FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

“MEJORA EN LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS DE PANIFICADORA PAN

PREMIUM SPA.”

DAMARIS BELÉN IBÁÑEZ BARRIOS

PROFESOR GUÍA: MODESTO BONCOMPTE

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

SANTIAGO – CHILE
Diciembre, 2018

1
 FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, Damaris Belén Ibáñez Barrios, declaro que este documento no incorpora
material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.

Santiago, _ DICIEMBRE, 2018

_________________________
Firma del alumno

2
 ÍNDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................. 7

I.1 Importancia de resolver el problema. ................................................... 8

I.2 Breve discusión bibliográfica ............................................................... 9

I.3 Contribución del trabajo .................................................................... 13

I.4 Objetivo general ................................................................................ 13

I.4.1 Objetivo especifico ....................................................................... 13

I.5 Organización y presentación de este trabajo ...................................... 14

II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO ...................................................... 15

II.1 Descripción de la organización ....................................................... 15

II.1.1 Historia: ...................................................................................... 15
II.1.2 Ubicación: ................................................................................... 17
II.1.3 Productos: ................................................................................... 18
II.1.4 Producción: ................................................................................. 19
II.1.5 Funcionamiento: ......................................................................... 19
II.1.6 Bodegas: ...................................................................................... 19
II.1.7 Turnos de Trabajo: ...................................................................... 19
II.1.8 Colaboradores: ............................................................................ 20

II.2 Organigrama de la empresa. ........................................................... 21

II.3 Descripción de la unidad bajo estudio ............................................ 22

II.4 Descripción de problemas y oportunidades de mejora .................... 24

II.4.1 Bodegas desordenadas: ............................................................... 24
II.4.2 Control de inventarios: ................................................................ 26
II.4.3 Falta de control de calidad, diferencias en calidad en distintas
jornadas: .............................................................................................. 27
II.4.4 Tiempos de Entrega de Productos: ............................................... 29
II.4.5 Devolución de productos: ............................................................ 30
II.4.6 Robo de material de producción: ................................................. 31

II.5 Oportunidades de mejora: .............................................................. 32

II.5.1 Bodegas desordenadas: ............................................................... 32

3
 II.5.2 Control de inventarios: ................................................................ 32
II.5.3 Tiempos de entrega de productos: ............................................... 32
II.5.4 Devolución de productos: ............................................................ 33
II.5.5 Robo de Material de producción:.................................................. 33
II.5.6 Inexistencia de personal que atienda las quejas, reclamos y
sugerencias de los clientes: .................................................................. 33

II.6 Limitaciones y alcances del proyecto .............................................. 34

III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE

MEJORA ................................................................................................. 35

IV. INGENIERIA DEL PROYECTO ........................................................ 41

IV.1 Problema 1: Alta devolución de productos. ..................................... 41

IV.1.1 Solución 1: ............................................................................... 43
IV.1.2 Solución 2: ............................................................................... 47

IV.2 Problema 2: Desorden en bodegas. ................................................. 54

IV.3 Problema 3: Deficiente control de existencias. ................................ 57

IV.4 Problema 4. Falta de control de calidad, diferencias en calidad en

distintas jornadas: .................................................................................. 60

IV.5 Problema 5: Tiempos excesivos e irregulares en la entrega de

productos a clientes mayoristas. ............................................................. 63

V. CONCLUSIÓN ................................................................................... 66

VI. BIBLIOGRAFIA ............................................................................... 68

VII. ANEXOS ......................................................................................... 69

VII.1 Anexo 1: Proceso Producción Hallullas. .......................................... 69

VII.2 Anexo 2: Proceso Producción Marraquetas. .................................... 71

4
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Inventario Actual de la empresa ................................................. 26

Tabla 2: Conformidad de los clientes mayoristas. .................................... 27
Tabla 3: Jornada peor evaluada por los clientes. ..................................... 27
Tabla 4: Calificación de acuerdo con la importancia de la logística. ......... 35
Tabla 5: Frecuencia y calificación para los problemas encontrados en la
empresa. ................................................................................................. 36
Tabla 6: Calificación de las distintas áreas de la logística. ...................... 38
Tabla 7: Porcentajes de problemas de cada área. ..................................... 39
Tabla 8 Costo Materia Prima Marraquetas. ............................................. 41
Tabla 9: Costo Materia Prima Hallullas. .................................................. 42
Tabla 10: Costos Fijos ............................................................................. 42
Tabla 11: Costos Variables ...................................................................... 43
Tabla 12: Costo unitario kilogramo pan .................................................. 43
Tabla 13: Información Despacho clientes pequeños................................. 44
Tabla 14: Costos despacho pequeños clientes. ........................................ 45
Tabla 15 Utilidades: ................................................................................ 45
Tabla 16: Resultados Clientes con menor despacho. ............................... 46
Tabla 17: Costos despacho clientes con menor despacho luego de la
implementación....................................................................................... 46
Tabla 18: Despacho y devolución grandes clientes. ................................. 50
Tabla 19: Costos grandes clientes. .......................................................... 50
Tabla 20: Utilidades grandes clientes. .................................................... 51
Tabla 22: Productos con mayor rotación ................................................. 54
Tabla 21: Despacho y devolución total mes de noviembre. ...................... 65

5
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Ubicación de la Empresa. ......................................................... 17

Figura 2: Organigrama de la empresa. .................................................... 21
Figura 3: Tiempo de obtención de materiales desde bodega. ................... 24
Figura 4: Pan tarde. ................................................................................ 28
Figura 5: Mañana.................................................................................... 28
Figura 6: Demora en los tiempos de entrega. ........................................... 29
Figura 7: Información sobre kilos despachados y devoluciones. .............. 30
Figura 8: Diagrama de Pareto. ................................................................ 40
Figura 9: Devolución/ Tiempo demora .................................................... 48
Figura 10: Tiempo de espera/ Devolución (regresión lineal) ..................... 49
Figura 11: Grafico Devolución vs Tiempo de Demora 2 ............................ 52
Figura 12: Regresión lineal 2 ................................................................... 52
Figura 13: Tiempo de obtención de materiales luego de la implementación
de las soluciones. .................................................................................... 55
Figura 14: Color y forma adecuada. ........................................................ 62
Figura 15: Despacho/ Devoluciones Noviembre. ..................................... 64

6
 I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad el mercado es cada vez más competitivo tanto en

grandes como en pequeñas y medianas empresas, es por esto por lo que las
empresas buscan destacar entre sus pares a través de la innovación,
implementando nuevas tecnologías, pero también llevando un control
adecuado de sus procesos.

En los últimos tiempos la logística ha tomado fuerza, ya que la

aparición de nuevas tecnologías a disminuido tiempos y costos de
transacciones, por lo que es importante para toda empresa tener
conocimiento del área para seguir siendo competitivas, ya que para entregar
un producto de calidad y en el momento oportuno, es necesario llevar a cabo
distintas tareas, como el control de stock de productos y materias primas,
para que estas estén disponibles cuando sea necesario, también el
almacenaje es de gran importancia, ya que mantener productos o materias
primas requiere de ciertas especificaciones, pero también es indispensable
poder llegar a ellos fácilmente. Otra de las tareas más relevantes en las
empresas, es la distribución de los productos, desde el proveedor hasta el
cliente final, que el cliente obtenga el producto solicitado en el tiempo
acordado genera valor

En este proyecto se busca optimizar los procesos logísticos de

Panificadora Pan Premium SPA. empresa dedicada a la elaboración y
comercialización de productos de Panadería. En este rubro, es de suma
importancia el área de logística, ya que para que el cliente final obtenga el
producto requerido se deben llevar a cabo distintas actividades, que hoy en
día en la empresa no llevan el control deseado. Es por esto por lo que se
analizarán los procesos de almacenaje, distribución, obtención de materias
primas e inventario de la empresa, para determinar falencias y también
aplicar posibles soluciones.

7
I.1 Importancia de resolver el problema.

La mala gestión de los procesos logísticos trae grandes

consecuencias para toda empresa, como no generar ciertos productos por la
no disponibilidad de materias primas, entrega de productos tardía por no
utilizar la ruta adecuada de distribución, tener sobre-Stock o productos
faltantes debido a la falta de control en los inventarios, lo que genera costos
elevados, pérdida de clientes, disminuye la productividad de la empresa por
lo cual la rentabilidad de esta también se ve afectada.

La empresa en estudio actualmente no lleva un control en sus

procesos, por lo que surgen varios problemas relacionados al área bajo
estudio que se detallaran más adelante, por lo cual es importante para la
empresa trabajar en estos problemas, tener control de sus procesos
productivos, comerciales y logísticos. Como cualquier empresa Panificadora
Pan Premium SPA. busca llegar a más clientes, y para que esto sea posible
se debe contar con el producto deseado en el momento requerido, lo que se
puede lograr planificando sus actividades, llevando un control eficiente de
sus bodegas e inventarios, todas estas herramientas contribuirán a mejorar
la productividad de la empresa y disminuir costos asociados al área bajo
estudio.

Es importante también para la empresa saber qué hacer con las

devoluciones de sus productos o con el sobre-stock de estos, ya que
actualmente solo generan pérdidas para la empresa lo que disminuye su
rentabilidad y aumenta los gastos.

8
I.2 Breve discusión bibliográfica

En esta sección se presentarán distintas definiciones asociadas al

área en estudio y que serán de ayuda para este trabajo.
• “ Logistica es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo
de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el
punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen
en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio
adecuado a un costo razonable”1.

• “La parte de la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain

Management, SCM) que planifica, implementa y controla el flujo
eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos,
así como la información asociada desde el punto de origen hasta el de
consumo, con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes” 2.

• “Una disciplina que tiene como misión diseñar, perfeccionar y

gestionar un sistema capaz de integrar y cohesionar todos los
procesos internos y externos de una organización, mediante la
provisión y gestión de los flujos de energía, materia e información,
para hacerla viable y más competitiva, y en últimas satisfacer las
necesidades del consumidor final”3.

1
Ronald Ballou, Business Logistics Management, Cuarta edición, 1999.

2
Douglas M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh. Supply Chain Management: Implementation Issues and
Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, nº 2, páginas 1-19, 1998.

3
Sahid C. Logística pura más allá de un proceso logístico, Colección Logística Corporación John F.
Kennedy, 1998.

9
 • “La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que
planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y
efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes”4.

La definición anterior fue promulgada por el Consejo de dirección

Logística CLM que nos transmite principalmente la idea de que los flujos de
productos tienen que ser analizados y controlados desde el punto de inicio,
es decir desde las materias primas, hasta el producto terminado, también
se habla de la logística como proceso, es decir, incluye todas las actividades
necesarias para que un bien o servicio sea adquirido en el momento y lugar
deseado por un cliente. En la definición también se habla de la logística
como una parte del proceso de la cadena de suministros, entonces ¿Qué es
la Cadena de Suministros? La cadena de suministros es un conjunto de
procesos utilizados para mejor el flujo de materiales e información en la
empresa controlando el proceso de fabricación para el mayor
aprovechamiento de los recursos y optimización de la producción. Es difícil
separa los conceptos ya que los dos términos promueven la misma misión,
que es llevar los bienes y servicios requeridos, al lugar y en el momento
requerido.

Otro concepto que ha tomado fuerza el último tiempo es la logística

inversa o de reversa que se definirá a continuación.

• La Logística Inversa consiste en el proceso de planificación, ejecución

y control de la eficiencia y eficacia del flujo de las materias primas,
inventario en proceso, productos terminados e información

4
Logística pura más allá de un proceso logístico, Colección Logística Corporación John F. Kennedy, 1998.

10
 relacionada, desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con
el fin de recuperar valor o la correcta eliminación (Rogers y Tibben-
Lembke, 1999).

• La Logística Inversa es el conjunto de actividades relacionadas con el

manejo y gestión de equipos para la recuperación de productos,
componentes, materiales o incluso sistemas técnicos completos (por
defecto generalmente se utiliza únicamente el término de productos)
(Brito et al., 2002).

• La Logística Inversa supone integración de los productos usados y

obsoletos de nuevo en la cadena de suministro como recursos valiosos
(Dekker et al., 2004).

En las definiciones anteriores se concuerda que la logística inversa

es un proceso de distintas actividades realizadas desde el producto
terminado, ya sea para su reciclaje, eliminación o para generar valor.
Actualmente muchas empresas utilizan la logística inversa para hacerse
cargo de sus productos defectuosos, reciclaje de residuos, productos
devueltos, todo esto con fines medioambiental o para disminuir gastos.

La aplicación de la logística inversa en algunos procesos logísticos

de la empresa en estudio podría ser de gran utilidad, ya que actualmente
los productos defectuosos o que son devueltos por su no comercialización
no son procesados, es decir no generan ningún beneficio adicional a la
empresa, al contrario, solo generan pérdidas. Si se estudiara la posibilidad
de implementar la logística inversa para los productos devueltos en la
empresa, los gastos y las perdidas disminuirían.

11
 De acuerdo con las definiciones mencionadas anteriormente la
logística es de vital importancia para toda empresa, el mundo está
evolucionando y también lo hacen las distintas áreas de negocios, en la
actualidad los tiempos de transacciones para adquirir un producto han
disminuido considerablemente, como también han aumentado los
competidores en distintas áreas de negocio.

En el área de Panadería hay bastante competencia, por lo que para

lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y que estos la prefieran, se
debe entregar al cliente un producto y servicio de calidad en el momento
oportuno, para que esto sea posible se deben planificar y controlar las
operaciones asociadas a la obtención, almacenamiento y manejo de
materias primas, como también la distribución de productos terminados.

En la empresa en estudio estas definiciones antes mencionadas

no se siguen a cabalidad, ya que la planificación y control de sus almacenes
es casi nula, los inventarios no son revisados o controlados periódicamente
por lo que se genera sobre-stock o en ocasiones productos faltantes.

12
I.3 Contribución del trabajo

Este trabajo contribuirá de manera efectiva al área de logística en

la empresa, ya que se busca mejorar los procesos actuales generando
beneficios tales como:
• Bodegas Estructuradas.
• Control de inventarios.
• Reducción de costos asociados al área.
• Disminución de las devoluciones de productos.

Todo ello con la finalidad de generar utilidades a la empresa,

mejorar la competitividad a través de procesos eficientes, disminuir gastos
y garantizar satisfacción a sus clientes.

I.4 Objetivo general

Mejorar y controlar los procesos de logística en la empresa

“Panadería Pan Premium SPA.”

I.4.1 Objetivo especifico

• Disminuir tiempos de entrega de productos al cliente.

• Ordenar bodegas de almacenamiento.
• Disminuir devoluciones de productos.
• Controlar las rutas de distribución.

13
I.5 Organización y presentación de este trabajo

En los siguientes capítulos se conocerá a cabalidad la empresa, se

detallarán las funciones, los procesos realizados, los productos ofrecidos. Se
conocerá también la estructura de la empresa, sus dimensiones, su
ubicación, sus bodegas, sus métodos de funcionamiento y distribución de
sus productos. Se conocerán las funciones realizadas por el personal, y la
productividad de la empresa. Se estudiará la unidad bajo estudio, en este
caso el área de logística de la empresa, donde se conocerán las dimensiones
y estructuras de sus bodegas. Se construirá una lista detallada de los
problemas vistos en la empresa como también se detectarán oportunidades
de mejora para dichos problemas. Con respecto a las limitaciones y alcances
del proyecto se pretende analizar las funciones del área de logística en la
empresa y el impacto que genera en la empresa. En cuanto a la
identificación cuantitativa de problemas se utilizarán distintas
herramientas como el Diagrama de Ishikawa que identifica las relaciones
múltiples causa-efecto entre las distintas variables que intervienen en un
proceso, otros métodos a aplicar serán encuestas a trabajadores y clientes
relacionadas a los procesos de la empresa que nos ayudaran a identificar
los principales problemas como asimismo nos guiaran en sus posibles
soluciones, análisis de Pareto que será útil para determinar los principales
problemas a tratar, y por último se trabajará en las soluciones a dichos
problemas utilizando distintas herramientas ingenieriles.

14
II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO

II.1 Descripción de la organización

II.1.1 Historia:

Panificadora Pan Premium SPA. Empresa dedicada a la

elaboración y comercialización de productos de panadería y pastelería, con
punto de venta al menor en el mismo establecimiento, como también reparto
de productos a pequeños almacenes en las comunas aledañas, las que son:
San Ramón, La Granja, La cisterna, San Miguel y La florida, cuyo reparto
se realiza en camionetas propias de la empresa. Su misión es satisfacer las
necesidades de sus clientes, entregando productos de la mejor calidad. La
empresa fue fundada por Don Felipe Plagges y Marta Barrios mismos
dueños de Panadería Argentina, con el fin de expandir el negocio y a su vez
llegar a más clientes, Panificadora Pan Premium SPA. dio inicio a sus
actividades en septiembre del año 2017.

Figura 1: Imagen punto de venta.

15
Fuente: Elaboración propia.

Figura 2: Imagen punto de venta 2.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 3: Imagen Punto de Venta 3.

Fuente: Elaboración propia.

16
II.1.2 Ubicación:

Panificadora Pan Premium SPA. se encuentra ubicada en Avenida

Fernández Albano N° 1806, comuna de San Ramón, cercano a grandes
avenidas lo que facilita el acceso a los clientes.

Figura 4: Ubicación de la Empresa.

Fuente: Elaboración propia.

17
II.1.3 Productos:

II.1.3.1 Productos de elaboración propia:

Panadería Pan Premium SPA. ofrece una gran variedad de

productos tanto de panadería como de pastelería los que se mencionan a
continuación:
• Hallullas
• Marraquetas
• Pan especial
• Tortas
• Pasteles
• Empanadas

II.1.3.2 Productos comercializados, pero no elaborados:

Dentro de los productos que comercializa la empresa, pero no son

fabricados por la misma se encuentran:
• Bebidas
• Lácteos
• Abarrotes
• Snacks
• Helados
• CongeladoS

18
II.1.4 Producción:

Panificadora Pan Premium SPA. en la actualidad produce

diariamente 1200 kilos de pan aproximado, de los cuales un 70%
corresponde a marraquetas, un 20% hallullas y un 10% de pan especial, los
cuales son fabricados en el mismo establecimiento. De esta producción el
80% es distribuido entre sus clientes y el 20% es comercializado en el punto
de venta del mismo establecimiento.

II.1.5 Funcionamiento:

La empresa opera con hornos a petróleo para la producción de Pan

y hornos a gas para pasteles y empanadas.

II.1.6 Bodegas:

La empresa cuenta con dos bodegas de 5x6x3 metros, una de las

cuales está destinada al almacenaje de harinas y la otra a almacenar
distintos productos, tanto de producción como de venta al público.

II.1.7 Turnos de Trabajo:

La empresa opera con 2 turnos de trabajo para la producción de

productos de Panadería, los que son día y noche, el turno de la noche opera
desde las 22 horas hasta las 6 horas del día siguiente y el turno del día
opera desde las 6 Am hasta las 18 Pm. Para la atención al público también
existen 2 turnos de trabajo los que corresponden a mañana: desde las 7:30
Am hasta 14:30 Pm y tarde: desde las 16:00 Pm hasta las 21:00 Pm.

19
II.1.8 Colaboradores:

Panificadora pan Premium SPA. en la actualidad cuenta con 28

colaboradores distribuidos en distintas áreas:
▪ Producción: Panaderos, pasteleros y ayudantes.
▪ Distribución: Repartidores y ayudantes
▪ Comercial: Mesoneras, cajeras.
▪ Administración.
▪ Aseo.

20
II.2 Organigrama de la empresa.

Figura 5: Organigrama de la empresa.

Gerente general
panaderia

Contador

Supervisor Supervisor
operativo Comercial

Pasteleros Panaderos Repartidores Mesoneras

Ayudante Ayudantes Cajeras

Fuente: Elaboración propia.

21
II.3 Descripción de la unidad bajo estudio

La unidad bajo estudio corresponde al área de logística de la

empresa Panificadora Pan Premium SPA. Principalmente el área de
almacenamiento consta de 3 bodegas, dos de ellas de 5x6x3 metros, la
primera bodega está compuesta por repisas en todas sus paredes en las
cuales se almacenan distintos materiales de producción, los que no tienen
un orden determinado, sino que son puestos al azar al momento de llegar al
lugar de almacenamiento, también se pueden observar cajas en el suelo que
dificultan el paso al momento de adquirir un producto, en los productos
almacenados se pudieron encontrar algunos ya caducados, lo que indica
que no existe un orden FIFO, también en la bodega hay un frigorífico donde
se guardan los productos que necesitan mantenerse a baja temperatura. La
segunda bodega de mismas dimensiones que la anterior solo es utilizada
para el almacenamiento de quintales de harina los que se encuentran
apilados y la tercera bodega de menor tamaño que las dos anteriores de
4x3x3 metros es utilizada para el almacenamiento de productos terminados
para la venta al público entre los cuales se pueden encontrar: bebidas,
abarrotes, lácteos, etc.

El área de distribución está compuesta por 2 repartidores y 2

ayudantes, los cuales llenan y pesan las cajas que luego salen a reparto y al
final del día se encargan de la recaudación de fondos, la distribución de
productos es realizada en camionetas petroleras. Los funcionarios
correspondientes al área de distribución operan desde las 7:30 horas
realizando el primer reparto, el segundo reparto de la mañana se realiza a
las 10 Am, los repartos de productos en la tarde se realizan en 3
oportunidades, 15:30 Pm, 17 Pm y 18 pm en algunos casos se necesita un
reparto adicional después de esta hora. Cada repartidor distribuye en
promedio 530 kilos diarios de Marraquetas y hallullas. Para la distribución
de productos son utilizadas cajas de cartón.
22
 Por último, se ha determinado que el control de inventarios es
nulo, las bodegas poseen sobre-stock como también productos faltantes
para el momento de producción.

En el área de logística no hay personal determinado, los distintos

colaboradores de otras áreas son quienes realizan las tareas
correspondientes al área. Principalmente las mesoneras son quienes se
encargan de recibir los productos entregados por los proveedores y luego
almacenarlos, ellas mismas son quienes retiran los productos de bodega a
la hora de la producción.

23
II.4 Descripción de problemas y oportunidades de mejora

El estudio de la empresa y de sus procesos ha arrojado distintos

problemas que se detallarán a continuación:

II.4.1 Bodegas desordenadas:

Se ha podido observar retrasos al buscar el producto requerido, ya

que los productos no están ordenados por categorías, solo son puestos al
azar al momento de adquirirlos.

Se controló el tiempo durante una semana desde la necesidad de

materiales hasta el momento de su entrega, lo que contempla: buscar a un
trabajador disponible para la extracción de productos desde bodega y
finalmente buscar el producto en bodega para posteriormente ser entregado
a quien lo solicita y así realizar el proceso productivo.

Los resultados fueron los siguientes:

Figura 6: Tiempo de obtención de materiales desde bodega.

Tiempo de Obtención de Materiales

20 20
18
16
Minutos

15
12
10

LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO

Días

24
 Fuente: Elaboración propia.

Se puede observar que el tiempo del proceso es variable, lo que se

debe a la falta de personal autorizado para la administración de bodega y
también a la demora de este en la búsqueda de los materiales solicitados
dado al no orden de los productos.

Además, debido al desorden en bodegas y al no contar con un

método de obtención de materiales desde bodega se determinó que se
producen perdidas por concepto de productos vencidos o deteriorados
equivalentes a $90000 pesos mensuales aproximadamente.

25
II.4.2 Control de inventarios:

El control de inventario actual de la empresa es nulo, lo que genera

faltas o sobre-stock de productos, provocando retrasos a la hora producir,
como también gastos innecesarios.

Se analizaron las bodegas de la empresa para determinar la

cantidad de productos y materias primas almacenados y a su vez determinar
si dichos productos están disponibles cuando es necesario.

Tabla 1: Inventario Actual de la empresa

Fuente: Elaboración propia.

26
II.4.3 Falta de control de calidad, diferencias en calidad en distintas
jornadas:

Se percibe que, a falta de mecanismos de control en la producción,

los productos hechos en las dos jornadas de trabajo presentan diferencias,
lo cual representa falta de estandarización en los procesos de producción.
Este evento se pudo determinar debido a una encuesta realizada
a los clientes preguntando la conformidad de estos respecto a la calidad de
los productos entregados por la empresa. Muchos de los clientes
encuestados concordaron que la calidad de productos en distintas jornadas
no es la misma, por lo que se añadió otra pregunta a la encuesta para
determinar en qué jornada de trabajo se presentan mayor inconformidad
con la calidad de productos.

Tabla 2: Conformidad de los clientes mayoristas.

Inconforme Medianamente Conforme

Conforme
Que tan conforme se
encuentra con la calidad 1 4 5
de los productos.
Los productos de ambas
jornadas poseen la misma
calidad. 6 4 1

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3: Jornada peor evaluada por los clientes.

Mañana Tarde
En qué jornada la calidad
es mejor 2 8

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se presentan 2 imágenes que nos muestran las

diferencias que se perciben en las distintas jornadas de trabajo.

27
 Figura 7: Pan tarde.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 8: Mañana

Fuente: Elaboración propia.

28
 Se puede evidenciar de acuerdo con las imágenes la baja calidad
de los productos producidos en la jornada de la noche, lo que queda
demostrado en el color del pan que no es el adecuado, la forma del pan
tampoco es agradable a la vista de los clientes.

II.4.4 Tiempos de Entrega de Productos:

La empresa recibe quejas de sus clientes por la impuntualidad en

la entrega de productos. En los almacenes de cadena se tienen horarios
establecidos para las llegadas de productos, estos horarios le plantean un
problema de programación de transporte a la empresa.

Para determinar la demora en los tiempos de entrega se realizó

una encuesta a 10 de 30 clientes de la empresa que arrojó lo siguiente:

Figura 9: Demora en los tiempos de entrega.

Demora en Tiempo de Entrega (Min) / Frecuencia

7

5
Frecuencia

0
0-10 10 - 20 20 - 30
Minutos

Fuente: Elaboración propia.

29
II.4.5 Devolución de productos:

Los productos que son distribuidos a sus clientes y que estos no

vendieron en su totalidad son devueltos a la empresa, este punto es el más
importante para la empresa, ya que los productos devueltos generan
pérdidas a la panadería.
Para determinar las devoluciones de productos correspondió
analizar la cantidad de productos en kilos despachados el mes de mayo
como también la devolución en kilos correspondiente a cada día.

Figura 10: Información sobre kilos despachados y devoluciones.

Mes de Mayo
Cantidad despachada, Devolución /
Día
2000
1800
1600
1400
1200
Kilos

1000
800 Devolucion
600
Despacho
400
200
0

Días

Fuente: Elaboración propia.

30
II.4.6 Robo de material de producción:

Al no existir un control de inventarios no es posible determinar

cuánto material está disponible en bodegas, por lo que los eventos de robos
en la empresa pasan desapercibidos.

No se tiene una cifra exacta de los robos producidos por sus

trabajadores en la empresa, por la falta de administración en inventarios y
bodegas, pero se pudo determinar que en el tiempo que la empresa lleva en
funcionamiento se han despedido a 3 trabajadores por este motivo.

31
II.5 Oportunidades de mejora:

Dado los problemas antes mencionadas se detectan las siguientes

oportunidades de mejora:

II.5.1 Bodegas desordenadas:

En este caso es importante para la empresa contar con una

estrategia a la hora de ordenar sus productos en bodega. Un orden ABC de
sus productos sería de gran utilidad, ya que los productos más requeridos
estarían al alcance rápidamente, lo que generará menores tiempos de
producción.

II.5.2 Control de inventarios:

Realizar un control periódico de los inventarios sería de gran

ayuda para la empresa, se podría tener conocimiento del stock de sus
productos, para que no haya faltas a la hora de producir y con esto también
se evitarían retrasos, a su vez es importante para no generar gastos
innecesarios de almacenamiento, ya que se puede encontrar sobre-stock de
productos.

II.5.3 Tiempos de entrega de productos:

Para disminuir los tiempos de entrega es importante realizar las

tareas anteriores, al no existir retrasos en la producción, los pedidos estarán
listos a la hora de ser entregados. En este punto también es importante
revisar las rutas de distribución, buscando alternativas que generen menos
retrasos.

32
II.5.4 Devolución de productos:

Actualmente las devoluciones entregadas a la empresa solo

generan pérdidas, ya que el pan que es devuelto no se utiliza, en este punto
se podría buscar una alternativa, ya sea reciclando el producto para generar
pan rallado, o vendiéndolo a menor precio como pan frio, lo que reduciría
las perdidas. Es importante también realizar un análisis de las devoluciones
por cliente.

II.5.5 Robo de Material de producción:

Al no haber un control de sus inventarios los robos de material

pasan desapercibidos como se dijo anteriormente, lo que se podría
solucionar realizando un control efectivo de sus inventarios.

II.5.6 Inexistencia de personal que atienda las quejas, reclamos y

sugerencias de los clientes:

Como se mencionó anteriormente quienes atienden las quejas,

reclamos y sugerencias de los clientes no es una persona determinada, por
lo que sería de gran utilidad contar con un colaborador en esta área, se
atenderían de manera personalizada por lo que también se podría trabajar
de manera más oportuna en las soluciones.

33
II.6 Limitaciones y alcances del proyecto

Como primera limitación se considera el estudio del área de

logística netamente para la producción de productos de panadería, en este
contexto quedan fuera otros productos ofrecidos por la empresa, como lo
son empanadas y pasteles, ya que en la producción, mantenimiento y
comercialización de estos no existen mayores problemas, estos productos
no son distribuidos a otros locales, solo son comercializados en el mismo
establecimiento, por lo que tampoco se generan devoluciones de estos.

En cuanto a tecnologías utilizadas en el área, solo se contempla el

uso del software actualmente implementado en la empresa, si bien este
software permite realizar un efectivo control de inventario actualmente no
es utilizado a cabalidad, no hay personal capacitado para el dominio de un
correcto control de los inventarios.

El correcto orden de bodegas también se limita al espacio actual,

no hay opción de ampliar o generar espacios para más bodegas, también es
importante destacar que solo se realiza análisis y control de las bodegas de
producción, la bodega de otros productos que no corresponden al área de
panadería se dejara fuera.
La empresa dispone de información de sus transacciones desde el
1 de enero del año presente, por lo que los análisis de información
requeridos para abordar los problemas solo se realizaran desde esa fecha.

34
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA

Cada uno de los problemas mencionados anteriormente tienen

diferente importancia de acuerdo con el impacto negativo que generan en la
empresa, por lo cual es necesario determinar cuáles de estos son más
relevantes para proceder a darles solución.
Esta tabla indica la importancia para la logística de los problemas
detectados en la empresa.

Tabla 4: Calificación de acuerdo con la importancia de la logística.

Calificación Descripción

Se considera que el problema genera dificultades que

afectan gravemente las actividades y procesos relacionados,
4
a tal punto que no se pueden finalizar debido a los
contratiempos que comprende.

Se considera que el problema genera dificultades que

intervienen con el correcto funcionamiento de las
3
actividades y procesos relacionados, de tal forma que los
resultados no son los esperados.
Se considera que el problema genera pocas dificultades
para el correcto funcionamiento de las actividades y
2
procesos relacionados, pero aun así estos se pueden llevar a
cabo de manera satisfactoria.
Se considera que el problema no tiene incidencia en el
1 correcto funcionamiento de las actividades y procesos
relacionados.
Fuente: Elaboración propia.

En la siguiente tabla se muestran las calificaciones otorgadas de

acuerdo con los criterios antes mencionados para cada problema además de
su respectiva frecuencia.

35
Tabla 5: Frecuencia y calificación para los problemas encontrados en la empresa.

Producción Frecuencia Calificación

Escasez de mano de obra 2 2
Robo de material de producción 1 1
Falta de control de calidad, diferencias entre
distintas jornadas 2 3
Servicio al cliente Frecuencia Calificación
Falta de personal que atienda quejas y
sugerencias 2 3
Almacenamiento Frecuencia Calificación
Bodegas desordenadas 6 4
Transporte Frecuencia Calificación
Tiempos de entrega de productos 4 3
Programación de rutas no adecuada 5 4
Devolución de Productos Frecuencia Calificación
Devolución de mercadería no utilizada por los
clientes 3 2
Gestión de inventarios Frecuencia Calificación
Productos faltantes 2 4
Productos vencidos 1 4
Exceso de productos 4 3
Fuente: Elaboración propia.

Para determinar los problemas más relevantes se utilizará el

Principio de Pareto que indica que el 80% de las consecuencias proviene del
20% de las causas, por lo que es necesario determinar que problemas
pertenecientes a logística se encuentran en el 80% de las consecuencias.
Para esto se utilizarán distintos cálculos mencionados a continuación:

36
 • Importancia de la variable: Es el promedio ponderado de las
calificaciones de los problemas tratados anteriormente multiplicado
por la cantidad de problemas identificados, dando como resultado la
calificación de la dimensión.

• Importancia para la empresa: Es la calificación que se le da a cada

dimensión de acuerdo con la importancia que tiene para la empresa,
las calificaciones van de 1 a 4 donde 1 es menos importante y 4 es
más importante.

• A X B: Es la multiplicación de las dos importancias tratadas

anteriormente, dando como resultado un valor numérico, el cual
permite visualizar cuáles dimensiones son los más importantes.

Ejemplo: Para ilustrar los cálculos realizados en la siguiente tabla

tomaremos el componente de la logística “Producción”

(𝐶𝑎𝑙1 ∗ 𝑓1) + (𝐶𝑎𝑙2 ∗ 𝑓2) + (𝐶𝑎𝑙3 ∗ 𝑓3) … . .

𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 = ∗𝑁
𝐹

Donde:
Cal: calificación de cada problema.
f: es la frecuencia con que se hizo alusión al problema en la lluvia de ideas.
F: es la suma de las frecuencias de los problemas que componen a cada
área de la logística.
N: es el número de problemas que componen a cada área de la logística.

37
 (2 ∗ 2) + (1 ∗ 1) + (2 ∗ 3)
𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 = 3 = 6,6
5

La calificación otorgada en la importancia para la empresa fue de

2 para “Producción”

𝐴𝑥𝐵 = 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 ∗ 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎

𝐴𝑥𝐵 = 6,6 ∗ 2 = 13,2

Este resultado es un coeficiente que representa la importancia de

cada uno de los componentes logísticos teniendo en cuenta los problemas
que lo componen y la relevancia de cada componente.

Tabla 6: Calificación de las distintas áreas de la logística.

Importancia de la Importancia para la

Área variable empresa AxB
Almacenamiento 16 3 48
Gestión de
Inventarios 8,14 4 32,56
Transporte 7,1 3 21,3
Producción 6,6 2 13,2
Servicio al cliente 3 1 3
Devolución de
Productos 2 2 4
Fuente: Elaboración propia.

38
 En la tabla a continuación se observa que en el porcentaje
acumulado hasta “Transporte” hay un 83,45% lo que quiere decir que, en el
área de Almacenamiento, Gestión de inventarios y Transporte se encuentran
la mayor cantidad de problemas y enfocándose en la solución de estos
problemas se resolverán los problemas de las áreas siguientes.

Tabla 7: Porcentajes de problemas de cada área.

Porcentaje
Área AxB Porcentaje Acumulado
Almacenamiento 48 39,32% 39,32%
Gestión de
Inventarios 32,56 26,68% 66,00%
Transporte 21,3 17,45% 83,45%
Producción 13,2 10,81% 94,27%
Servicio al cliente 3 2,46% 96,72%
Devolución de
Productos 4 3,28% 100,00%

122,06 100%
Fuente: Elaboración propia.

39
Figura 11: Diagrama de Pareto.

Fuente: Elaboración propia.

40
IV. INGENIERIA DEL PROYECTO

De acuerdo con el estudio de los problemas antes mencionados se

han propuesto las siguientes soluciones, para reducir o eliminar los
problemas actuales de la empresa.

IV.1 Problema 1: Alta devolución de productos.

Como se comentó anteriormente los kilos de pan despachados a

sus clientes mayoristas y que no son vendidos en su totalidad son devueltos
a la empresa lo que genera pérdidas a la empresa, ya que este producto no
se puede volver a utilizar, por lo cual es el mayor problema que molesta a la
empresa, para determinar las perdidas monetarias que la devolución de
producto genera a la empresa se realizó un costeo de sus productos.
En la tabla a continuación se muestran los costos de la materia
prima usada para producción.

• Costo Materia Prima Marraquetas:

Tabla 8 Costo Materia Prima Marraquetas.

MARRAQUETA 120K
COSTOS MATERIA COSTO
PRIMA KILOS/UNIDAD NETO COSTO TOTAL
HARINA 100 $ 380 $ 38.000
MEJORADOR 1 $ 952 $ 952
LEVADURA 2 $ 1.092 $ 2.184
SAL 2 $ 200 $ 400
ACEITE 4 $ 882 $ 3.528
COSTO TOTAL $ 45.064
COSTO UNITARIO $ 376
Fuente: Elaboración propia

41
 • Costo Materia Prima Hallullas:

Tabla 9: Costo Materia Prima Hallullas.

HALLULLA 180K
COSTOS MATERIA COSTO
PRIMA KILOS/UNIDAD NETO COSTO TOTAL
HARINA 150 $ 400 $ 60.000
MANTECA 7,5 $ 890 $ 6.675
SAL 3 $ 200 $ 600
MEJORADOR 2 $ 810 $ 1.620
COSTO TOTAL $ 68.895
COSTO UNITARIO $ 383
Fuente: Elaboración propia

Para la obtención del costo total del producto se consideraron los

gatos mensuales utilizados para la fabricación y transporte del pan
comercializado por la empresa, los que son: luz, agua, arriendo del local,
teléfono e internet, Bencina (Para este dato se calculó el total mensual de
las 3 camionetas), Petróleo (Se consideró un promedio del total mensual
utilizado en la empresa), sueldos: corresponde a los sueldos de panaderos y
ayudantes, como también a los repartidores y junior, y como Extras se
estableció un promedio, para mantenciones, arreglos, etc.

Tabla 10: Costos Fijos

COSTOS FIJOS TOTAL MENSUAL TOTAL DIARIO

Luz $ 552.807 $ 18.427
Agua $ 120.000 $ 4.000
Arriendo $ 1.500.000 $ 50.000
Telefono e internet $ 80.000 $ 2.667
Bencina (Camionetas) $ 490.000 $ 16.333
Petroleo (horno) $ 913.400 $ 30.447
Sueldos $ 6.779.079 $ 225.969
Extras $ 150.000 $ 5.000
TOTAL MENSUAL $ 10.585.286 $ 352.843
Fuente: Elaboración propia

42
 Los costos variables calculados a continuación hacen referencia al
total diario promedio producido por la empresa, de un total de 1300 kilos
promedio un 75% corresponde a marraquetas y un 25% a hallullas, el cual
se calculó a multiplicando los kilos de pan por los costos de materia prima
obtenidos anteriormente.

Tabla 11: Costos Variables

COSTOS VARIABLES TOTAL DIARIO

MARRAQUETA (975K) $ 366.145
HALLULLA (325K) $ 124.394
TOTAL $ 490.539
Fuente: Elaboración propia

Considerando todos los gastos asociados en la elaboración y

distribución de Marraquetas y Hallullas (Costos Variables + Costos Fijos) se
llega a un total diario de $843.382 lo que dividido en 1300 kilos que es el
promedio diario da un total de $649 que corresponde al costo de un
kilogramo de pan.

Tabla 12: Costo unitario kilogramo pan

Costo total $ 843.382

Costo unitario 1k pan $ 649
Costo unitario 1k pan + IVA $ 772
Fuente: Elaboración propia

IV.1.1 Solución 1:

De acuerdo con el análisis realizado anteriormente, y teniendo en

cuenta que algunos clientes en ocasiones llegaban a devolver casi un 30%
del despacho diario, se establece un límite para la devolución de productos,

43
es decir los clientes mayoristas a quienes se les despache menos de 20 kilos
diarios en total, no se les permitirá devoluciones.

De acuerdo con lo planteado anteriormente se analizaron los

despachos de pan realizados por la empresa, y se averiguó que, a los
siguientes clientes se les despacha menos de 20 kilos diarios.

• AMELIA EDUVINA VASQUEZ

• ELADIA MONTESINO COLLAO
• HILDA DEL CARMEN Y OTRO
• JESSICA DEL C. MELIN PAREDES
• MANUEL FERNANDEZ ABRIGO

A continuación, se detallan los pedidos realizados por dichos

clientes y sus respectivas devoluciones en el mes de septiembre del presente
año, además de los costos asociados a la comercialización y distribución de
productos.

Tabla 13: Información Despacho clientes pequeños.

DESPACHO DEVOLUCIÓN VENTA

CLIENTE
MENSUAL (K) MENSUAL (K) REAL
AMELIA VASQUEZ 247 40,3 206,7
ELADIA MONTESINO 342 35,4 306,6
HILDA DEL CARMEN 330 52,8 277,2
JESSICA DEL C. 319 62,5 256,5
MANUEL
FERNANDEZ 298 61,8 236,2
TOTAL GENERAL 1536 252,8 1283,2
Fuente: Elaboración propia.

44
Tabla 14: Costos despacho pequeños clientes.

PERDIDAS
COSTOS DESPACHO
CLIENTE (DEVOLUCIÓN
MENSUAL
MENSUAL)
AMELIA EDUVINA $ 160.243 $ 26.145
ELADIA MONTESINO $ 221.874 $ 22.966
HILDA DEL CARMEN $ 214.089 $ 34.254
JESSICA DEL C. $ 206.953 $ 40.547
MANUEL FERNANDEZ $ 193.329 $ 40.093
TOTAL GENERAL $ 996.488 $ 164.005
Fuente: Elaboración propia.

Para determinar la utilidad de estos clientes para la empresa se

consideraron los ingresos de cada cliente y se le restó el costo de despacho
total, obteniendo así la ganancia para la empresa.

Tabla 15 Utilidades:

COSTOS
INGRESOS
CLIENTE PRECIO VENTA DESPACHO UTILIDAD
VENTA REAL
MENSUAL
AMELIA
EDUVINA $ 930 $ 192.231 $ 160.243 $ 31.988
ELADIA
MONTESINO $ 990 $ 303.534 $ 221.874 $ 81.660
HILDA DEL
CARMEN $ 940 $ 260.568 $ 214.089 $ 46.479
JESSICA DEL
C. MELIN $ 1.000 $ 256.500 $ 206.953 $ 49.547
MANUEL
FERNANDEZ $ 960 $ 226.752 $ 193.329 $ 33.423
TOTAL
GENERAL $ 1.239.585 $ 996.488 $ 243.097
Fuente: Elaboración propia.

45
 De la tabla anterior se puede concluir que: la devolución de
productos de dichos clientes corresponde a un 16,5% de los kilos
despachados en total a estos, también se determina que la utilidad para la
empresa asociada a estos clientes corresponde a un total de: $243.097

Luego de la implementación de la solución antes mencionada se

obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 16: Resultados Clientes con menor despacho.

Cliente Total Despacho Total Devolución Venta Real

ELADIA MONTESINO COLLAO 703 15,2 687,8
HILDA DEL CARMEN Y OTRO 280 0 280
JESSICA DEL C. MELIN PAREDES 304 0,7 303,3
Total general 1287 15,9 1271,1
Fuente: Elaboración propia.

Cabe mencionar que dentro de los clientes que se analizaron

anteriormente 2 fueron descartados, ya que la empresa decidió que no eran
rentables y que con estos clientes menos se podía optimizar el tiempo para
priorizar a clientes con mayor rentabilidad.

De la tabla anterior se puede deducir que las devoluciones

disminuyeron casi en su totalidad, por lo cual se cumplió el objetivo,
disminuyeron las devoluciones como también las pérdidas de la empresa
con respecto a estos clientes.

Tabla 17: Costos despacho clientes con menor despacho luego de la implementación.

CLIENTE COSTOS DESPACHO MENSUAL PERDIDAS

ELADIA MONTESINO $ 456.075 $ 9.861
HILDA DEL CARMEN $ 181.651 $ -
JESSICA DEL C. $ 197.222 $ 454
TOTAL GENERAL $ 834.948 $ 10.315
Fuente: Elaboración propia.

46
 Por último, se calculó la rentabilidad actual de la empresa luego
de los cambios implementados, se determinó que la empresa aumento la
rentabilidad generada por estos clientes cerca de un 70%.

CLIENTE PRECIO VENTA INGRESOS VENTA REAL COSTO DESPACHO UTILIDAD

ELADIA
MONTESINO $ 990 $ 680.922 $ 456.075 $ 224.847
HILDA DEL
CARMEN $ 940 $ 263.200 $ 181.651 $ 81.549
JESSICA DEL C. $ 1.000 $ 303.300 $ 197.222 $ 106.078
TOTAL
GENERAL $ 1.247.422 $ 834.948 $ 412.474

IV.1.2 Solución 2:

Otra solución planteada para el problema consiste en priorizar la

entrega de productos a los más grandes clientes mayoristas de la empresa,
es decir a los que más kilos se despachan diariamente, que son los
siguientes:

• LUCY DEL C. COLLAO AGUIRRE

• MARIA DEL CARMEN PINTO TORO
• MARIA EUGENIA GODOY CID
• PUNTO AHORRO SPA

Se determinó que la devolución de estos clientes coincide con la

demora en el tiempo de entrega de los productos, como se muestra en el
siguiente gráfico.

47
Figura 12: Devolución/ Tiempo demora

Devolución/Tiempo demora

25 60
Tiempo (min)

20 50 Suma de
15 40 Devolución

Kilos
30
10 20
5 10 Suma de
0 0 Tiempo
demora

Día

Fuente: Elaboración propia.

Para la obtención de estos datos se recolectó la información día a

día, preguntando a cada cliente mayorista si la devolución de productos
tenía relación con la demora en el tiempo de entrega, por lo que se puede
apreciar se define que: mientras mayor es la demora en la entrega de
productos, mayor es también la devolución de estos.

Para analizar estos datos y también descubrir si es que existe

relación entre la cantidad de kilos devueltos con la demora en el tiempo de
entrega de los productos a sus clientes se realizó un análisis de regresión
lineal.

“En estadística la regresión lineal o ajuste lineal es un modelo

matemático usado para aproximar la relación de dependencia entre

48
una variable dependiente Y, las variables independientes Xi y un
término aleatorio ε.”5

De acuerdo con el método de regresión lineal se obtuvo el siguiente

gráfico:

Figura 13: Tiempo de espera/ Devolución (regresión lineal)

TIEMPO DEMORA VS DEVOLUCIÓN

y = 1,295x + 7,2868
R² = 0,7909
30

25
TIEMPO DEMORA MIN

20

15

10

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
DEVOLUCIÓN KILOS

Fuente: Elaboración propia.

y=1,295x+7,2868
R² = 0,7909

De acuerdo con los datos obtenidos se puede decir que existe una
relación fuerte entre ambas variables, mientras mayor es el tiempo de espera

5
[Link]

49
para la entrega de productos a sus clientes, mayor también son las
devoluciones.

Los clientes analizados anteriormente son quienes más kilos de

pan solicitan diariamente, en promedio cada uno solicita entre 65 y 100
kilos de pan.

A continuación, se muestra la información del total de kilos

despachados, sus respectivas devoluciones como también los costos
asociados al mes de septiembre del presente.

Tabla 18: Despacho y devolución grandes clientes.

DESPACHO DEVOLUCIÓN VENTA

CLIENTE
MENSUAL (K) MENSUAL (K) REAL

LUCY DEL C. COLLAO 1213 37,7 1175,3

MARIA DEL CARMEN 1293 65,5 1227,5
MARIA EUGENIA GODOY
CID 1253 76,5 1176,5
PUNTO AHORRO SPA 1870 84,8 1785,2
TOTAL GENERAL 5629 264,5 5364,5
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 19: Costos grandes clientes.

PERDIDAS
COSTOS DESPACHO
CLIENTE (DEVOLUCIÓN
MENSUAL
MENSUAL)
LUCY DEL C. COLLAO $ 786.940 $ 24.458
MARIA DEL CARMEN $ 838.840 $ 42.493
MARIA EUGENIA GODOY
CID $ 812.890 $ 49.630
PUNTO AHORRO SPA $ 1.213.172 $ 55.014
TOTAL GENERAL $ 3.651.842 $ 171.596
Fuente: Elaboración propia.

50
Tabla 20: Utilidades grandes clientes.

COSTOS
PRECIO INGRESOS
CLIENTE DESPACHO UTILIDAD
VENTA VENTA REAL
MENSUAL
LUCY DEL C.
$ 1.000 $ 1.175.300 $ 786.940 $ 388.360
COLLAO
MARIA DEL
$ 1.000 $ 1.227.500 $ 838.840 $ 388.660
CARMEN
MARIA
EUGENIA $ 910 $ 1.070.615 $ 812.890 $ 257.725
GODOY
PUNTO
$ 910 $ 1.624.532 $ 1.213.172 $ 411.360
AHORRO SPA
TOTAL
$ 5.097.947 $ 3.651.842 $ 1.446.105
GENERAL
Fuente: Elaboración propia.

La utilidad de la empresa generada por estos clientes antes de la

mejora corresponde a $1.446.105, al disminuir las devoluciones se espera
también aumentar los ingresos. En la siguiente tabla se muestran los
resultados obtenidos luego de la implementación de la solución comentada
anteriormente.

Tabla 21: Resultados Noviembre

Cliente Despacho Mensual Devolución Venta Real

LUCY DEL C. COLLAO AGUIRRE 1158 32,9 1125,1
MARIA DEL CARMEN PINTO
TORO 916 19,2 896,8
MARIA EUGENIA GODOY CID 939 16,6 922,4
PUNTO AHORRO SPA 1487 65,7 1421,3
Total general 4500 134,4 4365,6

Tabla 22: Resultados Noviembre 2

CLIENTE COSTO DESPACHO COSTO DEVOLUCIÓN

LUCY DEL C. COLLAO AGUIRRE $ 751.258 $ 21.344
MARIA DEL CARMEN PINTO
TORO $ 594.260 $ 12.456
MARIA EUGENIA GODOY CID $ 609.181 $ 10.769
PUNTO AHORRO SPA $ 964.699 $ 42.623
Total general $ 2.919.398 $ 87.193

51
Figura 14: Grafico Devolución vs Tiempo de Demora 2

DEVOLUCIÓN/ DEMORA

40 30
35
25
30 Suma de
20 DEVOLUCIÓN
25
MINUTOS

KILOS
20 15
Suma de TIEMPO
15 DEMORA
10
10
5
5
0 0

DIA

Fuente: Elaboración propia.

Figura 15: Regresión lineal 2

REGRESIÓN LINEAL
y = 1,0102x + 2,7787
DEMORA-DEVOLUCIÓN R² = 0,7648

25

20
MINUTOS

15

10

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
KILOS

Fuente: Elaboración propia.

52
 Si bien los gráficos siguen teniendo la misma tendencia, a mayor
tiempo de retraso en la entrega mayor también es la devolución, podemos
ver que las devoluciones han disminuido, la mayor cantidad de puntos en
el gráfico de Regresión Lineal se encuentran en los valores mínimos.

Como se mencionó en el capítulo 2 la devolución de kilos de pan

que no fue vendida en su totalidad por los clientes correspondía a cerca de
un 8% del total de kilos despachados, por lo que luego de implementadas
las dos soluciones antes mencionadas se revisó el total de las devoluciones
de la empresa correspondiente al mes de noviembre, lo que arrojo los
siguientes resultados:

Figura 16: Devolución Noviembre.

DESPACHO/DEVOLUCIÓN
NOVIEMBRE
1200
1000
800
KILOS

600
400
200
0
21-11-2018
01-11-2018
03-11-2018
05-11-2018
07-11-2018
09-11-2018
11-11-2018
13-11-2018
15-11-2018
17-11-2018
19-11-2018

23-11-2018
25-11-2018
27-11-2018
29-11-2018

DÍAS

DESPACHO (K) DEVOLUCIÓN (K)

Fuente: Elaboración propia.

53
IV.2 Problema 2: Desorden en bodegas.

Para la solución de este problema se propone lo siguiente:

• Asignación de personal fijo para bodega: Se propone a la empresa
designar un encargado de bodega, persona dedicada a la entrada y
salida de los productos de bodega, también al orden de estos.
• Asignación de orden ABC de acuerdo a los productos más utilizados:
Mediante un estudio de todos los materiales necesarios para
producción de los productos que son despachados a sus clientes
mayoristas que son Marraquetas y Hallullas, se determinó que los
productos más utilizados son los siguientes:

Tabla 23: Productos con mayor rotación

PRODUCTO CANTIDAD DIARIA

HARINA 1084
ACEITE 33
SAL 22
LEVADURA 16
MANTECA 14
Fuente: Elaboración propia.

Por lo que se realiza un orden de acuerdo con la información

entregada anteriormente, poniendo al alcance los productos con más
rotación, lo que disminuye el tiempo de obtención de productos desde
bodega y a su vez disminuye también los tiempos de producción.

Se ha determinado que desde la implementación de las soluciones

anteriores: asignación de personal para bodega y de un orden ABC de
acuerdo con los productos más utilizados los tiempos de obtención de
materiales desde bodega han disminuido considerablemente como se

54
muestra en el grafico a continuación cuyos datos se obtuvieron midiendo
los tiempos durante 1 semana.

Figura 17: Tiempo de obtención de materiales luego de la implementación de las soluciones.

Tiempo de obtención de
materiales/Día

12
10
Tiempo

8
7
6
5 5

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Día

Fuente: Elaboración propia.

Como se mencionó en el capítulo 2 el tiempo de obtención de

materiales desde bodega promedio antes de la implementación de las
soluciones entregadas a la empresa era de 16 minutos y el tiempo promedio
actual es de 7 minutos como se puede deducir del grafico anterior, por lo
que luego de la puesta en marcha de las soluciones el tiempo ha disminuido
en un 56% aprox.

• Se propone implementar el método FEFO para la obtención de

materiales el que se define de la siguiente forma: “El FEFO (First
Expires, First Out) / FIFO (First In, First Out) es una técnica de
gestión de la carga que trata de distribuir los productos (hacerlos fluir
por la cadena de suministro seleccionando primero los que caduquen

55
 antes (First Expires, First Out) y a igualdad de caducidad los más
antiguos (First in, First Out)”6. El criterio FEFO es muy recurrente a
la hora de valorar inventarios compuestos por productos caducos o
perecederos; en otras palabras, se seguirá el orden necesario para que
las piezas a las que primero se dé salida sean las más próximas a
caducar o alcanzar una obsolescencia. Este método evitará perdidas
por concepto de productos perecederos.

En el capítulo 2 se determinó que por conceptos de materiales que

se encontraban vencidos en bodega se generaban perdidas de $90.000
mensuales, lo que desde la aplicación de este método han disminuido en un
100%.

6
[Link]

56
IV.3 Problema 3: Deficiente control de existencias.

Como se mencionó en el capítulo anterior la empresa en la

actualidad no realiza un control adecuado del inventario de sus productos
lo que conlleva a distintos problemas que ya fueron mencionados.
Para solucionar estos problemas se propone lo siguiente:
• Actualización de inventarios: Debido al no control del inventario de
los productos de la empresa, estos no presentan la cantidad correcta
en el software destinado a este proceso, por lo que se realizó un conteo
de todos los materiales destinados al área de producción presentes en
bodega y se actualizaron los datos en el software, buscando de esta
forma generar desde la fecha un correcto control de stock de
productos.
• Registro de materiales que salen de bodega: Con el fin de llevar un
control de los materiales utilizados y así poder gestionar los
inventarios de forma correcta, se propone a la empresa que cada
producto que sale de bodega sea anotado en una planilla, la que se
traspasara al software por el personal encargado al final del día, junto
con esto se capacitó también al personal en el uso del software
presente en la empresa.
• Recuento de existencias periódico: La toma de muestras tiene como
finalidad “Determinar la existencia física de los suministros, insumos,
repuestos y otros bienes o materiales de propiedad de la Empresa que
se encuentren almacenados en los diferentes Almacenes o Depósitos.
Dicha verificación deberá ser contrastada con las existencias que
figuran en los registros contables de la empresa a la fecha del
inventario.”7

7
[Link]
[Link]?tablajb=servicios&p=5&t=Control-y-toma-fisica-de-inventarios&

57
 Se realizaron tres recuentos de existencias desde la implantación
de las soluciones mencionadas y cabe señalar que los resultados de los dos
primeros fueron negativos, los productos que se encontraban en inventario
en el software no coincidían en su totalidad con los productos que se
encontraban presentes en bodega en el momento del recuento de existencia,
por lo que en conjunto con la empresa se decidió entregar un incentivo a
sus trabajadores, que consiste en lo siguiente: Si el recuento de existencias
en su totalidad corresponde con los datos presentes en el software se
entregara un bono de $100.000 el cual se dividirá entre sus trabajadores,
pero de lo contario los materiales faltantes serán descontados de sus
sueldos.
Debido al correcto control de existencias también se ha podido
reducir los tiempos a la hora de hacer pedidos, también gracias a la
capacitación que hubo a los trabajadores, y también al encargado de realizar
pedidos, se pueden realizar pedidos de forma óptima y con la cantidad
correcta, sabiendo que lo que se muestra en el software es la cantidad
disponible de cada material asignado en bodega.

58
Figura 18: Inventarios luego de la mejora.

Fuente: Elaboración propia.

59
IV.4 Problema 4. Falta de control de calidad, diferencias en calidad
en distintas jornadas:

• La mejor solución es Estandarización de procesos: El estandarizar

procesos de producción evitaría las diferencias en productos de
distintas jornadas. Se pretende definir cada proceso correspondiente
a la producción de Marraquetas y hallullas.
Determinar la cantidad adecuada de cada ingrediente, establecer
las distintas etapas que comprenden el proceso de producción con sus
respectivos tiempos:

• Pesaje de ingredientes.
• Amasado.
• Laminado.
• Pinchado.
• Cortado.
• Fermentación.
• Cocción.

60
Figura 19: Procesos Producción.

Pesaje

Amasado

Laminado

Pinchado y
Cortado

Fermentación

Cocción

Fuente: Elaboración propia.

*Cada proceso se encuentra detallado de acuerdo a su función como

también a su tiempo de realización en un anexo.

• Control de calidad: Para evitar las devoluciones por perdidas

obtenidas de la devolución de productos por tema de baja calidad de
productos, se establece un control de calidad de los productos antes
de salir a reparto, de acuerdo al siguiente criterio:

✓ Debe tener un volumen adecuado

✓ Miga con agujeros uniformes
61
 ✓ Corteza crujiente
✓ Color y aspecto agradable
✓ Con miga de color blanca, crema o amarillenta.
✓ Corteza dorada, uniforme, brillante y exenta de manchas
✓ Aroma agradable y suave, exento de olor rancio y de cualquier otro
olor anormal.
✓ De sabor agradable y característico: ni agrio ni amargo.

Figura 20: Color y forma adecuada.

Fuente: Elaboración propia.

La imagen anterior es una referencia del color y la forma adecuada

que debería tener el pan al término del proceso.

Los productos que no tengan la calidad antes mencionada serán

apartados para no entrar al reparto, estos productos serán guardados para
62
los trabajadores, quienes deseen llevar pan a su domicilio, ya que la empresa
entrega a sus trabajadores 2 kilos de pan diarios.

IV.5 Problema 5: Tiempos excesivos e irregulares en la entrega de

productos a clientes mayoristas.

Para este problema se pensó en un comienzo generar nuevas rutas

de distribución, pero se consideró que no era una solución muy acertada,
ya que, se considera que la experiencia es la mejor alternativa en este caso,
los repartidores llevan 10 años trabajando para la empresa, repartiendo
productos a los distintos clientes, conocen las rutas y también optan por
rutas alternativas de acuerdo con el horario o día según se requiera, o a
algún suceso inesperado.

• Solución: Como solución al problema, se pretende disminuir los

tiempos de entrega mediante bonos a trabajadores, se propone a la
empresa entregar bonos de acuerdo a los minutos que se ahorren en
los tiempos de distribución, lo que generaría un incentivo al repartidor
para llegar a la hora a cada punto de entrega y con esto también
disminuir la devolución de productos, ya que se determinó que
algunos clientes presentan devoluciones de acuerdo a la demora en la
entrega y priorizar la entrega de productos a los clientes más grandes,
es decir a los que se despachan más kilos de pan diarios.

También esta solución conlleva a evitar que los repartidores hagan

horas extras, lo que genera menores gastos, además del ahorro de
combustible que se podría generar.

63
 La empresa decidió pagar un bono de $50.000 mensuales a cada
repartidor, que cumpla los horarios establecidos de entrega a cada cliente
mayorista.
De acuerdo con la información obtenida de la empresa, desde que
se propuso este incentivo han disminuido los tiempos de espera de sus
clientes mayoristas.
En el siguiente grafico es posible ver como se han disminuido las
devoluciones de todos los clientes mayoristas.

Figura 21: Despacho/ Devoluciones Noviembre.

DESPACHO/DEVOLUCIÓN NOVIEMBRE
1200

1000

800
KILOS

600

400

200

DÍAS

Despacho (K) Devolución (K)

Fuente: Elaboración propia.

64
Tabla 24: Despacho y devolución total mes de noviembre.

Fecha Despacho (K) Devolución (K)

01-11-2018 619 4
02-11-2018 797 23
03-11-2018 713 12,7
04-11-2018 634 5,9
05-11-2018 920 16
06-11-2018 791 23,6
07-11-2018 985 27,4
08-11-2018 727 7,3
09-11-2018 898 11,9
10-11-2018 747 5,3
11-11-2018 617 0
12-11-2018 773 6,1
13-11-2018 922 24,9
14-11-2018 825 39,1
15-11-2018 759 10,7
16-11-2018 895 20,9
17-11-2018 954 10,3
18-11-2018 563 4,3
19-11-2018 1045 2,1
20-11-2018 677 3,5
21-11-2018 675 8
22-11-2018 644 8,2
23-11-2018 897 18,1
24-11-2018 584 9,2
26-11-2018 699 5,8
27-11-2018 1389 25
28-11-2018 716 9,1
29-11-2018 632 2,4
30-11-2018 614 2,3
Total general 22711 347,1

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los gráficos anteriores se pudo determinar que la

devolución de productos ha disminuido considerablemente, bajo de un 5%
del total de kilos despachados en el mes a cerca de un 2%.

65
V. Conclusión

Se identificaron los problemas de la Empresa Pan Premium y se

clasificaron de acuerdo con la importancia que estos tenían para la empresa,
y se pudo deducir que, si se atacaban estos problemas, aumentaría la
productividad de la empresa, como también la rentabilidad de esta. Se
atacaron los problemas generando planes de acción para combatirlos y
evitar problemas con la logística en la empresa.

Se realizó un plan de mejoramiento para los problemas asociados

al área en estudio, a través de diferentes técnicas o herramientas
administrativas, como también se realizaron auditorias para la
comprobación de las mejoras propuestas, ya que se asignaron nuevos
procesos, los cuales en su puesta en marcha tuvieron distintas dificultades,
las primeras revisiones no tuvieron buenos resultados, pero en conversación
con los trabajadores se pudo llegar a un acuerdo, con el compromiso de
cumplir a cabalidad los procesos propuestos, con el incentivo de recibir
bonos por parte de la empresa.

Se pudo concluir que la logística, al ser un medio para llevar a

cabo las distintas funciones que comprenden la cadena de suministro para
que la empresa funcione correctamente. Se pudo concluir también que al
atacar problemas en el área de la logística también se mejoraron las
relaciones con los trabajadores, la logística es un sistema que hace que
todas las partes de la empresa se vean involucradas para obtener mejoras.

El tiempo que se estudió la empresa, para la recolección de

información, se observó que las relaciones entre trabajadores y encargados
de la empresa son fundamentales para que funcionen los procesos en la
organización, escuchar a sus trabajadores, como también capacitarlos en el
uso de nuevas tecnologías es fundamental para que exista un compromiso

66
de estos con la empresa y así también poder obtener resultados positivos en
cuanto a las mejoras propuestas.

Se pudo observar que, para proponer soluciones a los problemas

de la empresa, fue necesario el conocimiento global de la empresa, como
también la investigación respecto al área de la logística para poder resolver
de manera efectiva los problemas presentes a través del uso de las
herramientas correctas.

Para la satisfacción de los clientes no solo es necesario que se

cumpla con la entrega, también es importante escuchar los requerimientos
de cada uno para integrarlos en el diseño de los procesos de la empresa
principalmente en el área de la logística para entregar al cliente el producto
en el horario adecuado, como también un producto de la calidad requerida.

También en el estudio de la empresa, se determinó la rentabilidad

que generan sus clientes a la empresa, si bien no era parte del estudio, se
pudo determinar que algunos clientes no generaban la rentabilidad
esperada por la empresa, por lo que se decidió desvincularlos para así
priorizar a otros clientes.

Como recomendación es importante que la empresa siga con

auditorias periódicas, para asegurar que las mejoras implementadas
generen los resultados esperados en el tiempo, también capacitar y escuchar
al personal es un punto fundamental para obtener buenas relaciones y
también asegurar la productividad de la empresa.

67
VI. BIBLIOGRAFIA

Comisión Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales. (2018).

PERFIL COMPETENCIA PANIFICADOR. octubre 10, 2018, de CHILE VALORA Sitio
web:
[Link]
/idUcl/5448/idSector/38/idSubsector/163/idPerfil/1760

LUIS PRIETO. (2015). CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA DEL PAN. marzo 20,
2018, Sitio web: [Link]
[Link]

Ronald H. Ballou. (2004). LOGÍSTICA: ADMINISTRACIÓN DE LA

CADENA DE SUMINISTROS. MEXICO: PEARSON EDUCACIÓN

68
VII. Anexos

VII.1 Anexo 1: Proceso Producción Hallullas.

1. Pesaje de Ingredientes: A continuación, se muestran los ingredientes

con sus respectivas cantidades para la producción de 180 Kilos de
harina aproximado, los que deben ser previamente pesados.

• Harina: 150 Kilos (4 quintales)

• Levadura: 3 Kilos
• Sal: 3 kilos
• Manteca: 6 Kilos
• Mejorador: 3 kilos
• Agua: 30 lts. Aprox.

2. Mezclado: Luego del pesaje de ingredientes, se añaden a la

revolvedora la harina y los demás ingredientes secos como: levadura,
sal, y mejorador a velocidad lenta por 1 minuto. Pasado el minuto se
añade el agua y se cambia la revolvedora a velocidad alta por alrededor
de unos 3 minutos, luego se añade a la mezcla la manteca y se
continúa revolviendo por 8 minutos, o hasta que la masa quede
homogénea.

3. Laminado: luego del proceso de Mezclado se retira la masa y se pone

en la sobadora que se encuentra previamente enharinada
seleccionado un espesor de 6mm y se pasa la masa de 7 – 9 veces,
hasta que esta quede lisa.

69
4. Formado: Luego de pasar la masa por la sobadora se estira sobre el
mesón previamente enharinado y se procede a pinchar la masa con el
rodillo picador, luego se corta las piezas con el molde para hallullas
previamente seleccionado y se ponen sobre las bandejas ligeramente
aceitadas.

5. Fermentación: Luego de poner la masa de hallullas en las bandejas

estas pasan a la cámara de fermentación que debe encontrarse a una
temperatura de 30°C por 45 – 60 minutos.

6. Horneado: Al finalizar el proceso de fermentación se procede a

introducir las bandejas en el horno el cual debe encontrarse a una
temperatura de 230°C por un tiempo de 12 – 14 minutos o hasta que
se encuentren doradas.

70
VII.2 Anexo 2: Proceso Producción Marraquetas.

1. Pesaje de Ingredientes: Cada ingrediente es pesado en la báscula

hasta obtener la cantidad deseada, a
continuación, se muestran los
ingredientes, con su respectiva
cantidad:

Ingredientes:
• Harina: 100K.
• Levadura: 2K.
• Mejorador: 1K.
• Sal: 2K.
• Aceite: 4 Lts.
• Agua: 30 Lts.

1. Amasado: Se añaden todos los ingredientes secos a la revolvedora:

Harina, sal y mejorador, y se da inicio a
la revolvedora por 2 minutos, para que
se mezclen los ingredientes,
transcurrido este tiempo se añade el
agua y se mezcla a velocidad baja por
unos 5 minutos. Transcurrido el tiempo
se debe añadir la levadura fresca y se
comienza a mezclar a velocidad alta por
otros 8 minutos.

71
2. Formado 1: Para formar la marraqueta se cortan bollos de unos 100g
y se procede a ovillar.

3. Fermentación 1: Luego de completar el proceso de formado 1 se

ponen los bollos en tablas enharinadas
y se introducen en la cámara de
fermentación a 30°C por un periodo de
40 min.

4. Formado 2: luego de transcurrido el tiempo de Fermentación, se da

inicio al proceso de Formado 2, el cual
consiste en hacer el surco central de la
marraqueta el cual es hecho con una
madera untada en aceite.

72
5. Fermentación 2: Luego de formar el surco, se ponen las marraquetas
en un paño y se introducen
nuevamente a la cámara de
fermentación a 30°C por un periodo de
unos 80 min.

6. Cocción: Con el horno previamente calentado a temperatura de

230°C se introduce la masa por un
periodo de 12 – 15 min. O hasta
obtener el color deseado.

73