DEDUCCIÓN DE LAS CONFIGURACIONES

Pradip Khandwalla descubrió que había caminos alternativos para llegar al éxito, basados en la
habilidad de una organización para configurar los atributos que utilizaba. “Ponerlo todo junto”
resulto ser mas importante que cualquier “Mejor manera de hacerlo”.

Las configuraciones son, en esencia, sistemas en los cuales tiene mas sentido hablar de redes
de interrelaciones que de cualquier variable que domine a la otra.

Algunas razones de la existencia de las configuraciones son:

 Quizá las organizaciones sobrevivan solo si evolucionan adecuadamente a nichos

particulares del entorno
 Las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una configuración con objeto de lograr
coherencia en sus características internas, para crear sinergismo entre sus procesos de
trabajo y para establecer el acoplamiento con sus contextos externos
 Tiene más sentido que las organizaciones cambien de una configuración integrada a
otra por medio de saltos cuánticos y no por medio de la adaptación continua y gradual.

La teoría organizativa es esencial porque se necesita para adquirir un conocimiento de nuestro

mundo. Por lo tanto, primero se tienen que conocer los atributos que constituyen una
organización para conocer la perspectiva de la configuración.

Las partes y las personas de una organización.

En la base de cualquier organización se pueden encontrar sus operarios, aquellos que realizan
el trabajo básico de fabricar los productos y prestar los servicios. Forman el núcleo operativo.
Hasta la mas simple de las organizaciones también requiere, por lo menos, un director con
dedicación exclusiva que ocupa lo que llamaremos apéndice estratégico, desde donde se
supervisa todo el sistema. Y conforme, crece la organización, se necesitan mas directivos. Se
crea una línea media, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y el apéndice
estratégico.

Conforme la organización se hace todavía más compleja, generalmente hace falta otro grupo
de personas a las que llamaremos analistas, ellos también realizan tareas administrativas, pero
a menudo de una naturaleza diferente, a menudo llamadas de “Staff”. Estos analistas forman
lo que llamaremos la tecnoestructura, por fuera de la línea jerárquica de autoridad. La mayoría
de las organizaciones también añaden unidades de staff de una clase diferente, llamaremos a
estas unidades y la parte de organización que forman “staff de apoyo”

Finalmente, toda organización activa posee una sexta parte, que llamamos su ideología, esta
abarca las tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras
organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura

Esto nos da seis partes básicas de una organización. En

la figura podemos ver que el apéndice estratégico está
conectado por una línea acampanada con un núcleo
aplanado a la base. Estas tres partes de la organización
se dibujan en una secuencia ininterrumpida para
indicar que están conectadas de forma característica
por medio de una sola cadena de autoridad formal. La
tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran
separados a cada lado para indicar que están escindidos de esta línea principal de autoridad,
influyendo sobre el núcleo de operaciones solo de manera indirecta. La ideología se muestra
como una especie de jalo que rodea todo el sistema.

Estas personas, todas las cuales trabajan dentro de la organización para tomar sus decisiones y
realizar sus actividades, pero ser consideradas como personas influyentes que forman una
especie de coalición interna. Además, otras personas del exterior también tratan de ejercer
influencia sobre la organización, intentando afectar las decisiones o acciones realizadas en el
interior. Puede pensarse en todos ellos juntos como si fueran una coalición externa. A veces,
esta coalición es relativamente pasiva; otras veces esta dominada por una persona activa o
cierto grupo de personas que actúan concertadamente y en otros casos más, las coalición
externa puede estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer presiones
contradictorias a la organización.

LAESCENCIA DE LA ESTRCTURA ORGANISATIVA

Toda actividad humana organizada hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: la
División del trabajo en diversas tareas a realizar y la coordinación de esas tareas para llevar
acabo la actividad, así es como se puede definir a la estructura de una organización.

Mecanismos de coordinación

Adaptación mutua: que logra la coordinación por medio del proceso simple de la comunicación
informal

Supervisión directa: la coordinación se logra haciendo que una personas emita ordenes o
instrucciones a otras varias cuyo trabajo esta interrelacionado.

Normalización de los procesos de trabajo: la coordinación se logra especificando los procesos

de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas.

Normalización de los outputs: que logra la coordinación especificando los resultados de

diferentes trabajos

Normalización de las habilidades: según la cual los diferentes trabajos se coordinan en virtud
de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores

Normalización de las reglas: según la cual son las reglas que afectan el trabajo las que se
controlan, generalmente para toda la organización, para que todo el mundo funcione de
acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

Desde luego que ninguna organización puede depender de uno solo de estos mecanismos. Los
mecanismos se pueden sustituir parcialmente unos por otros, pero todos se encontraron, de
manera representativa, en toda organización razonablemente desarrollada. En particular, la
adaptación mutua y la supervisión directa son casi siempre importantes, independientemente
del uso que se haga de las formas de normalización. Sencillamente las organizaciones
contemporáneas, no pueden existir sin un liderazgo y comunicación informal.

Muchas organizaciones prefieren un mecanismo a los otros, por lo menos en ciertas etapas de
su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen esta inclinadas a
politizarse.
PARÁMETROS DEL DISEÑO

La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que

determinan la División del trabajo y el logro de la coordinación. Algunos de estos parámetros
son:

o La especialización del trabajo: se refiere el numero de tareas en un trabajo dado y el

control del trabajador sobre estas tareas. Un trabajo está especializado
horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas, especializado
verticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas
realizadas. Los trabajos que requieren poca habilidad están muy especializados en
ambos sentidos.
o La formalización del comportamiento: se refiere a la normalización de los procesos del
trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabajo,
reglas, reglamentos y similares.
o La formación: se refiere al uso de programas formales de instrucción que proporcionan
a las personas y normalizan las habilidades y los conocimientos requeridos para hacer
trabajos concretos en las organizaciones.
o El adoctrinamiento: se refiere a los programas y técnicas por medio de las cuales se
normalizan las reglas de los miembros de una organización, para que sean sensibles a
las necesidades ideológicas de la misma y, por tanto, se puedan confiar en ellos para
tomar decisiones y realizar actividades.
o La agrupación de unidades: se refiere a la elección de los criterios según los cuales los
trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de orden mas elevado.
o El tamaño de la unidad: se refiere al numero de puestos contenidos en una sola unidad
o Los sistemas de planificación y control: se utilizan para normalizar los outputs. Se
pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificación de acciones, los cuales
especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen; y los
sistemas de control del rendimiento, los cuales especifican los resultados deseados de
rangos completos de acciones después de realizadas.
o Los dispositivos de enlace: se refiere a todo una serie de mecanismos utilizados para
fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades. Van desde los puestos
de enlace, los grupos de trabajo y los directivos integradores, y por último hasta las
estructuras matriciales completamente desarrolladas.
o La descentralización: se refiere a la difusión el poder para tomar decisiones.

ESTRUCTURA Y CONTEXTO

Cierto numero de factores de contingencia o situación influyen sobre la elección de estos

parámetros de diseño, y viceversa. Estos son:

Edad y tamaño
o Cuantos más años tiene una organización, mas formalizado es su
comportamiento
o Cuanto más grande es una organización, más formalizado es su
comportamiento
o Cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura, estos
son; más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más
desarrollados son sus componente administrativos.
 o La estructura releja la época de la fundación del sector industrial al que
pertenece
Sistema técnico: se refiere a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para
producir los outputs
o Cuanto mas regulado es el sistema técnico- esto es, cuando más se controle el
trabajo de los operarios-, más formalizado estará el trabajo de los operarios y
más burocratizada la estructura del núcleo de operaciones.
o Cuanto mas complejo sea el sistema técnico, más elaborado y profesional será
el staff de apoyo
o La automatización del núcleo de operaciones transforma una estructura
administrativa burocrática en otra orgánica.
Entorno: Se refiere a varias característica del contexto externo de la organización,
relacionado con los mercados, el clima político, las condiciones económicas y así
sucesivamente.
o Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más orgánica será
su estructura. Cuando la necesidad de cambiar el producto es frecuente, la
rotación de mano de obra es elevada y las condiciones políticas son inestables
la organización no puede normalizar, sino que tiene que mantenerse flexible
haciendo uso de la supervisión directa o de la adaptación mutua para
conseguir la coordinación, y de este modo tiene que usar una estructura más
orgánica.
o Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada
será su estructura. Cuando las operaciones de una organización se basan en un
cuerpo complejo de conocimientos, normalmente hace falta descentralizar el
poder para tomar decisiones.
o Cuanto más diversificado sean los mercados de una organización, mayor será
la propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado o divisiones, dada
una economía de escala favorable. La diversificación fomenta la División
calidad, a cada unidad se les pueden asignar todas las funciones
correspondientes a sus propios mercados.
o La hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su
estructura provisionalmente. Cuando hay hostilidad en el entorno la
organización vuelve a su mecanismo de coordinación mas rígido, la
supervisión.

Las presiones básicas sobre la organización son: presión para balcanizar, presión para
profesionalizar, presión para colaborar, presión para lidera y presión para racionalizar. Cuando
las organizaciones favorecen una de estas presiones, la organización se diseña a si misma con
una configuración particular

o El apéndice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio de la cual conserva
el control sobre la toma de decisiones, consiguiéndose la coordinación por medio de la
supervisión directa. Cuando la organización sede a esta presión, debido, a menudo a
que tiene la necesidad primordial de disponer de una visión estratégica, resulta la
configuración centralizada llamada empresarial.
o La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, de forma ideal, por medio de la
normalización de los procesos de trabajo, fomentando solo la descentralización
horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a eta presión, debido generalmente
 a que tienen una necesidad primordial de disponer de una rutina eficiente, adoptan la
configuración maquinal, que posee una estructura de línea y staff completamente
elaborada concentrada para controlar y proteger el núcleo de operaciones.
o En su búsqueda de autonomía, lo directores de línea media ejercen una presión para
balcanizar la estatura, para concentrar el poder en sus propias unidades por medio
solo de una descentralización vertical limitada para ellos mismos. Cuando la
organización cede a esta presión, dividiéndose generalmente en distintas unidades con
objeto de atender eficazmente a diferentes mercados, y se limita a controlar el
comportamiento de esas unidades por medio de la normalización de los outputs,
resulta la configuración diversificada.
o Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la
organización, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como
administradores de línea y tecnócratas, tienen sobre su trabajo. Cuando la
organización sede a esta presión, debido generalmente a la necesidad apremiante de
perfeccionar los programas de expertos, resulta la configuración profesional, con
completa descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de
operaciones, logrando la coordinación principalmente por medio de la normalización
de habilidades y conocimientos.
o El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con objeto de implicarse a sí
mismo en la actividad central de la organización. La organización que tiene necesidad
de innovaciones sofisticadas tiene que ceder generalmente a esta presión, fusionando
el staff y la línea, y a veces también el personal de operaciones, en equipos
multidisciplinarios de expertos que logran la coordinación dentro y entre ellos mismos,
por medio de la adaptación mutua, entonces la organización adopta la configuración
innovadora.
o La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de las
organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen. Pero a
veces también pueden llegar a dominar, conforme la normalización de las reglas se
convierte en el mecanismo de coordinación principal, entonces la organización adopta
la configuración misionera.
o Por último, la política también existe en organizaciones de otros tipos, como fuerza
conflictiva que hace que las personas se segregan. Pero también puede dominar a
veces, especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún
mecanismo de coordinación. Entonces la organización adopta la configuración política,
que no tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización.

Cada configuración esta idealizada debido a que ninguna organización real es jamás
exactamente igual que cualquiera de ellas, pero algunas se aproximan bastante, mientras que
otras parecen reflejar algunas combinaciones de estas, desplazándose a veces de una a otra.

De forma individual, estas configuraciones reflejan las tendencias principales de la

organizaciones, mientras que colectivamente parecen definir las fronteras de una especie
dentro de la cual se pueden considerar que residen las organizaciones reales.