Manuel Artal Castells

Ha desarrollado su profesionalidad entre la asesoría y práctica de las áreas comerciales de la empresa y

la docencia universitaria en centros privados y públicos.

En ESIC, ejerció durante 20 años como profesor de Dirección de Ventas y Vendedores y Promoción
Comercial, siendo el primer director del Dpto. académico de Marketing en Valencia. En la Facultad de
Económicas de la Universidad de Valencia estuvo asignado al Dpto. de Marketing.

Es autor de los libros «Organización, dirección y control de ventas», «El vendedor profesional», «El
vendedor universal» y «Venta en tienda».
Dirección de ventas
 Madrid 2017

Manuel Artal Castells

Dirección de ventas
Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores

15.a Edición
Revisada y actualizada
Primera edición: enero 1999
Segunda edición: abril 2000
Tercera edición: septiembre 2001
Cuarta edición: abril 2003
Quinta edición: mayo 2005
Sexta edición: mayo 2006
Séptima edición: junio 2007
Octava edición: marzo 2009
Novena edición: febrero 2010
Décima edición: abril 2011
Undécima edición: octubre 2012
Duodécima edición: diciembre 2013
Decimotercera edición: abril 2015
Decimocuarta edición: mayo 2016
Decimoquinta edición: julio 2017

© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel. 91 452 41 00
www.esic.edu/editorial

© Manuel Artal Castells

ISBN: 978-84-17129-93-4
Portada: Gerardo Domínguez

Fotocomposición y Fotomecánica: Nueva Maqueta

Doña Mencía, 39
28011 Madrid

Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.
A mi mujer, Nieves; y a mis hijos: Nieves, Manuel, María y Miguel.
 Índice

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN DEL AUTOR A LA DECIMOQUINTA EDICIÓN

AGRADECIMIENTOS

PRIMERA PARTE
DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE VENTA

Capítulo 1. Concepto de la función dirección de ventas

1.1. Visión de conjunto... y algo de historia

1.2. Área estratégica
1.3. Área gestionaria
1.4. Área de control
1.5. Unión de «venta» y «compra». Ofertadores y consumidores
1.6. La carrera de ventas
El caso de Tapizados Ortuño, la empresa que llegó a tiempo
Bibliografía

Capítulo 2. La organización de la estructura de las ventas

2.1. Concepto y desarrollo de la estructura de las ventas

2.2. La estructura vertical
2.3. La organización horizontal. El Product Manager
2.4. El rol del director de ventas y del vendedor
2.4.1. Rol del director de ventas
2.4.2. Rol del vendedor
2.5. Sistemas y acciones de venta
2.5.1. Venta de mostrador
2.5.2. Venta en mercados
2.5.3. Venta en autoservicios y «merchandising»
2.5.4. Venta en ferias y salones
2.5.5. Venta en la propia fábrica
2.5.6. Venta industrial y a tiendas
2.5.7. Venta a prescriptores
2.5.8. Venta domiciliaria
2.5.9. Venta ambulante
2.5.10. La autoventa
2.5.11. Venta multinivel
2.5.12. Venta piramidal
2.5.13. Venta directa
2.5.14. Venta con ayudas audiovisuales y venta telefónica
2.5.15. Venta en TV
2.5.16. Venta en máquinas expendedoras
2.5.17. Venta electrónica
 2.5.18. Venta entre ordenadores
2.6. Coordinación de ventas con otras funciones empresariales
El caso de la empresa que quería cambiar su red
Bibliografía

Capítulo 3. La organización de la comunicación interna en ventas

3.1. El marketing interno

3.2. Objetivos de la comunicación interna
3.3. Herramientas de la comunicación interna
3.3.1. El manual de ventas
3.3.2. El argumentario de ventas
3.3.3. La revista interna
3.3.4. Intranets
3.3.5. Convenciones de vendedores
3.3.6. Las reuniones ordinarias dentro de la Fuerza de Ventas
3.3.6.1. Condiciones generales que mejoran las reuniones
3.3.6.2. Requisitos programáticos de las reuniones
3.3.6.3. Roles típicos de los asistentes a una reunión
3.3.6.4. Situaciones conflictivas en las reuniones
3.3.7. Cartas y otras comunicaciones personalizadas
3.3.8. Encuestas y estudios internos
3.4. La oficina de ventas
3.4.1. Concepto y rol
3.4.2. Organización
3.4.3. El empleo del tiempo
3.4.4. El control
Casos de estudio y discusión
Presentación del manual de ventas de la empresa DESA
Programa de una convención de vendedores
Test de escucha activa
Bibliografía

Capítulo 4. Investigación, planes y estrategias

4.1. El plan de empresa, de marketing y de ventas

4.1.1. Plan estratégico de empresa y plan de marketing
4.1.2. Desarrollo del plan de marketing
4.1.3. Concepto y ubicación del plan de ventas
4.2. Contenido del plan de ventas
4.2.1. Ponderación del entorno
4.2.2. Componentes del entorno
4.2.2.1. Cambios tecnológicos
4.2.2.2. Cambios en la demografía y la sociedad, en la cultura y la ecología
4.2.2.3. Cambios económicos
4.2.2.4. Evolución de la política, los derechos y obligaciones
4.2.2.5. Peso creciente de la ética
4.2.2.6. Los competidores
4.2.2.7. Riesgos y seguridad
4.2.3. Inteligencia-marketing, apoyo-marketing y la fuerza de ventas
4.2.4. Debilidades y amenazas
 4.2.5. Respuesta al entorno: fortalezas, oportunidades y acción
4.2.6. Más comentarios sobre el DAFO
4.3. El mercado y la demanda
4.3.1. La demanda y su estudio
4.3.2. El comportamiento del consumidor
4.3.3. Estrategias y tácticas comerciales fundamentales
4.3.4. Gestión y control
4.3.5. El plan digital comercial
Casos y problemas
Renovación de la función de ventas en la empresa EME
Bibliografía

Capítulo 5. Previsiones y cuotas de venta

5.1. Predicción de las ventas

5.1.1. Viabilidad e importancia de las predicciones
5.1.2. Potencial de mercado, de ventas y clases de previsiones
5.1.3. Procedimientos para las previsiones
5.1.3.1. Proceso
5.1.3.2. Factores que influyen en las previsiones
5.1.4. Métodos de predicción de ventas
5.1.4.1. Previsión ingenua
5.1.4.2. Alisado exponencial
5.1.4.3. Análisis de series
5.1.4.4. Intención de compra
5.1.4.5. Test de concepto
5.1.4.6. Test de mercado
5.1.4.7. Técnicas cuadráticas: curva de primer grado, de segundo grado, logarítmica,
exponencial y logística
5.1.4.8. Opiniones expertas de vendedores y directivos
5.1.4.9. Análisis Delphi
5.1.5. Enfoques complementarios en las previsiones
5.1.5.1. El estudio del ambiente y la coyuntura: las grandes cifras
5.1.5.2. El problema de la incertidumbre
5.1.5.3. Un nuevo enfoque
5.2. Cuotas de venta, conceptos, características, clases, procedimientos
5.2.1. Concepto y ventajas
5.2.2. Características de las cuotas
5.2.3. Clases de cuotas
5.2.4. Procedimientos para establecer cuotas
5.2.5. Explicación del método de Krisp
5.3. Presupuestos de ventas
5.3.1. Concepto y objetivos del presupuesto de ventas
5.3.2. Clases de presupuestos
5.3.3. Metodología
Casos y problemas
Previsión de ventas en Tarragona
Bibliografía

Capítulo 6. Organización del territorio y de las rutas

 6.1. Noción de territorio o zona
6.1.1. Conceptos básicos
6.1.2. Ventajas de una división territorial
6.2. Fundamento y características de los territorios
6.3. Establecimiento de los territorios
6.3.1. Información cuantitativa
6.3.2. Información cualitativa
6.3.3. Equilibrado y cálculo de saturaciones
6.4. Gestión rentable y revisión de los territorios
6.5. Los itinerarios de las ventas: las rutas
6.6. Limitaciones de las rutas
6.7. Construcción de rutas
6.7.1. Preparación y proyecto
6.7.2. Prueba y establecimiento definitivo: el rutero
6.7.3. Importancia y valoración de los imprevistos
6.8. Rotación y residencia de los vendedores
6.8.1. Vendedores residentes
6.8.2. Vendedores móviles
6.8.3. Ventajas e inconvenientes de la residencia y movilidad
6.9. Métodos y tiempos: productividad en ruta
6.9.1. Simplificación del trabajo
6.9.2. Mejora del uso del tiempo
6.9.3. Administrar la tensión
Casos y problemas
Estimación del tiempo de visita de un vendedor
Establecimiento de rutas en la provincia de Málaga
Bibliografía

SEGUNDA PARTE
EL VENDEDOR

Capítulo 7. El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual

7.1. Peculiaridades de la fuerza de ventas

7.1.1. Representación e imagen de la empresa
7.1.2. Especificaciones físicas y riesgos de los vendedores
7.1.3. Formación y experiencia, peculiaridades mentales y de personalidad
7.1.4. Situación fronteriza
7.2. Taxonomía de vendedores: las profesiones de venta
7.3. El vendedor profesional
7.4. Perfil del puesto de trabajo del vendedor
7.4.1. Especificaciones generales del puesto de vendedor
7.4.2. Perfiles
7.4.3. Ejemplos concretos
7.5. La función básica: la venta
7.6. Las funciones complementarias
Casos y problemas
Los tipos de vendedores vistos por un director comercial
Mauricio, un vendedor empresario autónomo
BIBLIOGRAFÍA
 TERCERA PARTE
REALIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE VENTA

Capítulo 8. Reclutamiento de vendedores: localización, selección e incorporación

8.1. El reclutamiento
8.1.1. Concepto y fundamento
8.1.2. Proceso completo del reclutamiento
8.1.3. Perfil del vendedor
8.1.4. Fuentes de reclutamiento
8.1.5. Estudio especial de los anuncios
8.2. Proceso de selección. Pruebas: exámenes y tests psicotécnicos
8.2.1. Esquema del proceso de selección
8.2.2. Los primeros pasos del proceso de selección
8.2.3. Cuestionario previo a la selección
8.2.4. Segunda selección y comprobación de referencias
8.2.5. Pruebas: exámenes, psicotecnia, entrevistas
8.2.5.1. Pruebas (exámenes y tests)
8.2.5.2. Entrevistas estructuradas
8.2.5.3. Cuando todo lo realiza la empresa
8.2.5.4. La grafología
8.2.6. Dramatizaciones valoradas
8.3. La entrevista final y la decisión
8.4. Recepción de los nuevos vendedores
8.4.1. Información
8.4.2. Objetivos
8.4.3. El manual de ventas como ayuda a la recepción
8.5. Los contratos
Casos y problemas
Recepción de un nuevo vendedor
Segunda entrevista con un joven demandante de primer empleo
Apéndice 1. Metodología del sistema de perfiles personales y del puesto, de Thomas International
Apéndice 2. Contratos de agencia, comisión y representación comercial
Apéndice 3. Modelo-esquema del Currículum Vitae Europeo
Bibliografía

Capítulo 9. Metodología de la formación de vendedores

9.1. Concepto e importancia de la formación. Qué, quién y dónde hay que enseñar
9.1.1. ¿Qué hay que enseñar?
9.1.2. ¿Quién tiene que enseñar?
9.1.3. ¿Dónde se tiene que enseñar?
9.2. La formación como motivador
9.3. El jefe de ventas como docente
9.4. La formación de vendedores. Métodos, filosofía, programación, peculiaridades, contenidos
9.4.1. Métodos básicos de formación
9.4.2. Actitudes y filosofía de la formación en ventas
9.4.3. Programación de la formación
9.4.4. Peculiaridades de la formación de vendedores
9.5. La formación continua
9.6. Consideraciones en torno a la formación de dirigentes de ventas
 9.6.1. El grupo y su dinámica
9.6.2. Los principios de la comunicación
9.6.3. El mecanismo del aprendizaje
9.6.4. Tratamiento de las quejas y concepto de asertividad
9.6.5. Los pannels de formación
Casos y problemas
Curso de formación de vendedores, no especializado
Curso de reciclaje de promotores bancarios
El caso «Formación sobre el terreno»
Bibliografía

Capítulo 10. Contenido de la formación de vendedores

10.1. Disección de sistemas en la formación de nuevos vendedores

10.2. Las estrategias en las ventas
10.2.1. Concepto de venta sencilla o táctica
10.2.2. Un ejemplo de estrategia: venta adaptativa y venta persuasiva
10.2.3. Las estrategias básicas de formación en la venta: estímulo-respuesta, estados mentales,
necesidades y solución de problemas
10.2.4. Venta estratégica y grandes cuentas. Venta compleja
10.3. Las tácticas en las ventas
10.3.1. Búsqueda y localización
10.3.2. Contacto
10.3.3. Presentación
10.3.4. Cierre: objeciones, signos, remate
10.3.5. Posventa
10.3.6. Relaciones con el cliente
10.4. Habilidades de interacción social
10.4.1. La comunicación en ventas
10.4.2. La negociación en ventas
10.4.3. La persuasión en ventas
10.4.4. Los lenguajes en las ventas: verbal, escrito y gestual
10.5. La formación específica
Casos y problemas
La venta del tractor
Bibliografía

Capítulo 11. Motivación y animación de vendedores

11.1. Concepto de motivación

11.1.1. Definición de motivación
11.1.2. Amplitud del concepto, teoría y práctica
11.2. Modelos históricos de la motivación
11.2.1. Teorías monistas
11.2.2. Teorías pluralistas
11.2.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades
11.2.2.2. Teoría bifactorial
11.2.2.3. Teoría «X» e «Y»
11.2.2.4. Teoría de las expectativas
11.2.2.5. Teoría de la atribución
11.2.2.6. Teoría sobre modificación del comportamiento
 11.2.3. Aportaciones complementarias
11.3. Estilos de mando y motivación de vendedores
11.3.1. Tipos de mando
11.3.2. El estilo preferido por los vendedores
11.4. Aplicación a los vendedores de los factores de Herzberg
11.4.1. Reglas de higiene
11.4.1.1. La remuneración
11.4.1.2. La seguridad
11.4.1.3. La dirección eficaz
11.4.1.4. La organización de la empresa
11.4.1.5. El status
11.4.2. Motivadores
11.4.2.1. El trabajo por sí mismo
11.4.2.2. El éxito y su reconocimiento
11.4.2.3. Las oportunidades de ascenso y la responsabilidad
11.4.2.4. Las posibilidades de desarrollo personal y autorrealización
11.5. Aplicación a los vendedores de la teoría de las expectativas
11.6. Nuevos conceptos en relación con la motivación: el coaching
Casos y problemas
El caso de la Copa de Oro
El caso Cóndor Computer
Bibliografía

Capítulo 12. Remuneración de vendedores

12.1. Importancia de una buena política de remuneración

12.2. Principios generales y requisitos
12.3. Técnicas de remuneración
12.4. Estructura salarial: sueldos fijos, comisiones e incentivos
12.4.1. Sueldo fijo
12.4.2. Comisión
12.4.3. Primas y otros incentivos similares
12.5. Otros sistemas
12.5.1. Sistemas mixtos
12.5.2. Sistemas colectivos
12.6. Lanzamiento e implantación de un sistema de remuneración
12.7. Gastos de viaje
12.7.1. Delimitación de los gastos del vendedor
12.7.2. Principios básicos
12.7.3. Clases y tratamiento
Casos y problemas
Sistema de incentivos de «M» para sus vendedores
El caso del vendedor resentido
Ejemplo de un convenio sectorial (Metal, 2011), remuneración personal mercantil, tablas salariales
2011. Incentivos
La estructura salarial de la Fuerza de Ventas de un banco
Programas informáticos para la retribución del personal de ventas
Bibliografía

Capítulo 13. Control de ventas, de vendedores y de costes

 13.1. Ventas versus vendedores; resultados versus comportamientos; finanzas & costes & ventas
13.2. Control del volumen de ventas
13.2.1. Cuadro de control de cuotas
13.2.2. Control con cifras TAM, TMM y gráfico Z
13.3. Control de otras dimensiones de la venta
13.3.1. Distribución de Pareto
13.3.2. Control de visitas
13.3.3. Control de gastos de viaje
13.3.4. Control de impagados
13.4. Evaluación del comportamiento del vendedor
13.4.1. Comportamiento, eficacia, eficiencia. El principio del iceberg
13.4.2. Evaluación personal
13.4.3. Clasificación de vendedores
13.4.4. El último recurso
13.5. Cuadro de mando del director de ventas
13.5.1. Los documentos
13.6. Actividades financieras básicas y conexión con ventas
13.6.1. El balance
13.6.2. La cuenta de resultados
13.6.3. Ratios financieras básicas (relaciones entre masas patrimoniales y resultados)
13.7. Los costes
13.7.1. Conceptos básicos
13.7.2. Costes fijos y variables: el umbral de rentabilidad
13.7.3. Gestión y control de costes
13.8. Cómo aumentar la productividad de las ventas
13.9. La informática ayudando a la función comercial
13.9.1. Los inicios, máquinas y sistemas
13.9.2. Hardware y software
13.9.3. Tecnología web
13.9.4. La red
13.9.5. Prospección de clientes
13.9.6. Gestión de ventas. ¿Cómo transformamos al cliente potencial en cliente real?
13.9.7. Gestión de ventas, cierre y posventa
13.9.8. Informática para oficinas
Casos y problemas
Problema
Formato de control de cuotas
Ejemplo de hoja de control diario de visitas
Bibliografía

Capítulo 14. Las ventas especiales

14.1. El marketing internacional

14.1.1. Concepto de marketing internacional y fuerzas que lo promueven
14.1.2. Etapas de la internacionalización
14.1.3. Implantación de la internacionalización: bases, investigación, mix, estrategias y desarrollo
14.1.3.1. Panorámica sobre la exportación
14.1.3.2. Investigación para la internacionalización
14.1.3.3. El marketing-mix internacional
14.1.3.4. Estrategias y desarrollo
 14.1.3.5. El lenguaje internacional de los negocios. Los INCOTERMS
14.1.4. Los contratos internacionales
14.1.5. Política y jurisdicción internacional, arbitraje, régimen aduanero, transportes, riesgos y
seguros, importancia de la calidad
14.1.6. Tendencias de la distribución internacional. Plan de marketing internacional. Fuentes de
información
14.2. La venta de servicios
14.2.1. Concepto y características de los servicios
14.2.2. Diferencias entre venta de servicios y de bienes físicos
14.2.3. Estrategias y técnicas de venta de servicios
14.3. La venta directa
14.4. La venta telefónica
14.4.1. Desarrollo del concepto
14.4.2. El plan de ventas telefónico
14.5. La venta electrónica
14.5.1. Introducción y conceptos
14.5.2. Estructura
14.5.3. Estrategias, claves de éxito, tácticas y herramientas
14.5.4. Fidelización
14.5.5. Logística
14.5.6. Seguridad
14.5.7. Pagos
14.5.8. Glosario
14.6. La venta minorista
Casos
JARA 2000 S.L., una pyme agrícola dedicada totalmente a la exportación
Una pyme dedicada a un servicio básico muy especial
Bibliografía

APÉNDICE: GUÍA DE CASOS

 Prólogo

ntre las capacidades que más admiro, figura la facilidad que algunas personas tienen para expresar sus ideas por
E escrito. Si además las ideas que uno transmite son ideas relevantes, se expresan con claridad y se dicen de
manera amena, los méritos personales adquieren un singular relieve.

Este es el caso de Manuel Artal, compañero en las tareas docentes en la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales de Valencia, quien no hace todavía dos años me pedía que le prologara su libro El vendedor
profesional y hoy de nuevo me hace el honor de solicitarme unas líneas para su nuevo libro Dirección de ventas.
El entusiasmo del amigo Artal y su capacidad de trabajo solo son comparables con su gran humanidad. Hablar
con él es darse cuenta de que estás tratando con una gran persona y con un humanista de cuerpo entero. Si a todo lo
dicho le añadimos otros tres ingredientes que le caracterizan, nos encontramos con:

A) Un docente con una clarísima «orientación al alumno».

B) Un profesor con una gran preparación teórica.
C) Un profesional con una relevante experiencia práctica en el campo de la función de venta.
Por todo ello no nos puede extrañar la calidad del producto docente que lanza hoy al mercado. Se trata de uno de
los pocos manuales sobre dirección de ventas escrito en nuestro país por un profesional destacado, con una
importante dedicación a las tareas docentes de esta disciplina en el campo universitario.
El manual tiene una estructura sólida y coherente. Trata con rigurosidad, extensión y acierto todos los temas
básicos del campo de la dirección de ventas. Lo hace de manera entretenida, directa y entendible para todos los
públicos.
Sirve como libro de texto para alumnos universitarios, para directores comerciales, directores de venta, mandos
intermedios en esta área, así como profesionales deseosos de mejorar su formación y obtener un mayor rendimiento
de su esfuerzo a través de la realización de un trabajo más inteligente.
El libro está estructurado en tres partes, que son:

1.ª Definición de estrategias de venta.

2.ª El vendedor.
3.ª Realización de las estrategias de venta.
En la primera parte se desarrollan temas tan importantes como la organización de la estructura comercial, las
comunicaciones internas, el plan de ventas, las previsiones generales y cuotas específicas, y todo lo concerniente a
territorios y rutas para vendedores.
Clasifica el autor estos temas como componentes de las grandes estrategias de las ventas y lo hace de forma
minuciosa y completa, pero también muy sencilla, como deseando ponerse al alcance de cualquier lector interesado.
Sin duda los estudiantes apreciarán esta claridad.
En el primer capítulo, tras varias definiciones importantes, presenta, mejorándolo, el modelo de rendimiento de
vendedores ya expuesto en su libro anterior, El vendedor profesional.
En la organización de las estructuras estudia las posiciones relevantes del organigrama con un enfoque actual,
«vertical» y «horizontal». Es destacable la aportación de una completa visión de los sistemas de venta.
En el capítulo sobre la comunicación interna, además de exponer las líneas maestras de la misma, especifica los
instrumentos peculiares del departamento comercial, como el manual de ventas y las convenciones de vendedores.
También dedica un apartado a la oficina de ventas.
Finalmente, respecto a los temas de estudio de la demanda, el plan de ventas, previsiones y territorios, hace el
autor una exposición que aúna las perspectivas teóricas y prácticas, logrando que estos arduos aspectos de la
dirección comercial resulten especialmente asequibles y atractivos.
En la segunda parte, el profesor Artal dedica un extenso capítulo a la figura del vendedor, que califica de
protagonista del libro, desde el punto de vista individual y colectivo. Empieza por resaltar las peculiaridades que
hacen de la fuerza de ventas un colectivo muy especial, porque sin ventas no hay ni marketing ni empresa. Luego
desarrolla una visión muy completa del estado actual de la tipología o taxonomía de vendedores, con varias
aportaciones originales, continuando con una amplia definición del perfil general del agente comercial y una
exposición de sus funciones básicas y complementarias.
La tercera parte, dedicada a la gestión de estrategias y a las tácticas, constituye el núcleo más extenso del manual
y cubre todos los aspectos relativos a la dirección de los equipos de venta. Analiza en ella el reclutamiento y
selección de vendedores, para pasar a continuación al importante tema de la formación, así como al desarrollo del
contenido de la misma. Es destacable el análisis de la función docente de los responsables comerciales y la claridad
con que expone los principios que pueden conducir a la programación de cursos de formación de vendedores.
Igualmente estudia con detenimiento la motivación y animación de los equipos de ventas y los sistemas de
remuneración. En todos estos temas se notan los profundos conocimientos teóricos, sin duda puestos constantemente
al día, y la experiencia práctica de años de empresa, manifestada en enfoques muy realistas y aplicables en el
quehacer de los directivos.
Ya terminada esta última parte, dedica un capítulo completo al importante y a menudo descuidado tema del
control de ventas y vendedores, para finalizar el manual con una referencia a las ventas especiales más significativas
de la actualidad y unas ayudas para la solución de los numerosos casos presentados a lo largo del libro.
Por todo ello me atrevo a pronosticar un éxito editorial para el libro del profesor Artal. Como hombre de
marketing creo plenamente en la sabiduría y soberanía del consumidor. Creo que él, con su voto, que se manifiesta
con el compro o no compro determinado producto, me dará la razón cuando afirmo que estamos ante un buen
manual, informativo, formativo, completo, amigable, cargado de experiencia, de vivencias y con un gran respeto y
cariño hacia la actividad de ventas.
Mi más sincero agradecimiento al autor por su esfuerzo y mi más cariñosa felicitación por el resultado que ha
obtenido.
Valencia, enero de 1999.

FRANCISCO TORÁN TORRES

Catedrático de EU, del Área de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Valencia
 Introducción del autor a la decimoquinta edición

ste libro nació en enero de 1999, nieto de unos extensos apuntes de clase para las asignaturas «Dirección de
E ventas» y «Gestión de vendedores» de ESIC, e hijo de un ambicioso manual de 375 páginas titulado
Organización, dirección y control de ventas (1993/1999). Por aquel entonces era yo profesor en ESIC desde
1987 y también en la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (actualmente facultad de Economía) de la
Universidad de Valencia. El libro citado consiguió dos ediciones y una reimpresión en seis años, pero me pareció
que podía dar más de sí con los necesarios retoques para su puesta al día. De acuerdo con la editorial emprendí una
densa labor de actualización, ampliación y mejora que bautizamos escuetamente como «Dirección de ventas». El
autor del prólogo que sigo reproduciendo edición tras edición, Francisco Torán, buen amigo y compañero en la
facultad, pronosticó amablemente un éxito editorial para el libro. Paco no lo pudo comprobar; nos dejó
prematuramente y para siempre antes de la tercera edición. A la que siguieron otras hasta la decimoquinta que ahora
tiene entre manos el lector. Acertaste, amigo Paco; este libro ha tenido éxito en un mercado difícil, en el que se ha
vendido y se vende más allá de nuestras fronteras. Acaba de cumplir dieciocho años, por lo que ¡ha alcanzado la
mayoría de edad!

Me ocupa y preocupa este mi libro favorito, para el que quiero lo mejor: seguir siendo un libro que refleje algo de
historia de la venta, bien estructurado, ético, completo, útil, actual, teórico-práctico, ameno y amable. Capaz de
satisfacer a una gran mayoría de los actores del gran teatro de la vida comercial. Mucho pedir con esta profusión de
adjetivos, pero seguiré intentándolo.
La compraventa, es cosa de gente normal, gente que prefiere la cultura del intercambio y la negociación a la
incultura del garrotazo o del trapicheo. Es antiquísima, pero evoluciona incesantemente. La última novedad tiende a
sustituir el cara a cara entre vendedor y comprador por el contacto virtual de la electrónica. Año tras año he tratado
de seguir la pista a esta evolución de la intercomunicación: cara a cara, carta, telégrafo, teléfono, fax, radio,
televisión, Internet...; ¿llegará alguna vez la telepatía?
Espero haberlo hecho razonablemente bien y me he ocupado muy especialmente de no excederme en las
novedades, filtrándolas cuidadosamente y eliminando las caducidades. Al mismo tiempo he conseguido mantenerme
en el entorno de las quinientas páginas (añado y quito en cada edición), porque lo que más temo es cansar al lector.
También he procurado utilizar un lenguaje accesible a cualquiera, alguna discreta ironía o broma, y una
visualización con gráficos fáciles. Ahí van unos comentarios curiosos entre los muchos que me han llegado directa o
indirectamente: «lo llamamos en el almacén EL ARTAL para acabar antes». «¡Je-je! Es una especie de enciclopedia
británica de la dirección de ventas». «Tiene guasa y un peculiar sentido del humor». Lo primero que todos me dicen
cuando lo regalo: «Caray, es un libro gordo». Lo que no me gustó oír: «¿Has enseñado a tus alumnos a engañar a
los clientes?».
Para satisfacción de universitarios he mantenido una discreta base teórica y para utilidad de todos he procurado
distintas formas de comunicación práctica en soporte papel sin desechar un cierto estilo periodístico a través de
diálogos con personal comercial; muestra de la realidad del momento de cada edición.
En la presente he trabajado detenidamente en una revisión de erratas, gazapos que se cuelan sin saber cómo y
tienden a reproducirse de continuo. Ejemplo divertido: «cuestión que debe resolverse en función de los hábitos de
los dientes» –(clientes)–. También he corregido distorsiones temporales, por ejemplo la actualización de la empresa
TEA en el capítulo 8 (Reclutamiento) o la concordancia cronológica entre fechas y texto en varias ocasiones.
Gracias a THOMAS INTERNATIONAL por la información aportada. También hay correcciones sobre sintaxis y
evitación de párrafos farragosos. Labor de aseo y coherencia que, si no se realiza de vez en cuando, desmerece.
Finalmente he suprimido asuntos ya no operativos y he añadido otros e incluso he cambiado temas a lugares más
adecuados del libro.
Mantengo mi fidelidad a la comparación de la empresa con una «caja negra» queriendo sugerir que en su interior
ocurren cosas poco visibles desde fuera pero que conducen a transformar unos recursos que entran en unos mayores
resultados que salen, cuya diferencia es el beneficio. Este proceso creativo lo realizan una serie de módulos que se
completan con el módulo de ventas. Y si el último no funciona, si no se vende con suficiente calidad y cantidad, la
empresa languidece y muere. Esta es la grandeza de vender bien, mediante buenos vendedores, buena dirección y
ayuda de todos los departamentos empresariales que apoyan a la venta: ellos son también vendedores.
Otra modificación de esta edición es la supresión del GABINETE DE CRISIS, creado en la 10.ª edición.
Considero que estamos saliendo de la misma por la presencia de varios indicios serios:

– Informe del FMI, que califica la recuperación española de impresionante en 2016.

– Atenuación del caos político que coartaba las operaciones empresariales. Parece que el Parlamento está más
propenso al acuerdo aunque con remilgos. Si algún lector sufre en 2017 por los vetos al presupuesto en el
Parlamento y otros desplantes a la estabilidad, quédese tranquilo, él no puede hacer nada, demos tiempo a los
políticos.
– Dos millones menos de parados que en el máximo de la crisis y correlativo aumento del empleo. Previsiones
de unos dos millones más para los cuatro años próximos. Con altibajos, con reparos, con serias dudas sobre la
calidad, pero los números cantan a fin de año: un aumento del 21% en 2016 sobre el año anterior de la
conversión de contratos de trabajo temporales en fijos.
– Estamos en el estándar 4G y a punto de las redes ultrarrápidas (estándar 5G). El primero dicen que traerá un
aumento del PIB mundial para 2020 o 2021 del orden de 12 billones de euros (unos 110.000 millones para
España) El segundo ni se sabe. La economía digital está llegando a su madurez: se cita el ejemplo de Inditex
donde los algoritmos informáticos para aumentar la productividad general están en pleno funcionamiento, y de
Amazón, un gigante que además es un genio de la logística.
En la edición decimocuarta amplié la informática en relación con las ventas, porque es un tema que va a más.
Este invento avanza a una velocidad sorprendente, cuesta estar al día, sobre todo si se pretende anticiparse a las
novedades. Por ejemplo, en enero de 2017 se anunciaba por Microsoft el programa Briz-spark sobre logística de
reparto de mercancías; entre saberlo o no hay una sensible diferencia para los negocios relacionados con la logística,
o sea, todos. Se aprecia en cada vez mayor número de empresas la ampliación de las fórmulas de venta con
aplicaciones digitales.

– Un detalle curioso: cierta tendencia de los emprendedores a sustituir Linkedin por Facebook, lo que indica una
aproximación a la ideología social (mejor «sociable») que responde a las exigencias de la sociedad actual. El
empresariado, como consecuencia de la crisis, colabora más con el consumidor; las fuerzas de venta en
general lo tratan mejor.
– Se analiza mejor el futuro, porque la crisis nos ha enseñado a ser prudentes. Más atención a las «burbujas» (en
España ya se habla de ello respecto al turismo), China prepara una moderna «ruta de la seda», el brexit se
estudia cuidadosamente, el nuevo presidente de Estados Unidos con sus llamativas actuaciones, provoca una
reacción muy prudente que ya está presionando. Japón es otro gran país en el que cabe más exportación
española (solamente 2.400 millones de euros en 2016). Nosotros les compramos unos 3.450 millones en el
mismo año. No estoy al tanto de India, pero creo que es otro coloso al que hay que apuntar. Hay cierta
convulsión mundial. Es posible que vengan nuevas crisis, pero estaremos mejor preparados.
Pinceladas sobre China: en 2017 el nivel de crecimiento económico parece que se está estabilizando a la baja,
aun así se prevé del orden del 5 al 7% durante los próximos años dando normalidad a las relaciones comerciales.
Dado el crecimiento del ahorro a todos los niveles, aumentarán el comercio, las importaciones, el turismo y las
inversiones chinas en España, siempre que los empresarios españoles respondan con calidad, seguridad y rapidez,
lo que pueden hacer perfectamente. Por supuesto, atención permanente para evitar sorpresas desagradables, China
es difícil de prever, no deja de ser algo misteriosa. Japón, que está interesado por España, quiere que sus
proveedores extranjeros ofrezcan productos diferenciados de los demás competidores, y además que sean serios,
fiables, organizados, rápidos y dignos de confianza.

– Mody’s augura mayor estabilidad crediticia de las empresas españolas y hay una creencia generalizada en el
mayor saneamiento de los bancos pese a problemas como las cláusulas suelo, seguramente ya resueltas a la
salida de esta edición.
 – Suena más la necesidad de mejorar la ética empresarial. Un tímido avance: los asesores financieros tendrán
que firmar un código ético.
– En el ámbito de seguridad informática, aumentan los ataques pero también mejoran los sistemas de defensa.
Gracias a la divulgación de casos, empresas y particulares procuran ser más cuidadosos (la mayor ayuda al
crimen informático la prestan las víctimas por su despreocupación). A pesar de todo, el peligro sigue ahí.
– Hay más detalles que son positivos, en primer lugar el aumento progresivo del consumo; en ello influye una
tendencia a la mejora y generalización del pago digital, lo que merece una especial atención y adaptación de
las empresas. Es significativa la recuperación pausada de la construcción, los mejores precios ligados a la
vivienda (compraventa y alquileres), que también aumentan, España crece relativamente más que sus socios
europeos. Aún queda camino por recorrer, más empleo de calidad (el problema que más preocupa a los
españoles) y reducción de la considerable deuda soberana (para mí, lo más difícil y peligroso). Pero no quiero
ser ave de mal agüero, dejo los temas negativos. Todo lo anterior influirá sobre las ventas que en líneas
generales deberían crecer y no es mera información, sino aviso bienintencionado a los comerciales y
exportadores españoles para que mejoren constantemente sus respectivas decisiones. Otro detalle digno de
interés es un nuevo paradigma que aparece en los últimos años de crisis. Nos lo resume D. Antonio Zufiría,
director general de IBM Europa: «Un tratamiento adecuado de la enorme cantidad de datos que hoy se
generan modificará las estrategias de muchas empresas. Esto significa adaptarse rápidamente a los cambios y
a sumarse al tren de la innovación cuanto antes. Las empresas van a tener que buscar más el talento que la
financiación» (ABC Empresa, 9-4-2017). Mi experiencia personal de años como docente me ha convencido de
que el mayor esfuerzo de los profesores es facilitar el conocimiento, el desarrollo del talento de los alumnos,
porque aprender es duro y difícil; por eso el talento y el conocimiento son bienes escasos y valiosos. Así que
lo que sugiere el Sr. Zufiría no es fácil, lo que lo hace aún más atractivo.
El contenido del GABINETE DE CRISIS no desaparece totalmente con la supresión del epígrafe. Lo referente al
problema del RIESGO se traslada a otra parte del libro (capítulo 4, epígrafe 4.2.2.7.) pues no ha perdido actualidad.
Y tres entrevistas empresariales, muy interesantes porque comprenden una evolución de varios años para cada uno
de los casos, pasan también a otros capítulos como ejemplos reales y originales (capítulos 1, 7 y 14 en «casos»).
La bibliografía merece un pequeño comentario. En la anterior edición se aportaban unos 300 títulos, de los cuales
173 anteriores al año 2000 y el resto posteriores, lo que significa que una buena parte son actualizaciones de la 1.ª
edición. He estudiado varios, he leído bastantes y he consultado todos. En la actual edición he suprimido algunos
títulos anticuados y he traído bastantes recientes. La bibliografía, además de ofrecer ampliaciones a los lectores,
también pretende respetar la autoría de ideas que se citan. Evidentemente hay cada vez una cierta parte de la misma
que se ha descatalogado y yo suprimido, pero no debo hacerlo radicalmente, para respetar la autoría ajena. Hay
actualmente abundancia de producción, creo que se han escrito muchas docenas de libros sobre dirección de ventas
y cientos o miles sobre ventas. ¿Por qué? Por la importancia del tema y también porque muchas personas tienen gran
experiencia en ello, algunas ideas originales y les apetece escribir su libro; la creatividad es formidable y digna de
encomio. ESIC Editorial, por ejemplo, tiene editado recientemente el título Vender de cine que trata de las
conexiones con las ventas que a través de sus argumentos o personajes se plantean en unas docenas de películas
famosas. A mi me ha encantado leerlo, entre otras cosas, por su ingenio comercial y por recordarme algunas
magníficas sesiones de cine. Si algún vendedor es algo cinéfilo y amante de su profesión, también le encantará el
libro y seguro que sacará ideas nuevas y bien visualizadas.
Cada año aporto referencias bibliográficas nuevas; evidentemente no incluyen todas las novedades editadas.
Quien necesite más títulos lo tiene resuelto con el buscador digital que le acomode. Yo, por mi parte, sigo leyendo lo
que creo que puede ser más útil y si alguna idea me gusta la recojo indicando autor. Tengo en mis estanterías más de
quinientos libros profesionales (que aumentan periódicamente) y muchos más artículos y apuntes de clase y de
consultoría, sobre ventas, su dirección, marketing y relaciones humanas, psicología laboral, organización de
empresas, dirección, etc. Toda mi vida profesional ha girado alrededor de estos temas y buena parte la he dedicado a
la enseñanza de los mismos. He asesorado a más de doscientas empresas y hace años fui árbitro entre la dirección y
trabajadores en múltiples discrepancias métodos-tiempos (un marrón de lo más interesante). Algunos de mis amigos
actuales son o han sido muy buenos profesionales de la venta.
Las siguientes consideraciones son más pragmáticas que las anteriores y se las debemos a D. Daniel Lacalle,
economista que en su libro Acabemos con el paro (2015, Ed. Deusto de Centro Libros PAPF S.L.U., Barcelona) nos
sugiere estas soluciones a los españoles y sus gobernantes:

– Política de Estado: Administración 2.0, con menos barreras al crecimiento empresarial, más transición de
pyme a gran empresa, más emprendimiento juvenil.
– Exportar como el mejor.
– Fomento del autoempleo y empresa familiar.
– Evolución fiscal orientada al crecimiento (no a rascar a los débiles y promotores).
– Educación que nos saque de la mentalidad de pesebre y cree potentes profesionales.
– Mejor mercado laboral y menor precariedad.
– Más productividad.
– Instituciones y reguladores independientes.
– Más inversión financiera directa.
Naturalmente sigo en la tele a D. Daniel, que siempre demuestra sabiduría y que no tiene pelos en la lengua.
Siempre que tengan ocasión, no se lo pierdan.
Manifiesto una vez más mi devoción y obligación por todo lo referente a la venta, los vendedores y sus dirigentes
y mi desafecto por todo lo que signifique mala o insuficiente gestión, pérdida de los valores éticos, falta de atención
al cliente y las guerras de precios que traen las crisis. Rechazo la agresividad, admiro el entusiasmo. Resalto la
importancia de vender bien, siendo creativos, proactivos, asesores y activadores de nuestros imprescindibles buenos
clientes. Los malos por poco serios o mal pagadores, fuera. Hay que mejorar nuestras estrategias y tácticas, preparar
su ejecución, realizarlas con decisión, contactar mejor, ayudar al éxito y satisfacción de nuestros compradores,
cuidar la logística, la posventa y servicios anexos.
Cambiemos nuestro pesimismo, cansancio, reniegos y crítica agresiva, consecuencias de una crisis récord, por un
prudente optimismo y ayuda al cliente y su negocio, que nos recompensará con su fidelidad. Aceptemos que lo que
ha pasado es probablemente un cambio de ciclo y adaptémonos serenamente a seguir luchando hacia un futuro
incierto que nosotros hemos de hacer mejor, pero que va a ser duro. Espero que todos tengamos los suficientes
redaños para hacer de la necesidad virtud.
Las crisis y sus correspondientes convalecencias son superables con más competitividad, que proviene de una
mejor organización, innovación y talento que aumentarán la productividad. Con una mejor gestión de la calidad, de
la dedicación al cliente y de control del riesgo. Es preferible menos esfuerzo con inteligencia que más esfuerzo sin
ella. Nuestro trato con el entorno ha de ser más que serio, ha de ser riguroso. La valentía como la inversión, ambas
realistas y prudentes. Un imprescindible camino expansionista es la exportación bien preparada.
Hay que encontrar soluciones sin perderse en debates inútiles: los debates y negociaciones por sí mismos no
sirven para nada cuando se va a ellos con ideas fijas.
Aprendamos a colaborar en modo interempresas como reflejo de nuestra coordinación y cooperación internas. En
el consumidor se aprecia un aumento de la decisión de comprar; es el momento de que la fuerza de ventas espabile y
aproveche cualquier circunstancia favorable. Apoyemos la compra de los que pueden, para ayudar de alguna manera
a los que no pueden, creando riqueza para todos, que es la más alta finalidad de las empresas. Es el momento de
optimizar nuestras fortalezas concretas, la coherencia y el sentido común. Así aprovecharemos nuestras
oportunidades, que siempre existen. La informática ha puesto de relieve la posibilidad de influir en el consumo a
través de las nuevas redes sociales. Aprovechémoslas al máximo utilizando cualquier resquicio para colarnos en el
mercado. Un buen vendedor es también un buen resquiciador.
Doy las gracias a las redes comerciales que apoyan este libro y a los que lo compran, lo leen, lo prestan, lo
utilizan. También a los imprescindibles amigos de ESIC Editorial y a su director Vicente Rubira, a los correctores,
maquetadores, y a los que trabajan en producción. A los profesores que me recomiendan en sus libros y sus clases. A
los autores que me citan y a los que yo cito respetuosamente. A los colaboradores que detallo en
«Agradecimientos». Sin todos vosotros este libro ya no existiría, sois mis coautores.

MANUEL ARTAL CASTELLS

Abril de 2017
 Agradecimientos

mis hijos Manuel y Miguel, profesionales de la economía y del derecho, por su experta contribución en los
A capítulos 8 y 13. Miguel ha desarrollado el epígrafe 8.5 y apéndice 2, capítulo 8, en colaboración con su colega
(y hoy esposa) Amparo Palop, y Manuel el epígrafe 13.6 (control financiero). Me consta que ha sido una labor
de síntesis complicada, por la escasez de espacio.

Al compañero de facultad doctor José-Eduardo Vilar Sancho, por su inestimable ayuda en los temas de costes
(epígrafe 13.7).
Al buen amigo Vicente Bautista, cuya taxonomía de vendedores con cuatro tipos básicos (expuesta en el capítulo
7, casos, y en la Guía de Casos) forma parte de la literatura de ventas desde ahora.
Agradezco a la empresa Tapizados Ortuño, de Yecla, la autorización y ayuda prestadas para poder publicar el
caso que acompaña al primer capítulo. Para mí fue un placer el colaborar en su día con tan buena gente.
Gracias a mi antigua alumna Helena Ortiz Gil, directora de Comunicación y Publicidad en el Banco de Valencia,
quien con sus aportaciones y consejos ha hecho posible una actualización total del capítulo 3 sobre la comunicación
interna. Gracias, Helena.
Agradecimiento al catedrático, compañero de la facultad de Economía de Valencia y del master MBA de ESIC,
paciente y comprensivo amigo, Francisco Torán, por su exquisito prólogo y sus buenos consejos. Sus enseñanzas y
su amistad permanecen, pero Francisco nos ha dejado definitivamente y no volverá a prologarme jamás. Se fue a
finales de 2004 «con las botas puestas», en plena actividad profesional, mucho antes de su jubilación. Paco, gran
amigo y maestro insuperable, ¡descansa en paz!
Tal como decía en anteriores ediciones, sigo estando en deuda con escritores, expertos, investigadores, profesores
y directivos comerciales que estudian o ejercen la dirección de vendedores y ventas, y que en cierto modo son
inspiradores y coautores de este libro. Las últimas aportaciones se deben a mis colaboradores en «Gabinete de
crisis» y a Francisco Suay Pérez en el capítulo 11 sobre motivación, apartado 6, «Nuevos conceptos en relación con
la motivación, el coaching». Muchas gracias a todos ellos por las mejoras que han introducido en este libro.
Gracias especialmente a Matías Sánchez García por su insustituible colaboración en el capítulo 12,
«Remuneración de vendedores». Considero a Matías un gran amigo, ya colaboró en otro libro mío (Venta en tienda,
Madrid, 2006). Entonces era director comercial de zona en Banesto, poco después pasó al mismo cargo para toda
España y actualmente ocupa un puesto de gran responsabilidad en Santiago de Chile en el Banco de Santander al
haber absorbido dicho banco al Banesto. El cargo es «director general de Empresas del Banco de Santander-Chile».
Tarea ardua para cualquiera, excepto un trabajador tan decidido e infatigable como es Matías.
También he de dar gracias a quien fue compañero docente en ESIC, Juan-José Catalá García, por su ayuda sobre
motivación y remuneración de vendedores en la edición 11.ª y sus aportaciones sobre selección de vendedores en
esta edición.
Como novedad en la edición 13.ª mi especial agradecimiento a D. Carlos Santistéban Aranaga por su
colaboración en el arduo tema de la exportación al fotografiarnos como caso real su empresa JARA 2000 S.L., una
pyme agrícola mediana dedicada a la producción de fruta de hueso en la provincia de Murcia. Realmente interesante,
ya que comercializa el total de su producción fuera de nuestras fronteras. Gracias, Carlos.
Una vez más, agradezco a los señores Virosque, Bigné y Soriano sus amables testimonios en la etapa posterior.
Y sigo en deuda con ESIC Editorial por promocionar este libro; con su director, Vicente Rubira, por haberme
apoyado en mis revisiones, y con los compañeros docentes que me hacen el honor de recomendarlo como texto en
las áreas universitarias y de masteres de ESIC, y en otros centros de formación.
PRIMERA PARTE
DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE VENTA
 Capítulo 1
Concepto de la función dirección de ventas

1.1. Visión de conjunto... y algo de historia.

1.2. Área estratégica.
1.3. Área gestionaria.
1.4. Área de control.
1.5. Unión de «venta» y «compra». Ofertadores y consumidores.
1.6. La carrera de ventas.
El caso de Tapizados Ortuño, la empresa que llegó a tiempo.
Bibliografía.
1.1. Visión de conjunto... y algo de historia

Como dicen Churchill, Ford y Walker (1994), «los programas de dirección de ventas no existen en un vacío;
deben responder a las circunstancias ambientales de la empresa, y ser coherentes con las estrategias de marketing,
con las buenas prácticas para dirigir una fuerza de ventas efectiva...». Concretando aún más: deben ser coherentes
con la vigilancia e investigación del ambiente socioeconómico y del entorno competitivo, con una buena
organización comercial y general y con las mejores estrategias de marketing, para así constituir una sólida y
profesional fuerza de ventas.
La Figura 1.1 trata de señalar estos factores básicos:

FIGURA 1.1
FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS

La dirección de ventas pertenece a la función marketing o comercial. Constituye sin duda algo más que una
función, al menos al viejo estilo fayoliano: función técnica, comercial, financiera, contable, seguridad y
administración (prever, organizar, mandar, coordinar y controlar).
Marketing, además de función o superfunción, es toda una filosofía o cultura de empresa.
Si nos fijamos en la siguiente definición del marketing, tendremos una mejor imagen de esta idea de filosofía o
cultura.

«Una cultura de empresa y un sistema de gestión que, detectando las necesidades y problemas de los
consumidores, trata de atenderlos de una manera rentable para la empresa y los propios consumidores,
aportando los bienes, servicios e ideas de calidad y precio adecuados, en la cantidad, lugar y tiempo que ellos
requieren, garantizando además que tales bienes, servicios e ideas serán todo lo satisfactorios que exigen las
expectativas anunciadas por los productores y comercializadores.»

Este concepto tan globalizado implica naturalmente actitudes de servicio al consumidor por parte de la totalidad
de la empresa. No atender este elemental principio de supervivencia es una de las mejores garantías de fracaso en el
mundo actual de los negocios. La coordinación entre las diversas subfunciones componentes del globalismo
comercial, así como entre estas y las demás de la empresa, es un imperativo de su supervivencia actual.
La anterior definición es un poco larga porque introduce varios conceptos que en 1999, año de la primera edición
de este libro, resultaban muy actuales. ¿Siguen siéndolo en 2017? Juzgue el lector sobre las siguientes
consideraciones. La última definición de marketing que conozco (Maqueda, 2010) es la siguiente composición
complementaria:
 – Movilización de las técnicas de la empresa que dirigen bienes y servicios hacia las necesidades del
consumidor (visión económica).
– Detección del producto adecuado para satisfacer al consumidor (visión de asociación al cliente).
– Conquista de mercados rentables por procedimientos científicos (visión de lucha inteligente por un
posicionamiento comercial).
Son pues cinco palabras clave: rentabilidad, producto, cliente, espacio comercial, ciencia. El concepto del
marketing no parece haber variado mucho desde hace veinte años. Ni desde hace cincuenta. Se ha ido perfilando
mejor, se ha robustecido y se ha multiplicado en innumerables curiosas derivaciones que nos inundan cada año del
tipo de marketing de guerra (warketing), bottom-up marketing, marketing lateral, relacional, social, político,
holístico, inverso, dayketing, macromarketing, viral..., y así hasta veinte o veinticinco más.
La dirección de ventas es una de las partes importantes de la función Comercial-Marketing, y como tal debe estar
imbuida de la cultura/filosofía de servicio al cliente y se apoya y a su vez apoya al resto de la superfunción. El
marketing se viene estructurando corrientemente en tres grandes áreas o etapas:

• Investigación del mercado y la demanda (detección de hechos).

• Políticas del mix (parte preparatoria de una oferta global).
• Procesos de venta y posventa (parte de realización y continuidad).

El ambiente externo, político, social, económico, ecológico, jurídico y el entorno competencial influyen en todo
lo comercial, incluidas las ventas. Los vendedores lo saben muy bien cuando hablan de un mercado más o menos
receptivo. Finalmente, lo más importante del entorno es la existencia de una demanda generada por los
consumidores en un mercado.
Los factores internos, relacionados con los externos, que conocemos como marketing mix –producto, precio,
distribución, promoción y preparación del entorno público y social–, determinan evidentemente el rendimiento en
las ventas, con un peso variable, pero generador de una oferta atractiva. Los factores externos no son manejables por
el director de ventas, pero deben ser investigados y tenidos muy en cuenta por él, tratando de sacar el mayor
rendimiento de su organización.
Denominamos apoyo a la estructura más el equipo de ventas que constituyen los recursos materiales y humanos
para llevar a cabo el objetivo fundamental: vender bien (ventas según las previsiones, sólidas y cobrables) y fidelizar
a los clientes.
La organización proporciona el apoyo estructural que permite actuar de una forma racional y económica. La
fuerza de ventas es la acción misma, es el aporte dinámico que convierte en realidad toda la investigación y
preparación anteriores. En definitiva, sin esta acción no hay ni empresa. Quien no lo haya asumido es que vive en
otro mundo distinto del nuestro.
El director de ventas realiza sus objetivos por medio de unas actividades que básicamente se pueden agrupar en
tres áreas: la estratégica, la gestionaria y la de control. A lo largo de este libro se desarrollan estas áreas constitutivas
del «rol» del director de ventas. Seis capítulos dedicados a estrategias, siete a tácticas, y entre ambas áreas, un
capítulo sobre el vendedor, como fuerza-bisagra que une a ambas.
Recordemos de la mano de Manning & Reece (1997) algo de historia. Hasta 1950, aproximadamente, los
vendedores han sido gentes insertas en un sistema de predominio de la producción y del producto sobre cualquier
otra consideración. Es la época de los buhoneros. No es que sea mala época; el primer manual de ventas se editó a
finales del siglo XIX y se debe a un buhonero de NCR del que hablaremos en el capítulo sobre formación. Es la
época en que hay que vender lo que la fábrica ha decidido producir. La venta es principalmente un ramillete de
tácticas persuasivas.
En la década de los cincuenta comienza, tímidamente, la edad del marketing. Algunos empresarios reconocen que
hay que averiguar qué quiere el cliente para seguir sus orientaciones. El vendedor tendrá que ajustarse a esta
necesidad y empieza a convertirse en detective.
En los últimos sesenta y en la década de los setenta los mercados masivos comienzan a segmentarse, los clientes
necesitan más ayuda y los vendedores, con el apoyo de la empresa, se transforman en consejeros. Hanan, en 1973,
escribe Venta consultiva. Seguimos con tácticas, pero son muy afinadas y realistas, percibiéndose una visión
estratégica de las relaciones con los consumidores.
En la década de los ochenta aparecen claramente los nichos de mercado, se necesita una organización sofisticada,
el plan de marketing y de ventas irrumpen en la realidad empresarial. Es la era de las estrategias. Miller y Heiman
escriben La venta estratégica. Por supuesto, las tácticas se afinan más y más, pero la persuasión se ve con cierto
recelo y las técnicas de comunicación, negociación y el concepto de asertividad cobran la máxima importancia. A
finales de la década se desarrollan técnicas especialmente interesantes como la venta adaptativa de Weitz, la directa
de Bird, la creativa de Kossen, el uso creciente del teléfono, la teletienda, el multinivel.
En la década de los noventa se empieza a hablar de nuestros socios los compradores. La palabra inglesa partner
adquiere carta de naturaleza en todas partes. Es la época del afianzamiento del «gano-ganas» o la «doble ganancia»,
ya enunciado por Miller y Heiman en la década anterior, de la negociación equilibrada, de las ventas «complejas»
con equipos compradores y vendedores y clientes gigantescos. Es la época de la profesionalización de estos últimos,
de su especialización, y de la automatización informativa: la venta virtual de Siebel ha llegado, y también la calidad
total y el comercio electrónico que busca la personalización de los clientes y el contacto directo productor-
consumidor a bajo coste.
En los primeros años del tercer milenio estamos asistiendo a algo que ya preveíamos en la primera edición de este
libro: crecimiento de la informática, del uso comercial de la red, de mayores aplicaciones de la psicología, sociología
y el derecho, fortalecimiento de la protección a los consumidores, mayor interés por la ética en el ámbito comercial.
Pero, además, la globalización económica está promoviendo profundos cambios en las relaciones comerciales;
gigantescas naciones como China y Brasil acceden al comercio mundial con una potencia competitiva al parecer
imparable, India desarrolla unos procesos de investigación impensables hace una década, terrorismo y guerras nos
alejan de la estabilidad y seguridad soñada, un fuerte liberalismo se apodera de la economía. Personalmente
opinamos que la dirección de ventas y las propias ventas se complican y endurecen, se concentra la fuerza comercial
en grandes multinacionales, el pequeño comercio tiende a desaparecer e Internet, con sus luces y sombras, asume la
función de ventas a pasos agigantados sin haber alcanzado quizá suficiente madurez ni seguridad.
Se insiste en el marketing y en la venta relacionales, intentando dar más peso al cliente y su mejor servicio, pero
al mismo tiempo asistimos a una mecanización de los contactos que parece indicar todo lo contrario: «cuidado, que
no decida el cliente, no sea que no nos compre». Cuando un amigo, más de treinta años librero, cerró su tienda, me
comentaba: además de que la gente cada vez lee menos, el vendedor ya no existe: los libros, como tantas cosas, se
suministran al consumidor «por un tubo»…, ¿te has dado cuenta de que cada vez las empresas dan menos incentivos
económicos a los vendedores? Se motiva más al comprador y menos al vendedor. El siglo XXI está resultando
crítico. Tanto que como decía en la Introducción, quizá se trate de un cambio de ciclo histórico global.
Adaptarse a la mayor velocidad de cambio incrementa el riesgo y aumenta la ansiedad. Mas para sobrevivir
eficazmente hay que ser capaces de percibir y asumir esa aceleración del cambio. Esta es una nueva habilidad
directiva cada vez más apreciada, pero nada fácil. No solemos decidir hacerlo hasta que ya no queda más remedio,
porque los problemas nos están hundiendo (a veces por esperar demasiado ya no tenemos solución; vean el caso al
final de este capítulo, en el que sí se llegó a tiempo). Y cuando cambiemos, que sea para mejor aprovechar nuestras
fortalezas y oportunidades, y lo más difícil, para eliminar nuestras debilidades, incluso las que apenas se notan.
Quizá una de las demandas de la gestión de ventas en la actualidad sea la capacidad de adaptarnos al cambio y
dominarlo siendo proactivos. O sea, actuando rápidamente por nosotros mismos sin esperar a que las circunstancias
o los que nos rodean resuelvan «nuestros» problemas y además sin perder de vista un conocimiento y valoración
profundos de los riesgos.

Ventas en cantidad, de calidad y generadoras de clientela fiel.

1.2. Área estratégica

En la revista de los antiguos alumnos de ESIC (ESIC ALUMNI) n.º 41, página 11, diciembre 2016, D. Carlos A.
Pérez Rivero vierte unas consideraciones sobre estrategia que me han encantado. He aquí un breve resumen.
 Hace unos años el autor Tom Peter y otros, en su libro Pasión por la excelencia, mencionan una serie de prácticas
de excelencia gestionaria comunes a varias grandes empresas dignas de tenerse en cuenta. En fecha reciente un
número significativo de las mismas había quebrado. Los mismos autores publican un libro, Prosperando en el caos,
proponiendo el éxito empresarial a partir del entorno que es calificado como caótico.
Don Carlos sugiere que ambas teorías son compatibles. El entorno más o menos caótico puede combinarse con
una excelente gestión. Y llega a la conclusión de que en el tsunami actual y global hemos de tranquilizarnos y
reconsiderar ciertos avances que creemos anticuados. Deberíamos integrarlos con las tecnologías más modernas. Un
elemento básico de aquellos logros históricos es LA ESTRATEGIA bajo una prudente directriz: todo proceso
estratégico se debe realizar siguiendo herramientas que permitan explicar las regularidades en el comportamiento del
entorno.
Como comparto totalmente la apuesta de D. Carlos y soy partidario de aprovechar todo lo que ha permanecido
útilmente a lo largo de muchos años porque es experiencia y sentido común actualizados y positivos, vamos a traer a
colación, una vez más, las estrategias.
En la Figura 1.1 señalábamos que las actividades estratégicas de la dirección de ventas son de tres tipos:

1. En primer lugar, existen actividades definitoriamente estratégicas, es decir, que fijan objetivos y planes
generales para alcanzarlos; todas aquellas que se refieren a la organización o estructura, creadoras de un
soporte material, un esqueleto o sistema interconectado, razonable y completo que define objetivos,
funciones, responsabilidades y tareas de las personas y las conecta unas con otras en una serie de niveles
jerárquicos.
La estructuración crea el organismo material de las empresas, ayuda a conseguir los fines comunes de
creación de riqueza, desarrollo y bienestar. La estructura se representa en un momento dado con un diagrama
de organización u organigrama. La estructura de las ventas pretende facilitar al máximo el gran objetivo
general ya enunciado con anterioridad.
2. Son también actividades estratégicas las que tratan de conocer mejor a nuestros clientes potenciales y reales,
midiendo sus deseos de compra, cuyo sumatorio, adecuadamente integrado y segmentado, define cualitativa y
cuantitativamente una demanda del mercado. También concerniendo a los clientes, deberemos averiguar
cómo podemos darles el mejor servicio (cantidad, lugar, tiempo, comodidad) y cómo nuestros vendedores se
pueden aproximar y comunicar óptimamente con ellos.
3. El último tipo de actividades estratégicas agrupa a las que tratan de adaptar el equipo de ventas a los
determinantes externos e internos (ambiente, competencia, mix de marketing), de repartir los objetivos de
venta de una manera razonable entre los distintos vendedores (establecimiento de cuotas), y finalmente
procuran cubrir lo mejor posible los territorios donde actúan los agentes, mejorando continuamente los
itinerarios y el uso del tiempo en aras de la eficacia y dentro de un trabajo racional.
En la Figura 1.2 se visualiza el contenido de estas actividades:

FIGURA 1.2
ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS
1.3. Área gestionaria

Vamos a referirnos al difícil problema del rendimiento en ventas.

Bastantes directores comerciales y algunos vendedores nos han dado su opinión, que unida a nuestra experiencia
de años en ventas y las lecturas al respecto, nos ha permitido obtener algunas conclusiones razonables y en las que
hay bastantes coincidencias.
El rendimiento de las ventas depende básicamente de cuatro grandes factores representados en la Figura 1.3:

• El entorno.
• El mix de marketing.
• La dirección.
• La fuerza de ventas.

FIGURA 1.3
EL RENDIMIENTO EN VENTAS
 1. El entorno es un concepto amplio en el que incluimos los ya conocidos factores ambientales (apartado 1.1)
para los que preferimos la palabra coyuntura; la presión de la competencia y naturalmente la situación de un
mercado que se refleja en la demanda.
2. El mix de marketing, manifestado en unas políticas básicas y que es una de las consecuencias del amplísimo
concepto muy real de cultura de empresa, ese conjunto de creencias, proyectos y realizaciones con ayuda de
unos medios concretos. La cultura es todo un sistema intelectual y volitivo que hace que las cosas funcionen
de acuerdo con una determinada filosofía empresarial.
3. La dirección comercial recibe de la administración general las directrices para generar las investigaciones y
las estructuras de venta y de posventa que, con la colaboración del director de ventas, generarán una serie de
actividades concretas de la fuerza de ventas, el más importante factor de rendimiento.
También recibe dicha dirección comercial, una delegación de la fundamental función de administrar la función
específica de los jefes. Administrar es sinónimo de dirección general o management y comprende actividades de
previsión, organización, dirección, coordinación, control, investigación y desarrollo.
El director de ventas, que junto con el vendedor son los personajes estrella de este libro, tiene un papel
importante como administrador de la fuerza de ventas. Es, por tanto, planificador, organizador, impulsor de
hombres, coordinador de equipos, controlador-formador, creativo y promotor de rentabilidad. El concepto de jefe de
equipo predomina en todas estas actividades como responsable y director del trabajo de otros, de acuerdo con la
filosofía y directrices del director de marketing o comercial.
Aunque la administración del marketing sea tan amplia como lo es el mismo marketing, y la de ventas
teóricamente más restringida por ser una parte de aquella, hoy es cada vez más necesario al jefe de ventas participar
de alguna manera en el proceso general.
El vendedor moderno necesita planificar, organizar, ejecutar y evaluar su trabajo sin dejar nada a la
improvisación. En cierto modo es un auténtico agente de marketing y no puede olvidarse del conocimiento e
investigación del mercado, de la publicidad, el producto, el precio, la distribución, relaciones públicas, rentabilidad,
coste y gastos de viaje, en la medida que le corresponde en función de su capacitación y aun no siendo el
responsable funcional directo. Evidentemente su jefe, que es el director comercial, debería estar más impuesto que él
en estas cuestiones.
El jefe de ventas de éxito dominará el producto y su precio, conociendo a fondo todo lo que ambos dan de sí.
Conocerá la distribución, maximizando la rentabilidad, satisfaciendo muy ampliamente al consumidor, todo ello a
través generalmente de su equipo, por lo que una vez más afirmamos la importancia de saber formar, motivar y
comunicar con su gente. Y por supuesto será un buen negociador y ético persuasor, aunque no es preciso que sea el
mejor vendedor de la empresa ni un doctor en pedagogía, pero hará el ridículo ni no sabe en absoluto vender y
enseñar a vender.
Un jefe de ventas que toma posesión de su cargo debería centrarse sobre problemas de organización del tipo
siguiente:

• Características y necesidades de la clientela potencial y cómo atenderla.

• Equipo de ventas disponible, cobertura territorial, nivel profesional necesario, formación y adaptación.
• Estructura de comunicación, motivación y remuneración precisas para alcanzar nuestros objetivos anteriores.
• Funciones de esta estructura.
• Desarrollo de rutas y territorios, sistema de viaje y de gastos.
• Mejora de los métodos de trabajo.
• Cómo reducir costes y mejorar la rentabilidad, el cobro, las relaciones con los clientes, el control de riesgos.
• Sistemas de coordinación con el resto de la empresa.
• Sistemas de control, informes y comunicaciones.
• Oficina de apoyo necesaria y su funcionamiento eficiente.
Siguiendo con la figura anterior en su parte inferior, añadimos que la fuerza de ventas, es decir, los directivos de
ventas, el equipo interno –oficina– y externo –vendedores– actúan bajo las directrices de la dirección de ventas
gracias a que tienen un rol definido, una motivación adecuada y unas aptitudes físicas, intelectuales y emotivas
características, además de una serie de conocimientos profesionales.
Las aptitudes necesarias para cada tipo de vendedores se indicarían en el perfil de los mismos con un buen
sistema de reclutamiento y selección. Los conocimientos se transmiten con una buena formación y entrenamiento
permanente.
El rol se define en una estructura de la red comercial, se perfecciona señalando los objetivos de venta, se sitúa en
unos territorios determinados y se organiza en rutas de venta. La motivación impulsa a los vendedores a cumplir sus
responsabilidades y se apoya en sistemas de amplias recompensas y de enriquecimiento del trabajo.
Las estrategias definidas con anterioridad se concretan en acciones que recaen sobre los vendedores como
selección, formación, motivación y remuneración, cuotas y rutas. Acciones que no pueden considerarse como
hechos aislados, sino que deben tener en cuenta los otros factores, como el entorno y el marketing mix. Por eso
hemos diseñado el gráfico anterior. En definitiva, se pretende que gracias a una buena coordinación con otras facetas
de la empresa, sin perder de vista las estrategias y pasando a la acción táctica, el director de ventas logre el éxito en
ventas. Tarea sin duda compleja y difícil, pero es que nada de lo relacionado con ventas y vendedores es fácil, ni
tampoco aburrido.

1.4. Área de control

Llamamos control a la comparación de unos resultados con unas previsiones, incluyendo que cuando la
desviación es negativa hay que proceder a la oportuna corrección:

siendo:

R el resultado,
P las previsiones,
D las desviaciones.
Las previsiones suelen denominarse normas o estándares, y pueden ser absolutas, móviles o de diagnóstico.
 Las primeras son, fundamentalmente, de una sola operación. Por ejemplo, la comparación entre las ventas de un
agente en un período dado y su cuota de venta en el mismo período. Las móviles son el resultado de sumatorios
acumulados (cifras TAM, TMM). Las de diagnóstico son orientativas y explicativas y tratan de aclarar por qué no se
han conseguido ciertos resultados básicos; por ejemplo, el control del número de visitas a los clientes de un
determinado vendedor puede explicar éxitos o fracasos de ventas.
Fundamentalmente, el control debe incidir, como vimos en la Figura 1.1, en:

• Los resultados.
• Los comportamientos.
• Los costes.
• La rentabilidad.
Los resultados son las ventas. Concretamente las cifras de venta, que han sido establecidas globalmente en las
previsiones generales e individualmente en las cuotas de venta. Pero también se deben controlar las cifras de ciertos
productos, clientes, zonas, segmentos o épocas de un especial interés. Así, se suelen controlar por separado los
productos nuevos, los productos estrella, los clientes grandes, los clientes líderes del mercado, los segmentos en
crecimiento o en decadencia, las épocas punta y las estacionalidades perjudiciales.
Los comportamientos se considera que son aquellas actividades y modus operandi de los vendedores que
aumentan la satisfacción del cliente, que facilitan el ruteo y las visitas, que mejoran la profesionalización de las
ventas, que establecen mejores métodos de negociación o técnicas más depuradas, que bajan costes, ahorran tiempo
e incomodidades y otras cosas parecidas.
Difícilmente se puede saber si bajan los costes si no los controlamos. Los cuadros de mando de los directores de
ventas incluyen una serie de comparaciones y relaciones que ayudan a comprender mejor cómo suceden las cosas y
qué nos cuesta nuestra gestión.
Y consecuencia de ello, y también con útiles y sintéticas ratios de gestión, podemos constatar si realmente la
labor de la fuerza de ventas es todo lo rentable que sería de desear, no solamente de forma agregada, sino también en
sus componentes individuales y parciales de especial interés. Claro está que lo primero que tendremos que
determinar es lo que tenemos que controlar concretamente, la amplitud de ese control y el coste del mismo, porque
en definitiva se trata de una herramienta que también tiene que ser rentable...

1.5. Unión de «venta» y «compra». Ofertadores y consumidores

La compraventa es un acto económico, pero también jurídico. Como acto económico lo estudiamos en el área de
marketing de la empresa y lo consideramos una parte de la política de comunicación, aunque desde algún tiempo
coinciden empresarios y estudiosos en que es mucho más que una fracción de una política. Es algo fundamental para
el correcto funcionamiento de la empresa.
El ordenamiento jurídico español, cuando tiene que regular las ventas, nos habla del contrato de compraventa.
Este contrato lo enfoca desde dos puntos de vista diferentes pero complementarios: la visión civil y la mercantil. Es
interesante comprobar que lo que el marketing ha constatado de pocos años a esta parte es la importancia creciente
del cliente que puede resumirse en una frase muy clara: la venta es cosa de dos, es compraventa. El ordenamiento
jurídico ya lo sabía desde finales del siglo XIX cuando fue acuñado el concepto en el Código de Comercio (1885) y
en el Código Civil (1889). En el primero, de forma muy escueta; en el segundo, muy prolijamente. Habría que
añadir la Ley de Enjuiciamiento Civil de 1881.
Pero no termina aquí la incursión del Derecho en la Venta. Porque en tiempos más recientes han aparecido
regulaciones legales muy importantes. Las principales son la Ley sobre Venta a Plazos de Bienes Muebles (1965), la
Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios (1984), Ley Cambiaria y del Cheque (1986), Ley de
Responsabilidad Civil por daños causados por productos defectuosos (1994), Ley del Impuesto sobre Sociedades
(1995), Ley de Ordenación del Comercio Minorista (1996) y sucesivas modificaciones y ampliaciones de los textos
anteriores, así como regulación de conceptos nuevos como venta a plazos, leasing, factoring, televenta, suministro
continuado, créditos, seguros y venta por la red informática.
 Todas estas disposiciones tienden a garantizar la seriedad de las relaciones entre compradores y vendedores, sean
personas jurídicas o físicas.
El contrato de compraventa es mercantil cuando tratándose de bienes muebles se realiza para revenderlos en la
misma o distinta forma en que se compraron y con la intención de lucrarse (art. 325, C. de C.). En este contrato,
tanto comprador como vendedor tienen que ser empresarios. Hay alguna excepción al artículo, por ejemplo en las
ventas realizadas por empresarios a particulares, compras de empresarios a agricultores, ganaderos y artesanos, o
reventas realizadas por no empresarios de sobrantes que compró para su consumo.
El contrato de compraventa civil se define y regula en el Código Civil, Libro IV, título 4.o, artículos 1.445 a
1.537. Interesantísimo el artículo 1.445, que define la compraventa: «Por el contrato de compra y venta uno de los
contratantes se obliga a entregar una cosa determinada y el otro a pagar por ella un precio cierto, en dinero o signo
que lo represente». [Una ampliación de este contrato es el de permuta (en inglés barter, bastante usual en comercio
internacional), definido en el artículo 1.538: «... un contrato por el cual cada uno de los contratantes se obliga a dar
una cosa para recibir otra»].
El artículo 1.445 debe considerarse unido al 1.450 («La venta se perfeccionará entre comprador y vendedor y será
obligatoria para ambos si hubieren convenido en la cosa objeto del contrato y en el precio aunque ni la una ni el otro
se hubieren entregado»), también al 1.254 («El contrato existe desde que una o varias personas consienten en
obligarse, respecto de otra u otras, a dar alguna cosa o prestar algún servicio»), al 1.255 («Los contratantes pueden
establecer los pactos, cláusulas y condiciones que tengan por conveniente, siempre que no sean contrarios a las
leyes, a la moral ni al orden público»), al 1.258 («Los contratos se perfeccionan por el mero consentimiento y desde
entonces obligan no solo al cumplimiento de lo expresamente pactado, sino también a todas las consecuencias que,
según su naturaleza, sean conformes a la buena fe, al uso y a la ley») y finalmente al 1.278 («Los contratos serán
obligatorios cualquiera que sea la forma en que se hayan celebrado, siempre que en ellos concurran las condiciones
esenciales para su validez»).
El contrato de compraventa genera obligaciones a ambas partes contratantes. El incumplimiento por una de ellas
faculta a la otra para exigir el cumplimiento o la resolución de la obligación con la debida compensación por daños y
perjuicios, incluidos intereses en su caso. Son obligaciones esenciales del vendedor entregar la cosa o servicio
vendidos, conservarla adecuadamente hasta su entrega y responder de los defectos de la cosa vendida. Son
obligaciones del comprador pagar el precio y recibir la cosa comprada.
Estos breves comentarios se han realizado principalmente para destacar la enorme importancia del hecho de la
venta y sus entresijos, como recordatorio al mundo comercial de que la compraventa es un hecho económico,
empresarial y jurídico de gran seriedad y trascendencia, al igual que los contratos, los usos y buenas costumbres, la
buena fe, etc., que giran a su alrededor.
«Compraventa»: esta es la palabra y el concepto. La venta es «cosa de dos»: uno vende, otro compra. No hay
venta sin comprador. Hay mucho de negociación en todo ello, de satisfacción por ambas partes, de asunto
compartido. Por ello, dentro del contexto de la dirección de ventas, es obligado el hablar de los consumidores, de los
clientes, de los compradores.
Las ventas y su dirección se estudian casi siempre desde el punto de vista del vendedor, mucho menos desde el
del comprador. En bastantes libros sobre dirección de ventas se soslaya el tema y en otros se trata un poco de
pasada. Hay mucho escrito sobre ventas pero poco sobre compras. Sin duda esto responde a una visión de las ventas
demasiado unidireccional y persuasiva y esta es otra de las causas de la no excesiva popularidad de los vendedores.
Sin embargo se trata de un defecto fácil de corregir...
Hay otro punto de mucho interés. Todos somos compradores, pero no todos somos compradores profesionales.
Los que no somos profesionales conocemos normalmente a una clase de vendedores que practican ventas bastante
sencillas, rápidas y tácticas. También son profesionales, pero su profesión está en el escalón básico. Son los
vendedores al consumidor final, vendedores de mostrador, de seguros menudos, a pequeños establecimientos,
oficinas bancarias y otros parecidos.
Estos compradores finales realizan compras racionales, pero también muchas otras impulsivas e incluso
compulsivas.
Compradores industriales o estratégicos

Muchas operaciones comerciales se refieren a bienes industriales complicados y costosos o a operaciones muy
importantes. La venta en estos casos es una cuestión estratégica, especialmente larga y difícil, y los compradores son
profesionales de grandes exigencias que requieren solución de problemas, consejo técnico y garantías importantes.
¿Quiénes son los compradores? ¿Cómo son los compradores? ¿Qué pretenden?
Churchill et al. nos presentan seis clases de compradores: iniciadores, usuarios, técnicos, controladores,
comerciales y decisores.
Aunque estas denominaciones dicen bastante, voy a concretarlas un poco más.
Los «iniciadores» son personas de la empresa-cliente que detectan una necesidad y al mismo tiempo la existencia
de un producto o servicio que puede satisfacerla. También conocen las empresas proveedoras de tal producto o
servicio. Por ello, el vendedor debe ser también profundo conocedor de sus competidores.
Los «usuarios» son las personas que han de utilizar el producto o trabajar con él en la empresa y son gente
influyente indirectamente en las compras. Un buen vendedor profesional debe saber qué piensan estos «compradores
invisibles» para tener éxito. Los fallos a este respecto suelen pagarse con la pérdida de ventas ulteriores.
Los «técnicos» son personas influyentes por su capacitación para juzgar la oportunidad de un producto concreto y
sus opiniones y dictámenes son tenidos muy en cuenta por el decisor de la compra. Esto significa, para el vendedor,
un gran conocimiento de las posibilidades de sus productos para satisfacer los requerimientos técnicos del cliente.
Incluso, a veces, las necesidades de los clientes de nuestro comprador, ya que a menudo tratamos con «necesidades
derivadas». Cuando tratamos con productos altamente tecnificados es cuando más se nota la necesidad de un
«product manager».
Los «controladores», también llamados «padrinos», son los que controlan la información y defienden las posturas
razonables de los vendedores. El vendedor haría bien en averiguar quién es esta persona para acercarse a ella con
toda la honestidad e información posibles. Lo cual suele necesitar una buena dosis de diplomacia.
Los «comerciales» son los compradores propiamente dichos, que tratan directa y regularmente con el vendedor.
Suelen tener mucha autoridad (pero no toda, están los otros compradores) y saben tratar perfectamente con gente
comercial porque son expertos en ello. Estamos en el terreno en que con toda propiedad el vendedor deberá
desplegar todo su conocimiento y todo su arte para escuchar y preguntar, presentar, demostrar, vender, negociar,
persuadir, dar servicio y fidelizar.
Finalmente, los «decisores», que a menudo no son tratados directamente por el vendedor, suelen ser altos
ejecutivos con poder gerencial, incluso en ocasiones comités. Son los que tienen la última palabra en el «comprar o
no comprar». Acceder directamente a ellos podría ser el máximo éxito, pero no suele ser posible. El vendedor debe
hacer un gran esfuerzo para conocer de antemano a estas personas y sus verdaderas necesidades.

Compradores masivos

No queremos dejar de hacer algún comentario sobre los compradores de bienes de consumo masivo. Lo que nos
interesa conocer sobre ellos son las «razones de compra o interés» de los mismos. Esto no es tan difícil; a veces lo
podemos saber sobre clientes concretos, otras sobre clientes genéricos.
Quizá la edad y la «pinta», de quien se nos presenta en el mostrador, pero aun más un principio de conversación y
tal vez algún gesto, nos ponen en guardia sobre algunas características básicas de las personas: su agresividad, su
dominancia, su indecisión o su emotividad. Por ejemplo, una aproximación a sus gustos: los compradores miran los
escaparates y los objetos que les atraen, incluso los manosean: son éstas actitudes que vienen de la infancia y por
tanto pistas seguras que nos ayudarán a tratarlo adecuadamente.
¿Cómo son los consumidores? A ello se intenta responder cuando se establece una tipología o clasificación de los
mismos. Muchos autores han tratado el tema y las diferencias entre unos y otros parecen importantes, aunque hay
también varias coincidencias. Así, los consumidores económicos, lúdicos y apáticos se repiten en diversas
clasificaciones.
 De una manera sencilla y sin pretensiones podríamos clasificar a los consumidores en tres grandes grupos:

«1.º Compradores por valor o utilidad (29,9%) o “racionales”, el grupo más claramente definido. Son los más
interesados en obtener la mejor combinación de precio/calidad. Muy prácticos y poco orientados a la imagen».

«2.º Compradores emocionales (57,3%). Unos por razones de moda (22,5%), interesados en la novedad y la variedad,
en la imagen, menos interesados en la calidad y valor objetivo. Otros por fidelidad (19%), básicamente interesados en la
compra repetitiva en el mismo lugar. Son también emocionales los compradores hedonistas (11,6%), lúdicos e impulsivos
que valoran más el disfrute y el placer de la compra y están menos orientados a la calidad y a la utilidad. Entre estos
últimos hay algunos pocos (4,2%) que bordean los límites entre un comportamiento normal y enfermizo, cayendo a veces en
una compra compulsiva y adictiva».

«3.º Compradores diversos o apáticos (12,8%), sin estilo dominante, ni racional ni emocional. Se distinguen por sus
bajas puntuaciones positivas sobre el estilo lúdico.»

Los anteriores porcentajes deben tomarse como resultado de unas mediciones de hace unos años; por tanto, son
meramente orientativos.
Vale la pena fijarse en la gran cantidad de compradores emocionales, lo que contrasta con los compradores
industriales y estratégicos, en los que predomina la compra racional.
En los últimos años se ha revisado al alza el porcentaje de compradores emocionales, especialmente los
hedonistas, lúdicos e impulsivos. Los datos proceden de D.ª María Borja, en la revista Mujer Hoy de 5-2-11,
resumido en la sentencia «Los consumidores actuales han perdido la idea de que lo útil debe usarse hasta que se
estropee». Con dos corolarios: «compra ahora y piensa después» y «no nos interesan objetos que duren para
siempre». Se interpreta este cambio tan importante (cambio que debemos a la gente joven) como una reacción
optimista a la crisis empezada en 2008. El consumidor masivo quiere volver a la vida y a su disfrute. Unas líneas
más arriba se habla de un 11,6% de compradores impulsivos; hoy se nos sugiere un 70% (por supuesto hablamos de
compradores finales, masivos). Según D. Javier Garcés, presidente de la Asociación de Estudios Psicológicos y
Sociales, «entramos en las tiendas deseando encontrar algo que nos enamore». Como yo soy demasiado maduro y
algo correoso, me cuesta admitir sin recelos estas cifras tan aparatosas y estos «amores» tan poco románticos. Pero
auguro cambios sociales, y por tanto comerciales, muy importantes. Habrá que tenerlos muy en cuenta en las
estrategias de venta del tercer milenio.

1.6. La carrera de ventas

Pocos alumnos contestan afirmativamente a la pregunta que hacemos a principios de curso: ¿Cuántos de vosotros
estaríais dispuestos a entrar con verdadera vocación en la carrera comercial? A final de curso solo unos pocos han
cambiado de opinión en sentido positivo.
Sin embargo, la carrera comercial es una de las más prometedoras actualmente. Johnson et al. (1996) sugieren
que la carrera de ventas es especialmente atractiva porque en ella existe la posibilidad de mayor independencia,
tratar con muchas y variadas personas y controlar mejor su propio futuro económico. Añadimos que cada vez se
necesitan más y mejores vendedores, supervisores de ventas eficaces y directores comerciales muy profesionales, así
como especialistas en investigación de mercados, publicidad, comunicación, análisis de clientes y defensa de
consumidores; y las empresas están dispuestas a pagar todo eso, siempre y cuando produzca buenos resultados. Es
bueno recordar a los lectores de este manual que no tengan aun experiencia laboral, que las empresas básicamente
exigen resultados, inexcusablemente resultados, pero también profesionalidad.
Lo comercial se ha hecho multidisciplinar y requiere economistas, matemáticos, estadísticos, juristas, psicólogos,
sociólogos y especialistas en ciencias de la información, periodistas e informáticos. Y ya hacen falta expertos en
redes, en venta directa, en correo electrónico, en automatismos.
Los buenos vendedores ganan dinero y a veces mucho dinero. Los gerentes y presidentes de las grandes
compañías a menudo provienen del área comercial. Los directivos de los bancos empiezan a ser gente con masters
en marketing y con experiencia en ventas. Las empresas importantes han comprendido y asumido que el proceso
empresarial termina en buenas ventas, y estas las hacen los buenos vendedores bien dirigidos y motivados por sus
jefes.
 La satisfacción personal es importante en cualquier carrera y en la comercial es francamente alentador el saber
que el éxito personal significa satisfacciones para el cliente y para la empresa. Un vendedor que aconseja bien, que
soluciona problemas y se comporta con ética profesional, está haciendo un buen servicio a los compradores y este
buen servicio repercute normalmente en buenas ventas y buen negocio, resultados prioritarios para cualquier
empresa.

FIGURA 1.4
CARACTERÍSTICAS DE LOS BUENOS VENDEDORES

Las ventas han sabido aprovechar cualidades específicas de la mujer, como su paciencia, su constancia y su
resistencia psicológica. Cada vez hay más vendedoras, y en algunos sectores, como en el ocio y el turismo,
constituyen mayoría. La verdad es que los jefes de ventas suelen hablar muy bien de sus vendedoras.
Conseguir el primer trabajo en ventas es ya un proceso de ventas. Por tanto, es bueno saber qué necesidades
tienen las empresas en cuanto a su personal de ventas. Un artículo de Martínez Galán, aparecido en Capital Humano
hace unos años (marzo 1991), señalaba las preferencias de más de cien directores comerciales sobre los vendedores.
Nos hemos permitido realizar un extracto de estas buenas cualidades en la Figura 1.4. Desde esta fecha hasta la
actualidad (2017) han surgido tantas nuevas sugerencias que renuncio a clasificarlas; se deducen de las muy distintas
culturas empresariales y de las grandes diferencias en las necesidades de cada empresa que oscilan entre vendedores
elementales de tiendas a grandes especialistas y conocedores de idiomas para la exportación de asesoramientos,
obras e instalaciones complejas.
Estrellas y satélites son equivalentes a factores básicos y factores complementarios. El factor relacional lealtad
es lo menos que puede esperarse de un empleado respecto a su empresa, sobre todo si tiene la responsabilidad de
transmitir la imagen de la misma que tiene un buen vendedor. La sinceridad, sinónimo de ética, no es la primera vez
que sale en este libro, ni será la última, porque cada vez es más considerada como componente fundamental de un
buen servicio. Estudiante candidato a vendedor, venda sinceramente y con fuerza a la empresa su adecuación a la
anterior figura y comprobará el éxito de su venta.
También es cierto que la carrera comercial y de ventas plantea retos importantes como mucho trabajo,
frustraciones y dinamismo poco sensible al cansancio, a la vez que carácter sereno, madurez emocional y fuerza de
espíritu. Lector amigo, reconsidere el retrato de un vendedor. Nada fácil, pero es un verdadero reto para luchadores
porque la constancia, ambición, persuasión y autoestima, son atributos de los luchadores, de antes, de ahora y del
futuro.

El caso de Tapizados Ortuño, la empresa que llegó a tiempo

El presente caso real data del año 2005. Se trata de una empresa familiar fabricante de sofás tapizados con unos
35 años de antigüedad, ubicada en la ciudad de Yecla. Su volumen de facturación a principio de siglo es del orden
de los 10 millones de euros anuales. En cuanto a tamaño puede considerarse una mediana empresa, de unos cien
empleados, que cuenta con una red de aproximadamente treinta vendedores comisionistas libres. El gerente, de unos
50 años de edad es propietario y fundador. Empezó con un capital mínimo y solo dos trabajadores: él mismo y su
esposa. Entre ambos lo hacían todo en su pequeño taller: diseñar, comprar, carpintería, cortar y coser las telas,
tapizar, vender, llevar las cuentas y cobrar (¡qué sencillo parece montar una empresa, a primera vista, y qué valor se
necesita en realidad!).
Desde el principio, la actividad vendedora personal fue muy relevante. Incluso actualmente el fundador viaja
parte de cada semana por todo el territorio para visitar a los clientes más importantes (un par de docenas) que atiende
directamente y sin participación de comisionistas. Estos clientes «personales» vienen a comprar algo más de un
millón de euros anuales. En total hay unos 800 clientes censados, pero una distribución ABC indica que sobre un
centenar cumplimentan más del 40% de las compras.
Estamos en septiembre y a lo largo del año se viene detectando que el porcentaje de aumento en las ventas con
relación al año anterior es menor del habitual en los últimos cuatro o cinco años. Esto significa que, por el conocido
mecanismo del umbral de rentabilidad, los beneficios de este año serán más o menos la mitad que los del año
anterior. Una situación así es peligrosa.
La dirección de la empresa se reparte entre el propietario, sus hijos y algún otro de fuera de la familia. Puede
afirmarse que el número de mandos en esta empresa es sanamente reducido. Alguno de ellos es titulado superior o
medio en empresariales o comercio.
Lo que puede pasar en el año próximo, si la crisis económica incipiente en todo el mundo se acentúa, es que las
ventas sigan resintiéndose. ¿Se puede hacer algo para reducir los efectos de la crisis?
La gerencia decide hacer un resumen de la situación general de la empresa a grandes rasgos. Se enfoca esta
situación acoplándola a un análisis de puntos fuertes y puntos débiles, que en su día se completará añadiendo
amenazas y oportunidades (DAFO). Habrá que ampliar los datos ya conocidos con otros también importantes. Y
será conveniente, para comprender mejor el panorama, actuar de forma sistemática. Esto nos dará un punto de
partida, una primera aproximación para saber qué hacer a corto, medio y largo plazo. Como quiera que los
problemas ya han surgido, tenemos que encontrar algunas soluciones rápidas en primer lugar, es decir, a corto plazo,
para el año que va a empezar.
El modelaje consiste básicamente en sofás y sillones tapizados en tela. En esta especialidad, la empresa puede
considerarse una de las importantes de España. No puede decirse que estamos ante una tecnología complicada (sin
embargo, esta empresa ha inventado soluciones mecánicas muy originales para sus fabricados), sino más bien ante
una necesidad de diferenciarse de la fuerte competencia a base de mejorar la oferta «calidad-novedad-precio-
servicio», que es aquello en que siempre se ha distinguido este ágil negocio familiar.

CUADRO DE EVALUACIÓN GLOBAL CUALITATIVA DE LA EMPRESA

(1) Nunca se pensó en ello, aparte de las comisiones.

Como la venta se hace lógicamente con catálogo, desde hace algún tiempo se está utilizando una oficina de venta
móvil; se trata de un gran vehículo industrial que contiene un muestrario de varios fabricados que se renuevan con
frecuencia. Este vehículo viaja constantemente por toda España visitando a clientes para que conozcan directamente
el modelaje. En el segundo año ha generado directamente ventas por valor de más de 600.000 euros. No se trata de
una idea totalmente nueva en el mundo comercial, pero funciona bien en este caso.
Una de las ventajas diferenciales de la empresa sobre la competencia (aunque tampoco es un hecho desconocido)
es un servicio rapidísimo ya que dispone de un gran almacén de armazones y el tapizado se hace de un día para otro,
y además explota una flota de camiones propios que viajan constantemente y aun aceleran más la entrega. La
mayoría de pedidos se sirve en 48 horas.
Ya a primera vista se detecta doble número de puntos fuertes sobre débiles y algunos dudosos. Aunque no se
puede cuantificar exactamente este dato ni ponderar su importancia, al menos ya tenemos una idea: esta empresa,
aun gozando de gran sanidad en general, tiene cosas mejorables, sin negar por ello su importancia nacional y con un
buen inicio en la exportación a un país vecino.
Ante la vista de lo anterior, la Dirección ha contratado a un consultor para que les ayude a corregir defectos y a
mejorar la tendencia bajista de las ventas, aun admitiendo que dicha baja es coyuntural.
 El consultor ha pedido que se reúna el equipo directivo de mayor nivel al completo, con urgencia. Ya en la
primera reunión deciden crear formalmente un Comité de Dirección con los directivos principales. Se establecen
unas normas de funcionamiento muy sencillas, reuniones semanales y un acta de acuerdos con responsables y plazos
para cada acuerdo. Uno de los hijos actuará de secretario y recordará los compromisos adquiridos a los citados
responsables. La reunión continúa en la comida conjunta y sigue por la tarde. Los primeros acuerdos señalan un
brainstorming para la próxima, sobre los siguientes puntos que han parecido absolutamente prioritarios:

• Asumir el riesgo que la empresa está corriendo, no un riesgo tradicional económico-financiero que por ahora
no preocupa, sino un riesgo relacionado con las estrategias comerciales: impacto de la competencia, posibles
fallos en el mix de marketing, falta de trabajo en equipo de la alta dirección, contactos insuficientes con los
vendedores, conocimiento incompleto de las necesidades de los clientes.
• Declaración de principios sobre dirección, planificación, canales de venta, tipos de vendedores, gestión de
vendedores, exportación y servicio al cliente.
• Supresión de productos no rentables y posibles nuevos productos.
• Mayor conocimiento de los deseos de los clientes.
• Refuerzo de actuaciones que consta que han dado buenos resultados.
• Mejora de la motivación de vendedores.
La idea de «Riesgos estratégicos» es bastante reciente y ha sido bien definida por un estudio realizado por la
firma de consultoría Marsh en 2004, sobre 11 países europeos incluida España. El control del riesgo tradicional se
refiere al financiero y a desastres naturales y daños a los activos. Pero grandes empresas están admitiendo cada vez
más, la existencia de riesgos estratégicos y operativos, que son los que producen disminución del crecimiento e
incumplimiento de objetivos por falta de competitividad y fallos directivos. La empresa que nos ocupa ya era
consciente de los riesgos estratégicos en que estaba incurriendo y por ello abordó la mejora de la situación con
rapidez y entusiasmo.
Un mes después se ha concluido una encuesta escrita a clientes con ayuda de los vendedores para conocer mejor
sus necesidades, críticas, opiniones y sugerencias (han contestado unos cuarenta, precisamente los más importantes).
Se han analizado concienzudamente.
En consecuencia se han suprimido algunos sofás y algún tapizado y se ha abierto una línea completamente nueva
de material para tapizar y algún nuevo modelaje de gran estilo a precios razonables. Se ha preparado una segunda
oficina de ventas móvil.
Se han tratado muy a fondo algunas importantes cuestiones (actividad directiva y consultiva del nuevo Comité,
sistema de toma de decisiones, dirección por objetivos, planificación integral, control de decisiones y de
rentabilidades, análisis de clientes importantes, conocimiento de clientes, sistema de red comercial, gestión de
vendedores, animación y control de vendedores). Y se han tomado una serie de decisiones estratégicas.
El año concluyó y no se llegó a corregir el rumbo (era imposible por falta de tiempo), aunque sí a encauzarlo.
Consecuentemente, el año siguiente fue fecundo en mejoras bien planeadas por el equipo directivo. Lógicamente no
se cambió la economía del país, pero sí se mejoró la propia, con un aumento notable (más de un 20% de las ventas
globales). Resultados que siguieron por buen camino al siguiente ejercicio y al otro. Lo de después, está por venir al
momento de redactar este caso que, con alguna concesión a la licencia literaria y necesaria simplificación, responde
a una realidad habitual en los negocios: ¡Las ventas son inferiores a lo que se esperaba!
Un buen ejercicio para el lector sería enjuiciar desde su punto de vista las IMPORTANTES CUESTIONES que
se trataron en los primeros meses después de detectar la crisis, por parte del Comité de Dirección. Luego, puede
pasar al final del libro, donde le ayudaremos con algún comentario y un poco más de esta historia.
Don Javier Ortuño, director de producción y recursos humanos de TAPIZADOS ORTUÑO. Esta empresa ya
salió en un «caso» de este libro en la edición de 2005 (5.ª), capítulo 1.o, y se mantiene en sucesivas ediciones como
ejemplo digno de imitación. Me alegra comprobar por segunda vez (la anterior en 2004/2005), una excelente
reacción ante las dificultades. T.O. es una empresa muy sólida. Imposible evitar la tentación de decir que Javier ha
sido durante tres años alumno universitario mío y a su familia también la aprecio muy de veras. Trabajan como
leones.
 Se trata de una fábrica de sofás y sillones tapizados ubicada en Yecla y una de las más importantes de España. En
2008 empleaba una plantilla de unos 120 trabajadores que bajó a causa de la crisis a 85 en 2009, recuperando los
100 en 2010 y con previsión de aumentar. Las ventas en volumen reflejaron la misma evolución: 100% en 2008,
80% en 2009 y 95% en 2010. También tendencia al aumento en el futuro inmediato.
—Amigo Javier, ¿cuál es el secreto?
—Secreto ninguno, lógica pura. En una crisis tan general no hay forma de frenar la caída de volumen por
pedido; en general no hemos perdido ni ganado clientes, pero las ventas unitarias son las que bajan porque a
nuestros clientes también les han reducido operaciones sus consumidores. Es un círculo fatal e inevitable. Pero hay
formas de activar el conjunto de la venta.
1.º Ofrecer al cliente un aumento de la gama de precios; por ejemplo pasar de intervalo 850/1.000 euros por
unidad a otro de 500/1.500. Esto cuesta pero es posible y entonces los clientes compran más artículos diferentes,
sobre todo teniendo en cuenta que nuestros valores están muy consolidados: flota de camiones propia, furgo-nes-
muestrario, rapidez, calidad y seriedad absoluta. Y marca, naturalmente, una marca de prestigio durante 35 años.
2.º Productos absolutamente nuevos: ergonomía mejorada, elementos para el cuidado de la salud y bienestar
(certificados por expertos médicos). En una palabra: innovación importante ligada a algo tan deseado como la salud.
3.º Y un esfuerzo de ventas tremendo: conservamos nuestra red de vendedores comisionistas y además mi
hermano (director comercial), incluso mi padre (propietario familiar y director general) y yo mismo nos hemos
lanzado a la calle como mínimo dos semanas al mes para apoyar totalmente a nuestra red de ventas. No hemos
tenido nada de pereza, no «hemos dejado piedra sin mover». ¡Y por toda España!
—Por eso estás libre de sobrepeso y fuerte en entusiasmo, lo comprendo. Y la empresa a salvo de la que está
cayendo. ¿Y qué más?
—Pues un pensamiento gestionario. Cuando no hay crisis las economías empresariales y familiares tienden a
aumentar los gastos más que los ingresos y poco a poco se deterioran las rentabilidades y ahorros, y a veces nos
entrampamos demasiado. Nosotros no estamos entrampados, nunca lo hemos estado, pero hemos sufrido algún
aumento de gastos que en realidad es mejorable. Pues bien, ahora que toca apretarse el cinturón, una campanita en el
cerebro nos ha avisado: aprieta, aprieta, reconduce tus costes. Así que lo estamos haciendo a rajatabla y esto nos
sanea. Mira por dónde va a resultar que la crisis nos favorecerá a la larga.
—Yo, como autor, pienso que a la larga y a la corta; despertarse es necesario para seguir viviendo. La crisis vino
porque nos dormimos todos sobre los laureles y en pleno ensueño nos dedicamos a gastar como locos.
—No lo olvidaré en mi vida.

EVALUACIÓN COMPARATIVA 2006/2016

Mi buen amigo Javier ha accedido a hacer un largo viaje para hablar de cómo su grupo empresarial ha superado
la crisis bien vivo y reforzado. Tapizados Ortuño es una veterana fábrica de muebles tapizados, situada en Yecla, y
ya conocida en este libro desde que entre sus gestores y yo mismo dimos forma a un análisis presentado como el
caso que aparece al final del capítulo primero. En 2010 (10.ª edición), uno de los hijos del fundador respondió
amablemente a unas preguntas sobre cómo estaba afectando a la empresa una crisis que ya duraba casi tres años y
estaba en unos momentos demoledores. Sus palabras describen en páginas anteriores de este libro su situación y las
medidas con que estaban paliando sus efectos. En marzo de 2016, fecha de la edición 14.ª, Javier responde otra vez a
mis preguntas.
Manuel Artal. En la reunión de 2010 comentabas varios aspectos que eran relevantes en cuanto a las actuaciones
paliativas y correctoras ante la crisis del grupo Ortuño. Básicamente eran cuatro. La primera con referencia a la
gama de precios.
Javier Ortuño. La medida dio y sigue dando buenos resultados. Actualmente tenemos dos grandes líneas de
productos, la alta y la línea de promoción. La primera es de una calidad elevada en todos los aspectos: novedad,
diseño, materiales, sistemas y fabricación. Va destinada al sector consumidor con buen poder adquisitivo dispuestas
a pagar alto precio por lo que le gusta. Para nosotros es especialmente rentable. La línea de promoción es para
personas con poder adquisitivo menor, pero que también desean productos de garantía y buen resultado, y sin duda
hemos logrado precios realmente mejores de los que la calidad permitiría esperar. Esto quiere decir que damos
calidad sacrificando algo la rentabilidad. Afortunadamente la conjunción de ambas líneas nos reporta un buen
rendimiento. En ambos casos el éxito ha superado las previsiones. Creo que esta crisis, como casi todas, no ha
afectado a las clases con mejor economía y se ha cebado en las de menos posibilidades que han tenido que reducir
gastos. Nosotros hemos ayudado con precios muy afinados además de una modernización indudable, que luego
comentaré, y que nos clasifica en el mercado como empresa seria y de calidad, nuestra ventaja diferencial desde su
creación. No se trata de una guerra de precios, sino de una adaptación muy afinada a nuestra clientela actual.
M.A. Siempre habéis sido grandes seguidores de políticas de modernización en todo. Habéis conseguido «estar a
la última» en vuestras actividades, sin prisas pero sin pausas. ¿Cómo van los productos y lo que a ellos concierne?
J.O. Tanto en tecnología de fabricación como en materias primas, mecanismos, ergonomía dentro de un estilo
novedoso y diseño atractivo, vamos al día. Por ejemplo: actualmente utilizamos los textiles más avanzados, de tipo
compuesto (gomaespuma incorporada, etc.) que nos abaratan el precio mejorando incluso la calidad anterior. Por
otra parte, tenemos una habilidad especial para las mejoras de métodos y tiempos y para inventar novedades. Ya lo
viste hace unos años cuando estuviste asesorándonos. Y por cierto: también tenemos una gama de colchones muy
cuidada.
M.A. Siempre he constatado una gran atención a las ventas que han merecido una atención directa y personal del
propio dueño y de vosotros, los hijos, a vendedores y clientes. Sois viajeros por naturaleza.
J.O. Efectivamente. Hemos atendido a los comerciales y clientela incluso con autobuses expositores
excepcionales, llegamos a tener tres unidades viajando continuamente. En la actualidad hemos suprimido una
porque no resultaba rentable. Nuestra clientela es extraordinariamente fiel. Nosotros la hemos respetado y cuidado
mucho. No somos partidarios de los grandes clientes porque sus condiciones no nos interesan: demasiado riesgo,
demasiadas exigencias de largos plazos de pago, y fidelidad no muy segura. Nuestros clientes actuales han aceptado
la limitación de pago a sesenta días como máximo, sin problemas. Y algo que no conocías: he implantado a nuestro
grupo en Francia y Portugal. Nos está dando buenos resultados la exportación.
M.A. Siempre habéis sido buenos gestores formando un grupo familiar muy unido. Y me alegra mucho que os
hayáis lanzado al exterior.
J.O. Creo que somos verdaderos especialistas en reducir costes manteniendo una muy buena calidad. Con
tecnología, ideas revolucionarias, buenos métodos de trabajo, organización eficaz y buenas relaciones laborales.
M.A. ¿Y qué tal los planes para el futuro? ¿Cómo ves el panorama actual?
J.O. Nos tenemos que acostumbrar a vivir de forma diferente porque todo está abocado a una situación dura
permanente. En España y fuera. La economía mundial hace aguas de vez en cuando, nosotros también, los ricos cada
vez más ricos y la clase media empobrecida. Esto no es nada bueno. Pero nosotros vamos a sobrevivir porque hemos
unido lo comercial y lo industrial muy equilibradamente. Ya tenemos varias tiendas y yo he abierto personalmente la
de Madrid que en dos años ha despegado del todo; local de 500 metros cuadrados, y un sitio muy céntrico. Yo
mismo vivo allí y mantengo entusiasmo y crecimiento. Y como siempre, no paro.
M.A. Para mí lo más importante es que siempre os he visto una familia muy unida, competente e
inteligentemente trabajadora: sinergia corporativa. Espero que sigáis igual.
J.O. Yo también lo espero, dentro del paso del tiempo que naturalmente crea a la vez cierto grado de
independencia entre los parientes, que van siendo ascendidos, mayor madurez y consecuentemente mayor sentido de
responsabilidad.

Bibliografía
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STRAFFORD, J., y GRANT, C. (1988): Manual del Director de Ventas. Ed. Deusto, Bilbao.
 Capítulo 2
La organización de la estructura de ventas

2.1. Concepto y desarrollo de la estructura de las ventas.

2.2. La estructura vertical.
2.3. La organización horizontal. El Product Manager.
2.4. El rol del director de ventas y del vendedor.
2.5. Sistemas y acciones de venta.
2.6. Coordinación de ventas con otras funciones empresariales.
El caso de la empresa que quería cambiar su red.
Bibliografía.
2.1. Concepto y desarrollo de la estructura de las ventas

Una estructura es esencialmente una determinada disposición de actividades que afectan a un grupo de personas,
conducente a optimizar la consecución de los objetivos previstos. Organizar, descriptivamente hablando, es la suma
de definir funciones y comunicaciones.
Funciones: Órganos y personas formando unidades estratégicas de negocio (UEN). Una UEN es una parte de la
empresa capaz de generar una fracción de negocio con objetivos, medios disponibles presupuestos, tareas y control
específicos.
Comunicaciones: Niveles jerárquicos, trayectos de las órdenes y de las informaciones ascendentes, coordinación
horizontal, integración de acciones.
Hay gran cantidad de actividades humanas en juego y también de factores materiales (medios, presupuestos y
sistema).
En el organigrama o diagrama de estructuración de la empresa figuran funciones, niveles y conexión entre todo
ello. Por ejemplo, podemos representar la evolución de una red comercial conforme la empresa se hace mayor, en el
siguiente ejemplo (ya se entiende que un organigrama es una fotografía instantánea; cuando la organización cambia,
el organigrama tendrá que reajustarse) (Figura 2.1).
Acabamos de ver la película acelerada de una pequeña empresa de productos alimenticios en la que el director
general se encarga también de los pocos vendedores (y de producción, finanzas, recursos humanos...); la empresa
crece, el número de vendedores también y se hace necesario un jefe comercial que los dirija; más tarde, un
desarrollo mayor requiere una estructura en la que ya figura el director comercial, dos jefes de venta por líneas de
productos, unos delegados o supervisores de zona (Norte, Oeste, Este, Sur) que dirigen directamente a los
vendedores.
Sabemos por el primer capítulo que un director de ventas es fundamentalmente un motivador de vendedores. Tal
vez usemos la expresión jefe en vez de director, cuando los vendedores dependen directamente de él, tal vez existan
unos puestos intermedios como delegados o supervisores. En cualquier caso, la función ventas unida a una jefatura
o dirección siempre significa fundamentalmente un eslabón humano entre la empresa y los vendedores. Este eslabón
es necesario porque el control por sí solo resulta demasiado áspero y frío para hacer funcionar bien a la red
comercial y se requiere calor y vigor humano personales.

FIGURA 2.1
EVOLUCIÓN DE LA RED DE VENTAS
 ¿Cómo diseñar la red de ventas que necesita una empresa? Los pasos a dar son básicamente cuatro.

• El primero, averiguar nuestro mercado, lo cual será posible merced al conocimiento del entorno y la
competencia; probablemente será el departamento de investigación marketing quien nos lo facilite. Dentro del
mercado será conveniente una segmentación de clientela, con lo cual se irá concretando una demanda
potencial realista.
• En segundo lugar, necesitaremos saber cuántos vendedores necesitamos. Si conocemos aproximadamente
cuántos y dónde están nuestros futuros clientes, el número de visitas que puede hacer un vendedor y la
duración media de cada visita, ya podemos calcular, también aproximadamente, el número de vendedores en
función del tiempo disponible por cada uno de ellos. Simplemente habremos utilizado uno de los
procedimientos para determinar el tamaño de la red de ventas. El tamaño y la naturaleza, porque no será lo
mismo tener vendedores a tiempo parcial (como los agentes libres) o a tiempo completo y en exclusiva, como
enseguida veremos en el «caso» que acompaña a este capítulo.
• En tercer lugar, y como consecuencia de lo anterior, ¿qué nos convendrá más, menos vendedores pero
exclusivos (a los que podremos formar, controlar y gobernar muy bien), o más vendedores pero compartidos
con otras empresas, pagados a comisión pura y dura, más difíciles de formar, motivar y conducir, y de los que
no es lícito esperar tan extensa colaboración como de los fijos? Más adelante, al hablar de organización
horizontal, analizaremos las ventajas e inconvenientes de cada alternativa.
• Y en cuarto y último lugar, tendremos que decidir si nuestros vendedores van a formar una única categoría
profesional, vendiendo a cualquier clase de cliente cualquiera de nuestros productos, en cualquier parte o en
zonas predeterminadas o a ciertos clientes nada más o algunos de nuestros productos solamente. Cada una de
estas fórmulas tiene también sus ventajas e inconvenientes y parece más apropiada en unos u otros casos.
Para cerrar este apartado, algunas consideraciones aclaratorias. Primera, que hemos supuesto que la venta va a ser
personal; en este mismo capítulo veremos que también es posible una venta no personal o a distancia. Segunda
observación, que no existen estructuras comerciales óptimas y universales, sino que cada empresa tiene que ajustar
su estructura a sus circunstancias particulares. Sí que existe cierta lógica de la estructura y además ciertos estilos
organizativos que ofrecen tales o cuales ventajas e inconvenientes (estructura burocrática, management de tipo USA,
estructura tradicional de tipo latino, adaptaciones europeas al management americano, estilo «japonés»…).
 Aunque ya se definen estructura y organización al principio del capítulo, voy a precisar más estas ideas. Las
palabras «estructura» y «organización» son conceptos idénticos o no, según la acepción que se elija para definirlos.
El Diccionario de la lengua española define la estructura como «distribución y orden de las partes importantes de
un edificio» y la organización como «asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines» (pero en otra acepción, organización es «disposición, arreglo, orden»). Solo con lo dicho ya se
aprecia la dificultad y vaguedad del área organizativa. En este capítulo me decanto por la palabra «estructura» para
definir la filosofía de verticalidad en la forma de construir la Fuerza de Ventas. Reservo la palabra «organización»
(asociación de personas, normas en función de fines u objetivos) para definir la horizontalidad en esa misma
Fuerza. Por supuesto, respeto que otros prefieran hacer sinónimos «estructura» y «organización», lo importante para
dirigir ventas son los conceptos operativos más que las palabras; en nuestro caso, se verá que estructura y
organización son concep-tos-herramientas que utilizamos complementariamente: la gestión de ventas tiene que
estructurarse (predominio de los sistemas) y tiene que organizarse (predominio de las personas, los equipos y sus
responsabilidades).
La estructura y la organización, temas muy complejos a los que se han dedicado montones de asignaturas y de
libros, son más manejables si se enfocan desde un punto de vista concreto. Veamos por ejemplo el principio
estructural de la división del trabajo. Se admite generalmente que una mayor especialización permitirá economías
de escala. No siempre sucede así, pero es una buena hipótesis de partida si se puede demostrar rigurosamente que
funciona en el caso concreto que estemos tratando. Así, por ejemplo (ahora viene lo concreto), en una gran
superficie los vendedores especializados probablemente serán mejor solución que los no especializados, tendrán un
mejor conocimiento del producto, de la tipología de clientes y cosas por el estilo; su formación exigirá menos
tiempo, su productividad probablemente será mejor y en definitiva resultan una opción rentable. Evidentemente en
una pequeña superficie no nos será posible una solución especializada.
Relacionado con el principio de «división del trabajo» están las teorías de la «organización horizontal» y la
«organización en redes», en contraposición a la clásica «estructura vertical». Según Ostroff y Smith, un enfoque
hacia el mercado y el cliente, con tendencia a la innovación y la calidad, requiere algo más que una estructura
vertical: requiere una organización horizontal.

¿Qué es esencialmente una estructura vertical?

La estructura vertical se sustenta en una división del trabajo en funciones, departamentos y manuales de tareas
formalizadas. Lo cual es necesario (con mayor o menor detalle, según casos), pero no suficiente para conseguir una
organización eficaz y competitiva. La filosofía de la verticalidad se asienta y fortalece con la jerarquía, la cadena de
mando sin fisuras y en la comunicación lineal: de arriba abajo, de bajo arriba y también hacia los lados. O sea, que
incluye comunicación con las posiciones del organigrama de distinto nivel y coordinación con las del mismo nivel;
en esto se distingue de la organización «militar tradicional». Estamos ante un sistema algo más abierto que el
burocrático (de «conducto reglamentario»), formalizado mediante líneas de comunicación prefijadas y que pueden
ser todo lo abundantes que se quiera. El organigrama de una estructura vertical siempre es sencillo y fácil.
En la estructura vertical la misión del «Jefe» es la aplicación de la «Función administrativa» de Fayol: Prever,
organizar (asignar tareas) y activar (mandar), coordinar, evaluar y corregir las desviaciones. El Jefe prepara la
estructura, organiza personas y cosas y hace que todo ello funcione. Dicho de otro modo, el Jefe diseña un rígido
esquema del que las personas no pueden desviarse sin recibir algún tipo de corrección. Como veremos en el apartado
2, no podemos evadirnos de un cierto esquema estructural, ya que sin él estamos en el caos. Pero actualmente
necesitamos algo más, necesitamos el complemento de la «organización horizontal». Y el adjetivo «actualmente» es
un imperativo categórico, vale para ayer, hoy y mañana.

¿Qué es la organización horizontal?

Es una forma de organizar que «va más allá» de la verticalidad. Se diferencia en que añade dinamismo y
flexibilidad a la estructura vertical, por entender que la organización es más compleja que un organigrama de
funciones, manual de tareas, líneas de comunicación, mando y coordinación entre las mismas. Según los citados
Ostroff y Smith, hay principios fundamentales no contemplados por la estructura vertical: más asignación de
responsabilidades para dinamizar la rigidez jerárquica, importancia de los procesos, además de las tareas, formación
de equipos y señalamiento de objetivos grupales, más delegación de autoridad y responsabilidad, valoración de
conocimientos, capacitación para resultados más que para tareas, dirección por objetivos y mayor colaboración y
atención a clientes y proveedores...
Una estructura horizontal avanzada sería la que la profesora Gil Estallo llama «organización en trébol» (Gil
Estallo, A., y Giner de la Fuente, F., 2000), modelo caracterizado por un núcleo reducido en la alta dirección y a su
alrededor, un equipo muy profesional de organizadores, un grupo relativamente pequeño de operarios
especializados, subcontratación de las operaciones no especializadas (tal vez en otro país) y el cuarto pétalo del
trébol de la suerte, los propios clientes. Sí, lo dicho: los propios clientes que cada vez colaboramos más con las
empresas, comprando en los lineales, pagando a través de nuestro banco, seleccionando las basuras y contestando a
las encuestas que necesitan los marketólogos porque sin ellas no hay investigación de mercado.
La estructura en red añade a la horizontal una insistencia en la implantación de equipos, permanentes o no, con
la formalización mínima necesaria para su funcionamiento, con relaciones personales no jerarquizadas, alto grado de
participación, fijación de objetivos y mecanismos para alcanzarlos, constante desafío a la creatividad y
autorregulación interna.
La estructura federalista es una aportación de Charles Handy (1993), que encaja bien en ámbitos
multinacionales con centros de trabajo en diversos países poseedores de una gran autonomía (a menudo con
personalidad jurídica independiente). Los grupos empresariales constituidos federalmente se apoyan en una cultura
de empresa que valora sobre todo la libertad de decisión, los equipos humanos de gran autonomía y responsabilidad
con pocos lazos comunes pero muy importantes, gran sentido de lealtad, información rápida, abundante y realista,
elevado grado de autogestión y gran capacidad de cambio y adaptación.
En los apartados siguientes vamos a intentar una síntesis de las estructuras citadas, de una forma práctica: citando
problemas típicos de organización resueltos de una forma «vertical» y «horizontal».

2.2. La estructura vertical

Sugiere unos principios lógicos.

El más importante es la ya citada división del trabajo que nos ha ayudado a definir los grandes sistemas de
estructura-organización.
El segundo es la estabilidad, ya que se supone que un organigrama y un manual de funciones y comunicaciones
bien hechos deben consolidar dicha estabilidad. Pero la evolución es más tozuda que los organizadores y cada vez
hay menos estabilidad porque inevitablemente se acelera el cambio. Y además, las altas exigencias de la
especialización hacen que sea problemático encontrar a las personas que demandan nuestros organigramas y más
bien tenemos que hacer los organigramas a medida de las personas disponibles, a las que hay que estar reciclando
periódicamente. Así que nuestro principio de «estabilidad» tendremos que sustituirlo por constante adaptación al
cambio apoyada por una formación continua. No olvidemos tampoco que el único valor no improvisable de la
empresa es el de sus directivos (y sus vendedores, los buenos), es el único «cuello de botella» realmente grave,
mucho más que el financiero y el de mercado (Gelinier, 1966).
El siguiente principio de organización vertical es la coordinación. Se espera que unas comunicaciones entre
niveles y al mismo nivel, y en dos sentidos, minimizarán conflictos, aumentarán la velocidad de reacción ante los
problemas, evitarán trabajos adicionales, reducirán errores y mejorarán las relaciones con los clientes. Sabemos que
esto es verdad. Sabemos que esto es una verdad universal y su principal enemigo es la burocracia exagerada.
La regla de economía de las comunicaciones nos sugiere una racionalización de las mismas en el sentido de que
es útil estandardizar las más sencillas, reducir al mínimo las más complejas y fomentar la unión entre los miembros
de los equipos de trabajo para garantizar la buena transmisión de dichas comunicaciones complejas (por ejemplo, los
objetivos). Las comunicaciones externas son las que se realizan entre la Fuerza de Ventas y los clientes. Todo lo
que se diga sobre ventas y vendedores tiene que ver con ello, y el tema, naturalmente, volverá a salir más adelante.
Las comunicaciones internas son las que se realizan en el interior de la empresa y las que más afectan a la dirección
de ventas, son tan importantes que les hemos dedicado un capítulo entero (el tercero).
 La dimensión de la empresa también tiene que ver con su estructura vertical, especialmente con las posibilidades
de control de personas por parte de los jefes. Así, una pequeña red de ventas con diez o quince vendedores será bien
llevada por un solo jefe de ventas. Pero si existen más vendedores, tendrán que crearse mandos intermedios que
permitan unas comunicaciones eficaces. Dicen que Napoleón trataba personalmente con cuatrocientos
colaboradores. No me puedo creer que su organización funcionara o no me puedo creer lo de los cuatrocientos.
Finalmente, la virtud de la sencillez tiene mucho que ver con la eficiencia de las organizaciones. Las estructuras
complicadas siempre son menos eficientes, además de poco comprensibles, exigen una mayor burocratización para
poder controlar. Así que hay que evitar excesivos niveles jerárquicos, excesivo número de subordinados para un
mismo jefe (estructuras patriarcales), desequilibrios en las cargas de trabajo, duplicidad de jefaturas, excesivos
adjuntos o asesores, indefinición de objetivos, responsabilidades y tareas. Contra estos males de «sobrepeso», «cura
de adelgazamiento organizativo».

2.3. La organización horizontal. El Product Manager

Las estructuras verticales se basan en tareas homogéneas. En este caso, se agrupan tareas similares en grupos
que llamamos departamentos o algo parecido: departamento de Ventas, de Clientes, de Investigación Comercial.
Otras veces agrupamos tareas por razones geográficas con el fin de simplificar la gestión y control de los
vendedores: así, podemos tener un Jefe de Ventas para Levante que supervise Cataluña, Valencia y Murcia con
vendedores en las ocho provincias afectadas. Si cada vendedor tiene su provincia en exclusiva de venta de modo que
toda operación comercial le corresponda solamente a él, estamos ante una estructura geográfica y que, al igual que la
de «tareas homogéneas», es esencialmente estructura vertical, sencilla, que todos entienden y de control fácil. Pero,
claro, hay fórmulas algo más complejas que pueden resultar ventajosas. Podemos decir que responden a una
filosofía horizontal: organizaciones basadas en productos, mercados/clientes, funciones, y combinaciones de las
anteriores.
La organización por productos y el Jefe de Producto suelen ir unidos aunque no es un requisito
imprescindible.
Un Jefe de Producto es un técnico preparado en marketing, o a la inversa. La figura del Product Manager se va
extendiendo lentamente y aún tiene algo de novedosa aunque en realidad se inventó hace más de cien años.
En una gran empresa, el director de marketing no puede dominar todas las gamas de productos. Necesita crear
una especie de directores de marketing especializados; estos son los P.M.
Su especialización se ha extendido también a otras funciones de la empresa; en efecto, el P.M. conecta muy
profundamente con producción y sus departamentos, y por otra parte es la expresión estructural de una filosofía de
marketing muy evolucionada.
En USA apareció la figura del P.M. en la General Electric, en 1894, y constituyó una verdadera rareza que pasó
desapercibida. Pero su sentido actual se consolida en la década de los 30 en el seno de la Procter and Gamble. A
partir de los 60, más de la mitad de las grandes empresas USA tienen P.M.
El P.M. tiene los siguientes objetivos (Córdoba y Torres, 1986):

• Un gran conocimiento del producto y del mercado.

• Una gran aproximación al consumidor y sus necesidades, unida a una actititud de servicio.
• Una gran capacidad creativa.
• Una especial atención a la rentabilidad.
Para conseguir estos objetivos el P.M. desarrolla actividades del tipo de las siguientes:

– Apoyo e información al equipo de marketing, principalmente al director, asistencia a reuniones, convenciones

y ferias.
– Gestión de cobro e impagados, posventa, atención a reclamaciones.
– Organización y dirección de su oficina, lo que hace deseables ciertos conocimientos matemáticos e
 informáticos, contables y de idiomas.
– Información sobre el producto y el mercado.
– Colaboración con producción, en el diseño del producto y en los problemas relacionados con su fabricación.
– Creación de los planes de marketing por productos, su estrategia, los medios, los programas y los
presupuestos.
– Elaboración de los programas de publicidad por gama de productos.
– Política de precios de sus productos.
– Coordinación con otros Jefes de Producto (si los hay), con diseño y fabricación, asesoría jurídica, venta,
investigación de mercados, compras, contabilidad, distribución, publicidad, proceso de datos.
– Dirección y control de las operaciones y del presupuesto y evaluación de resultados.
Con todo lo anterior se comprende la conveniencia o no de una estructura por productos. Es propia de empresas
con una red de ventas importante; pero además se necesitan gamas de productos homogéneos en cada gama pero
diferentes de otras. Por ejemplo, no se concibe que una empresa que venda pianos, automóviles y motos de agua NO
tenga vendedores por productos... y buenos Products Managers (Yamaha). La estructura por productos, cuando el
tamaño de la empresa lo permite, funciona mejor que la estructura geográfica, porque permite una mejor
profesionalización de los vendedores y no necesariamente una mayor inversión en formación, ya que lo que se gana
en profundidad (por producto) se evita en número de productos a dominar.
La organización por mercados/clientes es la que asigna uno o varios vendedores a cada mercado o a un grupo
más o menos reducido de clientes. En cualquier caso, se trata de mercados o clientes homogéneos, para facilitar la
especialización del vendedor. Un caso especial es del «account manager» o director de cuenta. Como tal se entiende
un vendedor altamente especializado y preparado para gestionar la acción comercial y de ventas que se ocupa de dos
o tres clientes o poco más.
Esta organización ofrece respecto a la de mercados o clientes parecidas ventajas a las del apartado anterior: más
problemas resueltos, mejores relaciones, mejores negocios, más ventas y más rentabilidad. Casi el único requisito
necesario es que el coste del vendedor esté en línea con la importancia de las operaciones que están a su cargo. Rara
es la gran empresa actual que no tenga algunos vendedores de este tipo para sus grandes clientes.
La organización por funciones complementarias se da cuando los vendedores se especializan en ciertos
aspectos de la venta como la promoción, el contacto con prescriptores, el asesoramiento, la toma de pedidos, la
venta telefónica, la venta directa u otras variantes; con la finalidad de actuar con los clientes importantes de forma
complementaria. El crecimiento de la venta directa ha producido en algunas empresas la coexistencia de vendedores
que preparan las ventas por teléfono o por carta; luego actúan los vendedores visitadores; otras veces, la venta
directa se encarga de los clientes pequeños y la venta personal de las cuentas importantes. Las aportaciones de la
venta electrónica pueden ser otra especialización funcional, la venta de ordenador a ordenador, venta en reuniones,
multinivel…, en principio son soluciones organizativas propias de empresas grandes. Pero algunas van llegando a
las pequeñas.
Las combinaciones de fórmulas anteriores o sistemas mixtos se dan más a menudo que los sistemas puros. Es
frecuente la asociación de estructuras geográficas con especialización por clientes u otras funciones
complementarias. Las fórmulas mixtas son delicadas en su diseño y utilización, pero si están claramente establecidas
y bien coordinadas, son altamente positivas, ya que permiten adaptarse mejor a las características y necesidades del
entorno operando sobre varios segmentos de consumidores. En un futuro es probable que aumenten los vendedores
«internos» (teléfono, carta, correo electrónico y plataformas diversas) en menoscabo de los «externos», tendiendo
estos últimos a las grandes cuentas, solución de problemas importantes, promoción, formación y servicio al cliente.
Un problema práctico y bastante corriente que se plantea en algunas empresas es la elección entre vendedores
propios o compartidos, es decir, entre personal fijo y exclusivo, con contrato laboral a tiempo completo o agentes
comerciales compartidos con otras empresas y con contratos de agencia (representantes de fabricantes a comisión) o
mercantiles (agentes mercantiles), pagados a comisión estricta.
Cuando se habla de dirección de ventas, normalmente se hace con referencia a una Fuerza de Ventas propia. Pero
la alternativa de vendedores libres es muy digna de tenerse en cuenta y además está notablemente extendida. En
nuestro pais, basta ver las listas de socios de los Colegios de Agentes Comerciales para comprender que ellos están
realizando una tarea importante y además constituyen un considerable porcentaje de los profesionales de la venta.
Hay sectores industriales que se mueven casi exclusivamente con representantes comerciales; en las ventas en el
extranjero, los agentes mercantiles casi constituyen la regla; hay empresas en las que coexisten perfectamente
vendedores fijos asalariados y agentes libres a comisión. Vean algunas palabras de D. Antonio Soriano Aznar,
presidente del Colegio de Agentes Comerciales de Valencia, en una entrevista (Las Provincias, 30-01-05): «El
agente comercial que se movía en un ámbito geográfico muy reducido se ha transformado, tiene que ampliar su
campo, tanto de representados como de clientes y zona geográfica. Si la empresa busca una representación en otro
país, una opción es desplazar un agente comercial de aquí, suficientemente preparado, al país donde se quiere
exportar para montar allí la red de agentes».
En líneas generales, parecen preferibles los agentes cuando la empresa es una pyme que empieza su andadura: se
accede de inmediato a un mercado, los vendedores, generalmente, ya tienen formación y clientela. El control es
sencillo, basta con conocer las ventas realizadas, al fin y al cabo lo que se paga es el volumen de las mismas. Y el
coste es de lo más simple: las comisiones sobre resultados; los costes de viaje a cargo del vendedor.
Pero cuando la empresa es grande, o requiere unos vendedores muy especializados, cuando desea una Fuerza de
Ventas exclusiva y bien controlada en resultados y en comportamientos; cuando hay otras tareas que realizar además
de obtener un volumen, cuando hace falta información amplia bidireccional, cuando se busca unos vendedores que
sean una imagen fiel de la cultura y filosofía de marketing de la empresa, la elección suele recaer en vendedores
propios con un sistema de remuneración mixto (fijo más variable) y un programa de objetivos, motivación y
enriquecimiento del trabajo y formación, realmente integrales.
Es evidente que las anteriores consideraciones deben mirarse también a la luz de un examen puramente
económico.
El profesor Varela (1991) nos plantea un análisis de los costes de transacción (ACT) como guía orientativa en el
problema que nos ocupa. En ventas, el coste de transacción es el coste de dirigir y supervisar las actividades
realizadas por los vendedores.
Hay dos mecanismos posibles en este análisis: control en caso de remuneración fija y control en caso de
remuneración variable en función de resultados. Varela nos habla de cuatro variables relacionadas con la eficiencia
de estos mecanismos.
Primera variable: la dificultad de reemplazar a los vendedores. Si es fácil reemplazarlos porque el mercado
laboral ofrece muchos, a la empresa le resulta menos costoso contratar agentes a comisión ya que asegura el coste
exclusivamente derivado del volumen de ventas. «Si no se vende, no hay coste». Si es difícil reemplazar a los
vendedores porque se necesitan personas muy especializadas (a esto se le llama «activos específicos de la
transacción»), o bien porque hay que gastar mucho dinero en su selección y formación, entonces interesan
vendedores fijos con sueldo, ya que su sustitución es costosa y se supone que los vendedores con este tipo de
contrato son más «fieles» a la permanencia en su empresa. Existen empresas que dedican mucho tiempo y dinero a
preparar a sus vendedores y ello les obliga a protegerse de la «pesca» que intentan sus competidores. Difícilmente se
podrían proteger si sus vendedores fueran agentes libres.
Segunda variable: habilidad para valorar el rendimiento adecuadamente. La dificultad para medir la actuación
(resultados más comportamientos) del vendedor aconsejaría el sistema de salario fijo. Por ejemplo, un promotor
bancario, que además de generar negocio realiza otras variadas actividades no directamente de ventas. Sin embargo,
si es posible medir fácilmente los resultados de venta en volumen, suele ser más barato el sencillo sistema de
comisión.
Tercera variable: el grado de incertidumbre en que se desenvuelven los vendedores, por razones de novedad de
mercados, de situaciones de entorno complicadas o críticas que obligan a una gran variedad de actuaciones
diferentes y a menudo imprevistas de los vendedores y que además no permiten garantizar cierta constancia al
resultado de las ventas. En tales situaciones resulta más interesante el salario fijo si los vendedores son difíciles de
reemplazar ya que una comisión resultaría tan insegura para el vendedor que probablemente generaria frustraciones,
conflictos y deserciones.
Cuarta variable: tamaño de la fuerza de ventas. Como el coste de la administración de salarios y del control se
reducen unitariamente al aumentar el tamaño de la fuerza de ventas asalariada (economías de escala), parece
aconsejable el tener a los vendedores en estas condiciones y fijos. De todos modos, las investigaciones realizadas
por Saphiro, Ouchi, John y Weitz en USA no parecen muy concluyentes.
Yo añado a las consideraciones anteriores mi experiencia personal en el caso de vendedores nuevos y jóvenes:
generalmente tienen pocas reservas económicas y ningún otro representado y al contratarlos como comisionistas
literalmente no pueden susbsistir: hay que recurrir a adelantos a fondo perdido o a sueldos provisionales. Y también
añado mi impresión de que las consideraciones puramente económicas antes expuestas, aunque saludables, son
incompletas; prescinden totalmente del concepto de percepción de rol y de motivación, fuertes factores
determinantes del éxito en las ventas.

2.4. El rol del director de ventas y del vendedor

2.4.1. Rol de director de ventas

El director de ventas es tan importante que me parece oportuno dar una última visión definitoria de sus tareas que
lo contemple más allá de la descripción del capítulo primero.
Depende el director o jefe de ventas del director de marketing, y deberá coordinarse y colaborar muy
estrechamente con los responsables del producto, precios, publicidad y mercados.
Si la empresa es pequeña, es posible que el jefe de ventas también lo sea de algunos otros departamentos y en
caso extremo puede ser el propio director de marketing, y a veces incluso el mismo director general.
Si pensamos en una tienda reducida, en un negocio diminuto de fontanería, mecánica o carpintería, en una
pequeña academia, comprenderemos enseguida lo anterior y también la variedad real de denominaciones que se
utilizan para estas funciones comerciales, siendo posible que un nombre tan rimbombante como director de
relaciones comerciales designe a un vendedor-promotor que visita a las empresas para suministrarles unos
determinados servicios.
Como diferenciación final entre director de marketing y jefe de ventas, aparte del distinto nivel jerárquico,
digamos que las funciones del primero son preferentemente estratégicas y las del segundo más bien tácticas. Por lo
que incidiendo en algunos campos comunes, sin embargo son funciones distintas.
En el papel del jefe de ventas hay que detectar la importancia de ciertas especificaciones o requerimientos para
obtener el éxito:

• Vocación para desempeñar el puesto, con una gran capacidad para comprender, motivar y activar eficazmente
un equipo de vendedores y, por supuesto, saber vender.
• Capacidad de organización, de simplificación, de análisis, de aprovechamiento del tiempo.
• Saber controlar con objetividad, corrigiendo con firmeza pero sin acritud, enseñando, convenciendo y,
eventualmente, separando a los vendedores indeseables.
• Cierta cultura general, sobre todo en el ámbito económico y comercial, cierta curiosidad de estar informado y
actualizado, cierta tendencia equilibrada al estudio y a la acción.
• Es deseable una situación personal estable y buena salud, una gran dosis de optimismo y paciencia, resistencia
al desánimo y la soledad, equilibrio emocional y madurez (Figura 2.2).

FIGURA 2.2
UBICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL DIRECTOR DE VENTAS
 En esta figura se relacionan las responsabilidades y tareas del director de ventas con los determinantes del
rendimiento y con los resultados genéricos: cantidad y calidad de las ventas, conservación de la clientela y efecto
sinérgico entre todos los responsables de las funciones empresariales, especialmente la comercial.
En la parte izquierda vemos los factores que inciden en el rendimiento y que no son responsabilidad específica
del director de ventas: entorno, coyuntura, competidores, mercado.
La cultura empresarial, conjunto de creencias, proyectos, filosofía, medios generales disponibles.
Componentes del mix de marketing, productos y sus precios, distribución, comunicación.
Organización de la empresa y comercial, estructura, investigación, programas, presupuestos.
Las actividades del director de ventas se muestran escalonadamente: una función de supervisión, que coincide
aproximadamente con el concepto fayoliano de «administración» –prever, organizar, mandar, coordinar–. Esta
función está unida a la percepción de rol por parte del vendedor y he puesto una doble flecha en la unión: esto quiere
decir que se trata de un proceso bidireccional en el cual el jefe define el rol, pero lo hace teniendo en cuenta que el
colaborador lo comprende y lo asume y eventualmente colabora aportando una crítica constructiva.
Continuando con la secuencia de responsabilidades, debemos señalar:

• La búsqueda, selección e incorporación de los mejores vendedores; la formación, entrenamiento y reciclaje.

• La motivación, las previsiones, objetivos y cuotas de venta.
• La organización territorial compartida con la jefatura comercial.
• La estructura de la red de ventas y de los sistemas de costes y de aumento de la productividad.
Finalmente, debe asumir el director de ventas responsabilidades de control: los resultados, comportamientos y
gastos de sus vendedores.
Los determinantes de rendimiento en los que participa directamente el vendedor son la aceptación constructiva y
colaboradora del rol asignado, tratando de minimizar ambigüedades y conflictos; su aptitud física, mental y
caracterológica; sus conocimientos genéricos y específicos, sus buenas estrategias y habilidades sociales y su
automotivación, autoimagen, lealtad y ética comercial.
2.4.2. Rol del vendedor

Dije anteriormente que el director de ventas es ante todo un motivador de vendedores. Para comprender mejor el
alcance de esta afirmación tan sencilla, veamos cuál es el «rol» o papel del vendedor en la empresa.
A lo largo del tiempo hemos ido pasando de un vendedor más bohemio, e improvisador, a otro más profesional y
científico. No quiere esto decir que todos los vendedores tengan que doctorarse en ventas; tampoco, por ahora,
existe tal doctorado en el ámbito académico. De hecho, raras veces es necesario dedicar más de un año a la
formación de vendedores y los de ventas sencillas tienen suficiente poco más o menos con un par de semanas.
Actualmente hay más vendedores menos «programados» en técnicas de estímulo-respuesta –venta que llaman
«memorizada» o «enlatada»–, pero más preparados en capacidad de negociación y estrategias; hay vendedores más
cultos; con necesidad de más soluciones a medida. De la funesta frase de Ford, mis clientes pueden elegir el color
del coche, siempre que sea negro, a la posibilidad actual de personalizar casi cualquier modelo en cien o doscientas
variantes –en USA esto ya ocurría en 1965–, hay ochenta años de evolución (siquiera se trate realmente de una
personalización pasiva o «de adhesión»).
Hemos pasado, en buena parte, de la venta de bienes a la venta de servicios, y sobre todo hemos pasado de un
entorno estable a otro turbulento que cambia a velocidad acelerada. Y todo esto ha influido en complicarle el rol al
vendedor.
La percepción de su rol por parte del vendedor se ha comprobado que influye mucho en los resultados o
rendimientos de su trabajo, principalmente las ventas. La Figura 2.3 nos explica el mecanismo de esta influencia.

FIGURA 2.3
MECANISMO DEL ROL

En la misma figura se indican los conceptos modificadores de la percepción de rol: inexactitud, ambiguedad y
conflicto, y también cómo el éxito está relacionado con la aproximación entre el rol asignado y el percibido…, una
buena indicación para cualquier supervisor comercial espabilado. Por cierto, el rol asignado es el que la empresa
define especificando los objetivos, responsabilidades y tareas de sus vendedores. El percibido se refiere a cómo el
vendedor asume dichas funciones. Cuanto más próximos estén ambos, mejor. Es lo mismo que decir que cuanto más
próxima esté la organización formal de la informal, mayor será el éxito del conjunto. Rol asignado y rol percibido
son las dos caras de una misma moneda.
Por tratarse de un tema muy atractivo, ya se han realizado bastantes investigaciones sobre rol del vendedor, sobre
todo en USA. La mayoría parten de la existencia de cuatro grandes socios de rol (Figura 2.4):

FIGURA 2.4
 El vendedor espera algo de cada uno de estos partners (socios) y también espera saber en cada momento (siquiera
aproximadamente) cómo comportarse él mismo cuando surgen problemas. Estos pueden ser variados y con muy
diversas complicaciones, porque las combinaciones posibles son prácticamente infinitas.
Los vendedores esperan cierta ayuda de sus partners, tal como antes decía. Por ejemplo, de sus jefes esperan
apoyo para agilizar los pedidos y para resolver problemas con los clientes a través de comportamientos sinceros. De
los otros directivos de empresa esperan respeto para clientes y comerciales, buenos productos, soluciones técnicas,
distribución ágil y certera y honestidad. De los clientes esperan receptividad y una negociación justa. Y de su familia
esperan comprensión, apoyo y perdón por las incomodidades derivadas de fechas y horarios extraños del propio
vendedor.* Todas estas expectativas de los vendedores deberían estar especificadas de algún modo en la definición
de sus responsabilidades y tareas en el manual de ventas, y también constituyen uno de los factores importantes en
la motivación; el apoyo de unos buenos jefes.
¿Cuál es el contenido del rol del vendedor? Ya sabemos que la gran responsabilidad del vendedor es vender bien
y crear una clientela estable. Para ello se necesitan una serie de características personales, unos conocimientos y
habilidades profesionales, principalmente sobre el producto, el cliente, la competencia, la propia empresa, estrategias
y técnicas de venta, comunicación y la organización de su trabajo, informes y viajes. Temas de gran interés sobre los
que volveremos más adelante.

2.5. Sistemas y acciones de venta

Hemos visto en los párrafos anteriores cómo nuevas necesidades de venta están desarrollando nuevas estructuras.
Las más importantes (S. Miquel et al., 1996) pueden clasificarse en tres grandes grupos: la venta personal, el
multinivel y la venta a distancia.

1. Venta personal es aquella en la que existe un contacto directo entre vendedor y comprador. Tiene dos
modalidades: dentro y fuera del establecimiento. La primera suele clasificarse en de mostrador, mercados,
autoservicio, ferias y establecimientos en fábricas. La venta exterior puede ser industrial y comercial a
establecimientos, visitadores de prescriptores, domiciliaria, ambulante y de autoventa.
2. La venta multinivel es la heredera de la venta piramidal, aunque legalmente es aceptada, lo que no ocurre con
la piramidal.
3. La venta a distancia forma un conjunto de sistemas que van apareciendo a medida que se desarrollan nuevas
técnicas de comunicación. Evidentemente está en pleno desarrollo y aún lo hará mucho más. Por orden de
aparición, se trata de la venta por correspondencia (cuyo paradigma es la «venta directa»), por vídeo y otras
ayudas visuales como el multimedia, la venta telefónica, la venta por fax, televenta, máquinas automáticas,
venta electrónica y de ordenador a ordenador.
En la Figura 2.5 se esquematiza esta clasificación:

FIGURA 2.5
SISTEMAS DE VENTA
2.5.1. Venta de mostrador

Dentro de la venta personal, la de mostrador se caracteriza por la atención al cliente que entra en el
establecimiento, por parte de un vendedor que trata de averiguar lo que necesita y de vendérselo. Como todos somos
compradores de este tipo, podemos darles muchos consejos a los vendedores de mostrador y suelen ser de lo más
elemental: que conozcan el producto, que vayan al grano, que sean amables, que hagan respetar los turnos, que se
preocupen más de nosotros que de vender su producto, que no nos engañen, que nos ofrezcan alternativas y que sean
amables, buen servicio posventa, devoluciones, promociones… Los compradores exigimos mucho, cada vez más,
también empezamos a agruparnos para ser más fuertes y siempre creemos que tenemos razón y más derechos, somos
impulsivos y emocionales, bastante poco informados y a menudo pelmazos y exigentes. Todo esto y más es la venta
de mostrador. Recientemente, para mejorar el surtido abarcable, las tiendas se agrupan a veces en centros
comerciales (cincuenta a doscientos locales independientes).

2.5.2. Venta en mercados

La venta en mercados incide principalmente en productos de alimentación y en ciertos casos en otros

relacionados con la misma: cocina, limpieza. Los mercados más tradicionales son los mayoristas o «de abastos», los
municipales al menor, las cooperativas de venta. Se trata de un conjunto de establecimientos independientes situados
en un mismo local general que suministra servicios comunes. Actualmente soportan una gran competencia de súper
e hipermercados.

2.5.3. Venta en autoservicios y «merchandising»

Los autoservicios permiten al cliente ver y recoger directamente los productos de unas estanterías lineales,
colocarlos en una cesta o carretilla y pagarlos en la caja de salida. Estos establecimientos permiten al consumidor
elegir con libertad, no hacer colas, disfrutar de un amplio surtido con precios generalmente interesantes, a veces gran
proximidad al domicilio, rapidez en el pago (scanners), facilidad de devolución…, todo muy práctico y atractivo.
Quizá falte el servicio muy especializado que puede dar una tienda tradicional, pero indudablemente estas no lo
tienen fácil.

2.5.4. Venta en ferias y salones

Las ferias, salones de exhibición y shows comerciales son manifestaciones realizadas en locales especiales o en
hoteles y otros salones organizados sistemáticamente, a veces son ocasionales, para contactar a las empresas
expositoras con una serie de visitantes convocados por los promotores de las ferias y por las empresas participantes.
Cumplen tan bien la política de comunicación que cada vez tienen más éxito.

2.5.5. Venta en la propia fábrica

Algunas empresas montan tienda en sus fábricas o en locales próximos y ofrecen sus productos normales o con
pequeños defectos a precios especiales, con las consiguientes quejas de los comercios y tiendas próximos que sean
clientes de estas fábricas.

2.5.6. Venta industrial y a tiendas

La venta personal exterior e industrial es la de bienes y servicios a nivel de mayorista, sean revendedores en
tiendas, comercios, usuarios empresariales o instituciones (Churchill et al., op. cit.). Hay menos vendedores
industriales que al consumidor final, pero el volumen de venta es mayor. El vendedor industrial constituye una
especialidad bastante diferente de vendedor a consumidores finales no industriales. La venta industrial es estratégica
y difícil, y la formación de estos profesionales, larga y costosa. Los buenos vendedores industriales suelen estar bien
remunerados y su dirección es también muy profesional y a menudo técnica. La venta a establecimientos
revendedores suele considerarse también industrial, pero a menudo no es tan técnica ni tan difícil y tiene
subespecialidades: tienda tradicional, grandes superficies, cooperativas…

2.5.7. Venta a prescriptores

Los visitadores o venta a prescriptores constituyen una especialidad delicada, ya que se venden básicamente
ideas: que nuestros productos y marcas son los que el prescriptor puede prescribir con más éxito. Son visitadores los
agentes de laboratorios farmacéuticos, los promotores de cervezas, los vendedores de libros a colegios y escuelas.

2.5.8. Venta domiciliaria

Hay varias clases de venta domiciliaria, por ejemplo la puerta fría, la más difícil de todas, en la que se presenta el
vendedor sin previo aviso. Como vender así es casi imposible, porque la gente no se fía y no abre, esta venta suele ir
precedida de un aviso telefónico o por carta. Hay más ventas de este tipo: las ventas en el lugar de trabajo, las ventas
en excursión, de las cuales hay algunos casos con personas del INSERSO realmente abusivos, la venta en reuniones
organizadas por la empresa o por particulares. Hay muchas mujeres dedicadas a la venta domiciliaria y en bastantes
casos se trata de actividades complementarias de otras ocupaciones. En estos tipos de venta hay mucha rotación de
vendedores y el esfuerzo de formación y motivación es fundamental.

2.5.9. Venta ambulante

La venta ambulante es cualquier tipo de comercialización realizada fuera de establecimiento permanente en

instalaciones desmontables o móviles: son básicamente los mercadillos pueblerinos semanales en los que se ofrece
una gran variedad de artículos. Su encanto reside en que es una institución antiquísima, en la que actuaban los
famosos charlatanes de feria o buhoneros, una reliquia comercial encantadora que aún existe justamente como
reliquia –se reúnen una vez al año en una población murciana para celebrar una fiesta muy sonada.

2.5.10. La autoventa

En la autoventa, el vendedor ofrece productos perecederos que fabrica una determinada industria –helados,
dulces, pan o bebidas– siguiendo una ruta marcada y recogiendo los envases vacíos al tiempo que repone
existencias.

2.5.11. Venta multinivel

La venta multinivel es aquella en la que una persona asume la función de distribución a los usuarios de una gama
de productos que adquiere directamente del fabricante, y además crea una red de subdistribuidores independientes a
quienes apoya y forma; su compensación económica consta de dos tipos de comisiones, uno en función de sus
ventas personales y otro en función de las ventas de su red de subdistribuidores. Es, pues, una venta domiciliaria con
una estructura directiva conectada. Generalmente no se obliga a los vendedores a adquirir un stock de productos o es
muy pequeño, el reclutamiento es bastante agresivo y la hipermotivación es la norma.
Es una forma legítima de vender y de ganarse la vida (raras veces es posible esto último). Sin embargo, se acusa a
veces a este tipo de venta de un cierto espíritu sectario y de abusar de parientes y amigos. Lo cierto es que hay
alguna empresa gigantesca implicada en la venta multinivel, es un sistema que crece, los productos en estas grandes
empresas suelen ser muy surtidos y de buena calidad; sin embargo, el índice de fracaso de los vendedores es enorme,
por lo que hay una rotación impresionante. Realmente, la cifra media de ventas de un vendedor es bajísima, lo que
demuestra la anterior afirmación. Pero el hecho es que algunas empresas funcionan muy bien y no todas son tan
conocidas como Anway.

2.5.12. Venta piramidal

La venta piramidal es ilegal y consiste en la captación de nuevos vendedores, dejando en último plano y sin
importancia la venta de los productos. Cada vendedor capta nuevos vendedores, quienes captan otros. El vendedor
nuevo debe comprar una cantidad de producto para generar su stock y se le presiona para que lo aumente. Las
comisiones se producen en realidad por esos stocks. Como el crecimiento de la red es piramidal, los más altos en la
pirámide pueden ganar mucho dinero a base de comisiones sobre los stocks de los de abajo. La primera estafa del
sistema es llamar vendedores a lo que son compradores. La segunda es que los productos suelen ser poco vendibles,
de baja calidad y alto precio. La tercera, que no se trata de un negocio comercial, sino de pesca de incautos a los que
se les prometen grandes ingresos que jamás llegan. Y cuando la estafa se denuncia, los promotores han desaparecido
del país y no han pagado ni a Hacienda (hace unos treinta años, una piramidal apodada «Bestline», que se creó en
Barcelona con un capital social de un millón, dejó una deuda a Hacienda de unos mil millones de pesetas.

2.5.13. Venta directa

La venta a distancia más antigua es la venta por carta, que se fue perfeccionando en lo que conocemos como
«venta directa».
Drayton Bird, de Ogilvy & Mather Direct, tituló su libro Marketing directo con sentido común. En efecto, este
marketing es muy fácil de comprender, parece solo de sentido común, pero su realización no es fácil porque requiere
unas técnicas exigentes.
Quizá la clave del asunto nos la da Ramón Guardia, publicista y especialista en marketing directo, en su libro
Nunca vendas a un extraño de 1991:

«La publicidad ha conseguido unos límites de perfección tan elevados en su aspecto creativo que corre el riesgo
de mirarse el ombligo y olvidar su verdadera función. Comunica por comunicar y a veces no recuerda que su
misión es la de vender.»

La venta directa es mucho más que una serie de envíos por correo, es toda actividad de comunicación que tiene
como objetivo principal crear y explotar una relación directa entre una empresa y sus clientes, tratándolos como
individuos. Es publicidad y venta al mismo tiempo, pero no debe confundirse con ellas.
Se hace marketing directo para vender, así que no siendo venta personal es venta un poco personalizada. Tiene
algo en común con la venta personal: una parte de su éxito depende de la formación de una buena base de datos, es
decir, de una buena información sobre los clientes potenciales. El marketing directo cada vez toma mejor los datos,
cada vez actúa con más profesionalidad y cada vez está más extendido. La venta directa siempre empieza el proceso
de comunicación pidiendo una respuesta inmediata: un número de teléfono, un cupón, un pedido... «O vendemos o
no valemos».
Estamos ante una forma muy sutil de la venta personal: es la personalización de los grandes medios ofreciendo al
mismo tiempo calidad, diseño y servicio a miles y miles de personas a la vez… sin que ellos noten del todo que son
una multitud.*

2.5.14. Venta con ayudas audiovisuales y venta telefónica

La venta con ayudas audiovisuales como cine, vídeo, cintas sonoras y multimedia, es antigua –no en multimedia–
y más que sistemas de venta, son medios técnicos que ayudan a la venta, igual que el fax.
 En cambio, el teléfono tiene personalidad propia y un desarrollo tan importante que merece una ampliación. El
marketing telefónico adopta varias formas; puede tratarse de una fase preparatoria del directo para recoger
información. También pude ser un sistema preparatorio de ventas personales. Ambos usos del teléfono están muy
extendidos. Finalmente, el teléfono puede constituir un sistema de venta completa y autónoma.
Veamos este último sistema. Hoy por hoy no se usa mucho (pero su utilización crece día a día), ya que adolece de
dos limitaciones importantes; primera, que tiene que tratarse de productos sencillos y fáciles de describir
rápidamente, de consumo masivo; segunda, que deben ser productos de precio reducido, ya que el riesgo del
comprador se atenúa en tal caso. Si el producto resulta luego poco satisfactorio, no se ha perdido mucho…
La venta telefónica tiene la ventaja de ser barata y muy rápida. Además puede sistematizarse mucho:
presentación de la empresa y el vendedor, presentación del producto, solución a varias objeciones, cierres a elegir…,
todo por escrito y a la vista del vendedor. Una entrevista de este tipo debe durar unos pocos minutos, cómodamente
sentado.**

2.5.15. Venta en TV

La televenta o teletienda es una venta por televisión a la que ya nos hemos acostumbrado. Tiene ciertos parecidos
con la venta telefónica, con la ventaja de la visualización y la desventaja del alto precio global. Lo cual es relativo
por el tamaño de la audiencia. Puede hacerse con catálogo, muy reducido, naturalmente para varios productos,
individualmente con un spot ad hoc e incluso con canales exclusivos para la venta.
La oferta de productos es muy variada y la introducción en España ya significativa, aunque todavía alejada de
USA, Alemania o Francia. Así que es previsible un crecimiento en los próximos años.
Para los fabricantes, el sistema es un canal más de distribución de control rapidísimo; para los distribuidores, un
competidor más; para los consumidores, una vez vencida la natural desconfianza, supone un sistema cómodo, fácil,
de precios interesantes y generalmente con alternativas de pago y posibilidad de devolución.

2.5.16. Venta en máquinas expendedoras

Las máquinas automáticas de venta, o vending, se han extendido mucho y aún lo harán más, ya que surgen
constantemente nuevas aplicaciones. Para el fabricante son interesantes por ser capaces de vender casi en cualquier
sitio y las veinticuatro horas del día. También resultan caras por las constantes reposiciones, por la posible
caducidad de los productos y por las roturas y expolios.
Para los compradores, los precios suelen ser algo más caros de lo habitual, y las máquinas están sujetas a fallos de
funcionamiento, pero a cambio son cómodas y siempre disponibles. Hoy en día, además de muchos productos de
consumo corriente y masivo, ofrecen servicios bancarios y billetaje de transporte.

2.5.17. Venta electrónica

La venta electrónica tiene dos aspectos complementarios; uno es lo que se ha dado en llamar venta virtual y otro
es la venta directa a través de la comunicación electrónica entre el proveedor y el comprador.
Respecto a la venta virtual, pensemos que el marketing es lo que más va a cambiar en el futuro inmediato, dentro
de la empresa y su entorno. Y este cambio tiene dos frentes. En el primero, el marketing de ventas tradicional, se va
a producir una espectacular aceleración en favor de la venta estratégica y la negociación con apoyatura electrónica.
El marketing tiende a la desmasificación porque las comunicaciones empiezan a permitirlo. La tecnología actual
cambia no solo la manufactura, sino también a los clientes, la logística y las comunicaciones. Los seres humanos,
cada vez más, queremos tener nombre propio y que el marketing nos lo reconozca y atienda. Y como el marketing y
las ventas son la cara visible de las empresas, a través de él busca el cliente los productos personalizados que se
adaptan a su nombre.
En este proceso, la comunicación tiene que cambiar sus anticuados modelos de publicidad masiva, cada vez más
inoperantes, los procesos de comunicación empre-sa-vendedor-cliente tienen que ser completos y a tiempo real (lo
que solo puede conseguirse con un formidable y depuradísimo sistema informático) y los informes ascendentes y
descendentes tienen que ser totalmente útiles y totalmente sintéticos, porque si no, ni se leen.

La venta virtual es la aplicación de la tecnología de la información para obligar a todos los recursos y
capacidades de la empresa a contribuir en el suministro de una solución completa y rápida a todas las
necesidades del cliente (Siebel y Malone, 1997).

¿Por qué tanta prisa y cómo hacerlo? Hay que adelantar para no perder un tiempo precioso. No podemos, ni aun
en la venta directa, perdernos haciendo gestiones entre millones de datos anónimos. Hemos de llegar a la
quintaesencia de la segmentación, es decir, a la localización de los clientes que necesitan realmente nuestros bienes
y servicios, de manera que localicemos en ellos a unos verdaderos socios ya de entrada.
Para ello debemos encontrar los modelos y pautas, entre nuestros mejores clientes actuales, que definan a
nuestros futuros clientes. Y nada mejor que una buena información y una capacidad de síntesis informática para
sacar estos estereotipos. Por esto se habla de venta virtual, porque tratamos de definir clientes virtuales… para
adaptar el modelo a prospectos reales. Ya se entiende que no se trata solo de un ordenador conectado con el servidor
de la empresa vía modem y teléfono móvil para trabajar con datos a tiempo real. Hay mucho más y, por cierto,
mucho camino que recorrer y que concretar todavía…
Las ventas sobre el terreno y las ventas a distancia se van volviendo más compatibles. Una misma empresa quizá
pueda realizarlas ambas, aprovechando la venta directa, lo que no es rentable para la venta personal.
Las etapas tácticas tradicionales están cambiando rápidamente, al menos en las ventas estratégicas, campo propio
de la venta virtual. Aquí cambia totalmente el concepto de «presentación», que ya no es atraer al cliente hacia el
producto, sino solicitar su colaboración en el diseño del producto que más le conviene. Y las objeciones tienden a
desaparecer, ya que el cliente no puede objetarse a sí mismo; y el cierre ya no es un forcejeo con innumerables
trucos persuasivos y no menos «trampas ingeniosas», porque lo hace el mismo cliente por propio convencimiento.
Y, finalmente, la publicidad, los recursos comerciales humanos, la posventa y las relaciones públicas se unen a
las ventas como algo vital y propio de los vendedores.
La venta a través del ordenador adopta más de una forma.* Especialmente nos interesa Internet.

2.5.18. Venta entre ordenadores

Al citar la venta de ordenador a ordenador, me refiero a los sistemas de pedido automatizado que han podido
adoptar algunas empresas. Parece que el pionero fue American Hospital Suply, un mayorista de suministros
médicos, a mediados de los setenta.
Una aplicación moderna del sistema presupone un sistema de control de stocks informatizado que, al llegar a los
puntos de pedido, genera una petición al ordenador del proveedor, el cual a su vez lanza la orden de fabricación, da
fecha de servicio y genera facturación y logística.
La solución técnica no es lo más problemático, sino el saber hasta qué punto estos sistemas puedan cambiar la
estructura de la fuerza de ventas. Sin duda el vendedor queda liberado de tareas rutinarias y, por otra parte, una red
establecida es una garantía de continuidad proveedor-cliente.

2.6. Coordinación de ventas con otras funciones empresariales

La coordinación de la función ventas con el resto de la empresa no deja de suscitar dudas, porque la misma
importancia de este departamento no está del todo clara. Las cuatro P,s del Mix de Marketing, son la causa principal
de esta falta de claridad.
Las cuatro políticas clásicas del marketing son producto, precio, comunicación y distribución. ¿Dónde están las
ventas? Pues en Comunicación, junto a publicidad y promoción. Hoy, casi nadie se cree esta historia. Primero,
porque las 4 políticas algunos las aumentan hasta incluso diez. Segundo, porque todo el mundo reconoce que las
ventas por sí solas bastantes veces son tan importantes o más que todo el resto del marketing junto.
 Las ventas y los vendedores han sido poco reconocidos por la sociedad, la empresa y la docencia. La empresa ya
se ha dado cuenta de la importancia de los vendedores (de los mejores vendedores, un 25% del total), la sociedad
empieza a darse cuenta y la docencia parece que algo también y van saliendo libros sobre ventas y su dirección, de
primera fila, escritos por profesores universitarios. Cuando yo publiqué el antecesor de este manual, que se llamaba
«Organización, dirección y control de ventas», si mal no recuerdo solo había otro libro sobre dirección de ventas
escrito por un profesor español. Corría 1993.
Si queremos dar a las ventas la importancia que se merecen, tendremos que hacer hincapié en la coordinación de
ventas con el resto de la empresa. La primera afirmación es que hay que ampliar el dogma «toda la empresa ha de
tener una cultura de marketing» a este otro: «toda la empresa ha de hacer marketing y ventas y además reconocer
que está al servicio del cliente».
A la luz de estas verdades lo demás es poco más que estructura vertical, porque la horizontalidad ya está dicha
con lo expuesto anteriormente.
La coordinación de comercial con el resto de la empresa presenta ciertas dificultades, ya que los objetivos
propios y filosofía interna son distintos entre comercial, producción y finanzas.

• Comercial tiene una filosofía orientada hacia las necesidades del cliente hacia la rentabilidad futura y unos
objetivos expansivos y de venta.
• Producción tiene una filosofía de productividad interna, de adaptación del producto a esa productividad y de
fabricación estándar, y unos objetivos de cumplir su cantidad de producción lo antes y lo mejor posible.
• Finanzas antepone en general la rentabilidad actual a cualquier otro criterio, con la filosofía de que dinero no
gastado es dinero que incrementa el beneficio. Tiene el control como objetivo más que como medio y su fin es
el buen uso de los capitales.
Estos intereses, en cierto modo contrapuestos, tienen ciertos puntos de unión, para bien de la convivencia y de la
empresa, que son los que han de justificar una política común: la rentabilidad y la filosofía de marketing.
Especificando más: las relaciones y coordinación entre dirección de marketing, dirección de ventas, dirección de
producción y dirección contable y financiera, es la siguiente:
En cuanto a los objetivos comerciales, son responsabilidad de la dirección de marketing o comercial, que los
transmitirá y coordinará con las otras tres funciones y lo mismo la investigación sobre mercado y producto, aunque
el desarrollo del producto debe matizarse:

• Los escandalos y análisis de rentabilidad corresponden a administración y producción, pero coordinados con
comercial.
• Los aspectos teóricos de nuevos productos deben realizarse conjuntamente entre los tres. El control de stocks
corresponde normalmente a producción y administración, aunque con conocimiento de ventas.
• El estudio de costes de producto corresponde a producción, mientras los comerciales (zonas, vendedores,
clientes) a ventas.
• Los costes generales comerciales, a administración y comercial.
• Todo lo referente a distribución se reparte entre producción y ventas.
• Todo lo referente a ventas, a dirección de ventas, siendo necesaria la participación de la dirección comercial en
las previsiones generales de ventas y en la supervisión.
• Promoción y publicidad corresponden a dirección comercial, como el mix de marketing en su conjunto,
aunque sin duda es muy favorable la colaboración de la dirección de ventas, sobre todo en la realización de
campañas y ferias.
• Las reclamaciones, cobros de impagados y posventa se tiende a que sea responsabilidad de ventas, según el
principio de que la venta no termina hasta que se cobra. Pero la colaboración mutua con contabilidad es
indudable.
• Ventas puede colaborar fructíferamente con contabilidad aportando información sobre solvencia de los
 clientes y en el cobro de impagados, así como aclarando dudas y tratando de adoptar los métodos de pago a las
necesidades de aquellos.
• Finalmente ventas puede aportar ideas de adaptación del producto al cliente, al departamento de diseño y
producción.
Veamos algunas colaboraciones importantes dentro del propio departamento comercial.

• Investigación de mercados
La fuerza de ventas puede facilitar datos importantes sobre la competencia, sus productos y sus estrategias y
tácticas de venta. También sobre las necesidades de los clientes y sobre las tendencias de las formas,
características, precios, sistemas, etc., de bienes y servicios en relación con la demanda.
• Promoción y publicidad
Ventas puede transmitir las opiniones de los clientes y cómo acceder mejor a ellos, y lo que esperan y desean
en estos aspectos. Puede conseguir la colaboración económica de los clientes cuando ciertas campañas
publicitarias lo requieran, y a la inversa, logra la colaboración de la empresa con acciones promocionales de
los clientes. También puede informar de las campañas y acciones de la competencia.
• Distribución y logística
Los vendedores recaban información y sugerencias decisivas de los clientes para ayuda de estas funciones.

El caso de la empresa que quería cambiar su red

La empresa que nos ocupa, fundada hace unos cuarenta años, se dedica al comercio de cereales.
Aunque procesa y comercia con varios productos, totalizando unos 180 millones de euros de facturación, nos
vamos a centrar en el arroz. Las actividades concernientes al arroz consisten básicamente en la compra y envasado
del mismo, para comercializarlo en grandes cuentas. El volumen de negocio del arroz, bajo la marca «X» y varias
marcas blancas, podemos estimarla en 20 millones de euros de facturación anual.
Refiriéndonos solamente al arroz, la empresa tiene montada una red comercial con un director comercial, un
director de ventas y tres comerciales fijos y con dedicación absoluta. Además, hay unos veinte vendedores
comisionistas a tiempo parcial y compartidos con otras empresas. Podemos adelantar que cada comercial supervisa a
unos seis vendedores comisionistas. Los comisionistas tienen una serie de zonas geográficas asignadas en exclusiva
y su volumen total de venta viene a ser de 7 millones de euros. Por supuesto, además de los vendedores hay una
Oficina de Ventas con el personal auxiliar habitual en estos casos.
EL PROBLEMA que detecta la empresa es saber hasta qué punto le resulta conveniente tener una red comercial
con tantos vendedores a tiempo parcial, cuando los fijos le están dando tan buenos resultados. Como el director
comercial y el de ventas también venden a grandes cuentas, dispone realmente de dos vendedores fijos a tiempo
parcial, tres a tiempo total y veinte comisionistas. Pero los cinco fijos (en realidad dos medios más tres) venden entre
todos 13 millones. Una sencilla operación parece indicar que casi con dos vendedores fijos, en teoría, se podrían
sustituir los libres…
Bueno, parece demasiado fácil, piensa el director comercial. Hay que ser realistas. Los libres tienen los clientes
más pequeños y por tanto consumen más tiempo a igualdad de ventas. Además, tienen que hacer más visitas y
viajes…
Y se le ocurren las siguientes SOLUCIONES.
Empieza por hacer algunos números. Veamos:

• Tenemos sujeta a comisión una cifra de 7 millones de euros anuales.

• Pagamos una comisión del 5% sobre venta.
• Los vendedores libres no producen mas gasto que la comisión.
• Si tomamos vendedores fijos hemos de pensar en una remuneración de al menos 2.000 euros mensuales entre
 sueldo y comisión. Además, una Seguridad Social y unos gastos de viaje a abonar por la empresa de unos 800
euros mensuales.
• Tendremos que indemnizar a los vendedores libres al menos con 6.000 euros o algo más por persona.
• ¿Qué tiempo y dinero necesitaremos para selección y formación de los vendedores fijos necesarios, cuántos
serán estos en vistas a aumentar la acción comercial de forma importante?
• ¿Qué aumento de ventas deberíamos prever, sin olvidar que el arroz es un producto de venta estancada desde
hace varios años? O sea que para aumentar hemos de quitar cuota a la competencia.
SE RUEGA A LOS LECTORES QUE AYUDEN AL DIRECTOR COMERCIAL DE ESTA EMPRESA A
HACER SUS NÚMEROS Y A TOMAR DECISIONES PARA UNA PRIMERA APROXIMACIÓN
ECONÓMICA. (No tarde más de quince minutos en hacerlo, use la máquina de calcular.)

Bibliografía
ALET, J.: Marketing directo integrado: cómo crear y fidelizar clientes.
BURRUEZO, J. C. (2003): La gestión moderna del comercio minorista, 2.ª edición. ESIC Editorial, Madrid.
FAYOL, H. (1961): Administración industrial y general, traducción de editorial Herrero Hermanos, Sucesores, México. Debe
haber alguna edición posterior, es un libro clásico escrito muy a principios del siglo XX.
FORSYTH, P. (1985): El funcionamiento eficaz de la oficina de ventas. Ed. Deusto, Bilbao.
GELINIER, O. (1966): Funciones y tareas de dirección general. Ed. TEA, Madrid.
GIL, M. A. (2001): Empresa virtual. De la idea a la acción. ESIC Editorial, Madrid.
GIL, M. A., y GINER, F. (2013): Cómo crear y hacer funcionar una empresa, 9.ª edición. ESIC Editorial, Madrid.
GUARDIA, R. (1991): Nunca vendas a un extraño. Ed. Deusto, Bilbao.
HANDY, Ch. (1993): «Modelo federalista, equilibrio de poder en la empresa». Harvard-Deusto Business Review, n.º 54.
KRATIKRAFF, H. (1997): Manual del Product Manager. Editorial Gestión 2000, Barcelona.
MIR, J. B. (2008): La venta domiciliaria. Del puerta a puerta al multinivel, 6.ª edición. Ed. Díaz de Santos, Madrid.
OSTROFF, F., y SMITH, D. (1993): «La organización horizontal». Harvard-Deusto Business Review, n.º 56.
SIEBEL, T., y MALONE, M. (1997): La venta virtual. Ed. Paidós Empresa, Barcelona.
RUANO, A. (2001): La venta profesional. Ed. Gestión 2000, Barcelona.
SANTESMASES, M. (2002): Usted compra, yo vendo. ¿Qué tenemos en común? Ed. Pirámide, Madrid.
UNDERHILL, P. (2000): Por qué compramos: la ciencia del shopping. Ed. Gestión 2000, Barcelona.
VARELA, J. A. (1991): Los agentes de venta. Ed. Ariel-Economía, Madrid.

* Los estudios originales sobre el tema expresan la relación con la familia de una manera muy pintoresca: dicen que
los vendedores esperan que esta les tolere «ir de copas» con los clientes.
* Este tema se ampliará en el capítulo 14.
** Se tratará este tema en el capítulo 14.
* Se verá con más amplitud en el capítulo 14.
 Capítulo 3
La organización de la comunicación interna en ventas

3.1. El marketing interno.

3.2. Objetivos de la comunicación interna.
3.3. Herramientas de la comunicación interna.
3.4. La oficina de ventas.
Casos de estudio y discusión:
Presentación del manual de ventas de la empresa DESA.
Programa de una convención de vendedores.
Test de escucha activa.
Bibliografía.
3.1. El marketing interno

La más primaria de las clasificaciones de la comunicación comercial distingue la externa de la interna. La externa
se refiere a la realizada hacia los consumidores, hacia la sociedad en general, y es uno de los ejes del Marketing Mix
de la empresa (recordémoslos: venta, publicidad, promociones, marketing directo, merchandising, relaciones
públicas, relaciones con los medios, presencia en Internet, patrocinio y mecenazgo...). La interna es una cuestión de
organización y recursos humanos dentro de la empresa y es la que vamos a tratar en este capítulo.
En ambos casos, el concepto estricto de comunicación es el mismo. Existe un emisor, un sistema de codificación
y decodificación (lenguaje), un medio físico portador (canal), una información de retorno y unas interferencias o
ruidos del entorno (barreras a la comunicación, tensiones y distracciones).
De Manuel y Martínez-Vilanova (2002) califican de especialmente importante la actividad empresarial de la
comunicación. El objetivo está constituido por todos sus públicos («stakeholders», término que engloba a todos los
colectivos exteriores o internos que tienen alguna vinculación con la empresa). Una característica fundamental de la
comunicación interna es su carácter activo; por tanto, ha de ser relevante, útil, práctica y perfeccionadora de la
actuación. El principal destinatario es el propio empleado, lo que ya marca algunas diferencias estratégicas y tácticas
con la comunicación externa.
La comunicación interna puede ser descendente (órdenes y directrices), ascendente (información de base) y
horizontal (comunicación al mismo nivel jerárquico). Los canales de comunicación pueden ser formalizados o
informales. Los segundos suelen ser muy activos en el ámbito comercial y un jefe de ventas hábil sabrá utilizarlo
constructivamente si consigue la confianza de los vendedores.
La comunicación interna constituye una buena ayuda a la gestión. Algunas empresas, desgraciadamente para
ellas, tienen una buena comunicación hacia el exterior y defectuosa hacia dentro, donde abundan la desinformación,
bulos, rencillas y zancadillas. Una buena información atenúa notablemente estas lacras empresariales.
La eficacia de la comunicación descendente (la portadora de órdenes y directrices) mejora la percepción de rol,
previene malos entendidos, reduce errores, ambigüedades y conflictos, mejorando la motivación. Su correcta
aplicación define los buenos estilos de mando de los jefes comerciales, ayudando a establecer la dirección por
objetivos y agilizando las actuaciones.
La información ascendente es informativa y muy importante para los directivos, aun admitiendo que no tiene la
rapidez y concisión de los sistemas más autoritarios. Los vendedores conocen muchos detalles del mercado que un
directivo no tiene normalmente a su alcance. No tratar de conocerlos no parece lo mejor para el trabajo en equipo y
la toma de decisiones realistas. La comunicación fluida entre vendedores y sus jefes no depende tanto de los
primeros, cuanto de los segundos: es el jefe el que marca la pauta de la comunicación, y por estar demasiado
ocupado, necesita un esfuerzo adicional para obtener el preciado tiempo necesario. A lo largo de años de trato con
vendedores, es la queja más escuchada: no se les atiende suficientemente (en realidad de lo que más se quejan es de
que ganan poco dinero, pero esta es una cuestión genética universal). Hay que escucharlos más, aunque a veces no
nos digan nada útil. Hay que aprovechar la comunicación descendente, para practicar simultáneamente la
ascendente.
La comunicación horizontal favorece el trabajo multidisciplinar y en equipo. En el marketing, debería implicar a
toda la empresa. El dicho «todos somos vendedores» no es ninguna tontería, en el sentido de que todos los
componentes de la empresa tienen responsabilidades directas o indirectas ante los clientes.
Hay requisitos de la buena comunicación que hay que recordar. Debe ser exacta, veraz, comprensible,
sistematizada en lo posible. Y además, útil, planificada y oportuna para todos. Hay que evitar defectos básicos,
como los emisores que no se expresan bien, o crean expectativas exageradas, o son «plomizos». El receptor puede
estar distraído, asustado o con prejuicios negativos. Los citados De Manuel y Martínez-Vilanova nos sugieren dos
cuadros con las condiciones de emisor y receptor que aportamos a continuación.

FIGURA 3.1
CONDICIONES DEL EMISOR
 La buena comunicación exige esfuerzo por ambas partes. El fracaso puede deberse solamente a una, el éxito
exige la colaboración mutua, más el complemento de la ausencia de «ruido» excesivo y una razonable
retroinformación.

FIGURA 3.2
CONDICIONES DEL RECEPTOR

La escucha activa es otro aspecto interesante de la comunicación. Es la «escucha con esfuerzo», con atención
constante. La necesidad de la escucha activa reside, al parecer, en la configuración del cerebro, al unir habilidad
cognitiva y memoria. Ambas necesitan cierto esfuerzo, tiempo y ritmo de percepción. Pensamos más deprisa que
entendemos a quien nos comunica. No hay que impacientarse por ello, interrumpiendo o presionando a nuestro
interlocutor. Existen pequeños tests para evaluar nuestra capacidad receptora. Al final del capítulo hemos aportado
uno de tantos.
Unas palabras sobre retroacción (feed-back). Es la forma básica de control de la comunicación y permite la
corrección y readaptación de los mensajes. Primer inconveniente: necesita emplear más tiempo. Segundo, no tan
patente: con el vaivén de comunicaciones en dos sentidos se pierde precisión y agilidad. Ventajas: mejoría del
talante entre los comunicadores, conocimiento de la realidad, enriquecimiento de las decisiones, mejora de la
motivación, aumento de la responsabilidad, creación de equipo… ¿sigo?
Al soporte normal de las comunicaciones lo denominamos «lenguaje». Puede ser verbal, escrito, gestual y
sensorial. Palabra, letras, mímica, dibujos, colores, olores, sabores… a través de muchos medios o canales. Todo
ello lo veremos en otros lugares de este libro, y también a continuación.

3.2. Objetivos de la comunicación interna

Los objetivos esenciales de la comunicación interna se deben basar en las necesidades específicas que tenga el
equipo comercial, y además de lo aquí escrito, debería complementarse con aspectos particulares que pueda tener
cada sector o empresa concreta. Estos son los objetivos irrenunciables:

– Eficiencia comercial.
– Conocimiento de la empresa.
– Conocimiento del producto y técnicas de venta.
– Motivación y desarrollo profesional.

EFICIENCIA COMERCIAL

Respecto a las herramientas de comunicación interna no podemos olvidar que el eje del equipo comercial es su
actividad de ventas. La comunicación interna es imprescindible para la eficacia y eficiencia de la red comercial
como vía de información, ayuda, motivación y control. Es relevante incluir la información disponible sobre
mercado, competencia, hábitos de compra, argumentarios… y recibir regularmente información de campo por parte
de los vendedores. Igualmente se usan estos canales para informar sobre procesos administrativos, campañas,
procedimientos, legislación relevante.

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

Se debe trasladar a la plantilla comercial toda la información importante de la propia empresa referente a
organización, programas, políticas, presupuestos y muy especialmente costes que afecten a la venta. Esto implica el
refuerzo de una preparación específica de los vendedores en temas que no siempre son los tradicionalmente
asignados a este colectivo. Temas sobre la historia de la empresa, evolución, estrategias y éxitos son buenos para las
incorporaciones recientes de plantilla y un sano recordatorio para los veteranos.

CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO Y TÉCNICAS DE VENTA

El equipo comercial debe tener información actualizada de los productos de la empresa, la gama, sus usos,
características, plazos, precios…; por tanto, cualquier novedad debe ser trasladada inmediatamente a los vendedores.
(Hemos conocido empresas, que lo hacen antes a los propios clientes que a los vendedores, ¡incomprensible!).
Igualmente debe existir una comunicación rápida de todas las novedades en estrategias concretas y tácticas sobre
ventas y negociación.

MOTIVACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL

La comunicación interna debe permitir a la red de vendedores motivarse, conocer sus posibilidades de desarrollo
personal y carrera, sus oportunidades de formación y en general de futuro. Todo ello mejora el desempeño y la
sensación de seguridad, la dirección por objetivos, la responsabilidad y la autorrealización. Por supuesto se necesita
desarrollar en los comerciales la capacidad de autocrítica constructiva y operacional. Para ello se pueden utilizar
rankings de ventas, gráficos de consecución, análisis de márgenes y beneficios por vendedor o zona… ¿por qué no?
Condición sine qua non, es la sinceridad y honestidad de la empresa, tratando con objetividad la información,
comunicando también lo que se ha hecho bien al lado de lo que es susceptible de mejora. Lo contrario hace perder
credibilidad.

3.3. Herramientas de la comunicación interna

La característica esencial de un sistema informativo bidireccional entre jefatura y ejecución de la venta debe tener
en cuenta algunas características específicas de los vendedores. Se trata de un colectivo especialmente volátil, no tan
disponible como el personal interno, y esto le confiere ciertas peculiaridades: menos facilidad de comunicación,
menos agilidad en su dirección, más posibilidades de escaqueo.
Además, los vendedores conocen la importancia de ir al grano ante los clientes y el valor del tiempo. Por ello
rehúyen los informes demasiado largos recibidos o emitidos. Les gusta presumir de que «ellos no teorizan, ellos
venden».
El servicio al cliente es prioritario para un buen vendedor, y hay que compatibilizarlo con las necesidades de
comunicación y reunión.
Finalmente, destacamos que las herramientas de comunicación interna son básicamente las mismas de la
comunicación externa de la empresa, con distinto receptor, que en el primer caso son los empleados (en nuestro
caso, los vendedores), y en el segundo, los clientes y demás destinatarios ajenos a la empresa. Y aunque la
comunicación, tema muy importante y denso, obedece a esquemas y principios parecidos en cualquier escenario en
que se contemple, resaltaremos lo que la práctica nos ha enseñado para los vendedores.
Las herramientas típicas de la comunicación interna en ventas son:

– El manual de ventas, en el que figuran, adecuadamente sistematizados y resumidos, los conocimientos

necesarios a los vendedores de una empresa concreta.
– El argumentario de ventas, un documento tipo dossier que forma parte de las técnicas de venta y que contiene
 las ventajas de nuestros productos que los hacen competitivos.
– La revista interna (en términos internacionales «house organ»), el instrumento de comunicación de una
empresa, que genera entre el personal propio los valores, la filosofía, los éxitos, las novedades empresariales.
Es un excelente vehículo de difusión de lo que llamamos «cultura de empresa».
– Las Intranets, redes de ordenadores dentro de una red privada empresarial que proporciona herramientas de
Internet. Si además de los empleados internos se permite el acceso de forma segura a proveedores,
compradores socios o cualquier otro colectivo interesado fuera de la empresa, estaríamos hablando de una
extranet.
– Las convenciones de vendedores, reuniones más largas de lo habitual, ya que suelen durar dos o tres días
completos, cuidadosamente preparadas y con temarios que exceden los temas de las reuniones ordinarias.
Normalmente sirven para afianzar la cultura de empresa, analizar resultados anteriores, presentar nuevos
productos, cambios importantes, nuevas estrategias, escuchar las opiniones de los vendedores…
– Las reuniones ordinarias de venta, que constituyen el medio habitual de comunicación directa física o virtual
entre los distintos componentes de la Fuerza de Ventas, se comprende que son tan variadas en cuanto a sus
protagonistas y sus contenidos que se resisten a una clasificación. Pero sí que existen normas muy útiles para
hacerlas más eficaces que luego veremos en detalle.
– Las cartas y otras comunicaciones personalizadas que mantienen una comunicación fluida desde la dirección
de ventas con los distintos profesionales que integran la Fuerza de Ventas entre sí y con el resto de la empresa.
– Las encuestas y estudios internos, una de las herramientas más interesantes para el director de ventas e incluso
para el departamento de recursos humanos y la dirección general.

3.3.1. El manual de ventas

Sobre este instrumento de información, formación y consulta, considerado fundamental en cualquier empresa
moderna a partir de un tamaño mediano, hay poca literatura publicada, y aunque existen bastantes manuales, las
empresas no tienen interés en divulgarlos por contener información estratégica. De hecho, no conocemos ninguna
referencia bibliográfica relevante centrada sobre el tema.
Ortega en su diccionario (1990) y Córdoba-Torres en su libro (1987) lo definen como una «recopilación de datos,
referencias y normativas sobre la empresa, sus productos, canales, gestión de ventas, etc., realizada de forma
sistemática».
Un manual de ventas es un documento de comunicación interna con una clara orientación comercial que suele
incluir, al menos, los siguientes contenidos:
• Aspectos de producto.
– Líneas de productos de la empresa.
– Descripciones de componentes y atributos.
• Aspectos económicos.
– Precios.
– Condiciones de pago, descuentos y rappels.
• Aspectos administrativos y de organización interna.
– Normas sobre confección de pedidos.
– Normas sobre medios y plazos de envío.
– Sistema de reclamaciones y su tratamiento.
– Cobros e impagados.
– Sistemas de información, control y seguimiento.
El manual de ventas es más que un catálogo, y si no contiene los anteriores apartados, no merece el nombre.
Estamos hablando de documentación fundamental para el vendedor, verdadera justificación de la existencia del
manual.
Según el sector y la política comercial, el manual de ventas también puede contener información sobre
promociones temporales, campañas publicitarias, recomendaciones técnicas, imagen de la empresa, o cualquier otro
contenido que las necesidades de la empresa y del equipo de ventas demande. La lista es todo lo larga que se
requiera: homologaciones, referencias de laboratorios certificadores, de organismos de normalización, catálogos de
prestigio, etc., incluidas las ayudas audiovisuales e informáticas que se juzguen oportunas.
Cuando el manual de ventas se utiliza como material de acogida y formación de vendedores, se enriquece con
información sobre la cultura de la empresa, su estructura y organigrama, funciones, sistema de incentivos, planes de
carrera y posibilidades de ascenso, material de formación, reciclaje y perfeccionamiento, argumentarios, necesidades
de los clientes, sistemas de asignación de territorios y a veces interesa adjuntar contratos-modelo, fichas de clientes,
manejo de las comunicaciones con hardware y software material de muestra y promoción.
He aquí una exposición sintética de un manual bastante sencillo que en su día implantamos en una empresa
pequeña (30 empleados) pero con proyección internacional:

1. Presentación de la empresa.
2. Estructura comercial.
a. Nacional.
b. Internacional.
3. Productos, características y catálogo.
a. Línea A.
b. Línea B.
c. …
4. Técnicas y argumentos de venta.
5. Listas de precios y condiciones de venta.
6. Estructura administrativa y de control.
a. Impreso de pedido, original y copia.
b. Ficha de cliente.
c. Libro de control de pedidos.
d. Orden de servicio.
e. Orden de facturación.
f. Informe mensual del representante.
g. Informe semanal del representante.
h. Control de pagos.
i. Gestión de impagados.
7. Modelo de contrato.
8. Política de ventas.
9. Técnicas de aproximación y venta.
10. Anexos: documentación… (o tal vez todo lo anterior se ha transformado en un programa para el portátil).
Finalmente aportamos unos comentarios de B. R. Canfield del libro que citamos antes (figura en la bibliografía,
ya que todavía se reedita) que no ha perdido actualidad. Canfield distingue entre manual de ventas, manual de
servicio y mecánica (un catálogo técnico), normas comerciales y catálogos comerciales. Todas estas modalidades se
encuentran en algunas empresas, a veces constituyendo importantes bases de datos. Piense en los manuales que le
dan cuando se compra un automóvil.
El mismo autor se refiere al manual de ventas como la fuente principal con que cuenta el vendedor para consultar
los datos sobre los productos, normativa comercial de la empresa y técnicas específicas de venta. Un buen manual
de ventas completa la formación y aclara las dudas en el momento preciso; debe revisarse periódicamente aportando
novedades, para que mantenga su operatividad y su buen mantenimiento corresponde a los responsables de
formación y dirección de ventas con el apoyo realista de los vendedores. En la Figura 3.3 se resume la evolución
habitual de los manuales.

FIGURA 3.3
MANUALES DE VENTA

3.3.2. El argumentario de ventas

La argumentación de ventas está constituida por los atributos de nuestros productos (bienes, servicios e ideas)
que constituyen características diferenciales ventajosas de los mismos respecto a los competidores. En un análisis
DAFO del producto, corresponden a FORTALEZAS (producto en sí) y OPORTUNIDADES (coyuntura). La
recopilación ordenada de ventajas deberá poderse utilizar en una conversación telefónica (leyendo si es preciso) o en
una presentación de ventas o en algún sistema informático, con el fin de resolver dudas y objeciones. Constituye la
esencia del argumentario. Podría estudiarse este instrumento en el capítulo de formación como ayuda a las técnicas
de venta, pero nos ha parecido más útil incluirlo ya en las herramientas de comunicación.
La utilización del argumentario se inicia en la etapa de preparación de la venta adaptándolo al cliente concreto y
se completa entre la presentación y la neutralización de objeciones; en el capítulo 10 comprobará el lector al leer el
caso «venta del tractor», cómo prepararon los vendedores su oferta del modelo concreto con argumentos sobre la
capacidad de ciertos atributos para resolver necesidades detectadas del prospecto.
Un argumentario proporciona una respuesta personalizada a las expectativas del cliente. Para ser eficaz debe estar
diseñado teniendo en cuenta una respuesta emocional y racional, por lo que exige (evidentemente no siempre es
posible) un conocimiento genérico de la clientela, específico del cliente interlocutor y una comparación previa con
los productos competidores. Para el pleno aprovechamiento de nuestros argumentos, la comparación debe ser
minuciosa tratando de cuantificar cada característica con las del competidor, desde el punto de vista de las
necesidades del cliente. Lo más efectivo sería llegar a una dominancia (superioridad) de cada atributo, y si no es
posible, de la mayoría de los existentes.
Cuando nuestros productos sean superiores en todo a los de los competidores, podremos hablar de dominancia
absoluta. Cuando solo en algunos atributos, de dominancia relativa. En el segundo caso trataremos de mejorar
nuestra posición buscando ventajas adicionales (de servicio, de asesoramiento, de garantías, apoyo posventa). Si
hemos sido capaces de cuantificar cada detalle, tal vez podamos beneficiarnos de ventajas de mayor peso que las del
competidor. En cualquier caso, no olvidemos que una venta seria no es compatible con marrullerías y exageraciones
en estas delicadas comparaciones, pero sí con un talante que inspire confianza y simpatía, es decir, que incida en las
necesidades psicológicas.
Las necesidades fisiológicas y psicológicas son bastante conocidas: comodidad, ergonomía, seguridad, posesión,
bienestar, dinero, pertenencia, curiosidad, autoestima, responsabilidad, creatividad, solidaridad… y muchas otras.
Maslow se declara incapaz de citar todas las necesidades humanas (habla de millones), pero sí de sistematizar este
aspecto de un ser que siempre quiere más. Digamos en resumen que las necesidades emocionales son más generales
que las racionales, las segundas más concretas y relacionadas con las necesidades materiales del comprador.
Finalmente, parece ser que la resistencia inicial a comprar es una reacción natural de desconfianza y una buena
base argumental ayuda a superarla, pero no es la única solución. La capacidad del vendedor para aconsejar, negociar
y ayudar sinceramente es a menudo decisiva, al igual que la capacidad para anticipar objeciones, capacidad de
resolver problemas, claridad, no enfadarse y asegurar un buen servicio posventa y un contacto que favorezca las
buenas relaciones futuras.

3.3.3. La revista interna

La Revista Interna tiene como principal objetivo difundir la cultura corporativa entre todos los miembros de la
compañía. Entre su contenido están las novedades que afectan a la empresa, sus consecuciones y planes futuros,
noticias del sector, incorporaciones y otras informaciones que conciernen a los empleados profesional y
personalmente. A menudo se incluyen secciones de entretenimiento.
He aquí algunas sugerencias con relación a esta herramienta de comunicación:

– Mantener la PERIODICIDAD en la publicación.

– Utilizar un estilo periodístico y VERAZ, lo que implica tener que reconocer algún error corporativo, incluido
el deseo de mejora y los medios para conseguirlo.
– COHERENCIA entre la publicación y los objetivos de comunicación corporativa. Por ejemplo, si la empresa
aboga por la austeridad en gastos, no hacer una revista ostentosa, si se trata de una empresa de artículos de
lujo, justo lo contrario. Por tanto, un presupuesto sensato.
– DISTRIBUCIÓN correcta; hay que asegurarse de que llega en condiciones a todos los profesionales
implicados y a otros destinatarios que se juzgue conveniente (jubilados, accionistas, proveedores…).
– Debe fomentar la PARTICIPACIÓN de los empleados a través de secciones que capten su interés y que sean
interactivas: cartas, artículos, sugerencias...
– Este tipo de revistas HUMANIZAN la empresa al «poner cara y ojos» a profesionales de la empresa, que a
veces son poco conocidos, sobre todo en las empresas de cierto tamaño. Otras veces se intercambian
efemérides personales que mejoran las relaciones internas.
– En resumen, una buena revista debe ser amena, ágil, atractiva, respetuosa y discreta, y sobre todo motivadora,
a través de un uso inteligente de la comunicación.

3.3.4. Intranets

El objetivo principal de las Intranets es tener aplicaciones disponibles de informes y consultas para facilitar las
tareas laborales de todos los empleados de la empresa. Es, por tanto, un buen medio de difusión de información
interna. Permite divulgar información de la compañía a los empleados con efectividad y rapidez, consiguiendo una
información permanente y actualizada.
Tienen gran valor como repositorio documental, es decir, la enciclopedia actualizada de la empresa. Es
recomendable incluir funcionalidades como un buen buscador y disponer de una organización adecuada para
favorecer una consulta rápida y eficaz por parte de los empleados de un volumen importante de documentación. En
el capítulo 13 se amplían conceptos como Enciclopedia de Marketing y Configurador de Ventas, que relacionan este
tema con las necesidades comerciales de la empresa.

3.9.5. Convenciones de vendedores

También denominadas «Convenciones de Ventas». A diferencia de las reuniones habituales con los vendedores,
las convenciones suelen ser anuales, más largas y formalizadas y con un esfuerzo de comunicación y participación
profundo. Son reuniones de trabajo en equipo y por ello no consideramos verdaderas convenciones aquellas que por
el enorme número de vendedores (las hay de centenares) no pasan de ser un espectáculo de comunicación interna,
una actividad más publicitaria que de trabajo conjunto. Si sirven para animar a los vendedores, bienvenidas sean.
Los objetivos básicos de una buena convención son:

a) Presentar los resultados del año anterior y enjuiciarlos constructivamente.

b) Recoger las críticas y propuestas de los asistentes, estudiarlas, convertirlas en soluciones y objetivos prácticos
y transcribirlas en acta señalando responsables, plazos y medios necesarios.
c) Presentar las novedades para el período próximo en productos, precios, publicidad, distribución, red de
ventas, remuneración, servicio, control, y en general cualquier asunto importante que afecte a estrategias,
tácticas y gestión de vendedores. Y hacerlo de una forma convincente, es decir, razonando bien las ideas.
d) Reafirmar o reajustar filosofías de empresa, sobre todo las comerciales y de ventas, políticas, objetivos,
programas y presupuestos para el próximo período.
e) Atender a cada vendedor personalmente, a ser posible de forma individual.
Todo el programa, lugar, fecha y duración de la convención debe estar supeditado a sus objetivos.
Una convención bien hecha supone un esfuerzo importante y costoso, pero los resultados, si el equipo tiene buena
integración, son excelentes. Como se ha visto en los objetivos, requiere una participación real de los asistentes, no
una mera presentación de la dirección. Por ello es imprescindible que los vendedores hagan sus propuestas con
suficiente antelación para ser estudiadas antes de la misma. Huelgan las sorpresas, las improvisaciones y la pérdidas
de tiempo, no se trata de un debate, sino de un trabajo en equipo sumamente importante para el futuro. Si se comete
algún error hay que subsanarlo sobre la marcha para que todo quede bien claro y bien constatado cuando se termine
la reunión. Y si surge algún imprevisto (porque tampoco es deseable una total inflexibilidad) no hay que eludirlo,
sino resolverlo lo antes posible.
Finalmente, una convención implica varios compromisos adquiridos que deben transmitirse lo más rápidamente
posible a los asistentes con clara designación de plazos y responsabilidades. Y valga una advertencia importante: si
en una empresa no hay buenas relaciones con los vendedores no funcionará ninguna convención hasta que no se
resuelva este gravísimo problema. Y una pequeña receta: las convenciones también sirven para equipos de venta
libres, sabiendo adaptarlas a la condición de vendedores no exclusivos que suelen tener este tipo de profesionales.

3.3.6. Las reuniones ordinarias dentro de la Fuerza de Ventas

3.3.6.1. Condiciones generales que mejoran las reuniones

1. Todos los participantes necesitan el convencimiento de que las reuniones son un buen medio de
comunicación y de resolución de problemas.
2. Corolario de lo anterior es que para resolver problemas se necesitan objetivos concretos.
3. Lo real en la reunión es lo que entiende el receptor, no lo que cree decir el emisor.
 Primer corolario: el receptor no se entera de todo lo que decimos, esto es normal. Pero debemos intentar que
4. se entienda la mayor parte.
5. Segundo corolario: el emisor tiene que utilizar la retroinformación para comprobar el grado de entendimiento
del receptor. Y si es necesario hay que repetir, razonablemente, la información.
6. El «primer axioma pragmático de Wartzlawick» (su autor), viene a afirmar que la «no comunicación» es
imposible. Cuando estamos con otra persona, aun en silencio hay cierto grado de intercambio: la mirada, los
gestos… Lo mismo ocurre en los grupos.
7. El «segundo axioma de Wartzlawick» señala dos niveles ineludibles en la comunicación: el de contenido y el
emocional. El segundo es más complicado, y en la práctica impide, cuando hay una mala relación de grupo, la
buena transmisión de contenidos.
8. Para aprender cosas nuevas, se necesita un cierto nivel de satisfacción, de placer en el aprendizaje, de deseo
de saber y de identificación con el emisor.
9. A causa del «efecto Pigmalión», el emisor también necesita cierto nivel de satisfacción y de aproximación al
receptor, que si no se produce desde el primer momento conducirá a un probable fracaso de la reunión.
10. Una buena reunión necesita cumplimentar, para tener éxito, ciertos requisitos formales o programáticos que
explicamos a continuación:
– Preparación.
– Desarrollo sistemático.
– Conclusiones constructivas y sintéticas.

3.3.6.2. Requisitos programáticos de las reuniones

1. Preparación.
Hay que destacar el convencimiento de su necesidad (el exceso de reuniones innecesarias es una enfermedad
social que llamamos “reunionitis”). Deben existir objetivos concretos, conocimiento de los asistentes, la
documentación y ayudas necesarias, el cumplimiento de fecha, hora y lugar. Es útil el diferenciar las
reuniones periódicas y extraordinarias, y también la citación previa con orden del día.
2. Desarrollo.
Es necesaria la presentación de los participantes en el caso de no conocerse entre ellos, remarcar los
objetivos, crear un buen ambiente y un sistema de participación activo, ordenado, equilibrado y tranquilo. El
director (moderador, animador, consultor…) debe evitar divagaciones, protagonismos y confrontaciones
utilizando el lenguaje adecuado al grupo, animando a colaborar, escuchando atentamente. Ante un grupo
agresivo hay que calmar, ante un grupo silencioso hay que animar.
3. Conclusiones.
Requieren un resumen de los temas tratados, comprobar el consenso general y construir una hoja de acuerdos
en la que figuren fecha de la reunión y asistentes, acuerdos, personas responsables de llevarlos a efecto y
plazo concedido. A veces las reuniones son tan sencillas que no es necesaria el acta de acuerdos, pero si se
decide hacerla, no olvidemos que el primer requisito para llevarla a cabo es el deseo de cumplirla y
mantenerla, por parte de todos, el apoyo de la dirección y la existencia de un secretario que se ocupa de
escribir y recordar. En la Figura 3.4 se adjunta un ejemplo muy sencillo y de utilidad comprobada, de hoja de
acuerdos.

FIGURA 3.4
EJEMPLO DE ACTA DE ACUERDOS
3.3.6.3. Roles típicos de los asistentes a una reunión

La literatura técnica sobre reuniones ha ido perfilando una tipología de las personas asistentes a las reuniones. Se
trata de un intento de aproximación a la realidad que, aunque no exacto, es al menos aproximativo y en tal sentido
puede ayudar al lector. La aparición de estas tipologías no suele suceder desde el primer momento de una reunión,
pero antes o después hará acto de presencia en mayor o menor grado.

– El asistente más capaz.

Es el que muestra lo que se puede hacer cuando se quiere de verdad. Es una persona eficaz, suele estar muy
preparada y es inteligente. Si conseguimos su apoyo será una gran ayuda para quien dirige la reunión y el
grupo. A veces pretende hacer notar demasiado su personalidad, situación que hay que saber controlar con
mucho tacto.
– El inconformista.
Es la persona que actúa siempre a la contra. El inconformista, por su negativismo, puede estropear una
reunión, el conductor de la reunión debe contrarrestar la situación consiguiendo la ayuda de otros asistentes
para evitar un enfrentamiento personal.
– El asistente popular.
Es el que mejor contacta con los demás y puede ser una ayuda inapreciable para el buen funcionamiento del
grupo si se logra su colaboración.
– El payaso o gracioso.
Es la persona excesivamente servicial que trata de compensar su valor personal con un exceso de simpatía.
Hay que tratarlo con cuidado para no herir su susceptibilidad. No lo confundamos con la persona muy
simpática o con el verdadero payaso, ambos son raros de encontrar y entran en la categoría artística.
– Los marginados.
Son varios tipos de personas que están resentidas con los demás. Si un marginado trata de integrarse, hay que
ayudarle con mucho cuidado y respeto. Si solo se dedica a dinamitar la reunión, hay que tratar de dejarlo de
lado con ayuda del grupo.
– El pasivo o sumiso.
Necesita ánimos para vencer su timidez o su apatía.
– El jefe informal o líder.
Es tal vez el más importante. Siempre existe en los grupos. El conductor debe poner de su parte al líder,
haciéndole comprender que su colaboración es necesaria para el éxito de todos, sin regatearle la propia.

3.3.6.4. Situaciones conflictivas en las reuniones

¿Qué hacer ante situaciones difíciles en una reunión? Las situaciones posibles son tan variadas como lo son las
personas. Así que siempre puede surgir el imprevisto. ¿Hay alguna solución general? Pues como ocurre con las
objeciones que surgen a veces en las ventas, quizá sí: buena voluntad, interés por los problemas de los asistentes,
saber escuchar, tener ideas claras y saber exponerlas y defenderlas con sencillez y con firmeza pero sin acritud, es
decir, con asertividad. Cuando se juntan varias personas libremente, es inevitable que surjan discrepancias y
discusiones, pero se puede evitar que sean violentas. Lo bueno del asunto es que en las reuniones de vendedores
estamos entre profesionales de la negociación.

FIGURA 3.5
INTERLOCUTORES DIFÍCILES

En el capítulo sobre FORMACIÓN ampliaremos el temario sobre reuniones comentando con detalle el
tratamiento de las quejas, la asertividad y unas reuniones de formación muy especiales denominadas «pannels de
formación».

3.3.7. Cartas y otras comunicaciones personalizadas

Es conveniente mantener una comunicación fluida desde la dirección general o la dirección de ventas con los
distintos profesionales que integran la empresa o la red de ventas.
Además de otras herramientas de comunicación personal ya vistas, aquí queremos analizar una muy extendida
actualmente gracias a innovaciones tecnológicas que permiten una comunicación más personalizada. Nos referimos
al correo directo, hasta hasta hace algún tiempo por carta y actualmente casi exclusivamente por diversos
procedimientos informáticos.
El objetivo fundamental es el envío rápido de la situación de ventas personales y el refuerzo de la idea de
pertenencia a la empresa como elemento de motivación.
Las características y ventajas de este tipo de comunicación interna son principalmente:

– La «personalización». Cada destinatario recibe el mensaje de forma exclusiva.

– La «privacidad». El canal utilizado mantiene el secreto del mensaje.
– La «ayuda a la acción». La información debe indicar al vendedor de forma clara, lo que tiene que hacer.

3.3.8. Encuestas y estudios internos

Una de las herramientas que proporcionan información muy interesante para el director de ventas y le ayudan a
analizar el departamento comercial son las encuestas internas que conviene realizar periódicamente dentro de la
empresa. De este tipo de informaciones, huelga decir que también se pueden beneficiar otros directivos y la propia
gerencia.
 Permiten conocer el clima laboral de la empresa (que algunos llaman «moral de empresa») y que explica los
motivos por los que las personas que trabajan en una organización se sienten más o menos identificadas con la
misma y más o menos interesadas en el ejercicio de sus actividades profesionales, animadas o desanimadas,
entusiasmadas o aburridas. Con estas informaciones le es más fácil actuar a la dirección.
Estamos hablando de una fuerza espiritual y mental existente en la propia organización, que induce a cada uno de
los individuos a contribuir con sus mejores esfuerzos a la realización de sus fines y a aceptar, ejecutándolas del
mejor modo posible, las directrices emanadas de sus jefes convirtiendo la organización en un mecanismo lleno de
vida y cooperación. Esta idea, en principio autoritaria, ha sido perfeccionada pero no abolida, con el complemento
de una jefatura dialogante, motivadora, seria, honesta y convincente, capaz incluso de reconocer con naturalidad los
propios errores. Una jefatura, en definitiva, capaz de integrar intereses del equipo llevando a su convencimiento que
trabajar para la empresa es al mismo tiempo trabajar para sí mismo.
Normalmente hay tres tipos de preguntas en estas investigaciones:

1. Preguntas demográficas y de segmentación, para tener información sociológica del encuestado y permitir
conclusiones grupales.
2. Preguntas de clima laboral para evaluar los factores de motivación. Es una parte crítica que debe contener las
preguntas precisas para analizar los factores adecuados de la empresa.
3. Preguntas abiertas para tener un conocimiento más cualitativo del clima laboral al contrario que las dos
anteriores, que son preferentemente cuantitativas.
Aunque a veces los estudios pueden contener preguntas para evaluar la satisfacción de los vendedores sobre otros
departamentos, serán éstos temas delicados que hay que manejar con imparcialidad y prudencia.
Una característica casi unánime de las encuestas es su anonimato para garantizar la sinceridad de las respuestas.
Y recomendamos también la periodicidad de estas investigaciones, que nos permite estar al día y verificar la
tendencia evolutiva de cuestiones importantes, es decir, alcanzar el control que nos permita corregir errores y, por
tanto, mejorar.

3.4. La oficina de ventas

Dice Patrick Forsyht (1985), uno de los pocos analistas de la oficina de ventas, que esta constituye una de las
mejores armas tácticas que el director comercial –y el jefe de ventas– puede utilizar para lograr sus objetivos
estratégicos. Y esa labor táctica persigue un fin promordial: vender. La oficina de ventas «vende» con una buena
administración, coordinación y control. Su labor es un verdadero complemento de los responsables comerciales. Su
venta también es complementaria.
En la siguiente figura se visualiza sintéticamente la oficina de ventas (Figura 3.6).

FIGURA 3.6
LA OFICINA DE VENTAS
3.4.1. Concepto y rol

El personal de ventas se divide en tres grandes grupos:

* Personal directivo.
* Personal exterior o vendedores.
* Personal interior u oficina de ventas.
La oficina es básicamente la intendencia y apoyo logístico. Es un órgano interno dentro de la estructura
comercial que realiza funciones administrativas y de venta en apoyo de los objetivos comerciales (op. cit.). Bien
entendido que su actividad de ventas no es regular, sino ocasional; en una oficina comercial todos son vendedores,
desde el director comercial a la telefonista, si necesario fuera, y es necesario con relativa frecuencia.
La oficina de ventas ocupa una posición intermedia sumamente importante: con los clientes contacta
corrientemente por teléfono, fax, carta o Internet. A veces incluso personalmente. Con el resto de la empresa,
también y a menudo. Es, por tanto, un órgano clave.
Con los vendedores el contacto es tan frecuente que la oficina de ventas tiene una visión global extraordinaria.
Pero además conoce detalles que a menudo no alcanzan a otras personas de la empresa.
Así puede constituirse en un excelente medio de información, comunicación y negociación, que soluciona
muchos conflictos y aclara muchos problemas, y es capaz de encauzar la satisfacción del cliente en beneficio de la
empresa.

3.4.2. Organización

La oficina de ventas abarca cuatro grupos de actividades (Forsyth, op. cit.):

* Actividades de venta de respuesta, como contestar a solicitudes de información de clientes.

* Actividades de venta de iniciativa propia, como informar sobre un nuevo producto o pedir aclaraciones sobre
un pedido recibido.
* Actividades administrativas de respuesta, como actualizar datos después de recibir una información sobre
 solvencia de un cliente.
* Actividades administrativas de iniciativa propia, como informar a un vendedor de unos nuevos productos de
la competencia.
Podemos describir estas actividades así:

* Ventas: venta por teléfono, fax, télex, carta, ordenador. Venta personal en ferias, tiendas propias,
exhibiciones, demostraciones, exposiciones. Cumplimentación y tramitación de pedidos. Las pocas ventas de
esta oficina recordamos que son complementarias de las de los vendedores y nunca debe interferir el trabajo de
estos.
* Servicios al cliente: informaciones, contrataciones, catálogos, publicidad, elementos de promoción, logística.
* Servicios a los vendedores: informaciones, recogida de datos, citas, seguimiento de visitas, suministro de
material de venta, listas de precios, manuales, catálogos.
* Administración general: informática, comunicaciones, visitas, archivos, mecanografía y reprografía, edición,
material de oficina, y ayuda a dirección redactando informes, preparando estadísticas y ordenando
información.
Cualquier actividad de la oficina de ventas es susceptible de evaluación, análisis y perfeccionamiento.

3.4.3. El empleo del tiempo

Nos vamos a referir al tiempo de la oficina, no al del vendedor, que veremos más adelante, aunque las normas
básicas de mejor aprovechamiento del tiempo siempre son parecidas: una adecuada toma de datos y observación de
hechos, seguida de una crítica estratégica –procesos de delegación y prioridades– y táctica, como agrupación de
tiempos dispersos, lucha contra los enemigos del tiempo, planificación adecuada, agendas y recordatorios.
En una oficina de ventas, el mejor aprovechamiento del tiempo se consigue con:

1. Un buen establecimiento de prioridades asignando niveles a los distintos trabajos.

2. Un calendario de ejecución, esencial en servicio de pedidos, muestrarios, ferias y presupuestos.
3. Empleo adecuado del tiempo, nada fácil en un lugar donde las incidencias son casi la norma. Una ayuda
importante se consigue con la planificación flexible, con la replanificación diaria, con el uso de técnicas de
respuesta muy rápidas (correo con cartas breves y modelizadas, conversaciones telefónicas cortas, acceso
rápido a las bases de datos, informatización muy ágil, soluciones standard codificadas).
4. Una buena labor de formación y motivación, y una adecuada delegación que, enriqueciendo el trabajo de
los empleados de la oficina, no solamente les ayude a organizar su tiempo, sino también a colaborar
activamente (y a veces con mucha paciencia) con directivos, vendedores y clientes.

3.4.4. El control

Control es la comparación de unos resultados con unas previsiones, y cuando la desviación es negativa es
necesario introducir la oportuna corrección.
El control de la oficina de ventas es de dos clases:

* Primera, el control que se realiza de la actividad de la propia oficina.

* Segunda, el que, referido a vendedores y ventas, se realiza merced a la actuación de la oficina. Este
segundo es más importante y lo dejamos para un capítulo posterior.
El control de la oficina de ventas en sí es similar al de cualquier departamento administrativo de la empresa, con
la particularidad de que hay que dar una importancia especial a la capacidad de trato de sus componentes, ya que
están en contacto con clientes y vendedores.
El control de ventas y vendedores encuentra en la oficina de ventas el soporte físico y el apoyo personal
necesarios para funcionar correctamente. Una buena oficina ayuda realmente a los vendedores a mantener una buena
comunicación bidireccional con la empresa y los jefes.
Solo nos resta decir que la informática ha permitido una mejora en la operatividad del control importantísima,
pero por su enorme capacidad de producción de informes han de ser utilizados justamente en lo necesario, no más.
Este comportamineto racional debe ser comprendido y asumido por los vendedores y jefes, y en ello la ayuda de la
oficina de ventas es importante.

Casos de estudio y discusión

Presentación del manual de ventas de la empresa DESA

1. CARTA DEL DIRECTOR GENERAL A LA RED DE VENTAS

Tengo el gusto de dirigirme de nuevo a nuestra Fuerza de Ventas para presentaros el manual de ventas que hemos
preparado con el fin de facilitar vuestro trabajo. Como bien sabéis, especialmente los veteranos, DESA tiene casi
diez años de vida y últimamente ha absorbido las divisiones agrícolas de otra empresa de este mismo grupo
empresarial.
DESA ha incorporado también el equipo humano que ya venía trabajando e investigando desde hace años, en la
otra compañía. Hemos reestructurado las actividades en tres divisiones:

– Termoplásticos.
– Productos agronómicos.
– Instalaciones y movimientos de tierras.
En este Manual encontraréis las explicaciones detalladas de cada una de estas divisiones. Hemos intentado
hacerlo de forma sencilla, incluyendo también las explicaciones técnicas necesarias.
Damos mucha importancia al factor humano y deseo que todos los miembros que inicien esta andadura de DESA
se sientan identificados con la línea de actuación de la empresa. Me tienen a su disposición para cualquier
sugerencia o comentario capaz de mejorar nuestras ventas.
Atentamente: Fdo. X X X

2. FILOSOFÍA DE EMPRESA

MARKETING DE SERVICIO Y RELACIONES

– Actualidad técnica.
– Productos de calidad y garantía.
– Instalaciones personalizadas.
– Servicio al cliente.
– Rapidez y seriedad en los plazos.

A) Política de productos técnicos de alta calidad y argumentario

A.1) Productos termoplásticos de última generación

En nuestra División de Termoplásticos contamos con tres tipos distintos de tubería que por sus características
debemos distinguir para su introducción en el mercado.
* DD. Es una tubería que fabricada bajo patente es pionera en el mercado. Detallaremos las características técnicas
y las ventajas, que son muchas, más adelante. Esencialmente, se trata de una tubería fabricada en material virgen
 cuyo precio, ligeramente superior a las de material regenerado, queda más que compensado por su duración tres
veces superior a la habitual. Será uno de nuestros caballos de batalla y vamos a poner los medios para que se
implante en el mercado, con la presencia que se merece.
* DTM. Tiene una calidad basada en la importación de un copolímero ultrarresistente y difícil de conseguir que no
se encuentra en el mercado español. Por ello es fácilmente defendible ante otras tuberías parecidas que hay en el
mercado, pues además las diferencias de precio son escasas.
* DTB. Lleva más perforaciones que las de nuestra competencia para facilitar la uniformidad de riego; su peso y
calidad están de acuerdo con las normas DIN de resistencia y flexibilidad, y nuestros precios, acordes a los del
mercado.
Los tres termoplásticos van enrollados, etiquetados y flejados de forma perfecta y, debido a los stocks que
mantenemos en fábrica, garantizamos un servicio dentro de las 24 horas de recepción del pedido.
Todos los nombres comerciales están registrados y ello protege de posibles intrusiones con productos imitadores.

A.2) Productos agronómicos serie microelementos

(Se dan las explicaciones pertinentes, y similares en extensión a la división anterior, de una serie de productos
agronómicos mejoradores del rendimiento agrícola, altamente especializados.)

A.3) Instalaciones y movimientos de tierras

(Presentación similar a la de los apartados anteriores.)

B) Política de distribución

DESA ha fijado para el próximo año una introducción nueva en Aragón, Navarra y parte de Cataluña y tenemos
que consolidar nuestra delegación de Sevilla/Huelva y nuestra distribución en la Comunidad Valenciana y Región de
Murcia.
Debido a los stocks que mantenemos no somos partidarios de mantener depósitos fuera de nuestro almacén. Junto
al Manual, se acompañan impresos para el control de pedidos con normas sobre facturación y cobros.
Es norma de obligado cumplimiento que no interesan ventas sin seguridad de cobro, por lo que los vendedores
deben cuidar especialmente la información necesaria sobre riesgos de cada cliente, así como la información
disponible en el departamento comercial. Se ha establecido un sistema de control riguroso de impagados, así como
objetivos revisables semestralmente para los vendedores que se les comunicará en el próximo trimestre.
Hasta la fecha, las quejas sobre nuestros productos han sido mínimas y nuestro equipo técnico aclarará con
rapidez cualquier reclamación que pueda surgir.

C) Política de precios

Los precios actuales están en línea con el mercado según relación calidad-precio. Iremos fijando rappels a lo
largo del año, en función del cumplimiento de objetivos de venta. Adjuntamos más adelante las listas de precios.

D) Política de impulsión (publicidad)

Estas son las campañas previstas:

(Seguidamente se detallan, para cada región española, los anuncios en prensa que se van a realizar y fechas
previstas.)

3. CARACTERÍSTICAS DE LA DIVISIÓN TERMOPLÁSTICOS

(Se indican las características de cada tipo de tubería, con detalles técnicos suficientes. Se explica su razón de ser
y finalidad básica, materia prima y sus propiedades, características físicas y forma del producto que lo hacen
especialmente apto para sus fines, duración a la intemperie y la homologación oficial realizada por un organismo
especializado que califica a estos productos de «máxima categoría A».)

4. CARACTERÍSTICAS DE LA DIVISIÓN PRODUCTOS AGRONÓMICOS

(Se referencia cada producto concreto, microelementos y algas, explicando de forma técnica, pero también
sencilla y comprensible, su utilidad, composición, efectos observados y normas de utilización según cultivos. Se
explica también el proceso de fabricación, a efectos de garantía de calidad y seguridad de dosificación. No hay
ningún secreto y las exposiciones son totalmente transparentes.)

5. CARACTERÍSTICAS DE LA DIVISIÓN DE INSTALACIONES Y MOVIMIENTOS DE TIERRAS

(Esta empresa tiene larga experiencia en drenajes y movimientos de tierras para grandes transformaciones
agrícolas. En este apartado, el manual de ventas desarrolla una explicación magistral del proceso, su por qué, cómo
se realiza, resultados, materiales y equipos utilizados, todo ello realmente moderno.)

6. LISTA DE PRECIOS Y CONDICIONES DE VENTA

(Se adjuntan y explican con todo detalle.)

7. TRAMITACIÓN DE PEDIDOS
(Se explica con detalle, adjuntando impresos-modelo de pedidos, documentación complementaria y proceso, y
referencias al proceso de reclamación y cobro de impagados.)

8. FICHA DE CLIENTES Y CONTROL DE VENTAS

(Se aportan modelos de ficha, y también de documentos de control así como el proceso de utilización. A cada
vendedor se le adjunta relación de clientes de su zona.)

9. PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
(Se adjunta una colección de folletos promocionales de cada división.)

10. HOMOLOGACIONES
(Se adjunta copia de las homologaciones de termoplásticos y productos agronómicos, de organismos
especializados.)

ANALIZAR EL PRESENTE MANUAL.

Programa de una convención de vendedores

JUEVES

14 horas: Recepción de los asistentes en el Hotel XXX

14.30 h.: Almuerzo en el salón Grand Chef.
16.30 h.: Apertura oficial. Palabras del presidente.
Memoria general del año anterior. Dr. Gerente.
Memoria comercial. Director comercial.
Nuevos productos. Product Manager A, B y C.
Análisis de la campaña publicitaria. Director promoción
19.30 h.: Descanso.
21.00 h.: Aperitivo en sala Macedonia.
 22.00 h.: Cena en salón Grand Chef.

VIERNES

8.00 h.: Desayuno en sala Macedonia.

8.45 h.: Técnicas que hacen vender. Presenta «Marketing Asesores».
9.45 h.: La versatilidad del vendedor. «Marketing Asesores».
10.45 h.: Break. Sala Macedonia.
11.15 h.: Psicología para vendedores. Presenta «Equipo Psiche».
12.15 h.: Role Playing. «Equipo Psiche».
13.00 h.: Partido final del campeonato de tenis-empresa y reparto de premios.
15.00 h.: Almuerzo en el salón Grand Chef.
16.30 h.: Ventas y cuotas año anterior. Director comercial
18.00 h.: Entrega de la Copa de Oro al mejor vendedor.
Break.
19.00 h.: Reuniones privadas con cada vendedor, del director comercial y jefes de venta.
22.00 h.: Cena en el salón Grand Chef.

SÁBADO

8.00 Desayuno en Sala Macedonia.

h.:
8.45 Presentación de programas, presupuestos comerciales y cuotas para el año que empieza.
h.:
9.45 Observaciones y propuestas de los sres. vendedores. Discusión en grupo.
h.:
10.45 Break. Sala Macedonia.
h.:
11.45 Soluciones en grupo, acta de acuerdos, fijación de responsables y plazos. Presentación por la dirección comercial del
h.: nuevo plan de incentivos para vendedores.
13.45 Aperitivo y banquete de clausura en el Gran Salón Cordon Bleu. Despedida.
h.:

ANALICE ESTE PROGRAMA CON ESPÍRITU CRÍTICO. LAS OBSERVACIONES Y PROPUESTAS

DE LOS VENDEDORES, ¿LAS HARÍA SIN PREPARACIÓN PREVIA, O ANTES HABRÍA
PROGRAMADO EL TEMA RECOGIENDO POR ESCRITO LAS SUGERENCIAS Y PROBLEMAS DE
LOS VENDEDORES CON VARIOS DÍAS DE ANTELACIÓN? ¿CÓMO SERÍA EL ACTA DE
ACUERDOS EN CUANTO A SU FORMATO?

Test de escucha activa

Prestar atención a lo que se oye. Esta es la definición del verbo escuchar que nos da el Diccionario de la lengua
española. Bien claro queda, que no es lo mismo oír que escuchar. El adjetivo activa implica esfuerzo y añade a la
atención las ideas de interés, comprensión de la intención del que habla, paciencia y selección (De Manuel y
Martínez-Vilanova).
La escucha activa se puede perfeccionar tratando de dominar ciertas habilidades, a saber (Manning, Reece, 1997):

* Estimular al interlocutor a que hable.

* Saber preguntar.
 * Dar señales de comprensión.
* Expresar la comprensión de ideas y sentimientos.
* Conocer el lenguaje gestual.
* Tomar notas.
A continuación hay una serie de preguntas en forma de cuestionario que nos pueden dar una idea orientativa de
qué tal vamos en escucha activa. Permítanos insistir en que se trata de una orientación, no un test. Saber escuchar
activamente no solo es difícil sino que requiere un constante entrenamiento. El cuestionario, readaptado por el autor,
está inspirado en los citados autores De Manuel y Martínez-Vilanova, que además de gente experta también me
honran con su amistad.
Conteste al siguiente cuestionario señalando SÍ o NO.

1. Me gusta más hablar que escuchar. SÍ/NO

2. Cuando hablo con alguien estoy más tiempo hablando que escuchando. SÍ/NO
3. Me concentro en lo que me dicen sin distraerme por otras causas. SÍ/NO
4. Soy capaz de ir seleccionando lo que es más importante en la información del interlocutor. SÍ/NO
5. Soy capaz de memorizar lo que he seleccionado como más importante y lo recuerdo posteriormente bastante
bien. SÍ/NO
6. Cuando trato con alguien un asunto importante, tomo algunas notas recordatorias. SÍ/NO
7. Si no ha sido posible tomar notas, una vez terminada la conversación lo hago lo antes posible. SÍ/NO
8. Mientras escucho, también miro el rostro y los gestos y así conecto mejor con el interlocutor. SÍ/NO
9. Mientras me habla el interlocutor, procuro fijarme bien en cómo va vestido y qué aspecto tiene, lo que me
hace perder algo de la conversación, pero me ayuda a criticar mentalmente. SÍ/NO
10. Cuando escucho suelo adivinar lo que va a decir mi interlocutor y le «completo alguna frase» para acabar
antes. SÍ/NO
11. Interrumpo a mi interlocutor siempre que no estoy de acuerdo, para dejar clara mi postura, en vez de esperar a
que termine. SÍ/NO
12. Animo a las personas que me hablan, con una actitud de interés. SÍ/NO
13. Con cierta frecuencia adopto una actitud de interés pero realmente no lo tengo: procuro pensar en otros
asuntos mientras me hablan. SÍ/NO
14. Si no entiendo algo, espero que termine la frase mi interlocutor y le pido que me lo aclare. SÍ/NO
15. Las personas con quien trato me consideran un buen escuchador, con paciencia e interés. SÍ/NO
16. No suelo tener interés en lo que me dicen cuando me hablan y procuro que se me note. SÍ/NO
17. Me canso de escuchar, mis interlocutores son bastante aburridos habitualmente. SÍ/NO
18. Tengo que hacer un esfuerzo para no dormirme en las conferencias. SÍ/NO
19. Me canso pronto y entonces me pongo nervioso y lo demuestro incluso con gestos o palabras. SÍ/NO
20. Me gusta mirar a los ojos del interlocutor y recuerdo su rostro largo tiempo. SÍ/NO
21. Busco lugares cómodos y tranquilos para tratar asuntos importantes. SÍ/NO
22. Preparo mis reuniones y conversaciones importantes e incluso llevo un guion escrito sobre el tema a tratar, si
lo conozco de antemano. SÍ/NO
23. Antes de una reunión importante me recuerdo a mí mismo que debo escuchar activamente y no hablar nada
más que lo justo. SÍ/NO
24. Estoy siempre criticando con bastante enfado lo que dicen en la televisión. SÍ/NO
 25. Soy capaz de explicar a otra persona lo que ha ocurrido en una conversación. SÍ/NO
26. A veces tengo que volver a hablar con mi interlocutor algún tiempo después, porque he olvidado datos o me
ha surgido alguna duda y por ello no puedo cumplir lo acordado. SÍ/NO
27. Si puedo enviar a otra persona en mi nombre a una reunión o asunto importante, lo hago siempre. Así me
canso menos y además puedo cambiar algún acuerdo que no me guste, porque como no estaba presente…
SÍ/NO
28. En casa, siempre estoy perdiendo las gafas y otras cosas por el estilo. SÍ/NO
29. Llevo una buena agenda al día. SÍ/NO
30. Controlo mis gastos exacta o muy aproximadamente. SÍ/NO

Clave para interpretar el cuestionario

Es buen escuchador si ha contestado SÍ a las preguntas:

3, 4, 5, 6, 7, 8, 12, 14, 15, 20, 21, 22, 23, 25, 29, 30.

Y sigue siendo buen escuchador si ha contestado NO a las preguntas:

1, 2, 9, 10, 11, 13, 16, 17, 18, 19, 24, 26, 27, 28.

Por cada contestación adecuada al buen escuchador, anótese un punto.

Menos de 11 puntos: le cuesta escuchar y prestar atención sin gran esfuerzo. No olvide que nunca es demasiado
tarde: atención, agendas, notas. Concentración en lo que está haciendo. Modere sus ganas de hablar. Escuche a los
demás, tenga paciencia. ¡Oiga! ¿No será usted un sabio distraído? Si es así, invente algo grande y siga despistándose
todo lo que quiera.
Entre 12 y 17: a veces le cuesta algo escuchar porque se impacienta o se distrae.
Entre 18 y 23: es una persona que escucha bien a sus interlocutores. Enhorabuena.
Más de 25: es un escuchador excepcional y con una gran capacidad de atención y observación, de síntesis y
buena memoria. Chapeau. (No se olvide de hablar lo necesario.)

Bibliografía
BARROSO, C., y MARTÍN, E. (1999): Marketing relacional. ESIC Editorial, Madrid.
BIRKENBIHL, M. (1989): Formación de formadores. Ed. Paraninfo, Madrid.
CANFIELD, B. R. (1990): Administración de ventas. Ed. Diana, México.
CÓRDOBA, J. L., y TORRES, J. M. (1987): Teoría y aplicaciones del marketing. Ed. Deusto, Bilbao.
DAVENPORT, T. (2000): Capital humano: Creando ventaja competitiva a través de las personas. Gestión 2000, Barcelona.
DE MANUEL, F., y MARTÍNEZ-VILANOVA, R. (2000): Comunicación y negociación comercial, 3.ª edición. ESIC Editorial,
Madrid.
— (2009): Habilidades de comunicación para directivos, 4.ª edición. ESIC Editorial, Madrid.
— (2015): Técnicas de negociación, 11.ª edición. ESIC Editorial, Madrid.
DÍEZ DE CASTRO, E. C.; NAVARRO, A., y PERAL, B. (2003): Dirección de la Fuerza de Ventas. ESIC Editorial, Madrid.
FORSYHT, P. (1985): El funcionamiento eficaz de la oficina de ventas. Ed. Deusto, Bilbao.
KOTLER, P.: Dirección de Marketing, 12.ª edición. Prentice-Hall, Madrid.
MAYNARD, H. H., y DAVIS, J. H. (1980): Técnicas de Dirección de ventas. Ed. Hispano Europea, Barcelona.
MÍNGUEZ, A. (1999): La otra comunicación. ESIC Editorial, Madrid.
MITROFF, I. I. (1997): Cómo gestionar una crisis. Editorial Gestión 2000, Barcelona.
Nota del autor: Los títulos anteriores que se refieren a comunicación son generalistas; es decir, válidos tanto para
la comunicación interna como para comunicación externa, con los clientes.
 Capítulo 4
Investigación, planes y estrategias

4.1. El plan de empresa, de marketing y de ventas.

4.2. Contenido del plan de ventas.
4.3. El mercado y la demanda.
Casos y problemas:
Renovación de la función de ventas en la empresa EME.
Bibliografía.
4.1. El plan de empresa, de marketing y de ventas

La productividad, esa bella relación entre el output y el input, está siendo maltratada por la ferocidad del cambio.
Los ingenieros de la industria piden estabilidad para desarrollar su preciosa productividad y los comerciales piden
adaptación inmediata a las necesidades de la clientela para poder vender.
Lavalette propugna un entendimiento entre la preocupación de la producción en aumentar la productividad por la
repetitividad y la preocupación de la dirección comercial en aprovechar las oportunidades de un mercado
rápidamente cambiante por la adaptación. El compromiso es claro: la flexibilidad industrial. De manera que la
dirección comercial pueda fijar previsiones de venta, si no exactas, al menos útiles y explotables por la empresa y
adaptables a las exigencias de una producción altamente especializada. Labor ardua y compleja pero imprescindible,
porque sin previsiones no hay ni organización, ni gestión, ni coordinación, ni resultados, ni control.
En cierta ocasión, luchábamos en una empresa el equipo directivo en pleno por un método capaz de permitirnos
prever mejor sus ventas. Predecir la globalidad era relativamente fácil, con una historia de veinticinco años; sobre
cálculos por gamas, casi poníamos la mano en el fuego; pero decir a fábrica, para un año entero, el número de
unidades para los cuatrocientos modelos existentes…; bueno…, hace diez años solo había cien modelos, que se han
multiplicado por cuatro más modificaciones de los antiguos…; se han complicado las previsiones.
Está claro que para funcionar con un mínimo razonable de seguridad necesitamos, dentro del marco general de
los planes estratégicos de empresa, un dinámico documento: el plan de marketing. Y dentro de él, tenemos que
resaltar, en un libro sobre dirección de ventas, su parte más operativa: el plan de esas ventas (Figura 4.1).

FIGURA 4.1
PLANES EN LA EMPRESA

4.1.1. Plan estratégico de empresa y plan de marketing

Según Sainz de Vicuña (2015), el plan de marketing es «un documento escrito que, en el ámbito de aquel, define
claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control por medio de un contenido
sistematizado y estructurado».

Las grandes políticas del mix comercial son los instrumentos estratégicos que adecuadamente combinados
forman el cuerpo del plan de marketing: producto, precio, distribución, comunicación. Afirma Santesmases (1996)
que el plan de marketing es el desarrollo del propio concepto de marketing.
Realmente, el plan de marketing se integra en la planificación estratégica de cada empresa. Esta planificación
general no es exactamente una previsión de ventas ni una prognosis hacia el futuro, sino una suma coherente y
suficiente de decisiones que van a afectar ese futuro. Nosotros no somos augures, sino forzadores del porvenir.
Hemos sustituido la frívola y paranoica expectativa del ludópata por la viabilidad de unos objetivos y unas acciones
posibles y voluntariosas para construir ese porvenir. Es por eso que cuando establecemos mancomunadamente unas
cuotas racionales y razonables a un equipo de vendedores, nuestras mayores seguridades están basadas en la
motivación para alcanzar unas metas que estamos creando.
La necesidad de lucro de la empresa le exige una serie de políticas, objetivos, programas y presupuestos. Las
políticas y objetivos son fines o metas, generales y concretos. Los programas y presupuestos son medios,
cualitativos y cuantitativos. Todos ellos, debidamente jerarquizados y registrados, constituyen el plan general
estratégi-co-táctico de empresa. En la anterior clasificación cuatripartita se contemplan varios escenarios temporales,
que van desde el largo plazo de las políticas al corto de los presupuestos. Y varios supuestos estratégicos que van de
lo más general (políticas) a lo que ya son tácticas presupuestarias, fechadas y cifradas.
Según Martín, Manera et al. (1997), el proceso de planificación integral comprende el plan estratégico –misión,
análisis, estrategias, objetivos a largo, programas integrados, previsiones financieras, resumen ejecutivo–, el plan
táctico –análisis operativo, resultados, indicadores de éxito, objetivos a corto plazo, una serie de planes
departamentales, entre ellos el de marketing, y presupuestos– y unos resultados esperados, a controlar y, en su caso,
corregir.
En la empresa, los aspectos comerciales dependen directamente del plan táctico y se reflejan en otro documento
distinto a la planificación estratégica de empresa: el plan de marketing. En él se recogen la formulación de los
objetivos y estrategias comerciales y a continuación los instrumentos tácticos que se van a emplear para alcanzar
las metas planteadas por la empresa. Incluye la determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios
esperados. Es un documento de trabajo con una estructura interna coherente, consistente con los objetivos
comerciales de periodicidad anual. En él se expresan los instrumentos de marketing que se van a emplear para
conseguir los objetivos, con referencia clara a aspectos cualitativos y cuantitativos, con unos recursos humanos y
económicos, en un espacio de tiempo determinado, asignando tareas y responsabilidades (Manera, op. cit.).
Vistas las magistrales aclaraciones anteriores, sepamos interpretarlas con exactitud. En el plan de marketing hay
elementos estratégicos, pero están en un segundo escalón por debajo del gran plan general de toda la empresa. En
cambio, adquieren especial relevancia las cuestiones tácticas concretas y los presupuestos. Lo mismo veremos luego
qué ocurre con el plan de ventas inserto en el de marketing; también hay estrategias, claro está, pero las soluciones
propuestas se concretan en tácticas (incluso en el nivel operativo de la venta, con sus técnicas y recetas, hablamos de
venta estratégica y de vendedores estratégicos. ¿No han oído decir a algún jefe de ventas, «Fulano, ¿qué planes
tienes para captar a la empresa tal?»).
En resumen: todos sabemos lo que son los planes porque nuestra vida está llena de ellos. También una empresa
tiene muchos planes y naturalmente se entretejen unos con otros de una manera coherente y jerárquica que apunta
con la mayor seguridad posible a unos objetivos también variados y jerarquizados. Si distinguimos en esta
planificación organizada unas áreas de otras (total empresarial, producción, contabilidad, marketing, ventas…), es
para comprender y abarcar mejor el conjunto.

4.1.2. Desarrollo del plan de marketing

La justificación de la necesidad de ese documento conocido como plan de marketing es bastante obvia: ayuda
práctica, registro de compromisos personales y temporales, guía y recetario contra los cambios del entorno.
Evidentemente es una herramienta básica de gestión y coordinación.
Cuando Ries y Trout hacia finales de los ochenta lanzaron su idea y libro del marketing al revés (Bottom up
marketing), se tambalearon algunos principios fuertemente arraigados, los del Top down. Arriba inventan, diseñan,
planifican y ordenan y abajo lo llevan (¡tácticamente!) a la práctica. Pero los señores Ries y Trout no andaban
desencaminados. Los de abajo, los que están en contacto con la realidad de cada día, con los clientes y
competidores, también detectan oportunidades y amenazas. Bueno es escucharles. De alguna manera, el plan de
marketing trata de reunir y coordinar las informaciones de campo y la creatividad de la dirección. Integra bottom-up
con top down.
Un consejo vivido en muchas reuniones de trabajo directivo. Consigan para sus planes de marketing una gran
implicación de los miembros del equipo. Motívenlos. Que se impliquen todos, que hablen y opinen, que se
comprometan por escrito y con fechas. Hablen de dinero, pero también de éxito personal. Escúchense atentamente
unos a otros. Sean parcos en sus papeleos y celosos ahorradores de tiempo. No caigan en la «reunionitis», pero
formalicen sus contactos y cúmplanlos con razonable rigor en todas sus partes y compromisos y en los plazos
previstos.
El profesor Santesmases (op. cit.) define con tres diáfanas cuestiones el desarrollo del plan de marketing:

• ¿Dónde estamos?
• ¿Adónde queremos ir?
• ¿Cómo llegaremos allí?
Dicho de otro modo más técnico: análisis de la situación, definición de objetivos y desarrollo de acciones. Un
impecable y militar proceso estratégico y táctico que haría temblar de emoción a Clausewitz y de alegría a los
creadores del marketing de guerra,* nuestros ya conocidos Ries y Trout.

1.o ¿Dónde estamos?

La Figura 4.2 intenta representar gráficamente nuestra posición.
Hay tres elementos claves en este análisis:

• Nuestra empresa.
• Su producto.
• Su mercado.

FIGURA 4.2
EMPIEZA EL PLAN

Es la fase de viabilidad comercial, y es de puro sentido común. Cualquier emprendedor sabe qué empresa desea y
sus características generales; ha pensado amorosa o fríamente en su producto y trata de averiguar si hay mercado
para ese producto. Y ese estudio básico de viabilidad –básico no significa fácil ni carente de importancia– es
fundamental y antecede a otras consideraciones técnicas e incluso financieras.
Luego vendrá un análisis externo, o sea, del entorno:

• Ambiente.
• Competidores.
• Demanda.
Quizá hagamos este análisis con un DAFO: nuestras probables debilidades, que se agravan por las amenazas
desde fuera; nuestras fortalezas, que generarán esperadas oportunidades en el entorno. Es lógico que, además de lo
anterior, pensemos en nuestras posibilidades internas, nuestros recursos, a través de un análisis interno.
Para mí, el DAFO es en realidad DAFOI.
2.o ¿Adónde queremos ir? Veámoslo en la Figura 4.3.
El conocimiento de la situación debe darnos una idea clara de nuestros obje tivos. Como idea primaria de
objetivos, que naturalmente escapan a una clasificación exacta por sus infinitas posibilidades, se suelen admitir
cuatro ámbitos: el de la innovación, el de las ventajas competitivas, el establecimiento o incremento de cifra de
negocios y la definición o mejora de la rentabilidad. Para conseguir estos objetivos tendremos que disponer unas
actividades estratégicas y tácticas.

FIGURA 4.3
SE DESARROLLA EL PLAN

3.o ¿Cómo llegaremos allí?

En la Figura 4.4 se esquematiza el mix de marketing. La empresa llega al cliente a través de una oferta y dos
acercamientos. La oferta de un producto y unos precios. El primer acercamiento es psicológico y tiene como
vehículo la comunicación: información, persuasión, negociación y servicio. El segundo acercamiento es físico y
adquiere una dimensión logística.

FIGURA 4.4
MIX DE MARKETING

Estas estrategias y tácticas arrancan del propio concepto de marketing. Si hemos sido capaces de generar una
filosofía y un sistema –recursos, análisis interno– que detecte certeramente las necesidades de los clientes –análisis
externo, demanda y conocimiento del consumidor pormenorizados, segmentación, barreras que nos crearán los
competidores–, crearemos unos productos, precios, distribución y comunicación estratégicamente diseñados y
ponderados –mix estratégico– y pondremos en marcha las tácticas capaces de realizar el mix y de generar con unas
ventas suficientes, sanas y creadoras de clientela estable, los ingresos que desarrollarán nuestra empresa. No podrán
faltar los estudios de costes y los presupuestos consiguientes… Todo eso es plan de marketing.
Vemos la idea que preside cualquier plan de marketing: la acción. Un plan tiene que generar acción. Acciones de
distinto tipo y con contenidos diferentes, que llamamos estrategias y tácticas, sobre productos, precios, distribución,
publicidad y ventas. Las ventas tienen una especial importancia porque constituyen la acción final del proceso, la
que produce ingresos y que si falla nos derrumba no solo el edificio comercial, sino toda la empresa. Lo que me
lleva a exponer el plan de ventas.
4.1.3. Concepto y ubicación del plan de ventas

Si nos fijamos en la Figura 4.5, veremos que la metodología es similar a la expuesta hasta ahora para el plan de
marketing completo. Cualquier componente del mix está sujeto a una metodología parecida. Lo que varía es el
contenido por recaer en una política diferente: en este caso, las ventas, en su doble vertiente material y humana. Se
analiza el ambiente, el mercado y la competencia, desde el punto de vista de las ventas. Se deciden objetivos y
medios para alcanzarlos con nuestra red de ventas. Y se organiza y gestiona esa red, aplicando los medios antes
definidos: motivación, formación, control, con las peculiaridades propias de los vendedores, como el diseño de
rutas, la asignación de cuotas o la aplicación de incentivos especiales.

FIGURA 4.5
CONCEPTO Y UBICACIÓN DEL PLAN DE VENTAS

La definición del plan de ventas he de hacerla muy sencilla para contrarrestar la densa idea del plan de marketing
que hemos tratado de reflejar en las páginas anteriores. Esencialmente, se trata de planear objetivos de ventas y
definir cómo alcanzarlos, todo ello bien escrito.
Pero esa definición tan simple es larga de pormenorizar. Casi un capítulo entero lo dedico a ello y hay flecos en
las previsiones de ventas y reparto en cuotas, del siguiente. Y en cierto modo, todo este libro, como cualquiera sobre
dirección de ventas y vendedores, constituye un desarrollo de un hipotético y universal plan de ventas.

4.2. Contenido del plan de ventas

Seguro que el lector, al deslizarse por las páginas siguientes, pensará: todo esto ya me suena del plan de
marketing. Claro, hay una metodología común. Pero fíjese bien en que estamos hablando de ventas, solo de ventas.
¿Solo de ventas? ¿Se puede hablar de ventas sin citar productos, precios, distribución, comunicación? Y ¿se puede
hablar de ventas explicando solo las tácticas? ¿Es realmente un plan de ventas, exclusivamente táctico y
procedimental, poco más que un grimorio de recetas?

4.2.1. Ponderación del entorno

El responsable de las ventas se encuentra inmerso en dos entornos complementarios, el externo y el interno. En
ambos casos se trata de factores que afectan a las ventas de forma importante; los externos están fuera de la empresa
y no pueden ser modificados sustancialmente por ella y mucho menos por los comerciales. El entorno interno es el
conjunto de factores que desde dentro de la empresa influyen claramente en las ventas y generalmente el responsable
de ellas no siempre puede actuar sobre los mismos, salvo la propia organización de ventas, sus estrategias y tácticas.

• Factores externos bien definidos son los cambios tecnológicos, sociales, culturales, políticos, legislativos,
económicos, ecológicos y competitivos. Enseguida los veremos en detalle.
• Factores internos generalmente admitidos son la cultura de empresa, la organización general, el estilo y
profesionalidad de los dirigentes, el mix de marketing y por supuesto todo lo concerniente a la fuerza de
ventas (estructura, vendedores, gestión).
Ponderar, dar prelación y peso a los factores internos y externos, es parte del plan de ventas. Tendremos que
detectar hechos previamente y luego analizar cualitativa y cuantitativamente. ¿Cuáles son las amenazas del
ambiente? ¿Cuáles las oportunidades? Estas son las preguntas clave. Una amenaza es un anuncio de situación
desfavorable. Una oportunidad es un resquicio ambiental que nos permite una acción exitosa. Ante ambas
situaciones podemos no dar o sí dar respuesta. Lo primero es el abandono. Lo segundo es una adaptación más o
menos conciliadora al cambio.

4.2.2. Componentes del entorno

4.2.2.1. Cambios tecnológicos

Desde el punto de vista práctico, la tecnología en creciente desarrollo ofrece constantes oportunidades a los
negocios en relación con los productos. Al mismo tiempo, saca del mercado a los obsoletos. Poco tienen que hacer
por ahora los fabricantes de alpargatas y mucho los que van inventando zapatos deportivos cada vez más cómodos y
eficaces para ganar récords, pues aunque pocos ganan récords, muchos quieren imitarlos y empiezan por lo más
fácil, que es un buen par de zapatillas deportivas.
En consonancia con estos cambios, hay que revisar nuestros planes de venta y a veces la estructura de la red, los
sistemas comerciales, los tipos de vendedores, la formación, la remuneración…
No es esto todo; la técnica también influye en la distribución y logística, en los transportes, en las
comunicaciones y en los métodos de control y en ese instrumento gigante que es la informática. La influencia de
estos cambios en las ventas es tan grande que constituye una revolución que por ahora no se detiene.
Y esa misma técnica que ha permitido la televisión en color, el teléfono móvil de alcance mundial, Internet y los
ordenadores que entienden nuestra voz, naturalmente influye en nuestras costumbres comerciales.

4.2.2.2. Cambios en la demografía y la sociedad, en la cultura y la ecología

Refiriéndonos a nuestro país, sabemos que la estructura geográfica y demográfica de la población tiene una
importancia primordial en el orden comercial. En efecto, la agrupación demográfica es un factor fundamental para
cualquier fenómeno de distribución comercial. En España, especialmente, se añade al fenómeno de grandes
diferencias de densidad de población, una gran diversidad de formas de agrupamiento.
Así, por ejemplo, en Galicia hay zonas que, siendo de gran densidad por km2, sin embargo se estructuran de
forma diseminada por aldeas o parroquias, mientras en Andalucía, con menor densidad global, se produce una
mayor condensación humana en torno a los centros urbanos, siendo frecuente que la unidad municipal solo contenga
una entidad de población.
También son grandes las diferencias físicas por orografía, altitud, pluviometría, temperaturas, lo que influye en
comunicaciones y necesidades, que a su vez determinan características comerciales. Ya puede imaginar dónde se
venden más paraguas. Lo mismo puede decirse de lenguas, cultura y costumbres. Algunas editoriales están teniendo
problemas con las lenguas vernáculas de nuestra nación.
La distribución comercial española presenta las características de un país muy variado en su geografía y en su
desarrollo, coexistiendo formas comerciales que oscilan entre lo muy tradicional y lo ultramoderno.
Podemos decir que, desde la década de los sesenta a la actualidad, se ha producido en España una auténtica
revolución comercial en cuanto a la distribución se refiere.
Se enfatiza el espacio y la profesionalidad en contraposición al pequeño establecimiento tradicional. Solo el
pequeño comercio especializado o el integrado en organizaciones de compra y otros servicios (cadenas) puede hacer
frente a las grandes superficies y aun esto con dificultad.
La estructura de establecimientos comerciales ha variado considerablemente en el último cuarto de siglo. Hemos
pasado de nuevas grandes superficies, más bien pocas y pequeñas y muchos pequeños comercios a menos pequeños
por absorción de grandes negocios comerciales detallistas realmente enormes, típico ejemplo Mercadona (con
muchas tiendas medianas) o los hipers con pocas tiendas grandes. Por otra parte, apareció y está creciendo con
rapidez el llamado e-comerce.
 Los cambios culturales significan cambios de costumbres; aumenta el nivel de educación, cambian los gustos, la
mujer trabaja, la familia es diferente, todo el mundo tiene automóvil y teléfono y el ocio es una de las actividades
más importantes para muchas empresas.
La prensa diaria nos tiene ya acostumbrados a la problemática ecológica y los verdes pesan ya lo suficiente como
para evitar o paliar el furor de los especuladores que fueron apoyados por ediles muy poco ecológicos y que me han
tapado la visión del mar desde mi casa de veraneo a solo cien metros de la orilla.

4.2.2.3. Cambios económicos

Las tendencias macroeconómicas tienen importancia para planear estratégicamente las ventas. Una buena
coyuntura impulsa el consumo. No es tan clara la relación a nivel microeconómico, pero los desarrollos o
estancamientos regionales son otro determinante significativo de la evolución comercial. Es por ello que las
declaraciones de los políticos que dan indicadores al respecto se sigan con interés por los empresarios y sus
responsables de marketing.
Las grandes fluctuaciones económicas inciden no solo en la mejor o peor disposición de los consumidores a
gastar, sino también en el real nivel de ingresos y poder de compra; en los niveles de ahorro y de endeudamiento; en
el mayor o menor empleo. Y cuestiones sobre el coste del dinero y sobre la inflación habrán de ser tenidas en cuenta
al hacer nuestros planes de marketing. Para fluctuaciones, ¡menuda hemos tenido con una crisis de años que aún
colea!

4.2.2.4. Evolución de la política, los derechos y obligaciones

Nuestros representantes políticos, a través de los legisladores, regulan el comercio externo e interno, la defensa
de los consumidores, la calidad. En mayor o menor grado protegen unas u otras inversiones de interés social y todo
ello influye en las ventas. Muy descuidado sería el estratega de marketing que no se preocupara del asesoramiento
legal en la actualidad.
Hemos asistido en los últimos cuarenta años a la formación, lamentablemente antagónicos, de dos grupos: los
vendedores y los compradores. Se acusa a los primeros de seguir con exceso una política de vender a toda costa y a
los segundos de falta de respeto a la otra parte. Verdaderamente, la venta suele diferenciarse de la negociación, en
decir, de los expertos, en la desigualdad de las partes, siendo prevalente la parte vendedora; y también en la
utilización corriente de técnicas de persuasión. En la negociación, las partes tienen un poder no demasiado diferente
y además las técnicas dominantes se apoyan en el equilibrio. Sin embargo, pienso que cada vez más, sobre todo en
las ventas más importantes, estas se mantienen en un razonable entente entre negociación y persuasión, quedando la
simple adhesión para las operaciones menores y rutinarias.
Como la legislación ha recogido la creencia, más o menos cierta, de que el comprador es la parte débil y además
los compradores se unen cada vez más en agrupaciones de consumidores, ha crecido la normativa legal reguladora
de la defensa del consumidor. Es en USA a principios de los sesenta cuando aparece el consumerismo o movimiento
defensivo de este. En países como el nuestro, que va un poco a remolque de estas cuestiones, no hay tantas
limitaciones a la venta como en otros, pero sin duda crecerán. Y es lógico que lo hagan, pues si los consumidores se
agrupan en su defensa, será porque son o se sienten atacados. Con razón dice Druker que algunas empresas,
evidentemente, no han cumplido su responsabilidad social, lo que es una vergüenza para el marketing. Y en
consecuencia, actualmente existe un cuerpo legal importante que en resumen afecta a:

• Protección y defensa del consumidor

En 1975 se crea el Instituto Nacional del Consumo y nace la Organización de Consumidores y Usuarios
(OCU). En 1984 sale la Ley General para la Defensa de Consumidores y Usuarios. Tras un cierto
estancamiento, en los ochenta se vuelve a acentuar el desarrollo consumerista. La Ley Orgánica de Informática
de 1992 regula el tratamiento automatizado de datos personales, desarrollando así el artículo 18 de la
Constitución. La misma ley crea la Agencia de Protección de Datos. En los dos primeros años de
funcionamiento (1994-1996), la Agencia impuso sanciones por valor de unos 500 millones de pesetas.
¿Auténtico cambio, pasotismo ciudadano o simbolismo ridículo? En eso, que cada cual juzgue a su buen
criterio.
 • Protección del medio ambiente
Como los consumidores apenas han reaccionado a la ecología, la legislación tampoco. Así que estamos en un
momento absolutamente inicial en que no solo no se ponen de acuerdo los científicos, sino mucho menos los
gobiernos. Aparte de la normativa incipiente sobre ambiente, iniciada por el Reglamento de la Comunidad
Europea de Ecogestión y Ecoauditoría, no hay mucho aunque crece la normativa europea. El sistema de
certificación de productos ecológicos ya existe y se aplica con relativa facilidad. La Unión Europea regula los
envases y residuos en la directiva 94/62 de 1994. La producción y comercialización de productos ecológicos y
alimentos naturales es un hecho modesto en España, pero en crecimiento.
• Responsabilidad social y ética del marketing
Si le han chocado las palabras de Druker sobre las vergüenzas del marketing, sepa que, en palabras de
Santesmases, el marketing no goza de buena fama en la sociedad. Yo añado que está mayoritariamente
considerado como una forma de manipular a la gente y de extender el más negro consumismo materialista.
Sigue diciendo el profesor Santesmases: la orientación al consumidor que defiende el marketing como
disciplina científica no es, desgraciadamente, la que está siempre en la comercialización de bienes y servicios
en la vida real; pero el marketing como disciplina científica no pretende manipular ni perjudicar al
consumidor, sino todo lo contrario: es un medio para desarrollar y facilitar intercambios más beneficiosos
tanto para el comprador como para el vendedor.
—«Manolo, ¿les has enseñado cómo engañar a la gente?».
—«El marketing crea más y más necesidades absurdas, ¿no crees».
—«La publicidad es una vergüenza, son asquerosos».

Son frases escogidas que hemos oído algunas veces y que forman parte del fundamentalismo humano. Pasemos
ya al apartado siguiente, para ver si algunas pinceladas sobre ética nos sirven para ser más ecuánimes.

4.2.2.5. Peso creciente de la ética

Nuestros conocidos Churchill, Ford y Walker, al tratar este peliagudo asunto en su libro, nos lo adornan con un
tema conflictivo: dos perspectivas para evaluar el comportamiento ético.
Una es la perspectiva deontológica y otra la teleológica. Los deontólogos están convencidos de que el propio acto
es correcto o incorrecto por sus características, por sí mismo. Los partidarios de la segunda teoría son,
principalmente, los «utilitaristas». Según ellos, la ética de los actos se mide por la influencia de los mismos en el
bien común: el mayor bien para el mayor número. Personalmente no me convence del todo esta teoría, porque
pienso que una multitud puede realizar auténticas barbaridades contra una sola persona y el ser muchos no solo no
les excusa, sino que deja bien patente su cobardía.
Pero la teoría de la utilidad tiene su parte positiva, como metodología analítica para comparar beneficios y daños.
¿Cómo puedo maximizar los beneficios minimizando los perjuicios? ¿Puedo darle a este influyente sinvergüenza la
comisión que me pide para poder hacer esta venta que tanto necesito? Si no acepto yo, ¿aceptarán otros? Para los
deontólogos, no hay comisión que valga. Para los otros, hay que pesar bien el asunto antes de decir no. Al fin y al
cabo, ¿qué diferencia hay entre el atracador que me pide la cartera apuntándome con una pistola y el político que
pide la comisión para su partido?
Bien difícil es resolver este conflicto y seguramente hay que estudiar cada caso punto por punto. De todos modos,
nos permitimos en El vendedor profesional algunas consideraciones que, bastante resumidas, traigo a colación.
En estudios sobre percepción de rol de los vendedores, la palabra honradez aparece una y otra vez como tema de
análisis o de discusión. Hay datos concretos de la Cámara de Comercio de Estados Unidos que hacen referencia a
unos 7.000 millones de dólares en sobornos conectados con ventas. Cuestiones legales en el mismo país reflejan
cambios sociales respecto al mayor respeto al consumidor.
En España, la legislación sobre todo lo anterior y ciertos códigos éticos van tomando carta de naturaleza. Y las
empresas se lo están tomando en serio, conforme las asociaciones de consumidores aumentan su poder, que aún es
bastante escaso. Valga como botón de muestra el artículo 51 de la Constitución Española: «Los poderes públicos
garantizarán la defensa de los consumidores y usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces, la
seguridad, la salud y los legítimos intereses económicos de los mismos. Los poderes públicos promoverán la
información y la educación de los consumidores y usuarios, fomentarán sus organizaciones y oirán a estas en las
cuestiones que puedan afectar a aquellos, en los términos que la ley establezca». Bien. Al menos hay buenos deseos
en el mando.
Un principio importante tiene relación con la participación económica. La participación económica empieza con
una remuneración digna –incluidos los vendedores–no solo por pura justicia, también porque le conviene a la
empresa normal, y además porque casi todo el mundo está o ha estado alguna vez descontento de su remuneración.
Estoy harto de hacer la prueba en cursos y más cursos y no falla jamás. Todos los alumnos, descontentos, todos y el
profesor también. El doctor Roberto Luna, en su libro Dinero, trabajo y consumo, dice textualmente: «Un estudio
reciente de Kepner-Tregoe, Inc (1997; IPMA News) informaba que los trabajadores están fuertemente
desmotivados, no se les reconoce la labor y no se les recompensa».
El estadio final de la participación económica apunta a fórmulas relacionadas con los beneficios e incluso con la
propiedad. Fórmulas en evolución, difíciles, pero algunas empezando a funcionar vía salarios proporcionales y algún
cooperativismo bien entendido (muchas cooperativas fallan porque les falta cultura de equipo y solidaridad a sus
miembros).
Otro principio tiene que hacer referencia a los consumidores. «Los vendedores del ganar-ganar…, lejos de
comportarse como enemigos acérrimos de los consumidores, obran como socios.» La empresa actual es sobre todo
de «servicio» y el comercio actual ya no puede separar el bien físico de una serie de servicios concomitantes. Aquí
tenemos al juramento hipocrático de «no perjudicar a nadie», apuntando al consumidor, al comprador, al cliente.
He aquí un conflicto de rol auténticamente difícil: ¿Qué hacer cuando descubrimos que un producto que
vendemos es realmente peligroso? ¿Qué debían haber hecho los vendedores de Ford cuando descubrieron el
repelente argumento utilitarista llevado al paroxismo con el famoso (en USA) modelo Pinto, un coche que tenía una
cierta tendencia (escasa, naturalmente) a incendiarse?
Ford no retiró los dos millones de Pintos en circulación porque el arreglo del defecto incendiario era bastante más
caro que las previsiones de cobertura de riesgos de quemados (Dowie, M., Two million Firetraps on Wheels,
Bussines and Society Review, otoño 1977). De esto hace muchos años y suponemos que hoy sería imposible de
repetir. Una desagradable muestra de la teoría utilitarista.
Sabemos que, algún tiempo atrás, Ford gastó 500 millones de dólares en responsabilidades derivadas de un
modelo que frenaba mal y a veces se deslizaba hacia atrás en el garaje arrollando a los propios conductores. No
quedó muy claro si era culpa del coche o del conductor, pero los 500 millones fueron reales. Cosas como esta y lo
del Pinto no son imposibles en una empresa tan enorme como la citada, que produce millones de coches, lo que
significa millardos de piezas. También algún médico se ha dejado alguna vez las tijeras, pinzas, algodones y demás
objetos en las tripas de los operados: ¡gajes del oficio y demasiadas operaciones! En fin, asuntos tan peliagudos
como poco claros.
En el poco claro está el meollo del tema. Nadie vende un coche con una bomba dentro a conciencia. Lo
comentado más arriba es diferente; los comerciales tienen que vivir y… ¿y qué?
He oído nombrar el caso de un vendedor de equipo médico de alto precio que vendió dos aparatos carísimos al
mismo tiempo: uno al hospital «X», el otro al médico que decidió la compra y que adquirió otro aparato para su
clínica privada disfrutando del doble suculento descuento: el suyo y el del hospital.
Naturalmente, esto ocurrió en Sildavia o en Eslavonia, no recordamos bien. ¿Qué tenía que haber hecho el
vendedor? Todos sabemos y debemos ser honrados, desde luego, pero ¿jugándonos la vida?, ¿y el puesto de trabajo?
Con todo lo anterior hemos querido transmitir la clara imagen de que a veces ser éticos en comercial es realmente
difícil. Lo dicho para casos tan extremos es aún más válido para el marketing, algo belicoso y algo exagerado. Lo
mismo para la venta en sí. Bastantes vendedores se sinceran a veces y dicen que, si no mienten, presionan, abusan de
las circunstancias, atacan a quien sea, etc., no venden.
Al parecer, la honestidad y la ética, a la larga, son un buen negocio para las empresas. Ya Cicerón advertía a los
vendedores que deben transmitir a los compradores todo lo que saben para que estos puedan decidir con pleno
conocimiento de causa. Nosotros no podemos, en principio, decir otra cosa, habiendo defendido que el vendedor
debe resolver los problemas del cliente y habiendo definido el marketing como lo hemos hecho en capítulos
anteriores. No podemos admitir la mentira del vendedor cuando este sabe que está mintiendo y que su mentira va a
engañar completamente al comprador.
Muy diferente es la verdad selectiva: podemos decir que el cochecito de un litro de cilindrada y 9.000 euros es
barato, gasta poco, es bonito, pero me abstendré de comparar su seguridad, su comodidad y su rapidez con la de un
coche de superlujo. Así no estamos mintiendo a nadie. Pero no podemos vender una bebida refrescante sin avisar
que contiene alcohol o azúcar o un conservante que sube la tensión, esto es evidente. Si, a pesar de todo, lo hacemos,
no seremos tan malhechores como quien vende carne con clembuterol, o con el virus «loco», pero seremos
aprendices. Tampoco nos parece ético el anunciar falsas virtudes o raras cualidades ecológicas y dietéticas que
realmente no sirven para nada. Dar a entender que beber tal o cual aguardiente nos hace más varoniles, no solo es
poco ético, es insultar a la inteligencia de las personas.
No deseamos seguir filosofando sobre ética. Pero sí que nos atrevemos a sugerir al lector interesado unas ideas
del doctor Alfonso C. Morales Gutiérrez, profesor universitario en Córdoba y director de la Revista de Fomento
Social. Nos pone de relieve cinco sistemas de marketing que califica de especialmente agresivos, en los que la
presión ejercida es tan fuerte que ha llegado a deteriorarse su propia imagen. Son cuestiones, en el mejor de los
casos, polémicas.
Las señalamos: el multinivel, la utilización de invitaciones y regalos en el marketing promocional farmacéutico,
la informática, en cuanto puede divulgar para uso comercial datos personales más o menos íntimos, la
multipropiedad y el marketing asociado a las actividades turísticas (que han producido bastante malestar en los
consumidores no por los sistemas en sí, sino por los engaños en reclamos del tipo «premio seguro» y los actos de
venta a veces abusivos, asociados a viajes baratos, sobre todo de personas de la tercera edad), y finalmente el boom
de productos milagrosos que prometen lo que no pueden dar.

4.2.2.6. Los competidores

La competencia, que algunos, más suavemente, llaman concurrencia, es en realidad una lucha incruenta entre
varias empresas para posicionarse en un mercado. Es evidente que estas luchas preocupan a cualquier responsable de
ventas porque suponen cortapisas a las mismas. Sin embargo, localizar, concretar y cuantificar a los competidores no
es fácil y menos el ganarles. Sabemos que la competencia adopta cuatro formas típicas: monopolio, oligopolio,
competencia imperfecta y competencia perfecta. Esta última solo se da en la agricultura, siendo en cambio
abundante la imperfecta. Los oligopolios son propios de empresas escasas y poderosas, y los monopolios, una
dudosa ganga para los beneficiados y una lacra para los consumidores.
En los oligopolios las ventajas diferenciales se consiguen preferentemente vía calidad y servicio. En la
competencia imperfecta pesan mucho los precios, aunque otras estrategias son a veces decisivas por su oportunidad.

4.2.2.7. Riesgos y seguridad

¿En qué? Pues en lo que a nosotros nos concierne: en la venta. Necesitamos ventas que se cobren siempre.
Necesitamos más que nunca controlar los riesgos comerciales y financieros. Las empresas tienen desde hace muchos
años programas de seguridad en sus fábricas y talleres muy elaborados. En las ventas mucho menos. Ciertas reglas
básicas de la industria son aprovechables en el comercio con las debidas adaptaciones. En el ámbito comercial hay
que actuar en todo un proceso de contenido financiero y comercial que abarca desde el director y pasando por los
mandos intermedios hasta los vendedores. Quede claro que la seguridad no es un problema de un departamento
aislado o solamente de los vendedores, sino que es una especie de «pacto de estado» de la totalidad de la empresa
incluidas especialmente las ventas.
Y no olvidemos que las relaciones comerciales suelen ser frágiles: descuidos a los que no damos importancia
pueden fastidiar un cliente o un pedido en marcha (lo que no suele ser grave) o muchos clientes o grandes pedidos
(lo que es fatal). El proceso empresarial es largo, tiene muchos pasos y en cada uno de ellos puede haber fallo y
castigo. Cuidado. Que no escape ningún detalle peligroso por pequeño que sea. Hace bastantes años padecí el
hundimiento de una empresa agrícola (mil empleados en temporada) de la que era socio minoritario. Por un fallo
aparentemente insignificante. Habíamos aceptado un pedido enorme de un país nórdico de una determinada
conserva en botes. En el intervalo del transporte en barco cambiaron las condiciones gubernamentales sobre nivel de
cierto componente. A la llegada a destino, las autoridades inmovilizaron el envío por una mínima diferencia: una
típica dificultad extraarancelaria habitual hace unas décadas. Por unos pocos días, comenzó la ruina de la empresa.
Esto es un «detalle» de los que antes citaba.
En la función específica contra el riesgo se debería incluir recogida de datos, su interpretación y análisis,
objetivos y soluciones, indicadores, controles, desviaciones y la consiguiente corrección. Y la colaboración clara y
decidida de todas las personas implicadas en el proceso. El que más ayuda requiere es el vendedor que necesita
formación, motivación y recompensa en su caso, así como criterio para decidir la cantidad de riesgo a admitir versus
cierre de la venta. Hay que enseñar con datos reales hasta qué punto se pueden asumir tales y cuales riesgos.
Voy a presentar lo anterior por medio de un cuestionario muy escueto:

– ¿Los plazos de cobro son mayores de lo que permite nuestra rentabilidad?

– ¿Aumentan los incobrables peligrosamente?
– ¿Tenemos un programa de ventas seguras?
– ¿Cuáles son los objetivos cuantificados de los mismos?
– ¿Quién y por qué se encarga de controlar los riesgos?
– ¿Participan en el proceso de seguridad todos los implicados?
– ¿Los datos se recogen y analizan óptima y rápidamente?
– ¿Detectamos fallos, causas, periodicidad frecuencia, gravedad y responsabilidad?
– ¿Hacemos comparaciones con otras empresas?
– ¿Qué soluciones, indicadores, controles y correcciones hemos previsto?
– ¿Cómo informamos, formamos y motivamos a nuestros vendedores sobre seguridad?
– ¿Utilizamos fuentes de información fiables?
– ¿Utilizamos los seguros más adecuados?
Después del autoexamen, lea los párrafos siguientes y luego ACTÚE.
Veamos lo que nos sugiere el responsable de riesgos, en las comunidades valenciana y murciana, del banco de
Santander, D. Manuel Artal La Casta:

«Hablar en estos momentos de la importancia del control del riesgo, cuando apenas empezamos a ver la luz al final del
túnel que está siendo la peor crisis económica y financiera de los últimos setenta años, puede parecernos de Perogrullo. Sin
embargo, desde finales de los años noventa y durante el primer lustro y medio de este siglo, si algo ha fallado
estrepitosamente, en mi opinión, ha sido el control del riesgo. En todos los ámbitos y niveles y, en mayor o menor medida,
en todos los actores económicos. Desde las máximas autoridades mundiales hasta el menor de los consumidores, pasando
por la práctica totalidad de las entidades financieras y empresariales.

Hecho este acto de contrición pública, el primer paso es el de recuperar los principios básicos que deben regir las
decisiones de riesgos, y el segundo, definir e implantar un sistema o procedimiento del control del riesgo adaptado a las
características de mi empresa pero fundamentado en los principios anteriores.

Sobre los principios básicos, nada especialmente novedoso; recordar simplemente lo que nos marcan el sentido común, la
prudencia y el realismo:

• El conocimiento del cliente.

• La experiencia anterior con el mismo.
• La proporcionalidad del riesgo asumido respecto al tamaño del cliente.
• La diversificación.
• Las garantías de los riesgos asumidos.

Respecto al procedimiento de control de riesgos, es obvio que su complejidad no será la misma para una entidad
 financiera que para una pequeña empresa, pero no por ello será menos importante para la segunda que para la primera.

Algunas recomendaciones para su elaboración:

• Identificación y definición del riesgo.

• Establecimiento de niveles de decisión en función de importes asumidos.
• Separación entre el que efectúa la venta y el que toma la decisión, aunque la información y conocimiento aportado
por el vendedor sobre el cliente es crucial para la toma de la decisión.
• Utilización de fuentes de información externas (informes bancarios o de compañías especializadas, Registro
Mercantil, informadores internacionales).
• Aseguramiento del crédito mediante empresas de cobertura de riesgos comerciales.

Ahora bien, el objeto de todo lo anterior no es limitar el crecimiento natural de una empresa. Quizás en determinados
momentos y a pesar de que los principios anteriores y el procedimiento estándar de control de riesgos no lo aconsejen, por
consideraciones comerciales y puntuales la opción adecuada sea realizar la transacción. Al final, la última palabra está en
manos del empresario y lo importante es que esta decisión se tome de manera razonada, con toda la información necesaria y
habiendo cuantificado el riesgo asumido.»

4.2.3. Inteligencia-marketing, apoyo-marketing y la fuerza de ventas

El rol del vendedor, como parte de la inteligencia (información) en comercial, no cabe duda de que se ha
incrementado en los últimos años. Proponíamos en Organización, dirección y control de ventas una encuesta que
tiene su gracia.

A) Si a un vendedor que cobra exclusivamente a comisión le pedimos que informe frecuentemente sobre los
productos de la competencia, ¿qué pensará de nosotros?
B) Si solicitamos de nuestros jefes de ventas que nos informen semanalmente de la actuación de cada vendedor a
su cargo, en el mismo caso que A, ¿qué tipo de informe recibiremos?
SOLUCIÓN:

A) «Que trabaje gratis tu tía».

B) Referencias a la tía.
No tratamos de demostrar que nos viene cuesta arriba trabajar gratis, esto es evidente. Lo que queremos decir es
que la necesidad de información hace que se la pidamos hasta a los comisionistas. Lo digo porque pedir a los
comisionistas que nos trabajen gratis puede ser nada efectivo.
Un buen sistema de información de marketing, que obtiene datos de otras fuentes además de los vendedores, debe
elaborar y transmitir información a la dirección general, al departamento de marketing y también al de ventas, que lo
retransmitirá convenientemente a la fuerza de ventas en acción. Hoy en día, además de la utilidad de la información,
que debe ser cuidadosamente dosificada, se requiere una rapidez creciente.
¿Cómo encuentran información sobre clientes los propios vendedores? Ellos lo logran a veces en su propia
empresa. En segundo lugar, se encuentran nuevos clientes gracias a los clientes actuales y antiguos. En tercer lugar,
los vendedores encuentran datos útiles en publicaciones, directorios, registros, listas de Cámaras de Comercio y de
entidades estadísticas diversas y un largo etcétera. En cuarto lugar, la observación de ciertos hechos ayuda al
vendedor a correlacionar necesidades. En quinto lugar, las ferias y muestras comerciales. En sexto lugar están los
parientes, amigos y vecinos, que a veces resultan útiles.*
La venta telefónica y en general la directa son medios cada vez más difundidos de adquirir información con o sin
pedido; o al menos de formar bancos de datos. Y finalmente, la inmensa red electrónica Internet nos está esperando
llena de posibilidades actuales y futuras.
Se espera que los vendedores aporten información para los planes de ventas y también sobre los competidores.
Cualquiera de las recetas anteriores sirve para enterarse de lo que pasa con ellos.
Los vendedores siempre han facilitado más o menos información, pero generalmente este sistema ha sido poco
normalizado. Así que ahora se pide no solo más información, sino también de forma sistemática.
 Ciertamente los vendedores deben facilitar información, dedicando parte de su tiempo a recogerla. Pero se
quejan, generalmente con razón, de que:

• No se les hace en realidad mucho caso.

• No se les concreta suficientemente la información necesaria.
• No se les motiva ni recompensa por este esfuerzo adicional que en realidad les disminuye tiempo de venta. Si
se trata de vendedores comisionistas, son sumamente reacios a colaborar, por razones obvias.
• A ellos se les da retroinformación muy escasa.
Además, la información que se obtiene de los vendedores debe asimilarse de manera adecuada, sintética y eficaz.
Entre otras cosas, requiere un arduo trabajo de filtraje y de coordinación, sobre todo si los vendedores utilizan
ordenadores portátiles. El sistema de software a utilizar debe ser cuidadosamente planeado, contrastado, ensayado y
probado, con la colaboración de los vendedores, si queremos evitar un caos informático que no es en absoluto
operativo.
No basta localizar clientes, hay que tenerlos clasificados. Esta es una actividad que pretende conseguir tanta
información como sea necesaria para aumentar realmente las probabilidades de vender a consumidores concretos,
realizada antes de entrar en contacto con ellos.
Existen cuestiones esenciales para determinar quiénes son los buenos clientes, o sea, para clasificarlos en el
sentido de su necesidad de nuestros productos si hay una posibilidad real de compra. No podemos olvidar tres cosas:
que, en definitiva, si el comprador tiene claro que no quiere comprar, no lo hace. Si no necesita para nada el
producto, tampoco. Muchos intentos de venta fallan por razones prácticamente imprevisibles. Además, a nosotros
nos interesan sobre todo los clientes satisfechos, los que nos compran una y otra vez.
¿Puede pagar? ¿Tiene autoridad para comprar? ¿Es un cliente accesible con cierta facilidad? ¿Es el comprador
decisor real? Solo cuando tengamos todas las informaciones anteriores podremos operar con cierta seguridad.
Hemos visto cómo los vendedores pueden aportar valiosa información a marketing y el apoyo que necesitan. a.
Atenderlos con interés y confianza. b. Recompensarles adecuadamente en cantidad, calidad y tiempo. c. Facilitarles
la retroinformación que necesitan.*

4.2.4. Debilidades y amenazas

Nuestras debilidades son el agarradero de las amenazas del entorno y los competidores. Fíjese en cómo busca
usted mismo los puntos débiles de los concurrentes que le estorban: ellos hacen lo mismo con usted. Hay que
conocer las amenazas y sobre todo la incidencia que tendrán sobre nuestras debilidades.
¿Qué amenazas? Veamos un indicativo interesante (Martín, Recio et al., 1997). A comercial le interesa saber qué
amenazas nos vienen al posicionar nuestro producto y demás políticas en un mercado, frente a la competencia
establecida y potencial, respecto a la evolución de la demanda y respecto a los productos sustitutivos.
Se pueden sistematizar docenas de malos augurios; es una labor personal de marketing en la que ventas debe
colaborar. Ejemplo: respecto al producto y el precio deberíamos analizar si somos tecnológicamente buenos sobre
calidad, embalajes, utilización, seguridad, gama, marca, facilidades de compra, ayudas de venta, publicidad,
promoción, relaciones públicas, calidad de la red comercial…
En relación con la competencia actual y futura deberíamos comparar nuestros volúmenes de producción, masa
crítica, rentabilidad, equipo de dirección, cultura empresarial, economías de escala, know-how, acceso a los canales
de distribución, barreras a las eventuales salidas o reconversiones…
Con relación a la demanda habrá que conocer las variaciones de clientela y sus causas, cambios en las modas y
gustos, evolución demográfica, hábitos de consumo, proyección del transporte, entrada en grandes mercados,
advenimiento de grandes competidores extranjeros, cambios en materias primas, ciclos de vida anormales…
¿Cómo se han desarrollado en los últimos años nuestras ventas por zona? ¿Se han cumplido las cuotas por
representante? ¿Cómo evolucionan nuestros grandes clientes? ¿Qué iniciativas tienen los competidores? ¿Qué pasa
al comparar nuestro índice de crecimiento con el general? Etcétera.
 Naturalmente, esto es una simple sugerencia. Hay demasiadas amenazas posibles, que son especialmente
peligrosas, repito, cuando además aparecen debilidades concomitantes.

4.2.5. Respuesta al entorno: fortalezas, oportunidades y acción

Aquí hay tres elementos consecutivos y diferenciados:

– La definición de objetivos.
– La fijación de estrategias.
– La acción táctica.
Una vez realizado el análisis, tenemos el primer paso creativo: fijar los objetivos que, contrarrestando las
amenazas y debilidades, proyecten hacia la acción, por medio de unas estrategias y tácticas, las fortalezas propias,
aprovechando justamente las oportunidades detectadas.
Los objetivos son fines generales más que cualitativos; son también cuantitativos.
Las políticas suelen ser el mantenerse o desarrollarse en un mercado, el crear una imagen de marca, el
reposicionarse con productos genéricos, con productos sustitutivos. Hace unos años en España se intentaba
promocionar el consumo de naranjas nacionales, o el de hortalizas miniatura o sandías sin hueso, para reintroducir
estos productos un poco arrinconados por bebidas y alimentos prefabricados y de publicidad agresiva.
Objetivos concretos son los que se refieren a volúmenes de venta, a reducción de impagados, a disminución de
tales y tales costes hasta tanto y cuanto.
Las estrategias de ventas son programas detallados para cumplir los objetivos que nos hemos marcado de una
manera más general.
Finalmente llegamos a las tácticas y a la acción. Ya sabemos que las tácticas, que agrupan técnicas y recetas, son
actividades de cada día que, obedeciendo a los objetivos y planes estratégicos, los transforman en realidad.
Naturalmente todo ello es importante para el responsable de las ventas, por puros problemas de coordinación.
Coordinación que ya conocemos, con toda la empresa y sobre todo con el mix de marketing, sin perder de vista
jamás la definición de marketing elegida por la cultura de dicha empresa.

4.2.6. Más comentarios sobre el DAFO

Ya comenté en el epígrafe 1.2. del primer capítulo un artículo de D. Carlos A. Pérez Rivero, que me parece
oportuno recordar y ampliar aquí. También hemos visto en los epígrafes 4.2.4. y 4.2.5 el desarrollo de sus
componentes: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Este afortunado acrónimo nos indica la relación
entre ellos. La pareja D.A. está tan íntimamente unida como la F.O. y además ambas parejas también lo están entre
sí (son inversas). D+A, malo. F+O, bueno.
Ahora, en abril de 2017 estoy ultimando una revisión importante de la edición anterior. La situación global es
complicada y preocupante en la sociedad, la política la economía y el comercio. Y en dirección de ventas repercute
todo ello haciendo más necesarias que nunca unas buenas estrategias. Nos explica D. Carlos que este acrónimo es
más que un simple indicador de cuatro conceptos estratégicos. Es también una herramienta que compara los factores
relevantes del entorno (FRE) y los factores críticos de éxito (FCE) con los recursos y capacidades. Hacer y
aprovechar esta comparación nos permite obtener el máximo resultado del DAFO: si nuestras debilidades nos
impiden aprovechar las oportunidades utilicemos estrategias de adaptación. Si las debilidades se combinan
peligrosamente con las amenazas utilicemos estrategias defensivas.
El DAFO se inventó alrededor de 1960. Veamos otra sugerencia de D. Carlos: conviene alguna vez dar marcha
atrás en el tiempo para aprovechar conocimientos básicos que siguen cimentando la estrategia empresarial. Yo
también creo que ni todo tiempo pasado fue mejor ni tampoco peor. Ciertos fundamentos nunca envejecerán,
pertenecen a la lógica universal.

4.3. El mercado y la demanda

 A.M.A., American Marketing Association, define el mercado como el área donde se desenvuelven los
compradores y vendedores de mercancías y servicios.
Estamos definiendo un escenario. Actualmente la sentencia de Tagliacarne, vale más dominar un mercado que
disponer de una fábrica, es algo que saben incluso los profanos en estas materias. En el mercado hay personas, y
entre ellas nos interesan especialmente aquellas que tal vez compren nuestros bienes y servicios: los consumidores.
¿Qué les interesa a esos potenciales clientes? Eso es la demanda, e investigar con garantías de buena aproximación
el qué y el cuánto, conocer cómo son y cómo se comportan nuestros posibles compradores, todo eso es la
investigación del mercado y la demanda.

4.3.1. La demanda y su estudio

El profesor Miquel et al. (1994) definen la demanda como la cantidad de un producto o servicio que los
consumidores están dispuestos a adquirir. Mercado y demanda están correlacionados. Esto resulta evidente cuando
pensamos que el volumen de demanda, además del mix de marketing, también depende de las personas que están
ubicadas en el ámbito de nuestra empresa, de su número y sus necesidades, es decir, del mercado. Como ese «tirón»
sobre nuestros productos que llamamos demanda adopta diversas formas, debemos conocerlas para adaptarnos a
ella.
Los profesores Churchill, Ford y Walker sugieren, en su obra citada, cuatro etapas en el estudio de la demanda,
que he construido en forma gráfica (Figura 4.6).
El concepto de segmentación se expone en otro lugar; frecuencia y duración se refieren al uso del producto. La
demanda inducida es la que, subyaciendo como necesidad genérica en los consumidores, se concreta en deseo al
comunicarles nuestros producto; demanda de intercambio es la propia de bienes consumibles; demanda de inversión,
la correspondiente a bienes no consumibles.

FIGURA 4.6
ESTUDIO DE LA DEMANDA

4.3.2. El comportamiento del consumidor

También, según Miquel et al., consumidor es la persona que consume un bien o utiliza un producto o servicio para
satisfacer una necesidad.

El principio del cliente rey es muy antiguo y defendido por la cultura de marketing. Pero yo he conocido a
algunos empresarios, algún que otro directivo comercial y también vendedores que, declarándose «marketófilos», no
lo practican en realidad. Estos despistados están convencidos de que el consumidor no sabe lo que quiere y hay que
demostrarle que lo que necesita es lo que nosotros vendemos (y si no lo necesita, peor para él).
En el capítulo 1, apartado 1.5, ya he presentado algunas ideas sobre los consumidores. Solo un pequeño
complemento para los vendedores y sus jefes, para que tengan claro qué es lo que hacen básicamente los
investigadores del consumidor, sus características, sus necesidades y comportamientos.
Respecto a la constatación de hechos y características, hay unas cuantas preguntas que hacerse, ya clásicas:

• ¿Quién compra? El usuario, la mamá del usuario (compra los chupetes), el prescriptor, el intermediario;
compra uno o varios; qué autoridad tiene para comprar; según sea el que compre, las estrategias y tácticas
serán seguramente distintas. El marketing, por medio de la segmentación de los consumidores, selecciona a los
que presentan más posibilidades de negocio.
• ¿Qué es lo que compra o desea comprar? Esto nos permite seleccionar bienes y servicios de interés, así
como muchos de sus atributos.
• ¿Dónde compra? Toda nuestra distribución está basada en la contestación a esta pregunta.
• ¿Qué ayudas o apoyos necesita para comprar? Por supuesto, una suficiente información, una promoción,
un consejo, unas soluciones de problemas, una oportunidad de servicio, una atención tal vez personal…
• ¿Por qué compra? Las satisfacciones o «beneficios» que le proporcionan nuestros productos al comprador le
motivan a tomar la decisión de comprar.
• ¿Cómo compra? Esto se llama «proceso de compra». Hay que dilucidar si se trata de compras racionales o
impulsivas o tal vez compulsivas.
• ¿Cuándo compra? Porque si lo sabemos, ya procuraremos estar preparados para atenderle en el momento
adecuado con oportunidad.
Las necesidades son sensaciones de carencia más o menos razonadas, que nos impulsan a darles satisfacción. Son
manifestaciones del deseo de posesión o de realización. Incluso las necesidades racionales tienen connotaciones
posesivas. Ya sabemos, y los marketólogos tienen buen cuidado en recordárnoslo, que las necesidades son más o
menos perentorias según sean puramente físicas, sociales o de autoestima. Recuerden la famosa pirámide de
Maslow, que también tiene que ver con todo esto.*
El proceso de decisión de compra sigue etapas que todos conocemos porque somos compradores. Sentimos la
necesidad, la concretamos, averiguamos fuentes de suministro, nos informamos, comparamos y decidimos.
Finalmente, segmentar es diferenciar el mercado total de un producto en un cierto número de elementos
homogéneos (personas físicas o jurídicas), diferentes de los demás, en cuanto a hábitos, necesidades y gustos de sus
componentes, que se denominan segmentos, obtenidos mediante diferentes procedimientos estadísticos a fin de
poder aplicar a cada segmento las estrategias de marketing más adecuadas para lograr los objetivos previamente
establecidos (Miquel et al., op. cit.).
Hay tres tipos de estrategia según la segmentación del mercado:

• Indiferenciada. Cuando la empresa trata por igual a todos los segmentos de mercado por estimar que no
produce beneficio alguno el trato individualizado. Cualquier vendedor competente sabe que esto nunca es del
todo cierto y por tanto se trata de una estrategia discutible.
• Diferenciada: La empresa utiliza el mix más idóneo para cada segmento definido.
• Concentrada: La empresa dedica todo su esfuerzo a uno o pocos segmentos del mercado.
4.3.3. Estrategias y tácticas comerciales fundamentales

Los objetivos, como vimos anteriormente, canalizan los recursos hacia sus aplicaciones más productivas, dice
Johnson. En las ventas, sirven como guías y criterios para vendedores y sus jefes. Son las líneas de fuerza por donde
discurren las previsiones como por un raíl. Por eso la cualidad esencial de los objetivos es que sean concretos, y el
peor defecto, que sean vagos e imprecisos. ¿Se imagina por dónde iría un tren sobre unos raíles vagos e imprecisos?
Por medio de los objetivos nos ayudamos a definir estrategias y tácticas. Las estrategias de ventas son programas
detallados que ya definió Gelinier en los sesenta. Son programas fechados y cuantificados. Si les añadimos una
valoración en unidades monetarias, ya tenemos los presupuestos. Porter (1984) hizo una magistral clasificación en
tres grandes grupos. Vuelva a las figuras del principio del capítulo para comprobar la coincidencia con los siguientes
desarrollos.

• Liderazgo de coste total. Busca costes bajos, precios inferiores a la competencia y mercado masivo. Se
necesita más técnica que marketing.
• Liderazgo por diferenciación. Busca una superioridad en un mercado general pero en un área funcional
concreta, de tal manera que los precios no sean lo más relevante, sino esa significativa ventaja diferencial. El
marketing es más importante que la técnica.
• Liderazgo de enfoque. Se busca un segmento de mercado ventajoso para nosotros en el que obtengamos
ventajas tan deseables para el segmento que ni la técnica ni el marketing sean lo más importante; lo más
importante es la comunicación, la venta. Los vendedores tienen que ser verdaderos especialistas.
Preferimos la clasificación de estrategias que relaciona cuatro estrategias de mercado con las ventas. Y son:

• Estrategia de implantarse en un mercado. Requiere un gran aumento de volumen de ventas. Los vendedores
son básicamente «misioneros», «promotores», tienen que informarse, programar, introducir novedades.
• Estrategia de innovación. Requiere nuevas ideas, pretende aplicarlas exitosamente a la comercialización
mediante más oportunidades de negocio, la motivación de los vendedores, la satisfacción de los clientes, la
adaptación al cambio y la contribución al bienestar y progreso social (Maqueda, 2010).
• Estrategia de mantenimiento. Requiere unos vendedores que sean capaces de mantener una posición ya
alcanzada. Ello supone un crecimiento lento, casi de mantenimiento de cuota. Evidentemente, los vendedores
deben ser capaces de dar un servicio tan bueno que consolide y fidelice a los clientes actuales.
• Estrategia de cosecha. Hay que reducir costes comerciales, hay en cierto modo que exprimir las grandes
cuentas porque tenemos a la vista un producto en su fase de madurez final.
• Estrategia de salida. Es el fin y ello significa reducción de stocks, saldos y cosas por el estilo. No es una
situación tremendista, es el proceso normal de fin de un producto. Antes de agotarse un libro se avisa de la
editorial al autor de la preparación de otra edición. Entonces esta edición anterior hay que reducirla al mínimo,
cuidando que no se rompa la existencia, porque cuando sale la siguiente, nadie la quiere.
Veamos algunas tácticas.
Una de las más importantes es la relacionada con las estrategias territoriales. Por eso hemos puesto el tema
territorios en la primera parte de este libro. También se relaciona con ello la clasificación de los clientes, el estudio
de su evolución, la asignación de cuentas especiales.
Apoyo a los vendedores, selección adecuada, formación, motivación, control. Todo ello supone líneas maestras
estratégicas y muchas tácticas. Hay tácticas de «impulso» y de «atracción» que corresponden al famoso punch y pull
del marketing. Las tácticas de impulso ayudan e impulsan con la publicidad a los productos, por las tuberías de los
canales de distribución. Las tácticas de atracción crean demanda en el usuario final y las tiendas necesitan mantener
existencias; más que publicidad, interesa promoción y venta personal que provoque la atención del consumidor.
En este libro se desarrollan extensamente las tareas de selección, formación, motivación, asignación de cuotas de
venta y control de vendedores. Para realizarlas con éxito, el director tiene a su disposición estrategias y muchas
tácticas. También los vendedores tienen actividades estratégicas y tácticas en distinta proporción, según se trate de
ventas especializadas o no. Todo ello lo iremos viendo en capítulos sucesivos.

4.3.4. Gestión y control

Ya sabemos que el marketing interno, con todo su sistema de comunicación, es el medio de gestión para dar a
conocer el plan de marketing y de ventas. Pero no basta con comunicar y persuadir para que los planes se pongan en
marcha, también hay que dirigir. Algunos dicen animar en vez de dirigir. Otros prefieren la expresión mandar. Tal
vez esto tenga que ver con los estilos de dirección. Lo cierto es que se necesita una fuerza permanente que jalona
con decisiones el desarrollo de los planes a lo largo del tiempo.
El control de la fuerza de ventas es la última fase del plan de ventas. El control no solo exige un sistema con
datos y cifras a cumplimentar más un material físico e informático, sino también una labor directiva que comprueba
las realizaciones, compara con los objetivos, aprueba o corrige. Por el control se produce la retroacción que retoca el
rumbo de la nave. La nave, en nuestro caso, son las ventas, y los marineros, los vendedores.

4.3.5. El plan comercial digital

A lo largo del capítulo hemos presentado lo más esencial de la problemática del plan de marketing y
especialmente de uno de sus componentes, el plan de ventas. En el final del epígrafe 4.2.2.1 (Cambios tecnológicos)
decíamos: «Y esa misma técnica que ha permitido la televisión en color, el teléfono móvil de cobertura mundial,
Internet y los ordenadores que entienden nuestra voz, naturalmente influye en nuestras costumbres comerciales».
Esto fue escrito hace varios años y revisado en marzo de 2016 para la 14.ª edición de este libro. Quisiera que fuera
válido por muchos años más, pero así como desde hace una década todo lo digital ha pasado de poco a muchísimo,
dentro de tres o cuatro años lo actual será historia. De momento me atengo a la obligación de actualizar muy
brevemente la digitalización del plan de marketing y ventas. El tema es en sí tan extenso que ha sido una tarea
complicada.
El DAFO de una empresa real es estructuralmente el mismo que el de una virtual, se maneja de forma parecida,
pero los puntos fuertes y débiles, las fortalezas y debilidades cambian por efecto de la naturaleza de la empresa. Lo
cual es lógico pero debe tenerse muy en cuenta. Por ejemplo, en una empresa virtual las ideologías, la metodología,
los programas y capacidades propias son siempre puntos fuertes y son débiles si son ajenos. En una empresa real no
siempre es así. La empresa real valora el activo fijo; la virtual valora los intangibles. En una empresa real es
imprescindible la organización funcional; en una virtual, lo imprescindible es la creatividad y virtualidad. En una
empresa real la comunicación es esporádica, diferida y se funciona en un mercado concreto, mientras en la virtual la
comunicación es vital e instantánea y se generan constantemente nuevos mercados porque su ámbito es global en el
espacio y el tiempo, por definición (Gil Estallo, M. A.).
Debo citar como fundamental para el tema el libro de Sainz de Vicuña, J. M., septiembre 2015, véase bibliografía
al final del capítulo. José María es un maestro indiscutible en estrategia. Lo cual ha demostrado con cuarenta años de
profesión y docencia en economía y empresa y además con veinticinco libros publicados, entre los que destacan la
veintena de ediciones de El Plan de Marketig en la Práctica. Recomiendo sus libros sobre estrategia y planes de
marketing al lector y voy a aprovecharme un poco de su gran experiencia en las notas que aporto a continuación.
Como muestra un índice de su decálogo de «Recomendaciones digitales»:

1. Claves para promocionar su empresa.

2. Recomendaciones para promocionar su empresa.
3. Consejos para la página web.
4. Consejos para que dicha página o tienda escalen posiciones en Google.
5. Pasos para montar una tienda online y tener éxito.
6. Ideas para captar nuevos clientes en las redes.
7. Plan para trabajar en las redes sociales.
8. Uso de otros medios sociales como WhatsApp y Line.
 9. Cómo hacer que tu app destaque sobre las demás.
10. Recomendaciones respecto al marketing de contenidos a través del blog corporativo.
La publicidad digital está ocupando un espacio que más bien corresponde al marketing digital (en adelante DM)
acompañada por otros medios de comunicación también digitales. Esta comunicación y publicidad digitales han
alcanzado madurez adulta, en cambio el marketing digital es un niño que no ha pasado del marketingcomunicación
digital. En 2014 solo un 30% de pymes españolas disponían de una web, buscando sobre todo clientes y notoriedad.
Apoyándose principalmente en Facebook, LinkedIn y Twitter. El niño DM, para ser adulto, necesita instaurar lo que
Sainz de Vicuña llama marketing integral, que es la suma de marketing convencional y digital.
Sainz de Vicuña destaca algunas diferencias importantes entre el marketing tradicional y el digital. Por ejemplo,
sustituye el clásico mix de las cuatro P por el menos conocido de las cuatro F: Flujo, Funcionalidad, Feedback y
Fidelización. El enfoque es el «individuo», no el «mercado». La satisfacción y fidelización del cliente se refuerza
con la localización individualizada, lo que no elimina la satisfacción y fidelización. Se buscan más resultados por
cliente que por producto y la lealtad del mismo es la clave. Y la comunicación convencional es sustituida por la
digital. Yo entiendo que estamos ante otra cara de la comunicación directa, tremendamente importante porque se
apoya en una tecnología formidable y relativamente barata.
Necesitamos un marketing que uniendo lo mejor de marketing off & online, complete al cien por cien el ciclo
comercial-ventas: investigar, analizar, planificar, decidir, formar, motivar, vender, distribuir, fidelizar. Dicho bien
clarito, encontrar buenos clientes, venderles, cobrarles y conservarlos utilizando todos los medios disponibles,
incluida evidentemente la vía digital. Porque esta vía es una realidad, una gran ayuda y una necesidad desde ya. Una
vez más el cliente está demostrando ser el rey. El mercado anterior se amplía por la aparición de otros mercados
nuevos debidos a la versatilidad y agilidad del mundo digital. Suceden cosas tan sorprendentes como que UBER sea
la mayor empresa de taxis sin tener ningún automóvil. El cliente ya no es una parte de la inmensa masa poblacional,
sino un individuo con nombre propio. Y además se puede contactar y actuar con él instantáneamente, y él puede
mandarnos a paseo con un clic y buscar otro proveedor, lo que es un acicate para el empresario. Y un largo etcétera
muy real y muy lógico. Por eso, quien no se asiente bien en una digitalización adaptada a su empresa se puede
encontrar en una situación de inferioridad respecto a sus competidores.
Sin duda ya estamos en una nueva era. La empresa al completo tiene que adaptarse y aprovechar esta nueva era.
También los directivos de marketing y la fuerza de ventas. Lo piden las transformaciones de muchos clientes y la
arquitectura de la mayoría de las empresas.
Me parece oportuno una visión rápida desde el punto de vista de la informática de los sistemas de información.
Las necesidades de información para decidir estrategias no son definibles a priori, necesitan haber iniciado el
proceso de toma de decisiones para empezar a concretarse (De Pablos, C., et al., 2001). Los sistemas de apoyo a las
decisiones (DSS, Decision Support Systems) son herramientas que nos ayudan a partir de ese momento, en el ámbito
de decisiones individuales, siendo los GDSS (G = Group) los específicos para decisiones grupales. Ambos aportan
hardware, software, modelos y operativa decisional. Los sistemas EIS (Executive Information Systems) van
dirigidos a los directivos que toman decisiones estratégicas y son amplios y flexibles. Los sistemas MRS
(Management Reporting Systems) son utilizados por directivos tácticos y operativos. Todos estos sistemas tienen un
apoyo ofimático imprescindible. Los sistemas de información ERP (Enterprise Resources Planning) tratan de
agrupar, coordinar y sintetizar, para mejorar su efectividad a otros muchos planes concretos de distintas áreas
empresariales. Las herramientas CRM (Customer Relationship Management) pretenden mejorar las relaciones con
los clientes principalmente en relación con la importancia de los mismos. En el capítulo 13, apartado 13.9.1,
ampliaremos los sistemas ERP y CRM.

Casos y problemas

Renovación de la función de ventas en la empresa EME

EME, S.A. es una empresa que ocupa a unos 50 empleados fijos y 18 vendedores, de los cuales son comisionistas
libres 17 y uno es asalariado a tiempo completo. La empresa, que posee instalaciones modernas, empezó hace unos
12 años produciendo y comercializando directamente a minoristas artículos cerámicos de regalo: diversas piezas de
vajilla, jarros, floreros, ceniceros, vinagreras, juegos de té,… (denominados «línea funcional»). Se trata de cerámica
dura monococción de alta calidad, pintada a mano pieza a pieza y con decoración abstracta colorista y moderna de
inspiración nórdica. Esta empresa goza, desde su creación, de prestigio y un buen éxito comercial, sobre todo en
zonas turísticas. La línea funcional posee unas 900 referencias agrupadas en seis gamas de decorado diferentes.
Hace seis años se constató un cierto estancamiento de las ventas, debido, al parecer, a la evolución natural de la
vida de los productos. El gerente decidió por entonces crear una línea nueva constituida por aparatos de iluminación
en cerámica y metal, muy juvenil y original. Colgantes, plafones, sobremesas, apliques y quinqués, unos cincuenta
modelos en cuatro decorados, constituyeron la «línea iluminación», que tuvo un inmediato éxito comercial, a pesar
de su alto precio, justificado por la manufactura artesanal de la parte cerámica y la excepcional calidad de la parte
eléctrica, importada de Alemania.
En cierto momento ha vuelto a notarse una recesión, ya que la línea funcional sigue bastante estancada pese a
nuevos decorados y modelos y en la línea de iluminación empieza a manifestarse cierto cansancio. Naturalmente, se
resienten los beneficios. El director comercial se queja de grandes aumentos anuales de precios, cansancio de la
clientela por la propia singularidad del modelaje, una elevada tasa de pérdida de clientes (casi el 20% anual). Todo
lo cual conlleva cierto malestar entre los vendedores que no ven nada seguro su futuro.
El Presidente-ejecutivo de la Compañía reúne un día a todos los directivos y les plantea ciertas novedades:

«Aquí tengo unas cuantas figuras de animales que he encargado a unos escultores conocidos. Vamos a hacerlas en
cerámica, sin ningún tipo de decoración: solo blancas o negras. Como podrán ver, no se parecen en nada a lo anterior, ni
por el tema, ni por la decoración. Son de líneas suaves y concepción muy idealizada, naturalmente dentro del estilo de cada
escultor. Vamos a venderlas caras, porque van destinadas a un público selecto y elitista. Que la gente se enorgullezca de
poseer una pieza firmada por nosotros.»

La aparición de esta tercera línea ya puso claramente de manifiesto un problema periódico de esta empresa: cada
cinco o seis años, los productos empiezan a pasar de moda y los clientes se retraen, pese a que cada año se agregan
algunas formas nuevas y cada dos un decorado diferente. Tal parece que los clientes están cansándose de la propia
empresa.
El equipo directivo de EME comprende que no basta con una labor de diseño. Hay que hacer algo más amplio.
Decide empezar por una serie de mejoras en el Departamento Comercial y en el mix de marketing, con el
beneplácito del Consejo de Administración:
ORGANIZACIÓN: Se ha decidido cambiar de director comercial. En un plazo de 2 meses ha sido seleccionado
un nuevo director que se incorpora el 2 de mayo. Ya se conocen casi con seguridad los resultados económicos del
primer semestre. Por primera vez en la historia de la empresa, se han producido pérdidas del orden del 5% de la
facturación. Inmediatamente se realizan seis reuniones seguidas en dos semanas. Un análisis DAFO cuidadoso da
los siguientes resultados (resumidos):

DEBILIDADES

– Precios elevados.
– Fabricación artesanal.
– Tecnología fácil de imitar.
– Poco contacto con los vendedores, nunca se ha hecho Convención.
– Casi ningún viaje de la Central a los clientes.
– Publicidad y promoción escasas.
– No se ha vendido nunca a las grandes superficies.
– No se ha exportado.

AMENAZAS

– Competidores muy mecanizados y baratos pero de menor categoría artística en general.

 – Fabricantes alemanes y franceses muy cualificados y a precios razonables.
– Modas que cambian rápidamente, siendo nuestros productos muy singulares.
– Excesiva rotación de clientes.

FORTALEZAS

– Muy buena calidad.

– Gran categoría artística.
– Línea artística aun no está introducida.
– La mayoría de los vendedores son muy buenos.

OPORTUNIDADES

Verá varias en los párrafos que siguen pero hay más. Intente mejorar las sugerencias que se plantean en el caso.
No deje de ver el final del libro.

PRODUCTOS: De momento no vamos a hacer un esfuerzo especial. Limitémonos a:

– Línea funcional: retirar un 20% de referencias menos vendidas, y averiguar por consulta a los vendedores por
qué se vende mejor el 20% de más éxito. (La investigación interna parece indicar que son los modelos con
mejor relación calidad-precio, y además hay dos colores que se venden mucho menos.)
• Sacar algún modelo nuevo de línea iluminación.
• Incrementar fuertemente la oferta en línea arte.
PRECIOS: Hacer caso de las indicaciones del nuevo director comercial, revisando costes y márgenes de
beneficio de los productos menos competitivos que son los de la línea funcional. Intentar por todos los medios entrar
en El Corte Inglés, ofreciendo el montaje de un gran escaparate en Madrid.
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN: Inversiones y gastos adicionales en:

– Un catálogo renovado, en colores, de gran calidad.

– Un catálogo de Prestigio, de gran impacto solo para clientes en activo.
– Un mayor gasto en publicidad (en 2 revistas especializadas a página completa y en color, lo que es novedad).
– Promoción: dos tipos de display para escaparate; colgadores decorativos de cuatro lámparas para tiendas
especializadas; escaparatismo para clientes muy importantes, Ferias (pasando de asistir a un solo certamen a
hacerlo en dos más) y presentar cuatro exposiciones anuales en hoteles ubicados en lugares en que se
concentre una cantidad importante de clientes y no sean sedes feriales (Zaragoza, Benalmádena Costa, Palma,
La Coruña).
DESARROLLO DE VENDEDORES Y PLAN DE VENTAS: Se mejorará la atención a la red de ventas con:

– Traer urgentemente a la sede de la empresa a los 18 vendedores de toda España, de tres en tres, para tener una
reunión de un día con el director comercial y el gerente.
– Realización de la primera Convención de Vendedores en esta empresa. Se preparará con urgencia, pero con
preaviso, a los vendedores y pidiéndoles crítica y sugerencias con antelación a la misma, en un hotel de 5
estrellas en Madrid, durante dos días, en la 4.ª semana de junio. Se presentarán detalladamente los proyectos
desarrollados con carácter urgente.
– Un sistema de incentivos económicos para los vendedores.
– Un incremento de la supervisión de dichos vendedores, aumentando los viajes del director comercial y del jefe
de ventas, de manera que entre los dos haya siempre uno viajando por las distintas zonas en compañía de los
representantes.
 La Convención de Vendedores, realizada en la semana prevista, tuvo que alargarse un día más por petición de los
vendedores, de los que se obtuvo una respuesta totalmente positiva y especialmente entusiasta en el asunto de los
incentivos. En la semana siguiente ya se hizo la primera visita del nuevo director comercial a la zona de Galicia con
el vendedor correspondiente.
Los planes comerciales y de ventas fueron llevándose a cabo a lo largo de los meses siguientes, sin prisas pero sin
pausas. No solo las acciones antes citadas, sino toda una revolución en el ámbito de la dirección de ventas. Vea al
final del libro los resultados (Guía de casos).

Bibliografía
ALCAIDE, J. C. (2002): Alta fidelidad: técnicas e ideas operativas para lograr la lealtad del cliente. ESIC Editorial, Madrid.
BARNET, K. (2001): Gestión de la relación con el cliente clave. Ed. Prentice Hall.
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Gestión 2000, Barcelona.
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— (2012): El plan estratégico en la práctica, 3.ª edición. ESIC Editorial, Madrid.
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SANTESMASES, M. (1996): Marketing: conceptos y estrategias. Editorial Pirámide, Madrid.
URCOLA, N. (2009): El proyecto. ESIC Editorial, Madrid.

* El «marketing de guerra» nos dice que lo importante es vencer al competidor en una batalla incruenta y
permanente para ocupar una posición dominante en la mente del consumidor.
* El tema se amplía en el capítulo 10, apartado 3.1.
* Se tratará más extensamente este tema en el capítulo 10.
* La pirámide aparece en forma de escala en el capítulo 11.
 Capítulo 5
Previsiones y cuotas de venta

5.1. Predicción de las ventas.

5.2. Cuotas de venta, conceptos, características, clases, procedimientos.
5.3. Presupuestos de ventas.
Casos y problemas:
Previsión de ventas en Tarragona.
Bibliografía.
5.1. Predicción de las ventas

El director de ventas y de vendedores se mueve en una doble área al realizar previsiones: las generales de venta,
referidas al total de la empresa y las específicas para cada vendedor. Las previsiones generales se consideran con
frecuencia, tarea propia del marketing. Por tanto, su responsabilidad corresponde, fundamentalmente, al director
comercial. Personalmente creemos que dada la importancia de las predicciones concernientes a la demanda, no se
debe restringir esta responsabilidad tan solo al jefe de la función comercial, debiendo aportar su colaboración la
totalidad de la Fuerza de Ventas.
La dirección financiera podrá dar valiosas indicaciones sobre las necesidades de ingresos de la empresa. La
producción orientará sobre las posibilidades técnicas y la gerencia coordinará información y tendrá la última palabra.
Todo lo cual será una buena referencia, un poderoso objetivo para ir perfilando las previsiones de ventas.
La responsabilidad del segundo tipo de previsiones, las de cada vendedor, zona o unidad que dependa
directamente del director de ventas, sin duda corresponde a este. Estas previsiones pormenorizadas se llaman cuotas
de venta y normalmente constituyen un reparto equilibrado y viable de la cifra general entre los vendedores,
atendiendo a ciertos principios que más adelante veremos.
El siguiente recuadro corresponde a una cita magistral que Kotler nos hace en su obra monumental sobre el
marketing, y tal vez sea la semblanza más pintoresca que se puede dar sobre las previsiones de ventas:

Prever es tan molesto como conducir un automóvil con los ojos vendados y siguiendo las indicaciones de una
persona que mira al exterior a través del espejo retrovisor.
Anónimo (Kotler)

Esto es justamente lo que hacemos cuando, estudiando una tendencia constatada, la proyectamos hacia el futuro.
Viendo la carretera hacia atrás pretendemos adivinar el trazado… hacia delante.
Las previsiones generales de ventas procuran averiguar qué parte del mercado podemos conseguir para nuestra
empresa, dadas nuestras posibilidades económicas, técnicas y humanas: potencial de ventas. Pretendemos definir
nuestro potencial de ventas en función de la capacidad total del mercado. Lo primero que tenemos que averiguar es
si hay un mercado potencial para nosotros: si queda una parte que podemos sustraer a la competencia, o si podemos
aprovecharnos de una etapa de crecimiento. No se trata de sutilezas, sino de nuestra propia supervivencia. Es
sorprendente el número de pequeñas empresas que se inician sin saber realmente si tienen un mercado disponible y
medios para alcanzarlo, resultando predestinadas a un futuro difícil.
Así que para conocer nuestra parte del mercado lo primero será conocer el mercado total y su situación. De ahí
podremos extrapolar nuestra parte de la tarta.
Supongamos que somos un emprendedor y queremos averiguar el mercado de los centros de mesa hechos con
flores secas para decoración –esto exactamente era el negocio pretendido por un alumno de la Facultad de
Económicas, que sabía hacer unos centros maravillosos.
Sería cuestión de pedir ayuda a la Cámara de Comercio a ver si nos orientan –esta fue nuestra contestación–. Y
estoy convencido de que si acudes al departamento de Jóvenes Emprendedores, te van a ayudar. Pero antes voy a
leerte completo este capítulo y luego hablamos.
Volvamos al hilo de la exposición. He aquí lo que tenemos que estudiar en una previsión general de ventas:

• Un mercado delimitado por una demanda.

• Su probable evolución.
• La fracción del mismo que buscamos.
• El grado de exactitud que deseamos.
• Las técnicas que vamos a utilizar.
 • La periodificación y cómo vamos a asumirla.
• Los medios que garanticen la eficacia (objetivos).
• Los medios que garanticen la eficiencia (rentabilidad).
El mayor problema de la previsión de ventas es el de toda prognosis: la conexión de la teoría con la práctica.
Prever no es adivinar, solo es analizar unas tendencias tratando de deducir hasta qué punto el pasado influirá en el
futuro, con lo que podamos averiguar algo del segundo. Los procedimientos de previsión más científicos suelen
utilizar este camino.
Hasta ahora hemos tratado de las previsiones para una empresa nueva, que es algo que aún hay que empezar. No
hemos anotado en el programa anterior algo muy importante: ¿qué riesgo estamos dispuestos a asumir?
En el ejemplo del alumno que antes citaba no fuimos realmente a la Cámara de Comercio, porque le pudimos
orientar. Pero incluso con nuestras orientaciones y con la observación de algunas tiendas de posibles clientes, el
emprendedor tenía que arriesgarse algo: fabricar algunos centros de forma muy artesanal e intentar venderlos. Esto
técnicamente es un EXPERIMENTO. Para satisfacer a los lectores, les diremos que así se hizo a un nivel local y
reducido, y lamentablemente no funcionó. La competencia era demasiado fuerte, los clientes no querían cambiar de
proveedor, el emprendedor no quiso esperar más y abandonó a tiempo. Era un producto bonito pero poco original;
no podía competir en un mercado saturado.
Pero la mayoría de las necesidades de previsión corresponden a empresas ya establecidas. En ellas se sigue el
mismo programa ya referenciado, pero su ejecución resulta menos difícil y menos arriesgada (porque ya tenemos
una historia propia) y la vamos a ir desarrollando en las siguientes páginas.
Hay tres posturas tácticas para ejercer de previsores en el terreno de las ventas.
Una es el análisis estadístico de las tendencias, que reconoce que el futuro ya está más o menos escrito en el
pasado y nosotros somos capaces de detectarlo. Esto, dicho así, parece un poco fuerte, pero es el verdadero
significado de la idea de «tendencia». Por supuesto hay varios futuros posibles, pero el que nos interesa es el
nuestro, el de nuestra empresa, el que nosotros nos vamos a esforzar en construir. Y a ello nos ayudará mucho el
otear la evolución de lo que nos rodea, incluida la macroeconomía.
Otra, analizar no estadísticamente, sino intuitivamente las opiniones de nuestros colaboradores. Es un estudio de
tendencias basadas en la experiencia de nuestros vendedores, un trabajo en equipo, por tanto fácil de negociar con
dicho equipo. No es un procedimiento científico, pero es profesional, práctico. Tan bueno como el anterior.
La tercera, aunar resultados de las dos anteriores y negociarlos con los responsables de la fuerza de ventas. Este
negocio tiene todo el poder motivador del desafío que suponen unos objetivos a alcanzar. Nos parece el
complemento natural de los anteriores.

5.1.1. Viabilidad e importancia de las predicciones

En un estudio dirigido por la National Science Foundation (USA), la mayoría de los encuestados contestaron
que consideraban al marketing industrial más arte que ciencia (Johnson et al., 1997). Nos divierte esta conclusión
pero nos deja algo perplejos. ¿Será que mucha gente considera las técnicas de previsión de ventas como una
intuición? ¿O simple adivinación? ¿O la mayoría de la gente se ríe cuando le hablan de adivinos? ¿O es que temen a
la ciencia?
En la realidad no hay adivinación, la inevitablemente insegura previsión es una necesidad, y para resolverla se
necesita más ciencia que arte y, sobre todo, experiencia. Sin previsión y planificación no se puede hacer casi nada en
el mundo de las empresas. Pero las previsiones de ventas son el resultado de muchos esfuerzos, las técnicas
matemáticas en constante evolución son bastante complicadas, las fuerzas vivas empresariales que predicen son cada
vez más numerosas y hay que coordinarlas a nivel gerencial. Y los responsables de ventas, que antaño se zafaban de
estas engorrosas pero esenciales cuestiones –lanzándose a las ventas a tumba abierta sin más bagaje que su
voluntarismo–, están cada vez más implicados y se enfrentan a mayores dificultades porque la evolución complica
las cosas.
No se puede garantizar la seguridad de ninguna previsión de ventas por sofisticado que sea un análisis de
tendencias. Tampoco es lo mismo una previsión de cifra global que de cifras segmentadas por modelos, clientes,
temporadas, siendo esta última más difícil. Digamos, intuitivamente, que al aumentar los elementos a prever
aritméticamente, la dificultad lo hace de forma geométrica.
Pero en cualquier caso, para planear nuestras estrategias y tácticas de ventas y para hacer nuestros presupuestos,
para planificar recursos humanos y técnicos, comprar materias, preparar financiaciones, necesitamos hacer
predicciones de ventas.
¿Hasta qué punto son fiables las previsiones? Con lo ya dicho es fácil de imaginar: solo son relativamente fiables.
El análisis de tendencias es matemáticamente exacto pero será más o menos real cuanto más factores variables
futuros podamos asegurar. Esto no quiere decir, por ejemplo, que un sistema multivariable sea siempre mejor que
otro univariable, pero en ciertos casos lo es. Las previsiones basadas en estudios de opinión no son intrínsecamente
exactas, pero serán más reales cuanto más sean los entrevistados en número y en experiencia. Contemplar la
evolución del entorno es práctico y a menudo resulta esclarecedor. Y finalmente, si los objetivos que ponemos a
nuestros vendedores son posibles y logramos motivarlos de verdad, conseguiremos mejores resultados.

5.1.2. Potencial de mercado, de ventas y clases de previsiones

Mercado potencial. Entendemos por tal la cantidad máxima que se podría vender en un mercado y en un período
dados. Concepto algo impreciso ya que supondría que todos los clientes posibles están comprando. En la práctica
usaremos este concepto en forma de índices que relacionen submercados potenciales con el mercado general, es
decir, el valor relativo de capacidad de compra de cada zona geográfica preestablecida.
Ventas del sector. Es la cifra real de ventas de un sector comercial en un mercado y tiempo dados. Normalmente
no es difícil obtener estadísticas con esta información, pero deben siempre considerarse con prudencia, unas veces
por su falta de actualidad, otras por la inconsistencia de los datos de origen.
Potencial de ventas. Suele indicarse con este concepto aquella parte de las ventas del sector que consideramos
que corresponden a nuestra empresa, en unidades monetarias, o en porcentajes (nuestra parte de la «tarta»).
Ventas del período. Es el potencial, convertido en ventas reales ya pasadas.

¿Cómo son las previsiones?

* Según el tiempo: Inmediatas, a corto, medio o largo plazo (entre unos meses y cinco o seis años.
Consideramos «muy largo plazo» las realizadas hasta veinte o treinta años. Reservadas a grandes empresas e
instituciones públicas).
* Según el tipo de datos: Subjetivas (sobre opiniones o intuiciones personales), estadísticas (sobre datos
históricos internos), económicas (sobre datos históricos externos).
* Según objetivos generales: De gestión, que se refieren al funcionamiento habitual de la empresa, de
tendencia, que se refieren a resultados a medio plazo, por ejemplo ventas en relación con inversiones y
estructurales, que afectan a la estructura de la empresa como cambios de grandes estrategias comerciales, y
cuyo efecto se espera en un largo plazo.
* Según la naturaleza del producto: La metodología previsional es diferente si se trata de un producto
preexistente en la empresa, o en el mercado, o es novedoso.
* Según la amplitud: Podemos hacer previsiones solo sobre nuestros productos y ventas, pero también sobre
todo el mercado con más o menos amplitud.
Las previsiones más importantes, por su habitualidad, son las que se realizan a corto plazo –un año–, referentes a
la gestión normal del negocio; principalmente sobre productos preexistentes en la empresa.
Por su influencia en la adaptación del negocio a los cambios, son también muy importantes las previsiones y
programas a medio o largo plazo que afectan a la estructura comercial, como los que inciden en el mix del
marketing, grandes reajustes organizativos, fusiones y absorciones. Todo ello repercute, pues, en la gestión de
ventas.
 El desarrollo más natural de las empresas es la expansión horizontal y una mayor centralización, vendiendo a más
clientes e intensificando el control. Pero es posible que una estrategia diferente, de expansión vertical y
descentralización, resulte mejor y además proteja de una excesiva burocratización. Y actualmente se habla de
estrategias «laterales», que son aquellas que gracias a una idea altamente creativa pueden producir un crecimiento
importante en muy poco tiempo.
Como el número teórico de previsiones posibles es demasiado elevado, reduzcámoslas a lo realmente necesario,
por ejemplo las previsiones globales de volumen de ventas, aproximaciones por gamas de productos, cuotas a
representantes, tendencias de los clientes importantes, asegurar compras de las grandes cuentas, reducción de
impagados, mejora de calidad, presupuesto de ventas, presupuesto de gastos. Un buen mix previsional.

5.1.3. Procedimientos para las previsiones

5.1.3.1. Proceso

Veamos un esquema del proceso completo de previsión general de ventas y asignación de cuotas.

1. El Departamento Comercial hace unas previsiones generales, en función de los medios disponibles incluidos
los resultados históricos.
2. La Gerencia con conocimiento de las necesidades económicas y financieras de la empresa, y en función del
desarrollo previsto, define unos objetivos de ventas y los aporta a las hipótesis de Comercial: previsión
provisional.
3. El Departamento Comercial coteja ambas previsiones. Si coinciden, pueden elevarse a definitivas. Si no es
así, se realizarán los oportunos ajustes, estudiando alternativas y negociando con Gerencia el aumento de
medios comerciales. Quizá se busquen nuevas ideas y seguro que se harán consultas a la fuerza de ventas más
cualificada.
4. Gerencia decide la cifra final.
5. El Departamento de Ventas reparte dicha cifra entre sus vendedores en forma de cuotas. Esto lleva aneja toda
la preparación complementaria de la promoción y el eventual reajuste de redes.
6. Finalmente el Departamento de Ventas dirige, coordina y controla la fuerza de ventas, para alcanzar los
objetivos prefijados.
El mismo proceso lo enfocan Churchill et al., en su obra ya citada, del siguiente modo (Figura 5.1).

FIGURA 5.1
ESQUEMA DE PREVISIÓN DE VENTAS

5.1.3.2. Factores que influyen en las previsiones

 Son precisamente los componentes del marketing mix y el entorno determinante del mismo.

1. En primer lugar, el producto. Todo aquello que se necesita adquirir a un precio determinado y en una
cantidad adecuada para satisfacer una necesidad durante un cierto período de tiempo. En las ventas futuras
influye mucho una estrategia de productos rentables por su anticipación e innovación.
2. En segundo lugar, el precio, del producto en sí y sus complementos, incluso las garantías y marcas.
3. En tercer lugar, la calidad, que es una referencia que permita comparar dos productos de distinto fabricante
en cuanto a la cantidad y grado de sus defectos y de sus cualidades.
4. En cuarto lugar, la edad del producto. La esperanza de vida, y las inflexiones de su representación gráfica,
nos dan muy buenas orientaciones para nuestras previsiones.
5. En quinto lugar, las grandes tendencias demográficas, sociológicas, económicas y comerciales. Y las de la
competencia.
6. Y finalmente la evolución de la política exterior e interior, los planes gubernamentales y las propias
posibilidades de nuestra empresa en el terreno de los recursos humanos y materiales.
Todo ello lo perfeccionamos por el análisis DAFO, que también es una buena herramienta para la predicción de
las ventas y que ya vimos anteriormente.

5.1.4. Métodos de predicción de ventas

En la Figura 5.2 he recogido, con un pequeño reajuste personal, la clasificación general que hace magistralmente
el profesor Santesmases.

FIGURA 5.2
PREDICCIÓN GENERAL DE VENTAS

5.1.4.1. Previsión ingenua

Toma como base de cálculo los datos más recientes. Por ejemplo, si en 2005 vendimos en nuestra empresa 1.000,
y en 2006, 1.200, una previsión ingenua es aplicar el mismo porcentaje de aumento (20%) para 2007 y prever 1.440.
Puede parecer demasiado ingenuo, pero al menos es una ligera orientación…
5.1.4.2. Alisado exponencial

Viene a ser casi lo mismo que el sistema de medias móviles. Ejemplo de medias móviles: en los últimos seis
meses hemos vendido 5, 6, 5, 7, 6 y 8 millones. Previsión para el próximo mes: el sumatorio de los seis meses
dividido por 6 = 6,17 millones. El TAM o total anual móvil saca la media de los últimos doce meses.
El alisado exponencial introduce un índice de alisamiento o corrección en un total móvil. Este índice es fruto de
la experiencia del analista y es un factor ponderador que hace disminuir el peso de los períodos anteriores conforme
se alejan del presente. Ejemplo con los mismos datos anteriores, aplicando un factor ponderador 0.75 (suponiendo
que creemos razonadamente que es aplicable en nuestro caso):

8 + 6 * 0,75 + 7* 0,75* 0,75 + 5* 0,75* 0,75* 0,75 + 6* 0,75* 0,75* 0,75* 0,75 + 5* 0,75* 0,75* 0,75* 0,75*
0,75 = 21,63

(Vemos que el factor ponderador se eleva al cuadrado, al cubo, etc., conforme retrocedemos en el tiempo. Al
proceder de este modo, estamos rebajando correlación con el pasado cuanto más nos alejamos de él porque
entendemos que el efecto de ese pasado se va «esfumando»; en este caso concreto los meses más próximos son de
mayor venta y «pesan» más en el sumatorio.) El lector puede preguntarse por qué el pasado se esfuma a ritmo de
una operación de potenciación (elevar al cuadrado). Mi contestación es que se trata de una apreciación subjetiva
razonable.
Dividiendo ahora este sumatorio por la suma de los seis meses, también ponderados a base del 0,75 (3,29 en
total), obtenemos una media de 6,57. Esa sería la previsión para el mes 7.º. En este procedimiento, un amigo me
comentó una vez: ¿Y por qué ponderamos el número de meses? Bueno, es un recurso de coherencia matemática,
necesario para obtener los cálculos correctos. Puede quedarnos la duda de si vale la pena afinar tanto para una
diferencia entre 6,17 y 6,57; lo dejo al buen criterio del lector.

5.1.4.3. Análisis de series

Consiste en extraer los principales componentes de una serie y establecer una relación funcional entre ellos. Se
trata de un procedimiento de la familia del «alisado», pero no es exponencial. Se aceptan como componentes
habituales de una serie temporal la estacionalidad, la tendencia subyacente a lo largo del tiempo, la existencia de
ciclos y los imprevistos. Por tanto, en el análisis de series partimos del estudio de tendencias e introducimos los
factores modificadores que creemos más significativos, cuantificándolos como índices de variación. Existe un
método desarrollado por E. P. Box y G. M. Jenkins en 1976, que es una aplicación del análisis de series basado en la
descomposición y la autorregresión. Alguna vez hemos hecho cálculos de este tipo y estas pequeñas manipulaciones
nos han tranquilizado bastante en la búsqueda (realmente incierta) del futuro.

5.1.4.4. Intención de compra

Es un método dentro de la investigación de mercados basado en la encuesta a una muestra de un colectivo de

compradores potenciales. Las preguntas a realizar deberán referirse a la intención de compra, a las características
preferidas de los productos y demás factores que creamos influyen en la decisión. El inconveniente del sistema es
que, en la realidad, las intenciones de los compradores potenciales no se transforman siempre en decisiones de
compra.

5.1.4.5. Test de concepto

Es, como el anterior, un método basado en la encuesta. Se plantean preguntas sobre el concepto y las
características del producto investigado. Proporciona datos útiles para la prueba del producto y la primera compra.

5.1.4.6. Test de mercado

Es un experimento muy interesante para nuevos productos y consiste en hacer una prueba con comercialización
real en una zona reducida. Luego se analizan los resultados y se proyectan al mercado total. El éxito depende de la
buena elección de la zonamuestra. Es un método muy extendido y muy valioso, sobre todo en grandes empresas,
porque es caro. En España, una de las zonas tradicionalmente preferidas para este tipo de experimentos ha sido la
ciudad de Zaragoza.

5.1.4.7. Técnicas cuadráticas: curva de primer grado, de segundo grado, logarítmica,

exponencial y logística

Se llaman «cuadráticas» porque se basan en el método de los mínimos cuadrados. Veámoslo con un poco más de
extensión que los apartados anteriores.
Llamamos interpolación a la búsqueda de la ley matemática que regula la evolución de un fenómeno en el
tiempo. Si llevamos dos horas caminando y hemos recorrido 10 kilómetros, por interpolación deducimos la ley de
velocidad: vamos a 5 kilómetros por hora. Podemos extrapolar: si mantenemos la misma velocidad, habremos
recorrido 20 kilómetros en cuatro horas. Esto es una verdad matemática indiscutible. Lo mismo sucede con las
ventas; analizando cifras de períodos anteriores deducimos la ley que las regula y aplicándola al futuro podemos
(teóricamente) prever ventas. Decimos tóricamente, porque en la práctica es imposible que se mantengan todas las
circunstancias del período que nos ha servido de base.
Utilizamos la interpolación lineal cuando la sucesión de las ventas en períodos anteriores puede representarse con
una recta (al menos aproximadamente, es decir, que la nube de puntos obtenida es estrecha y sin inflexiones). El
método utilizado corrientemente es el de los mínimos cuadrados. Suele llamarse “x” a los períodos, “y” a las cifras
de venta correspondientes a cada período. La ecuación de la recta es y = a + bx, en la cual “b” es la pendiente de la
recta y “a” la intersección de la recta con el eje de ordenadas. Como en la ecuación conocemos “x” (los años
futuros), tendremos que calcular “a” y “b” y sustituyéndolos en la ecuación, obtendremos los valores de “y”, que es
lo que se busca. Los valores de “a” y “b” son los siguientes:

(N, número de años; *, multiplicador)

EJEMPLO

Aplicando las fórmulas de “a” y “b”:

(N = número de años = 6).
a = 2.390
b = 431,8

Ecuación de la recta:
y = 2.390 + 431,8x
Para el 7.° año, x = 7
y (ventas) = 7 * 431,8 + 2.390 = 5.412,6
En el cálculo anterior hemos obtenido una especie de media gráfica de una nube de puntos; la recta interpolada
tiene la peculiaridad única de que las distancias desde cada punto a la recta sumadas en la parte superior es la misma
que las distancias de la parte inferior; literalmente hemos cortado la nube por la mitad.
El mayor inconveniente de la interpolación y extrapolación lineal está en el hecho de que las ventas en la realidad
no siempre están en progresión lineal. El mismo ejemplo presentado, que corresponde a un caso real, lo indica: la
progresión no es lineal. Nosotros hemos sacado una simple línea de ajuste y nada más. No es fácil defender el
resultado. Sin embargo es un sistema tan sencillo que resulta práctico para previsiones empresariales, sobre todo
cuando hay bastantes datos y se pretende tener una aproximación a largo plazo. En algunos casos el sistema se ajusta
sorprendentemente bien.
Para mejorar el ajuste a la realidad puede utilizarse la interpolación con polinomios de grado superior al primero.
Para determinar el grado del polinomio se utilizan diferencias sucesivas. Se sacan las diferencias entre cada año;
si son constantes, se trata de una progresión lineal. Si no es así, se saca la diferencia de las diferencias; si entonces es
constante, es de segundo grado; si no es así…, etc., y así se calcula el grado.
La solución de estos polinomios es similar a la de los de primer grado, aunque naturalmente con más ecuaciones
e incógnitas. La mayoría de los casos se resuelven con ecuaciones de segundo grado, correspondientes a ramas de
parábolas o hipérbolas. El lector interesado puede recurrir a cualquier manual sobre el tema. No hemos conocido
empresas que analicen tendencias con polinomios de enésimo grado, pero esto no quiere decir que no las haya.
Recomiendo que antes de calcular la fórmula de interpolación, se realice un gráfico manual y trazado de línea a
pulso. Esto nos da una idea del tipo de polinomio que nos conviene adoptar, pues enseguida nos damos cuenta de si
la tendencia general o de fondo es rectilínea o curvilínea, y entonces aplicaremos la metodología correspondiente.
Continuemos con el ejemplo. Ya hemos terminado el cálculo de interpolación seguido del de extrapolación
(cálculo del 7.º año).
Si al realizar un sondeo gráfico nos aparece un crecimiento progresivo, tal vez estemos en el caso raro de una
función exponencial.
La ecuación adopta la forma y = a * bx que también puede expresarse así: log y = log a + x * log b. (Se aprecia
enseguida que es una ecuación de «formato» equivalente a una recta; en papel logarítmico, la exponencial «es
materialmente» una recta.)
La función exponencial se da en empresas que están creciendo de una manera vertiginosa por tratarse de
productos novedosos y de gran éxito, fenómeno no muy corriente pero real.
Finalmente debemos al menos citar la función logística, que es la que gráficamente adopta forma de “S” con
inflexiones diversas. Representa una evolución nada rara en las empresas. Suele empezar con la concavidad hacia
arriba, correspondiendo a una etapa de crecimiento rápido (de tipo exponencial) y terminar con una concavidad
hacia abajo, lo que sucede en la época de madurez. La curva logística no llega nunca a su límite superior asintótico,
de manera que nos indica el estancamiento de la empresa, del cual no se sale sin medidas de rejuvenecimiento. La
asíntota tiene su expresión real en la saturación del mercado, en una red comercial deficiente, limitación de la
producción; en resumen, en nuestros defectos. Dicen los expertos que el grupo de curvas logísticas posee un efecto
saturación –un límite superior de la demanda al que nos aproximamos con incrementos decrecientes– y un efecto
umbral, período de introducción largo porque se necesita una cantidad significativa de estímulo inicial para
despegar.
Las flaquezas del análisis por interpolación y extrapolación residen en el hecho de que las ventas a veces son tan
irregulares que no se adaptan a ninguna función. Si existe alguna aproximación a alguna curva o recta, ya tendremos
mucho adelantado, pues al menos podremos apreciar el fondo de la tendencia (los expertos lo llaman el trend), cuyo
estudio nos da orientación sobre el futuro de nuestras ventas.
Supongamos que las mismas se desarrollan año tras año sin problemas, con un crecimiento bastante regular, pero
de pronto aparece en el mercado un competidor que presenta un producto similar al nuestro, y que pensamos que
puede quitarnos clientes por ofrecer ciertas ventajas. ¿Esto puede preverlo un análisis como los anteriores?
Evidentemente, no. Pero sí pueden detectarlo nuestras encuestas y sondeos de la situación, y entonces corregir los
resultados previstos con la aportación de estos datos nuevos.
Si el lector recuerda el caso propuesto en el primer capítulo, de Tapizados Ortuño, tendrá un ejemplo de ir por
delante; la empresa, ante el hecho de una recesión de ventas general, tomó una serie de medidas para obtener
ventajas diferenciales sobre sus competidores y hacer previsiones de ventas optimistas. ¿Fue capaz de averiguar el
futuro? En cierto sentido, sí, ya que detectó con evidencia el hecho de que tanto ella como la competencia eran
víctimas de una regresión general; y se dio cuenta muy pronto. Entonces no esperó la posible evolución del pasado a
peor, sino que, por si acaso, actuó de inmediato. En cierto modo, rompió la asíntota, la puso más alta, mejoró su
curva logística.
Si el estudio de tendencias nos confirma la constancia del TREND, deberemos construir sobre el mismo aquellas
modificaciones que nos ayudarán a sobrellevar con éxito las inevitables oscilaciones imprevisibles de las ventas, y
esa construcción vendrá de la mano de otros estudios de previsión.
Para profundizar en el tema recomiendo al lector además de Visciani, los libros de Churchill, Johnson y White
que figuran en la bibliografía… y los tratados sobre investigación de mercados.

5.1.4.8. Opiniones expertas de vendedores y directivos

Los procedimientos basados en opiniones de expertos están constituidos por la recopilación, metodología e
interpretación de las informaciones aportadas por prsonal interno de la empresa, pero no en cuanto a realizadores de
investigaciones externas, sino en cuanto a portadores de criterios y opiniones basados en la experiencia.
Con ello se pretende no solo aprovechar la creatividad e intuición de estos inapreciables colaboradores, sino
también su experiencia, ya que sus opiniones se basan fundamentalmente en ella y se apoyan por tanto en hechos
reales.
Por eso la literatura sobre previsiones cita como procedimientos de trabajo el jurado de opinión, el pool de
empresas y otras figuras que pretenden recoger sistemáticamente este tipo de informaciones, principalmente de los
vendedores y jefes de nuestra propia red comercial.
La bondad del sistema es que se basa en información de primera mano: conocimiento de cada cliente, de la
situación del mercado, de la presión de la competencia. La visión de los vendedores es de ámbito restringido pero de
gran profundidad. La visión de los directivos recoge impresiones de vendedores y a menudo también directa de las
grandes cuentas con las que están en contacto. Es menos profunda pero más sintética.
He podido comprobar que este tipo de informaciones no son prescindibles, sino obligadas, en cualquier previsión
general o local de ventas. No veo más inconveniente que los posibles sesgos personales que se suavizan
considerablemente con una buena participación.

5.1.4.9. Análisis Delphi

Ortega, un gran conocedor y aplicador de este método, define esta técnica cualitativa en su diccionario, del
siguiente modo. Es un método de previsión en grupo en el que se trata de evitar la influencia de factores
psicológicos en los individuos que lo componen. La utilidad de los resultados depende de los conocimientos de los
componentes y del conductor del grupo.
Las condiciones y método que lo definen son:
El anonimato. Ningún miembro del grupo conoce las respuestas de los demás. Por tanto, todo se hace sin
contacto físico intergrupal y por escrito. El número de participantes suele ser de ocho o diez, pero es posible con
treinta o cuarenta.
El conductor recoge las contestaciones a las cuestiones planteadas en la primera consulta y realiza una síntesis
con todas ellas, con la cual se inicia la segunda consulta enviándola sin nombres a los participantes, quienes eligen y
ordenan por importancia un cierto número de contestaciones. Se repite el proceso tantas veces como el conductor de
la investigación lo considera necesario, hasta que se obtenga una dispersión baja, lo que suele suceder a la cuarta o
quinta consulta.
Se trabaja por un sistema de medianas, para evitar contestaciones demasiado alejadas de los valores centrales.
También se analiza la simetría de la distribución y la dispersión (media: cociente de la suma de todos los datos
dividida por el número de datos; mediana: valor del dato que ocupa la posición central, o de los dos centrales, en una
serie ordenada de los mismos; moda: valor que se presenta con la mayor frecuencia en una serie de números).
El método de Delphi o modelo de Delfos, es obra principalmente de Olaf Helmer, un futurólogo de la Rand
Corporation, y fue inventado en 1953, pero dado a conocer hacia 1962. Es una forma especial de la «tempestad de
ideas» (brainstorming). Pero, en Delphi, cada participante tiene que aportar sus ideas y su creatividad sin
interferencias ni ayudas ajenas. Se empezó a aplicar en la investigación militar, luego empresarial, incluidas las
previsiones de ventas. Personalmente lo he utilizado con grupos reducidos y resultados aceptables.

5.1.5. Enfoques complementarios en las previsiones

5.1.5.1. El estudio del ambiente y la coyuntura: las grandes cifras

Son procedimientos que, estudiando datos económicos externos a la empresa, pretenden realizar previsiones que
van más allá del análisis de series históricas. Se incluyen: estudios y encuestas comerciales, datos que se publican y
que nos permiten conocer la evolución de la clientela, del mercado y de la situación económica general. Equivale a
trasladar la información dada en el capítulo 4, referente a la demanda y a la inteligencia marketing, al problema de
las previsiones de venta.
Un conjunto muy extenso que por su propia naturaleza es complicado. La regla de oro será el saber seleccionar
aquellos elementos que, siendo suficientemente relevantes, también resulten manejables en la práctica.
Con las investigaciones externas, se buscan principalmente características y referencias de los clientes reales o
potenciales y también de la competencia.
Hay tres tipos de investigación. 1. Clientes actuales. 2. Clientes potenciales. 3. Consumidores finales. Las fuentes
externas de información para las mismas se resumen en el siguiente resumen (Miquel, S., et al., 1996):

Primarias: • Cualitativas: Reuniones, entrevistas, tests proyectivos, observación.

• Cuantitativas: Encuestas, experimentos, observación
Secundarias: • Publicaciones, estadísticas, pannels.

1. Las encuestas dirigidas a la clientela actual o efectiva pueden ser totales o sobre una muestra; depende del
número de clientes. Cualquier asunto que afecte a la empresa puede ser objeto de investigación. A efectos de
previsiones, si no resulta oportuno preguntar al cliente cuánto piensa comprar, tal vez se pueda evaluar su
satisfacción y de aquí deducir sus intenciones. Una buena decisión sería establecer un sistema periódico o
esporádico de información sobre la clientela.
Las encuestas sistemáticamente repetidas suelen llamarse «pannels» y se ofrecen a los empresarios interesados
por empresas de investigación de mercados.
2. Las encuestas a clientela potencial son más difíciles que las anteriores por la reacción negativa que produce la
encuesta en sí. Raras veces pueden ser realizadas por empresas aisladas, pero sí por agrupaciones de las mismas, o
por investigadores especializados.
3. Las encuestas dirigidas al consumidor final tienen interés para aquellas empresas que venden a intermediarios
y no conocen de hecho al destructor. Este tipo de estudios, inciden principalmente en la motivación de compra.
Finalmente debemos referenciar las informaciones basadas en investigaciones que atañen a la situación general
económica y social, a la situación de la competencia y del mercado, a todo aquello que suele llamarse la coyuntura.
Que puede referirse tan solo a un sector determinado o a varios. Es inclasificable la cantidad de datos que pueden
recogerse: cada empresa sabrá decidir cuáles necesita. Este tipo de informaciones se completa con las publicaciones
y material disponible en empresas especializadas, tal como los citados pannels, ómnibus, modelos de mercado por
encargo, y también por las noticias y novedades que nos proporciona la prensa especializada, revistas, y por
supuesto nuestra propia red comercial. A título de ejemplo damos alguna información sobre fuentes externas
disponibles: publicaciones, estadísticas e informes.

• Periódicas: Ipmark, Marketing y ventas para directivos, Esic market, Harvard Deusto marketing y ventas,
 campaña, anuncios, publicaciones de sectores concretos. En inglés, Journal of Marketing, Journal of
Marketing Research, European Journal of Marketing, Journal of Advertising, Journal of Consumer Research.
• Anuarios: de la Distribución, de Economía y Finanzas del Pais, de Exportadores, del Mercado Español, de la
Publicidad, Infoadex.
• Bases de datos: los facilitados por diversos ministerios, Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa, Instituto
Español de Comerciao Exterior, Eurostat, Instituto de Estudios Turísticos, Encuesta de Presupuestos
Familiares. Universidades, Cámaras de Comercio, bancos e institutos publican encuestas e investigaciones
interesantes para la comercialización.
Los Institutos de Investigación de Mercados comercializan una serie de productos que aparecen con detalle en la
Guía del Marketing en España (IPMARK). Por ejemplo: AC NIELSEN, ayudas para gestión de lineales, para
gestión de precios y promoción. Y una infinidad de útiles programas y ayudas que facilitan SIGMA DOS,
DEMOSCOPIA, DYM, ECO-CONSULTING, EMER, BURKE, ODEK, entre otros.
La praxis comercial utiliza unas informaciones sobre el pasado llamadas barómetros. Los barómetros son
recopilaciones de índices generales sobre aspectos básicos de la macroeconomía, por ejemplo renta per cápita,
producción, precios. Con estas recopilaciones se elaboran otros índices que nos dan una visión sintética de la
evolución económica en tales o cuales aspectos. Lo que nos ayuda a tomar decisiones de futuro. Barómetros
internacionalmente famosos son los de Babson, Pearson o Wageman. Los institutos citados en el párrafo anterior
también ofrecen información abundante para nuestro país, pannels y posibilidad de participar en encuestas ómnibus.
Sobre temas variados, por ejemplo paneles sobre hogares, adultos, niños, automóviles… de DYM.

5.1.5.2. El problema de la incertidumbre

La realidad comercial es siempre incierta… en cierto grado. La revelación exacta del futuro, por mucho que les
pese a nuestros entrañables adivinos y horoscopianos y a sus inacabables seguidores, es imposible.
Pero en las empresas, en el marketing, en las ventas, y en la vida diaria, necesitamos una referencia del porvenir
que nos sirva de base para nuestros proyectos y acciones. Tenemos que tomar decisiones y los expertos han decidido
que lo hagamos, pero sabiendo que nos encontramos ante situaciones de incertidumbre y situaciones de riesgo.
Una decisión en entorno de incertidumbre se caracteriza por desconocerse la probabilidad de ocurrencia de los
acontecimientos posibles. Pero se supone que conocemos algún dato de sentido común y las consecuencias
derivadas de cada decisión alternativa. Por ejemplo; si empezamos a rastrillar la arena de una playa de 5 kilómetros,
no sabemos la probabilidad de encontrarnos un brillante de 5 quilates, pero sabemos seguro que la gente no suele ir a
la playa con 200.000 euros en un dedo (sentido común), así que cogeremos una insolación y nuestros amigos nos
tomarán por locos. Es fácil tomar una decisión correcta.
Una decisión en situación de riesgo es más fácil si sabemos la probabilidad de que ocurra cada acontecimiento
posible (estos acontecimientos se llaman estados de la naturaleza). Este método consiste por tanto en estudiar y
valorar hipotéticamente cada elemento de riesgo y luego sacar la media ponderada del total.
Un ejemplo chusco: supongamos que necesito ir en automóvil a 150 kilómetros/hora de media para llegar a
tiempo a una reunión de negocios importante. Los riesgos son: un 10% de que me encuentre a la Guardia Civil y me
retire el carné, ya que en algunos momentos tendré que ir a más de 150 para mantener la media. La misma
probabilidad de una multa impresionante. Y solo un 1% de que tenga un despiste y me estrelle (parte del 1% es que
me mate y otra parte de que asesine a otro conductor inocente). No, perdón, el tercer riesgo es un 20% porque he
bebido demasiado antes de subir al coche. Los dos primeros estados de la naturaleza suman 20%. El tercero otro
20%, pero es tan espantoso que lo voy a ponderar multiplicándolo por cuatro. Así que en total un 100% de riesgo
casi mortal. La decisión es fácil: usar el móvil y pedir perdón, ha surgido un imprevisto y llegaré más tarde (o
mañana) a tal hora.
La dirección comercial abunda en situaciones de incertidumbre porque el marketing es a menudo incierto a la
hora de tomar decisiones; a pesar de ello, otear el futuro es necesario, y muy especialmente en la investigación de la
demanda. Según Santesmases y otros autores como Ortega en su diccionario, se distinguen dos tipos de
incertidumbre, la general y la específica, para situaciones de riesgo.
 Para la incertidumbre en general, en la que se saben todos los acontecimientos que pueden conocerse en cada
alternativa de decisión pero no su probabilidad de ocurrencia, se trata de calcular esa probabilidad para poder obrar
eligiendo la que más nos convenga. Se manejan varios sistemas de decisión o criterios:

– El de Wald o maximin, que permite adoptar la decisión que proporciona el mayor de los valores mínimos.
– El de Hurwitcz maximax, que proporciona el valor máximo de los máximos obtenidos.
– Otro también de Hurwitcz, factor de optimismo, un intermedio de los dos anteriores.
– El de Savage, por el que se elige la alternativa con menor coste de oportunidad.
– El de Laplace de indiferencia, que asigna la misma probabilidad a todos los acontecimientos previsibles.
Para decisiones en situación de riesgo se necesita mayor grado de información, así que suponemos que se
conocen los acontecimientos posibles y también la ocurrencia de cada uno. Estas posibles ocurrencias se han
determinado de nuestra experiencia de sucesos históricos. Las soluciones que se aplican para tomar decisiones son el
cálculo matricial y los árboles de decisión.
Naturalmente cada uno de los anteriores procedimientos tiene su correspondiente formulación y proceso
matemático que es propio de personal especializado y excede de los propósitos de este libro. Sin embargo, para
algunas previsiones hemos aportado en otros lugares del mismo diversas soluciones prácticas y aceptables en la
mayoría de los casos.

5.1.5.3. Un nuevo enfoque

Según Lavalette, el procedimiento tradicional que venimos describiendo, para previsiones de venta, merece
algunas críticas. Las críticas se pueden aplicar al contenido de sus típicas fases:

1. En la primera fase: El análisis de la actividad pasada. Vemos las familias de productos, sus tendencias en
ventas, los márgenes financieros, y de todo ello visualizamos lo que va bien y lo que va mal.
2. En la segunda fase: Extrapolamos y reajustamos tendencias y corregimos nuestras debilidades con nuevos
productos, tecnologías, organización, gestión. Hasta nos permitimos planes estratégicos a cinco o diez años.
3. En la tercera fase: Seguimos cuidadosamente la evolución anual: plan de marketing, plan de ventas, cuotas,
control. Ello lo aportaremos como nuevos datos a los planes del año próximo.
4. En la cuarta fase: Confrontamos lo anterior con las capacidades de la empresa, buscando la coherencia entre
comercial, diseño, fabricación y finanzas.
La verdad es que, así planteado, todo es excelente, tanto como un curso de marketing en cualquier escuela
pública o privada. Escribir y enseñar siempre sale bien. Y en un mercado estabilizado, lo anterior es perfecto.
Pero… en un mercado en el que la demanda cae, si cae despacio tal vez se encuentren honrosas salidas de
ampliación horizontal de productos y de mercados. Hasta puede el director comercial coger las maletas e irse a
vender sus joyas por el mundo. Nosotros lo hicimos en nuestra empresa ¡en 1975! Y logramos en diez años estar
presentes en más de 50 países. Pero no es necesario irse tan lejos, también se puede participar en muy diversas ferias
internacionales, si necesitamos ampliar mercado. Naturalmente en estos años se aumentó a seis el número de
vendedores exclusivos, conocedores de idiomas, que viajaban periódicamente a sus zonas.
En las grandes crisis globales –como las del petróleo–, una gran caída de la demanda no hay quien la aguante, las
previsiones impuestas por la gerencia son imposibles, los vendedores, jefes de venta, directores comerciales, etc.,
van perdiendo el puesto. Llegan las reconversiones. Y llegan una y otra vez. Y sectores enteros mueren. Entonces es
cuando uno empieza a reírse amargamente de Fayol, de Gelinier, de Likert, de Elton Mayo, de Stapel, de Thurstone,
de Fisher, de Pearson, de Wald, de Savage, porque uno solo está pensando en qué va a hacer cuando se quede sin
trabajo. También he vivido esta desagradable experiencia, superándola a su debido tiempo.
En las previsiones tradicionales y en tiempos de bienestar, errores moderados en algún resultado de ventas no son
graves, las estimaciones de venta se realizan por el jefe –que a veces se apoya en los vendedores e incluso en sus
relaciones con los clientes–. Hay buenas caras y se reparten gustosamente las responsabilidades y los parabienes,
porque cuando hay éxito, todo funciona.
En las previsiones actuales, las cosas han cambiado: todo va demasiado rápido y en el límite, porque la
competencia es brutal. A los jefes comerciales se les pide que hagan previsiones, a veces con muchísimo detalle, y
que las cumplan bajo su responsabilidad. Es decir, se afinan los números y también se están transfiriendo
obligaciones al que parece más apto o más próximo al problema, sin tener en cuenta las responsabilidades
estatutarias. Si los vendedores se resisten a asumir estas responsabilidades y se limitan a transmitir el malestar de sus
clientes, pueden acabar en la calle. Y también puede ocurrir todo lo contrario, justamente si todos se deciden a
arrimar el hombro con todo su entusiasmo, experiencia, creatividad y sensatez.
Soluciones definitivas y estables no las hay, el cambio imparable lo impide. Lavalette, francés, europeo, algo
latino, propone para un entorno inestable distinguir los riesgos según sus repercusiones sobre la actividad. Darles
una prelación en función de su importancia relativa. Por tanto, hemos de equilibrar la supervivencia con la reducción
de riesgos y el desarrollo. No podemos ser maximalistas por ahora, sino prudentes.
En resumen: una dirección comercial no puede asumir decisiones que amenacen a la supervivencia, no puede
perder a clientes importantes, pero tampoco puede correr demasiados riesgos con un solo cliente con demasiado
poder y siempre dispuesto a dejarnos fuera de juego. En fin, una empresa no es una lotería, aunque tampoco sea una
máquina matemática. Hay que conjugar números y personas en todos los ámbitos.
Querer no es poder, aunque nos duela nuestra impotencia. El voluntarismo es bueno, pero no lo resuelve todo. Se
puede y debe ser voluntarista dentro de medios disponibles. No más. Si le decimos a un muerto levántate y anda, ni
se levantará ni mucho menos andará.
Lavalette llama pilotar a gobernar la nave empresarial, es decir, seguir el rumbo marcado por nuestros planes. No
en balde están tan de moda los planes de marketing. Es que un sexto sentido nos dice que hay que ser muy
cuidadosos en seguir las líneas seguras y con riesgos cortos y bien controlados que nos hemos marcado. Lo cual no
está reñido con las ideas novedosas.
Finalmente el control también ha ocupado una posición preponderante: un control no obsesivo pero sí exhaustivo.
Nos jugamos demasiado. No podemos confiar en la suerte cuando vemos dificultades aunque sean pequeñas. Y en el
control, irremediablemente necesitaremos una buena informática. Y mucha rapidez para reaccionar inmediatamente
al menor síntoma sospechoso.
El plan de marketing propuesto por Lavalette tiene cinco fases (Figura 5.3).
En esta esbelta propuesta del profesor francés no hay cambios drásticos, pero sí matizaciones importantes
respecto a lo tradicional.
Lo fundamental de la siguiente figura es:

– Que concedemos importancia a la capacidad de innovación, productos y tecnología.

FIGURA 5.3
UN NUEVO ENFOQUE PROGRAMÁTICO

– Que concedemos importancia al mercado, demanda, etc., a través de comercial, pero en obligatoria
 coordinación con técnica, producción y finanzas.
– Que el consenso es global e imprescindible y que tiene que concretarse en un plan conjunto que es más que un
plan de marketing: es un plan de negocio.

5.2. Cuotas de venta, conceptos, características, clases, procedimientos

5.2.1. Concepto y ventajas

Las cuotas de venta son, estrictamente hablando, presupuestos de ventas atribuidos a unidades de venta (Figura
5.4).
En la literatura comercial aparecen diversas definiciones que básicamente describen la misma idea.

• Fracción de objetivo confiado a una fracción de la red de ventas.

• Desglose sectorial de la previsión general de ventas.
• Previsión de ventas fraccionada.
• Sumandos de la previsión de ventas.
• Programa de ventas individualizado.
Constituyen sin duda un ingrediente esencial en la dirección eficiente de las ventas: la DO, la dirección por
objetivos. Fundamentalmente permiten evaluar y controlar al vendedor con criterios objetivos y preacordados en
cuanto al volumen de ventas. Su análisis posterior permite detectar puntos fuertes y débiles.
También son un elemento básico de la motivación de los comerciales, ya que les proporcionan una meta a
conseguir. Son una ayuda imprescindible en el establecimiento de sistemas de incentivos en función de resultados.
Nos ayudan a asignar publicidad por zonas. Permiten atribuir los gastos de venta por territorios, lo que facilita el
control de costes.
¿Qué cabe esperar de un buen sistema de cuotas?
Tradicionalmente se viene evaluando a los vendedores en función de resultados cuantitativos de su actividad. El
resultado fundamental es evidentemente el que atañe al volumen de ventas.
Por tanto, un sistema de cuotas de venta cumple a la perfección esta finalidad. Sin embargo, en tiempos más
recientes se ha destacado la importancia de la evaluación en función de resultados cualitativos, es decir, del
comportamiento de los agentes, que redunda en unos buenos resultados de la totalidad de la labor comercial, como
veremos al tratar del control.
La implantación de un sistema de cuotas reúne ventajas tan destacables como las siguientes:

• Produce una motivación importante y amplia, más allá de aspectos económicos.

• Constituye a los vendedores en unos copartícipes del riesgo empresarial, resaltando la importancia del mismo.
• Es un sistema de fácil comprensión y que brinda referencias evaluatorias simples.
• Es un instrumento para imputar costes, para asignar gastos, y para mejorar el diálogo entre dirección y
comerciales.
• Por mi experiencia lo considero imprescindible.

FIGURA 5.4
5.2.2. Características de las cuotas

Especificidad

Deben de ser atribuidas a un vendedor determinado y concreto, para una zona también específica. Ya que han
sido calculadas teniendo en cuenta las características de dicha zona.

Expresión en cifras

Las cuotas son presupuestos a alcanzar y por definición son numéricos. Según la clase de cuota, serán unidades
monetarias, cantidades físicas, número de clientes, porcentajes de impagados, límites de costes o de gastos.

Plazo o periodificación

Se refieren siempre a un período de tiempo predeterminado, sea año, mes, trimestre. Como cualquier objetivo,
tienen un plazo de realización.

Sencillez

Si son fáciles de comprender, serán más fáciles de aceptar.

Amplitud

Las cuotas pueden referirse a todos los aspectos fundamentales de la actividad: volumen de ventas, número de
clientes, número de visitas, gestión de cobros, rentabilidad. Lo óptimo es tener un sistema de cuotas
complementarias.

Coordinación y compatibilidad interna

Cada cuota respecto a las de otras zonas tiene que estar establecida con los mismos criterios.

Realismo

Tienen que estar basadas en hechos reales y demostrables, no solo en especulaciones subjetivas y ser alcanzables.

Elaboración participada

Es esencial la colaboración de los vendedores a quienes hemos destinado las cuotas. Si no, no serán asumidas de
buen grado y con interés.

Dispositivo de medida

Debe establecerse la metodología y soporte físico para permitir un control exacto y rápido de los resultados
alcanzados y su comparación con los objetivos.
Formalizadas, razonadas y escritas

Deben cumplirse los formalismos necesarios para que su implantación no ofrezca ninguna duda a quienes son
responsables de conseguirlas y de controlarlas.

5.2.3. Clases de cuotas

Estos son los parámetros más utilizados para establecer cuotas, por orden de frecuencia de uso.

1.º Volumen de ventas.

Expresado en unidades monetarias, físicas o porcentaje.
Por áreas geográficas, gamas de productos o sectores de clientela.
2.º Visitas.
3.º Número de clientes nuevos a conseguir.
4.º Cuotas en relación con metas de impagados, o de disminución de costes.
5.º Combinaciones de casos anteriores.

5.2.4. Procedimientos para establecer cuotas

A) Método histórico

Determina cuotas en función de resultados y tendencias anteriores. Por tanto, es un sistema estadístico, y los
mismos procedimientos utilizados en la previsión general pueden aplicarse por territorios. Naturalmente, si ya se ha
realizado el estudio general no suele repetirse a título parcial. Sin embargo, la inversa resulta completamente válida:
empezar determinando previsiones parciales y agruparlas para obtener el total.

B) Método de los índices de mercado

En su aplicación es sencillo. Reparte la previsión total proporcionalmente a los índices obtenidos de alguna
fuente o banco de datos solvente. La propia experiencia de la empresa es fundamental en este método.

C) Método del juicio práctico

Es una recogida sistemática de opiniones, en todo similar a la citada en previsión general, pero incidiendo en el
reparto adecuado entre zonas. Una variante es la consulta a los propios vendedores, que puede ser completamente
libre o limitada entre unos máximos y mínimos.

D) Método de las unidades de venta

Consiste en realizar consultas a los propios clientes, sea en su totalidad, si su número no es excesivo, sea por una
selección ABC, sea por muestreo. Este tipo de encuestas no son fáciles de realizar, ni siempre tienen la fiabilidad
deseada, depende del carácter de cada cliente; pero si son posibles, constituyen una excelente fuente de información.

E) Métodos de sondeo de mercado

Son extensos y costosos pues se componen de tantos estudios parciales como territorios. Solamente están al
alcance de las grandes empresas cuando se realizan en profundidad. Los experimentos en zonas piloto
representativas reducen la exactitud pero abaratan mucho los costes.

5.2.5. Explicación del método de Krisp

No es propiamente un método, al estilo de los antes citados, sino una técnica procedimental muy detallada. Lo
vamos a ver con un ejemplo. Hay que completar la tabla adjunta en todos sus huecos.
Reglas para la solución:

La CUOTA 1.ª: aplicar la columna CUOTA EN %, directamente.

La CUOTA 2.ª: corregir la cuota 1.ª en función de la eficacia:
Eficacia menor de 0,9, multiplicar por 0,9.
Eficacia entre 0,9 y 1,00 (excluido), multiplicar por 0,95.
Eficacia entre 1,00 (incluido) y 1,10, multiplicar por 1.
Eficacia mayor de 1,10, multiplicar por 1,05.
La CUOTA 3.ª: La posible diferencia entre la cuota 2.ª total y 6.250, reducirla a cero repartiendo la diferencia
proporcionalmente a todos los sumandos de la columna CUOTA 1.ª.

DATOS

SOLUCIÓN

¿Qué hemos hecho?

En la columna CUOTA EN % están los porcentajes o índices de cuota sobre el 100% que representa al territorio
completo. En la columna VENTAS figuran las ventas realmente realizadas en el año pasado. En la columna PAR
hemos puesto las ventas hipotéticas que hubieran alcanzado las zonas si la cifra real global de ventas (5.000) se
hubiera realizado con el % asignado en la cuota porcentual de cada zona.
La EFICACIA representa una comparación entre lo vendido y el PAR, expresado en tanto por uno
(VENTA/PAR). Si es menor de la unidad representa una productividad o rendimiento bajo (en comparación con las
zonas que tienen más de la unidad).
En la columna CUOTA 1.ª hemos empezado poniendo al final la cifra objetivo para el año próximo: 6.250, cifra
que viene de las previsiones generales de venta. En la columna CUOTA 2.ª hemos corregido aplicando las normas
establecidas sobre la eficacia; a los menos eficaces les hemos rebajado un poco la cifra, porque suponemos que su
zona requiere más tiempo para su desarrollo y no queremos exigir algo demasiado elevado, quizá fantástico. En
cambio, a los que ya llevaban unas buenas productividades les aumentamos un poco.
Finalmente, en la CUOTA 3.ª hemos hecho una pequeña corrección porque nos habíamos quedado por debajo de
la cuota global (6.250 – 6.148 = 102). Hemos repartido 102 proporcionalmente a las cuotas expresadas en la
columna CUOTA 1.ª.
Este procedimiento se llama de Krisp –por su fundador– y pretende suavizar las posibles diferencias excesivas de
crecimiento de cuotas. Naturalmente no todos son partidarios del mismo; en la práctica lo hemos utilizado a
menudo, con prudencia y vigilando a los vendedores que se quedan por debajo de las cuotas asignadas, porque si
esto es exagerado, y además sin justificación, no vamos a favorecer a los ineptos o vagos: a los ineptos hay que
tratar de reciclarlos con formación, y si no hay forma, mejor prescindir de ellos.

5.3. Presupuestos de ventas

5.3.1. Concepto y objetivos del presupuesto de ventas

Una de las funciones de ampliación de responsabilidades que se ha desarrollado a lo largo del tiempo, exige a los
responsables del equipo de ventas conocimientos al menos básicos, pero muy claros sobre presupuestos.
Un presupuesto de ventas es la traducción económica del Plan Comercial Anual (Belío, 1987) es una estimación
escrita, razonada y consensuada sobre los niveles de ingresos y gastos por ventas, durante un período, generalmente
de un año, que suele dividirse en trimestres y en meses. Pretende averiguar la contribución de beneficios que
corresponde a las ventas. De forma general, ya sabemos que los ingresos por ventas generan todos los beneficios
normales; sin ventas no hay empresa. Pero esto hay que analizarlo más extensamente.
Este presupuesto, programa detallado expresado en unidades monetarias, tiene dos áreas complementarias:

• El programa de ventas.
• El programa de costes de esas ventas.
Hemos visto en este capítulo, hasta el momento, el área de las ventas: la previsión global y la previsión por zonas.
Veamos los gastos.
El presupuesto de ventas no solo nos sirve para programar y dar una base de control; también nos obliga a
optimizar costos y a mejorar la eficacia de las ventas. Y también son imprescindibles para establecer ciertos sistemas
de incentivos, como veremos más adelante.

5.3.2. Clases de presupuestos

Un buen presupuesto requiere clasificar los gastos en fijos, variables y semivariables. Los primeros no varían en
relación al resultado, los segundos lo hacen en proporción directa con los resultados y los terceros oscilan, pero no
en proporción directa con los resultados. Los salarios de los vendedores son fijos; las comisiones, variables; los
gastos de viaje son semifijos si son a cargo de la empresa.
Hay tres clases de presupuestos:

1. El de ventas.
2. El de gastos de ventas.
3. El de beneficios.
El de ventas o ingresos consiste en la aplicación de los precios a los objetivos de venta en unidades físicas, o
tomarlos directamente si se han expresado en dinero. Esto es relativamente fácil.
El presupuesto de gastos comerciales es más complicado. El dinero asignado a las ventas varía de una empresa a
otra, dependiendo de la amplitud permitida a la venta personal y a otros tipos de venta. Si se trata de un presupuesto
que va más allá de las ventas, podemos hablar de presupuesto comercial (que incluye los gastos de publicidad,
promoción, distribución y posventa). Y también es posible incluir gastos de investigación, análisis, oficinas… y un
largo etcétera. Cada empresa se organiza sus presupuestos como le parece más conveniente, dentro de sus
presupuestos generales.

5.3.3. Metodología

Los métodos para asignar fondos a la Fuerza de Ventas son básicamente dos.

1. El presupuesto orientado a las ventas.

2. El presupuesto orientado a los beneficios.
En el sistema de presupuesto orientado a las ventas, el objetivo fundamental del jefe comercial es la
optimización de la relación ventas-gastos comerciales. Se le exigen las máximas ventas posibles con una estructura
determinada y unos medios económicos concretos. Una y otros le vienen definidos y en definitiva, impuestos desde
fuera: producción, finanzas, diseño, estrategias de empresa, personal disponible, siendo la propia gerencia la
transmisora de estas disponibilidades.
Los responsables comerciales tendrán que ir tanteando a base de su creatividad, su capacidad de motivación y un
eficaz sistema de control, diversos niveles de esfuerzo y de organización para implantar los más rentables.
En el sistema de presupuesto orientado al beneficio no se busca estrictamente un volumen de ventas, sino un
volumen de beneficio. Esto es lo prioritario; las ventas son un medio más. Está claro que este criterio obliga al
responsable comercial a intervenir en productos y los gastos a ellos conectados, y por supuesto en los precios.
En esencia, el beneficio se obtiene restando de la contribución total los gastos fijos comerciales y generales. El
profesor Belío nos resume los pasos a dar de forma muy comprensiva y sintética:

• Establecer un precio inicial, dentro del límite máximo permitido por el mercado, y a partir del mismo estimar
las unidades vendidas, estimación que requiere un conocimiento aproximado de la curva de sensibilidad al
precio.
• Determinar los gastos fijos comerciales.
• Comparar estos gastos fijos con el número de unidades que se piensa vender y preguntarse si realmente es
posible dicha cifra con los gastos fijos calculados. Si la respuesta es negativa, las alternativas son aumentar los
gastos fijos comerciales a costa de los gastos fijos generales y los gastos variables o bajar el beneficio.
La presentación concreta del presupuesto de gastos no ofrece ningún gran problema comercial; es propiamente de
contabilidad de costes. Normalmente se podrá hacer lo suficientemente sencilla y sintética como para estar al
alcance de los no especialistas. En el capítulo 13, al hablar de costes comerciales, volveremos al tema con más
detalle.
En definitiva, el presupuesto de ventas está integrado en la última etapa del plan de marketing. La Figura 5.5 nos
visualiza la situación, separando los componentes del plan (en lo que a previsiones se refiere) y colocando a su lado
el esquema de costes que finalmente da lugar al beneficio.

FIGURA 5.5
INTEGRACIÓN DE PLANES, ESTRATEGIAS Y COSTES

Casos y problemas

Previsión de ventas en Tarragona

 Un sistema sencillo e integrador.
Disponemos de un listado de clientes en Tarragona, con las compras realizadas en los dos últimos años,
expresadas en unidades monetarias. Se trata de una situación real. También disponemos de las ventas en toda la
provincia durante los últimos seis años (es la misma serie cronológica, también real que aparece en el epígrafe
5.1.4.7). Y disponemos de un estudio macroeconómico ajeno que nos proporciona un dato significativo que daremos
enseguida. También hemos llegado a un acuerdo sobre unos índices correctores en función de la coyuntura
ambiental en el comité de dirección.
Vamos a tratar de integrar de una manera pragmática tres clases de previsiones.

Previsiones estadísticas:

Extrapolación de la serie cronológica ................. 5.412 (a)

Previsiones económicas:

Crecimiento interanual medio del sector.

(Estudio de la serie disponible, 12%).................. 5.608 (b)

Previsiones subjetivas:

Análisis de los clientes, uno a uno, con ayuda del vendedor.

(Estimación personal comparando los dos últimos años, y conociendo la situación general de cada
cliente)................................................................. 5.500 (c)

Media básica (MB): (a + b + c) / 3 = 5.507

Coeficientes correctores:

Estrategia del producto........................................ Coeficiente X

Estrategias de precios.......................................... Coeficiente Y

Estrategia de calidad ........................................... Coeficiente Z

Influencia de la competencia............................... Coeficiente W

Coyuntura general ............................................... Coeficiente V

Aumento medio de precio ................................... Coeficiente P

Supongamos que los coeficientes que hemos decidido son los siguientes: (1,1) (1,2) (0,9) (0,8) (1,0) (1,1).
Podemos reducir todos ellos a un solo coeficiente, vea el lector la Guía de Casos al final del libro.
Se trata de una solución que hemos aplicado personalmente con razonable éxito. Es muy elástica, ya que el buen
criterio y la experiencia del responsable comercial y sus vendedores pesa mucho, tanto en la configuración de MB
como en la apreciación de los factores correctores.
No es una solución científica, en todo su desarrollo, pero al basarse en muchas fuentes de información y analizar
muchos elementos de criterio es práctica y profesional.

Bibliografía
ABASCAL, E., y GRANDE, I. (2004): Aplicaciones de investigación comercial. ESIC Editorial, Madrid.
—(2014): Fundamentos y técnicas de investigación comercial, 12.ª edición. ESIC Editorial, Madrid.
FERNÁNDEZ-BALAGUER, G., y MOLINA, J. (2012): El plan de ventas, 6.ª edición. ESIC Editorial, Madrid.
GARCÍA, L. M. (2011): + Ventas, 4.ª edición. ESIC Editorial, Madrid.
JOHNSON, E. M.; KURTZ, D. L., y SCHEUING, E. E. (1995): Administración de ventas. Editorial McGraw-Hill, Bogotá.
KOTLER, Ph. (1992): Dirección de marketing. Ed. Prentice Hall, Hertfordshire.
LAVALETTE, G. (1993): La nueva dirección comercial. Editorial Deusto, Bilbao.
MIQUEL, S.; BIGNÉ, E.; LÉVY, J. P.; CUENCA, A. C., y MIQUEL, M. J. (1996): Investigación de mercados. Editorial McGraw-
Hill, Madrid.
ORTEGA, E. (1990): El nuevo diccionario de marketing. ESIC Editorial, Madrid.
ROIG, L.: Previsión, presupuesto y cuotas de venta. Deusto Ed., Bilbao.
ROSSI, S., y VISCIANI, A. (1977): Cómo prever las ventas. Ibérico Europea de Ediciones, Madrid.
RUIZ, S., y ALONSO, J. (2001): Experiencias y casos de comportamiento del consumidor. ESIC Editorial, Madrid.
SORET, I., y GIMÉNEZ, E. (2014): Previsión de ventas y fijación de objetivos. ESIC Editorial, Madrid.
WHITE, H. R. (1990): Pronóstico de ventas. Ed. CECSA, México.
ZORITA, E., y HUARTE, S. (2013): El plan de negocio. ESIC Editorial (Curso de emprendimiento y gestión empresarial, vol. 2),
Madrid.
 Capítulo 6
Organización del territorio y de las rutas

6.1. Noción de territorio o zona.

6.2. Fundamento y características de los territorios.
6.3. Establecimiento de los territorios.
6.4. Gestión rentable y revisión de los territorios.
6.5. Los itinerarios de las ventas: las rutas.
6.6. Limitaciones de las rutas.
6.7. Construcción de rutas.
6.8. Rotación y residencia de los vendedores.
6.9. Métodos y tiempos: productividad en ruta.
Casos y problemas:
Estimación del tiempo de visita de un vendedor.
Establecimiento de rutas en la provincia de Málaga.
Bibliografía.
6.1. Noción de territorio o zona

6.1.1. Conceptos básicos

Denominamos territorio al:

• Conjunto de clientes actuales y potenciales.

• Asignados a un vendedor.
• Localizados en un área geográfica definida.
El valor predominante de esta definición es el cliente. Son los clientes los que definen el territorio y no al
contrario. Debemos desechar la falsa imagen que deriva del concepto corriente de la palabra territorio y que denota
un contenido puramente geográfico.
Son los clientes quienes definen en primer lugar el territorio, lo que resulta lógico en una filosofía de marketing
en la que todo gira en torno al servicio a los consumidores. Pero estos clientes, verdadera clave de los territorios, no
se pueden separar de su soporte geográfico, y no será operativo el territorio hasta que un vendedor actúe en él. Los
buenos territorios de ventas están compuestos por clientes que tienen dinero y voluntad de gastarlo (Churchill et al.,
1994).
En cualquier caso, el tratamiento geográfico del territorio facilita las cosas, simplificando problemas, aunque no
siempre sea la solución óptima como base de reparto entre los vendedores del equipo. Por ello un territorio, aunque
tenga su origen en un segmento de la clientela, deberá siempre definir claramente su ámbito físico.
El organizador de territorios tiene que saber en primer lugar, de una manera muy clara, qué tiene que vender y a
quién. Luego podrá empezar con el dónde (sean comunidades, provincias, comarcas o poblaciones). Y finalmente el
cómo: minimizando el tiempo de viaje entre cliente y cliente y realizando las visitas en intervalos adecuados. Si ha
decidido visitar a un cliente cuatro veces al trimestre, no puede hacerlo en cuatro días consecutivos.
En este momento tenemos que recordar, una vez más, que el marketing es en esencia un sistema de gestión para
determinar necesidades de nuestros clientes y satisfacerlas de una manera rentable.
Por tanto:

• ¿Cuál es la segmentación de mercado que conviene a nuestro producto? ¿Vamos a estructurar nuestro
territorio en función de un equipo de ventas por mercados, por productos, por clientes o por zonas? ¿La
compra de nuestro producto es «corriente», «reflexionada», «de especialidad», «no buscada»?
• ¿Cuál es la segmentación de mercado (canales de distribución) que nos permite optimizar nuestra clientela?
¿Mayoristas, minoristas,