UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES Y

CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE ESTARÍAN

DETERMINANDO EL ACTUAL NIVEL DE ROTACIÒN DE PERSONAL EN LA
EMPRESA ADECCO CONSULTING S.A. QUE LABORA EN LA EMPRESA
FERREYCORP AREQUIPA - 2019

Tesis presentada por el Bachiller:

Barrios Gutiérrez Karla Hortencia

Sallo Vargas Edison Robert

Para optar el Título Profesional de

Licenciados en Relaciones Industriales

AREQUIPA – PERU
2019
 DEDICATORIA

La tesis está dedicada a Dios y a nuestros padres. A

Dios porque ha estado con nosotros en cada paso

que damos, cuidándonos y fortaleciéndonos para

continuar, a nuestros padres, quienes a lo largo de

nuestra vida han velado por nuestro bienestar y

educación siendo el apoyo en todo momento,

depositando su entera confianza en cada reto que se

presentaba y sin dudar ni un solo momento en

nuestra capacidad para resolverlo. Es por ello que

somos lo que somos ahora. Los amamos con nuestra

vida.
AGRADECIMIENTO

A Dios por darnos las fuerzas para

continuar y completar nuestra

formación universitaria y profesional..

A nuestros padres, por su incondicional

apoyo y confianza en nosotros.

 INDICE

Pág.
Introducción……….........................................................................................................................i

Capítulo I: Planteamiento Metodológico………………………………………………………. 1

1.1. Identificación del problema……………………………………………………………..1

1.2. Planteamiento del Problema…………………………………………………………….4

1.3. Preguntas de investigación…………………………………………………………….. 4

1.4. Objetivos……………………………………………………………………………….. 5
1.4.1. Objetivos General…………………………………………………………….... 5
1.4.2. Objetivos Específicos…………………………………………………………...5

1.5. Justificación de la investigación……………………………………………………….. 5

1.6. Hipótesis……………………………………………………………………………….. 7

1.7. Variables e Indicadores…………………………………………………………………7

1.7.1. Variables……………………………………………………………………….. 7

1.8. Operacionalización de las variables…………………………………………………….7

Capítulo II: Marco Teórico……………………………………………………………………. 10

2.1. Antecedentes de la investigación………………………………………………………11

2.2. Marco conceptual…………………………………………………………………….. 30

2.2.1. Clima Organizacional………………………………………………………… 30
2.2.2. Encuesta………………………………………………………………………. 30
2.2.3. Tipo de investigación……………………………………………………..….. 30
2.2.4. Diseño de investigación………………………………………………………. 31
2.2.5. Escalamiento tipo Likert……………………………………………………… 31
2.2.6. Rotación de personal…………………………………………………………..31

2.3. Clima Organizacional………………………………………………………………….32

2.3.1. Enfoques del Clima Organizacional………………………………………….. 33
 2.3.2. Factores que Intervienen en el Clima Organizacional…………………………33
2.3.3. Teoria del Clima Organizacional de Likert (1968)…………………………….34
2.3.4. Teoría del Clima Organizacional según Pritchard y Karasick (1973)…………36

2.4. Dimensiones de Clima Laboral según Pritchard y Karasick (1973)…………………..37

2.4.1. Autonomía……………………………………………………………………..37
2.4.2. Conflicto y cooperación………………………………………………………. 42
2.4.3. Relaciones sociales…………………………………………………………….46
2.4.4. Estructura………………………………………………………………………49
2.4.5. Remuneración………………………………………………………………… 53
2.4.6. Rendimiento………………………………………………………………….. 56
2.4.7. Motivación……………………………………………………………………. 58
2.4.8. Estatus………………………………………………………………………… 61
2.4.9. Flexibilidad e innovación……………………………………………………...65
2.4.10. Centralización de toma de decisiones………………………………………… 67
2.4.11. Apoyo………………………………………………………………………….68

2.5. Rotación de personal…………………………………………………………………..71

2.5.1. Factores de rotación de personal………………………………………………71
2.5.2. Índice de rotación de personal…………………………………………………76

Capítulo III: Datos de la organización………………………………………………………... 78

3.1. Reseña histórica………………………………………………………………………. 78

3.2. Servicios……………………………………………………………………………….80

3.3. Visión…………………………………………………………………………………. 80

3.4. Misión………………………………………………………………………………… 81

3.5. Valores y Coustomer Centricity……………………………………………………… 81

3.6. Política de Calidad……………………………………………………………………. 82

3.7. Objetivos de calidad…………………………………………………………………...82

3.8. Organigrama………………………………………………………………………….. 83
Capítulo IV: Planteamiento Operativo……………………………………………………….. 84

4.1. Metodología de la investigación……………………………………………………… 84

4.1.1. Tipo de investigación…………………………………………………………. 84
4.1.2. Diseño de investigación………………………………………………………. 84

4.2. Población y muestra…………………………………………………………………... 85

4.2.1. Población………………………………………………………………………85

4.3. Técnica e instrumento de medición en la investigación……………………………… 85

4.3.1. Técnica ………………………………………………………………………...85
4.3.2. Instrumento…………………………………………………………………… 85

4.4. Validez y Confiabilidad del instrumento……………………………………………... 86

4.4.1. Validez………………………………………………………………………... 86
4.4.2. Confiabilidad…………………………………………………………………..86

4.5. Limitaciones del estudio……………………………………………………………… 88

4.5.1. Limitaciones internas…………………………………………………………. 88
4.5.2. Limitaciones externas………………………………………………………… 88

Capítulo V: Resultados de la investigación……………………………………………………89

CONCLUSIONES

SUGERENCIAS

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1: La empresa respalda las decisiones que el trabajador toma en su respectiva área. .......... 91
Tabla 2: Se necesita supervisión del jefe inmediato para cumplir con las metas diarias. .............. 92
Tabla 3: La empresa motiva a los trabajadores a buscar solución a los conflictos que
pudieran presentarse. ...................................................................................................... 93
Tabla 4 : La empresa da oportunidad a los trabajadores a que brinden propuestas de mejora
en los procesos................................................................................................................ 94
Tabla 5: Se permite el desarrollo de labores en base a sus propias decisiones. .............................. 95
Tabla 6: Autonomia ........................................................................................................................ 96
Tabla 7: Los supervisores de turno escuchan activamente sugerencias del personal en base
a las tareas que se realiza. ............................................................................................... 98
Tabla 8: El supervisor promueve el trabajo en equipo. .................................................................. 99
Tabla 9: Siempre se busca solución inmediata a los conflictos que se generan entre
compañeros de trabajo. ................................................................................................. 100
Tabla 10: Existe apoyo permanente entre los trabajadores para el logro de las metas
planeadas por la empresa. ............................................................................................. 101
Tabla 11: El ambiente físico permite el adecuado desarrollo de funciones. ................................. 102
Tabla 12: Conflicto y cooperacion ................................................................................................ 103
Tabla 13: Los jefes permiten que la comunicación sea directa evitando retrasos innecesarios
que puedan afectar las labores cotidianas..................................................................... 105
Tabla 14: Cuando se tiene problemas en el trabajo, se cuenta con el apoyo de nuestros
compañeros y supervisor. ............................................................................................. 106
Tabla 15: Los trabajadores de esta empresa están satisfechos de pertenecer a ella. ..................... 107
Tabla 16: En esta empresa se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente posible. ..... 108
Tabla 17: Existe colaboración desinteresada entre los trabajadores para la solución
de conflictos que se presenten. ..................................................................................... 109
Tabla 18: Relaciones sociales ....................................................................................................... 110
Tabla 19: La empresa asigna otras funciones aparte de las que están descritas en su contrato
de trabajo. ..................................................................................................................... 112
Tabla 20: La empresa muestra flexibilidad en los trámites internos. ........................................... 113
Tabla 21: La empresa propicia que los trabajadores conozcan y entiendan el código de
conducta........................................................................................................................ 114
Tabla 22: Antes de ejecutar una sanción disciplinaria, la empresa opta por escuchar a los
trabajadores. ................................................................................................................. 115
Tabla 23: El personal conoce el funcionamiento de la institución, quien tiene la autoridad
y cuáles son las responsabilidades y tareas. ................................................................. 116
Tabla 24: Estructura ...................................................................................................................... 117
Tabla 25: La remuneración percibida es acorde a las funciones que se realiza. ........................... 119
Tabla 26: La empresa se preocupa por que el trabajador tenga conocimiento sobre las
condiciones para un pago mensual y quincenal. .......................................................... 120
Tabla 27: Se recibe de la empresa un pago acorde al mercado laboral. ....................................... 121
Tabla 28: La empresa reconoce oportunamente el pago de horas extras. ..................................... 122
Tabla 29 : La empresa informa y reconoce los beneficios sociales (cts, gratificación,
utilidades, etc.) ............................................................................................................. 123
Tabla 30: Remuneración ............................................................................................................... 124
Tabla 31: Es adecuado el sistema de incentivos y recompensa que tiene la empresa. ................. 126
Tabla 32: En la empresa las funciones están bien asignadas. ....................................................... 127
Tabla 33: En la empresa existen oportunidades de ascender de puesto. ....................................... 128
Tabla 34: Ante un buen desempeño de las funciones, la empresa otorga estabilidad laboral. ..... 129
Tabla 35: La empresa otorga incentivos o recompensas por el logro de resultados. .................... 130
Tabla 36: Rendimiento .................................................................................................................. 131
Tabla 37: La empresa motiva permanentemente el logro de los objetivos organizacionales. ...... 133
Tabla 38: La empresa reconoce el esfuerzo del trabajador. .......................................................... 134
Tabla 39: Si se presentara la oportunidad de otro trabajo a igual condición de sueldo no
dejaría la empresa. ........................................................................................................ 135
Tabla 40: El personal se siente valorado con la labor que realiza. ............................................... 136
Tabla 41: El desarrollo de la empresa permite el desarrollo personal y profesional del
trabajador. ..................................................................................................................... 137
Tabla 42: Motivación .................................................................................................................... 138
Tabla 43: La empresa trasmite información objetiva y directa..................................................... 140
Tabla 44: Los jefes superiores siempre atienden oportunamente demostrando respeto. .............. 141
Tabla 45: Existe una comunicación fluida entre los trabajadores y los jefes. ............................. 142
Tabla 46: La comunicación con los jefes superiores siempre resulta ser accesible evitando
barreras. ........................................................................................................................ 143
Tabla 47: La delegación de funciones es por escrito permitiendo claridad en lo encomendado. . 144
Tabla 48: Estatus ........................................................................................................................... 145
Tabla 49: Los procedimientos se actualizan a la realidad de las labores del trabajador. .............. 147
Tabla 50: La empresa brinda los recursos necesarios para que el personal desempeñe
correctamente sus funciones. ........................................................................................ 148
Tabla 51: La empresa se preocupa por capacitar al personal constantemente. ............................. 149
Tabla 52: La empresa otorga materiales innovadores para reducir el tiempo en el
desarrollo de las labores. .............................................................................................. 150
Tabla 53: Ante un cambio de una herramienta por otra nueva y más sofisticada, el
trabajador no opone resistencia por ese cambio. .......................................................... 151
Tabla 54: Flexibilidad e innovación ............................................................................................. 152
Tabla 55: El personal se siente en la capacidad y libertad de tomar decisiones respecto a las
funciones que realiza. ................................................................................................... 154
Tabla 56: La empresa atiende las solicitudes del personal de manera rápida y efectiva. ............. 155
Tabla 57: Existe confianza en la responsabilidad de las personas para desarrollar su trabajo. .... 156
Tabla 58: Las propuestas del personal son tomadas en cuenta en la toma de decisiones. ............ 157
Tabla 59: En esta empresa se confía mucho en el criterio individual del trabajador.................... 158
Tabla 60: Centralización de toma de decisiones ........................................................................... 159
Tabla 61: La administración de la empresa muestra interés por los problemas e inquietudes
del personal................................................................................................................... 161
Tabla 62: La empresa propicia capacitaciones con la finalidad de mejorar el desarrollo
personal y laboral. ........................................................................................................ 162
Tabla 63: La empresa brinda apoyo al trabajador en sus problemas laborales. ............................ 163
Tabla 64: La empresa promueve con sus trabajadores programas de ayuda social. ..................... 164
Tabla 65: La empresa cuenta con programas de bienestar social. ................................................ 165
Tabla 66: Apoyo ........................................................................................................................... 166
Tabla 67:Dimensiones del clima organizacional. ......................................................................... 167
 INDICE DE GRÁFICOS

Grafico 1 : La empresa respalda las decisiones que el trabajador toma en su respectiva área. ...... 91
Grafico 2: Se necesita supervisión del jefe inmediato para cumplir con las metas diarias. .......... 92
Grafico 3: La empresa motiva a los trabajadores a buscar solución a los conflictos que
pudieran presentarse. .................................................................................................... 93
Grafico 4 : la empresa da oportunidad a los trabajadores a que brinden propuestas de
mejora en los procesos. ................................................................................................ 94
Grafico 5 : Se permite el desarrollo de labores en base a sus propias decisiones........................... 95
Grafico 6: Autonomía ..................................................................................................................... 96
Grafico 7: Los supervisores de turno escuchan activamente sugerencias del personal en
base a las tareas que se realizan. .................................................................................. 98
Grafico 8: El supervisor promueve el trabajo en equipo ............................................................... 99
Grafico 9: Siempre se busca solución inmediata a los conflictos que se generan entre
compañeros de trabajo. .............................................................................................. 100
Grafico 10: Existe apoyo permanente entre los trabajadores para el logro de las metas
planeadas por la empresa. .......................................................................................... 101
Grafico 11: El ambiente físico permite el adecuado desarrollo de funciones. .............................. 102
Grafico 12: Conflicto y Cooperación ............................................................................................ 103
Grafico 13: Los jefes permiten que la comunicación sea directa evitando retrasos
innecesarios que puedan afectar las labores cotidianas. ............................................ 105
Grafico 14: Cuando se tiene problemas en el trabajo, se cuenta con el apoyo de nuestros
compañeros y supervisor. ........................................................................................... 106
Grafico 15: Los trabajadores de esta empresa están satisfechos de pertenecer a ella. .................. 107
Grafico 16: En esta empresa se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente
posible. ....................................................................................................................... 108
Grafico 17: Existe colaboración desinteresada entre los trabajadores para la solución
de conflictos que se presenten. ................................................................................... 109
Grafico 18: Relaciones Sociales ................................................................................................... 110
Grafico 19: La empresa asigna otras funciones aparte de las que están descritas en su
contrato de trabajo. ..................................................................................................... 112
Grafico 20: La empresa muestra flexibilidad en los trámites internos con la empresa. ............... 113
Grafico 21: La empresa propicia que los trabajadores conozcan y entiendan el código
de conducta que maneja la empresa. .......................................................................... 114
Grafico 22: Antes de ejecutar una sanción disciplinaria, la empresa opta por escuchar a los
trabajadores. ............................................................................................................... 115
Grafico 23: El personal conoce el funcionamiento de la institución, quien tiene la autoridad
y cuáles son las responsabilidades y tareas. ............................................................... 116
Grafico 24: Estructura ................................................................................................................... 117
Grafico 25: La remuneración percibida es acorde a las funciones que se realiza. ........................ 119
Grafico 26: La empresa se preocupa por que el trabajador tenga conocimiento sobre las
condiciones para un pago mensual y quincenal. ........................................................ 120
Grafico 27: Se recibe de la empresa un pago acorde al mercado laboral. .................................... 121
Grafico 28: La empresa reconoce oportunamente el pago de horas extras. .................................. 122
Grafico 29: La empresa informa y reconoce los beneficios sociales (Cts, Gratificación,
Utilidades, etc.) .......................................................................................................... 123
Grafico 30: Remuneración ............................................................................................................ 124
Grafico 31: Es adecuado el sistema de incentivos y recompensa que tiene la empresa. .............. 126
Grafico 32: En la empresa las funciones están bien asignadas. .................................................... 127
Grafico 33: En la empresa existen oportunidades de ascender de puesto. .................................... 128
Grafico 34: Ante un buen desempeño de las funciones, la empresa otorga estabilidad laboral. .. 129
Grafico 35: La empresa otorga incentivos o recompensas por el logro de resultados .................. 130
Grafico 36: Rendimiento............................................................................................................... 131
Grafico 37: La empresa motiva permanentemente el logro de los objetivos organizacionales. ... 133
Grafico 38: La empresa reconoce el esfuerzo del trabajador. ....................................................... 134
Grafico 39: Si se presentara la oportunidad de otro trabajo a igual condición de sueldo
no dejaría la empresa.................................................................................................. 135
Grafico 40: El personal se siente valorado con la labor que realiza. ............................................ 136
Grafico 41: El desarrollo de la empresa permite el desarrollo personal y profesional
del trabajador.............................................................................................................. 137
Grafico 42: Motivación ................................................................................................................. 138
Grafico 43: La empresa trasmite información objetiva y directa. ................................................ 140
Grafico 44: Los jefes superiores siempre atienden oportunamente demostrando respeto. ........... 141
Grafico 45: Existe una comunicación fluida entre los trabajadores y los jefes. .......................... 142
Grafico 46: La comunicación con los jefes superiores siempre resulta ser accesible
evitando barreras. ....................................................................................................... 143
Grafico 47: La delegación de funciones es por escrito permitiendo claridad en lo
encomendado. ............................................................................................................ 144
Grafico 48: Estatus ........................................................................................................................ 145
Grafico 49: Los procedimientos se actualizan a la realidad de las labores del trabajador............ 147
Grafico 50: La empresa brinda los recursos necesarios para que el personal desempeñe
correctamente sus funciones. ..................................................................................... 148
Grafico 51: La empresa se preocupa por capacitar al personal constantemente........................... 149
Grafico 52: La empresa otorga materiales innovadores para reducir el tiempo en el
desarrollo de las labores. ............................................................................................ 150
Grafico 53: Ante un cambio de una herramienta por otra nueva y más sofisticada, el
trabajador no opone resistencia por ese cambio......................................................... 151
Grafico 54: Flexibilidad e innovación .......................................................................................... 152
Grafico 55: El personal se siente en la capacidad y libertad de tomar decisiones respecto
a las funciones que realiza. ........................................................................................ 154
Grafico 56: La empresa atiende las solicitudes del personal de manera rápida y efectiva. .......... 155
Grafico 57: Existe confianza en la responsabilidad de las personas para desarrollar su trabajo. . 156
Grafico 58: Las propuestas del personal son tomadas en cuenta en la toma de decisiones. ......... 157
Grafico 59: En esta empresa se confía mucho en el criterio individual del trabajador. ............... 158
Grafico 60: Centralización de toma de decisiones ........................................................................ 159
Grafico 61: La administración de la empresa muestra interés por los problemas e
inquietudes del personal. ............................................................................................ 161
Grafico 62: La empresa propicia capacitaciones con la finalidad de mejorar el desarrollo
personal y laboral. ...................................................................................................... 162
Grafico 63: La empresa brinda apoyo al trabajador en sus problemas laborales.......................... 163
Grafico 64: La empresa promueve con sus trabajadores programas de ayuda social. .................. 164
Grafico 65: La empresa cuenta con programas de bienestar social. ............................................. 165
Grafico 66: Apoyo ........................................................................................................................ 166
Grafico 67: Dimensiones del Clima Organizacional .................................................................... 167
 i

Introducción

La presente investigación se desarrolló en la empresa ADECCO CONSULTING S.A., ubicada en

la ciudad de Arequipa, empresa dedicada a la tercerización de servicios Outsourcing en la

contratación de personal altamente especializado para incrementar la productividad en los negocios

y calidad del servicio.

Por esta razón, la presente investigación está orientada al desarrollo del estudio de Clima

Organizacional y Rotación del personal de ADECCO CONSULTING S. A en la empresa

FERREYCORP.

Con la finalidad de detectar el nivel de percepción del personal respecto a las dimensiones de Clima

Organizacional, lo cual se ve reflejado en el nivel de rotación que tenga la empresa en mención.

El Clima Organizacional es un tema de importancia para las organizaciones de hoy en día, las cuales

están en la búsqueda de mejora del ambiente de trabajo, así como el aumento de productividad

utilizando el recurso humano.

Asimismo, el estudio de las dimensiones del clima organizacional respecto a la autonomía, conflicto

y cooperación y relaciones sociales, las mismas que permiten conocer la percepción de los

trabajadores respecto al empoderamiento, compañerismo y resolución de conflictos que se genere

en la empresa.

Por otro lado, las dimensiones de estructura, remuneración, rendimiento, motivación y estatus,

muestren las políticas y consignas con las que cuenta la empresa, respecto a programas de

incentivos, códigos de conducta o parámetros que guíen a los trabajadores en el desempeño de sus

funciones.
 ii

Finalmente, las dimensiones de flexibilidad e innovación, centralización de toma de decisiones y

apoyo, las cuales reflejen el apoyo que brinde la empresa en los trabajadores, respecto a los recursos

y las necesidades del personal.

La presente investigación descriptiva es cuantitativa, no experimental al no haber manipulación de

las variables y transeccional puesto que el acopio de información se realizará en un periodo de

tiempo único. Asimismo, se divide en cinco capítulos los mismos que señalaremos a continuación:

En el Capítulo I desarrollaremos el Planteamiento metodológico partiendo por la identificación del

problema, formulación del problema, objetivos de la investigación, formulación de hipótesis, así

como su operacionalización, determinación de indicadores.

En el Capítulo II desarrollaremos el marco teórico considerando los temas fundamentales para

contextualizar las dimensiones del clima organizacional.

En el Capítulo III, se desarrollará los aspectos principales de la empresa donde se realizó el presente

estudio, misión, visión, valores y objetivos.

En el Capítulo IV, desarrollaremos el planteamiento Operativo de la investigación partiendo por la

metodología de la investigación, el tipo y diseño, universo y muestra, así como la técnica e

instrumento.

En el Capítulo V, se muestran y analizan los resultados derivados del estudio realizado.

Finalmente, las conclusiones de la investigación y las sugerencias para mejorar el Clima

Organizacional.
 1

Capítulo I

Planteamiento Metodológico

1.1. Identificación del problema

En el pasaje Angamos N° 103-105 del distrito de Yanahuara, de la región de Arequipa se

encuentra ubicada la empresa ADECCO CONSULTING S.A. con R.U.C. 20503980216

empresa dedicada a la tercerización de servicios Outsourcing en la contratación de personal

altamente especializados para incrementar la productividad en los negocios y calidad del

servicio.

La contrata Adecco Consulting S.A. cuenta con la cantidad de 44 trabajadores destacados

en la empresa Ferreycorp, la cual se basa a la operación de negocios de maquinarias y

repuestos. Respecto al tema de seguridad, los trabajadores no cuentan con sus equipos y

uniformes de protección de personal por retrasos en los pedidos al proveedor de acuerdo a

 2

las tallas e implementos que pueda requerir según el puesto, lo cual podría causar retraso

en la realización de sus labores y podría ser causa de posibles accidentes de trabajo.

El Clima Organizacional que genera la rotatividad tanto de supervisores como de personal

administrativo podría generar que no se dé un buen proceso de inducción y adiestramiento

a los operadores y personal de servicio, además, influirá de forma directa en las

capacitaciones brindadas a los trabajadores en temas de seguridad, protección, salud o

beneficios, cayendo el trabajador en una incógnita y decir: ¿hay algo más por aprender? O

tal vez, no reconocer a su jefe inmediato al momento de ejecutar una orden y esto generaría

de forma indirecta un desbalance en la productividad de sus negocios.

Acerca del Clima Organizacional que involucra motivar al personal no se realizan

programas de reconocimiento a sus trabajadores, posiblemente por la rotación de personal

y por el periodo de contrato de trabajo el cual solo es de una duración de 3 meses o por el

tipo de proyecto que se va realizar en dicho periodo. Además, no cuentan con

oportunidades de ascenso para los trabajadores, lo que podría causar falta de motivación e

identificación con la empresa.

Respecto a las relaciones laborales, se observó que los trabajadores no tendrían buena

comunicación con sus superiores, aun siendo informados que la política de ADECCO

CONSULTING es horizontal y directa, asimismo el liderazgo y la capacidad de dirección

del supervisor podría ser causa de la rotatividad del personal a su cargo lo que podría

evidenciar desconfianza ante el supervisor de turno y podría generar que los trabajadores

no se sientan motivados en la realización de sus funciones. En ese sentido, muchos de los

trabajadores y sobre todo operarios de lavado y montacargistas son atrapados en un mar de

presión por parte de las labores que realizan, tal vez es el miedo a dañar un componente o
 3

malograr una operación por un acto sub estándar o por una mala formación en el proceso

de adiestramiento respecto a sus funciones de trabajo.

Acerca de las normas y políticas internas de trabajo, se brinda en físico el Reglamento

Interno de Trabajo y el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo; asimismo

en la firma de sus contratos se les informa de manera general el contenido de estos; sin

embargo, no existe un control de que el trabajador este totalmente informado de la

normativa que contienen dichos documentos, desconociendo sus derechos, beneficios

laborales y obligaciones. Además, el desconocimiento del trabajador sobre las funciones

prácticas y metódicas antes de laborar, hacen más difícil el avance del desarrollo de los

procesos de trabajo, pese a que estos están estipulados en su contrato, no resalta o se brinda

de manera muy general y esto podría repercutir en que el personal realice otras funciones

ajenas a la naturaleza del servicio con la empresa, lo que podría desnaturalizar el contrato

de trabajo.

El Clima Organizacional en la empresa que genera la rotación de personal podría estar

siendo percibida negativamente ante las empresas que requieran los servicios en el

mercado laboral, además las constantes quejas y malos resultados serían percibidos por el

cliente generando incertidumbre en la continuación del contrato tercerizador, generando

un impacto negativo en los ingresos anuales.

Además, el Clima Organizacional estaría generando la rotación de personal debido al

ambiente laboral en el que conviven los trabajadores al no percibir estabilidad laboral, lo

que podría generar incertidumbre, falta de concentración en el trabajo y bajo rendimiento,

en consecuencia, perdida de know how al no tener un buen programa de retención de

personal.
 4

El Clima Organizacional implica la inmersión de lo anteriormente mencionado en el

cumplimiento de las funciones de los trabajadores, como parte diaria de los procesos que

estos realicen, con el fin de crear una base sólida y brindar un servicio de calidad que

supere las expectativas del cliente, orientado a la eficiencia en sus procesos bajo un enfoque

de riesgos que inspire a la mejora continua.

1.2. Planteamiento del Problema.

¿Qué dimensiones del Clima Organizacional estaría determinando el actual nivel de

rotación del personal outsourcing de ADECCO CONSULTING S. A. que labora en la

empresa FERREYCORP AREQUIPA en el año 2019?

1.3. Preguntas de investigación

- ¿Cuáles son las dimensiones que conforman el clima organizacional?

- ¿Cuál es el nivel de percepción de cada dimensión del clima laboral en la empresa

FERREYCORP?

- ¿El Clima Organizacional es un determinante del actual nivel de rotación de personal

de ADECCO CONSULTING S.A. en la empresa FERREYCORP?

- ¿Cuáles son los puestos ocupados por el personal de ADECCO CONSULTING S.A.

en la empresa FERREYCORP?

- ¿Cuáles son las causas de rotación de personal de ADECCO CONSULTING S.A. en

la empresa FERREYCORP?
 5

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivos General

Determinar las dimensiones del Clima Organizacional que estarían generando el

actual nivel de rotación del personal outsourcing de ADECCO CONSULTING S.

A. que labora en la empresa FERREYCORP AREQUIPA en el año 2019.

1.4.2. Objetivos Específicos

- Determinar las dimensiones que conforman el Clima Organizacional.

- Determinar el nivel de percepción de cada dimensión del clima laboral en la

empresa FERREYCORP.

- Constatar si el Clima Organizacional es un determinante del actual nivel de

rotación de personal de ADECCO CONSULTING S.A. en la empresa

FERREYCORP.

- Identificar los puestos ocupados por el personal de ADECCO

CONSULTING S.A. en la empresa FERREYCORP.

- Reconocer las causas de rotación de personal de ADECCO CONSULTING

S.A. en la empresa FERREYCORP.

1.5. Justificación de la investigación

El interés científico al realizar el presente trabajo es dado por la notabilidad de la

problemática, al identificar que el clima laboral de la empresa ADECCO CONSULTING

S.A. en la empresa FERREYCORP sería determinante para el nivel actual de rotatividad

del personal, lo que generaría un impacto directo en el cumplimiento de sus labores y los

servicios que presta.

 6

Asimismo, permitirá identificar que dimensión del clima laboral sería causante de la

rotatividad del personal, siendo éste el factor para que una empresa cuente con trabajadores

comprometidos e identificados. Asimismo, beneficiara no solo a ADECCO

CONSULTING SA, sino también a la empresa FERREYCORP, en el entorno organizativo

que cuente la empresa.

Respecto a la Escuela Profesional de Relaciones Industriales, demostrará la trascendencia

que tiene el estudio del clima laboral en las empresas, demostrando la importancia de las

buenas prácticas de recursos humanos en la sociedad empresarial, para la retención del

personal y el buen rendimiento.

La empresa ADECCO CONSULTING SA tendrá como logro crear una base sólida y

brindar un servicio de calidad que supere las expectativas del cliente, orientado a la

eficiencia en sus procesos bajo un enfoque de riesgos que inspire a la mejora continua, lo

que beneficiará a la sociedad al recibir lo brindado.

Finalmente, como investigadores de la Escuela Profesional de Relaciones Industriales, nos

permitirá contrastar los conocimientos teóricos adquiridos en los años de estudio con la

práctica en el campo laboral.

Es importante demostrar que la Gestión de Recursos Humanos es trascendental en

cualquier empresa sea cual fuere el tamaño y el rubro, teniendo en cuenta al clima laboral

como determinante para el logro de objetivos, restarle importancia sería el oponente

perfecto para limitar el desarrollo de la empresa.

 7

1.6. Hipótesis

Las dimensiones de Autonomía, Conflicto y Cooperación son las de mayor incidencia en

el actual nivel de rotación de personal de la empresa ADECCO CONSULTING S.A. en la

empresa FERREYCORP.

1.7. Variables e Indicadores

1.7.1. Variables.

1.7.1.1. Variable X

Clima Organizacional

1.7.1.2. Variable Y

Rotación de personal

1.8. Operacionalización de las variables

ITE
PROBLEMA VARIABLE DIMENSION INDICADORES
M
− Toma de decisiones del 1
¿Qué trabajador
dimensiones del − Nivel de Centralización de 2
Clima toma de decisiones de la
Organizacional 1. Autonomía empresa.
estaría − Solución de conflictos 3
determinando el − Propuestas de mejora 4
actual nivel de − Auto-asignación de 5
rotación del responsabilidades
personal − Aporte de ideas 6
outsourcing de − Trabajo en equipo 7
2. Conflicto y
ADECCO CLIMA − Conflictos interpersonales 8
CONSULTING ORGANIZA- cooperación − Empatía 9
S. A. que labora CIONAL − Ambiente físico laboral 10
en la empresa − Canales de comunicación 11
FERREYCORP
− Conciliación laboral 12
AREQUIPA en el 3. Relaciones
sociales − Sentido de pertenencia 13
año 2019?
− Nivel de conflictividad 14
 8

− Compañerismo 15
− Labores externas al perfil de 16
puesto.
− Procedimientos Internos 17
4. Estructura − Código de conducta. 18
− Sanciones disciplinarias. 19
− Conocimiento de documentos 20
normativos.
− Escala Remunerativa 21
− Ingreso mensual 22
5. Remuneración − Salario acorde al mercado 23
− Hora extras 24
− Beneficios laborales 25
− Incentivo laboral 26
− Perfil del puesto 27
6. Rendimiento − Oportunidad de ascensos 28
− Renovación de contrato 29
− Reconocimiento. 30
− Incentivos 31
− Reconocimiento 32
− Identificación con la empresa. 33
7. Motivación
− Autorrealización 34
− Compromiso con visión y 35
misión.
− Canales de comunicación 36
− Coordinaciones internas 37
− Interacción jefe – empleado. 38
8. Estatus
− Nivel de jerarquía 39
− Tareas bajo los procedimientos 40
internos.
− Actualización de 41
procedimientos internos.
− Adquisición de recursos 42
materiales innovadores en el
9. Flexibilidad e
mercado.
innovación
− Participación en las 43
capacitaciones sobre la
tecnología utilizada en sus
tareas.
 9

− Recursos innovadores 44
introducidos a la labor del
trabajador.
− Envío de boletas de haberes 45
electrónicas.
− Empoderamiento 46
− Oportunidad en la respuesta 47
10. Centralización − Iniciativa 48
de toma de − Implementación de sugerencia 49
decisiones del personal
− Impacto en decisiones del 50
trabajador.
− Atención a las solicitudes del 51
personal.
− Accesos a convenios de 52
formación y capacitación
− Apoyo a necesidades del 53
11. Apoyo
trabajador.
− Responsabilidad social con el 54
trabajador.
− Programas de Bienestar 55
Laboral.
− Factores de rotación de
ROTACION Aspectos
personal
DE laborales
− Índice de rotación de personal
PERSONAL
 10

Capítulo II

Marco Teórico
 11

2.1. Antecedentes de la investigación

INSTRUMENTO
OBJETIVO HIPOTESIS
IDENTIFICACIÓN VARIABLES DE ACOPIO DE RESULTADOS
GENERAL
INFORMACIÓN
LOCAL

Gamarra Quiñones, Determinar la Independiente: Existe una relación Según Falcón & La correlación entre el
Yor Steve, Rotación correlación entre Factores positiva entre los Herrera (2005) clima laboral y los
de personal y Clima los Factores Laborales Factores Laborales considera como factores que influyen en
Laboral en Laborales y el y el clima laboral técnica a “el la rotación de los
trabajadores del Clima Laboral en Dependiente: en los trabajadores procedimiento o trabajadores del
terminal los trabajadores Rotación de del Terminal forma particular de Terminal Internacional
internacional del Sur, del Terminal personal Internacional del obtener datos o del sur Arequipa 2017 es
Arequipa – 2017. Internacional del Sur - Arequipa- información", para positiva con r=0.241.
Facultad de Ciencias Sur – Arequipa 2017. ambas variables se El nivel de rotación en
e Ingenierias Fisicas 2017. utilizará la técnica los trabajadores del
y Formales, Ho: Existe una de la encuesta. Terminal Internacional
Universidad Católica relación negativa del Sur corresponde
de Santa María, entre los Factores anualmente al 16.2%, lo
Arequipa – Perú - Laborales y el que es un indicador de
2018. clima laboral en los rotación bastante
trabajadores del elevado considerando
Terminal que la empresa contó
Internacional del con 598 trabajadores en
Sur - dicho periodo.
Arequipa2017 El nivel de factores
laborales que influyen en
 12

la rotación del personal

es regular con un 95%.
Cabe mencionar que en
ninguna e las
dimensiones de
reconocimiento,
satisfacción económica,
satisfacción laboral y
fidelización se
alcanzaron niveles
excelentes, muy por el
contrario se
identificaron niveles
regulares e inadecuados.
El nivel de clima laboral
en los trabajadores del
Terminal Internacional
del Sur se encuentra
dentro de la categoría
regular con un 96%, esto
indica que dentro de la
empresa no se lleva de
forma plena las
relaciones
interpersonales entre
compañeros, así mismo
no ha sido establecida
claramente la estructura
organizacional y los
 13

procedimientos a
cumplirse, la mayoría de
los trabajadores no se
sienten a gusto
trabajando dentro de la
empresa ya que el clima
organizacional no
favorece el ejercicio de
las labores.
Existe un nivel de
comunicación regular
con un 69% y deficiente
31%, lo que quiere decir
que dentro de la empresa
se carece de una
comunicación efectiva
que ayude ha agilizar los
procesos y a mantener
las relaciones entre los
trabajadores para que se
dé el cumplimiento de
objetivos.
En la dimensión de
autonomía para la toma
de decisiones muestra un
nivel regular con un 58%
y deficiente con un 43%,
esto nos indica que el
ambiente dentro de la
 14

organización no
favorece la toma de
decisiones, existe
dependencia en los
trabajadores de mayor
cargo para poder realizar
algún procedimiento.
En la dimensión de
motivación laboral
muestra un nivel
deficiente con un 90% e
irregular con un 10%,
esto nos indica que los
trabajadores no se 52
sienten comprometidos
con los objetivos de la
empresa ni se sienten
reconocidos o apoyados,
teniendo una mala
actitud en las funciones
que realizan.
Según el ordenamiento
de los motivos de retiro
de la empresa a través de
la metodología del
Pareto óptimo se
determina que las causas
principales de retiro se
deben a que los
 15

trabajadores no cuentan
con beneficios laborales
y que viven dentro de un
mal ambiente laboral en
la empresa, estos dos
indicadores son los que
merecen atención
prioritaria siendo por
consiguiente los motivos
salariales y los de riesgo
laboral.

Hualpa Vasquez Determinar que Variable n base a la Técnica: Las dimensiones del
Rosa Geraldine y dimensiones del independiente: observación y La encuesta. clima organizacional
Huarcaya Hilarion clima Clima Laboral desarrollo de que revelan mayor
Zarina Dyajaira, organizacional al actividades, es Instrumento: influencia en la rotación
Dimensiones del interior del centro Variable probable que Cuestionario, de personal, son
Clima médico Daniel dependiente: características compuesto de 37 características
Organizacional que Alcides Carrión Rotación de motivacionales, preguntas cerradas. motivacionales, proceso
influyen en la E.I.R.L. personal proceso de de comunicación,
Rotación del personal influyeron en la comunicación, proceso de control,
del Centro Médico rotación de proceso de control, proceso de influencia,
Daniel Alcides personal en el proceso de proceso de planeación y
Carrión E.I.R.L. período 2017 influencia, proceso por ultimo objetivos,
Universidad de planeación y por rendimiento y
Nacional de San ultimo objetivos, perfeccionamiento.
Agustín de Arequipa, rendimiento y El índice de rotación de
Facultad de perfeccionamiento, personal del Centro
Psicología, sean las Médico Daniel Alcides
 16

Relaciones dimensiones que Carrión durante el año

Industriales y influyeron en la 2017 es
Ciencias de la rotación de considerablemente alto
Comunicación, personal del de 63.52%.
Arequipa – Perú- Centro Medico
2018 Daniel Alcides Los aspectos
Carrión. determinantes en la
rotación de personal del
Centro Médico Daniel
Alcides Carrión es la
insatisfacción en sus tres
dimensiones;
satisfacción con las
condiciones laborales,
satisfacción con los
beneficios y satisfacción
personal.
El liderazgo en esta
organización es
autocrático paternalista,
el aspecto motivacional
confirma la falta de
reconocimiento y falta
de actividades en
equipos de trabajo, la
comunicación
predominante, la
relación de jefe –
trabajador y las tomas de
 17

decisiones son
arbitrarias, falta de
mejora de procesos de
calidad, sanciones como
medidas correctivas y un
interés dominante por la
productividad.

Sindy Beatriz Determinar si el Variable El Clima La técnica utilizada Establecer un sistema de

Herrera Choque y Clima Independiente Organizacional de en esta trabajo más participativo
Edwin Lizarddo Organizacional Clima la empresa investigación es la entre sus trabajadores de
Aguilar Gonzales, influye en la alta Organizacional Servicios Externos encuesta. esa manera poder
Clima rotación del S.A.C. influye de escuchar sus inquietudes
Organizacional y personal que Variable forma negativa en El instrumento y aportes para mejorar la
Rotación de personal labora en la Dependiente los trabajadores, utilizado es el comunicación de la
en la empresa empresa Rotación de teniendo como escalamiento de empresa.
servicios externos Servicios Personal resultado los altos Likert. Se recomienda dar a
SAC, Universidad Externos S.A.C índices de rotación conocer la filosofía de la
Nacional de San del personal que empresa al personal
Agustín de Arequipa, labora en la nuevo y recordar al
Facultad de empresa. personal existente, por
Psicología, medio de charlas y
Relaciones periódicos murales,
Industriales y donde al inicio de
Ciencias de la trabajo se mencione el
Comunicación, objetivo principal de la
Arequipa – Perú- empresa.
2014 Realizar la entrevista de
salida para obtener
 18

información valiosa
sobre los motivos de las
renuncias de los
trabajadores para
identificar las fallas y
llevar medidas
correctivas para
controlar y medir la
rotación de personal.
NACIONALES

Yohana Smith Encontrar la Independiente: Hipótesis General: La técnica que se Se ha comprobado que
Vargas Espinoza, relación entre el Clima Laboral No existe relación aplicó para la no existe relación entre
Olivia Sofia Meza clima laboral y la entre el clima recolección directa clima laboral y la
Cosme, Relación rotación del Dependiente: laboral y la de datos reales fue rotación del personal de
entre el clima laboral personal de la Rotación rotación del la encuesta. la empresa. Y que los
y la rotación del empresa de Call personal de la factores de rotación se
personal de la center atento Perú: empresa de Call Así mismo se deben a las exigencias
empresa Call center área clientes del Center Atento empleó la guía de especiales de los clientes
atento Perú: área BBVA, 2016 Perú: Área entrevista con su bancario, el cual
clientes del BBVA Clientes del instrumento ficha requiere de capacitación
2016. Universidad BBVA, 2016. de entrevista. especial, tanto de los
San Ignacio de productos y servicios,
Loyola. Lima – Perú Hipótesis ello debe ser contante ya
2017. Especificas: varían continuamente.

Las características Se ha establecido las

del clima laboral características de clima
afectan a los laboral de la empresa de
 19

colaboradores de la Call center atento Perú:

empresa de Call área clientes del BBVA
Center Atento 2016. Las cuales son: las
Perú: Área relaciones
Clientes del interpersonales, cultura,
BBVA, 2016. salario, ambiente de
Las causas de trabajo, satisfacción
Rotación afectan a laboral, incentivos,
los colaboradores relaciones
de la empresa de interpersonales.
Call Center Atento
Perú: Área Se ha establecido las
Clientes del causas de rotación las
BBVA, 2016. cuales con las exigencias
especiales de los clientes
bancarios, el cual
requiere de capacitación
especial, tanto de los
productos y servicios,
ello debe ser constante
ya que varían
continuamente. Y ante la
sobrecarga emocional en
el personal, busca
cambiarse de área o en
su defecto deja su puesto
de trabajo, generando así
un flujo importante de
rotación.
 20

Catty Josselín Falcón Determinar la Variable X1: Hipótesis General: Para el presente Se determinó la relación
Espinoza. Clima relación del Clima Clima El Clima Laboral estudio se aplicó la entre el Clima Laboral y
Laboral y su Laboral con la Laboral. se relaciona técnica de la la Rotación del Personal
Relación con la Rotación del significativamente encuesta en donde Administrativo de la Red
Rotación del Personal Variable X2: con la Rotación del se encuesto a 80 de salud Lima Norte IV -
Personal Administrativo de Rotación de Personal trabajadores Puente Piedra, 2017 ya
Administrativo, Red la Red de salud Personal. Administrativo de administrativos de que repercuta
De Salud Lima Norte Lima Norte IV - la Red de Salud la Red de Salud significativamente en los
IV - Puente Piedra, Puente Piedra, Lima Norte IV, Lima Norte IV - trabajadores
2017. Escuela 2017. Puente Piedra - Puente Piedra, administrativos de la
Profesional De 2017. 2017. institución.
Administración, Hipótesis
Facultad De Ciencias Específicas: Y la utilización del Se determinó que existe
Empresariales, cuestionario consta relación entre el Trabajo
Universidad Cesar El trabajo se de 17 preguntas las y la Rotación del
Vallejo. relaciona cuales nos Personal Administrativo
significativamente permitirán medir de la Red de Salud Lima
con la Rotación del las variables. Norte IV - Puente
Personal Piedra, 2017.
administrativo de
la Red de Salud Se determinó que existe
Lima Norte IV - relación entre la
Puente Piedra, Motivación y la
2017. Rotación del personal
Administrativo de la Red
La motivación se de Salud Lima Norte IV
relaciona - Puente Piedra, 2017.
significativamente
 21

con la Rotación del Se ha determinado que

Personal existe relación entre el
Administrativo de comportamiento y la
la Red de Salud Rotación del Personal
Lima Norte IV - Administrativo de la Red
Puente Piedra, de Salud Lima Norte IV,
2017. Puente Piedra - 2017

El comportamiento
se relaciona
significativamente
con la Rotación del
Personal
Administrativo de
la Red de Salud
Lima Norte IV -
Puente Piedra,
2017

Chávez Saldaña Determinar si el El clima El clima laboral se Las principales El clima laboral se
Ángela Magaly, clima laboral está laboral relaciona técnicas que se relaciona directamente
Flores Garrido relacionado directamente con utilizaron en la con la rotación del
Leonela Primitiva. directamente con Rotación de la rotación del investigación personal en la empresa
Correlación entre el la personal personal en la fueron las textil distrito de Ate
clima laboral y rotación de Empresa textil encuestas y el Vitarte, en el período
La rotación de personal de la distrito de Ate Análisis 2016. Y por otro lado
personal de una empresa textil en Vitarte, en el Documental. podemos afirmar que
Empresa textil en el el distrito de Ate período 2016. existe una relación
distrito de ate inversamente
 22

Vitarte en el período vitarte en el Asimismo, en el proporcional entre el

2016. Facultad de período presente trabajo de clima laboral y la
Negocios, 2016. investigación se rotación de personal.
Universidad Privada aplicó el Uno de los factores por
del Norte, Lima – instrumento que es los cuales la rotación de
Perú, 2016. el cuestionario de personal se concentra en
respuestas cerradas los trabajadores menores
categóricas de a 3 meses de antigüedad
múltiples opciones. está relacionado con la
selección de personal.
En repetidas ocasiones,
estas personas no
cumplen con el perfil y
tienen que ser retirados
por periodo de prueba o,
en el peor de los casos,
realizan abandonos de
trabajo.
Una de las posiciones
que presenta mayor
rotación de personal en
la empresa textil son los
volantes (ayudante) de
planta, debido a que esta
posición es de un menor
sueldo en referencia a las
demás posiciones.
Los grandes problemas
del clima laboral es la
 23

desmotivación del
personal operativo ya
que sienten no tener
buena comunicación con
sus jefes inmediatos, así
como la entrega
inoportuna de los
implementos de
protección de personal.
La falta de capacitación
a los colaboradores
operativos genera fuga
de los talentos ya que
con una buena
capacitación aumentaría
los niveles de
producción y esta se
reflejaría en rentabilidad
el cual traería el retorno
esperado.
Asimismo a través de los
resultados de la encuesta
se pudo conocer que el
sueldo es uno de factores
que influyen en la
creciente tasa de
rotación de personal
debido a que los
colaboradores se sienten
 24

insatisfechos con la parte

remunerativa, ya sea en
su haber semanal como
en sus beneficios
sociales.
Entonces los factores
que afectan a la variable
rotación de personal se
deben al mal clima
laboral de la empresa y
es así que se demuestra
que las variables son
directamente
proporcional.
La medición de clima
laboral nos permitió
conocer las percepciones
de los colaboradores y
como estas inciden en su
comportamiento, y en su
desempeño, es decir que
nos permitió conocer
cómo esas percepciones
y/o representaciones
hacen que los
colaboradores se
comporten o reaccionen
de una determinada
manera.
 25

El clima organizacional
es susceptible de ser
modificado, el éxito de
este cambio consiste en
evaluar y analizar las
percepciones de los
colaboradores en lo que
concierne a su medio de
trabajo.
Contar con un clima
organizacional
satisfactorio es
importante para el logro
de los objetivos
estratégicos de la
organización.
La calidad de vida
laboral de una
organización es el
entorno, el ambiente, el
aire que se respira en
ella. Los esfuerzos para
mejorar la vida laboral
constituyen tareas
sistemáticas que llevan a
cabo las organizaciones
para proporcionar a los
colaboradores una
oportunidad de mejorar
 26

sus puestos y su
contribución a la
empresa, es un ambiente
de mayor confianza y
respecto.

INTERNACIONAL

Fredy Isaac Macario Determinar el Variable El nivel de rotación Se utilizó el índice El Indice de rotación
de paz, Rotación de nivel de rotación independiente: de personal y el de rotación de refleja estabilidad
personal y Clima de personal y el Clima Laboral clima personal y una laboral tanto en el área
Organizacional en clima organizacional es escala tipo Likert administrativa y
una importadora de organizacional en Variable elevado en los como instrumento operativa de la empresa
vidrios ubicada en la colaboradores a dependiente: colaboradores a para medir el clima de un 5.41%.
zona 7 de nivel operativo y Rotación de nivel organizacional. Respecto a la
Quetzaltenango. administrativo de personal operativo y oportunidad de
Universidad Rafael una importadora administrativo de crecimiento el 45.9% se
Landívar, Facultad y distribuidora de una importadora y encuentra en desacuerdo
de Humanidades, vidrios. distribuidora de y muy desacuerdo.
Quetzaltenango- vidrios. En cuanto a la
México, 2018 realización del clima
organizacional global se
pudo determinar que en
los factores organización
el 97.2% es positivo; la
comunicación y
cohesión con un 91.39%
es favorable; en la
 27

autonomía se estableció
un 94.42% como
positivo; mientras que en
la presión un 15.95% lo
mencionan de forma
desfavorable; y por
último el factor
reconocimiento muestra
que el 25.61% de los
colaboradores se
muestra desfavorecido.
En cuanto a la
autonomía si el jefe
inmediato permite que el
colaborador desarrolle
sus habilidades,
establecerá un clima
organizacional sano.

Lizeth Margarita Determinar si el Variable “El clima laboral Inductivo, de una Existe incidencia
Criollo Fernandez, clima laboral independiente: incide generalización a importante del Clima
Clima Laboral y influye Clima Laboral directamente en la partir de hechos y Laboral en la Rotación
rotación de personal directamente en rotación de la contrastación. de personal de la
motorizado en la la de rotación del Variable personal Estadístico, vamos empresa SODETUR
empresa Sodetur S.A. personal dependiente: motorizado en la a identificar la S.A.
Universidad central motorizado en la Rotación de empresa Sodetur evolución de El clima Organizacional
del Ecuador, empresa Sodetur personal S.A.” técnica de es inadecuado en cuanto
Facultad de Ciencias S.A selección de la a estabilidad y seguridad
persona contratada personal.
 28

psicológicas, Quito – y el tipo de El personal operativo

Ecuador – 2014. competencias motorizado no lleva
captadas al buena relación con el
momento de la supervisor o jefe.
entrevista. Índice de rotación se
La Encuesta la encuentran en un nivel
encuesta es una negativo considerándolo
técnica destinada a inadecuado con -1.20 de
obtener datos de desvinculaciones de
varias personas personal.
cuyas opiniones
impersonales
interesan al
investigador.

Nohemy Castro Identificar los Variable De acuerdo a la Encuesta Una vez realizado el
Henao, Yuliska factores que independiente: técnica de análisis análisis factorial se
Reinemer Carrascal, determinan el Clima Laboral factorial se Análisis concluye que las
Clima Laboral y nivel de rotación determina que los descriptivo. Se preguntas de la encuesta
Rotacion de personal de personal de Variable factores como área, realiza análisis transformadas en
en una empresa de servicios dependiente: edad, trato descriptivo en variables están
aseo en Colombia, generales en una Rotación de socioeconómico y Microsoft Excel formuladas de tal forma
2016: Análisis empresa de aseo personal grado escolar 2016. que al calcular los
factorial. Fundación en Colombia genera el alto nivel resultados las
Universitaria los durante el año de rotación de Análisis factorial. covarianzas resultan con
Libertadores, 2016 utilizando la personal de Para la realización valor cero, por lo tanto
Facultad de Ciencias técnica de análisis servicios generales de este estudio nos no es posible identificar
Básicas. Bogotá - factorial. en una empresa de apoyamos en el las variables que afectan
aseo en programa la rotación de personal a
 29

D.C.- Colombia - Colombia durante estadístico IBM través del análisis

2017 el año 2016 SPSS Statistics realizado. De acuerdo
utilizando la versión 20. con el análisis
técnica de análisis descriptivo podemos
factorial. identificar cual es el tipo
de población que más
genera rotación de
personal y que este se
encuentra en los rangos
de edad entre 18 y 28
años, que según estudios
realizados es el rango de
edad que más genera
rotación en las
compañías en el mundo.
 30

2.2. Marco conceptual

2.2.1. Clima Organizacional

El Clima Organizacional según Chiavenato (2011) “expresa la influencia del

ambiente sobre la motivación de los participantes, de manera que se puede

describir como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben

o experimentan sus miembros y que influye en su conducta” (p. 74).

2.2.2. Encuesta

Ferrando (1992) afirma: “Una encuesta es una investigación realizada sobre una

muestra de sujetos representativa de un colectivo más amplio, que se lleva a cabo

en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de

interrogación con el fin de obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad

de características objetivas y subjetivas de la población”(p.147).

2.2.3. Tipo de investigación.

La investigación descriptiva busca especificar las propiedades, las características

y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier

otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir

o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos

o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se

relacionan éstas. (Sampieri, C. Fernandez Collado y M. Baptista Lucio, 2014,

p.92).
 31

2.2.4. Diseño de investigación.

Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la

incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población.

El procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de

personas u otros seres vivos, objetos, situaciones, contextos, fenómenos,

comunidades, etc., y proporcionar su descripción. (Sampieri, C. Fernandez

Collado y M. Baptista Lucio, 2014, p.155)

2.2.5. Escalamiento tipo Likert

Según Ferrando, (1992) “Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma

de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes.

Es decir, se presenta cada afirmación y se solicita al sujeto que externe su

reacción eligiendo uno de los cinco puntos o categorías de la escala. A cada

punto se le asigna un valor numérico” (p.147).

2.2.6. Rotación de personal

La rotación de personal según Orozco (2013) es “la proporción de personas que

salen de una organización, sin tomar en cuenta los que lo realizan de una forma

inevitable tales como jubilados y fallecidos, sobre el total del número de

personas promedio de una compañía en un determinado período de tiempo

siendo lo común de forma anual”.

 32

2.3. Clima Organizacional

El ambiente donde una persona se desempeña laboralmente, incluyendo el contacto con

el personal interno y externo, conforma el Clima Organizacional, lo que se refleja en la

percepción que los trabajadores tienen de la empresa y su desempeño diario.

Según Mendez (2006), “el clima organizacional es la percepción que tienen los

miembros de la organización respecto a ella, de acuerdo a las condiciones que encuentra

en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional” (p.39).

Forehand y Gilmer citados por Dessler definen el clima organizacional como “El

conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen

de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman” (Dessler, 1993,

p. 181).

El reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de las

causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir

cambios planificados en acciones tales como: capacitación, incentivos, reconocimientos,

ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario,

equipos de protección, etc. para modificar las actitudes y conductas de los miembros;

también para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o más de los

subsistemas que la componen (Cueva, 2011).

Teniendo en cuenta que el Clima Organizacional está compuesto del conjunto de

características que se encuentran en el ambiente donde el trabajador se desempeña

laboralmente, se entiende que el comportamiento del trabajador va a depender de la

 33

percepción que tenga de los factores que lo rodean, incluyendo en estos las actividades

e interacciones que tenga con los trabajadores, la empresa y su medio de trabajo.

2.3.1. Enfoques del Clima Organizacional

Según García citado en Uribe (2015) menciona tres enfoques del clima

organizacional que muestran los distintos niveles.

− Perspectiva estructural: se refiere al plan estratégico de una organización, el

cual hace diferente a una de otra y de cómo dicha planificación interviene

en la manera en que se comportan e interactúan los colaboradores.

− Perspectiva Individual: la percepción de los colaboradores al medio en que

se desempeñan su labor y el nivel de motivación.

− Perspectiva interaccionista: permite conocer el intercambio de perspectivas

tanto del colaborador como de la organización a partir de estímulos que

ambos desarrollan, así es como el colaborador puede definir su contexto y

la organización los resultados.

De esta manera estos niveles permiten evaluar de manera objetiva a la

organización.

2.3.2. Factores que Intervienen en el Clima Organizacional

Según Brunet (1989) el clima laboral tiene diversos factores que son

investigados constantemente y que han tomado mayor importancia para las

empresas y organizaciones, asimismo los clasifica de la siguiente manera:

 34

− Psicológicos Individuales.

Estos procesos psicológicos se refieren a la necesidad de establecer una

relación social para lo que se necesita de otros individuos, de establecer

sentimientos de compromiso y empatía hacia la empresa, la construcción de

pertenencia a la organización y al equipo de trabajo, estableciendo

relaciones, comunicación y reacciones ante situaciones ocurridas dentro de

la empresa o con relación a sus miembros.

− Factores Grupales.

Se refieren a las percepciones colectivas y compartidas de la realidad laboral

de la empresa, respecto a los aspectos sociales y técnicos producidos por las

actividades en la empresa, generando satisfacción para los miembros de la

organización, motivándolos y generando crecimiento personal. Esto

conlleva a un clima agradable donde minimiza factores que puedan generar

conflictos.

− Factores Organizacionales.

Según las características propias de cada organización y que afectan el

ambiente laboral de la misma, afectando la conducta del trabajador y por

consiguiente en la productividad de la empresa como principales factores

organizacionales se encuentran la comunicación, difusión de políticas,

estructura organizacional, nivel jerárquico, riesgos laborales.

2.3.3. Teoria del Clima Organizacional de Likert (1968)

Noboa (2012) citado por Sandoval C. (2004) define el clima “como percepción,

es decir vuelve a insistir sobre la idea de que la reacción de las personas va a

 35

estar determinada por la percepción que tengan de la organización y sus

componentes”.

Asimismo Likert R. citado por Brunet (2004) mide la percepción del clima en

función de ocho dimensiones:

1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir

en los empleados.

2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que

se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los

tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la

interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la

organización.

5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de

las informaciones en que se basan las decisiones, así como el reparto de

funciones.

6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se

establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución

del control entre las instancias organizacionales.

8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así

como la formación deseada.

 36

2.3.4. Teoría del Clima Organizacional según Pritchard y Karasick (1973)

Estos autores se esforzaron por medir el clima organizacional a través de once

(11) dimensiones consideradas independientes, descriptivas y relacionadas con

la teoría perceptual del clima organizacional, según Pritchard y karasick (1973)

citado por Brunet L (2004) mencionan las que se nombran a continuación:

1. Autonomía: Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la

toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

2. Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración

que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los

apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización.

3. Relaciones sociales: Se trata del tipo de atmosfera social y de amistad que

se observa dentro de la organización

4. Estructura: Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas

que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de

llevar a cabo una tarea

5. Remuneración: Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los

trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)

6. Rendimiento: Aquí se trata de la contingencia rendimiento/ remuneración o,

en otros términos, de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo

bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.

7. Motivación: Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que

desarrolla la organización en sus empleados

 37

8. Estatus: Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas

(superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a

estas diferencias.

9. Flexibilidad e innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de una

organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de

hacerlas.

10. Centralización en la toma de decisiones: Esta dimensión analiza de qué

manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles

jerárquicos.

11. Apoyo: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a

los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

2.4. Dimensiones de Clima Laboral según Pritchard y Karasick (1973)

2.4.1. Autonomía

“Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de

decisiones y en la forma de solucionar los problemas” (Brunet L. 2004, p.47)

2.4.1.1. Toma de decisiones del trabajador

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una

elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes

situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes

contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es

decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada

una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.

 38

Según Amoros E. (2010) “la toma individual de decisiones es una

parte relevante del comportamiento organizacional. Así como los

individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las

mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus

propias percepciones” (p. 56)

Konopaske R. Matteson M. T y Ivancevich J (2012) definen la toma

de decisiones como “el proceso de elegir una acción particular dirigida

a un problema o una oportunidad” (p.458).

Todas las decisiones siguen un proceso común, de tal manera que no

hay diferencias en la toma de decisiones de tipo administrativo. Este

proceso de decisión puede ser descrito mediante pasos que se aplican

a todas las circunstancias en las que toman decisiones, sean éstas

simples o complejas. (Robbins, 1987).

2.4.1.2. Nivel de Centralización de toma de decisiones de la empresa.

Hablar de centralización en el aspecto administrativo consiste en

restringir la delegación de la toma de decisiones, teniendo en cuenta

según la estructura organizacional los administradores un alto grado

de autoridad mayor al de cualquier otro en su campo.

Según Dubrin Andrew J. (2008) la toma de decisiones en grupo “Es

el proceso de llegar a una determinación basada en la

retroalimentación suministrada por más de un individuo. Es posible

que la mayoría de las personas que participan en las resoluciones de

problemas en grupo compartan el mismo objetivo al estar de acuerdo

 39

en una solución y al tomar una decisión. No obstante, también puede

suceder que tengan diferentes programas personales y se valgan de

métodos distintos para lograrlo” (p.83).

La centralización por la concentración del poder, autoridad y la toma

de decisiones en la cumbre estratégica del sistema, siguiendo la “línea

de mando” de la estructura.

Según Arnoletto E. J. (2010) En las organizaciones, “el poder de tomar

decisiones depende, en cuanto a su forma del grado de centralización

o descentralización que presenten: En estructuras centralizadas, el

poder decisorio está concentrado en una o pocas personas. En

estructuras descentralizadas, el poder decisorio está disperso entre

mucha gente” (p.148).

Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la

toma de decisiones; asimismo la centralización busca el máximo de

coordinación en la toma de decisiones, mientras que la

descentralización busca evitar el riesgo de malas decisiones por falta

de información así como fomentar la rapidez y eficiencia en la toma

de decisiones.

2.4.1.3. Solución de conflictos

El ser humano es un ser con necesidades, opiniones y valores

diferentes, por lo que es común el encuentro de conflictos y el

efrentamiento de los mismos, lo cual puede tener un efecto positivo o

 40

negativo, asimismo la solución tiende a estar orientada a la

eliminación del conflicto.

Chiavenato (1999) afirma: “Conflicto significa existencia de ideas,

sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a

chocar. El conflicto es la condición general del mundo animal. El

hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta

condición” (p.58).

Según Brunet (1999) el conflicto es “un proceso que empieza cuando

una parte percibe que otra parte ha afectado o está por afectar

negativamente, algo que le importa a la primera parte” (p.86).

Asimismo, Münch y Garcia (1997) definen conflicto como “toda

situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un

proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por

alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas” (p.134).

La solución de conflictos engloba una serie de estrategias

interpersonales las mismas que para que sean efectivas deben estar

sujetas a la asertividad.

2.4.1.4. Propuestas de mejora

Un plan de mejora involucra medidas de cambio que se toman en una

organización para mejorar el rendimiento y el logro de objetivos.

Las propuestas de mejora forman parte de un proceso participativo que

aprovecha toda la capacidad de los empleados y que está destinado a

fomentar el compromiso con el éxito de la organización. Lo cual

 41

provoca que los empleados se involucren en el proceso en el cual

participan mediante la toma decisiones, fomentando así, una mayor

autonomía y control sobre su vida laboral, logrando una mayor

motivación y compromiso con la organización de la cual forma parte,

siendo más productivos y sintiéndose más satisfechos con su trabajo.

Según Robbins (2004) algunas formas en las cuales se puede lograr la

participación de los empleados son:

− Administración Participativa: Se caracteriza por la toma conjunta

de decisiones, en donde los subordinados comparten una medida

significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores

inmediatos.

− Participación Representativa: Se caracteriza porque los

trabajadores son representados por un grupo pequeño de

empleados que constituye así una participación representativa,

logrando así una redistribución del poder dentro de la

organización de tal forma que los trabajadores estén en igualdad

con los intereses de la dirección y los accionistas. Se puede lograr

mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados

nominados o electos a los que la administración debe consultar

cuando toma decisiones que atañen al personal; y mediante

Consejos de Representantes en donde algunos empleados tienen

un lugar en el Consejo Directivo y representan los intereses de los

trabajadores.
 42

− Círculos de Calidad: Están integrados por un grupo de empleados

y supervisores que comparten una responsabilidad, que se reúnen

regularmente para analizar problemas de calidad e investigar las

causas, así como recomendar soluciones y emprender acciones

correctivas.

− Programa de Pago Variable: Los planes a destajo, incentivos

salariales, participación de utilidades, bonos y utilidades

comparativas son formas de Programas de Compensación

Flexible, como también se les llama. Se caracterizan porque no se

considera el tiempo o la antigüedad para que se realice el pago, es

decir, una parte del sueldo se realiza en base a una medida

individual u organizacional del desempeño; no es una renta ni una

garantía de que año con año se realice el mismo pago, éste puede

variar en base al desempeño individual o grupal, nuevas acciones

y genera cambios constructivos en su entorno.

2.4.2. Conflicto y cooperación

“Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los

empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos

que éstos reciben de su organización” (Brunet L. 2004, p.47)

 43

2.4.2.1. Trabajo en equipo

“El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,

procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para

lograr las metas propuestas” (Jaramillo Solorio, 2012 , p.6)

Uno de los elementos más importantes para el cumplimiento de

objetivos dentro de una organización es el trabajo en equipo, en el cual

se combinan habilidades y experiencias de sus miembros, siendo

complemento de la iniciativa y cooperación, generando compromiso

en los trabajadores.

Según Franklin E, y Krieger M. (2011) un equipo es “un grupo

estructurado alrededor de criterios de productividad y eficiencia en el

logro de metas. Sin embargo el equipo de trabajo es preciso señalar

ciertos rasgos característicos adicionales” (p. 207).

Los equipos son capaces de tomar decisiones de mejor calidad que los

individuos aislados. El trabajo en equipo genera decisiones dirigidas

a la solución de problemas de la institución.

Según Jaramillo Solorio (2012) “podriamos definir el trabajo en

equipo como la acción individual dirigida, que, al tratar de conseguir

objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperación y con ello

robustece la cohesión del equipo de trabajo. La cooperación se refiere

al hecho de que cada miembro del equipo aporte a éste todos sus

recursos personales para ayudar al logro del objetivo común” (p.7).

 44

2.4.2.2. Conflictos interpersonales

El conflicto interpersonal se da entre dos o más individuos. Surgen de

oposiciones de intereses, valores, normas, deficiente comunicación,

debido a diferencias de personalidad o presiones referentes a los roles.

Según León (2015) “las fuentes de conflicto más frecuentes son:

problemas semánticos, malos entendidos, distorsión de mensajes y

dobles mensajes. Si las partes están física o temporalmente separadas

aumentan las posibilidades de malos entendidos. En las

comunicaciones a distancia representa una fuente potencial de

conflictos” (p.28).

Según León (2015) sostiene que existe una gran cantidad de conflictos

definidos asociados a comportamiento de equipos de trabajo en un

proyecto, ya sea entre jefes de departamento dotados de

responsabilidades y poderes similares que necesitan organizar para

convivir armónicamente, por otro lado, los conflictos entre jefe y

subordinados que se generan por asunto de remuneración,

productividad y condiciones de trabajo, generando desmotivación y

tensión en la comunicación.

Según Franklin E. y Krieger M. (2011) “se trata de dificultades que

surgen en toda relación humana, ya sea entre dos personas o dentro de

un grupo. Esta clase de conflicto afecta tanto la relación de los

individuos entre sí como el estado anímico de cada uno de los

 45

involucrados (siempre dependiendo de las características personales),

y repercute en el desempeño individual y grupal” (p. 481).

Además, los conflictos del trabajador con el trabajo cuando no tiene

las funciones definidas o no percibe que su remuneración sea acorde

al trabajo, caso contrario la exigencia no está de acuerdo a las

capacidades del trabajador, lo que provoca que no hay sentido de

realización, generando frustración.

En relación a los conflictos grupales, Muchinsky afirma que “Se han

identificado dos tipos de conflictos: los benéficos y los competitivos.

El benéfico se refiere a las situaciones en las que dos o más miembros

tienen ideas o intereses contrarios. Pero están motivados para

comprender las visiones o intereses del otro. Los miembros del equipo

intentan comprender las perspectivas de los demás y tratan de adoptar

una decisión satisfactoria para ambas partes. Dichas experiencias

tienden a fortalecer su relación, ya que aumenta su confianza en que

los siguientes conflictos podrán también resolverse. Por otro lado, en

el conflicto competitivo los miembros del equipo en desacuerdo

defienden de manera enérgica sus respectivas posiciones e intentan

convencer a los otros. Buscan debilidades en los argumentos de la otra

parte, en lugar de modificar sus propias conclusiones. Pueden recurrir

a utilizar su posición de autoridad para imponer sus propias

soluciones” (Muchinsky, P., 2002, p. 263).

 46

2.4.2.3. Empatía.

La empatía es considerar los sentimientos ajenos, saber cómo decir las

cosas, como actuar y entender el punto de vista de cada uno de los

miembros del equipo.

Theodor Lipps citado por Morgade Salgado (2000), destacó el papel

importante que tiene la imitación interior en las acciones de los demás,

la imitación sería un proceso básico para tener conciencia de una

experiencia y del objeto experimentado, formulando de esta manera

su teoría sobre la empatía llamada Einfûlung, “unión entre el sujeto y

el objeto artístico y como unión experiencial entre las acciones de dos

sujetos” (p. 359).

Estaríamos frente a un proceso de conexión entre sujeto y objeto,

permitiendo que el sujeto encuentre, descubra un conocimiento de sí

que hasta ese momento ignoraba, como también el hallazgo de los

sentimientos del otro. (Morgade Salgado, 2000, p. 363).

2.4.3. Relaciones sociales

“Se trata del tipo de atmosfera social y de amistad que se observa dentro de la

organización” (Brunet L. 2004, p.47).

2.4.3.1. Canales de comunicación

Un canal de comunicación es el medio físico que se utiliza para

transportar información de un extremo a otro.

 47

Según Konopaske R. Matteson M. T y Ivancevich J (2012) “la

comunicación ayuda a los miembros de la organización a alcanzar

metas individuales y generales, iniciar y responder a cambios de la

empresa, coordinar sus actividades y conducirse de todas las maneras

pertinentes para ella” (p.421).

Según Fernandez Collado ( 2008) el canal de comunicación se refiere

al “medio por el cual los mensajes se transmiten a otra persona”

(p.299).

En la comunicación interna hay existen diferentes herramientas para

llevar a cabo la comunicación como lo son los comunicados internos

que es el medio menos costoso y mas efectivo, otro medio es el tablon

de anuncios, el cual es colocado en forma estrategica y estar al alcance

de todo el personal, otro medio es el Buzon de sugerencias, el cual

hace participe al personal en la politica de la empresa.

2.4.3.2. Conciliación laboral

Según León (2015) “Hablar de negociación suele ser sinónimo de

resolución de problemas en forma de diálogo. Cualquier necesidad a

remediar es, una ocasión para iniciar el proceso negociador. Cada vez

que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus

relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando, por

ello es que la negociación es considerada como un elemento de la

conducta humana” (p.46).

 48

Asimismo León (2015) Dentro de esta negociación encuentra las

diferentes actitudes:

− Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente

benéficos, mutuamente satisfactorios.

− Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives

a utilizar la posición, el poder, los títulos o la personalidad para lograr

lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario.

− Pierdo/gano. Esta posición es peor que la anterior, quienes la asumen

no tienen ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa,

ninguna visión. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo

general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la

aceptación o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus

sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las

intimida fácilmente.

2.4.3.3. Nivel de conflictividad

Cada conflicto es único, tiene características especiales de acuerdo a

la gravedad, puede clasificarse en alguno de los tres niveles: Conflicto

percibido: Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto

por que sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de

interferencia. Se trata del llamado conflicto latente: las partes piensan

que existe en potencia. Conflicto experimentado: Ocurre cuando el

conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e

incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado,

 49

uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente. Conflicto

manifiesto: Se produce cuando el conflicto se expresa con una

conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes.

Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo

entre las partes implicadas. (Chiavenato, 2009, p. 390)

Según Sáez de Heredia (2004) los niveles de conflicto son:

− Conflicto intrapersonal o intrapsíquico: El conflicto ocurre dentro

de los individuos, incluye ideas, pensamientos, valores, impulsos

que entran en colisión unos con otros.

− Conflicto interpersonal: Ocurre entre personas individuales:

marido y mujer, jefe y subordinado, etc.

− Conflicto intragrupal: Se da dentro de un pequeño grupo, como

familia o corporaciones, en este conflicto se analiza cómo afecta

la capacidad del grupo de lograr sus objetivos eficazmente.

− Conflicto intergrupal: Se produce entre dos grupos: dos naciones,

sindicatos, etc. Los conflictos pueden darse simultáneamente

dentro y entre grupos.

2.4.4. Estructura

“Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede

emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una

tarea” (Brunet L. 2004, p.47),

 50

2.4.4.1. Labores externas al perfil de puesto.

El perfil de puesto según Chiavenato (2008) precisa que “es el

instrumento que se ocupa de las necesidades que el individuo requiere

efectuar, para poder escoger a un puesto de trabajo definitivo de una

compañía” (p.29).

El perfil de puesto es la información estructurada respecto a la

ubicación de un puesto dentro de una empresa, donde indican los

requisitos y exigencias que demanda para que una persona pueda

conducirse y desempeñarse adecuadamente en un puesto.

Existen funciones específicas se entiende aquellas que son propias del

trabajo para el cual fue contratado el dependiente y que las caracteriza

y distingue de otras labores por estar en el perfil de puesto; por

funciones alternativas, dos o más funciones específicamente

convenidas, las cuales pueden realizarse unas luego otras, repitiéndose

sucesivamente, y por funciones complementarias, aquellas que

estando expresamente convenidas, sirven para complementar o

perfeccionar la o las funciones específicamente encomendadas.

2.4.4.2. Procedimientos Internos

Según Melinkoff, R (1990) “Los procedimientos consisten en

describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un

proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de

errores” (p.28).
 51

Según Biegler J. (1980) “Los procedimiento representan la empresa

de forma ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos

para su mejor función en cuanto a las actividades dentro de la

organización” (p.54).

Munch G. Y Martínez G. (2005) “Consideran que los procedimientos

administrativos: "Permiten establecer la secuencia para efectuar las

actividades rutinarias y específicas" (p. 99).

El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo

de una organización, aunque, como sería de esperar, se vuelven cada

vez más rigurosos en los niveles bajos, más que todo por la necesidad

de un control riguroso para detallar la acción, de los trabajos rutinarios

llega a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan de un solo modo.

2.4.4.3. Código de conducta.

Los códigos de conducta son una declaración formal en donde se

registran los valores y estándares éticos de una empresa y

organización. Este tipo de guías ayudan a diseñar y establecer el tipo

de normas de comportamiento.

El código de conducta según kaptein (2004) “es un documento de

política institucional que define las responsabilidades de una

organización hacia sus stakeholders, o la conducta que la organización

espera de sus empleados, que recoge los principios, valores, las reglas

que la empresa asume y quiere que lideren el desarrollo de su

actividad”.
 52

2.4.4.4. Sanciones disciplinarias.

La política disciplinaria se aplica desde el nivel inferior dentro de la

estructura organizacional de la empresa, con características

particulares de cada nivel. No obstante, todos deben seguir reglas

impuestas, para efecto de alcanzar satisfactoriamente la razón de ser

la empresa, cuando la conducta se sale de los parámetros establecidos

dentro de la empresa se pueden ejercer diferentes formas de acciones

disciplinarias que pueden ir desde en forma oral como por escrito hasta

suspensiones o despidos de la organización.

Es muy importante que estas políticas se apliquen para evitar

conductas indeseables, pero en su aplicación se debe buscar obtener

un reforzamiento positivo para que realmente ayuden a corto y largo

plazo, posiblemente enalteciendo las conductas que sigan los

parámetros establecidos. Asimismo no se deben interponer las

emociones, no se deben de posponer las amonestaciones, hay que

evitar las generalizaciones, no regañar cuando se esté ocupado o

cuando se tenga saturada la agenda, no saturar a los empleados con

información, ni mostrar favoritismos, evitar discriminaciones, no

actuar como si quien regaña nunca cometiera errores y siempre

acentuar los aspectos positivos del hecho. (McGarvey, 2000, pp.42-

46)
 53

2.4.5. Remuneración

“Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los

salarios, los beneficios sociales, etc” (Brunet, 2004, p.47).

2.4.5.1. Escala Remunerativa

Según Chiavenato (2008) “La evaluación de cargos busca obtener

datos que permiten sacar una conclusión del valor interno de cada

cargo en la organización e indicar las diferencias esenciales entre los

cargos desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo.” (p. 239).

Según Juarez Hernandez & Carrillo Castro (2014) “El propósito

básico de la evaluación de puestos es eliminar las desigualdades

salariales internas que existen debido a estructuras ilógicas de pago.”

(p. 394).

Asimismo Juarez H. y Carrillo C. (2014) menciona que los sistemas

retributivos traen consigo tres componentes que son esenciales: el

salario base, los incentivos salariales y las prestaciones.

El salario base: es la cantidad fija que recibe un empleado

regularmente y que se paga por el trabajo desarrollado.

Los incentivos salariales: se destinan a recompensar a aquellos

empleados con altos niveles de rendimiento, uniendo directamente el

salario al rendimiento; son, por tanto, variables. Los incentivos pueden

presentar diversas formas por ejemplo primas, participación en los

beneficios de la empresa, etc.

 54

Las prestaciones: son recompensas colectivas que proporcionan

servicios sociales y seguridad a los empleados y, en ocasiones, a los

miembros de sus familias. Son programas que incluyen un amplio

grupo de alternativas que van desde menos horas de trabajo, servicio

hasta protección (seguros de vida y pensiones, seguros médicos, etc.)

u otros como por ejemplo el coche de la empresa, pago de la cuota de

socio de un club deportivo. (Juárez Hernandez & Carrillo Castro,

2014, p.394)

2.4.5.2. Ingreso mensual

Dessler G. (2001) define las compensaciones como “el proceso que

incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los

empleados, derivadas de su empleo” (p. 421).

Para Chiavenato (2011) “El salario representa la principal forma de

compensación organizacional, el salario es el núcleo de las relaciones

de intercambio entre las personas y las organizaciones y, en

consecuencia, reciben dinero que representa el intercambio entre

derechos y responsabilidades recíprocos entre empleado y empleador”

(p. 233).

Finalmente se refiere al conjunto de ingresos netos percibidos por

todos los miembros de la familia, aporten o no estos ingresos o parte

de los mismos para sufragar los gastos.

 55

Para Dessler (2001) “La compensación (sueldos, Salarios,

prestaciones, etc. es la gratificación que los empleados reciben a

cambio de su labor” (p. 336).

2.4.5.3. Hora extras

Las horas extraordinarias, o, abreviadamente, horas extras, son las

cantidades de tiempo adicionales que un trabajador realiza sobre su

jornada de trabajo, que normalmente suele ser una jornada de

ocho horas. El término es también usado para el pago recibido por las

horas extras trabajadas.

Según la Ley General del Trabajo en el Art, 268 “El trabajo en

sobretiempo es voluntario, tanto en su otorgamiento como en su

prestación, salvo que resulte indispensable por caso fortuito o fuerza

mayor que ponga en peligro inminente a las personas, los bienes del

centro de trabajo o la continuidad de la actividad productiva” (p. 73)

2.4.5.4. Beneficios laborales

Son percepciones que se entregan al trabajador para promover un

mayor bienestar a él y a su familia, no se retribuye directamente la

prestación del servicio y puede provenir de la ley, convenio colectivo,

contrato de trabajo o decisión unilateral del empleador.

Para Chiavenato (1999) “Los beneficios sociales son facilidades,

servicios, comodidades y ventajas ofrecidos por la organización a sus

empleados. Son recompensas, y sus orígenes son recientes. En cuanto

a su exigencia, pueden ser legales o voluntarios” (p. 471)

 56

Los beneficios según Chiavenato (1999) “Son aquellas facilidades,

comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus

empleados” (p. 586). Asimismo Chiavenato (1999) menciona que

estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la

empresa.

En la actualidad muchas empresas ven el término beneficio como una

obligación y no como un incentivo que se le brinda a los trabajadores

para que estos se sientan más motivados y a gusto con su trabajo.

Los beneficios están dirigidos al colaborador y clasificados por el

cargo que ocupa, por pertenecer a la institución y para desarrollar su

conciencia social. Los tipos de beneficios sociales, servicios y

programas están destinados a auxiliar al colaborador en tres áreas de

su vida: El ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios

por producción, etc.); Fuera del cargo, pero dentro de la empresa

(descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.) y Fuera de la

empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).

2.4.6. Rendimiento

Aquí se trata de “la contingencia rendimiento/ remuneración o, en otros

términos, de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho

y conforme a las habilidades del ejecutante” (Brunet L., 2004, p.47)

 57

2.4.6.1. Incentivo laboral

Los incentivos son “Pagos hechos por la organización a sus

trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de

progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc). Cada incentivo tiene

un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a

otro: lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro”

(Chiavenato, 1999, p. 9)

Los incentivos son premios al resultado obtenido se pueden examinar

sus problemas desde ambos puntos de vista como premio en unidades

monetarias: es decir, como parte de un salario.

2.4.6.2. Perfil del puesto

Según la Directiva N°001-2013-SERVIR/GDSRH (2013) enmarca

que “son los datos organizados relacionado de un lugar dentro de la

organización orgánica, misión, funciones, también los requisitos y

exigencias que solicitan para que una persona pueda llevar y

desempeñarse apropiadamente en un lugar” (p.3).

Asimismo, Chiavenato (2011) indica que “es el instrumento que se

ocupa de las necesidades que el individuo requiere efectuar, para

poder escoger a un puesto de trabajo definitivo de una compañía”

(p.29).
 58

2.4.7. Motivación

“Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la

organización en sus empleados” (Brunet, 2004, p.47).

2.4.7.1. Reconocimiento.

Según Herzberg (2001) menciona que “los factores motivadores se

relacionan: con el contenido del trabajo, con las experiencias de logro,

reconocimiento y responsabilidad de la personal” (p.183).

El objetivo de reconocer a la gente en éste trabajo se enfoca a

reconocer los logros y alentar a la persona a obtener los mismos

resultados en el futuro. Una vez reconociendo a una persona hay que

seguir el proceso ya que las expectativas serán mayores y en caso de

dejar de reconocer habrá sentimiento de decepción.

Según Baguer Alcalá (2001), existen dos enfoques del reconocimiento

laboral. La primera es reconocer al empleado por realizar bien su

trabajo, y la segunda es reconocer el trabajo que no se haya realizado

bien y sin mala fe, informando al trabajador con carácter formativo,

para enseñarle y evitar nuevos fallos en el futuro. Éstas críticas

constructivas deben realizarse dentro de un ambiente relajado, para

evitar malos entendidos.

En el mundo laboral la mayoría de las empresas cuentan con

programas de reconocimiento para premiar y motivar a sus empleados,

para acentuar el desempeño laboral, para lo cual existe una gran

variedad de formas que utilizan las empresas para lograr éste objetivo,
 59

que van desde reconocimientos personales, llamadas telefónicas,

mensajes escritos o estructurados programas de reconocimiento,

siendo uno de los más conocidos y utilizados el sistema de

sugerencias, en el cual los empleados aportan ideas que contribuyan a

una mejora o a una reducción de costos dentro del proceso, lo cual les

permite ganar pequeñas recompensas en efectivo (Robbins, 2004).

2.4.7.2. Identificación con la empresa.

En el mundo empresarial es muy usual utilizar el término de identidad

corporativa pues se percibe el valor que gira en torno a lo intangible,

tanto como la marca, imagen y el conocimiento. Por esta razón las

organizaciones necesitan postularse en un nivel que claramente se

puedan diferenciar de las otras a través de las gestiones inmateriales.

Para Walsh, K.y Gordon, J. R. (2007), “la identidad laboral de un

individuo se refiere a un concepto de sí mismo basado en el trabajo,

constituido por una combinación de identidades organizacionales,

ocupacionales y otras que dan forma a los roles de una persona” (p.

2).

Andrade (2014) afirma que la identidad laboral “se concibe como la

relación que las personas tienen con el trabajo respecto a cómo el rol

ocupacional el trabajo que desempeñan tiene que ver con lo que la

persona es, o le describe como parte central suya” (p.121).

Asimismo, Davis, K. y Newstrom, J. (1999) indican que el

involucramiento es “el grado en que los empleados se sumergen en

 60

sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo

como parte central de sus existencias” (p. 91).

2.4.7.3. Auto-realización

Según Rogers Carl (1961) citado por Dubrin, Andrew J. (2008) “es el

impulso que se aprecia en todas las formas de vida orgánica y humana:

expandirse, extenderse, adquirir autonomía, desarrollarse, madurar, y

es la tendencia a expresar y activar todas las capacidades del

organismo, en la medida en que enriquezca al organismo o al self”.

2.4.7.4. Compromiso con visión y misión.

La misión es un enunciado por medio del cual la empresa comunica,

tanto a los agentes internos como a los externos, sus objetivos y

filosofía. La misión es lo que distingue a una entidad ante las demás

empresas y ante la sociedad. El enunciado de la misión debe ser corto,

claro y conciso, para evitar ambigüedades e imprecisiones. Asimismo,

la misión genera compromisos, valores, etcétera.

Según Enrique Franklin (2004) menciona acerca de la misión, que

"este enunciado sirve a la organización como guía o marco de

referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo

posible"(p. 177).

Según Jhonson, F y Acholes, K. (2001) la visión es el “estado futuro

deseado. La aspiración de la Organización” (p.220).

Por otro lado la visión de acuerdo con Quigley (1993) la define como

“La Visión del liderazgo que implica comprender qué ha ocurrido en

 61

la historia y que está sucediendo en el presente, para poder planificar

hacia dónde debe dirigirse la organización. La visión es una ruta para

el futuro que se ha diseñado” (p.123).

La Misión y Visión son el núcleo central de la dimensión cultural y

estratégica en una organización. Por tanto, el compromiso de los

trabajadores con respecto a la misión y visión de la organización para

el desarrollo de las actividades asignadas y lograr que generen un

marco de referencia para incrementar la calidad de los resultados. El

compromiso organizacional de acuerdo con Amorós E. (2007) va más

allá de la lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las

metas de la organización, yendo más allá de la satisfacción, ya que se

aplica a toda la organización y no solo al trabajo.

2.4.8. Estatus

“Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y

a la importancia que la organización les da a estas diferencias” (Brunet, 2004,

p.47).

2.4.8.1. Coordinaciones internas

Según Mercado (2007) citado por Cuevas J. (2011) la coordinación

“Es la disposición o estructura técnica de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los

recursos/elementos materiales y humanos de un organismo social, con

el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos

señalados” (p.267).
 62

De acuerdo con Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) la coordinación es

el proceso que integrar las actividades/funciones de departamentos

independientes con el fin de lograr las metas organizacionales con

eficacia.

2.4.8.2. Interacción jefe – empleado.

Alles M. (2007) “el jefe debe evaluar las capacidades del colaborador

al cual se le delegará la tarea; luego darles a estas instrucciones claras

acerca del modo como debe realizarla, dejando luego a su colaborador

en libertad para ejecutarla; debe trata de evitar cualquier consejo

innecesario que haga sentir al colaborador que no se confía en sus

capacidades, sin por ello dejar de señalar los errores que comete, pero

siempre a modo de enseñanza” (p.44).

Para que la interacción entre jefe y colaborador sea efectiva Alles M.

(2007) propone una serie de pasos a seguir:

1. El jefe debe estar capacitado para evaluar a sus colaboradores.

2. Debe enseñar, apoyar, volver a enseñar (de ser necesario).

3. Dar sugerencias adecuadas, no pecar ni por exceso ni por defecto.

4. Una vez delegada la tarea, darle espacio al colaborador para que

lleve a cabo.

5. Reconocer los éxitos, señalar los aciertos en la ejecución de tareas

y dar animo cuando algo sale mal.

6. Alentar al colaborador para que comente sus experiencias.

7. El jefe debe estar disponible para sus trabajadores.

 63

2.4.8.3. Nivel de jerarquía

Según Reyes Ponce (1992) “La administración implica

necesariamente, delegar responsabilidad y autoridad. El grado de

autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada línea determina

los niveles jerárquicos” (p. 304).

A medida que las empresas crecen y envejecen, tienden a convertirse

en más burocráticas, sin embargo, si son bien orientadas pueden ser

efectivas ya que proporcionan orden y orientación.

Según Hellriegel D. (2017) “Jerarquía, muestra los niveles de

administración o las relaciones entre los niveles de la empresa” (p.

301).

En estos sistemas la comunicación es descendente, siendo de dirección

a subordinados la misma relación de ejecución de órdenes. Asimismo

Gavilanes, O. (2012) indica diferencias en los niveles de acuerdo a lo

siguiente:

− Nivel directivo: Las funciones principales son; legislar políticas,

crear y normas procedimientos que debe seguir la organización.

Así como también realizar reglamentos,

decretar resoluciones que permitan el mejor desenvolvimiento

administrativo y operacional de la empresa. Este organismo

constituye el primer Nivel jerárquico de la empresa, formado

principalmente por la Junta General de Accionistas.

 64

− Nivel ejecutivo: Es el segundo al mando de la organización, es

el responsable del manejo de la organización, su función

consistente en hacer cumplir las políticas, normas, reglamentos,

leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. Así

como también planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar

las tareas administrativas de la empresa.

− El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando exista un

Director o Gerente.

− Nivel asesor: No tiene autoridad en mando,

únicamente aconseja, informa, prepara proyectos en materia

jurídica, económica, financiera, contable, industrial y demás

áreas que tenga que ver con la empresa.

− Nivel auxiliar o de apoyo:

Apoya a los otros niveles administrativos, en la

prestación de servicios, en forma oportuna y eficiente.

− Nivel operativo: Constituye el nivel más importante de la

empresa y es el responsable directo de la

ejecución de las actividades básicas de la empresa, siendo el

pilar de la producción y comercialización.

Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del

cumplimiento de las actividades encomendadas a la unidad, bajo su

mando puede delegar autoridad, más no responsabilidad.

 65

2.4.8.4. Tareas bajo los procedimientos internos.

Según Reyes Ponce (1996) “Control es la medición, cotejo o

comprobación de los resultados actuales y pasados en relación con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar

y formular nuevos planes, también se puede determinar hasta qué

punto se cumplió con los objetivos organizacionales o

departamentales, es decir, es el establecimiento de normas, la

medición del desempeño y la aplicación de los correctivos

pertinentes” (p.440).

2.4.9. Flexibilidad e innovación

“Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas

cosas y de cambiar la forma de hacerlas” (Brunet, 2004, p.47).

2.4.9.1. Adquisición de recursos materiales innovadores en el mercado.

Los recursos materiales de una empresa son todos los bienes tangibles

de los que dispone a la hora de llevar a cabo su actividad. Entre estos

puede haber edificios, materias primas, terrenos, maquinaria, material

de oficina, equipos informáticos, vehículos, entre otros. Estos logran

que sea más fácil llevar a cabo cada uno de los proyectos que una

compañía desea realizar para lograr los objetivos que se proponen.

Para poder continuar en el mercado cada empresa debe tener una

característica que los diferencie de la competencia, este valor

agregado representa una porción importante del mercado que engloba

 66

muchos sectores. Además, estos materiales tienden a cobrar mayor

importancia al diversificar sus aplicaciones y ofrecer precios más

competitivos frente a los tradicionales. Por este motivo, las industrias

de los diferentes sectores deberán entrar en un proceso de

transformación y reconversión hacia el uso de materiales compuestos,

si desean conservar sus cuotas de mercado frente a sus competidores.

Surgiendo la adquisición de recursos materiales innovadores como

una necesidad para continuar en el mercado, significando la mejora

continua.

2.4.9.2. Participación en las capacitaciones sobre la tecnología utilizada en

sus tareas.

En la actualidad los procesos de capacitación no solo incluyen las

labores técnicas o de que se encuentran debajo de la línea ejecutiva de

la organización, los ejecutivos también deben de entrar en procesos de

capacitación para poder reenfocar sus actividades y sus objetivos.

La capacitación se puede dar de diferentes formas como lo es en la

práctica, la cual implica que una persona aprenda un trabajo mientras

lo desempeña. Todos los trabajadores de una empresa desde el nivel

más alto hasta los de nivel base en la pirámide reciben capacitación en

la práctica (Dessler, 2009).

Los dos métodos más comunes de capacitación en la práctica son: el

método de entrenamiento o sustituto el cual es llevado por un

trabajador experimentado o por un supervisor y este método implica

 67

que por medio de observación el trabajador novato aprenderá del

experimentado; el método de rotación de puestos es el segundo, en

este método los trabajadores van cambiando sus puestos de manera

periódica, es normalmente utilizado en líneas de ensamblado

automotrices y actividades administrativas.

La capacitación simulada, utilizada para capacitar a los empleados con

equipo especial fuera del trabajo, como la capacitación de pilotos

aviadores, con lo cual disminuyen los costos y los peligros del

programa. (Dessler, 2009).

2.4.10. Centralización de toma de decisiones

“Esta dimensión analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de

decisiones entre los niveles jerárquicos” (Brunet, 2004, p. 47)

2.4.10.1. Empoderamiento

En un entorno de empoderamiento, la gente está comprometida en la

toma de decisiones que afectan la calidad de su vida

laboral. Chiavenato (2009) indica que es una palabra de origen inglés

y tiene un significado universal que quiere decir otorgar poder,

autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más activas

y proactivas dentro de la organización. Se trata de un cambio cultural,

de una transformación del comportamiento de las personas, quienes

tienen más autonomía e iniciativa personal en sus actividades, al

 68

contrario de las reglas y los reglamentos tradicionales que inhiben e

impiden la plena realización de las personas.

De este modo los empleados asumen las nuevas responsabilidades

planteadas. Wilson (2004) explica que el empoderamiento resulta

interesante en las empresas. Esta acorde para los nuevos pensamientos

que tienen los gerentes y colaborados. Los gerentes lo ven como una

herramienta para eliminar esa rigidez en la toma de decisiones lo que

genera una mayor libertad de expresión y oportunidades de

crecimiento. Los trabajadores ven al empoderamiento como la manera

de poder sobresalir en la empresa.

2.4.10.2. Iniciativa

La iniciativa ha sido definida como “una conducta que se manifiesta

en una aproximación activa y espontánea de la persona para la

realización del trabajo llevándolo a cabo mejor de lo que formalmente

se requiere” (Frese M., 1996, p. 38)

2.4.11. Apoyo

“Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados

frente a los problemas relacionados o no con el trabajo” (Brunet, 2004, p.47).

2.4.11.1. Accesos a convenios de formación y capacitación

Según Chiavenato (2008) “la capacitación es el proceso educativo de

corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, por medio

del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan

 69

habilidades y competencias en función de objetivos definidos”

(p.386).

De igual manera, Wayne y Robert (2005) señalan que la capacitación

y el desarrollo es el centro de un esfuerzo continuo diseñado para

mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño

organizacional” (p.202).

Por otro lado, los convenios son acuerdos que desarrollan en función

a un objetivo específico, teniendo carácter a su vez de contrato, al ser

un acuerdo de voluntades entre dos partes.

2.4.11.2. Apoyo a necesidades del trabajador.

Se debe tener como objetivo la integración plena del trabajador en la

empresa, para así conseguir que estos sientan los objetivos de la

empresa como propios, por ello se deberá motivar a los trabajadores a

través de medidas que les ayuden a satisfacer sus necesidades. Según

Mcclelland citado por Amoros E. (2010) solo son tres necesidades:

afiliación, logro y poder.

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo que realiza cada trabajador

para lograr el éxito, sobresalir y asumir responsabilidades.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de que los demás

realicen actos que sin indicación propia habría realizado, normalmente

el tener la capacidad de influir en los demás y mandar.

Necesidades de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con los

demás, cooperar, colaborar y competir.

 70

Los trabajadores desarrollan sus expectativas en el trabajo de acuerdo

a las necesidades que predominan en ellos, por ello es necesario

determinar cuáles son las necesidades de cada uno para la realización

de su trabajo y aspiraciones al interior de la organización.

2.4.11.3. Responsabilidad social con el trabajador.

Los beneficios sociales según Idalberto Chiavenato (1999)

“Constituyen gran parte de la remuneración total del empleado. Los

beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y

servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles

esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o

totalmente. Estos Beneficios pueden servir para retener la fuerza

laboral y disminuir la rotación de personal; las actitudes de los

empleados son los principales objetivos de estos planes” (p. 5).

Según (Chiavenato,1999) los Beneficios Sociales se clasifican por

Exigencias, Naturaleza u Objetivos, según su exigibilidad:

− Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la

seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos,

como: Prima anual, Vacaciones, Pensión, Seguro de accidentes

de trabajo, Auxilio por enfermedad, Subsidio familiar, Salario por

maternidad, Horas extras, Recargo por trabajo nocturno.

− Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la

empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por la negociación

colectiva. También se denominan beneficios marginales:

 71

Bonificaciones, Seguro de vida colectivo, Restaurante

Transporte, Préstamos, Asistencia médico-hospitalaria

2.5. Rotación de personal

2.5.1. Factores de rotación de personal

Las rupturas laborales voluntarias inevitables “se deben a decisiones vitales del

empleado que van más allá del control del empresario. Sin embargo, los últimos

estudios demuestran que aproximadamente el ochenta por ciento de las rupturas

laborales voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a errores en la

contratación o a un mal ajuste entre el empleado y el puesto de trabajo” (Taylor,

1999, p.6)

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de

ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la organización en la

organización sobre la actitud y comportamiento de personal, por lo tanto es

dependiente de factores internos y externos a la organización.

Dentro de los externos se encuentra la demanda de recursos humanos en el

mercado laboral, oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

Asimismo, al interior de la organización se pueden nombrar diferentes factores

como: política salarial, beneficios, oportunidades de crecimiento profesional

localizadas dentro de la organización, relaciones humanas, programas de

entrenamiento y criterios.

Asimismo, una de los posibles factores que influyen en la rotación de personal

en la organización es la insatisfacción laboral. Según Taylor (1999) señala que

“una fuerte identidad o satisfacción organizacional por parte del empleado,

 72

puede explicar su comportamiento, bienestar y sus intenciones de rotar o cambiar

de puesto o empresa” (p. 163).

Según Aguilar (2015) los factores que causan la rotación de personal se

encuentran divididos de la siguiente manera:

2.5.1.1. Inadecuada Política Salarial Impuesta.

La política salarial es una de las políticas más complicadas que se

aplican en una empresa, ya que tienen que ver directamente con

la satisfacción monetaria de los empleados. (Aguilar, 2015, p.21)

Según Werther William B. Jr. y Davis Keith, “ la decisión de los

salarios dependerá de la posición financiera de la empresa, de la

situación del mercado laboral, de la situación económica del país de

los sindicatos o de las negociaciones laborales, de la legislación

laboral, y por último de la perspectiva aplicable a la política de

Recursos Humanos con la que cuenta la organización” (p.189).

2.5.1.2. Deficiente Política de Beneficios Sociales.

Los beneficios sociales adicionales al sueldo, tales como: planes de

jubilación, dental, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos médicos,

actividades de integración, planes de préstamos, etc. Según

Chiavenato (1999) Es mejor invertir en el personal que se tiene, y

no gastar en contrataciones y más contrataciones generadas por la

insatisfacción de los trabajadores” (pp. 343 – 348).

 73

2.5.1.3. Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa.

Según Keith & Newstrom (1997) señala que “las empresas al no

propiciar el desarrollo de la organización estan desaprovechando su

potencial productivo, no cumplen con la funcion social de preparar al

personal para la dinamica que el actual mercado laboral exige”

(pp.254-255).

2.5.1.4. Condiciones físicas inadecuadas del lugar de trabajo.

Aguilar (2015) Es importante tener condiciones físicas adecuadas en

su centro de trabajo, asimismo se debe considerar una serie de factores

para prevenir riesgos.

2.5.1.5. Impacto negativo en la moral de los trabajadores.

La supervisión excesiva genera que los trabajadores perciban que no

se tiene confían en ellos en el desarrollo de su trabajo. Sin embargo

cuando los trabajadores sienten que se confía en su trabajo, se perciben

como personas valiosas en su trabajo, lo que hará que se valoren más

y por consecuencia eleven su moral. Asimismo hay que considerar que

todo será un efecto de la motivación que se propicie entre los

empleados, por lo tanto según Keith & Newstrom, (1997) “la

planeación gerencial deberá considerar el efecto de cualquier acción

propuesta sobre las necesidades de los trabajadores” (p.121).

 74

2.5.1.6. Tipo de cultura organizacional.

Aguilar (2015) Se refiere al conjunto de principios compartidos dentro

de una organización por todos los miembros, mediante el cual fijan su

forma de pensar y actuar, respecto las políticas impuestas y en general

los atributos del medio de vida dentro de la organización, en general a

un sistema de significados compartidos entre sus miembros.

2.5.1.7. La cultura como personalidad de la organización.

Aguilar (2015) En muchas organización sobre todo en las que poseen

una cultura fuerte es frecuente que una de las dimensiones culturales

predomine mas, por lo que se pueden encontrar diferentes

personalidades de la organización como son: fuertes que aceptan

riesgos, fuertes orientadas a resultados y fuertes orientadas hacia las

personas.

2.5.1.8. Falta de capacitación para el trabajo.

Aguilar (2015) El personal debe estar capacitado para desarrollar su

trabajo, asimismo dependerá del tipo de funciones que realicen para

que la empresa otorgue cursos que le permitan capacitarse en los

conocimientos particulares que en ella se manejen, asimismo se logra

tener personal que se desempeñe bien, cuando no se entrena al

personal, este se retira de la empresa ya que no se desempeña como

debe ser y no se remunera adecuadamente.

 75

2.5.1.9. Política disciplinaria.

Aguilar (2015) La política disciplinaria se aplica desde el nivel

inferior dentro de la estructura organizacional de la empresa, con

características particulares de cada nivel. No obstante, todos deben

seguir reglas impuestas, para efecto de alcanzar satisfactoriamente la

razón de ser la empresa, cuando la conducta se sale de los parámetros

establecidos dentro de la empresa se pueden ejercer diferentes formas

de acciones disciplinarias que pueden ir desde en forma oral como por

escrito hasta suspensiones o despidos de la organización.

2.5.1.10. Influencia del equipo y herramientas de trabajo.

Si los trabajadores no cuentan con las herramientas y equipos de

trabajo, o en su defecto estos se encuentran en mal estado, afecta

directamente en las labores y su desempeño impactando en la

productividad, generando inconformidad de la empresa y de los

trabajadores.

2.5.1.11. Ambiente organizacional.

El ambiente organizacional se refiere a la percepción que tiene un

empleado de las expectativas organizacionales. Lo que le permitirá

determinar su estadía en la organización. No hay que olvidar que la

percepción en general de la empresa es algo subjetivo de cada

individuo (posiblemente algunos percibirán lo mismo, pero

tendrán características propias que los hará ser diferentes), y será en

mayor o menor grado dependiendo del nivel o posición que se

 76

desempeñe, de la misma manera el efecto será diferente. No todos

son tratados con la misma medida y eso, evidentemente cambia

las opiniones y hace diferente la percepción del ambiente

organizacional. (Aguilar, 2015, p.27)

2.5.1.12. Trato incorrecto de los directivos hacia el personal.

Aguilar (2015) La mayoría de las personas que dejan la empresa, lo

hacen por la forma en qué son tratados día con día. Hay estudios

que señalan que los trabajadores renuncian porque sienten que

sus contribuciones no son apreciadas como deberían de ser, las

personas piensan que no es justo que ellos trabajen día con día

con el mejor esfuerzo mientras que otras personas no lo hacen,

son recompensadas de manera similar, no hay nada más injusto que

tratar iguales a los desiguales.

2.5.2. Índice de rotación de personal

Según Chiavenato (2009) señala que “el cálculo de índice de rotación de personal

está basado en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los

recursos disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto periodo

de tiempo y en términos porcentuales” (p.137)

De acuerdo con Castillo (2006) “el índice de rotación está determinado por el

número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad total

promedio de personal en la organización, en un período de tiempo. El índice de

rotación de personal (IRP) se expresa en términos porcentuales mediante la

siguiente fórmula matemática:” (p. 68).

 77

Donde:

A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismo período.

F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado

F2: Número de trabajadores al final del período.

Un índice de rotación de personal igual a cero no ocurre en la práctica ni seria

benéfico para la organización, pues indicaría un estado de parálisis total de la

organización. Por otra parte, tampoco sería conveniente uno muy elevado ya que

implicaría un estado de fluidez que no podría fijar ni asimilar los recursos

humanos. El índice de rotación ideal sería el que permitiera a la organización

retener a su personal de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que

presentan distorsiones en su desempeño difíciles de corregir. (Chiavenato, 2009,

p.137)
 78

Capítulo III

Datos de la organización

3.1. Reseña histórica

En 1957, la empresa Addia S.A. fundada en Suiza fue líder en el rubro de empresas que

proveen soluciones de Recursos Humanos en toda Europa y la empresa Ecco fundada en

Francia tuvo un crecimiento importante hacia la década de los 90. En 1996 decidieron

unirse y formar Adecco, la empresa más grande en todo el mundo en brindar ese tipo de

servicios.

Como se evidencio a lo largo de los años Adecco es una de las compañías líderes

mundiales en gestión humana y que diariamente ayuda a más de 700,000 personas a

encontrar trabajo a través de su amplia red, con base en Glattbrugg, Opfikon, Suiza.

Adecco en el mundo cuenta con más de 5100 oficinas, más de 33000 colaboradores y
 79

presencia en más de 60 países y que diariamente ayuda a más de 700,000 personas a

encontrar trabajo a través de nuestra red a nivel mundial. Presenta su historia en el

mercado dentro de los siguientes años:

- 2000: Adecco llega a convertiré en la empresa N° 1 en reclutamiento en Estados

Unidos, al adquirir la firma Olste Staffing en Nueva York y consolida sus negocios

con tres divisiones Globales Lideres dedicadas a brindar sus servicios.

- 2006: Adecco adquiere la empresa alemana DIS AG.

- 2009: Adecco adquiere Spring Group.

- 2010: Adecco Group adquiere MPS Group por 1.300 miles de millones de dólares

estadounidenses, pero mantiene el nombre de la empresa y se convierte en líder

mundial en Gestión Humana.

- 2015: Adecco Group se convierte en líder mundial en transición profesional y

movilidad de talentos.

- 2017: Ingreso de Spring Professional.

La corporación en estudio es Adecco, empresa mundial líder en Recursos Humanos que

opera desde 1998 en el Perú, a través de su amplia red creciendo y mejorando el talento

en todo el Perú y con más de 20 años en el país se posiciono a lo largo y ancho fijando su

sede principal en Lima, en el Centro tenemos a la sucursal de Huancayo, en el Norte

tenemos a las sucursales de Piura, Chiclayo, Trujillo y Chimbote, y en el Sur está la

sucursal de Ica, Arequipa y Cusco.

 80

3.2. Servicios

- Selección de personal y rpo.

Es un aliado estratégico en gestión de talento, brindando búsqueda y selección de

personal, evaluación de potencial, Assessment Center y Recruiment Process

Outsoucing (RPO).

- Staffing

Es la solución más flexible y competitiva para seguir celebrando el crecimiento de

una empresa.

- Outsourcing

Es un equipo altamente especializado para incrementar la productividad del negocio

y brindando la tercerización de servicios administrativos – office, Sales & Marketing,

Industrial y logística, servicios generales en minería, petróleo y energía.

- Adecco payroll

Administra una planilla de forma eficiente y confiable.

- Adecco training & consulting

Trabaja para crear empresas del futuro y desarrollando las personas en el tiempo

actual.

- Spring profesional

Reclutamiento selectivo de alta gerencia y posiciones estratégicas.

3.3. Visión

“Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en nuestros negocios, con un sólido y

sustentable desempeño, con base en la excelencia y calidad del servicio que ofrecemos,
 81

superando las expectativas de nuestros asociados-clientes, nuestra gente, accionistas y la

comunidad en la que vivimos y nos desenvolvemos”.

3.4. Misión

“Identificar y desarrollar personas para acompañar y satisfacer las necesidades de

nuestros interlocutores (clientes - candidatos - trabajadores - proveedores - accionistas),

brindando soluciones de capital.

3.5. Valores y Coustomer Centricity

- Pasión

Pasión con las personas: colegas, socios y clientes. Marca la diferencia para millones

de personas de cada año. Encontrando trabajo a la gente para darles la experiencia y

la oportunidad de construir su futuro.

- Espíritu de equipo

Las palabras claves son: equipo, confianza y talento.

- Responsabilidad

Es socio honesto y justo con nuestros grupos de interés en todo momento.

- Orientación al cliente

Habilidad consiste en ofrecer soluciones personalizadas y conectar a las personas

adecuadas.

- Espíritu emprendedor

Pasión es guiar a través del sentido empresarial y de la innovación.

 82

3.6. Política de Calidad

Como empresa líder en gestión humana, en Adecco se compromete en brindar servicios

que superen las expectativas sus clientes, candidatos y asociados asegurando su

cumplimiento en tiempo y con la mejor calidad. Trabajando orientados a la eficiencia en

sus procesos internos y bajo un enfoque en riesgos que inspire a la mejora continúa. Por

ello, la Dirección General ha decidido implantar en la compañía un sistema de Gestiona

de Calidad basado en la norma ISO 9001:2015, la misma que periódicamente se da a

conocer a todas las partes interesadas.

3.7. Objetivos de calidad

- Incrementar la recomendación de los clientes.

- Disminuir las Salidas No Conformes.

- Incrementar la recomendación de los colaboradores, candidatos y asociados.

- Incrementar la eficacia de las acciones de mejora del Sistema de Gestión de la

Calidad.

- Seguimiento y Control de los riesgos asociados a los Procesos Core.

 83

3.8. Organigrama
 84

Capítulo IV

Planteamiento Operativo

4.1. Metodología de la investigación

4.1.1. Tipo de investigación

La presente investigación es de tipo descriptiva, puesto que se pretende medir,

recoger y analizar información de la variable estudiada.

4.1.2. Diseño de investigación

La presente investigación es cuantitativa, no experimental al no haber

manipulación de las variables y transeccional puesto que el acopio de

información se realizará en un periodo de tiempo único.

 85

4.2. Población y muestra

4.2.1. Población

La población para la presente investigación es de 44 personas que laboran en el

mes de junio en la empresa divididas de la siguiente manera:

CANTIDAD DE
PUESTOS
TRABAJADORES
Asistente Administrativo 1
Auxiliar de Almacén 2
Operador de Montacarga 18
Operario de Lavado 17
Operario de Limpieza 2
Supervisor de Lavado 1
Supervisor de Operaciones 2
Supervisor de Seguridad 1
TOTAL 44

Dada la cantidad de trabajadores, se trabajara con el 100% de la población de la

ciudad de Arequipa.

4.3. Técnica e instrumento de medición en la investigación

4.3.1. Técnica

La técnica es la encuesta, dado que el personal se encuentra en diferentes puestos

y en diferentes turnos no es posible reunirlos en un solo momento siendo esta

técnica factible para el acopio de información.

4.3.2. Instrumento

La percepción del Clima Organizacional determina las conductas de los

trabajadores, el escalamiento de Likert se presta para el análisis de estas

conductas, por ello es el instrumento utilizado para esta investigación y consta

de un total de 55 ítems.
 86

4.4. Validez y Confiabilidad del instrumento

4.4.1. Validez

Para la validez del presente instrumento, Clima Organizacional, se tuvo que

recurrir a la validez de contenido, mediante el método de criterio de jueces. De

acuerdo con Cohen y Swerdik (2001), este tipo de validez consiste en qué tan

adecuado es el muestreo que hace una prueba del universo de posibles conductas,

de acuerdo con lo que se pretende medir. Y el juicio de expertos para Escobar y

Cuervo (2008), es una opinión informada de personas con trayectoria en el tema,

que son reconocidas por otros como expertos cualificados en éste, y que pueden

dar información, evidencia, juicios y valoraciones.

En la presente investigación, se ha recurrido a tres especialistas o expertos en el

tema de Clima organizacional, a ellos se les ha entregado un formato, donde los

expertos dieron su opinión acerca de la Pertinencia, Congruencia de Ítems,

Amplitud de contenido, Redacción de los ítems, Claridad y precisión; los

expertos coinciden que el instrumento tiene una calificación entre buena y

excelente (Ver anexo 02). Es así que se validó el instrumento de medida, a través

del método de juicio de expertos, por tanto, tiene Validez de Contenido.

4.4.2. Confiabilidad

Se debe tomar en cuenta, según autores, que la confiabilidad de un instrumento

de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo

u objeto produce resultados iguales (Hernández et al., 2013; Kellstedt y Whitten,

2013; y Ward y Street, 2009, Hernández, Fernández, y Baptista, 2016). Ello

 87

significa que, la confiabilidad es el grado en que un instrumento produce

resultados consistentes y coherentes.

En la presente investigación se ha verificado la confiablidad del instrumento de

medida (para medir el Clima Organizacional), para ello se recurrió a la medida

de consistencia interna, específicamente al coeficiente del alpha de Cronbach. El

procedimiento se realizó en el Paquete estadístico SPSS, versión 25. Para ello se

elegido aleatoriamente a 11 sujetos de la muestra (15%) (Ver anexo 04). Se debe

tener en cuenta que existen autores que consideran que el coeficiente calculado

para el valor del alpha debe ser mayor a 0.70 (Tavakol y Dennick, 2011;

DeVellis, 2003; Streiner, 2003; Nunnally y Bernstein, 1994; Petterson, 1994,

citados por Hernández et al., 2014); por tanto, el coeficiente alfa aceptable será

aquella que está por encima del valor de 0.70.

Tabla: Fiabilidad del Instrumento de medición

Estadísticos
Alfa de N de
Cronbach elementos
Autonomía α = 0.934 5
Conflicto y colaboración α = 0.936 5
Relaciones Sociales α = 0.814 5
Estructura α = 0.771 5
Remuneración α = 0.729 5
Rendimiento α = 0.718 5
Motivación α = 0.710 5
Estatus α = 0.818 5
Flexibilidad e innovación α = 0.712 5
Centralización de toma de decisiones α = 0.847 5
Apoyo α = 0.883
Total α = 0.905 55
 88

Interpretación:

De la tabla se desprende que, el instrumento para medir las dimensiones del

Clima Organizacional es confiable, ya que los valores calculados para el Alpha

de Cronbach son en todos los casos mayores al nivel aceptable (α > 0.70); por

tanto, el instrumento reflejará resultados confiables (consistentes y coherentes).

4.5. Limitaciones del estudio

4.5.1. Limitaciones internas

− Disponibilidad de tiempo por motivos laborales.

4.5.2. Limitaciones externas

− Demora de la empresa en la gestión de permisos para el ingreso y aplicación

del instrumento.

− Temor de los trabajadores a ser cuestionados en el trabajo, lo cual influye en

sus respuestas.
 89

Capítulo V

Resultados de la investigación

- Análisis de los datos e interpretación de resultados

 90

DIMENSIÓN: AUTONOMIA
 91

TABLA 1: LA EMPRESA RESPALDA LAS DECISIONES QUE EL

TRABAJADOR TOMA EN SU RESPECTIVA ÁREA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 1 2.27%
De acuerdo 8 18.18%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 10 22.73%
En desacuerdo 12 27.27%
Muy en desacuerdo 13 29.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%
45%
40%
35%
29.55%
30% 27.27%
25% 22.73%
20% 18.18%
15%
10%
5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
Muy de
desacuerdo desacuerdo
acuerdo

Grafico 1 : La empresa respalda las decisiones que el trabajador toma en su respectiva

área.

En el presente grafico podemos observar que un 56.82% de los trabajadores manifiestan

estar en desacuerdo respecto a que la empresa respalde sus decisiones, por lo tanto se
induce que la empresa no cuenta con una política de empoderamiento, no transmite
confianza a los trabajadores para que puedan tomar decisiones respecto a sus labores, lo
cual podría afectar negativamente en el interés que tenga el personal por tomar decisiones
ya sean de mejora o de solución de conflictos.
 92

TABLA 2: SE NECESITA SUPERVISIÓN DEL JEFE INMEDIATO PARA

CUMPLIR CON LAS METAS DIARIAS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 2 4.55%
De acuerdo 4 9.09%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 10 22.73%
En desacuerdo 14 31.82%
Muy en desacuerdo 14 31.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%
45%
40%
35% 31.82% 31.82%
30%
25% 22.73%

20%
15%
9.09%
10%
4.55%
5%
0%
5 4 3 2 1

Muy de De Ni de acuerdo ni Muy en

En desacuerdo
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 2: Se necesita supervisión del jefe inmediato para cumplir con las metas diarias.

En el gráfico se muestra una escala porcentual de 63.64%, por lo que se induce que existe
un alto grado de responsabilidad y compromiso de los trabajadores, asimismo se observa
que los trabajadores perciben que la empresa confía en su trabajo; sin embargo hay un
13.64% que manifiesta la necesidad de encontrarse bajo supervisión para el cumplimiento
de metas.
 93

TABLA 3: LA EMPRESA MOTIVA A LOS TRABAJADORES A BUSCAR

SOLUCIÓN A LOS CONFLICTOS QUE PUDIERAN PRESENTARSE.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 2 4.55%
De acuerdo 8 18.18%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 15.91%
En desacuerdo 17 38.64%
Muy en desacuerdo 10 22.73%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%
45%
38.64%
40%
35%
30%
25% 22.73%
20% 18.18%
15.91%
15%
10%
4.55%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 3: La empresa motiva a los trabajadores a buscar solución a los conflictos que
pudieran presentarse.

En el presente gráfico podemos observar un nivel porcentual negativo de 61.36%, por lo

que se induce la empresa no cuenta con una política de empoderamiento, con la cual los
trabajadores se sientan motivados por resolver los conflictos que pudieran presentarse
frente al desarrollo de sus actividades, en consecuencia el trabajador no tenga iniciativa en
la solución de problemáticas, asimismo según el Grafico 1, ambos resultados tienen
relación, los trabajadores no perciben que la empresa respalde sus decisiones, por lo tanto
no existe un acercamiento de la empresa hacia los trabajadores.
 94

TABLA 4 : LA EMPRESA DA OPORTUNIDAD A LOS TRABAJADORES A QUE

BRINDEN PROPUESTAS DE MEJORA EN LOS PROCESOS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 1 2.27%
De acuerdo 8 18.18%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 15.91%
En desacuerdo 14 31.82%
Muy en desacuerdo 14 31.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40%
35% 31.82% 31.82%
30%
25%
20% 18.18%
15.91%
15%
10%
5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 4 : la empresa da oportunidad a los trabajadores a que brinden propuestas de mejora

en los procesos.

En el presente gráfico podemos observar en una escala negativa porcentual de un 63.64%

donde el trabajador manifiesta que la empresa no brinda oportunidades de escucha para sus
trabajadores, no fomenta la participación de los mismos en la mejora de procesos, por lo
cual se induce que la empresa no se interesa por motivar a sus trabajadores, lo que podría
generar indiferencia de sus trabajadores hacia la empresa.
 95

TABLA 5: SE PERMITE EL DESARROLLO DE LABORES EN BASE A SUS

PROPIAS DECISIONES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 19 43.18%
De acuerdo 8 2.27%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 9 15.91%
En desacuerdo 7 20.45%
Muy en desacuerdo 1 18.18%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%
45% 43.18%

40%
35%
30%
25%
20.45%
20% 18.18%
15.91%
15%
10%
5% 2.27%
0%
1 5 4 3 2
Muy de De Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 5 : Se permite el desarrollo de labores en base a sus propias decisiones.

Como se observa el 45.45% de los trabajadores manifiestan que pueden tomar decisiones
sobre las labores que realizan; sin embargo hay un 38.64% de los trabajadores que
manifiestan no estar de acuerdo con ello, por lo que se presume la empresa no faculta a
sus trabajadores en la toma de decisiones para el desarrollo de sus labores, por lo tanto esto
dependerá del liderazgo que tenga el supervisor en la gestión de su talento para confiar en
la toma de decisiones del personal a su cargo, lo que podría afectar negativamente las
relaciones interpersonales entre trabajadores en el desempeño de sus labores.
 96

TABLA 6: AUTONOMIA

TABLAS PROMEDIO
Tabla 1 2.36
Tabla 2 2.23
Tabla 3 2.43
Tabla 4 2.27
Tabla 5 2.16
NIVEL 11.45

25.00

20.00
NIVEL PROMEDIO (%)

ALTO 18.5 25 15.00

MEDIO 11.8 18.4 11.45

BAJO 5.0 11.7 10.00

5.00
AUTONOMIA

Grafico 6: Autonomía

Del gráfico, se observa con un promedio efectivo de un 11.45 indicamos un promedio bajo
con tendencia a medio, por lo que deducimos que dicha dimensión tiene un grado bajo
respecto a la libertad de que el trabajador pueda tomar decisiones para solucionar los
problemas o inconvenientes que surgen en el transcurso de sus actividades, asimismo se
presume que la empresa no cuenta con una política de empoderamiento para el personal.
 97

DIMENSION: CONFLICTO Y COOPERACIÓN

 98

TABLA 7: LOS SUPERVISORES DE TURNO ESCUCHAN ACTIVAMENTE

SUGERENCIAS DEL PERSONAL EN BASE A LAS TAREAS QUE SE REALIZA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 1 2.27%
De acuerdo 9 20.45%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 15.91%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 17 38.64%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
38.64%
40%
35%
30%
25% 22.73%
20.45%
20% 15.91%
15%
10%
5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 7: Los supervisores de turno escuchan activamente sugerencias del personal en base a
las tareas que se realizan.

Los trabajadores indican en una escala porcentual de 61.37% estar en desacuerdo respecto
a que sus supervisores tomen en cuenta sus sugerencias en cuanto a las labores que realizan
y que estas, tal vez puedan ser influenciadas positivamente en los recursos. Por lo tanto se
induce que los trabajadores perciben que el trabajo que realizan no es valorado, asimismo
como se ha observado en los gráficos anteriores la empresa no motiva al personal,
incentivando que el trabajador sea participe de los procesos de mejora, no habiendo interés
en que el trabajador mejore su desempeño.
 99

TABLA 8: EL SUPERVISOR PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 2 4.55%
De acuerdo 12 27.27%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 6 13.64%
En desacuerdo 12 27.27%
Muy en desacuerdo 12 27.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%

40%

35%

30% 27.27% 27.27% 27.27%

25%

20%

15% 13.64%

10%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 8: El supervisor promueve el trabajo en equipo

En el presente gráfico podemos observar en un 54.55% de los trabajadores manifiestan que

su supervisor no promueve el trabajo en equipo; sin embargo un 31.82% de los trabajadores
manifiestan lo contrario, de esto se presumen que estaría determinado por el liderazgo del
supervisor y la gestión del personal a su cargo, esto podría afectar las relaciones
interpersonales, confianza y el desempeño de los trabajadores en el cumplimiento de metas.
 100

TABLA 9: SIEMPRE SE BUSCA SOLUCIÓN INMEDIATA A LOS CONFLICTOS

QUE SE GENERAN ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 9 20.45%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 4 9.09%
En desacuerdo 17 38.64%
Muy en desacuerdo 11 25.00%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%

40% 38.64%

35%

30%
25.00%
25%
20.45%
20%

15%
9.09%
10% 6.82%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 9: Siempre se busca solución inmediata a los conflictos que se generan entre
compañeros de trabajo.

En el grafico se muestra una escala negativa porcentual de 63.64% que los problemas
surgidos entre compañeros de trabajo no son resueltos de manera oportuna. Se induce que
si la empresa no promueve el trabajo en equipo, no empodera, ni brinda las mismas
oportunidades a sus trabajadores, esto afectaría directamente las relaciones interpersonales,
por lo tanto la empresa no se preocupa por generar un buen ambiente de trabajo, no muestra
interés por las relaciones interpersonales, además sería indiferente a los problemas que se
susciten entre trabajadores.
 101

TABLA 10: EXISTE APOYO PERMANENTE ENTRE LOS TRABAJADORES

PARA EL LOGRO DE LAS METAS PLANEADAS POR LA EMPRESA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 5 11.36%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 10 22.73%
En desacuerdo 9 20.45%
Muy en desacuerdo 17 38.64%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
38.64%
40%
35%
30%
25% 22.73%
20.45%
20%
15% 11.36%
10% 6.82%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 10: Existe apoyo permanente entre los trabajadores para el logro de las metas
planeadas por la empresa.

En el grafico se muestra una escala negativa porcentual de 59.09% de los trabajadores que
manifiestan no existe apoyo entre los trabajadores para el logro de las metas, de lo
observado anteriormente se induce que la empresa no cuenta con políticas de trabajo en
equipo, por tanto no se incentiva el compañerismo entre trabajadores, la empresa no tiene
un acercamiento con el ambiente en el que desempeñan sus labores, lo que podría afectar
el rendimiento y productividad de la empresa.
 102

TABLA 11: EL AMBIENTE FÍSICO PERMITE EL ADECUADO DESARROLLO

DE FUNCIONES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 1 2.27%
De acuerdo 9 20.45%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 3 6.82%
En desacuerdo 12 27.27%
Muy en desacuerdo 19 43.18%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45% 43.18%

40%

35%

30% 27.27%
25%
20.45%
20%

15%

10% 6.82%
5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 11: El ambiente físico permite el adecuado desarrollo de funciones.

En el grafico se muestra una escala negativa porcentual de 70.45% de los trabajadores que
manifiestan que el ambiente donde desarrollan sus actividades no son los adecuados, de
esto se presume que podría estar relacionado con las altas y bajas temperaturas durante el
día, asimismo la empresa no proporcionaría los recursos necesarios para el desarrollo de
sus funciones, así como las condiciones de trabajo, esto podría influir en el rendimiento del
trabajador y la motivación por cumplir con las metas de trabajo.
 103

TABLA 12: CONFLICTO Y COOPERACION

TABLAS PROMEDIO
Tabla 7 2.25
Tabla 8 2.55
Tabla 9 2.45
Tabla 10 2.27
Tabla 11 2.11
NIVEL 11.64

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00

ALTO 18.5 25
15.00
MEDIO 11.8 18.4
11.64
BAJO 5.0 11.7
10.00

5.00
CONFLICTO Y COOPERACIÓN

Grafico 12: Conflicto y Cooperación

De acuerdo al gráfico, se observa un promedio efectivo de un 11.64 lo cual indica nivel

bajo con tendencia a medio, por lo que se deduce hay poca colaboración entre los
trabajadores en el desarrollo de sus labores y solución de conflictos, asimismo la empresa
no se preocupa por generar buenas relaciones interpersonales, además no fomenta el trabajo
en equipo, lo que se podría ver reflejado en el rendimiento del personal y el logro de
resultados.
 104

DIMENSION: RELACIONES SOCIALES

 105

TABLA 13: LOS JEFES PERMITEN QUE LA COMUNICACIÓN SEA DIRECTA

EVITANDO RETRASOS INNECESARIOS QUE PUEDAN AFECTAR LAS
LABORES COTIDIANAS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 2 4.55%
De acuerdo 17 38.64%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 13 29.55%
En desacuerdo 11 25.00%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
38.64%
40%
35%
29.55%
30%
25.00%
25%
20%
15%
10%
4.55%
5% 2.27%
0%
1 2 3 4 5
Muy de De acuerdo En desacuerdo Muy en
Ni de acuerdo ni en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 13: Los jefes permiten que la comunicación sea directa evitando retrasos
innecesarios que puedan afectar las labores cotidianas.

En el presente gráfico podemos observar que los trabajadores dieron a conocer en

porcentaje positivo de un 43.18% sobre la apertura que tienen para comunicarse con sus
supervisores, asimismo existe un porcentaje de 27.27% que manifiesta que sus superiores
no permiten que la comunicación sea de manera directa, por lo que se induce que esto
estaría determinado por el liderazgo de cada supervisor con el personal a su cargo, como
se ha observado en los gráficos anteriores existe relación con la forma de trabajo de cada
superior.
 106

TABLA 14: CUANDO SE TIENE PROBLEMAS EN EL TRABAJO, SE CUENTA

CON EL APOYO DE NUESTROS COMPAÑEROS Y SUPERVISOR.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 4 9.09%
De acuerdo 20 45.45%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 8 18.18%
En desacuerdo 11 25.00%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45.45%
45%
40%
35%
30%
25.00%
25%
20% 18.18%

15%
9.09%
10%
5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 14: Cuando se tiene problemas en el trabajo, se cuenta con el apoyo de nuestros
compañeros y supervisor.

En el presente grafico podemos observar que los trabajadores dieron a conocer en

porcentaje positivo de un 54.55 % el apoyo por parte de los supervisores y los compañeros
de turno en base a las actividades y funciones que manejan, pero el 27.27% manifiesta que
no existe apoyo entre compañeros y supervisores, por lo que presumimos depende del
supervisor y del área en el que se desempeñen.
 107

TABLA 15: LOS TRABAJADORES DE ESTA EMPRESA ESTÁN SATISFECHOS

DE PERTENECER A ELLA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 7 15.91%
De acuerdo 17 38.64%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 31.82%
En desacuerdo 5 11.36%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%
38.64%
40%

35% 31.82%
30%

25%

20%
15.91%
15% 11.36%
10%

5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 15: Los trabajadores de esta empresa están satisfechos de pertenecer a ella.

En el presente grafico podemos observar que los trabajadores dieron a conocer en un

porcentaje positivo de 54.55 % que se encuentran satisfechos de pertenecer a Adecco; sin
embargo hay un porcentaje menor que manifiesta no encontrarse satisfecho de pertenecer
a la empresa, de esto se presume que los aspectos que estarían determinando la satisfacción
en los trabajadores estarían relacionados con la toma de decisiones, escucha activa, el
liderazgo de los supervisores, siendo estos factores que influyen en la calidad del trabajo y
la satisfacción del trabajador.
 108

TABLA 16: EN ESTA EMPRESA SE TIENDE A LLEGAR A ACUERDOS LO MÁS

FÁCIL Y RÁPIDAMENTE POSIBLE.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 4 9.09%
De acuerdo 15 34.09%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 19 43.18%
En desacuerdo 5 11.36%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45% 43.18%

40%
34.09%
35%
30%
25%
20%
15% 11.36%
9.09%
10%
5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 16: En esta empresa se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente posible.

En el presente grafico podemos observar que un 43.18 % de los trabajadores manifiestan

que los acuerdos se realizan de manera oportuna, por lo que se induce que la empresa cuenta
con procesos y políticas que facilitan la comunicación para brindar respuestas inmediatas
que no causen demora en los procesos que podrían afectar la mano de obra en el trabajo.
 109

TABLA 17: EXISTE COLABORACIÓN DESINTERESADA ENTRE LOS

TRABAJADORES PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS QUE SE
PRESENTEN.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 5 11.36%
De acuerdo 18 40.91%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 31.82%
En desacuerdo 5 11.36%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40.91%
40%
35% 31.82%
30%
25%
20%
15% 11.36% 11.36%
10%
4.55%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 17: Existe colaboración desinteresada entre los trabajadores para la solución de
conflictos que se presenten.

En el presente gráfico un porcentaje positivo de un 52.27% indican que existe colaboración

entre trabajadores en dar solución a conflictos que se puedan presentar, de lo cual se induce
existe compañerismo en un grupo de trabajadores; sin embargo un 15.91% manifiesta no
percibir colaboración desinteresada en la solución de conflictos, probablemente esta
distinción se da entre áreas de trabajo.
 110

TABLA 18: RELACIONES SOCIALES

TABLAS PROMEDIO
Tabla 13 2.82
Tabla 14 3.34
Tabla 15 3.55
Tabla 16 3.36
Tabla 17 3.43
NIVEL 16.5

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00

16.50
ALTO 18.5 25
15.00
MEDIO 11.8 18.4
BAJO 5.0 11.7
10.00

5.00
RELACIONES SOCIALES

Grafico 18: Relaciones Sociales

De acuerdo gráfico, se observa un promedio medio de 16.50, por lo que se presume la

empresa no cuenta con una política establecida de compañerismo en la empresa, por tanto
el ambiente social positivo de amistad podría no verse reflejado entre todos los trabajadores
de todas las áreas; sin embargo se presume que existe un ambiente social positivo de
amistad y respeto en la mayoría de los trabajadores.
 111

DIMENSION: ESTRUCTURA
 112

TABLA 19: LA EMPRESA ASIGNA OTRAS FUNCIONES APARTE DE LAS QUE

ESTÁN DESCRITAS EN SU CONTRATO DE TRABAJO.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 7 15.91%
De acuerdo 16 36.36%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 27.27%
En desacuerdo 7 15.91%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40% 36.36%
35%
30% 27.27%
25%
20%
15.91% 15.91%
15%
10%
4.55%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni Muy en
En desacuerdo
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 19: La empresa asigna otras funciones aparte de las que están descritas en su contrato
de trabajo.

De acuerdo al porcentaje de un 52.27% de los trabajadores manifiestan que la empresa no

se preocupa por respetar las funciones del trabajador, estaría designando funciones ajenas
a las que están descritas en su contrato de trabajo, se podría presumir que muchas de esas
funciones serían realizadas por remplazo de trabajadores que se retiraron, por tanto podría
generar incomodidad y podría llevar a la desnaturalización del contrato de trabajo, lo cual
involucraría procesos con actos judiciales o multas que afectarían el capital de la empresa.
 113

TABLA 20: LA EMPRESA MUESTRA FLEXIBILIDAD EN LOS TRÁMITES

INTERNOS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 1 2.27%
De acuerdo 16 36.36%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 31.82%
En desacuerdo 12 27.27%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40% 36.36%
35% 31.82%
30% 27.27%
25%
20%
15%
10%
5% 2.27% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni Muy en
En desacuerdo
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 20: La empresa muestra flexibilidad en los trámites internos con la empresa.

En el presente grafico podemos observar que un 38.64 % de los trabajadores manifiestan

estar de acuerdo en que la empresa accede a realizar trámites, como por ejemplo, los
cambios de cuenta sueldo, tramites en Essalud, trámites para recibir la asignación familiar,
problemas con la entrega de boletas electrónicas, entre otros. Por lo cual, se presume que
la empresa toma en cuenta las necesidades o solicitudes de sus trabajadores; sin embargo
se observa nuevamente que el personal se encuentra dividido habiendo un 39.64% de los
trabajadores que manifiestan no estar de acuerdo en que la empresa sea flexible, esto podría
estar determinado por los líderes de cada área y la flexibilidad que tengan con su personal.
 114

TABLA 21: LA EMPRESA PROPICIA QUE LOS TRABAJADORES CONOZCAN

Y ENTIENDAN EL CÓDIGO DE CONDUCTA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 9 20.45%
De acuerdo 17 38.64%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 15.91%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
38.64%
40%
35%
30%
25% 22.73%
20.45%
20%
15.91%
15%
10%
5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni Muy en
En desacuerdo
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 21: La empresa propicia que los trabajadores conozcan y entiendan el código de
conducta que maneja la empresa.

En el presente grafico podemos observar que el 59.09 % de los trabajadores manifestaron

conocer el código de conducta de la empresa, información que se brinda en el proceso de
inducción y es supervisada por un superior inmediato. Por otro lado, el 25% de los
trabajadores manifiestan no estar de acuerdo respecto a que la empresa los informe sobre
dicho código, por lo que se induce que la empresa no cuenta con una política de
sensibilización para el personal sobre los documentos normativos, asimismo no se
preocupa por reforzar los patrones de conducta que desea en su personal, lo que podría
ocasionar que los trabajadores no se sientan identificados y cometan faltas por
desconocimiento al código de conducta.
 115

TABLA 22: ANTES DE EJECUTAR UNA SANCIÓN DISCIPLINARIA, LA

EMPRESA OPTA POR ESCUCHAR A LOS TRABAJADORES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 5 11.36%
De acuerdo 19 43.18%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 6 13.64%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45% 43.18%

40%
35%
30%
25.00%
25%
20%
13.64%
15% 11.36%
10% 6.82%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Muy en
Ni de acuerdo ni En desacuerdo
acuerdo acuerdo desacuerdo
en desacuerdo

Grafico 22: Antes de ejecutar una sanción disciplinaria, la empresa opta por escuchar a los
trabajadores.

En el presente gráfico se observa que un porcentaje positivo de 54.55% de los trabajadores

manifiestan que la empresa escucha los descargos del trabajador antes de imponer una
sanción a alguna falta cometida, lo cual indicaría que la empresa se preocupa en conocer la
verdad en favor del trabajador; sin embargo nuevamente se observa que un porcentaje
menor no percibe lo mismo, lo que indicaría que la empresa podría no ser parcial al brindar
oportunidades a todos sus trabajadores por igual, esto podría afectar las relaciones
interpersonales del personal, el compañerismo y el trabajo en equipo.
 116

TABLA 23: EL PERSONAL CONOCE EL FUNCIONAMIENTO DE LA

INSTITUCIÓN, QUIEN TIENE LA AUTORIDAD Y CUÁLES SON LAS
RESPONSABILIDADES Y TAREAS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 6 4.55%
De acuerdo 19 15.91%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 10 22.73%
En desacuerdo 7 43.18%
Muy en desacuerdo 2 13.64%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45% 43.18%

40%
35%
30%
25% 22.73%

20% 15.91%
13.64%
15%
10%
4.55%
5%
0%
1 2 3 4 5
Muy de De Ni de acuerdo ni Muy en
En desacuerdo
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 23: El personal conoce el funcionamiento de la institución, quien tiene la autoridad y

cuáles son las responsabilidades y tareas.

En el presente gráfico se puede observar un porcentaje negativo del 56.82% de los

trabajadores que manifiestan no conocer el funcionamiento o la actividad que desarrolla la
empresa Adecco y sus autoridades o responsables de cada operación, ante lo cual se induce
que la empresa no se preocupa por sensibilizar al personal respecto a las políticas de la
empresa, valores, misión, visión y objetivos, no presenta interés en fidelizar al trabajador,
lo que podría generar incertidumbre, ausencia de compromiso y falta de participación del
trabajador frente a las metas que tenga la empresa.
 117

TABLA 24: ESTRUCTURA

TABLAS PROMEDIO
Tabla 19 3.43
Tabla 20 3.09
Tabla 21 3.52
Tabla 22 3.39
Tabla 23 3.45
NIVEL 16.89

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00

16.89
ALTO 18.5 25
15.00
MEDIO 11.8 18.4
BAJO 5.0 11.7 10.00

5.00
ESTRUCTURA

Grafico 24: Estructura

De acuerdo al gráfico se observa un promedio efectivo medio con tendencia a alto de 16.89,
razón por la cual se induce que la empresa cuenta y transmite a los trabajadores las
directrices, consignas y políticas de la organización para el desarrollo de las labores,
asimismo se preocupa por que el personal conozca las consignas ya sea para trámites
internos o para el desarrollo de sus funciones, además el trabajador conoce el proceso para
desempeñarse y llevar a cabo una tarea.
 118

DIMENSION: REMUNERACIÓN
 119

TABLA 25: LA REMUNERACIÓN PERCIBIDA ES ACORDE A LAS

FUNCIONES QUE SE REALIZA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 4 9.09%
De acuerdo 15 34.09%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 11 25.00%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40%
34.09%
35%
30%
25.00% 25.00%
25%
20%
15%
9.09%
10% 6.82%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De Ni de acuerdo ni Muy en
En desacuerdo
acuerdo acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 25: La remuneración percibida es acorde a las funciones que se realiza.

En el presente gráfico se muestra que el 43.18% de los trabajadores se sienten satisfechos

con la remuneración que perciben en base a las funciones que realizan; sin embargo un
31.82% manifiesta lo contrario, por lo que se presume se estaría otorgando funciones sobre
las estipuladas en el contrato de trabajo, ya sea por falta de personal en algún puesto o por
disposición del supervisor de área.
 120

TABLA 26: LA EMPRESA SE PREOCUPA POR QUE EL TRABAJADOR TENGA

CONOCIMIENTO SOBRE LAS CONDICIONES PARA UN PAGO MENSUAL Y
QUINCENAL.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 5 11.36%
De acuerdo 22 50.00%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 6 13.64%
En desacuerdo 8 18.18%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50% 50.00%

45%
40%
35%
30%
25%
20% 18.18%
13.64%
15% 11.36%
10% 6.82%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en Muy en
En desacuerdo
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 26: La empresa se preocupa por que el trabajador tenga conocimiento sobre las
condiciones para un pago mensual y quincenal.

En el presente gráfico se muestra con un porcentaje positivo de un 61.36% sobre el

conocimiento del personal sobre las condiciones de pago y los beneficios que la empresa
otorga al trabajador una vez ingresado en planilla; sin embargo se observa un 25% que
manifiesta lo contrario, por lo que se presume la estrategia para que la información llegue
al personal no es adecuada, generando incertidumbre en una parte del personal.
 121

TABLA 27: SE RECIBE DE LA EMPRESA UN PAGO ACORDE AL MERCADO

LABORAL.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 6 13.64%
De acuerdo 19 43.18%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 15.91%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45% 43.18%

40%

35%

30%

25% 22.73%

20%
15.91%
15% 13.64%

10%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en Muy en
En desacuerdo
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 27: Se recibe de la empresa un pago acorde al mercado laboral.

En el presente gráfico un 56.82% de los trabajadores manifiestan estar de acuerdo con la

remuneración que perciben respecto al mercado laboral; tal como se observó en el Grafico
N° 21; sin embargo un 27.28% manifiesta no estar de acuerdo con la remuneración que
perciben, de lo cual se induce esta percepción podría estar relacionada con las funciones
que realizan.
 122

TABLA 28: LA EMPRESA RECONOCE OPORTUNAMENTE EL PAGO DE

HORAS EXTRAS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 10 22.73%
De acuerdo 15 34.09%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 4 9.09%
Muy en desacuerdo 4 9.09%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40%
34.09%
35%
30%
25.00%
25% 22.73%

20%
15%
9.09% 9.09%
10%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 28: La empresa reconoce oportunamente el pago de horas extras.

En el presente gráfico, el 56.82% de los trabajadores perciben que la empresa reconoce el

pago por horas extras; de esto se induce que la empresa valora el trabajo realizado por los
trabajadores y reconoce el esfuerzo, así como el tiempo que dedican para el cumplimiento
de metas.
 123

TABLA 29 : LA EMPRESA INFORMA Y RECONOCE LOS BENEFICIOS

SOCIALES (CTS, GRATIFICACIÓN, UTILIDADES, ETC.)

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 10 9.09%
De acuerdo 22 15.91%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 50.00%
En desacuerdo 4 22.73%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50% 50.00%

45%
40%
35%
30%
25% 22.73%

20%
15.91%
15%
9.09%
10%
5% 2.27%
0%
2 3 4 5 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en Muy en
En desacuerdo
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 29: La empresa informa y reconoce los beneficios sociales (Cts, Gratificación,
Utilidades, etc.)

En el grafico podemos observar que un 25% de los trabajadores manifiestan no estar de

acuerdo en que la empresa reconozca sus beneficios sociales; como se observó en el grafico

anterior la empresa reconoce el trabajo en horas extras; sin embargo se presume que las

estrategias para que la información llegue al personal no estarían siendo las más adecuadas,

lo cual podría generar incertidumbre en los trabajadores respecto a los beneficios que

perciben.
 124

TABLA 30: REMUNERACIÓN

ITEMS PROMEDIO
Tabla 25 3.14
Tabla 26 3.41
Tabla 27 3.39
Tabla 28 3.52
Tabla 29 3.82
NIVEL 17.27

25.00

20.00
NIVEL PROMEDIO (%) 17.27

15.00
ALTO 18.5 25
MEDIO 11.8 18.4
10.00
BAJO 5.0 11.7

5.00
REMUNERACIÓN

Grafico 30: Remuneración

De acuerdo al gráfico, se observa un promedio efectivo con tendencia a alto de 17.27, por
lo que se presume los trabajadores se encuentran satisfechos con la forma en que son
remunerados ya sea quincenal o mensual, asimismo los beneficios sociales que brinda la
empresa y que la empresa se preocupa por tener personal satisfecho e informado respecto
a la remuneración que percibe.
 125

DIMENSION: RENDIMIENTO
 126

TABLA 31: ES ADECUADO EL SISTEMA DE INCENTIVOS Y RECOMPENSA

QUE TIENE LA EMPRESA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 5 11.36%
De acuerdo 13 29.55%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 15 34.09%
En desacuerdo 7 15.91%
Muy en desacuerdo 4 9.09%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%

40%
34.09%
35%
29.55%
30%

25%

20%
15.91%
15%
11.36%
9.09%
10%

5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 31: Es adecuado el sistema de incentivos y recompensa que tiene la empresa.

En el presente gráfico se muestra un 40.91% de los trabajadores que perciben que la

empresa cuenta con una política de incentivos y recompensas adecuado en base a la labor
que realizan; sin embargo un 25% de los trabajadores manifiestan no estar de acuerdo en
que el sistema sea adecuado, de esto se induce que el sistema de incentivos y recompensas
podría estar dirigido de acuerdo al criterio de los supervisores, estas diferencias podrían
afectar las relaciones interpersonales, así como el compañerismo entre trabajadores.
 127

TABLA 32: EN LA EMPRESA LAS FUNCIONES ESTÁN BIEN ASIGNADAS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 24 54.55%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 8 18.18%
En desacuerdo 8 18.18%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

55% 54.55%

45%

35%

25%
18.18% 18.18%

15%

6.82%
5% 2.27%

5 4 3 2 1
-5%
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 32: En la empresa las funciones están bien asignadas.

En el presente grafico podemos observar que el 61.37% de los trabajadores manifestaron

estar de acuerdo con la asignación de funciones; sin embargo el 20.45 % muestra su
insatisfacción, de lo cual se presume que podrían ser aquellos trabajadores que
manifestaron su insatisfacción respecto a la remuneración que reciben por las funciones
que realizan, asimismo la empresa no cuenta con un Manual de Organización de Funciones,
por tanto existe incertidumbre en las funciones que deberían realizar según el puesto de
trabajo.
 128

TABLA 33: EN LA EMPRESA EXISTEN OPORTUNIDADES DE ASCENDER DE

PUESTO.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 7 15.91%
De acuerdo 19 43.18%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 4 9.09%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45% 43.18%

40%

35%

30%
25.00%
25%

20%
15.91%
15%
9.09%
10% 6.82%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 33: En la empresa existen oportunidades de ascender de puesto.

En el presente grafico podemos observar que un 59.09% de los trabajadores dieron a

conocer que se encuentran de acuerdo, de lo cual se presume que los trabajadores confían
que al ser una empresa outsourcing existe la posibilidad de ingresar a alguna empresa de la
cartera de clientes como permanentes, asimismo la empresa otorga facilidades para el
traslado de personal a dichas empresas.
 129

TABLA 34: ANTE UN BUEN DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES, LA EMPRESA

OTORGA ESTABILIDAD LABORAL.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 5 11.36%
De acuerdo 15 34.09%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 15 34.09%
En desacuerdo 5 11.36%
Muy en desacuerdo 4 9.09%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%

40%
34.09% 34.09%
35%

30%

25%

20%

15% 11.36% 11.36%

9.09%
10%

5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 34: Ante un buen desempeño de las funciones, la empresa otorga estabilidad laboral.

En el presente grafico podemos observar un porcentaje positivo del 45.45% de trabajadores

que manifiestan que ante el buen desempeño de sus labores la empresa se preocupa por
retener al trabajador en la empresa, asimismo se podría inducir que al ser una empresa
tercerizadora el personal que tenga un buen desempeño y sea solicitado por el cliente para
que pase a formar parte de su empresa, se le otorgarían facilidades.
 130

TABLA 35: LA EMPRESA OTORGA INCENTIVOS O RECOMPENSAS POR EL

LOGRO DE RESULTADOS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 8 18.18%
De acuerdo 9 20.45%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 27.27%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 5 11.36%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%
45%
40%
35%
30% 27.27%
25% 22.73%
20.45%
20% 18.18%

15% 11.36%
10%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 35: La empresa otorga incentivos o recompensas por el logro de resultados

En el presente grafico podemos observar que un 38.64 % de los trabajadores dieron a

conocer que la empresa si otorga incentivos por el logro de resultados; sin embargo el
34.09 % indica que no, tal como se visualiza en los gráficos anteriores los incentivos o
recompensas estarían determinados por el criterio de cada supervisor al motivar al personal
a su cargo, esto podría generar incomodidad entre los trabajadores, desmotivación y falta
de interés en el logro de resultados, al no percibir igualdad en la entrega de recompensas.
 131

TABLA 36: RENDIMIENTO

TABLAS PROMEDIO
Tabla 56 3.18
Tabla 57 3.45
Tabla 58 3.52
Tabla 59 3.27
Tabla 60 3.11
NIVEL 16.55

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00

16.55
ALTO 18.5 25 15.00

MEDIO 11.8 18.4

BAJO 5.0 11.7 10.00

5.00
RENDIMIENTO

Grafico 36: Rendimiento

Del gráfico, se observa un promedio efectivo medio de un 16.55, por lo que se deduce que
al tener trabajadores satisfechos con forma en que perciben la remuneración, su
rendimiento será mayor, además la empresa es flexible respecto a las oportunidades que el
personal obtenga por el buen rendimiento, la empresa podría no tener una política de
incentivos o recompensas implementada en la empresa; sin embargo en su mayoría los
trabajadores están conformes con la remuneración por el trabajo bien realizado.
 132

DIMENSION: MOTIVACION
 133

TABLA 37: LA EMPRESA MOTIVA PERMANENTEMENTE EL LOGRO DE

LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 2 4.55%
De acuerdo 11 25.00%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 31.82%
En desacuerdo 8 18.18%
Muy en desacuerdo 9 20.45%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40%
35% 31.82%
30%
25.00%
25%
20.45%
20% 18.18%

15%
10%
4.55%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni en En desacuerdo Muy en
acuerdo desacuerdo desacuerdo

Grafico 37: La empresa motiva permanentemente el logro de los objetivos

organizacionales.

En el presente grafico podemos observar que existe relación con el grafico anterior, puesto
que el personal se encuentra dividido respecto a estar de acuerdo en si la empresa los
motiva, predominando un 38.64 % que manifiesta estar en desacuerdo, por lo que se
presume la empresa presenta desinterés en realizar programas de motivación para el logro
de objetivos, no cuenta con una política de recompensas o incentivos hacia el trabajador,
lo que podría afectar la satisfacción, el rendimiento y productividad de los trabajadores.
 134

TABLA 38: LA EMPRESA RECONOCE EL ESFUERZO DEL TRABAJADOR.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 2 4.55%
De acuerdo 18 40.91%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 9 20.45%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 5 11.36%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%
40.91%
40%

35%

30%

25% 22.73%
20.45%
20%

15% 11.36%
10%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 38: La empresa reconoce el esfuerzo del trabajador.

En el presente grafico podemos observar que un 45.45 % de los trabajadores manifiestan

percibir que la empresa reconoce el esfuerzo, asimismo un porcentaje menor indica no
estar de acuerdo, de esto se induce que la empresa no cuenta con una política definida de
recompensas, por tanto no es percibido por todos los trabajadores, lo cual dependerá de la
gestión del talento humano de los supervisores.
 135

TABLA 39: SI SE PRESENTARA LA OPORTUNIDAD DE OTRO TRABAJO A

IGUAL CONDICIÓN DE SUELDO NO DEJARÍA LA EMPRESA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 5 11.36%
De acuerdo 11 25.00%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 31.82%
En desacuerdo 11 25.00%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%

45%

40%

35% 31.82%
30%
25.00% 25.00%
25%

20%

15%
11.36%
10% 6.82%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 39: Si se presentara la oportunidad de otro trabajo a igual condición de sueldo

no dejaría la empresa.

En el presente grafico podemos observar que un 36.36% de los trabajadores manifiestan

que no dejarían la empresa, de lo cual se induce se sienten satisfechos con el trabajo que
realizan; sin embargo un 31.82% manifiesta que habría la posibilidad de retirarse de la
empresa si se presentará una mejor oportunidad de trabajo, razón por la cual, se presume
seria el porcentaje de trabajadores que manifiesta en los gráficos anteriores que la empresa
no los motiva, incentiva o brinda oportunidades, lo que podría estar determinado por el
liderazgo de los supervisores.
 136

TABLA 40: EL PERSONAL SE SIENTE VALORADO CON LA LABOR QUE

REALIZA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 14 31.82%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 9 20.45%
En desacuerdo 15 34.09%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40%
34.09%
35% 31.82%
30%
25%
20.45%
20%
15%
10% 6.82% 6.82%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 40: El personal se siente valorado con la labor que realiza.

En el presente grafico se visualiza que un 40.91% de los trabajadores manifiesta no sentirse

valorado por la empresa, por lo cual se podría reafirmar que la empresa no cuenta con una
política definida de recompensas e incentivos, es decir no se preocupa por motivar al
personal, razón por la cual los trabajadores no se sienten valorados por el trabajo que
realizan, lo que podría generar desmotivación, bajo rendimiento y falta de compromiso por
los trabajadores para el cumplimiento de metas.
 137

TABLA 41: EL DESARROLLO DE LA EMPRESA PERMITE EL DESARROLLO

PERSONAL Y PROFESIONAL DEL TRABAJADOR.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 18 40.91%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 15 34.09%
En desacuerdo 6 13.64%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%
40.91%
40%
34.09%
35%

30%

25%

20%
13.64%
15%

10% 6.82%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 41: El desarrollo de la empresa permite el desarrollo personal y profesional del

trabajador.

En el presente grafico podemos observar que los trabajadores dieron a conocer en

porcentaje positivo de un 47.73 % manifiesta que la empresa permite el desarrollo personal
y profesional, de esto se induce que la empresa cuenta con convenios con instituciones de
adiestramiento; por tanto la empresa se preocupa por contar con personal calificado y tiene
dentro de sus políticas la capacitación.
 138

TABLA 42: MOTIVACIÓN

TABLA PROMEDIO
Tabla 37 2.75
Tabla 38 3.05
Tabla 39 3.09
Tabla 40 2.98
Tabla 41 3.32
NIVEL 15.18

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00

ALTO 18.5 25 15.18

15.00
MEDIO 11.8 18.4
BAJO 5.0 11.7 10.00

5.00
MOTIVACION

Grafico 42: Motivación

De acuerdo al gráfico, se puede observar un promedio medio de 15.18, respecto a la

percepción de los trabajadores en los aspectos motivacionales que desarrolla la empresa,
por lo cual se presume que un porcentaje de los trabajadores se siente valorado por la
empresa y manifiesta que la empresa motiva al personal con los reconocimientos y
oportunidades que brinde y que permitan el desarrollo personal y profesional del trabajador.
 139

DIMENSION: ESTATUS
 140

TABLA 43: LA EMPRESA TRASMITE INFORMACIÓN OBJETIVA Y

DIRECTA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 4 9.09%
De acuerdo 25 56.82%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 15.91%
En desacuerdo 5 11.36%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

60% 56.82%

50%

40%

30%

20% 15.91%
11.36%
9.09%
10% 6.82%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 43: La empresa trasmite información objetiva y directa.

En el presente grafico podemos observar un porcentaje positivo del 65.91% de los

trabajadores que perciben que la información es trasmitida al trabajador de manera directa,
por lo que se presume la empresa transmite información de manera clara y directa los
beneficios, reconocimientos y políticas que este debe seguir, asimismo la empresa se
preocupa por estar en constante comunicación con sus trabajadores.
 141

TABLA 44: LOS JEFES SUPERIORES SIEMPRE ATIENDEN

OPORTUNAMENTE DEMOSTRANDO RESPETO.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 5 11.36%
De acuerdo 21 47.73%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 7 15.91%
En desacuerdo 9 20.45%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50% 47.73%
45%

40%

35%

30%

25%
20.45%
20%
15.91%
15% 11.36%
10%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 44: Los jefes superiores siempre atienden oportunamente demostrando respeto.

En el presente grafico podemos observar un porcentaje positivo del 59.09 % de

trabajadores que manifiestan ser atendidos con respeto por sus supervisores; sin embargo
un 25% manifiesta no estar de acuerdo; razón por la cual se reafirma que esta división,
existe puesto que algunos supervisores no estarían preocupándose por motivar,
recompensar, orientar y atender al personal a su cargo, esto podría ocasionar que los
trabajadores deseen retirarse de la empresa al sentir insatisfacción respecto al ambiente en
que realizan sus labores.
 142

TABLA 45: EXISTE UNA COMUNICACIÓN FLUIDA ENTRE LOS

TRABAJADORES Y LOS JEFES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 4 9.09%
De acuerdo 19 43.18%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 8 18.18%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45% 43.18%

40%

35%

30%
25.00%
25%

20% 18.18%

15%
9.09%
10%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 45: Existe una comunicación fluida entre los trabajadores y los jefes.

En el presente grafico podemos observar un 52.27 % de los trabajadores indica que la

comunicación es fluida, tanto con su par inmediato como su supervisor, por lo que habría
una comunicación constante con el trabajador; sin embargo persiste en menor porcentaje
que algunos trabajadores no se encuentran de acuerdo respecto a la comunicación fluida en
el área en la cual se desempeñan, lo que indicaría no habrían buenas relaciones
interpersonales y una adecuada gestión del talento humano por parte de algunos
supervisores.
 143

TABLA 46: LA COMUNICACIÓN CON LOS JEFES SUPERIORES SIEMPRE

RESULTA SER ACCESIBLE EVITANDO BARRERAS.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 8 18.18%
De acuerdo 14 31.82%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 9 20.45%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%

40%

35% 31.82%
30%

25% 22.73%
20.45%
20% 18.18%

15%

10% 6.82%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 46: La comunicación con los jefes superiores siempre resulta ser accesible
evitando barreras.

En el presente grafico podemos observar el 50 % de los trabajadores manifiestan seguridad

en comunicarse con sus superiores; sin embargo persiste un 29.55% de los trabajadores que
manifiestan no tener una comunicación efectiva con sus superiores, razón por lo cual se
induce la empresa no se preocupa por capacitar a los supervisores o jefes superiores en la
gestión del talento humano, asimismo los trabajadores manifiestan su incomodidad lo que
podría generar rotación de personal en dichas áreas, al tener personal insatisfecho y no
valorado.
 144

TABLA 47: LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES ES POR ESCRITO

PERMITIENDO CLARIDAD EN LO ENCOMENDADO.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 17 38.64%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 27.27%
En desacuerdo 9 20.45%
Muy en desacuerdo 3 6.82%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
38.64%
40%
35%
30% 27.27%
25%
20.45%
20%
15%
10% 6.82% 6.82%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 47: La delegación de funciones es por escrito permitiendo claridad en lo

encomendado.

En el presente grafico podemos observar que el 45.45 % de los trabajadores manifiestan

que las funciones del puesto que ocupan son informadas y delegadas al momento de firmar
su contrato de trabajo y que de haber alguna interrogante por parte del trabajador, esta es
resuelta con claridad; asimismo se observa un 27.27% de trabajadores que se encuentran
en desacuerdo, se presume que se estarían delegando funciones no estipuladas en el
contrato, las mismas que no estarían por escrito generando incertidumbre en la misión del
puesto para el que fueron contratados.
 145

TABLA 48: ESTATUS

TABLA PROMEDIO
Tabla 43 3.50
Tabla 44 3.41
Tabla 45 3.34
Tabla 46 3.32
Tabla 47 3.18
NIVEL 16.75

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00

16.75
ALTO 18.5 25
15.00
MEDIO 11.8 18.4
BAJO 5.0 11.7 10.00

5.00
ESTATUS

Grafico 48: Estatus

De acuerdo al gráfico, se observa un promedio efectivo medio de 16.75, por lo que se

presume que el trabajador conoce el organigrama e identifica las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados), asimismo la empresa se preocupa por mantener una
comunicación directa y clara respecto a las funciones que designa al personal evitando
barreras.
 146

DIMENSION: FLEXIBILIDAD E INNOVACION

 147

TABLA 49: LOS PROCEDIMIENTOS SE ACTUALIZAN A LA REALIDAD DE

LAS LABORES DEL TRABAJADOR.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 22 50.00%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 6 13.64%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50% 50.00%

45%
40%
35%
30%
25.00%
25%
20%
13.64%
15%
10% 6.82%
4.55%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 49: Los procedimientos se actualizan a la realidad de las labores del trabajador.

En el presente grafico podemos observar un porcentaje positivo del 56.82 % de los

trabajadores que indican estar de acuerdo, por lo que se induce que la empresa actualiza
constantemente los procedimientos a las labores que realizan los trabajadores, asimismo la
empresa se interesa por contar con procedimientos actualizados.
 148

TABLA 50: LA EMPRESA BRINDA LOS RECURSOS NECESARIOS PARA QUE

EL PERSONAL DESEMPEÑE CORRECTAMENTE SUS FUNCIONES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 1 2.27%
De acuerdo 19 43.18%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 14 31.82%
En desacuerdo 9 20.45%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45% 43.18%

40%
35% 31.82%
30%
25%
20.45%
20%
15%
10%
5% 2.27% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 50: La empresa brinda los recursos necesarios para que el personal desempeñe
correctamente sus funciones.

En el presente grafico podemos observar que un 45.45 % de los trabajadores se encuentran

de acuerdo con que los recursos que utilizan para el desempeño de sus funciones, ya sean
uniformes y Equipos de Protección de Personal, los mismos que son entregados al
trabajador para el desempeño de sus funciones: sin embargo existe un 22.72% de
trabajadores que manifiestan lo contrario, por lo que se presume la empresa no verifica que
el personal cuente con los recursos necesarios de acuerdo al área especifica y funciones
que realicen.
 149

TABLA 51: LA EMPRESA SE PREOCUPA POR CAPACITAR AL PERSONAL

CONSTANTEMENTE.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 13 29.55%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 15 34.09%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40%
34.09%
35%
29.55%
30%
25.00%
25%
20%
15%
10% 6.82%
4.55%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 51: La empresa se preocupa por capacitar al personal constantemente.

En el presente grafico podemos observar que el 38.64 % de los trabajadores dieron a

conocer en porcentaje negativo sobre si la empresa capacita al personal constantemente,
ante lo cual se induce que si bien la empresa cuenta con convenios con instituciones de
adiestramiento, no fomenta la participación de los trabajadores a dichos cursos, asimismo
los trabajadores no son participes por desconocimiento o falta de motivación, además la
empresa no realiza cursos como parte de la jornada de trabajo.
 150

TABLA 52: LA EMPRESA OTORGA MATERIALES INNOVADORES PARA

REDUCIR EL TIEMPO EN EL DESARROLLO DE LAS LABORES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 3 6.82%
De acuerdo 15 34.09%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 13 29.55%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45%
40%
34.09%
35%
29.55%
30%
25.00%
25%
20%
15%
10% 6.82%
4.55%
5%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 52: La empresa otorga materiales innovadores para reducir el tiempo en el

desarrollo de las labores.

En el presente grafico podemos observar un porcentaje positivo de un 40.91 % del personal

indicando que los recursos materiales que les brinda la empresa son innovadores, los
mismos que reducen el tiempo en el desarrollo de las actividades en el transcurso del día;
asimismo se observa un 34.10% de trabajadores en desacuerdo, por lo que se induce que la
empresa solo brinda los materiales exigidos por la empresa cliente, lo que podría generar
que algunas áreas no reciban materiales innovadores, generando malestar y afectando las
relaciones entre áreas.
 151

TABLA 53: ANTE UN CAMBIO DE UNA HERRAMIENTA POR OTRA NUEVA

Y MÁS SOFISTICADA, EL TRABAJADOR NO OPONE RESISTENCIA POR ESE
CAMBIO.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 6 13.64%
De acuerdo 16 36.36%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 10 22.73%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%

40%
36.36%
35%

30%

25% 22.73% 22.73%

20%

15% 13.64%

10%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 53: Ante un cambio de una herramienta por otra nueva y más sofisticada, el
trabajador no opone resistencia por ese cambio.

En el presente grafico podemos observar que el 50 % de los trabajadores, indican que se

adaptan con facilidad a los cambios que se realizan al momento de ejecutar y trasladar una
herramienta o equipo, por lo que se presume la empresa se preocupa por contar con
personal calificado para la utilización de nuevas máquinas o herramientas; sin embargo un
27.28% manifiesta lo contrario, se presume tendría relación con el grafico anterior respecto
a que no todos los trabajadores reciben herramientas innovadoras, lo cual podría afectar las
relaciones interpersonales.
 152

TABLA 54: FLEXIBILIDAD E INNOVACIÓN

TABLA PROMEDIO
Tabla 49 3.41
Tabla 50 3.23
Tabla 51 3.00
Tabla 52 3.09
Tabla 53 3.32
NIVEL 16.75

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00

16.05
ALTO 18.5 25
15.00
MEDIO 11.8 18.4
BAJO 5.0 11.7 10.00

5.00
FLEXIBILIDAD E INNOVACION

Grafico 54: Flexibilidad e innovación

Del gráfico, se observa un promedio efectivo de un 16.05, por lo que se presume que la
empresa busca innovar en los recursos y procesos que permitan el logro de objetivos,
además de reducir el tiempo y costos, por tanto el personal debe estar constantemente
capacitado para que desempeñe correctamente sus funciones, esto podría generar que la
empresa obtenga un mejor posicionamiento en el mercado laboral, así como contar con
personal mejor calificado.
 153

DIMENSION: CENTRALIZACION DE TOMA DE DECISIONES

 154

TABLA 55: EL PERSONAL SE SIENTE EN LA CAPACIDAD Y LIBERTAD DE

TOMAR DECISIONES RESPECTO A LAS FUNCIONES QUE REALIZA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 6 13.64%
De acuerdo 18 40.91%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 7 15.91%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%
40.91%
40%

35%

30%
25.00%
25%

20%
15.91%
15% 13.64%

10%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 55: El personal se siente en la capacidad y libertad de tomar decisiones respecto

a las funciones que realiza.

En el presente grafico podemos observar un porcentaje positivo de un 54.55 % de

trabajadores que manifiestan sentirse en la capacidad de solucionar problemas y poder
tomar decisiones, de lo cual se induce que esta confianza es transmitida por sus
supervisores, además la empresa no cuenta con política de empoderamiento, la misma que
estaría siendo determinada por el liderazgo en cada área.
 155

TABLA 56: LA EMPRESA ATIENDE LAS SOLICITUDES DEL PERSONAL DE

MANERA RÁPIDA Y EFECTIVA.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 4 9.09%
De acuerdo 20 45.45%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 9 20.45%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%
45.45%
45%

40%

35%

30%

25% 22.73%
20.45%
20%

15%
9.09%
10%

5% 2.27%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 56: La empresa atiende las solicitudes del personal de manera rápida y efectiva.

En el presente grafico podemos observar un porcentaje positivo de un 54.55 % de los

trabajadores que manifiestan estar de acuerdo con las soluciones que brinda el personal
interno de Adecco a sus trabajadores y que muchas de estas son resueltas en el menor
tiempo posible; sin embargo un 25% de los trabajadores manifiestan lo contrario, por lo
que se presume la empresa no atiende las inquietudes del personal por igual, asimismo hay
deficiencias en que la comunicación sea clara y directa con los trabajadores.
 156

TABLA 57: EXISTE CONFIANZA EN LA RESPONSABILIDAD DE LAS

PERSONAS PARA DESARROLLAR SU TRABAJO.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 7 15.91%
De acuerdo 23 52.27%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 9 20.45%
En desacuerdo 4 9.09%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

55% 52.27%

45%

35%

25%
20.45%
15.91%
15%
9.09%

5% 2.27%

5 4 3 2 1
-5%
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 57: Existe confianza en la responsabilidad de las personas para desarrollar su

trabajo.

En el presente grafico podemos observar que el 68.18 % de los trabajadores manifestaron

un porcentaje positivo indicando que la empresa si brinda la confianza para el desarrollo
de las funciones que ejerce el trabajador, por tanto se presume que la empresa confía en el
trabajo de su personal y el compromiso de estos, asimismo el personal es responsable por
desarrollar sus funciones.
 157

TABLA 58: LAS PROPUESTAS DEL PERSONAL SON TOMADAS EN CUENTA

EN LA TOMA DE DECISIONES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 6 13.64%
De acuerdo 21 47.73%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 6 13.64%
En desacuerdo 10 22.73%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50% 47.73%

45%

40%

35%

30%

25% 22.73%

20%

15% 13.64% 13.64%

10%

5% 2.27%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 58: Las propuestas del personal son tomadas en cuenta en la toma de decisiones.

En el presente grafico podemos observar que un 61.36% de los trabajadores manifiestan

que sus opiniones o propuestas para la resolución de problemas son escuchadas y tomadas
en cuenta por los supervisores; sin embargo existe un 25% de los trabajadores que indican
no estar de acuerdo, lo que como en los ítems anteriores estaría determinado por la relación
con el supervisor de área, esto podría afectar las relaciones interpersonales entre
trabajadores de distintas áreas.
 158

TABLA 59: EN ESTA EMPRESA SE CONFÍA MUCHO EN EL CRITERIO

INDIVIDUAL DEL TRABAJADOR.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy en de acuerdo 9 20.45%
En desacuerdo 12 27.27%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 12 27.27%
De acuerdo 9 20.45%
Muy de acuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%

45%

40%

35%

30% 27.27% 27.27%

25%
20.45% 20.45%
20%

15%

10%
4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 59: En esta empresa se confía mucho en el criterio individual del trabajador.

En el presente grafico podemos observar porcentajes similares en estar o no de acuerdo

sobre la confianza que tiene la empresa en el criterio de cada uno de ellos, por lo que se
induce está determinado por la gestión del talento en las áreas en que se desempeñan cada
uno de ellos, teniendo un 25% de trabajadores indicando no estar de acuerdo, por lo que se
presume en algunas áreas no se transmite confianza en el criterio de cada trabajador, lo que
podría generar malestar por parte del trabajador.
 159

TABLA 60: CENTRALIZACIÓN DE TOMA DE DECISIONES

TABLA PROMEDIO
Tabla 55 3.43
Tabla 56 3.36
Tabla 57 3.70
Tabla 58 3.48
Tabla 59 3.39
NIVEL 17.36

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00

17.36
ALTO 18.5 25
15.00
MEDIO 11.8 18.4
BAJO 5.0 11.7
10.00

5.00
CENTRALIZACION DE TOMA DE DECISIONES

Grafico 60: Centralización de toma de decisiones

De acuerdo al gráfico, se observa un promedio efectivo medio de 17.36, por lo que se

deduce que los trabajadores se encuentran de acuerdo con la manera en la cual el supervisor
delega las responsabilidades, asimismo la empresa transmite confianza para la toma de
decisiones; sin embargo no cuenta con una política de empoderamiento, lo que podría
generar que no todos los trabajadores se sientan respaldados y seguros de tomar decisiones.
 160

DIMENSION: APOYO
 161

TABLA 61: LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA MUESTRA INTERÉS

POR LOS PROBLEMAS E INQUIETUDES DEL PERSONAL.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 11 25.00%
De acuerdo 16 36.36%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 11 25.00%
En desacuerdo 5 11.36%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%
45%
40% 36.36%
35%
30%
25.00% 25.00%
25%
20%
15% 11.36%
10%
5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1

Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en

acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 61: La administración de la empresa muestra interés por los problemas e

inquietudes del personal.

En el presente grafico podemos observar que un 61.36% de los trabajadores dieron a

conocer en porcentaje positivo indicando que la administración de la empresa Adecco, en
este caso el área de gestión humana y el área de Bienestar Social buscan la solución a las
inquietudes o problemas inhabituales que presenten, lo que indica que la empresa se
preocupa por atender las solicitudes o inquietudes de los trabajadores, lo que genera un
elevado nivel de satisfacción.
 162

TABLA 62: LA EMPRESA PROPICIA CAPACITACIONES CON LA FINALIDAD

DE MEJORAR EL DESARROLLO PERSONAL Y LABORAL.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 10 22.73%
De acuerdo 15 34.09%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 15 34.09%
En desacuerdo 3 6.82%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia

50%

45%

40%
34.09% 34.09%
35%

30%

25% 22.73%

20%

15%

10% 6.82%
5% 2.27%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 62: La empresa propicia capacitaciones con la finalidad de mejorar el desarrollo

personal y laboral.

En el presente grafico podemos observar que los trabajadores dieron a conocer en el

porcentaje positivo de 56.82 % indicando percibir que la empresa propia capacitación con
la finalidad de mejorar el desarrollo personal y laboral, lo cual podría estar relacionado con
el acceso a convenios con instituciones, así como la comunicación directa y clara que
mantienen respecto a temas de seguridad, beneficios sociales, tramites de Essalud, entre
otros, cuando estos lo solicitan.
 163

TABLA 63: LA EMPRESA BRINDA APOYO AL TRABAJADOR EN SUS

PROBLEMAS LABORALES.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 6 29.55%
De acuerdo 8 38.64%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 17 18.18%
En desacuerdo 13 11.36%
Muy en desacuerdo 0 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50%

45%

40% 38.64%

35%
29.55%
30%

25%

20% 18.18%

15% 11.36%
10%

5% 2.27%
0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 63: La empresa brinda apoyo al trabajador en sus problemas laborales.

En el presente grafico podemos observar que los trabajadores dieron a conocer en

porcentaje positivo de un 68.18 % indicando que la empresa brinda el apoyo sobre los
problemas laborales que podrían ser acoso laboral, sobrecarga de trabajo, ambiente hostil
con el supervisor, entre otros, por lo que se induce la empresa se interesa y cuenta con una
política de bienestar de personal, teniendo la participación activa del área de Gestión
Humana.
 164

TABLA 64: LA EMPRESA PROMUEVE CON SUS TRABAJADORES

PROGRAMAS DE AYUDA SOCIAL.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 8 18.18%
De acuerdo 22 50.00%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 10 22.73%
En desacuerdo 2 4.55%
Muy en desacuerdo 2 4.55%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

50% 50.00%

45%

40%

35%

30%

25% 22.73%

20% 18.18%

15%

10%
4.55% 4.55%
5%

0%
5 4 3 2 1
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo ni En desacuerdo Muy en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 64: La empresa promueve con sus trabajadores programas de ayuda social.

En el presente grafico podemos observar que los trabajadores dieron a conocer en

porcentaje positivo de un 68.18 % sobre la ayuda social que tiene la empresa con los
trabajadores, por lo que se presume la empresa apoya a sus trabajadores y se preocupa por
las necesidades que este tenga, asimismo estaría generando bienestar en el trabajador y que
el personal se sienta valorado por la empresa.
 165

TABLA 65: LA EMPRESA CUENTA CON PROGRAMAS DE BIENESTAR

SOCIAL.

ESCALA DE EVALUACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 9 20.45%
De acuerdo 24 54.55%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 5 11.36%
En desacuerdo 5 11.36%
Muy en desacuerdo 1 2.27%
Total general 44 100.00%
Fuente: Elaboración propia.

54.55%

50%

40%

30%

20.45%
20%

11.36% 11.36%
10%

2.27%

0%
5 de
Muy 4
De acuerdo 3 ni
Ni de acuerdo 2
En desacuerdo Muy1 en
acuerdo en desacuerdo desacuerdo

Grafico 65: La empresa cuenta con programas de bienestar social.

En el grafico se observa que el 75% de los trabajadores manifiesta que la empresa cuenta
con programas de bienestar social, de lo cual se induce la empresa cuenta con una política
de bienestar de personal que considera los cuidados de salud, revisión médica en cuanto a
la vista, exposición al calor o problemas con el estrés por la sobre carga de trabajo, lo cual
generaría satisfacción en el trabajador por el cuidado que tiene la empresa y de alguna
manera sentir que son valorados y reconocidos.
 166

TABLA 66: APOYO

TABLA PROMEDIO
Tabla 61 3.70
Tabla 62 3.68
Tabla 63 3.84
Tabla 64 3.73
Tabla 65 3.80
NIVEL 18.75

25.00

NIVEL PROMEDIO (%) 20.00 18.75

ALTO 18.5 25
15.00
MEDIO 11.8 18.4
BAJO 5.0 11.7 10.00

5.00
APOYO

Grafico 66: Apoyo

De acuerdo al gráfico, se observa con un promedio efectivo alto de 18.75 sobre el apoyo
que perciben los trabajadores de la empresa en los problemas o necesidades que tengan,
por lo que se induce que la empresa apoya al personal y se preocupa por brindar programas
de bienestar a los trabajadores, por lo que el trabajador se siente protegido y apoyado por
la alta dirección al momento de enfrentar problemas relacionados o no con el trabajo.
 167

TABLA 67: DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

N° DIMENSIONES RESULTADOS
1 AUTONOMIA 11.45
2 CONFLICTO Y COOPERACIÓN 11.64
3 RELACIONES SOCIALES 16.50
4 ESTRUCTURA 16.89
5 REMUNERACIÓN 17.27
6 RENDIMIENTO 16.55
7 MOTIVACION 15.18
8 ESTATUS 16.75
9 FLEXIBILIDAD E INNOVACION 16.05
10 CENTRALIZACION DE TOMA DE DECISIONES 17.36
11 APOYO 18.75
Fuente: Elaboración propia.

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

25

AUTONOMIA

CONFLICTO Y COOPERACIÓN
20 18.75 RELACIONES SOCIALES
17.36
16.50 16.89 17.27 16.55 16.75 ESTRUCTURA
16.05
REMUNERACIÓN
15.18
15 RENDIMIENTO

MOTIVACION
11.45 11.64 ESTATUS

FLEXIBILIDAD E INNOVACION
10
CENTRALIZACION DE TOMA DE DECISIONES

APOYO

Grafico 67: Dimensiones del Clima Organizacional

De los resultados obtenidos del 100% de los encuestados en la empresa Ferreyros S.A. a
los trabajadores de la empresa ADECCO CONSULTING S.A. se advierte lo siguiente: La
dimensión de APOYO refleja un promedio alto de un 18.75 y con él, la empresa cuenta
con trabajadores satisfechos pero solo por periodos cortos- Además, las dimensiones de
Autonomía y Conflicto y cooperación, tienen un promedio efectivo bajo de un 11.45 y un
11.64 respectivamente por lo que se deduce la empresa no empodera ni fomenta el trabajo
en equipo para el logro de objetivos, lo cual podría afectar el rendimiento de los
trabajadores.
 CONCLUSIONES

- PRIMERA: Las dimensiones que estarían generando el actual nivel de rotación de personal

son de acuerdo a los resultados obtenidos las dimensiones de autonomía, conflicto y

cooperación las cuales tienen un nivel bajo estarían siendo determinantes en la permanencia

de los trabajadores, por lo que nuestra hipótesis es comprobada.

- SEGUNDA: Las dimensiones del Clima Organizacional según los autores Pritchard y

Karasick (1973) son 11: Autonomía, Conflicto y Cooperación, Relaciones Sociales,

Estructura, Remuneración, Rendimiento, Motivación, Estatus, Flexibilidad e Innovación,

Centralización de toma de decisiones y Apoyo.

- TERCERA: El nivel de percepción del trabajador respecto a las dimensiones estudiadas en

la presente investigación, es bajo en las dimensiones de autonomía con un puntaje de 11.45 y

conflicto y cooperación con 11.65, respecto al nivel medio las dimensiones de Relaciones

Sociales con 16.50, Estructura con 16.89, Remuneración con 17.27, Rendimiento con 16.55,

Motivación con 15.18, Estatus con 16.75, Flexibilidad e Innovación con 16.05 y

Centralización de toma de decisiones con 17.36, finalmente con el nivel más alto la dimensión

de Apoyo con un 18.75 en la empresa FERREYCORP.

- CUARTA: Según los resultados obtenidos la rotación de personal se comprueba que estaría

siendo determinada por el Clima Organizacional, teniendo en cuenta que las dimensiones

estudiadas describen la percepción del trabajador respecto a las condiciones laborales, sociales

y físicas en las que se desarrolla, además las demás dimensiones se encuentran en un nivel

bajo, medio y de acuerdo a los resultados no todos los trabajadores se sienten satisfechos con

el clima organizacional que perciben.

- QUINTA: Los puestos ocupados por el personal de ADECCO CONSULTING S.A. en la

empresa FERREYCORP son: Supervisor de operaciones, supervisor de seguridad, supervisor

de lavado, asistente administrativo, auxiliar de almacén, operador de montacarga, operario de

lavado y operario de limpieza.

- SEXTA: De acuerdo a los resultados de la presente investigación las causas de rotación de

personal de ADECCO CONSULTING S.A. en la empresa FERREYCORP, estarían siendo

determinadas por la percepción del Clima Organizacional que tienen los trabajadores respecto

a que la empresa no cuenta con una política de empoderamiento al personal que permita

generar seguridad, participación y compromiso dentro de cada área, asimismo no cuenta con

un programa de incentivos o recompensas que motive al personal, las relaciones

interpersonales entre trabajadores se ven afectadas por la gestión del talento humano que tiene

cada supervisor de área, además la inconformidad de los trabajadores respecto a la escucha de

sus supervisores en tomarlos en cuenta para la resolución de conflictos y la igualdad de

oportunidades entre áreas, la empresa no promueve el trabajo en equipo por tanto no todos los

trabajadores muestran compañerismo.

 SUGERENCIAS

- PRIMERA: De acuerdo a la presente investigación respecto al Clima Organizacional de

ADECCO CONSULTING S.A. en la empresa FERREYCORP, sugerimos que se implemente

entre la parte gerencial de la sucursal (Gerente de Sucursal Zona Sur, Gerente de Gestión Zona

Sur, Gerente de Selección y la Gerencia de Bienestar Social) una política de empoderamiento,

dentro del cual, el Área de Bienestar Social conjuntamente con el Área de Gestión Humana

serán los responsables de hacer el seguimiento y desarrollar esta política en nuestro cliente y

demostrar que esta alternativa de solución permita generar en los trabajadores: participación,

motivación e iniciativa en la resolución de conflictos.

- SEGUNDA: Al tener un nivel bajo en la dimensión de Conflicto y Cooperación, sugerimos a

la empresa, que el personal interno responsable del Cliente FERREYCORP de Adecco,

fomente el trabajo en equipo en las labores del día y enfatizar en mejorar las relaciones

interpersonales que surgen en el trabajo, asimismo el Área de Bienestar Social debe propiciar

estas reuniones mensuales de escucha activa para las sugerencias que estos puedan tener.

- TERCERA: De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigación existe gran

parte de las dimensiones que se encuentran en un nivel medio, razón por la cual sugerimos

realizar un cuestionario básico de salida para obtener información valiosa y conocer los

motivos de las renuncias de los trabajadores y así, identificar las fallas y llevar medidas

correctivas por parte del personal responsable interno de Adecco. Este cuestionario debe de

ejecutar el personal del Área de Gestión Humana al momento del retiro o a la entrega de los

documentos pertinentes de su salida.

- CUARTA: Se sugiere se tome en cuenta la evaluación periódica del Clima Organizacional de

manera periódica en la empresa, esta debe de ser ejecutada por parte del personal del Área de
Selección Humana de Adecco y esto permitiría conocer la percepción de los trabajadores en

cuanto a su labor y su relación con el ambiente físico, laboral y personal, lo cual ayudaría a

mejorar la gestión del personal y estas mismas, serán beneficiosas en la retención del talento

humano.
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ANEXOS
ANEXO 01: INSTRUMENTO
 CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
La opinión que usted nos brinde mediante las respuestas en las ESCALA DE EVALUACIÓN DE CLIMA
siguientes afirmaciones nos permitirán determinar las posibles ORGANIZACIONAL
deficiencias en cuanto al clima organizacional y al fin de poderle otorgarMuy de acuerdo: 5
soluciones o sugerencias en lo conveniente. De acuerdo: 4
Ni de acuerdo ni desacuerdo: 3
Estimado(a) señor(a) Por favor, marque con claridad sus respuestas con
En desacuerdo: 2
una (X), para que de esta manera sea fácil y rápida de evaluar.
Muy en desacuerdo: 1
N° AUTONOMÍA 5 4 3 2 1
1 La empresa respalda las decisiones que el trabajador toma en su respectiva área.
2 Se necesita supervisión del jefe inmediato para cumplir con las metas diarias.
La empresa motiva a los trabajadores a buscar solución a los conflictos que
3
pudieran presentarse.
La empresa da oportunidad a los trabajadores a que brinden propuestas de
4
mejora en los procesos.
5 Se permite el desarrollo de labores en base a sus propias decisiones.
CONFLICTO Y COOPERACIÓN 5 4 3 2 1
Los supervisores de turno escuchan activamente sugerencias del personal en base
6
a las tareas que se realiza.
7 El supervisor promueve el trabajo en equipo.
Siempre se busca solución inmediata a los conflictos que se generan entre
8
compañeros de trabajo.
Existe apoyo permanente entre los trabajadores para el logro de las metas
9
planeadas por la empresa.
10 El ambiente físico permite el adecuado desarrollo de funciones.
RELACIONES SOCIALES 5 4 3 2 1
Los jefes permiten que la comunicación sea directa evitando retrasos innecesarios
11
que puedan afectar las labores cotidianas.
Cuando se tiene problemas en el trabajo, se cuenta con el apoyo de nuestros
12
compañeros y supervisor.
13 Los trabajadores de esta empresa están satisfechos de pertenecer a ella.
14 En esta empresa se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente posible.
Existe colaboración desinteresada entre los trabajadores para la solución de
15
conflictos que se presenten.
ESTRUCTURA 5 4 3 2 1
La empresa asigna otras funciones aparte de las que están descritas en su
16
contrato de trabajo.
17 La empresa muestra flexibilidad en los trámites internos.
La empresa propicia que los trabajadores conozcan y entiendan el código de
18
conducta.
Antes de ejecutar una sanción disciplinaria, la empresa opta por escuchar a los
19
trabajadores.
El personal conoce el funcionamiento de la institución, quien tiene la autoridad y
20
cuáles son las responsabilidades y tareas.
REMUNERACIÓN 5 4 3 2 1
21 La remuneración percibida es acorde a las funciones que se realiza.
La empresa se preocupa por que el trabajador tenga conocimiento sobre las
22
condiciones para un pago mensual y quincenal.
23 Se recibe de la empresa un pago acorde al mercado laboral.
24 La empresa reconoce oportunamente el pago de horas extras.
 La empresa informa y reconoce los beneficios sociales (Cts, Gratificación,
25
Utilidades, etc.)
RENDIMIENTO 5 4 3 2 1
26 Es adecuado el sistema de incentivos y recompensa que tiene la empresa.
27 En la empresa las funciones están bien asignadas.
28 En la empresa existen oportunidades de ascender de puesto.
29 Ante un buen desempeño de las funciones, la empresa otorga estabilidad laboral.
30 La empresa otorga incentivos o recompensas por el logro de resultados.
MOTIVACIÓN 5 4 3 2 1
31 La empresa motiva permanentemente el logro de los objetivos organizacionales.
32 La empresa reconoce el esfuerzo del trabajador.
Si se presentara la oportunidad de otro trabajo a igual condición de sueldo no
33
dejaría la empresa.
34 El personal se siente valorado con la labor que realiza.
El desarrollo de la empresa permite el desarrollo personal y profesional del
35
trabajador.
ESTATUS 5 4 3 2 1
36 La empresa trasmite información objetiva y directa.
37 Los jefes superiores siempre atienden oportunamente demostrando respeto.
38 Existe una comunicación fluida entre los trabajadores y los jefes.
La comunicación con los jefes superiores siempre resulta ser accesible evitando
39
barreras.
La delegación de funciones es por escrito permitiendo claridad en lo
40
encomendado.
FLEXIBILIDAD E INNOVACIÓN 5 4 3 2 1
41 Los procedimientos se actualizan a la realidad de las labores del trabajador.
La empresa brinda los recursos necesarios para que el personal desempeñe
42
correctamente sus funciones.
43 La empresa se preocupa por capacitar al personal constantemente.
La empresa otorga materiales innovadores para reducir el tiempo en el desarrollo
44
de las labores.
Ante un cambio de una herramienta por otra nueva y más sofisticada, el
45
trabajador no opone resistencia por ese cambio.
CENTRALIZACIÓN DE TOMA DE DECISIONES 5 4 3 2 1
El personal se siente en la capacidad y libertad de tomar decisiones respecto a las
46
funciones que realiza.
47 La empresa atiende las solicitudes del personal de manera rápida y efectiva.
48 Existe confianza en la responsabilidad de las personas para desarrollar su trabajo.
49 Las propuestas del personal son tomadas en cuenta en la toma de decisiones.
50 En esta empresa se confía mucho en el criterio individual del trabajador.
APOYO 5 4 3 2 1
La administración de la empresa muestra interés por los problemas e inquietudes
51
del personal
La empresa propicia capacitaciones con la finalidad de mejorar el desarrollo
52
personal y laboral.
53 La empresa brinda apoyo al trabajador en sus problemas laborales.
54 La empresa promueve con sus trabajadores programas de ayuda social.
55 La empresa cuenta con programas de bienestar social.
ANEXO 02: VALIDEZ
ANEXO 03: CONFIABILIDAD
 Confiabilidad

Ítem10
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Sujeto
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Ítem4
Ítem5
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Ítem8
Ítem9
1 3 2 2 2 3 3 4 4 3 1 2 4 3 3 2 4 3 3 3 2 2 3 2 1 4 3 4 4 3 3 3 4 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 2

9 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 1 2 3 5 5 4 1 3 2 1 1 1 3 5 4 5 5 5 3 1 3 2 3
1
2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 4 4 4 4 4 3 2 2 4 4 2 2 2 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 2 2 4 4 4 5 5 5 3 3 2 1 2
0
1
4 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 4 4 4 5 5 4 5 4 3 4 4 4 5 4 3 2 4 3 5 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 5 5 5 4 4
1
1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 5 4 3 5 2 5 3 4 2 4 4 2 4 1 4 3 4 5 2 4 5 2 3 4 3 3 3 4 2 2 2 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5
2
2
1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 3 4 3 4 4 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 3 4 3 5 4 3 4 3 4 4 3 4 2 2 5 4 4 4 2 5 4 4 2 2 4 4 5 5 4
0
2
4 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 4 4 4 5 5 4 5 4 3 4 4 4 5 4 3 2 4 3 5 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 5 5 5 4 4
1
3
1 1 2 2 1 3 2 1 1 1 2 3 2 3 3 3 4 4 4 3 2 2 2 3 4 2 2 3 4 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 3 3 4 4
1
3
3 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 4 3 3 2 2 3 4 4 3 2 3 2 2 2 3 4 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 4 5
2
3
3 3 4 4 3 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 5 2 3 4 3 4 2 4 3 3 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 3 4 2 3 2 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3
4
4
1 2 2 1 1 1 2 1 1 2 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 2 4 4 4 4 1 2 1 1 1 2 4 5 2 2 4 2 2 2 4 4 4 2 2 4 2 2 2 3 2 2 3 2 4 4
3

Formula Alpha de Cronbach

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
𝑆𝑖2 = Varianza de cada ítem .905 55
𝑆𝑇2 =Varianza del Instrumento
K = Número de Ítems