Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de Gestión y Apellidos: Moscoso Valarezo
Presupuestario Nombre: Fausto Arturo
Caso práctico: Volkswagen do Brasil
Descripción
En esta actividad vas a trabajar la estrategia y el mapa estratégico, así como el cuadro
de mando integral, como herramienta básica del control de gestión, y los conceptos
desarrollados en el tema de rediseño de procesos.
Tras la presentación del caso, responded a las siguientes preguntas:
¿A qué desafíos debe hacer frente Thomas Schmall cuando es nombrado CEO de
Volkswagen de Brasil (VWB)?
Tras la lectura del caso, se puede concluir que el escenario al que se enfrenta Thomas
Schmall a su llegada a VWB incluía factores externos e internos que iban en contra de
favorecer el crecimiento de la marca tanto en ventas como en rentabilidad.
Schmall asume el liderazgo de una compañía que viene en decrecimiento desde 1997
al pasar de vender 580.000 unidades en ese año a vender 280.000 en el 2003, además
de descender del primer al tercer puesto del mercado Brasileño en tan solo 2 años.
Por otro lado, aunque las unidades de vehículos exportadas incrementaron cerca del
350% entre 1997 y 2003, VWB no pudo ser competitivo en el exterior por razones
económicas que afectaban su competencia en los mercados extranjeros,
principalmente por la apreciación de la moneda local frente al Euro y el Dólar, sumado
a los aumentos
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(UNIR) en el costo de la mano de obra y materias primas Resultado de
todo esto, se evidencia en las cifras de VWB que muestran pérdidas durante 8 años
consecutivos hasta el 2006.
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La competencia por su parte se hacía sentir frente al notable retroceso que
experimentaba VWB. Para 1991 VB, General Motors, Ford y Fiat disputaban el
liderazgo del mercado y representaban el 97% del mercado, sin embargo, en la
primera década de los 2000 esa participación descendía al 77% y era evidente que
competidores menos reconocidos provenientes de Francia, Japón, Corea y China
cautivaban rápidamente a los clientes de Brasil.
Y si las cosas al exterior de la compañía se tornaban complicadas, en su interior la
situación tampoco era la mejor. VWB se había convertido en una empresa que
enfocaba su estrategia principalmente en reducir costos, despidos de personal y
disminución de su capacidad productiva como medidas para enfrentar la reducción de
ventas. Sus empleados trabajaban con desmotivación y miedo por las decisiones de
cierre de las unidades menos productivas por parte de la sede central en Alemania. La
política burocarática de VWB había desencadenado la falta de compromiso de los
empleados y muy poca satisfacción en los puestos de trabajo, factores que
ocasionaron en 2006 una serie de paros que pudieron solucionarse con esquemas
laborales más flexibles pero que podrían haber afectado considerablemente a la
empresa.
Sin duda alguna, este escenario debía cambiar con tácticas renovadas que le
permitieran a VWB surgir nuevamente como la gran marca líder del mercado, y esa era
precisamente la visión de Schmall quien vislumbraba oportunidades de crecimiento a
pesar de la difícil situación y se propuso definir la estrategia a seguir para encaminar a
VWB al éxito durante su liderazgo.
Describid la nueva estrategia de VWB.
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La estrategia de Schmall se fundamenta principalmente en el cambio de cultura
organizacional involucrando a los principales grupos de interés de la compañía: los
empleados, los proveedores y los concesionarios. Para poder desarrollar su estrategia,
se conformó un Comité Ejecutivo denominado Comité de Estrategia / TC liderado por
Josef- Fidelis Senn Vicepresidente de Recursos Humanos y compuesto por 11 personas
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de las diferentes áreas funcionales y gerenciales de la compañía como Calidad, Asuntos
Corporativos, Gubernamentales, Legales, Desarrollo de Producto, Operaciones, Ventas
y Marketing, Abastecimiento, Finanzas, Recursos Humanos y Presidencia.
La misión del comité es establecer una herramienta que pueda comunicar los objetivos
de la compañía en todos los niveles a su interior, desde el CEO hasta el personal de
producción de las plantas, involucrándolos a todos en el cumplimiento de los objetivos.
Adicionalmente, era necesario también involucrar a los proveedores con el propósito
de asegurar la calidad, cantidad, costo y puntualidad en la entrega de los diferentes
componentes requeridos en la fabricación de los vehículos, y también mejorar el
servicio post-venta a través de los concesionarios.
El comité desarrolló como herramienta un Mapa Estratégico compuesto por 4
dimensiones: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Potencial y Crecimiento. A su
vez, cada dimensión considera los siguientes objetivos puntuales:
DIMENSIONES OBJETIVOS
- Lograr resultados positivos y sustentables
Finanzas
- Lograr crecimiento de Participación de Mercado
- Satisfacer las expectativas del cliente
Clientes
- Mejorar la imagen de la compañía
- Desarrollar la organización de Concesionarios orientados al servicio
- Aumentar la eficiencia de procesos directos e indirectos
Procesos
- Garantizar la gestión de la innovación
Internos
- Garantizar procesos de proveedor - fabricante confiables
- Crear y gestionar una estrategia robusta de volumen de producción
- Desarrollar una cartera de productos atractiva e innovadora
Potencial y - Lograr una cultura de alto desempeño
Crecimiento
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- Desarrollar la sostenibilidad como principio de gestión
Adicionalmente, a cada objetivo se le asignó un grupo de indicadores específicos que
permiten fijar metas medibles y superables que impulsen la compañía a conseguir los
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mejores resultados. Cada objetivo está a cargo de un ejecutivo y es su responsabilidad
hacer seguimiento y lograr las metas de desempeño de cada indicador de ese objetivo.
Para el cumplimiento de todas las tareas necesarias encaminadas al desarrollo de la
estrategia se estableció la Oficina de Gestión de Estrategias conformada a su vez por
dos grupos: Formulación de estrategias, dedicado al análisis estratégico, definición y
financiamiento de las estrategias, y Gestión de TC que se encarga de organizar la
difusión de las estrategias en las respectivas áreas.
Por último, el grupo de Gestión de TC implementó el tablero de control como
herramienta para hacer seguimiento a los indicadores y evaluarlos de forma periódica
para tener mayor conocimiento en tiempo real de la situación de la empresa, al tiempo
que permite comunicarle a todos los empleados el avance en el cumplimiento de las
metas propuestas.
¿Cómo ayudan a Schmall y Senn a implantar la estrategia, el mapa estratégico
(anexo 4) y el CMI (anexo 5)?
El mapa estratégico en conjunto con el CMI le permiten a Schmall y Senn tener la
visión en conjunto de todos los objetivos planteados por la compañía para cumplir con
mayor efectividad la estrategia corporativa. A través de la medición de los indicadores
del CMI pueden detectar, y reforzar o establecer planes de acción sobre las
desviaciones o bajo cumplimiento de cada indicador frente a los planteamientos
trazados en la estrategia.
Además de lo anterior, el mapa estratégico y el CMI le permiten a Schmall y Senn
involucrar a todos los empleados para que entiendan claramente la estrategia
corporativa, optimizando aspectos como el clima laboral y su compromiso con la
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empresa, acciones que a su vez conllevan al éxito empresarial. Por ejemplo, en el caso
de Schmall y Senn, su iniciativa para que los empleados crearan la mascota que
simbolice la estrategia corporativa es una forma de fomentar su compromiso en la
empresa.
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También les permite involucrar a terceros con relación comercial clave para el óptimo
funcionamiento de la empresa como son proveedores y concesionarios.
Adicionalmente, pueden identificar con mayor precisión los puntos o áreas funcionales
más fuertes o más débiles de la empresa así como los procesos clave por áreas, que
resultan importantes para tomar decisiones acertadas a tiempo e ir ajustando aquellos
objetivos de la estrategia que ayuden a mantener un crecimiento continúo.
Financieramente es muy importante la acción que generan el Mapa estratégico y el
CMI, pues a través del estudio de los datos financieros se pueden analizar los
resultados tangibles de todas las acciones que conlleva el uso de estas herramientas.
¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles del CMI de VWB?
Fortalezas
Total compromiso de la gerencia.
Enfoque práctico en las áreas operativas de la empresa.
Tiene claramente definido sus responsables y el rol de cada involucrado en la
organización.
Involucra a todos los empleados, proveedores y concesionarios.
Revisión constante y actualizada de los indicadores.
Debilidades
Falta incluir indicadores de medición respecto del cuidado medioambiental
acorde al rol de la compañía (Ejemplo: ahorro de energía, disminución del
consumo de agua, fomento del reciclaje y aprovechamiento de desechos, etc)
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No se identifica claramente un indicador que permita medir el índice de
retención de clientes. Si bien existe un indicador de satisfacción al cliente, se
debe tener claro que tener clientes satisfechos no siempre es igual a tener
clientes fieles y recurrentes.
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Falta un indicador de costo de adquisición de nuevos clientes (cuánto se
invierte en marketing y publicidad frente a los ingresos percibidos de los
nuevos clientes).
No se observa un indicador que mida la tasa de conversión en cierre de ventas
(Estimar cuántas ventas se hacen efectivas respecto de la cantidad de
propuestas o cotizaciones presentadas).
¿Cómo pueden Schmall y su equipo usar el cuadro de mando para hacer frente a
los desafíos que debía afrontar la empresa en enero del 2009?
Tras desglosar el caso, es claramente entendible que el cuadro de mando es
demasiado útil para Schmall, ya que al analizarlo desde su escritorio se ha podido dar
cuenta que durante dos años su gestión ha sido favorable para la empresa, sin
embargo también entiende que en ese momento su amenaza más fuerte está presente
principalmente en factores externos del mercado por la crisis financiera global que
afectan sus indicadores de ventas y resultados de rentabilidad.
Ante ese escenario, se podría recomendar a Schmall la actualización del cuadro de
mando dado que ya lleva dos años, y aunque ha sido muy útil, probablemente sea
momento de incorporar indicadores que se enfoquen en analizar información en otros
frentes que actualmente no se han considerado, como el cuidado del medio ambiente
y la aplicación de nuevas tecnologías en los procesos, con miras a conseguir y cautivar
a nuevos clientes cuyas preferencias de consumo van cambiando a gran velocidad.
Considerando esto, podríamos hacer las siguientes recomendaciones a Schmall y su
equipo para que se consideren y posiblemente se incluyan en el cuadro de mando para
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hacer frente a los desafíos futuros:
a. Incluir un indicador que facilite la medición no solamente la participación en el
mercado, sino también poder medir o prever la posible amenaza de nuevos
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competidores y cuya estrategia se centre principalmente en menores precios y/o
diseños con detalles más funcionales (aplicación tecnológica en productos o servicios).
b. Incluir factores de medición en torno a una categoría medioambiental para que la
marca conserve su reconocimiento no solo por su tradición sino también por ser una
marca sustentable medioambientalmente al interior de sus procesos, que es uno de
los principales ejes valorativos de las empresas a nivel mundial actualmente.
c. Establecer anticipadamente los planes de acción si el comportamiento del mercado
continúa en contra de los proyectos de la empresa, tales como disminución de
presupuestos para áreas o procesos de menor relevancia o la posibilidad de nuevas
líneas de negocio enfocadas en servicios complementarios y/o a la retención de los
clientes actuales.
d. Mantener las estrategias enfocadas a la motivación del cliente interno de la
empresa, alineadas a la realidad financiera de la compañía y conservando los
indicadores de clima laboral.
e. Conservar los niveles de fabricación sin excederse del stock habitual de consumo
para mantener inventarios que vayan en línea con la realidad del mercado y el nivel de
consumo de los clientes, evitando caer en sobrecostos de producción de unidades no
vendidas.
Extensión
La solución debe ser entregada en formato PPT (máximo 8-10 presentaciones)
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*Indica el número de equipo al que perteneces y los integrantes del mismo.
El planteamiento del caso está disponible en el aula virtual
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