488 $ 5.448
FLUJO DE CAJA -88238 45293,6 52357,4 57837,4 65499,1 81249,6

TASA DESCUENTO 18.16%

VAN $ 91.530,04
TIR 54,08%
Elaborado por: El autor.

76
 Título del gráfico
100000,000
80000,000
60000,000 81249,561
65499,113
40000,000 52357,440 57837,380
45293,640
20000,000
0,000
-20000,000 0 2019 2020 2021 2022 2023
-40000,000
-60000,000
-80000,000 -88238,000
-100000,000

Gráfico 22. Flujo de caja.

Elaborado por: El autor.

5.12. Indicadores de rentabilidad (VAN y TIR)

Tabla 38.VAN & TIR Proyectado.
Inicial 2019 2020 2021 2022 2023
-87064 64716,66 72099,22 80289,4 88849,82 92180,4

VAN= $ 91.530,04

TIR= 54,08%

Elaborado por: El autor.

VAN:

Este método es usado para evaluar la propuesta de la inversión del capital, mediante la
determinación del valor presente de los flujos netos futuros de efectivo, descontado la
tasa de rendimiento requerida, donde el VAN resultante es positivo, por lo tanto, el
proyecto es viable.

TIR:

Tasa interna de retorno, permite determinar el rendimiento sobre la inversión, en este plan
de negocios la TIR es del 54,08%, siendo mayor a la tasa mínima aceptable; por lo tanto,
el proyecto es viable.

77
5.13. Análisis de sensibilidad.
Tabla 39.Variables seleccionadas del flujo de caja.
Variables seleccionadas del plan
Unidades vendidas
Precio de venta
Costos
Inversiones
Elaborado por: El autor.

Para el cumplimiento de esta actividad se ha diseñado una serie de potenciales

escenarios en los que pudiera ir de forma favorable o desfavorable la marcha del proyecto
(escenario optimista: +10% de variación de las variables; escenario pesimista: -10% de
variación de las variables). Las variables han sido seleccionados con un criterio más
lógico de las variables más relevantes en el estudio.
Tabla 40. Análisis de sensibilidad.
Costos Unidades Inversión Precio de
Vendidas venta
ESCENARIO TIR 54,08% 54,08% 54,08% 54,08%
NORMAL VAN 91.530,04 191.530,04 91.530,04

ESCENARIO TIR 62,19%% 62.19% 62.19% 62.19%

OPTIMISTA
(+10%) VAN 91530,04 91530,04 91530,04 91530,04

ESCENARIO TIR 48.67% 48.67% 49.67% 48.67%

PESIMISTA VAN 82377,036 82377,036 82377,036 82377,036
(-10%)
Elaborado por: El autor.

De los resultados presentados para cada uno de los escenarios, se puede apreciar que la
rentabilidad fluctúa entre el 70,45% y el 86.10%, al ser el costo de capital de los
accionistas del 18.16%, la rentabilidad medida a través de la TIR no es inferior en ningún
escenario en el que intervienen las fluctuaciones de las variables estratégicas; por lo
tanto, se puede concluir que el plan de negocios es considerado altamente rentable.

78
Conclusiones y recomendaciones.
La empresa “SARMOLI” siempre se ha manejado como una empresa familiar, pero de las
exigencias surge la necesidad de la implementación de herramientas de gestión que le
permiten que sea más competitiva.

Con base al estudio de mercado realizado se pudo determinar la posición de la empresa

con relación a sus competidores en el mercado de la ciudad de Cuenca, el 12 % de las
personas prefieren la marca, por lo que es determínate la aplicación de las estrategias de
marketing concretas con el objetivo de incrementar la participación en el mercado.

La propuesta del presente plan de negocios permitirá a la empresa proyectarse con mayor
seguridad, ya que se definen objetivos expliciticos, estrategias y planes de acción en cada
una de sus áreas funcionales.

Con base al cálculo del proyecto y con el estudio de técnico de los procesos, se establece
el diseño de la nueva distribución en la planta, la cual garantiza la producción en unidades
propuesta durante cada año, asi como la integración de los factores de producción para el
logro de una mayor eficiencia y productividad.

El diseño de la estructura de cargos propuesta y el desarrollo de un marco institucional

generan en el personal de la empresa un cambio positivo, por la estructura familiar que
dirigía anteriormente, además de la aplicación de un reglamento interno de trabajo, el
manual de buenas prácticas de manufactura, harán que la administración de la empresa
sea más eficiente.

Con base al objetivo general planteado, se puede concluir que el trabajo realizado, le
brinda a la empresa una adecuada planeación de la capacidad, partiendo de la necesidad
de producción hallada, según las divergencias entre la capacidad actual y la capacidad
necesaria para los periodos anuales a un crecimiento de por lo menos el 5% en las ventas
de condimentos.

Mediante el estudio financiero se determinó que la inversión inicial del proyecto asciende
a $ 97.200, de los cuales el 10,78% será financiado por crédito PYMES aplicado en una
entidad financiera con una tasa de interés anual del 11,20% a dos años plazo.

Según el análisis aplicado al proyecto se determina que es un negocio rentable y

sustentable en el tiempo, dado que su crecimiento corresponde a los resultados de un
VAN de 159.267,54 positivo y una TIR del 45.13% mayor a la tasa de descuento del
79
18,16%, por lo que una vez consumado el análisis de rentabilidad de le empresa podemos
concluir que el proyecto es rentable y realizable.

Recomendaciones.

Se propone la aplicación de todas las estrategias establecidas en el plan de marketing

con el fin de que sirvan de guía para las acciones del producto en las tiendas, bodegas,
distribuidores, ubicados en la ciudad de Cuenca, lo que asegurará el éxito de la marca y
aumentará el nivel de ventas.

En cuanto a la adquisición de materia primas para la elaboración de condimentos es

fundamental realizar alianzas estratégicas con los proveedores, el propósito es
desarrollar alianzas con los agricultores fomentando el cultivo mediante la ayuda directa,
es decir la compra exclusiva del total de la cosecha.

La correcta planeación logística de los productos a los distribuidores y subdistribuidores

contribuirá a realizar una mejor cobertura en el mercado, a su vez, es necesario la
vinculación estratégica con empresas que se dedican a la distribución de estos productos.

80
Bibliografía:
Arévalo, G. (2014). Ecuador: economía y política de la revolución ciudadana, evaluación
preliminar Obtenido de http://www.redalyc.org/html/4795/479547210005/
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Centro de Despacho Económico. (2015). Política de Gestión del Desempeño. Obtenido
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81
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cci%C3%B3n%20de%20personal%2C%20con%20la%20finalidad%20de%20mejor
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%20talento%20humano%20como%20estrategia%20para%20retenci%C3%B3n%2
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82
Revista Ekos. (2017). Industria de Alimentos: manufactura de mayor aporte al PIB.
Obtenido
de http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=8906

83
Anexo 1. Categorización Pymes.

REGISTRO ÚNICO DE

MIPYMES R.U.M. No.

0300613890001

MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y PRODUCTIVIDAD

SUBSECRETARÍA DE DESARROLLO DE MIPYMES Y

ARTESANÍAS CONSIDERANDO:

Que, el Artículo 56 del Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones crea el Registro Único de
las Mipymes con la finalidad de identificar y categorizar a las empresas MIPYMES de producción de bienes,
servicios o manufactura, y generar una base de datos que permita contar con un sistema de información del
sector en cuanto a su participación en programas públicos de promoción, apoyo a su desarrollo y acceso a
incentivos.

Que, los Artículos 106 y 107 del Reglamento a la Estructura e Institucionalidad de Desarrollo Productivo, de
la Inversión y de los Mecanismos e Instrumentos de Fomento Productivo, establecidos en el Código de la
Producción, Comercio, e Inversiones, determinan los parámetros de categorización de micro, pequeña y
mediana empresa.

Que, el Capítulo II del citado Reglamento establece los objetivos, propósito, contenido, transparencia y
publicación de la información del Registro Único de MIPYMES.

Que, el Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad, emite el Acuerdo Ministerial

No. MCPEC-DM-2011-042 de 08 de agosto de 2011, por el cual, dispone que el Ministerio de Industrias y
Productividad realice la categorización y emisión de certificados de calificación de las MIPYMES.

CERTIFICA:

Que, una vez verificado el cumplimiento de todos los requisitos exigidos para la categorización de las
MIPYMES, la Unidad Productiva SARMIENTO BERMUDEZ JULIO CESAR, con R.U.C. / R.I.S.E.
0300613890001, domiciliado en el cantón de CUENCA, provincia de AZUAY, constituye una MIPYME con
categoría de:

MICRO EMPRESA

Este registro tendrá un período de vigencia de UN AÑO, contado a partir de la fecha de emisión del
correspondiente certificado.

Quito, D.M., 02 de Mayo de 2017

SUBSECRETARIO DE DESARROLLO DE MIPYMES Y ARTESANÍAS

Inquietudes: [email protected]
Ministerio de Industrias y Productividad Yánez Pinzón N26-12, entre Av. Colón y La Niña, Quito - Ecuador. Teléfono: (593-2) 394

84
Anexo 2. Encuesta a consumidores.

CUESTIONARIO

En el contexto del desarrollo de un trabajo de investigación académico, se ha creído

conveniente realizar una investigación de mercado que permita conocer las tendencias
de mercado con relación a la demanda de condimentos y especies. Bajo esta
consideración solicitamos de la manera más encarecida se sirva dar contestación a las
siguientes interrogantes:

1. Genero

Masculino Femenino

2. ¿Consume condimentos y/o especias es las comidas?

Si No

3. ¿Es usted la persona responsable de adquirir estos productos dentro de su

familia? ? Si su respuesta es afirmativa pase a la siguiente pregunta caso contrario
agradecemos su tiempo

Si No

4. ¿Con que frecuencia adquiere condimentos y/o especies?

Todos los días Cada 7 días Cada 30 días

Cada 2 días Cada 15 días Más de 30 días

5. ¿Qué cantidad de dinero destina para la compra de estos productos?

De 0.10Ctv a 1 dólar 5 a 10 dólares

Mas de 10 dólares
1 a 5 dólares

85
6. ¿Indique cuál de las siguientes marcas existentes en el mercado es de su preferencia?
ILE
El Austral
Ice
La favorita
El Cocinero
La Sabrosita
Otra especifique ______________________
7. ¿Ha consumido condimentos y/o especias marca “EL AUSTRAL”?

Si No

8. ¿Indique cuál o cuáles de las siguientes características influyen en su decisión de

compra?

Sabor
Presentación
Precio
Variedad
Calidad
Cantidad
Envase
Otro especifique

9. ¿Indique cuál es la cantidad aproximada que adquiere por cada comprar?

Producto Peso (gramos)

0 - 50 gr 50 gr -100 gr 100gr o mas
Pasta de Maní
especias
Achiote
Chimichurri
Ajo y derivados
Manteca de chancho con achiote

86
Manteca vegetal con achiote
Canela
Comino
Sabora
Contenido (mililitros)
0 - 250ml 250 ml-500 ml 500 ml o mas
Aceite vegetal
Aceite con achiote

10. ¿Cuál de los siguientes productos consume en mayor cantidad, ordene del 1 al 12?

Producto Consumo
1. Pasta de Maní
2. especias
3. Achiote
4. Chimichurri
5. Aceite vegetal
6. Aceite con achiote
7. Ajo y derivados
8. Manteca de chancho con achiote
9. Manteca vegetal con achiote
10. Canela
11. Comino
12. Sabora

87
11. ¿Cómo califica el nivel de satisfacción según la marca?

Excelente Bueno Regular Malo

ILE
La favorita
Ice
El Austral
El Cocinero
La Sabrosita
12. ¿Por qué medio de publicidad le gustaría conocer estos productos?

Radio
Televisión
Prensa
Hojas volantes
Internet
Otro indique ______________________
13. ¿Indique el lugar de preferencia para la compra de estos productos?

Supermercado
Tienda
Centro comercial
Mercado
Otro indique
14. ¿Considera que los precios de estos productos son asequibles para su demanda?

Si

88
Anexo 3. Planos de la empresa.

89
Anexo 4. Certificado de buenas prácticas de manufactura.
Certificado de Buenas Prácticas para Alimentos Procesados

Para:

Personas naturales o jurídicas que se dedican a fabricar, elaborar, procesar, envasar,

almacenar, transportar, comercializar, distribuir, preparar, empacar y manipular productos
de uso y consumo humano.

Descripción:

A través del análisis documental se verifica que los establecimientos cumplan con los
requisitos necesarios para iniciar el proceso de Certificación de Buenas Prácticas de
Manufactura.

Responsable:

Dirección Técnica de Buenas Prácticas y Permisos

Requisitos:

Para obtención del Certificado de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM):

1. Solicitud dirigida a la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia

Sanitaria (ARCSA) suscrita por el solicitante

2. Formulario de solicitud SOL-ARCSA-BPM-AL-001

3. Diagrama de flujo de los procesos, suscrito por el responsable técnico de

la planta.

4. Copia del comprobante de pago de los derechos correspondientes a la

emisión del Certificado de Operación sobre la utilización de Buenas Prácticas
de Manufactura.

ESTABLECIMIENTO COSTO

INDUSTRIA 5 SBU

MEDIANA INDUSTRIA 4 SBU

PEQUEÑA INDUSTRIA 3 SBU

90
 MICROEMPRESA 2 SBU

ARTESANAL 1 SBU

*SBU: sueldo básico unificado

• ARCSA luego de verificar el cumplimiento de los requisitos, designará una

entidad inspectora acreditada por el Servicio Ecuatoriano de Acreditación (SAE)
para que realice la inspección con fines de obtener el Certificado de Operación
sobre la Base de Buenas Prácticas de Manufactura de Alimentos
Procesados. Los costos por día de inspección serán asumidos por los
responsables de la planta procesadora y cancelados directamente a la entidad
inspectora asignada.

• Una vez concluida la inspección, el organismo de inspección acreditado remitirá a

la ARCSA el informe suscrito por el inspector o inspectores, adjuntando el acta,
en la que se detallarán los hallazgos críticos en caso de haberlos con las firmas
correspondientes del responsable legal y responsable técnico. Documentos que
servirán para la concesión del Certificado de Operación sobre la utilización de
Buenas Prácticas de Manufactura de Alimentos Procesados.

• En caso que el informe no sea favorable y existan incumplimientos en

lo dispuesto en el Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura para
Alimentos Procesados vigente, se aplicará lo establecido en los artículos 75, 76,
77 y 78 del mismo reglamento.

• Con el informe favorable se emitirá el Certificado de Operación sobre la Base de

Buenas Prácticas de Manufactura de Alimentos Procesados. Este documento
tendrá una vigencia de tres años a partir de la fecha de su concesión.

• Se requerirá un nuevo Certificado de Operación sobre la base de la utilización de

Buenas Prácticas de Manufactura en los siguientes casos:

1. Si se incluyen otras áreas de elaboración de alimentos para otro(s) tipo(s)

de alimentos.

2. Si se realizan modificaciones mayores en la planta de procesamiento que

afecten a la inocuidad del alimento.
91
 3. Si se tienen antecedentes de un historial de registros sanitarios con
suspensiones o cancelaciones en los dos últimos años.

Estos cambios deberán ser notificados de inmediato por sus representantes a la ARCSA.

Si en cualquier etapa del proceso de inspección con fines de certificación

del cumplimiento o verificación del mantenimiento de las Buenas Prácticas
de Manufactura, se encuentra que el informe emitido por los inspectores de las entidades
de inspección acreditadas no corresponde a la veracidad, la ARCSA notificará de
inmediato al SAE.

Para más información revisar los instructivos

Instructivo de Requisitos:

• Certificación de Buenas Prácticas de Manufactura para plantas procesadoras de

productos pesqueros de origen acuícola procesados

• Solicitud de certificación en buenas prácticas de manufactura para plantas

procesadoras de alimentos sobre la base de su utilización

Guía de Usuario

En elaboración

92
Normativa Vigente:

Certificado de BPM de Alimentos:

1. Norma técnica sustitutiva de Buenas Prácticas de Manufactura para Alimentos

Procesados-Resolución Nº042 (03-06-2015).

2. Reglamento de Alimentos – Decreto 4114 (Registro Oficial 984, 22-VII-1988)

3. Política de plazos de cumplimiento de Buenas Prácticas de Manufactura para

Plantas Procesadoras de Alimentos – Resolución 12 247 (Registro Oficial 839,
27XI2012).

4. Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura para Alimentos Procesados –

Decreto 3253 (Registro Oficial 696, 4-XI-2002).

5. Instructivo para las inspecciones con fines de certificación de la operación sobre

la base de utilización de buenas prácticas de manufactura de alimentos –
Acuerdo 00000091

6. Resolución No ARCSA DE 024 2015: Obtención de Registro Sanitario por línea

de producción certificada sobre la base de las Buenas Prácticas de Manufactura
para Alimentos Procesados Nacionales

Costo:
Revisa el listado de tasas de servicios aquí
Tiempo Estimado de Entrega
15 días laborables.
Email:
[email protected]
Teléfonos generales:
(593) (2) 2921552 / 2263445 / 2920394 / 2243876

93
Anexo 5. Declaración del IVA de los dos semestres del 2018.

94
 La presente información reposa en la base de datos del SRI, conforme la declaración realizada por el
contribuyente

CÓDIGO VERIFICADOR NÚMERO SERIAL FECHA RECAUDACIÓN Página

SRIDEC2017019137998 871422222658 06/04/2017 1

TOTAL COMPROBANTES DE VENTA RECIBIDOS POR ADQUISICIONES Y PAGOS (EXCEPTO NOTAS

DE VENTA) 115 TOTAL NOTAS DE VENTA RECIBIDAS 117

TOTAL LIQUIDACIONES DE COMPRA EMITIDAS

(POR PAGOS TARIFA 0% DE IVA, O POR REEMBOLSOS EN RELACIÓN DE DEPENDENCIA) 119

RESUMEN IMPOSITIVO
0
.
IMPUESTO CAUSADO (SI DIFERENCIA CAMPO 499 - 554 ES MAYOR QUE CERO) 601 =
0
0
0
.
CRÉDITO TRIBUTARIO APLICABLE EN ESTE PERÍODO (SI DIFERENCIA CAMPO 499 - 564 ES MENOR QUE CERO) 602 =
0
0
0
.
(-) COMPENSACIÓN DE IVA POR VENTAS EFECTUADAS EN SU TOTALIDAD CON MEDIO ELECTRÓNICO 603 (-)
0
0
0
.
(-) COMPENSACIÓN DE IVA POR VENTAS EFECTUADAS EN ZONAS AFECTADAS LEY DE SOLIDARIDAD 604 (-)
0
0
0
.
POR ADQUISICIONES E IMPORTACIONES (TRASLADA EL CAMPO 615 DE LA DECLARACIÓN DEL PERÍODO ANTERIOR) 605 (-)
0
0
POR RETENCIONES EN LA FUENTE DE IVA QUE LE HAN SIDO EFECTUADAS (TRASLADA EL CAMPO 617 DE LA DECLARACIÓN DEL 0
PERÍODO ANTERIOR) .
606 (-)
(-) SALDO CRÉDITO 0
0
TRIBUTARIO DEL MES 0
ANTERIOR POR COMPENSACIÓN DE IVA POR VENTAS EFECTUADAS CON MEDIO ELECTRÓNICO (Traslada el campo 618 de la declaración del período
607 (-)
.
anterior) 0
0
POR COMPENSACIÓN DE IVA POR VENTAS EFECTUADAS EN ZONAS AFECTADAS LEY DE SOLIDARIDAD (Traslada el campo 619 de la 0
declaración del período anterior) .
608 (-)
0
0
0
.
(- ) RETENCIONES EN LA FUENTE DE IVA QUE LE HAN SIDO EFECTUADAS EN ESTE PERÍODO 609 (-)
0
0
0
.
(+) AJUSTE POR IVA DEVUELTO O DESCONTADO POR ADQUISICIONES EFECTUADAS CON MEDIO ELECTRÓNICO 610 +
0
0
0
.
(+) AJUSTE POR IVA DEVUELTO O DESCONTADO EN ADQUISICIONES EFECTUADAS EN ZONAS AFECTADAS - LEY DE SOLIDARIDAD 611 +
0
0
(+) AJUSTE POR IVA DEVUELTO E IVA RECHAZADO IMPUTABLE AL CRÉDITO TRIBUTARIO EN EL MES (POR CONCEPTO DE DEVOLUCIONES DE IVA) 0
.
612 +
0
0
0
.
(+) AJUSTE POR IVA DEVUELTO E IVA RECHAZADO IMPUTABLE AL CRÉDITO TRIBUTARIO EN EL MES (POR CONCEPTO DE RETENCIONES EN LA FUENTE DE IVA) 613 +
0
0
0
.
(+) AJUSTE POR IVA DEVUELTO POR OTRAS INSTITUCIONES DEL SECTOR PÚBLICO IMPUTABLE AL CRÉDITO TRIBUTARIO EN EL MES 614 +
0
0
0
.
POR ADQUISICIONES E IMPORTACIONES 615 =
0
0
0
.
POR RETENCIONES EN LA FUENTE DE IVA QUE LE HAN SIDO EFECTUADAS 617 =
SALDO CRÉDITO 0
0
TRIBUTARIO PARA EL 0
PRÓXIMO MES POR COMPENSACIÓN DE IVA POR VENTAS EFECTUADAS CON MEDIO ELECTRONICO 618 =
.
0
0
0
.
POR COMPENSACIÓN DE IVA POR VENTAS EFECTUADAS EN ZONAS AFECTADAS LEY DE SOLIDARIDAD 619 =
0
0
0
.
SUBTOTAL A PAGAR Si 601-602-603-604-605-606-607-608-609+610+611+612+613+614>0 620 =
0
0
0
.
IVA PRESUNTIVO DE SALAS DE JUEGO (BINGO MECÁNICOS) Y OTROS JUEGOS DE AZAR (APLICA PARA EJERCICIOS ANTERIORES AL 2013) 621 +
0
0

95
 0
.
TOTAL IMPUESTO A PAGAR POR PERCEPCIÓN (620
699+ 621)=
0
0
0
.
PAGO PREVIO 890
0
0
DETALLE DE IMPUTACIÓN AL PAGO (PARA DECLARACIONES SUSTITUTIVAS)
0
.
INTERÉS 897 USD 0.00 IMPUESTO 898 USD 0.00 MULTA 899 USD
0
0
VALORES A PAGAR Y FORMA DE PAGO (LUEGO DE IMPUTACIÓN AL PAGO EN DECLARACIONES SUSTITUTIVAS)
0
.
TOTAL IMPUESTO A PAGAR 902
699-898+
0
0
0
.
INTERÉS POR MORA 903 +
0
0
0
.
MULTAS 904 +
0
0
0
.
TOTAL PAGADO 999 =
0
0
0
.
MEDIANTE CHEQUE, DÉBITO BANCARIO, EFECTIVO U OTRAS FORMAS DE PAGO 905 USD
0
0
0
.
MEDIANTE COMPENSACIONES 906 USD
0
0
0
.
MEDIANTE NOTAS DE CRÉDITO 907 USD
0
0
0
.
MEDIANTE TÍTULOS DEL BANCO CENTRAL (TBC) 925 USD
0
0
DETALLE DE NOTAS DE CRÉDITO CARTULARES DETALLE DE NOTAS DE CRÉDITO DETALLE DE COMPENSACIONES TÍTULOS DEL T
DESMATERIALIZADAS
BANCO CEN R
A
L

908 N/C No 910 N/C No 912 N/C No 916 Resol No. 918 Resol No.

0.0
909 USD 0.00 911 USD 0.00 913 USD 0.00 915 USD 0.00 917 USD 0.00 919 USD 0.00920 USD
0
DECLARO QUE LOS DATOS PROPORCIONADOS EN ESTE DOCUMENTO SON EXACTOS Y VERDADEROS, POR LO QUE ASUMO LA RESPONSABILIDAD LEGAL QUE DE ELLA SE DERIVEN (Art. 101 de la L.R.T.I.)

198 Cédula de Identidad o No. de Pasaporte 0300613890

La presente información reposa en la base de datos del SRI, conforme la declaración realizada por el
contribuyente

CÓDIGO VERIFICADOR NÚMERO SERIAL FECHA RECAUDACIÓN Pági

na
SRIDEC2017019137998 871422222658 06/04/2017 2

96