GESTIÓN DE CALIDAD Responsabilidad de la Dirección
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Responsabilidad de la Dirección
ÍNDICE:
5.1 Compromiso de la Dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de la Calidad
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la Calidad
5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
5.5.2 Representante de la Dirección
5.5.3 Comunicación interna
5.6 Revisión por la Dirección
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Información para la revisión
5.6.3 Resultados de la revisión
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5.1 Compromiso de la Dirección
ISO 9001:2000 Sistema de gestión de la calidad. Requisitos
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Compromiso de la Dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su
eficacia:
a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente
como los legales y reglamentarios,
b) estableciendo la política de la calidad,
c) asegurando que se establecen objetivos de la calidad,
d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurando la disponibilidad de recursos.
5.1. Compromiso de la Dirección. Observaciones
El liderazgo, compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales para
desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente, que nos
permita lograr beneficios para todas las partes interesadas. Es muy importante, por tanto,
que todo el personal perciba que la dirección está fuertemente comprometida con la
implantación y mejora del sistema de gestión de calidad en la organización.
Cuando se habla de “proporcionar evidencia” se pueden diferenciar 2 aspectos:
Compromiso interno: ante el personal de la organización
Compromiso externo: para la certificación
La alta dirección debe establecer la política y asegurarse de que se establecen los objetivos,
a la vez que debería definir métodos para medir el desempeño de la organización con el fin
de determinar si se han alcanzado esos objetivos planificados.
La alta dirección también debe realizar las revisiones del sistema de gestión de calidad para
evaluar la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema con respecto a los
objetivos y a la política de calidad, y debe llevarse a cabo con una frecuencia establecida en
función de las necesidades de la organización.
La alta dirección debe evidenciar su compromiso con el desarrollo e
implantación del sistema de gestión de calidad y la mejora continua de
su eficacia.
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5.2 Enfoque al cliente
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5.2. Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen
con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1. y 8.2.1.).
5.2. Enfoque al cliente. Observaciones
La alta dirección debe cerciorarse de que los requisitos del cliente se transforman en
especificaciones. El enfoque al cliente, y como consecuencia la orientación de la
organización hacia la satisfacción del cliente, implica:
Identificar de forma clara a los cliente,
Conocer y entender con precisión las necesidades y los requisitos de
aplicación a los pedidos de los cliente (prestar especial atención en caso de
pedidos telefónicos)
Transmitirlos correctamente dentro de la organización
Llevar a cabo una planificación correcta de estas especificaciones para su
adecuada puesta en marcha esforzándose, paralelamente, en superar sus
expectativas (la organización no debe quedarse sólo en los requisitos
marcados sino que también habría que considerar las expectativas creadas
en el producto/servicio).
La dirección debe asegurar que los requisitos del cliente
están identificados y que se cumplen con el objetivo de
aumentar su satisfacción.
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5.3 Política de la calidad
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5.3. Política de la Calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.
5.3. Política de la Calidad. Observaciones
Lo primero que debemos hacer es recordar la definición que nos da la ISO 9000:2005 de
Política de Calidad
ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario
3.2 TÉRMINOS RELATIVOS A LA GESTIÓN
3.2.4 Política de la Calidad
Intenciones globales y orientación de una organización (3.3.1) relativas a la calidad (3.1.1) tal
como se expresan formalmente por la alta dirección (3.2.7).
NOTA 1: Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la
organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de
la calidad (3.2.5).
NOTA 2: Los principios de gestión de la calidad presentados en esta norma internacional
pueden constituir la base para el establecimiento de la política de la calidad.
La dirección debe establecer una política de calidad adecuada a los propósitos de la
organización como marco de referencia establecer y revisar los objetivos de calidad. Ambos
deben proporcionar un punto de referencia para la organización y determinar cuáles son los
resultados deseados, ayudando a la organización a gestionar y aplicar los recursos que
sean necesarios para alcanzarlo.
Cuando la Norma nos habla de cumplir con los requisitos, se está refiriendo a lo que
podríamos referirnos como “triple vertiente de requisitos”:
Requisitos establecidos
Requisitos legales
Requisitos internos de la organización
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A la hora de redactar esta política, con la teoría en la mano, vemos que debería ser un
documento adecuado a la empresa. Sin embargo, lo que habitualmente sucede no es esto.
Y realmente no puede llegar a serlo porque nunca se hace una reflexión inicial que sería
básica para el arranque del sistema y para saber a dónde quiere la empresa que esta
herramienta le lleve. La pregunta a evaluar podría ser algo aparentemente tan sencillo y de
sentido común como:
¿qué es para la empresa y/o para la dirección la calidad?
Derivado de esta respuesta iríamos obteniendo puntos que de una u otra manera deberían
aparecer en la política, y consecuentemente en los objetivos (tales como pueden ser
precisión, cumplimiento de plazos, rapidez, fiabilidad, versatilidad…). En cada caso una
respuesta que realmente cuáles son las intenciones globales de la empresa en relación o
con respecto a la calidad.
Una vez que ha quedado claro este punto y obviando ya la parte referente a “adecuación”, si
buscamos políticas de empresas que estén certificadas veremos que podemos diferenciar
dos vertientes fundamentales a la hora de redactarlas:
marcar en ella los objetivos
referenciar a dónde se establecen o a su establecimiento periódico
Sea de una manera u otra, lo que también nos está exponiendo la norma ISO 9001:2000 es
que siempre tiene que ser móvil.
La forma de redactarla también debería ser en la línea de la “cultura de la organización” por
lo que no existe un estándar a seguir. Sí que es verdad sin embargo que en muchas
ocasiones tiene una estructura que sigue más o menos el siguiente esquema:
Misión: objetivos genéricos de la organización
Visión: orientaciones sobre la forma de alcanzarlos
Valores: describen los valores de la organización (ética, profesionalidad,
compromiso con el entorno social, etc.)
Insistimos en que puede contener específicamente estos apartados o buscar otro “diseño”,
pero en ambos casos siempre respetando las pautas marcadas por la Norma ISO
9001:2000 en cuanto a contenidos.
La dirección debe establecer una política de calidad adecuada a los
propósitos de la organización y que sea el marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de calidad. Esta política debe ser
comunicada y entendida dentro de la organización y revisada para
su adecuación continuada.
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5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la Calidad
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5.4. Planificación
5.4.1. Objetivos de la Calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1.a), se establecen en las
funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser
medibles y coherentes con la política de la calidad
5.4.1. Objetivos de la Calidad. Observaciones
ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario
3.2. TÉRMINOS RELATIVOS A LA GESTIÓN
3.2.5 Objetivo de la calidad
Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad (3.1.1)
NOTA 1: los objetivos de la calidad generalmente se basan en la política de la calidad (3.2.4.)
de la organización.
NOTA 2: Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y funciones
pertinentes de la organización.
Como ya hemos ido comentando, los objetivos de calidad tienen que ser coherentes con la
política de calidad y con el compromiso de mejora continua. Además su logro debe poder
medirse.
Llegar a alcanzar satisfactoriamente los objetivos de la calidad debería tener un impacto
positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y/o el desempeño financiero y, en
consecuencia, sobre la satisfacción y confianza de las partes interesadas.
Los objetivos genéricos expresados en la política deben concretarse, de forma que sean:
Medibles S (Específicos)
Alcanzables M (Medibles)
Desplegables A (Alcanzables)
Relevantes R (Razonables o realizables)
Específicos T (Con tiempos, trazables)
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Una vez que hemos enunciado unos objetivos que tengan estas características lo que
habitualmente se realiza (y que de hecho podríamos decir que es prácticamente necesario
para dar cumplimiento a los requisitos de ISO 9001) es un programa en el que se definan
acciones a emprender, responsables, recursos, plazos de ejecución, seguimiento previsto…
De esta manera seremos capaces de medir el nivel de mejora que hemos alcanzado, si el
objetivo se ha puesto en marcha según lo previsto y llegar a conclusiones respecto a su
eficacia (y por tanto de todo el sistema de gestión de calidad).
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5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
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5.4. Planificación
5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los
requisitos citados en 4.1., así como los objetivos de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e
implementan cambios en éste.
5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad. Observaciones
La dirección debería asumir la responsabilidad de la planificación de la calidad y enfocarla
hacia la gestión: definir los procesos y recursos (técnicos, humanos, etc.) que van a ser
necesarios para cumplir con los objetivos y otros requisitos del sistema de gestión, además
de tener un sistema capaz de adaptarse o adecuarse a las modificaciones (internas o del
entorno) sin que se altere el cumplimiento de los objetivos.
Algunos tipos de información que sería importante considerar como elemento de entrada
para la planificación son:
Política de la organización
Objetivos definidos
Requisitos legales y reglamentarios
Datos del desempeño de los procesos y de los productos
Oportunidades de mejora
Experiencias anteriores
Etc.
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De forma que se obtengan las “vías” para definir:
Cuáles son los recursos necesarios,
Qué niveles de responsabilidad y autoridad hay que establecer para la
implantación de las acciones encaminadas a la mejora,
Qué indicadores vamos a emplear para evaluar los procesos, planes de
mejora implantados, etc.
Cómo se van a evaluar las necesidades de mejora,
Cómo vamos a detectar necesidades de documentación, etc.
En lo referente a la documentación, si la actividad de la organización no es repetitiva (como
por ejemplo en una empresa constructora o que trabaje por proyectos concretos) podría
resultar interesante la redacción de un Plan de Calidad para cada obra, en el que se
reflejen todas las operaciones a realizar, fechas de comienzo y fin, especificaciones a
cumplir, controles, etc.
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3.7. TÉRMINOS RELATIVOS A LA DOCUMENTACIÓN
3.7.5. Plan de la calidad
Documento (3.7.2) que especifica qué procedimientos (3.4.5) y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto (3.4.3), proceso
(3.4.1), producto (3.4.2) o contrato específico.
NOTA 1: Estos procedimientos generalmente incluyen a los relativos a los procesos de gestión
de la calidad y a los procesos de realización del producto.
NOTA 2: Un plan de la calidad hace referencia con frecuencia a partes del manual de la calidad
(3.7.4) o a procedimientos documentados.
NOTA 3: Un plan de la calidad es generalmente uno de los resultados de la planificación de la
calidad (3.2.9)
Deben establecerse y planificarse objetivos de calidad medibles
y coherentes con la política de calidad.
También se debe planificar el sistema de gestión de calidad
asegurando su integridad cuando se prevean y produzcan cambios.
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5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
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5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y
son comunicadas dentro de la organización
5.5.1 Responsabilidad y Autoridad. Observaciones
La alta dirección debe definir y dar a conocer la responsabilidad y autoridad de cada uno de
los puestos de la organización en lo referente a actividades relacionadas con la calidad, con
el objeto de implantar y mantener el sistema de gestión de calidad.
También debe cerciorarse de que dichas responsabilidades y autoridades sean
comunicadas dentro de la organización aunque no se indica el método. En función del
tamaño, características, etc. de las organizaciones podrá ser de manera verbal, a través de
reuniones con el personal, reuniones del comité de calidad, etc.
El primer paso será la creación del organigrama de la organización, incluyendo las
principales funciones y en especial las relacionadas con la calidad. Su objetivo fundamental
es dar una visión de la estructura general de la organización, por lo que no es necesario
hacer organigramas nominativos (además tienen una mayor vigencia).
Las funciones y responsabilidades pueden describirse por procesos, aunque en muchas
ocasiones es muy difícil romper la cultura “departamental” de las empresas.
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5.5.2. Representante de la Dirección
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5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.2. Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras
responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para
el sistema de gestión de la calidad,
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de
cualquier necesidad de mejora, y
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos
los niveles de la organización.
NOTA: La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes
externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
5.5.2 Representante de la Dirección. Observaciones
La alta dirección debe nombrar a un representante de la dirección como responsable del
sistema de calidad (miembro de su equipo directivo) y cuyo cometido será al menos (puede
tener otras misiones asignadas):
Supervisar la implantación del sistema y de todos sus procesos,
Informar a la dirección del desarrollo del sistema, dificultades, etc., para buscar
oportunidades de mejora, y
Concienciar (o asegurarse de que se produce) a todo el personal de la
importancia de cumplir los requisitos del cliente.
Esta designación no implica que todas las funciones recaigan sobre una única persona, ni
que no pueda tener otras responsabilidades dentro de la organización.
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5.5.3. Comunicación interna
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5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.3. Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la
eficacia del sistema de gestión de la calidad
5.5.3 Comunicación interna. Observaciones
Es un aspecto totalmente novedoso en esta edición de la norma y surge de los paralelismos
con otros sistemas de gestión (ISO 14.001).
Si pensamos en el por qué de incluir necesariamente este apartado encontraremos de una
manera bastante directa la respuesta: para asegurar el éxito del sistema de gestión de
calidad debe existir en la organización una “cultura de calidad general” que alcance a todo el
personal. La participación de todas las personas requiere el establecimiento de canales de
comunicación adecuados y eficaces.
Lo que se quiere o pretende buscar por tanto es:
que el personal conozca el por qué de un trabajo a desarrollar, su implicación en
el sistema de gestión, la política, los objetivos, etc.,
promover la retroalimentación y comunicación con el personal de la organización
como un medio para potenciar su participación,
intentar acabar con los problemas clásicos de comunicación ínter-
departamentales de manera que no haya atascos, errores o cuellos de botella en
los procesos o entre procesos por esta causa.
Dentro de la organización se pueden diferenciar varios tipos de comunicación interna, como
son ascendente, descendente y horizontal, los cuales han de ser llevados a cabo
considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.
En función de las características concretas de cada organización se pondrían en marcha los
mecanismos de comunicación adecuados, como pueden ser:
Tablones de anuncios, periódicos, publicaciones, etc.
Buzones de sugerencias,
Reuniones con el personal,
Comunicación verbal,
Cartas, Mailings, circulares internas, etc.
Intranet de la empresa
Etc.
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No es exigencia de la norma la generación de ningún registro derivado de estas
comunicaciones internas (ya que además no tiene por qué ser esta la vía más adecuada
para evaluar su eficacia). Sí que es muy importante tener claro, para cada uno de los
medios de comunicación que se utilicen las responsabilidades fundamentales, considerando
algunos principios básicos de comunicación:
Claridad en los objetivos,
Adaptación a los receptores.
Si estos aspectos se cumplen para cada una de las vías de comunicación empleadas dentro
de la organización, tendremos un gran camino avanzado que nos permita ir hacia la mejora
del sistema y aumentar la participación y motivación de todo el personal.
Las responsabilidades y autoridades deben estar definidas y
ser comunicadas dentro de la organización.
Se designará un Representante de la Dirección que asegure el
funcionamiento eficaz de los procesos del sistema, que informe a
la dirección y que asegure la toma de conciencia de la importancia
de satisfacer los requisitos del cliente dentro de la organización.
Se establecerán canales apropiados de comunicación considerando la
eficacia del sistema de gestión de calidad.
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5.6 Revisión por la Dirección
5.6.1. Generalidades
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5.6. Revisión por la dirección
5.6.1. Generalidades
La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la
organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión
debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios
en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la
calidad.
Deben mantenerse los registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4.).
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5.6.2. Información para la revisión
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5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.6. Revisión por la dirección
5.6.2. Información para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) los resultados de auditorías,
b) retroalimentación del cliente,
c) desempeño de los procesos y conformidad del producto,
d) estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) recomendaciones para la mejora.
5.6.3. Resultados de la revisión
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5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.6. Revisión por la dirección
5.6.3. Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora de producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos
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5.6. Revisión por la Dirección. Observaciones
Una de las novedades fundamentales de la norma ISO 9001:2000 es el intento de resaltar la
importancia real de la revisión del sistema por la dirección.
Claramente desde el principio se nos expone que:
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de calidad para asegurarse de
su conveniencia, adecuación y eficacia continuas
Se introduce el término “conveniencia”, es decir que el sistema de gestión además de tener
que ser eficiente tiene que ser “conveniente”, “adecuado” a la organización (ojo por tanto a
los sistemas de gestión de calidad “copiables” de unas organizaciones a otras”).
Es importante diferencia los conceptos de eficacia y eficiencia (que además la Norma ISO
9000:2005 nos presenta):
ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario
3.2. TÉRMINOS RELATIVOS A LA GESTIÓN
3.2.14. Eficacia
Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario
3.2. TÉRMINOS RELATIVOS A LA GESTIÓN
3.2.15. Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Pero además, y de una manera bastante lógica, nos dice que la revisión debe incluir la
evaluación de las oportunidades de mejora, no quedándonos sólo en el análisis de la
adecuación y eficacia. De esta manera tendremos la herramienta que va a ser el “corazón”
de nuestro proceso que tendrá como resultado la mejora continua del sistema de gestión.
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ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario
3.2. TÉRMINOS RELATIVOS A LA GESTIÓN
3.2.13. Mejora Continua
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos (3.1.2).
NOTA: El proceso (3.4.1) mediante el cual se establecen objetivos y se identifican
oportunidades para la mejora es un proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la
auditoría (3.9.5), las conclusiones de la auditoría (3.9.6), el análisis de los datos, la revisión
(3.8.7) por la dirección u otros medios, y generalmente conduce a la acción correctiva (3.6.5) y
preventiva (3.6.4).
Al realizar el análisis de la necesidad de efectuar cambios en el sistema, se ve claramente la
estructura típica del ciclo de mejora continua: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA).
Por tanto, y tal y como comentamos en el párrafo anterior, podemos ir intuyendo que
estamos dentro de uno de los procesos del sistema de gestión de calidad, que en él vamos
a analizar mucha información, vamos llegar a conclusiones a cerca de la adecuación y
eficacia del sistema y finalmente vamos a establecer objetivos e identificar oportunidades
de mejora. Llegados a este punto, te invitamos a que intentes anotar con estas premisas
dónde empieza por tanto este proceso, dónde acaba (o cuáles son sus resultados) e incluso
cuál es su misión o fin fundamental. Al acabar esta unidad didáctica intenta completarlo en
lo que sea necesario. Es un ejercicio que más adelante va a ser interesante consultar,
quizás para aclarar conceptos que se nos puedan ir poniendo más “borrosos”, y seguro que
nos ayudará a ir estructurando la mente con el enfoque a procesos.
Si continuamos buceando en la norma, encontramos el apartado 5.6.2 que nos da el “orden
del día mínimo” de lo que debe ser la revisión del sistema por la dirección.
Generalmente el Responsable del Sistema (Representante de la Dirección) lleva informes
referentes a los distintos puntos a tratar en dicha revisión. Para el desarrollo de estos
sistemas puede valerse del personal de la organización implicado en los diferentes
procesos:
“Grupos de mejora”: identificación de problemas y búsqueda de soluciones,
dándoles prioridad, a partir de los datos de cada uno de los procesos,
Auditorías internas: revisión sistemática de los procedimientos y aplicación de
soluciones a los problemas que en ellos se detecten.
A la hora de realizar esta revisión sería bastante coherente con el enfoque a procesos que
pretende la norma, el ir analizando proceso por proceso los distintos elementos de entrada
marcados y tomar decisiones al respecto.
Y una vez que analizamos toda la información, el apartado 5.6.3 nos define las líneas de la
toma de decisiones y acciones que deben salir de la revisión del sistema.
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Como exigencia de la norma, se han de conservar los registros de las revisiones por la
dirección. El acta o registro resultante, al que en muchas ocasiones no se le da la
importancia real que tiene, deberíamos entenderlo como el documento en el que la
organización presente cómo le ha ido el año y que, incluso, si tuviésemos que enseñarle a
nuestros clientes si deben o no fiarse de nuestra actuación fuese una buena carta de
presentación. Insistimos en que en muy pocas ocasiones es así pero son 2 cuestiones que
conviene tener en la mente para, año a año, ir avanzando en ese camino y que finalmente
se convierta de verdad en uno de los elementos clave de ese proceso definición de nuestra
estrategia de mejora continua
Con la revisión de la ISO 9001:2000 se ha eliminado la exigencia de definir en un
procedimiento documentado la sistemática para la realización de la revisión. Sin embargo es
muy recomendable que de alguna manera se sepa desde un principio qué información hay
que analizar y, más importante aún, de esa información o elemento de entrada que tenemos
que “extraer” para lograr llegar al tipo de conclusiones que se nos piden.
Ya para acabar con este apartado, la norma no marca un período entre las revisiones por la
dirección, aunque sí se muestra claramente que tienen que ser a intervalos planificados.
Generalmente se hacen anualmente.
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de calidad
para asegurar su conveniencia, adecuación y eficacia continuadas.
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