Tema 5 Analisis del entorno externo

Introducción

Cualquier empresa existe en un contexto único al que se ajusta para crecer, competir y
sobrevivir, debido a esto, el proceso de gestión estratégica debe comenzar por entender
ese contexto. El contexto incluye todo lo que le depara a futuro, tanto en el entorno
externo en el que opera y en las características internas de la propia empresa; significa
también la identificación de las dimensiones económicas, políticas socioculturales,
técnicas y el alcance del contexto, así como centrarse en los problemas más importantes
que se le planteen.
En este primer tema estudiarás las consideraciones del impacto externo, el cual afecta a
todas las decisiones estratégicas. Puedes ver que las fronteras de los países no deberán
limitar nuestras mentes para ver y apreciar el mundo desde la perspectiva de los demás,
ya que la globalización se ha convertido en una cuestión de supervivencia para las
empresas. Las bases para los administradores en la articulación de la gestión estratégica
serán profundizar en el conocimiento de los competidores, mercados, precios,
proveedores, distribuidores, gobiernos, acreedores, accionistas y clientes de todo el
mundo.

El entorno económico y sus variables macroeconómicas (inflación, devaluación,

entorno político y social) son los elementos más importantes que se tienen que analizar
dentro del entorno externo.
El precio y la calidad de los productos de una empresa, así como los servicios, deben ser
competitivos a nivel mundial, no sólo a nivel local. Una ilustración de la perspectiva
global se presenta en este módulo para enfatizar la importancia de los factores externos
en la gestión estratégica.
¿En qué situación se encuentra México y los mercados internacionales? ¿Cuáles son las
amenazas que puedes apreciar actualmente en el mercado de nuestro país?
Explicación
5.1 La estrategia y el entorno
El análisis externo requiere una evaluación estratégica para la comprensión del entorno
empresarial externo. El análisis externo a menudo puede ser considerado en dos niveles:

Al comprender que existen cambios en la industria y en el entorno empresarial,

la finalidad general del análisis externo consiste en identificar:

 Oportunidades: condiciones que pueden ayudar a la empresa a lograr la

competitividad estratégica.
 Amenazas: es lo que impide o limita la búsqueda de la competitividad
estratégica en la empresa.

Considerando que dentro del entorno en el que la empresa se desenvuelve es afectada

por dos tipos de entorno (microentorno que es la industria y el macroambiente), se
podría visualizar como:
Para comprender detalladamente cada uno de estos elementos, se revisarán a
continuación:

 Haz clic en los conceptos para ver a detalle 

1. Análisis de la industria (microentorno):

2. El objetivo es ayudar a explicar y predecir, a largo plazo, la rentabilidad media de
las empresas en una industria en particular.
3. Un aspecto importante de este análisis es el sector en el que opera la empresa, o
está considerando operar. Considerando el modelo de cinco fuerzas de Michael
Porter, revisado en el módulo anterior, se puede tener en cuenta el
siguiente proceso:
4. Definir los límites de la industria
5. En este punto hay tres cuestiones relacionadas:
 6.

2. Macroambiente:
Para el análisis del macroambiente comúnmente se usa el modelo PEST (son las siglas
para nombrar los factores Políticos, Económicos, Sociales y factores Tecnológicos), el cual
define el alcance de lo que se requiere.
La idea del análisis PEST es que la empresa reaccione a los cambios en su entorno
externo:
Los ejemplos anteriores pueden dar una idea de los elementos que se consideran para
definir este tipo de criterios, y con ello desarrollarse adecuadamente en ese
macroambiente.
Factores económicos, socioculturales y demográficos

Las decisiones y acciones de los gerentes estratégicos a menudo pueden cambiar la

estructura competitiva de la industria, por lo que también pueden modificar las
condiciones o fuerzas en el entorno más amplio PEST, en el que las empresas y las
industrias están incrustadas. Los cambios en las fuerzas en el entorno pueden tener un
impacto directo en alguna o todas, lo que indica que están interrelacionadas. 
Los factores económicos afectan la salud general y el bienestar de una nación o la
economía regional de una organización, así como las habilidades de las empresas y las
industrias para ganar una tasa de rendimiento adecuada.

Los factores socioculturales se refieren a la forma en que las costumbres sociales y

valores afectan a una industria, lo que genera oportunidades y amenazas. Por ejemplo,
PepsiCo fue capaz de ganar cuota de mercado a su rival, Coca-Cola, por ser la primera
en introducir las colas dietéticas a base de frutas y refrescos.
Los factores demográficos son el resultado de cambios en las características de una
población, como la edad, el género, el origen étnico, la raza, la orientación sexual y la
clase social. Son gestoras de oportunidades y amenazas, y pueden tener implicaciones
importantes para las organizaciones.
Los cambios en la distribución por edades de una población son ejemplo de una fuerza
demográfica que afecta a los directivos y organizaciones. Partiendo de ella, se podría
considerar que actualmente los países más industrializados están experimentando el
envejecimiento de sus poblaciones como consecuencia de natalidad y mortalidad, y el
envejecimiento de la generación del baby-boom.
El entorno macroeconómico es uno de los elementos principales de análisis en el
proceso de analizar una estrategia y sobre todo al momento de decidir acciones.
Valorando el impacto del cambio
Para valorar el impacto que los cambios puedan tener en el mercado dentro del contexto
y los problemas o dilemas que enfrentan las organizaciones, es importante conocer la
empresa, la industria y su entorno. Una comprensión efectiva de un contexto depende de
la capacidad de centrarse en las cuestiones correctas.
Para poder comprender esto hay dos puntos importantes:

 Debe ser evidente que cada uno de los contextos es completamente diferente de
los otros.
 Existen esquemas de similitud entre los diferentes contextos y dilemas o
problemas comunes para diferentes empresas.

El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las organizaciones

deben vigilar continuamente los eventos internos y externos, así como las tendencias.
La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a las principales
cuestiones de dirección estratégica:

5.2 Matrices de análisis estratégico

Las matrices que se pueden utilizar en la gestión estratégica, dentro de una
organización, representan una herramienta de análisis y evaluación; es un instrumento
que ayuda a formular planes de acción, en la búsqueda del diseño de estrategias y la
competitividad en el mercado.
Clasificación de las matrices estratégicas
Etapa de insumos o de acopio de datos
 Haz clic en los conceptos para ver a detalle 
Cerrar
Cierre

El propósito del análisis externo consiste en comprender el entorno en el cual la

organización está operando, involucra conocer cómo está cambiando ese entorno y las
fuerzas que generan el cambio en el mismo. Este análisis se deberá realizar en dos
niveles: en el entorno industrial en el cual opera la empresa, y a partir de los factores del
macroambiente.
El análisis nunca puede ser completo porque es inevitable que haya cambios en el
futuro, sin embargo, la mayoría de las empresas encuentran útil intentar un análisis del
entorno exterior utilizando diversos instrumentos analíticos.
La elección de herramientas y modelos apropiados para este análisis depende de los
requerimientos del contexto, los datos que el administrador tenga disponibles y la etapa
de planeación en la que se encuentre.
Cada gerente o administrador deberá tomar en cuenta la información disponible del
entorno externo y complementarla con el análisis interno de la empresa con el fin de
crear las estrategias más adecuadas para el crecimiento de su organización.
Tema 6. Análisis del entorno interno

Introducción
El análisis del entorno empresarial externo, descrito en el tema anterior, tiene que ir
acompañado de un riguroso análisis interno de los recursos, las capacidades y
competencias. Los grandes cambios organizaciones son impulsados desde la estructura
interna de las empresas; por lo tanto, es importante contemplar las necesidades que se
tienen para crear el talento y la capacidad para generar una estrategia desde dentro hacia
afuera. Lo externo puede ser muy impredecible, lo interno debe generar el impacto
organizacional.
En los últimos años se ha hecho más hincapié en la importancia de los recursos y
capacidades que sirven de base para la elaboración de la estrategia. La estrategia está
“basada en los recursos”, este punto de vista se ha vuelto más importante por dos
razones principales: en primer lugar, el mundo exterior se vuelve cada vez más
impredecible y, por lo tanto, hay limitaciones en el valor de estudiar su estado presente
de forma detallada.
En segundo lugar, el éxito en los negocios puede ser consecuencia de la explotación y
aprovechamiento de las cualidades únicas de la empresa, y esto sólo puede ser
comprendido por medio de un análisis interno, el cual es tan importante como el
externo, y tal vez es capaz de proporcionar una base más estable para la futura
estrategia.
En la práctica, los análisis internos y externos son necesarios, y no pueden ser
completados uno sin el otro. A continuación se presenta un caso corto donde
McDonald’s apuesta fuerte en el fortalecimiento del análisis interno y establece
estrategia de negocio basadas en robustecer sus recursos:

La estrategia de McDonald’s en tiempos de crisis

Cuando la mayoría de las empresas se esforzaban en 2008, McDonald’s aumentó sus
ingresos; su ingreso neto casi se duplicó durante ese tiempo de $ 2.4 mil millones a 4.3 mil
millones de dólares, lo cual fue bastante impresionante.
McDonald’s aumentó 650 nuevos puntos de venta en 2009, cuando muchos restaurantes
luchaban por sobrevivir. Los bajos precios de McDonald’s y elementos publicados del
menú han atraído a millones de nuevos clientes, alejándolos de los brazos de cadenas y
restaurantes independientes.
Jim Skinner, CEO de McDonald’s, dice: "Lo hemos podido hacer así porque nuestras
estrategias han sido muy bien planeadas". McDonald’s ha servido cerca de 60 millones de
clientes cada día en 2009, 2 millones más que en 2008.
En 2009, McDonald’s remodeló muchos de sus 32.000 restaurantes y creó otros nuevos a
un ritmo más rápido que en los últimos años, en contraste con la mayoría de las cadenas de
restaurantes. Salir a comer es una de las primeras actividades que los clientes dejan de hacer
en tiempos difíciles; asimismo, el alza del dólar de [Link]. es otro factor externo que afecta
a McDonald´s. Por otro lado, una debilidad interna de McDonald´s es que la empresa ahora
ofrece bebidas de café de lujo como lattes y cappuccinos en más de 7.000 localidades; al
igual que los consumidores que cuidan el presupuesto están reduciendo tales
extravagancias.
Sin embargo, el equipo de la alta dirección de McDonald’s dice que todo lo que la empresa
hace es para el largo plazo. McDonald’s se refiere al plan estratégico como plan to win.
Esta estrategia ha sido la de aumentar las ventas en los lugares existentes, mejorando el
menú, la remodelación de los comedores, ampliar el horario, y la adición de bocadillos.
La compañía ha evitado grandes recortes de precios en sus menús.
Otras estrategias que se persiguen en la actualidad incluyen la sustitución de los carros
de gasolina con bajo consumo, bajan las tarifas de publicidad, detienen la construcción
de nuevos puntos de venta en las esquinas donde el desarrollo cercano muestra signos
de debilidad, ha aumentado la actividad de la empresa de café, y ha mejorado las
unidades a través de ventanas para aumentar las ventas y la eficiencia.
McDonald’s ha informado que las ganancias del primer trimestre de 2009 aumentaron un 4
por ciento y las ventas subieron un 4,3 por ciento en todo el mundo.
¿Por qué algunas empresas superan a las demás dentro de una industria o mercado?
¿Cuál es la base de su ventaja competitiva (sostenimiento)?
Fuente: Adamy, J. (10 de marzo de 2009). McDonald’s busca manera de mantener
Sizzling. Wall Street Journal, A1, A11.

Explicación
6.1 Herramientas para la formulación de la estrategia
El uso de herramientas para la elaboración de una estrategia tiene como objetivo
facilitar el proceso creativo del administrador y analizar la información obtenida en el
análisis externo e interno en un solo documento. Este tipo de herramientas pueden
ayudar a la comprensión de diversas situaciones y contextos con el fin de encontrar
alternativas de solución y estrategias con base en la información obtenida en ese
momento. A lo largo de este tema se explicarán tres herramientas básicas para la
formulación de la estrategia: los mapas visuales y checklists, el árbol de decisiones y el
método de escenarios como apoyo al análisis interno y complemento de la información
vista durante el tema anterior, en el cual se revisó el análisis externo.
La matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA) es una
herramienta importante para desarrollar estrategias. En esta tabla se muestran algunos
de los criterios usados para definirla:
Partiendo de estos elementos se pueden presentar cuatro tipos de análisis de estrategias:
La coincidencia de los principales factores internos y externos es la parte más difícil de
desarrollar en una matriz FODA, por lo que los gerentes desean que sus organizaciones
utilicen las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los acontecimientos
externos.
Las organizaciones generalmente persiguen estrategias DO, FA o DA para aplicar
estrategias. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, tratará de superarlas.
Si por el contrario, enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas.
El análisis interno tiene que ver con la identificación de las fortalezas y debilidades de
una empresa, junto con el análisis del medio ambiente. El análisis externo e interno
ofrece a los administradores la información que necesita para elegir el modelo de
negocio y las estrategias que permitan a su empresa lograr una ventaja competitiva
sostenida. Para este proceso, se pueden considerar tres pasos:
En otras palabras, los gerentes deben ser capaces de identificar cómo los puntos fuertes
de la empresa potencian su estabilidad y ganancias, y cómo las debilidades conducen a
una menor rentabilidad. Existen tres temas críticos en el análisis interno:

Para entender la naturaleza de la ventaja competitiva, en los siguientes subtemas

sabrás por qué los gerentes deben realizar un análisis interno, así como un análisis de la
industria, para lograr un rendimiento superior y rentabilidad.
 
Mapas visuales y checklist

El uso de mapas visuales es particularmente útil en las organizaciones, para fomentar el

pensamiento de la gestión estratégica, ayudando a organizar discontinuidades,
contradicciones o diferencias, y traer un patrón, orden y sentido a una situación confusa.
Los mapas mentales fueron desarrollados por Tony Buzan en 1970; es un sistema
revolucionario para capturar, en una hoja de papel horizontal, ideas y puntos de vista de
una forma visual y simplificada.
¿Qué es el mapa mental?
El mapa mental ha sido desarrollado por Tony Buzan, después múltiples investigaciones
sobre la psicología del aprendizaje y la memoria, así como estudios sobre el cerebro y la
forma en que las personas aprenden. Según Buzan y Buzan (1994):
El mapa mental es una expresión del pensamiento radiante y, por lo tanto, una función
de la mente humana. Es una poderosa técnica gráfica que proporciona una clave
universal para liberar el potencial del cerebro. El mapa mental se puede aplicar en todos
los aspectos de la vida para un mejor aprendizaje y un pensamiento más claro y de
mejora en el rendimiento humano. El mapa mental tiene cuatro características
esenciales:

El pensamiento total del cerebro se ha vuelto más deseable en el entorno empresarial de

hoy en día, ya que las empresas deben innovar para satisfacer las intensas presiones
competitivas. La supervivencia y el crecimiento en el mercado demandan un flujo
continuo de nuevos y diferentes productos y procesos mejorados, para la creación de
valor. El pensamiento integrador y creativo requiere el proceso de pensamiento de
ambos hemisferios del cerebro, para producir resultados sinérgicos.
Hay muchas formas de mapeo, incluyendo las herramientas de software de apoyo.
Listas de verificación (checklist):
Esta técnica creativa se utiliza principalmente para la modificación o mejora del
producto. Implica la aplicación de una serie de palabras, verbos, adjetivos o frases
contenidas en listas de verificación (checklist) o tablas de un producto o servicio
existente de sus atributos.
Osborn’s checklist

Pregunta Descripción

¿Poner en otros ¿Cómo son otras nuevas formas de usarlo? ¿Si se modifica
usos? para otros usos?

¿Qué otra cosa es así? ¿Qué otra idea sugiere esto? ¿Tiene
¿Adaptar? alguna oferta paralela en el pasado? ¿Qué puedo copiar? ¿A
quién puedo emular?

¿Es un nuevo giro? ¿Cambio de sentido, color, movimiento,

¿Modificar?
sonido, olor, forma? ¿Tiene otros cambios?

¿Qué hay que agregar? ¿Más tiempo? ¿Una mayor frecuencia?

¿Magnificar? ¿Más fuerte? ¿Superior? ¿Más grueso? ¿Valor adicional?
¿Ingrediente plus? ¿Duplicar? ¿Multiplique? ¿Exagere?
 ¿Qué hay que restar? ¿Más pequeño? ¿Condensada?
¿Minimizar? ¿Miniatura? ¿Baje?
¿Más claro? ¿Omita? ¿Optimice? ¿Dividido? ¿Subestiman?

¿Quién más en su lugar? ¿Qué otra cosa en su lugar? ¿Otro

¿Sustituir? ingrediente? ¿Otro material? ¿Otro proceso? ¿Otro lugar?
¿Otro enfoque? ¿Otro tono de voz?

¿Intercambiar componentes? ¿Otro patrón? ¿Otro diseño?

¿Reorganizar? ¿Otra secuencia? ¿Transponer causa y efecto? ¿Cambio de
ritmo? ¿Cambiar el programa?

¿Transpuso positivo por negativo? ¿Qué hay de los opuestos?

¿Cambiarlo de nuevo? ¿Dele vuelta al revés? ¿Invierta el
¿Invertir?
papel? ¿Cambiar los zapatos? ¿Gire las tablas? ¿Gire a la otra
mejilla?

¿Qué tal una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto?

¿Combinar? ¿Combinar unidades? ¿Combinar propósitos? ¿Combinar las
apelaciones?
Fuente: Higgins, J. (1996). Innovar o evaporarse: Técnicas creativas para los estrategas
de largo alcance, Planificación, 29(3), 370-380.
El árbol de decisiones en la estrategia
El diagrama de árbol es una técnica para trazar una amplia gama de rutas y las tareas
que deben realizarse, con el fin de lograr un objetivo primario y los objetivos
relacionados con las subtareas.
Tal diagrama revela, de una manera sencilla y con claridad, no sólo la magnitud del
problema, sino que también ayuda a llegar a los métodos que se han de llevar a cabo
para lograr los resultados. En otras palabras sirve al propósito de desarrollar los medios
esenciales para lograr un objetivo o meta.
Asimismo ayuda a aclarar el objetivo, lo que hace comprender la magnitud del
problema y los recursos y métodos necesarios para alcanzarlos.
Con un diagrama de árbol se puede crear un punto focal sistemático, para asegurar que
todos los puntos están cubiertos y ver que las líneas lógicas son sólidas. Este enfoque,
por lo general, no pierde ningún aspecto importante.
Tipos
Los diagramas de árbol se pueden desarrollar de dos maneras:

Aquí el tema principal se divide en elementos básicos, y luego se relaciona con el

objetivo general. También muestra los medios para alcanzar ese objetivo. En otras
palabras, este tipo de diagrama ayuda a visualizar los elementos y componentes, en
cuanto a sus fines y los medios.
Posteriormente se trazan líneas de acuerdo al tipo de relación que existe entre los
componentes.

Bajo esta aclaración comúnmente se utilizan diagramas de árbol:

En el diagrama de árbol, para cada etapa de proceso, los problemas potenciales (que tal
SÍ) se muestran en el primer nivel. En el segundo nivel se proporcionan las soluciones
de las contingencias para cada problema.
El propósito del análisis es hacer frente a los problemas, que de otro modo no podrían
haber sido tratados.
Forzar al equipo a anticiparse a los problemas, antes de que ocurran, lo ayuda a
descubrir problemas o soluciones que de otra manera serían ignorados. Además, este
proceso permite a los miembros del equipo discutir puntos por los que se pueden
encontrar molestos, sin sentir que están siendo excesivamente negativos.
Una vez que los problemas potenciales son identificados, el siguiente paso es pensar en
una medida para contrarrestar este problema. Cuando más de una solución está
disponible, es importante tener en cuenta cada uno de estos y dar prioridad a la solución,
usando los métodos discutidos anteriormente.
Método de escenarios
¿Cuándo se debe utilizar?
La creación de escenarios efectivamente organiza una serie de factores aparentemente
sin relación económica, información tecnológica, política y social, transformándolos en
un marco para el juicio. La planificación de escenarios, por lo tanto, tiene una función
protectora, permitiendo a las organizaciones anticipar y comprender el riesgo.
Los escenarios son generalmente más eficaces cuando se combinan con:
En general, este método realiza simulaciones de posibles escenarios futuros, para
determinar la toma de decisiones presente.

6.2 Matriz FODA para la estrategia interna

Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su estabilidad y
ganancias son mayores que el promedio de todas las empresas de su sector. Sin
embargo, tiene una ventaja competitiva sostenible cuando es capaz de mantenerse por
encima de la media de estabilidad y ganancias a lo largo de varios años (como ha hecho
Wal-Mart en el sector del comercio minorista y McDonald’s en el sector de
restaurantes).
El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, que
dará lugar a una estabilidad superior y al crecimiento de ganancias. Se basa en
las competencias distintivas, que son fortalezas específicas firmes, que permiten a una
empresa diferenciar sus productos de los ofrecidos por sus rivales, y lograr costos
sustancialmente más bajos que los de sus rivales.
McDonald’s, por ejemplo, tiene una competencia distintiva en la gestión de franquicias
de comida rápida, lo que conduce a mayor productividad de los empleados y reducir los
costos.
Las competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y
capacidades.
  Los recursos se refieren a los activos de una empresa y se pueden dividir en dos
tipos:

Recursos tangibles
Entidades físicas, como terrenos, edificios, instalaciones, equipos, inventario y dinero.

Recursos intangibles
Entidades no físicas que son creadas por los gerentes y otros empleados, como los
nombres de marca, la reputación de la empresa, el conocimiento que los empleados han
adquirido a través de la experiencia, y la propiedad intelectual de la empresa, incluida la
protección por medio de patentes, derechos de autor y las marcas.
Si los recursos son valiosos tienen más probabilidades de dar lugar a una ventaja
competitiva sostenible, en el sentido de que los competidores no las posean, y que sean
difíciles de imitar por sus rivales.

 Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus

recursos y aplicarlos productivamente; éstas son intangibles y residen en la
forma cómo las personas interactúan, colaboran y toman decisiones en el
contexto de una organización. Son especialmente valiosas cuando permiten a
una empresa crear una fuerte demanda de sus productos o reducir sus costos.

Es muy importante entender la diferencia entre recursos y capacidades. Según Hill,

Jones y Schilling (2015), una empresa puede tener recursos muy específicos y valiosos,
pero si no tiene la capacidad de usar estos recursos de manera eficaz, puede que no
consiga crear una estrategia distintiva.
6.3 Evaluación de recursos y capacidades
Desde que Porter presentó el modelo de la cadena de valor, los planificadores
estratégicos lo usan ampliamente para perfilar los puntos fuertes y defectos de la
empresa. La cadena de valor se utiliza también a menudo en el análisis de las alianzas
estratégicas o las sinergias empresariales (fusiones) y adquisiciones, para obtener una
vista general; por ejemplo, para ver si una empresa es fuerte en la logística y la otra en
ventas y servicio, entonces juntos serían un competidor ágil y altamente comercial.
Así que a menudo las organizaciones deben tomar decisiones sobre cómo concentrarse y
diversificarse.
Según Hill, Jones y Schilling (2015), la integración horizontal es una estrategia
corporativa que se utiliza con frecuencia para reforzar el modelo de negocios de una
determinada compañía. Este término define el proceso de adquirir o fusionarse con
competidores para alcanzar ventajas competitivas. En la siguiente figura se muestran
algunas de las estrategias utilizadas por los administradores para desarrollar ventajas
competitivas en las organizaciones:
Una adquisición tiene lugar cuando una compañía utiliza algún recurso de capital
(acciones, deuda o efectivo) para comprar a otra, mientras que una fusión es un contrato
entre iguales que juntan sus operaciones para crear una entidad nueva con mayores
recursos y capacidades. Estos dos tipos de sinergias crean una rentabilidad en la
empresa cuando 1) baja la estructura de costos, 2) incrementa la diferenciación del
producto, 3) apalanca la ventaja competitiva, 4) disminuye su rivalidad en la industria, y
5) aumenta su poder de negociación entre sus proveedores y compradores.
Las alianzas estratégicas son contratos a largo plazo celebrados por dos o más
compañías para desarrollar de forma conjunta productos o procesos que benefician a
ambas partes. Por otro lado, el outsoucing estratégico es una estrategia de la compañía
de dejar el desempeño de una o varias de las actividades de su cadena de valor en manos
de compañías especializadas independientes de su organización, su propósito es
mejorarlo a través de la experiencia y especialización de las compañías que ofrecen el
outsourcing.
Por su parte, la diversificación es el proceso que sigue una compañía para entrar en
otras industrias, diferentes a su actividad central u original, con el propósito de ofrecer
otra clase de productos o servicios de forma rentable a clientes que pertenecen a esas
industrias. Se dice que una compañía está diversificada cuando ofrece productos o
servicios a dos o más industrias distintas o diferentes.
Por último, una joint venture es una estrategia en la que dos o más compañías acuerdan
juntar sus recursos para crear otro negocio; por lo general, esta estrategia se emplea para
ingresar a industrias en crecimiento. Este tipo de estrategia es el método más adecuado
para una empresa de ingresar a una nueva industria porque le permite a la compañía
compartir los riesgos y los costos asociados para establecer una unidad de negocios en
esa industria.

Cierre
El caso de McDonald’s, al inicio de este tema, es muy ilustrativo sobre cómo el análisis
interno del negocio y la aplicación de estrategias que lo fortalecen han podido llevar al
éxito y diferenciación de esta compañía.
Las organizaciones buscan explotar sus competencias básicas y capacidades estratégicas
para agregar valor en este sentido y obtener los beneficios no sólo para los accionistas (a
través de altos dividendos), sino también para los consumidores (por ejemplo, en la
forma de precios relativamente bajos) o empleados (remuneración generosa), de tal
manera que la organización cuente con recursos suficientes para la inversión y construir
nuevas formas de agregar valor para el futuro.
Un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es un segundo
marco valioso para la evaluación de la posición de una organización en relación con su
entorno. Sin embargo, es importante que el análisis FODA se utilice para crear las ideas
y no sólo ser visto como una declaración de posición estática.
Es importante que las organizaciones intenten pronosticar su entorno, y que puedan ver
a qué estrategias de crecimiento pueden acceder.

Tema 7. Estrategia de negocios

Introducción
En este tema se describirá cuáles son las estrategias de negocios comúnmente
establecidas por los administradores y cómo cada una de ellas presenta ventajas y
desventajas para una compañía. Al hablar de estrategias de negocios, los autores se
refieren al enfoque en el cual se basarán todos los esfuerzos de la organización para
cumplir con la visión establecida por los líderes o creadores de una empresa. El
contexto, la cultura, el liderazgo y las capacidades de la organización definirán el rumbo
que la empresa tomará. Toma como ejemplo este caso:
La empresa “N” es una minorista de ropa con mucho éxito en el mercado nacional, que
inició solamente vendiendo zapatos y fue creciendo hasta convertirse en una cadena de
tiendas exitosa y líder en el mercado. Desde sus inicios, los fundadores tenían claro que sus
diferenciadores serían el servicio al cliente, la variedad de productos y la calidad de los
mismos; a partir de estos tres atributos determinaron que su mercado meta serían clientes de
ingresos altos que buscan productos de lujo a precios asequibles. Por último, su estrategia
de servicio fue el diferenciador más importante para que esta empresa tuviera lealtad entre
sus clientes.
Dada las estrategias de la empresa “N”, ¿qué ventajas competitivas podemos
identificar?, ¿por cuál tipo de estrategia de negocio optaron los fundadores de la
empresa? Estas preguntas podrás resolverlas a partir de los conceptos revisados en este
tema.

Explicación
7.1 ¿Qué es una ventaja competitiva?
Como lo revisamos en temas anteriores, una ventaja competitiva se obtiene cuando una
compañía genera mayor rentabilidad y crecimiento de sus utilidades con respecto a sus
competidores en la misma industria. Según Hill, Jones y Schilling (2015), la clave para
comprender una ventaja competitiva consiste en analizar cómo las diferentes estrategias
que son aplicadas por los administradores crean actividades que se integran y distinguen
de sus rivales a una compañía, y que permiten superarlos de modo consistente a través
de cierto periodo de tiempo.
Hitt, Ireland y Hoskisson (2015), mencionan que las competencias centrales son
aquellas capacidades de una organización que funcionan como origen de la ventaja
competitiva de una compañía frente a sus competidores. Para poder identificar cuáles
son las competencias centrales que una organización puede convertir en ventajas
competitivas sostenibles, los autores proponen analizar las capacidades de la empresa a
partir de los cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible: capacidades valiosas,
singulares, costosas de imitar e insustituibles. En la figura 1 se define cada una de ellas:

Es importante señalar que para que una ventaja competitiva se logre es necesario
explotar estos criterios, y no solamente poseerlos; por ejemplo, para que se desarrolle
una ventaja competitiva, es necesario que la compañía desarrolle y explote las
capacidades valiosas y singulares que fueron identificadas, y que sean traducidas a un
valor tangible en sus clientes. Una compañía solo tendrá potencial de crear ventajas
competitivas dentro de la organización cuando utiliza las capacidades valiosas,
singulares, costosas de imitar e insustituibles identificadas por los administradores.
7.2 Creación de ventajas competitivas mediante una estrategia de
negocios
Como lo revisamos anteriormente, una estrategia de negocios es aquella en la cual se
toman en cuenta las decisiones de la empresa en cuanto a quiénes se atenderá (mercado
meta), cuáles necesidades y deseos de los clientes se cumplirán, y cómo se hará, para
satisfacer dichas necesidades. En este tema se hablará de cuáles son las estrategias que
eligen los administradores con el fin de conquistar una ventaja competitiva sostenible.
Costos bajos y diferenciación
La estrategia de costos bajos es utilizada comúnmente en los mercados de bienes
básicos, en donde la ventaja competitiva será para la empresa que tenga los costos más
bajos. Esta estrategia permitirá obtener una utilidad en puntos de precio en donde sus
rivales pierden dinero. Una estrategia de costos bajos también le permite a una empresa
superar en el precio a sus competidores, ganar participación de mercado y mantener o
incrementar su rentabilidad. Esta estrategia es también utilizada por otro tipo de
industria, además de la mencionada al inicio. Por ejemplo, la estrategia de costos bajos
es utilizada por aerolíneas como Volaris o Viva Aerobus para ofrecer vuelos con precios
accesibles en las rutas más transitadas en México; esto lo pueden lograr disminuyendo
sus costos operativos y de servicios.
Por otra parte, la estrategia de diferenciación implica no ser igual a los competidores, ya
que ofrece algo que estos no pueden imitar con facilidad. Una empresa puede buscar
una estrategia de diferenciación de muchas maneras, por ejemplo, si la empresa fabrica
un producto, este puede ser diferenciable de otros debido a su confiabilidad, buen
diseño, funciones y características, atención en el punto de venta, servicio y apoyo
después de la venta del producto, etc. La diferenciación brinda dos ventajas importantes
a las empresas: el primer lugar, le permite cobrar más (premium) por su bien o servicio,
si así lo desea; en segundo lugar, le ayuda a aumentar la demanda general y quitar
participación de mercado a sus rivales. Cabe mencionar que este modelo, en la mayoría
de los casos, tiende a elevar la estructura de costos de la empresa, esto es a partir de que,
al ofrecer un producto o servicio diferenciado, comúnmente este viene de la mano de
productos de mayor calidad o servicio que incrementan el costo del producto.
No obstante, una estrategia de diferenciación exitosa tiende a generar una mayor
rentabilidad y crecimiento de las utilidades de la empresa, estas ventajas permiten que la
organización emplee con mayor eficiencia sus activos y, por consecuencia, pueda tener
costos más bajos aprovechando las economías de escala. Por lo tanto, si la compañía
aprovecha estas capacidades y ventajas a través de la diferenciación de sus productos,
también tiene la opción de mantener sus precios constantes (o con pocos incrementos),
vender más y elevar su rentabilidad en función de las economías de escala.
Ahora bien, estas dos estrategias (costos bajos y diferenciación), no son excluyentes una
de la otra. Si bien, cuando los administradores eligen una estrategia de costos bajos
hacen todo lo posible por que esta sea productiva y baje la estructura de sus costos, a
diferencia de cuando se elige una estrategia de diferenciación, que se presentan costos
más altos para poder diferenciarse; estas dos estrategias pueden llegar a ser incluyentes,
si son exitosas. Por ejemplo, si una compañía busca una estrategia de diferenciación,
esta podrá después bajar sus costos si la diferenciación conduce a un aumento
importante en la demanda y la realización de economías de escala.
Para lograr cualquiera de las dos estrategias revisadas, Hill, Jones y Schilling (2015),
mencionan que hay un valor importante en el proceso de innovación de una empresa
denominado valor de la innovación. Este término se utiliza para referirse a las
innovaciones que ayudan a expandir la frontera de la eficiencia en una industria
determinada, permitiendo que una organización ofrezca más valor a sus clientes en
función de una diferenciación superior, pero a un costo más bajo del que anteriormente
había sido considerado posible. Cuando una empresa es la primera en aplicar
innovaciones en procesos que conducen a un valor de la innovación, cambia la dinámica
de la industria y se puede presentar un desempeño superior al de sus competidores en un
periodo prolongado de tiempo.
Segmentación del mercado: ¿quiénes son nuestros clientes?
Según Hill, Jones y Schilling (2015), la segmentación del mercado se refiere
principalmente al proceso de subdividir el mercado en grupos que son identificables
debido a que presentan características similares en cuanto a sus necesidades, deseos o
demandas. Comúnmente, los clientes en estos segmentos son bastante homogéneos en
cuanto a las características que presentan, y difieren en sus demandas de otros
segmentos. Existen cuatro enfoques para generar estrategias con base en la
segmentación de mercado, los cuales son:

 No ajustar sus productos a los diferentes segmentos y solamente ofrecer un

producto que se ajuste a las necesidades del “cliente promedio”, basándose en
las necesidades y demandas que tienen en común los diversos segmentos
identificados.
 Otro enfoque se basa en reconocer las diferencias que existen entre los
segmentos y ofrecer productos diferentes a cada uno. Este tipo de enfoque se
denomina estrategia de segmentación.
 Un tercer enfoque estratégico consiste en dirigirse a un número limitado de
segmentos identificados (o tal vez solamente uno), y esforzarse por ser el mejor
en cubrir ese segmento en particular. Esto se denomina estrategia de enfoque.
 El último enfoque es cuando los administradores deciden no tomar en cuenta los
diversos segmentos de mercado y producir un producto estándar para el
consumidor promedio, en este caso se le denomina estrategia de
estandarización.

En la siguiente figura se muestran las diversas estrategias de negocios que pueden

desarrollarse en una empresa dependiendo del enfoque que los administradores
desarrollen y la visión de la misma:
En esta figura se pueden observar cuatro alternativas basadas en la segmentación del
mercado y las estrategias de negocio antes mencionadas. Cuando una empresa decide
utilizar sus capacidades para ofrecer a todos sus clientes productos bajos en costo, se
dice que ha tomado una estrategia amplia en bajos costos debido a que no existe una
segmentación de mercado en la estrategia desarrollada y, por lo tanto, los precios bajos
serán para cualquier cliente. En el caso de una estrategia con enfoque en bajos costos, se
establece que la empresa ha decidido atacar un nicho de mercado específico y, a partir
de ello, ofrecer un producto de bajo costo para estos clientes; un ejemplo claro es
Costco, al ofrecer precios competitivos a sus socios.
Por otra parte, cuando la organización elige estrategias de diferenciación también
pueden ser coordinadas para establecer una diferenciación a todos sus clientes
(estrategia de diferenciación amplia), no importando una segmentación de mercado o un
enfoque en la diferenciación, atacando un nicho de mercado específico.
7.3 Estrategias de negocios y el entorno de la industria
En este tema hemos hablado acerca de cómo las capacidades que son reconocidas en las
organizaciones pueden convertirse en ventajas competitivas; de la misma manera, se ha
explicado cuáles son las estrategias de negocio más comunes en las empresas, ligadas al
costo y la diferenciación, así como a la identificación de mercado. En este subtema
hablaremos de las estrategias que pueden ser aplicadas a industrias fragmentadas.
Según Hill, Jones y Schilling (2015), una industria fragmentada es aquella que se
compone por un número importante de compañías de tamaño mediano y pequeño.
Algunos ejemplos de industrias fragmentadas son tintorerías, salones de belleza,
restaurantes, gimnasios y despachos contables o de abogados. Una de las razones por las
cuales puede ser que una industria sea fragmentada es debido a que la estrategia de
economías de escala no ofrece ventajas en relación con los costos operativos, por lo
cual, la industria mantiene pocas empresas grandes y muchas empresas pequeñas. Por
otro lado, las industrias fragmentadas son de carácter local o regional, por lo que la
lealtad a la marca o a la compañía solamente se establece en ese contexto. Estas dos
condiciones favorecen a la llegada de nuevos competidores a la industria debido a que
no existen barreras de entrada.
Sin embargo, una industria fragmentada puede en un futuro desaparecer o abrir la
entrada a competidores con una estrategia de valor en la innovación que permiten el
cambio a modelos de industria no fragmentados. Un claro ejemplo de esto son las
empresas de artículos de oficina hoy en día, décadas atrás el mercado de las papelerías
componía una industria fragmentada en el país, sin embargo, con la llegada de nuevos
competidores como las cadenas de Office Depot y Office Max, estas fueron
desapareciendo y han sido reemplazadas por grandes cadenas de servicio. Este es un
claro ejemplo que indica que las industrias fragmentadas son áreas de gran potencial
para empresas emprendedoras con un valor en la innovación.
Cadenas y franquicias
Comúnmente, en una industria fragmentada que ha sido consolidada por un valor de
innovación de una compañía, esta última ha empezado con un solo local o unos cuantos.
A partir del éxito, este tipo de empresas buscan replicar su modelo de negocio a partir
de dos estrategias: las cadenas y las franquicias.
Un modelo de negocio basado en la estrategia de cadenas implica abrir más
establecimientos que copian el modelo o la fórmula básica de operación, pero que son
propiedad de la compañía. Cuando una empresa decide expandirse por medio de la
estrategia de cadena es posible crear una marca nacional muy rápido. El cliente espera
el mismo sistema de venta o producto en donde quiera que visite el establecimiento.
En el caso de las franquicias, estas se parecen a las cadenas, sin embargo, la compañía
fundadora otorga licencia a otra empresa para abrir y operar un establecimiento nuevo a
cambio de un pago. Las personas o compañía que operan la franquicia deben cumplir
con ciertas reglas y se ven obligados a adoptar el mismo modelo de negocio y a operar
de determinada manera, de esta forma, la compañía fundadora se asegura de que las
franquicias no pierden la esencia innovadora con la cual fueron creadas. Esta estrategia
tiene varias ventajas, por una parte, el franquiciatario (o compañía que abre la
franquicia) aporta parte o todo el capital para abrir el negocio, con lo cual es posible
financiar el crecimiento del modelo de una manera más rápida. También, como los
franquiciatarios son dueños de una parte del negocio, tienden a estar más pendientes de
la operación y rentabilidad del mismo y tratan de que sea manejado lo más
eficientemente posible.
Por otra parte, existen varios inconvenientes para el modelo de franquicias, las cuales
son:

 La compañía fundadora podría no tener el control tan estrecho que tendría con
un modelo de cadena, debido a que una parte de la autoridad es delegada al
franquiciatario.
 En este sistema, el franquiciatario se queda con una parte de la utilidad
económica generada por las operaciones, mientras que en el modelo de cadena
todas las utilidades son para la compañía fundadora.
 Por último, dado que los franquiciatarios son pequeños en relación con la
compañía fundadora, podrían tener un costo de capital más elevado que los
 costos mediante una estrategia de cadena y esto podría mermar la rentabilidad
del modelo.

Dadas las ventajas y desventajas descritas, la opción de uno u otro modelo dependerá de
la evaluación de los administradores de la compañía fundadora para elegir cuál
estrategia es más conveniente dadas las circunstancias de la industria.

Cierre

En este tema fuiste capaz de aprender cuáles son las estrategias de negocios más
comunes que son llevadas a cabo por la empresa, y cómo generan un valor para cada
una de ellas. Según los autores revisados, las ventajas competitivas son consecuencia de
la identificación y explotación de las capacidades de la empresa, a partir de ellas es
posible generar un crecimiento mayor para los competidores y generar una rentabilidad
superior para los mismos.
Las estrategias de negocio revisadas nos muestran que existen diversos caminos que las
organizaciones pueden tomar para generar ventajas competitivas y ganancias superiores,
y todas ellas dependen del contexto en el que la organización está situada, y de la
situación por la cual está pasando la compañía.
Es responsabilidad de los líderes estratégicos, administradores y fundadores de las
empresas definir el rumbo y la estrategia a tomar con el fin de encaminar los esfuerzos
para el logro de las metas y objetivos propuestos.

En cambio, una estrategia exploradora es común en los productos de botanas o

refrescos, ya que ellos están dispuestos a arriesgarse y buscar nuevos productos cada
vez. Para desarrollar este tipo de estrategias es indispensable que se involucre a la
dirección o gerencia de la empresa, además de comunicar oportunamente los avances y
resultados obtenidos.
Otro recurso con valor que tiene la empresa son sus accionistas o inversionistas. Estas
personas muchas veces no están presentes diariamente en las organizaciones, pero por
ellas es que se siguen desarrollando y generando empresas. Es relevante aceptar que los
accionistas requieren obtener un rendimiento alto al invertir en una empresa, y son ellos
los que presionan a las empresas a hacer cambios si no son los resultados esperados.

Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:

 Cómo se compone una ventaja competitiva.

 La diferencia entre una estrategia de bajo costo y otra de diferenciación.
 Las estrategias en la industria fragmentada.

Referencias
Libros de texto y apoyo:

 Hill, C., Jones, G., y Schilling, M. (2015). Administración Estratégica: Teoría y

Casos. Un enfoque Integral (11a ed.). México: Cengage Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075220826

 Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R. (2015). Administración Estratégica.

Competitividad y globalización: conceptos y casos (11a ed.). México: Cengage
Learning Editores.
ISBN eBook: 9786075195353

Tema 8. Acción y seguimiento.

Introducción
Toda empresa deberá diseñar y desarrollar planes estratégicos para el logro de las metas
y objetivos que se han planteado; estos objetivos pueden ser a largo, mediano o corto
plazo, depende del tamaño de la empresa, así como la cantidad de planes y tareas que
haya diseñado.
La estrategia debe transformarse en acción, y para lograrlo se debe realizar un plan, el
cual es una herramienta que ayuda a conseguir los fines que se han planteado en la
empresa, por medio de una definición apropiada de metas y objetivos.
Un plan de acción permite organizar, ordenar y orientar nuestras acciones, recursos,
procesos e instrumentos disponibles en donde se requieren. También  deja detallar
indicadores que ayudan en el seguimiento y la evaluación de las acciones, y nos sirven
de pauta para la oportuna toma de decisiones. Entonces, el plan de acción sirve para
definir las actividades a realizar, se le asignan responsables, así como las fechas de
inicio y término.

Es importante que las acciones se conviertan en responsabilidades, la estrategia que se

vio en el curso forma parte de las acciones desde dentro y hacia fuera de la
organización, nada puede suceder sin el involucramiento completo de la Dirección, y
sobre todo es importante que el equipo de trabajo siempre esté muy consciente de hacia
dónde se dirige, cuáles son los cambios que se realizarán y cómo afectarán los
resultados.
¿De qué forma se asignan los recursos para la implementación del plan de acción?
¿Cuál es el rol del director o gerente para motivar al cumplimiento de la estrategia? A
continuación conocerás cómo se puede llevar un orden y seguimiento a los planes
definidos.

Explicación
8.1 Valoración de los recursos
La asignación de recursos es una manera de administrar o distribuir los activos dentro
de una empresa. Para poder hacer una mejor asignación de los recursos, hay diferentes
técnicas que se pueden utilizar, lo principal es saber cuántos o de cuáles recursos se
pueden disponer. Por ejemplo:

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1. Elaboración de presupuestos.
Es el cálculo que se hace con anticipación de los ingresos y gastos que se tienen en una
actividad económica con base en un periodo (lo más usual es en forma anual). Es un
método que deberá ayudar a cumplir con nuestra meta prevista y conseguir nuestros
objetivos; se debe estar verificando a lo largo del periodo.
Se pueden desarrollar los presupuestos según la flexibilidad, el periodo que cubran o el
campo que aplica en la empresa. Esto puede ser a través de presupuestos de ventas, de
producción (mano de obra, gastos de fabricación, costos de producción, requerimiento de
materiales), gasto de ventas, gastos administrativos, presupuesto financiero, etc.

2. Programación.
Se pueden detallar cuáles actividades se tienen que realizar, en qué orden, quién debe
hacerlo y cuándo debe ser concluido. 
Por ejemplo, las gráficas de Gantt, las cuales son unas gráficas de barras en las que se
puede representar la realización de diferentes actividades en un tiempo determinado. Se
puede hacer la comparación de lo real con lo planeado. El diagrama o gráfica se compone
por un eje vertical donde se colocan las actividades que se realizarán, y en el eje
horizontal se muestra la duración de cada una de ellas, esto puede ser en días, semanas,
meses, etc.
Diagrama PERT . Es un método para analizar la secuencia de actividades involucradas
que se tienen en un proyecto, también se anota el tiempo y el costo que involucra cada
actividad. Se determina el camino crítico, que es la secuencia más larga para realizar
todas las actividades. 
Análisis de punto de equilibrio. Esta técnica identifica el punto en que los ingresos
totales cubren los costos totales. Se utiliza para determinar la posible rentabilidad de venta
de un determinado producto en las empresas. Para realizar este cálculo, se requiere
conocer el comportamiento de los costos. 
Programación lineal. Es una técnica matemática que ayuda a resolver problemas de
distribución de recursos, como incrementar al máximo los ingresos o reducir al mínimo los
costos de producción. Por ejemplo, ¿cuántas unidades se deben elaborar de cada
producto o servicio para maximizar la utilidad?
Estas técnicas ayudan a tomar una mejor decisión, sin embargo, los recursos son
necesarios en todas las áreas de la empresa para cumplir con las tareas o actividades
encomendadas, con esto se genera una competencia de conseguir un mayor número de
recursos para cada departamento o área.
La asignación de recursos puede ser uno de los principales problemas cuando se quiere
conseguir una mejora en la organización, ya que los diferentes departamentos podrán
mencionar que requieren más recursos que sus compañeros.

La asignación de recursos económicos, productivos y humanos convierten las acciones

en realidad, a lo largo del presente curso se ha insistido constantemente en que para que
la estrategia sea llevada a cabo e implementada al 100% dentro de las organizaciones es
necesario que la dirección esté involucrada y sobre todo comprometida a asumir los
retos y acciones que ésta requiera.
Por lo tanto la asignación de recursos para el objetivo es la siguiente:
Capital intelectual y humano
En nuestro ambiente competitivo, lo más seguro es que haya cambios. La forma en que
se conducía hace 5 años es muy diferente a la de ahora. Esa necesidad de generar
nuevas ideas, con una rapidez mayor, ha hecho que el valor de la información y el
conocimiento se cotice a la alza.
Es por eso que ha sido necesario lograr que las personas inviertan todo su talento en la
organización, con una mayor participación e importancia. Por ello han surgido algunos
modelos de gestión, para reconocer el valor del saber o conocimiento y poder
promoverlo, organizarlo y validarlo para la organización.
Algunos de estos modelos son la gestión del conocimiento, el capital intelectual,
el empowerment, etc., lo que implica valorar la importancia del conocimiento y la
información, ayudar al aprendizaje en las empresas y apreciar las contribuciones de las
personas.
El capital intelectual es la información, conocimiento o experiencia individual o
colectiva que crea o produce valor. También se puede decir que es la sinergia que se
genera de los conocimientos que reúne una organización. Esto es no visible, además, no
se puede ver reflejado en los registros de la empresa.
Este concepto se diferencia en tres grandes bloques:
Ahora, las empresas están viendo como un nuevo recurso económico el saber de cada
uno de los empleados. Quieren entender cómo funciona y administrarlo de la mejor
manera. En muchas empresas es común que la persona desarrolle únicamente las
actividades de un puesto; si esta persona sabe de otras actividades relacionadas a las
áreas o departamentos ajenos al suyo, es posible que no sea escuchado.
Hoy es un privilegio recibir ese conocimiento de las diferentes personas que integran
una organización, y esto puede dar resultados en el marco de una estrategia. El intelecto
del empleado y la organización se requieren mutuamente para la satisfacción del cliente
(personaje central en la economía).
Un método que puede ayudar es el coaching (acompañar a una persona para el
desarrollo de su potencial y mejorar el rendimiento a partir de sus necesidades
profesionales).
Este método es muy valioso para las empresas que están decididas a apostar por el
desarrollo del capital intelectual. En la actualidad se ha visto que el rol del jefe debe
cambiar a ser facilitador, orientado a resultados, así como a las personas, y es más
adecuado con las empresas que están de acuerdo con el aprendizaje permanente.
 
Estrategias laborales
Es de vital importancia que una organización mantenga su estrategia laboral alineada a
la estrategia empresarial. Esto quiere decir que los directivos de las empresas deben
asegurarse de analizar las políticas, los incentivos, así como la preparación de los
trabajadores, para llevar a cabo la estrategia empresarial.
Lo que se puede entender por estrategia laboral es el plan maestro que una
organización hace de sus recursos humanos para tener una ventaja competitiva en el
mercado.
Se pueden desarrollar dos tipos de estrategias:

 Haz clic en los conceptos para revisar más información  

Defensiva:

 Las empresas que pueden desarrollar este tipo de estrategia son las que conocen
bien la actividad que realizan y las más firmes en su sector, esto les permite
obtener una mejor posición que el resto de la competencia. Las empresas que
pueden generar este tipo de estrategia son las que, al cambiar sus productos,
requieren de un gran esfuerzo en diseño, maquinaria, etcétera (como fundidoras,
ensambladoras de autos, inyección de plástico, entre otras).

Esta estrategia se puede aplicar en diferentes tipos:

o Las empresas de riesgo compartido. Dos o más empresas

patrocinadoras componen una empresa separada y su objetivo es
cooperar; deben aportar algo distintivo (como investigación, tecnología,
etc.). Por ejemplo, Canon abastece fotocopias a Kodak.
o El encogimiento. La empresa se concentra en la reducción del costo y los
activos, y así revertir la caída de utilidades y ventas. Puede ocasionarse
por la ineficiencia o poca rentabilidad.
o La desinversión. Se utiliza para reunir capital para otras inversiones
estratégicas o adquisiciones.
o La liquidación. Es cuando hay que vender los activos de una organización
en partes a su valor real. Se utiliza cuando una empresa ya siguió las
estrategias de encogimiento y de desinversión y no han funcionado. Si la
única manera es la quiebra, esta estrategia representa la manera más
ordenada y planificada para recibir la mayor cantidad de dinero posible.
o La combinación. Aplicar una combinación de varias estrategias, pero es
muy arriesgado el utilizar varias estrategias a la vez. Se necesita priorizar
cuál estrategia es la mejor.

Exploradora.

 Se puede aplicar en empresas que continuamente buscan nuevos productos o

mercados. Al ser empresas flexibles e innovadoras cuentan con un mayor riesgo,
así como una excesiva posibilidad de éxito. Las empresas que pueden desarrollar
este tipo de estrategias son las empresas de cosméticos, ropa, comida, etc., que
están en constante cambio dentro del mercado.
Si se realiza una comparación entre las diferentes estrategias que pueden generar las
empresas, se encuentran los siguientes elementos:

Concepto /
Defensiva Exploradora
Estrategia

Producto- Expertas en un área Nuevas oportunidades de

mercado determinada mercado

Tecnología,
Innovación y desarrollo de
estructura, Pocos cambios
productos, flexibles
procesos

Reducción de costos e
Orientadas Tecnología flexible, propician
incremento de la
internamente cambios en el sector
eficiencia

Divisional o por productos,

Estructuras Funcional, centralizada
descentralización y
organizativas y autoridad clara
flexibilidad

Búsqueda de personal
Interno, especializado
Tipo de personal externo, alta capacidad de
en alguna actividad
creatividad
Al plantear una estrategia laboral se deben tener presentes otro tipo de estrategias:
Para lograr un resultado positivo es necesario que se involucre a la dirección de la
empresa en estos métodos o procesos; además se requiere la comunicación oportuna y
precisa de los avances o resultados en las diferentes estrategias hacia el personal de la
organización.
Relación entre accionistas e inversionistas
Cuando una empresa u organización tiene establecidos sus objetivos de forma clara, así
como definida su visión, y se encuentra desarrollando sus estrategias, resulta atractiva
para los accionistas o inversionistas potenciales.
Para adquirir recursos participan los accionistas con el capital, y esto constituye al
aporte financiero. La inversión se realiza con la compra de bonos, acciones o títulos.
El objetivo fundamental de una organización es beneficiar a sus accionistas (dueños)
mediante el pago de utilidades o aumentando el precio de las acciones. Para poder
realizarlo se presentan las siguientes preguntas clave para relacionar el valor del
accionista y la estrategia:
En nuestro país, gracias a las aportaciones que hace un inversionista, se pueden tener
empresas o industrias, y esto satisface las necesidades de la población en un bien o un
servicio.
8.2 Desarrollando el factor motivación
La motivación se debe tener como la principal actividad en toda la organización, esto
ayudará a una correcta implementación de la estrategia. De acuerdo a Robbins(1999):

En el manejo de la motivación, el directivo o administrador puede manejar estos

elementos para que su organización tenga una adecuada función y los empleados se
puedan sentir más satisfechos en su lugar de trabajo y puedan lograr su realización. De
aquí surge la importancia de la motivación, donde se puede canalizar la energía, el
esfuerzo y la conducta del empleado para que se logren los objetivos.
Para saber por qué una persona trabaja o aporta sus conocimientos, se puede ver que
existen una infinidad de factores, desde el tener dinero que pueda cubrir sus necesidades
principales, hasta lograr su autorrealización. Los empleados son muy perceptivos al
elogio y al estímulo; la mayoría requiere sentirse eficiente en el trabajo que hace para
dar su mejor esfuerzo a la organización.
Si se enfoca en la motivación para el trabajo, siempre ha habido interés (por parte de los
administradores, sindicatos, gobierno, etc.) por saber cómo poder influir en las personas
e integrar los objetivos individuales en los de la empresa, así como incrementar el
desempeño en el proceso de producción. Un principio para mejorar en el lugar de
trabajo la calidad de vida, radica en crear un clima organizacional que sea motivador.
Los directores o gerentes deben ser las personas responsables de que se cumplan las
políticas o estrategias motivacionales dentro de la organización. Con esto, al trabajar
con una persona motivada, se cumplirán las metas y objetivos marcados, se da la
competitividad respecto a otras empresas.
Se pueden comentar algunas técnicas para poder motivar en el trabajo, es importante
que las conozcan los administradores y la empresa para saber cuáles pueden
implementar, no utilizar todas a la vez, depende de las necesidades del trabajador y de la
empresa.
Para conocer empresas que realizan este tipo de estrategias, la compañía Great Place to
Work muestra resultados que se basan en una encuesta de clima laboral. Los empleados
anónimamente contestan las preguntas y el informe refleja qué porcentaje hay en cuanto
a la igualdad de oportunidades, la flexibilidad del horario laboral cuando lo requieren, el
trato justo, etc.
Esta compañía da consultoría a sus clientes con el fin de crear lugares de trabajo en
indicadores clave del negocio, tales como la rentabilidad, la retención de los
colaboradores y el rendimiento de las acciones. Esto se logra a través de la creación de
una cultura de confianza y un alto rendimiento para todos los empleados. La encuesta
aplicada por Great Place to Work abarca un sinnúmero de industrias de todos los
tamaños en 60 países en Estados Unidos, América Latina, Europa y Asia.
Además, cada año se genera un ranking de las mejores empresas para trabajar en
México, dependiendo del número de empleados, el tipo de industria y región donde se
encuentran, así como de los artículos destinados a la mejora continua en los ambientes
de trabajo.
8.3 Control y seguimiento
Asignación de recursos
Una vez valorados y asignados los recursos necesarios para cada actividad dentro de la
cadena de valor de la organización, el siguiente paso es la puesta en marcha de la
estrategia elegida por los administradores. La herramienta más útil que tienen estos
últimos de conocer si la estrategia tomada ha tenido el éxito esperado es a través del
control y seguimiento de la estrategia y los recursos.
Controlando el plan se asegura de que todos los recursos sean utilizados de un modo
efectivo y se logren los objetivos planeados.
El controlar implica hacer mediciones (de forma diaria, por semana o por mes), con el
fin de tener a tiempo las tareas o actividades que lo requieran. La retroalimentación
oportuna y confiable va a permitir tomar decisiones sobre la ejecución de nuestro plan,
para evitar desviaciones en costos o plazos. Existen tres tipos de controles:

 Pasa el puntero del mouse por cada concepto para revisar más información  

Control preliminar
utiliza antes de empezar operaciones o actividades, se desarrollan políticas, reglas y
procedimientos para asegurar que las tareas o actividades que se planearon se ejecuten
en el tiempo dispuesto.
Control concurrente
se emplea en la fase de ejecución. Implica la dirección, atención de las tareas o
actividades.

Control de retroalimentación
Partiendo de los resultados se corrigen las desviaciones.
Así como existen algunos tipos de controles, a continuación se mencionarán algunas
técnicas o herramientas de control que son usadas, algunas ya se pudieron ver en la
asignación, ahora se revisarán cómo se utilizan en la fase de control.

  Ventajas Usos

Facilita la utilización de los

Administrar qué capital es
recursos. 
necesario, en dónde, para
Eficiencia en las
Presupuesto quién y qué costo o
operaciones.
unidades se incluyen en el
Planeación y mostrar los
plan.
resultados.

Balance general En resumen, se muestra la Control de la empresa en el

comparativo rentabilidad de un negocio. funcionamiento general. Se
Un resumen de las partidas pueden ver los cambios que
 en un periodo largo,
muestran importantes
se hacen y analizar los
tendencias y permiten una
desarrollos generales.
apreciación amplia de las
acciones.

Se pueden crear para

Muestran el monto del utilizarlos como metas. Se
Estado de ingreso, deducciones e debe tener autoridad para
ganancias y ingreso neto. Permite manejarlo, para poder ver
pérdidas localizar dificultades y íntegramente las
remediarlos. actividades sobre las cuales
se pueda ejercer control.

Es una inspección periódica

Hacer comparaciones entre
de los registros contables.
lo que realmente se está
Comprueba la exactitud de
logrando y lo que se
Auditoría los registros, así como
esperaba. 
financiera verifica y evalúa los
Conocer que los registros
proyectos, actividades y
son ciertos y precisos ayuda
procedimientos de la
en el buen control general.
empresa.

Los datos que muestran y su Son aquellos formatos que

comparación con otros son llenados por los
reportes, ayudan a la toma empleados como reportes
Reportes
de decisiones y a un mejor de producción, reportes
conocimiento del estado de financieros, informes de
la empresa. embarques, etc.

Muestra la relación entre

Gráfica de
Fácil de construir e ventas y gastos, así como el
punto de
interpretar. volumen de ingresos que
equilibrio
cubre.

Simple, fácil de usar. 

Gráfica de Las actividades se pueden Forma fácil de calendarizar
Gantt representar a escala en el tareas.
tiempo.

PERT Es una técnica que requiere Su uso puede abarcar

planeación.  muchas operaciones, se
Concentra la atención de los puede identificar si hay
elementos críticos. problemas de costos o
Hacer mejoras en el entregas a tiempo.
 momento oportuno.
Es muy importante que en esta última etapa del plan se defina el personal adecuado para
ejercer el correcto seguimiento, dedicarle tiempo completo a su monitoreo e informar al
equipo de implementación para poder realizar las correcciones necesarias.

 Haz clic para revisar la práctica 

Práctica

Cierre

Cuando una empresa tiene un sistema de planeación estratégica, por sencillo que sea, es
de una gran utilidad, ya que cumple con la mejora dentro de ella. Una acción que se
debe realizar es la asignación de los recursos; hay diferentes programas que son más
acertados y con una rapidez que se liberan de muchas complicaciones. De igual forma,
el factor motivacional ayuda en la acción.
Por último, la etapa más crucial de cualquier plan o proyecto es el control y
seguimiento. Se requiere tener desde un principio la idea de lo que se tiene que hacer,
por ejemplo qué tipo de mediciones se tendrán que tomar, cada cuándo, qué persona,
etc. Es necesario tener personal especialmente en este plan para que analice la
información y pueda tomar decisiones a tiempo en las posibles desviaciones. También
hacer reuniones de seguimiento periódicas para informar de los resultados y que toda la
empresa conozca en qué etapa va nuestro plan.

Checkpoint
Antes de dar por concluido el tema, asegúrate de comprender:
 Los recursos necesarios para el análisis de la estrategia.
 En qué consiste el capital intelectual y humano.
 Cuál es la relación entre accionistas e inversionistas para el desarrollo de la
estrategia.