CASO:

INTERBANK - MÁXIMA VELOCIDAD

DEL CUARTO AL PRIMER LUGAR
EN SOLO 9 MESES
Categoría: Servicios de cualquier tipo
Premio: EFFIE Plata
Elaborado por: Rafael Andrade, Stephanie
Heighes y Joel Raffo

1. Resumen del caso

En un mercado dinámico y sumamente competitivo, donde las tarjetas de crédito se han convertido en
un commodity, y donde ganar participación de mercado se hacía cada vez más complicado y costoso,
se encontró la oportunidad de crecer y sobrepasar a los líderes de la categoría mediante una estrategia
de segmentación de mercado.

Se dedicó tiempo a analizar con precisión las necesidades de cada uno de los segmentos y se
desarrollaron propuestas de valor diferenciadas para cada uno de ellos. Los segmentos y las estrategias
priorizadas fueron las siguientes:

 Masivo con una oferta agresiva en el supermercado y ofertas diferenciadas para los mejores
clientes
 Tradicional a través de campañas de mercadeo relacional según las necesidades del cliente

Estas propuestas de valor se comunicaron a cada segmento de una manera relevante y eficiente. En un
entorno lleno de estímulos, las piezas de comunicación transmitieron de forma fácil y rápida cada uno de los
mensajes. Además del estilo de comunicación, para cada iniciativa estratégica, se definió el mix de medios
idóneo de acuerdo con cada segmento. Se comunicó principalmente a través del mercadeo relacional y,
eventualmente, se usaron medios masivos como soportes de algunas campañas y de la marca.

Como resultado de esta estrategia, se excedieron las metas de tarjetas y de saldos con una morosidad
inferior al año anterior. Y en solo nueve meses se logró pasar del cuarto al primer lugar en el mercado
de tarjetas de crédito en el ámbito nacional, y se alcanzó el 20% de market share. En esos nueve meses,
la participación pasó de 15,4% a más de 20%, todo un hito en la banca nacional.

2. Análisis del sector

La industria de los bancos en el Perú se ha caracterizado históricamente por ser un sector poco
desarrollado y altamente concentrado. Sin embargo, las tendencias modernas y el próspero auge
económico han cambiado esta situación, y han contribuido a que se desarrolle la industria.
Premios EFFIE Perú 2009-2010

Aquella situación ha impulsado el mercado de tarjetas de crédito de manera notable. Más aún, la ardua
competencia existente ha contribuido a desarrollar el sector, y ha expandido la oferta de tarjetas y sus
beneficios. Además, la escasa bancarización y la falta de formalidad en el país son dos variables que
han contribuido notablemente a que los bancos no compitan por producto (por desarrollo) sino por
alcance, por expandir la demanda ya que existe poca población sujeta a crédito. Este último detalle ha
impulsado la innovación y los nuevos usos creativos por parte de las instituciones financieras.

53
 Es así que el uso de tarjetas de crédito en el Perú ha madurado significativamente. Muestra de ello,
es el incremento de 24% en promedio de las colocaciones vigentes en los últimos cinco años y el
crecimiento de 14% en promedio del número de tarjetas emitidas1. Antes, las entidades financieras
participantes solamente atendían al segmento afluente (NSE A) y al segmento tradicional (NSE A2 y B).
Sin embargo, con el afán de ganar mercado y diversificarse, estas han motivado una intensa y agresiva
competencia. Los clientes del sistema no solo pertenecen a los sectores A y B, sino que, gracias a las
financieras y la asociación de las instituciones con retailers y centros comerciales, el público objetivo
se ha ampliado considerablemente. Ahora, la competencia se da en los tres segmentos de mercado:
afluente (A1), tradicional (A2 y B) y masivo (C y D), y con mucha intensidad2. Existía una enorme
oportunidad para crecer en segmentos bancarizados y no bancarizados, ya que en la ciudad de Lima,
por ejemplo, el 45% de las personas están bancarizadas y el 31% tiene tarjeta de crédito, ya sea
bancaria o no bancaria3. Por otro lado, la PEA del Perú era de 10,6 millones de personas, la población
mercadeable era de 6,7 millones y los prospectos llegaban a las 900 mil personas4.

Prueba de la agresiva competencia es el hecho de que el liderazgo ha pasado de un banco a otro en dos
oportunidades. A principios del 2007, CMR lideraba el mercado; sin embargo, debido a la alta inversión
del Banco de Crédito del Perú (BCP), este último llegó a ser el líder a fin de año. A mediados del 2008,
Scotiabank adquirió el Banco del Trabajo, acción que lo llevó a ser el líder absoluto del mercado de
tarjetas de crédito en el Perú5.

“CMR y Ripley habían venido siendo muy agresivos desde los 90 y casi todos los bancos en general se
habían quedado atrás sin responder ante esta situación. Los retailers tenían mucha oferta promocional
con Saga Falabella, Tottus, Sodimac, y Ripley Max. Ellos lideraban el mercado”6. Esto significaba que le
llevaban una gran ventaja a Interbank. No obstante, Interbank ya había lanzado sus Tarjetas Vea y Mega
Plaza para el año 2004, de manera que ya venía incursionando en los segmentos masivos, aunque no
de la misma forma que los retailers, puesto que estos ya se encontraban actuando con agresividad.

2.1 Análisis de las fuerzas competitivas

 Rivalidad entre los competidores: existen quince bancos o financieras que emiten tarjetas
de crédito en el mercado. Cada institución maneja diversas tarjetas con distintos beneficios
y están dirigidas a numerosos segmentos. En el 2008, la inversión en publicidad de estas
entidades superó los US$ 11 millones, cifra que demuestra la agresiva competitividad del
sector.
Dentro de todo, no hay mucho riesgo de que aparezcan nuevos competidores, puesto que
los grandes jugadores mundiales ya están en el mercado, emitiendo todo tipo de crédito.
 Barreras a la entrada: las amenazas de entrada en el sector por parte de nuevos
competidores dependerán de la existencia de las barreras de entrada, ya sean de índole
legal, económica o de estructura del negocio. En primer lugar, para poder otorgar crédito
es necesario que la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) tenga conocimiento del
suceso para que luego lo pueda autorizar. Se debe cumplir con una serie de exigencias y se
requiere un respaldo financiero sólido.
Por otro lado, el sector financiero en Lima hoy en día tiene los canales de distribución
prácticamente copados por motivos de espacio en la ciudad (escasez de terrenos). Sin
embargo, en el país, existen aún muchas oportunidades, debido a las bajas tasas de

1
Ver anexo 1: Colocaciones de tarjetas de crédito en el sistema financiero.
Interbank - Máxima velocidad

2
Entrevista a Marlon Ramos, Gerente de División, Gestión de Clientes Tarjetas de Crédito, realizada el 28 de octubre del
2009.
3
IPSOS-APOYO. 2008. Estudio de bancarización en Lima y principales ciudades del interior.
4
Ibíd.
5
Ver anexo 2: Participación de mercado en saldos vigentes de tarjetas de crédito a marzo del 2008.
6
Entrevista a Marlon Ramos, Gerente de División, Gestión de Clientes Tarjetas de Crédito, realizada el 28 de octubre del
2009.

54
 bancarización. Puede ser muy atractivo entrar con productos a la medida para el grueso de
la población rural aún no formalizada.
Para entrar a competir en el sector de las tarjetas se debe contar con un proveedor como
Visa, Mastercard o American Express, lo cual hace complicado el ingreso tanto por las
exigencias de estos como por los costos transaccionales (ej. altas comisiones).
Por último, la necesidad/disponibilidad de capital para la entrada en el sector es una
barrera clave, ya que el núcleo del negocio se centra en la disponibilidad de efectivo para
el otorgamiento del préstamo.
 Proveedores: la función básica de los proveedores es suministrar los insumos (materias
primas o productos semi-elaborados, etc.) necesarios a las empresas, para la elaboración de
los productos y el desarrollo adecuado de la actividad. Debido a que el sector en estudio es
un sector de servicios, este no cuenta con proveedores específicos, salvo las emisoras de los
plásticos como Visa, Mastercard y American Express, los cuales reciben una comisión por
cada transacción realizada. Por otro lado, otra fuente de proveedores son los depositantes,
es decir, los propios ahorristas de las distintas entidades bancarias.
El poder de negociación con los proveedores en el sector es limitado, ya que existen solo
unos cuantos. Son ellos los que tienen el poder al encontrar una numerosa demanda de
instituciones financieras.
 Amenaza de productos sustitutos: la demanda de las tarjetas es bastante inelástica,
pues cada día la tendencia a vivir endeudado es mayor. Además, migrar a otras formas
de crédito muchas veces es perjudicial para el mismo cliente, pues estas son formas más
arcaicas, donde los prestadores no están organizados y las tasas muchas veces son mayores.
Por otro lado, es complicado que haya un alza en las tasas, dado que la batalla por estas
cada día es más intensa, lo que presiona a la baja.
Existen a la vez comercios, muchas veces informales, que se dedican como actividad
secundaria a realizar préstamos, ya que su actividad principal es la venta de productos, y
usan el crédito para financiar a sus clientes. Mayormente, los montos de estos comercios
son mayores de los que podría otorgar un banco, justamente porque este cuenta con
mayores regulaciones.
También existen otros instrumentos de crédito menos sofisticados y más caros otorgados
por los mismos bancos.

En síntesis, la amenaza de productos sustitutos no es muy latente y, a medida que se vaya sofisticando
y formalizando (incremente la bancarización) el sistema, esta irá decayendo.

 Clientes: los clientes tienen para escoger entre una amplia oferta de tarjetas de crédito.
Son los bancos los que tienen que esmerarse por ofrecer condiciones atractivas, exigir
menores regulaciones y ofrecer las menores tasas [Link] supuestas altas regulaciones
para acceder al crédito hacen que no toda persona sea sujeta de crédito por lo que la
demanda queda restringida. Las entidades se basan en una clasificación según los ingresos
que la persona pueda justificar a través de recibos, sueldos, comprobantes, impuestos,
etc.
El poder de negociación de los clientes se podría catalogar de medio, ya que por un lado
cuentan con una amplia oferta, pero por otro están sujetos a una estricta clasificación por
parte del banco emisor. También cabe mencionar que, hoy en día, los consumidores viven
endeudados, se ha convertido casi en una necesidad, por lo que la dependencia de la
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deuda (de las tarjetas) hace más vulnerable al cliente, y le resta poder.

55
 2.2 Desafío

Estaba claro que el competidor con la mejor propuesta de valor al cliente lograría la mayor participación
de mercado, el objetivo ansiado por todos. Interbank se había caracterizado por ocupar el tercer lugar
en el mercado de tarjetas de crédito, detrás del BCP y CMR. No obstante, si tomamos en cuenta al
Scotiabank (y su compra del Banco del Trabajo), estaríamos hablando de un cuarto escalafón. Sin duda,
posicionarse delante de estos iba a requerir una estrategia innovadora y eficiente, la cual tenía que
incluir propuestas creativas no encontradas en ese entonces en el mercado. El objetivo era pasar de la
cuarta posición al primer lugar y pasar de una participación de mercado de 15,4% a más de 20%.

El primer obstáculo por sortear era fidelizar al público con el que ya contaban. Muchos de sus clientes
también tenían tarjetas de otros bancos (el tarjetahabiente promedio contaba con más de tres
tarjetas de crédito). Ello evidenciaba el hecho de que los clientes tenían múltiples necesidades que no
necesariamente un banco podía satisfacer. Se requería crear una propuesta de valor relevante y potente
para cada necesidad, para atender a cada cliente, a cada público; brindar una oferta suficientemente
potente que tenga la capacidad de satisfacer varias necesidades. Para ello, era necesario multiplicar la
oferta y los beneficios de esta.

Asimismo, se debía identificar las necesidades de los clientes de cada segmento y de cada subsegmento
(de cada grupo de personas dentro de cada segmento) y las principales razones por las que el público
prefería una tarjeta sobre otra. Había que definir qué grupo de clientes valoran qué. Ello se desprende
de una acertada investigación de mercados.

3. La empresa: Interbank

3.1 Historia

El 1 de mayo de 1897 se fundó el Banco Internacional de Perú e inició sus operaciones con locales
ubicados solamente en la ciudad de Lima. A partir de 1934 comenzó el proceso de descentralización;
se inauguraron locales en otras ciudades del interior del país, y Chiclayo y Arequipa fueron las primeras
en contar con agencias.

Para la década de 1970, el Chemical Bank de Nueva York formó parte del accionariado y fue quien
se hizo responsable de la gestión y gerencia del banco. En esa misma década, el Banco de la Nación
adquirió gran parte de las acciones. Luego de diez años, este dejó de llamarse Banco Internacional del
Perú, y pasó a ser Interbank.

En 1994, un grupo financiero liderado por Carlos Rodríguez-Pastor, e integrado por otros importantes
inversionistas, se convirtió en el principal accionista del banco (tenían el 91% de las acciones).
Finalmente, dos años después, el banco tomó el nombre que mantiene hasta el día de hoy, Interbank.

Este nuevo grupo vio la necesidad de los clientes de contar con todos los servicios en un mismo
ambiente; por ello se decidió convertir cada agencia en una tienda financiera. Con este nuevo formato,
se buscaba desarrollar un banco confiable y sólido, donde se encontraría una buena asesoría y un trato
cordial en los productos y servicios que se ofrecían.

Hoy en día Interbank tiene su torre principal en la Av. Javier Prado. Además el banco cuenta con una red
de 207 tiendas financieras, con cerca de 1.400 cajeros automáticos en todo el país7. Provee servicios
bancarios a más de un millón de clientes y es considerado el banco más importante en el rubro de
Interbank - Máxima velocidad

crédito de consumo8.

7
“Memoria Anual Interbank 2008”. En: Interbank. Fecha de consulta: agosto del 2009. <[Link]
acercade/conocenos/memoria_2008.asp>.
8
s.f. En: Interbank. Fecha de consulta: agosto del 2009. <[Link]

56
3.2 Situación actual

Interbank, Banco Internacional del Perú, se encuentra operando en el mercado peruano desde el año
1897, de manera que es uno de los bancos de mayor antigüedad en el país y el cuarto más grande
del Perú. En abril del 2007 contaba con 2.322 millones de dólares en activos y con una participación
de mercado de 10,6% en colocaciones y 10,3% en depósitos para el cierre del 20079. Asimismo,
esta entidad financiera especializada en banca y finanzas comerciales está afiliada a la Cámara de
Comercio de Lima y cotiza en la Bolsa de Valores de Lima. Desde el año 2007, Interbank forma parte
de la empresa matriz Intergroup Financial Services Corp., propiedad mayoritaria del Grupo Interbank.

En el 2008, Interbank contaba con 14.565 millones de soles en activos, una red de 207 tiendas,
1.400 cajeros y 1.025 agentes corresponsales Interbank Directo a escala nacional. También en el 2008
proveía de servicios bancarios a más de 1.400.000 clientes activos, y era el banco líder en saldos de
tarjetas de crédito en el sistema financiero del país, pues proporcionaba más de 944.500 tarjetas de
Visa, American Express y Mastercard, marcas líderes en el mundo, además de la tarjeta privada Vea de
Supermercados Peruanos10.

En los últimos años Interbank se ha enfocado en el segmento retail, en el que mantiene una sólida
posición: ocupan el segundo lugar en dicho segmento a pesar de la fuerte competencia. Por ello, se ha
buscado ampliar la red de cajeros automáticos y de agencias. Adicionalmente, el banco ha desarrollado
negocios que incrementan su oferta de servicios para este segmento de consumo, lo que se ve reflejado
en el caso actual con Supermercados Peruanos y en el plan a futuro de incursionar en tiendas por
departamento.

En el año 2006, Interbank logró ser el primer y único banco del Perú en contar con procesos certificados en:

 Tarjetas de crédito
 Crédito por convenio
 Créditos banca personal
 Créditos banca corporativa y empresa
 Leasing, comercio exterior, remesas del exterior, mercado de capitales, servicios de
recaudación y pagos
 Operaciones de cuentas de depósitos
 Operaciones de canje de cheques y remesas de efectivo

Actualmente, el grupo Interbank tiene presencia en diversos sectores del país como el financiero,
comercial, industrial, turismo y entretenimiento, ya que cuenta con una amplia cartera de empresas
que incursionan en diferentes ámbitos. En todas ellas, Interbank pone en práctica lo que llama su
fórmula del éxito. Esta se compone de cuatro diferentes pilares. Para empezar, Interbank toma a sus
colaboradores como lo más importante, además busca generar clientes leales, conserva organizaciones
planas y, finalmente, está en constante cuestionamiento sobre sus modelos de negocio.

Esto ha permitido a Interbank recibir el reconocimiento de A Great Place to Work Institute desde el
2003, pues ha logrado ubicarse entre los diez primeros lugares cada año desde la fecha mencionada.
En el 2008, cinco empresas del Grupo Interbank se encontraron entre las empresas reconocidas.
Asimismo, empresas del grupo Interbank han recibido once premios de creatividad empresarial en los
Premios EFFIE Perú 2009-2010

últimos seis años, además de haber obtenido doce reconocimientos EFFIE de estrategias y campañas
exitosas.

9
APOYO y Asociados. 2008. Fitch Ratings, Bancos – Interbank.
10
“Memoria Anual Interbank 2008”. En: Interbank. Fecha de consulta: agosto del 2009. <[Link]
acercade/conocenos/memoria_2008.asp>.

57
 Todo esto se ve reflejado en las cifras de Interbank para el año 2008, pues su patrimonio estaba
compuesto por 625 millones de dólares, sus ingresos eran representados por 1.280 millones de dólares
y su utilidad neta ascendía a 123 millones de dólares11.

3.2.1 Visión

Ser el mejor banco a partir de las mejores personas12.

3.2.2 Misión

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y
en todo lugar.13

3.2.3 Valores

El banco cuenta con ciertos valores que marcan las labores diarias que realizan. Estos son los siguientes:

 Transparencia: actúan en función de sólidos principios como sinceridad.

 Trabajo en equipo: buscan ideales comunes con esfuerzo y dedicación.
 Innovación: alientan permanentemente las mejoras en beneficio de los clientes.
 Espíritu de superación: estimula a sus colaboradores a asumir retos desafiantes.
 Vocación de servicio: promueve el interés, la humildad y la entrega para servir a los
demás.
 Sentido del humor: tratan de transmitir alegría, optimismo y esperanza a clientes y demás
trabajadores.

Todos estos valores se ven reflejados en la política de la empresa hacia sus trabajadores y miembros del
banco, al igual que en las prácticas y actividades que Interbank lleva a cabo dentro de la organización
con sus 5.00014 trabajadores actuales.

3.3 Estrategia genérica

La estrategia genérica de Interbank es la diferenciación. Ellos buscan la rentabilidad en el sector bancario

y la diferenciación a través del servicio al cliente, el cual está inmerso en sus valores.

4. La marca

4.1 Objetivos y estrategias de márketing

4.1.1 Producto

Interbank cuenta con una amplia gama de tarjetas de crédito, lo que permite a sus clientes escoger
la que mejor le convenga según sus necesidades. Están las tarjetas de crédito de grandes compañías
como American Express, Visa, MasterCard. Estas, que son el core de las tarjetas de crédito, se pueden
encontrar en Clásica, Oro y Platino.
Interbank - Máxima velocidad

11
Presentación de los resultados por expositores de la empresa Interbank, realizada en la Universidad del Pacífico el 22 de
octubre del 2009.
12
“Memoria Anual Interbank 2008”. En: Interbank. Fecha de consulta: agosto del 2009. <[Link]
acercade/conocenos/memoria_2008.asp>.
13
Ibíd.
14
Ibíd.

58
Luego están la Tarjeta Vea, tanto Clásica como Oro, y la Tarjeta Vivanda en Oro y Platino, que
respectivamente permiten al cliente ahorrar en sus compras en los supermercados a través de cupones
de descuento y promociones en los locales, y recuperar el 5% de lo consumido en tiendas en el
ámbito mundial. Por otra parte, se cuenta con la tarjeta Mega Plaza, solo en Clásica, que permite
al consumidor comprar con beneficios en las tiendas que se encuentren afiliadas a Visa en el centro
comercial Mega Plaza.

Finalmente está la Tarjeta viajero, en Oro y Platino, que permite al consumidor acumular millas al
realizar compras con esta tarjeta. Estas millas podrán ser luego utilizadas para comprar pasajes o
reservar hoteles. La Tarjeta Cashback se encuentra en Clásica y Oro, y permite al consumidor recuperar
un porcentaje de sus compras, ya que devuelve el 2% por compras en supermercados o consumos en
grifos y 1% por compras en otros establecimientos15.

“El principal diferencial de las tarjetas de Interbank con respecto a los demás es que estas son las tarjetas
más convenientes. Existe una amplia gama de tarjetas, de modo que el cliente puede usar la que más
le acomode y convenga, ya que hay una tarjeta para cada necesidad. Además las tarjetas de Interbank
dan una mayor comodidad a nuestros clientes ya que estos pueden pagar con mucha facilidad dados
los horarios de nuestras tiendas, los múltiples canales como banca de cajeros y agentes”16. Esta serie de
canales alternativos que permiten al consumidor tener mayor facilidad para realizar sus pagos refuerza
el diferencial de las tarjetas de Interbank, y es por ello que se cuenta con una gran cantidad de clientes.

4.1.2 Precio

Según datos de la SBS, en el 2008, la tasa de interés promedio de los créditos de consumo en soles
estaba por debajo del 35%; al cierre del año el monto superaba el 39%. A mediados del 2009, el
promedio era de 41%, el mayor de todos los tipos de crédito17.

Por el lado de los establecimientos de consumo masivo o retail, el costo promedio del consumo en
cuotas es bastante elevado, en comparación con las demás tasas de consumo, llegando a tasas de
hasta 124,13%. Así, la tarjeta VEA –de Interbank– tiene una tasa de interés de 118,69%.

4.1.3 Plaza

Interbank cuenta con oficinas en Lima y provincias, así como establecimientos en Plaza Vea y Vivanda,
que atienden en horarios extendidos, de 9:00 a.m. a 9:00 p.m., incluido el día domingo y los días
feriados18. Al 2008, contaban con 207 oficinas, 1.400 cajeros automáticos y 1.025 ubicaciones de
Interbank Directo19.

4.1.4 Procesos

En el año 2006, Interbank logró ser el primer banco del Perú en contar con procesos certificados
en tarjetas de crédito en ámbitos como gestión para la calificación, la emisión, la entrega y el
mantenimiento, así como diseño y desarrollo20.

15
s.f. En: Interbank. Fecha de consulta: agosto del 2009. <[Link]
Premios EFFIE Perú 2009-2010

16
Entrevista a Marlon Ramos, Gerente de División, Gestión de Clientes Tarjetas de Crédito, realizada el 28 de octubre del 2009.
17
24.2.09. “Use con prudencia la tarjeta de crédito en época de crisis”. En: Peru21. Com. Fecha de consulta: agosto de
2009. <[Link]
18
s.f. En: Interbank. Fecha de consulta: 1noviembre de 2009. <[Link]
19
Ver anexo 3: Número de establecimientos y cajeros por año de Interbank
20
Mayorga, David (ed.). Las mejores prácticas del marketing: Casos ganadores de los Premios Effie Perú 2008. Lima:
Universidad del Pacífico, 2009, p. 177.

59
 4.1.5 Personal

Personal es un área clave en Interbank. El banco cuenta con más de 5.210 colaboradores21. Interbank
trata de ser una organización plana y fomentar la innovación y la creatividad del personal.

Así, van a lograr la excelencia en el servicio al cliente y que los valores de la empresa se vean transmitidos
en beneficios para el cliente. Por otro lado, se brindan constantes capacitaciones y actualizaciones en
áreas de interés22.

4.1.6 Proactividad

Evidencia física esencial: las agencias de Interbank transmiten solidez y modernidad al cliente. Cuentan
con tecnología de punta para ser eficientes en procesos. Por otro lado, la sede principal es muy llamativa:
es uno de los edificios más modernos del país.

Evidencia física periférica: el personal siempre se encuentra uniformado en todas las agencias de
Interbank y con sus respectivas identificaciones, lo que crea un ambiente de confianza con el cliente
final.

4.2 Estrategia de segmentación

La aplicación de la campaña se dividió en dos fases o componentes. El primer paso era la identificación
y selección de los clientes de cada segmento. El segundo consistía en comunicar la propuesta de valor
a los clientes identificados de una manera relevante y eficiente.

Para la primera fase se utilizaron modelos predictivos y esquemas de segmentación. La investigación

de mercados realizada fue muy eficiente y concreta, y arrojó resultados no esperados pero de gran
utilidad. Se identificaron exitosamente los atributos del producto más valorados por los distintos
públicos objetivos. De acuerdo con ello23, el segmento masivo valora más las promociones y ofertas,
mientras que el segmento afluente valora los programas de recompensa. Asimismo, el segmento
tradicional valora un poco de todo, y siempre le da mayor importancia a una buena línea de crédito.

Teniendo ya un claro y real entendimiento de las necesidades del mercado, Interbank decidió otorgar
mayor importancia a dos segmentos en específico: en primer lugar, al segmento masivo por su acelerado
crecimiento en la esfera nacional; y, en segundo lugar, al segmento tradicional para ganar mercado,
diferenciándose de la competencia, en un segmento tan potente como este. No descuidarían el sector
afluente, más bien buscarían mantener la equidad competitiva.

Es así que, para poder desarrollar una propuesta de valor relevante para los clientes de cada segmento,
se hizo el cruce entre la información recogida en el estudio de mercado y los objetivos propuestos.
Para cada segmento de clientes se definió el producto correcto al precio correcto con las promociones
correctas. De esta manera se atendía exclusivamente a cada grupo con una propuesta dirigida a
satisfacer sus necesidades y preferencias.

Para ello, se debían desarrollar los productos adecuados e Interbank contaba con la gama de productos
para aplicar y ejecutar esta estrategia altamente segmentada. Tenían una variedad de tarjetas Visa,
MasterCard y American Express, las que suelen utilizar para los segmentos tradicional y afluente. Para
el segmento masivo se contaba con la Tarjeta Vea, asociada a los Hipermercados Plaza Vea, y la Tarjeta
Mega Plaza, asociada al Centro Comercial Mega Plaza.
Interbank - Máxima velocidad

21
“Memoria Anual Interbank 2008”. En: Interbank. Fecha de consulta: agosto de 2009. <[Link]
acercade/conocenos/memoria_2008.asp>
22
Ibíd.
23
Fuente: Brain Network Consulting Group.

60
4.3 Mercado objetivo

Segmento afluente: conformado por el nivel socioeconómico A1. Es el segmento que cuenta con
más facilidades para obtener una tarjeta de crédito debido a sus altos ingresos y capacidad de pago.
Históricamente, los bancos siempre le han dado prioridad a este segmento ya que no significa mucho
riesgo justamente por su nivel de ingresos. Es un segmento “seguro”, pues no es necesario efectuar
grandes esfuerzos de márketing para otorgarles crédito.

Segmento tradicional: conformado por los niveles socioeconómicos A2 y B1, este segmento siempre se
ha caracterizado por acudir a las ventanillas a solicitar préstamos de cualquier modalidad (hipotecas,
consumo, capital de trabajo, etc.). Su capacidad de pago es buena y los ingresos son medio altos. Ello
significa un riesgo medio bajo para el banco.

Segmento masivo: segmento cada vez más desarrollado conformado por los NSE C y D. Sus ingresos
son medianamente bajos; sin embargo, su dinamismo y crecimiento han sido sorprendentes. Este
segmento constituye una pieza fundamental para desarrollar el sector bancario y a su vez la economía.
Es por ello que muchos bancos han priorizado a este grupo de personas en sus estrategias. Es el
segmento más atractivo en cuanto a cantidad; no obstante, el nivel de riesgo para los bancos es alto
debido a su poca capacidad de pago.

4.4 La campaña promocional

Segmento afluente: se repotenció la Tarjeta Viajero con el atributo Priority Pass, la cual resaltaba una
promoción que otorgaba millas al cliente. A la vez se lanzó la tarjeta Vivanda American Express, la
cual traía consigo atractivos beneficios. También se promovió el programa de canjes Mundo Express,
para que los tarjetahabientes pudieran obtener puntos cuando realizaran sus compras y canjearlos por
artículos de toda índole.

Segmento tradicional: las promociones se hicieron mediante un esquema agresivo de ofertas

masivas para los clientes y campañas dirigidas a los clientes de mayor valor. Se establecieron alianzas
estratégicas con marcas valoradas por el target objetivo. Se hizo una campaña para los 20.000 clientes
más importantes. Se quería lograr la preferencia por la tarjeta Interbank, otorgando una sensación
de exclusividad. Además, se culminó con una campaña masiva a 100 mil clientes para que ganaran
100 mil soles. A la vez, se desarrollaron experiencias Interbank con la venta de entradas para los
conciertos y espectáculos, donde se ofrecía entre 20 y 25% de descuento. A través del mercadeo
directo se promocionaron sorteos cuyo premio era un cocktail, con bus privado para ir al concierto,
sitios preferenciales en el mismo y regreso en bus privado. Por otro lado, se ofreció a los clientes
consolidar su deuda comprando esta a tasas de interés preferencial.

Segmento masivo: relanzamiento de la tarjeta Vea (que se había lanzado en el 2004), la cual se
orientaba a la chica moderna que buscaba ahorrar. La tarjeta, como la describe el gerente Marlon
Ramos, “era diferente, más innovadora y jovial, el color naranja le daba un dinamismo más impactante,
mas intrigante”24. Los beneficios de la Tarjeta Vea otorgaban promociones exclusivas, cupones de
descuento, afiliaciones a los clubes, entre otros beneficios similares.

4.5. Objetivos de márketing

Una vez realizada la segmentación, teniendo claras las necesidades del mercado, se decidió enfocar los
esfuerzos en dos segmentos para poder alcanzar el liderazgo de mercado.
Premios EFFIE Perú 2009-2010

 Primero, se decidió atacar el segmento masivo debido al crecimiento acelerado que habían
experimentado en el ámbito nacional.

24
Entrevista a Marlon Ramos, Gerente de División, Gestión de Clientes Tarjetas de Crédito, realizada el 28 de octubre del
2009.

61
  Segundo, se priorizó el segmento tradicional por la oportunidad latente de diferenciar la
propuesta de valor para ganar el mercado.
 Por último, no se decidió dar prioridad al segmento afluente y simplemente se decidió
mantener equidad competitiva durante el 2008.

Al estar Interbank fuertemente posicionado en banca de personas, se propusieron objetivos de

márketing para lograr el liderazgo del mercado de tarjetas de crédito:

 Aumentar el número de tarjetas en 42% para lograr superar las 800 mil, y alcanzar una
participación entre 18 y 19%.
 Incrementar los saldos de las tarjetas de crédito en 41% a S/.1.200 millones.
 Crecer los saldos del segmento masivo en un 50%.
 Mantener el nivel de morosidad debajo del 5,1%, que había sido el promedio en el 2007,
para poder asegurar la rentabilidad y viabilidad del negocio.

4.6 Objetivos y estrategias de comunicación

En un entorno de bombardeo de comunicación como el actual, esta constituía una pieza fundamental
de la estrategia, ya que de nada servía crear la propuesta sin darla a conocer debidamente. Para esta
segunda fase, era necesario emplear los medios idóneos para comunicar cada propuesta de valor a
cada segmento de la manera más efectiva y eficiente. La clave estaba en comunicar las promociones
correctas, a través de los canales correctos, transmitiendo siempre un mensaje claro y relevante.

El objetivo de comunicación fue lograr que cada uno de los clientes (masivo, tradicional, afluente)
percibiera que los productos de Interbank les brindaban una oferta integral superior pensada sobre la
base de sus necesidades particulares.

La estrategia de márketing y de comunicación se armó de manera distinta para cada segmento

identificado. Para el segmento masivo se relanzó la tarjeta Vea y se penetró este segmento con tarjetas
bancarias. Para el segmento tradicional, se utilizó una estrategia diferenciada, a partir de las necesidades
que tenían los clientes.

Marlon Ramos resume la intención de la estrategia de márketing y comunicación en pocas palabras:

“además del estilo de comunicación, definimos para cada iniciativa estratégica el mix de medios idóneo
de acuerdo con cada segmento”25, como se menciona a continuación.

Segmento masivo: se utilizaron los descuentos y beneficios debido a que es el principal argumento
de ventas para este segmento. Por esta razón se relanzó la Tarjeta Vea. El público objetivo eran amas
de casas dinámicas y modernas.

La propuesta de valor que presentaba la tarjeta era que uno decidía hacer lo bueno (a más compras,
más ahorro). Se transmitía el mensaje de “haz que lo bueno te pase”, esto depende de ti y se hizo
llegar a 300 mil clientes, así como también se llevó a cabo un comercial de televisión. La Tarjeta Vea
igual tuvo 80% de importancia para este segmento.

Por otro lado, al estar ligada con Plaza Vea, las tasas de interés y las comisiones eran bajas. Ello se
comunicó relevantemente en todos los medios utilizados. El mercadeo relacional a través de los correos
electrónicos fue una técnica muy empleada en la estrategia para este segmento, el cual fue el más
Interbank - Máxima velocidad

atacado y al que se llegó, según los directivos de Interbank, “con piezas impactantes y dimensionales,
las cuales captaron su atención”.

25
Entrevista a Marlon Ramos, Gerente de División, Gestión de Clientes Tarjetas de Crédito, realizada el 28 de octubre del
2009.

62
Los canales de comunicación fueron las mismas tiendas Plaza Vea y el márketing relacional. En los
mismos supermercados se diseñaron una serie de estímulos visuales. Era importante resaltar las
promociones en la misma tienda, a la hora de la compra. Por ello se creó una línea gráfica especial, la
cual se diseñó específicamente para apelar a los sentidos de este público. Los canales de ventas por los
cuales se entregó la tarjeta fueron las tiendas Plaza Vea y canales alternativos.

Segmento tradicional: se identificó quiénes requerían una mayor línea de crédito y se desarrolló
comunicación personalizada e impactante, ya sea vía e-mail o telefónicamente. Asimismo se creó una
campaña general en medios masivos para todo público y una dirigida exclusivamente a los clientes más
valiosos.

Segmento afluente: se consideró importante mantener la equidad competitiva con algunos ajustes
a los productos que ya venía ofreciendo Interbank, por lo que se lanzó la tarjeta Vivanda American
Express. Las tarjetas Interbank Platinum y la Tarjeta Viajero fueron repotenciadas con el atributo Priority
Pass, y se promovió el programa de canjes Mundo Express. Estas tarjetas le daban mucha flexibilidad
al cliente y a sus necesidades.

4.7 Estrategia de medios

Los recursos totales invertidos en medios en el período de exhibición, en dólares (a tarifa impresa sin
impuestos ni comisiones), de abril a junio del 2008, pueden observarse en el cuadro 1.

Cuadro 1: Inversión en medios masivos por medio (000 US$)

Medio masivo Tarjeta Vea Los 100 grandes Total

TV $269 $59 $338
Radio $0 $16 $16
Prensa $15 $0 $15
Vía pública $98 $0 $98
Total medios $382 $75 $457
TRP 3.374,40 920,5

Fuente: Mindshare.

Marco competitivo

El mercado es muy competitivo y se disputa cada punto de mercado de manera muy agresiva. Existían en
el momento quince bancos o financieras que emitían tarjetas de crédito. Estas instituciones manejaban
diversos productos que competían con la línea ofrecida por Interbank.

De todos los bancos, diez de ellos hicieron publicidad masiva en el 2008, además de la publicidad de
las marcas Visa, MasterCard y Diners.

Estas diez entidades invirtieron en la categoría un total de US$11,8 millones en publicidad para el 2008.
Los principales anunciantes están indicados en el cuadro 2.
Premios EFFIE Perú 2009-2010

63
 Cuadro 2: Monto invertido en publicidad por banco (En 000 US$)

Banco Inversión
CMR/Falabella $2,6 millones
Ripley $1,5 millones
Scotiabank $1,5 millones
BBVA $0,8 millones
BCP $0,7 millones
Interbank $0,5 millones

Fuente: Mindshare.

Para el año 2008, se planteó un agresivo crecimiento en volumen y participación acompañado de una
mayor eficiencia en el gasto de márketing. Estas eficiencias se iban a lograr con los aprendizajes en
campañas previas y nuevas iniciativas de ahorro como el uso de correos electrónicos.

Con el notable incremento de los saldos, se logró una eficiencia igualmente espectacular en el gasto
de mercadeo: en términos absolutos, el gasto solo creció 44% cuando los saldos crecieron 68%. En
otras palabras, se logró una eficiencia en el gasto de mercadeo mayor al 20% en términos relativos
al volumen del negocio. Más aún, si se analizan las cifras de inversión versus la competencia y la
categoría, se obtuvo una gran rentabilidad y eficiencia por cada dólar que se invirtió. Los gastos en
publicidad realizados por Interbank pueden observarse en el cuadro 3.

Cuadro 3: Porcentaje de gasto por tipo de publicidad

Rubro Estructura
Publicidad masiva 6%
Mercadeo directo 38%
Premios y recompensas 54%
Estudios de mercado 1%
Gasto total 100%

Fuente: Interbank.

4.8 Resultados atribuidos a la campaña

Los resultados del 2008 superaron todas las expectativas. Se logró un crecimiento del negocio sin
precedentes en el mercado de tarjetas de crédito: se ganó 5,6% de participación en solo nueve meses y
se pasó de tener el 15,4% al 20,1% de participación de mercado26. Esto hizo que Interbank se colocara
en el primer lugar de participación de mercado antes de lo esperado27.

 El número de tarjetas creció en más de 42%: pasó de 586 mil a 807 mil.
 Los saldos vigentes de tarjetas de crédito de Interbank crecieron 68%28, hasta llegar a
S/.1.392 millones, mayor que los S/.1.200 millones que se habían proyectado.
 Los saldos de clientes de segmentos masivos crecieron más de 87%, por encima de la meta
de 50%29.
Interbank - Máxima velocidad

26
Fuente: Asbanc. <[Link]>.
27
s.f. En: Interbank. Fecha de consulta: agosto de 2009. <[Link]
28
Fuente: Asbanc.
29
Fuente: Interbank.

64
  La morosidad promedio osciló entre 4,3% y 4,6%, con un promedio de 4,4%, por debajo
de la morosidad del 2007 que fue de 5,1% (SBS). La del sistema fue de 48% en el 2007 y
4,4% en el 2008.
 Se pasó de la cuarta posición a la primera en solo nueves meses.
 Se logró que la comunicación impactara en el consumidor; se consiguió mayores usos de la
tarjeta y mayores saldos.
 Se ha logrado afianzar a los mejores clientes mediante el márketing relacional; se ofrecieron
saludos por fiestas patrias y reconocimientos.
 El Share of Wallet creció de 35% en el 2007 a 40,3% en el 200830.
 Además, fue el banco que más clientes de tarjetas adquirió en los últimos 12 meses.

5. Preguntas de discusión

a. ¿Qué hubiese hecho diferente con respecto a la estrategia que aplicó Interbank?
b. ¿Por qué cree que Interbank pudo sobrepasar a la competencia en un mercado tan
agresivo?
c. ¿Cuál cree usted que es el ciclo de vida de las tarjetas de crédito en el mercado peruano?
d. ¿Cuál sería el posicionamiento que busca Interbank como entidad con la oferta de las
tarjetas de crédito?
e. Haga un análisis FODA de las tarjetas de crédito de Interbank.
f. ¿Qué hubiese hecho usted si fuese CMR para no haber perdido tanta participación de
mercado?

6. Anexos

Anexo 1: Colocaciones de tarjetas de crédito en el sistema financiero

Año Colocaciones vigentes (millones de soles) Tarjetas en millones

2004 S/. 2.608 4,0
2005 S/. 3.464 4,7
2006 S/. 4.417 5,7
2007 S/. 5.458 6,5
2008 S/. 6.998 7,4
Ago-09 S/. 6.885 7,7

Fuente: Asbanc, agosto del 2009.

Premios EFFIE Perú 2009-2010

30
Fuente: SBS.

65
 Anexo 2: Participación de mercado en saldos vigentes de tarjetas de crédito a marzo del 2008

Competidores Participación de mercado

Scotiabank + Banco del Trabajo 21,7%
BCP 18,4%
CMR 16,7%
Interbank 15,4%
Ripley 11,0%
Citibank 8,1%
Resto 8,7%
Total 100,0%

Fuente: Asbanc, agosto del 2009. Extraído de: <[Link]>.

Anexo 3: Número de establecimientos y cajeros por año de Interbank

Tiendas financieras

2004 66 21

2005 82 25

2006 84 27

2007 142 45

2008 155 52

0 50 100 150 200 250

Lima Provincias

Fuente: Memoria anual de Interbank 2008.

Cajeros automáticos

2004 345 134

2005 355 145

2006 491 210

2007 667 343

2008 882 518

0 500 1000 1500

Lima Provincias
Interbank - Máxima velocidad

Fuente: Memoria anual de Interbank 2008.

66
7. Bibliografía

APOYO y Asociados
2008 Fitch Ratings, Bancos – Interbank.

IPSOS-APOYO
2008 Estudio de bancarización en Lima y principales ciudades del interior.
2007 Imagen y posicionamiento de la banca personal.

MAYORGA, David (editor)

2009 Las mejores prácticas del márketing: Casos ganadores de los Premios EFFIE Perú
2008. Lima: Universidad del Pacífico.

Otras fuentes

Entrevista al señor Marlon Ramos, Gerente de División, Gestión de Clientes Tarjetas de

Crédito. 28 de octubre del 2009.

Presentación de los resultados a cargo de los expositores de la empresa Interbank.

Conferencia realizada en la Universidad del Pacífico. 22 de octubre del 2009.

Páginas web

ASOCIACIÓN DE BANCOS DEL PERÚ. Fecha de consulta: agosto del 2009

[Link]

BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ. Fecha de consulta: agosto del 2009

[Link]

INTERBANK Fecha de consulta: agosto de 2009

[Link]

INTERBANK
“Memoria Anual Interbank 2008”. Fecha de consulta: agosto del 2009
[Link]

MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS. Fecha de consulta: agosto del 2009

[Link]

PERÚ 21
“Use con prudencia la tarjeta de crédito en época de crisis”. 24 de febrero del 2009. En:
[Link]. Fecha de consulta: agosto de 2009
[Link]
24/239430

PORTAL DE MERCADO DE VALORES PERUANO. Fecha de consulta: agosto del 2009

[Link]

 SUPERINTENDENCIA DE BANCA Y SEGUROS DEL PERÚ. Fecha de consulta: agosto del 2009
[Link]
Premios EFFIE Perú 2009-2010

TARJETAS DE CRÉDITO. Fecha de consulta: agosto del 2009

[Link]

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