CASO HONDA

1. IDEA CENTRAL

El efecto que causó en los distribuidores, la innovación, y la diferenciación de

2. MARCO CONCEPTUAL
A primera vista “estrategia” parece un sustantivo inocente. El diccionario
Webster lo define como la planeación y dirección de operaciones en gran escala.
En el contexto de los negocios corresponde a un proceso por medio del cual una
firma escudriña y analiza su medio ambiente y sus recursos con objeto de
seleccionar oportunidades definidas en términos de mercados y productos y
hacer decisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos
identificados. A menudo las palabras derivan significados de su contexto
cultural. Estrategia es una de ellas, y en ningún momento es más pronunciado el
contraste de significados que cuando se compran Japón y los Estados Unidos.
Los japoneses desconfían en cierta medida de contar con una sola estrategia
dado que, cualquier idea que concentre la atención lo hace a expensas de la
visión periférica.
la visión periférica es esencial para discernir cambios en el consumidor, en la
tecnología o en la competencia, y que es vital para la supervivencia. Con
frecuencia han descifrado la “fórmula” de sus competidores americanos, guiados
siempre por conceptos, y han explotado en beneficio propio su inflexibilidad.
Los tres casos implican conglomerados estadounidenses casados con el
concepto de portafolio que habían clasificado a los pianos, las cremalleras y las
motocicletas como negocios maduros que debían ser cosechados en lugar de ser
alimentados o defendidos.
Esta tendencia a la aplicación equivocada ha sido, a lo largo de varias décadas,
un fenómeno penetrante y persistente, que la literatura administrativa ha
ignorado durante largo tiempo.
En 1975 el Boston Consulting Group (BCG) le presentó al gobierno británico su
reporte final: identificaba dos factores importantes que contribuyeron al declive
inglés en la industria mundial de las motocicletas:
 Pérdida de la participación en el mercado y declinación de la
rentabilidad
 Desventajas en las economías de escala en tecnología, distribución y
fabricación
 Honda: La Estrategia Modelo
El éxito de los fabricantes japoneses se originó con el crecimiento de su mercado
interno durante los años 50. los japoneses habían logrado enormes volúmenes
de producción de motocicletas pequeñas para su mercado interno, que habían
sido seguidos de reducciones de costos, a consecuencia de los grandes
volúmenes de fabricación. Esto dio por resultado una posición muy competitiva
de costo que los japoneses emplearon como su plataforma de penetración en los
mercados mundiales con motocicletas pequeñas la perspectiva necesaria (e
insuficiente) que el estratega ha de tener de: analizar la competencia
principalmente desde una perspectiva interrelacionada, en un alto nivel de
abstracción, confiando mucho en conceptos macroeconómicos (como la curva
de experiencia).
Cita del reporte del BCG:
La filosofía básica de los fabricantes japoneses radica en que altos volúmenes de
cada modelo otorgan potencial para una alta productividad como resultado de
emplear técnicas de automatización con gran intensidad, de allí la cuidadosa
atención que prestan al crecimiento del mercado y a su participación en el
mismo.
La estrategia de Honda consistente en colocarse como productor de bajos costos
y en explotar las economías de escala
La Honda es presentada como una firma cuyo objetivo es ser el productor con
precios bajos, que utiliza su posición de dominio en el mercado japonés para
forjarse un sitio en el mercado de Estados Unidos, que expande ese mercado
mediante la redefinición de uno de sus segmentos como “segmento de placer”
(“la gente más amable”) y que explota su ventaja comparativa mediante una
campaña publicitaria y unos precios que resultan verdaderamente agresivos a la
competencia.
La Perspectiva del Proceso Organizacional
Honda era un genio inventor poseedor de un inmenso ego, de un temperamento
ígneo, y muy dado a la galantería. Fujisawa aportó dinero, así como puntos
fuertes financieros y de comercialización. El señor Honda conjugaba en su
persona una rara combinación de habilidad inventiva y decidida confianza en sí
mismo. Su motivación no era del orden comercial. En realidad, la compañía le
servía como vehículo de expresión para sus habilidades inventivas. No había
límite para su búsqueda de nuevas tecnologías.
Para Fujisawa la innovación en el motor significó un incremento de ventas y un
acceso más fácil al financiamiento. Para el señor Honda, el motor de mayor
número de caballos de fuerza representaba la posibilidad de realizar una de sus
mayores ambiciones en la vida: correr en su motocicleta y ganar. Fujisawa
presionó a Honda para adaptar esa tecnología a una motocicleta comercial.
Fujisawa le planteó otro reto a Honda: ¿puedes aplicar lo que has aprendido en
las carreras para construir una motocicleta económica, de aspecto seguro, y que
pueda conducirse con una sola mano (y así satisfacer el transporte de
paquetes)?. Había sólo 3.000 distribuidores de motocicletas en Estados Unidos
en ese tiempo, y exclusivamente 1.000 de ellos trabajaban cinco días a la
semana. Los restantes trabajaban en las noches durante los fines de semana.
Los inventarios eran pobres, los fabricantes vendían sus motocicletas a los
distribuidores con un esquema de consignación, los vendedores ofrecían
financiamiento al consumidor, el servicio posterior a la venta era deficiente. Era
un panorama desolador, sin embargo, con 450.000 registros de motocicletas en
Estados Unidos y con las 60.000 motocicletas importadas de Europa cada año
no parecía destinado intentar capturar un 10% del mercado de importación.
Regresé al Japón con ese reporte. El primer año lo pasamos completamente a
oscuras. No estábamos al tanto de que en Estados Unidos el negocio de las
motocicletas tiene lugar dentro de una temporada que va de abril a agosto, y
nuestra llegada y establecimiento coincidieron con el cierre de temporada de
1959. Pusimos algunos anuncios en la revista comercial de distribuidores de
motocicletas. A fines de 1960 contábamos ya con 40 distribuidores que tenían
en sus tiendas parte de nuestro inventario, en gran parte, motocicletas grandes.
Unas cuantas motos de 250 cc y 305 cc comenzaron a venderse tenían fugas de
aceite y eran propensas a fallas del embrague.
Antes siquiera de poderse establecer, la frágil reputación de la Honda se
destruía. Como luego descubrimos, las motocicletas en Estados Unidos eran
conducidas a mayores velocidades y en mayores distancias que en el Japón.
Super Cubs de 50 cc parecían ser totalmente inadecuados para el mercado
estadounidense, en donde todo era más grande y lujoso. Nuestro objetivo era
ganar parte del mercado de importación. Los europeos, tal como los fabricantes
estadounidenses, prestaban mayor atención a las máquinas más grandes.
La Honda, aprovechando la oportunidad de la altísima demanda de sus
productos, adoptó una postura valerosa y al parecer arriesgada. A fines de 1964,
anunció que de allí en adelante dejaría de enviar sus motocicletas bajo el
esquema de consignación, y que iba a requerir del efectivo contra la entrega. La
Honda se preparó entonces para una revuelta. Casi todos los distribuidores
cuestionaron la medida, o inclusive se quejaron, pero ninguno renunció a la
franquicia. La Honda cambiaba la relación del poder del distribuidor hacia el
fabricante. Después de tres años éste se convertiría en el patrón de la industria.
El Efecto Honda
Tendemos a adjudicarle a los sucesos una carga de racionalidad y coherencia
cuando lo opuesto puede estar mucho más cerca de la verdad. El cómo se
desempeña una organización frente a los errores de cálculo, las equivocaciones y
los aciertos que por obra del azar se dan fuera de su campo de visión a menudo
es de crucial importancia para el éxito a través del tiempo.
En una sección anterior nos referimos a las limitaciones de un modelo
estratégico macroeconómico muy estrechamente definido. Los japoneses evitan
esta trampa adoptando una más amplia definición de la “estrategia”.
Fabricaron lo que estaban acostumbrados a fabricar en Japón e intentaron
venderlo afuera. Su éxito, como cualquier ejecutivo japonés de la industria del
automóvil está dispuesto a reconocer, no obedece a un profundo plan surgido de
unos cuantos cerebros en los altos niveles. Por el contrario, el éxito fue logrado
por gerentes generales lo bastante humildes como para no tomar muy en serio
su posición estratégica inicial. El impacto acumulado de los “cerebros pequeños”
en la forma de vendedores y distribuidores y trabajadores de producción,
quienes contribuyeron todos, de manera incremental, a la calidad y la posición
en el mercado de que esas compañías gozan hoy en día. La gerencia del nivel
medio y superior asumió su tarea primaria, a partir, de orquestar y guiar de la
información proveniente de los niveles inferiores, en lugar de comandar a la
organización desde arriba y a lo largo de una ruta estratégica predeterminada.
Ellos piensan más en términos de “acomodación estratégica” o “persistencia
adaptativa”, enfatizando su creencia de que la dirección corporativa evolucione
en un ajuste incremental para eventos en desarrollo.
Con frecuencia, y más distanciado, el ingreso proviene de abajo; es decir, que
esta habilidad de la organización debe llevar información e ideas desde el fondo
hasta la superficie y, volver otra vez a un diálogo continuo que los japoneses
valoran sobre todas las cosas.
En resumen, “estrategia” se define como “todas las cosas necesarias para el
funcionamiento exitoso de la organización como un mecanismo adaptativo