CURSO DE

ESPECIALIZACIÓN EN
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Sesión 6
Planificación y Programación
Planificación y Programación

Conceptos Básicos
Estructuras de Análisis e Información
Jerarquización de equipos
Planeación Estratégica
Planeación Táctica y Operativa
Programación
Planificación y Programación

Conceptos Básicos
Conceptos Básicos

¿Es necesaria la Planificación y Programación del

mantenimiento?

¿Qué beneficios me traería la implantación de estas

funciones en el mantenimiento?

Del total del tiempo que se utiliza en una

intervención, ¿cuánto es usado específicamente en
el trabajo técnico?
Conceptos Básicos
Conceptos Básicos

¿Alguna vez les pasó que?

 Esperaban por instrucciones dibujos

 Trabajaban a prueba o error sin instrucciones
 Esperaban por repuestos
 Buscaban al supervisor para instrucciones
 Realizaban múltiples viajes al sitio de trabajo
 Buscaban las herramientas adecuadas
 Hacían que funcionen las herramientas
equivocadas
 Esperaban aprobación/permisos
Conceptos Básicos

¿Alguna vez les pasó que?

 Esperaban la preparación del equipo, por ejemplo

el apagado, enfriado, escurrido, etc
 Esperaban un montacargas o grúa
 Tenían demasiados o pocos técnicos para la
intervención a realizar
 Repetían las reparaciones o debían realizar
retrabajos
Conceptos Básicos
Conceptos Básicos

¿Con qué acciones podemos eliminar o reducir estas

pérdidas, para aumentar el tiempo de trabajo
técnico?

Realizando una correcta preparación de la

intervención, es decir planificándola y
programándola.
Conceptos Básicos

30-35% de tiempo técnico es típico de las buenas organizaciones de

mantenimiento “tradicionales”
En un turno de 8hrs, esto es 2.8hrs
5.2hrs dedicadas a actividades indirectas

50-55% es la mejor práctica

Los planificadores mueven al equipo de trabajo (del 30% al 50%) a
través de sus esfuerzos
Conceptos Básicos

Mejora Continua
Necesidad del cliente

Necesidad del cliente

Mantenimiento

Programación
Ingeniería del

Planificación
identificada

satisfecha
Ejecución
Recursos Recursos Tecnología e
Operaciones Seguridad
Humanos Materiales Información

Areas Soporte

Gestión del Mantenimiento

Conceptos Básicos

Ingeniería de Mantenimiento: Conjunto de filosofías encaminadas a

realizar las tareas de diseño, construcción y mantenimiento por las
cuales se logra la Confiabilidad y la Mantenibilidad deseada.

Planificación: Proceso sistemático o metodológico mediante el cual se

determinan las actividades y recursos requeridos a corto, mediano y
largo plazo para la realización de un trabajo con objetivos determinados.
Conceptos Básicos

Programación: Proceso mediante el cual se determina la fecha de inicio

y fin de un trabajo, de acuerdo a la disponibilidad de los recursos.

Ejecución: Proceso mediante el cual se efectúan las actividades de

mantenimiento planeadas y programadas.
Conceptos Básicos

ROL Ingeniería de
Planificador Programador Ejecutor
Mantenimiento

Captura y Cuándo y con Control de

Qué y Cómo
diagnóstico quién calidad

Recomendaciones Plan Anual de Orden Trabajo Calidad del

prev, pred, y Mantto con recursos y Trabajo
Producto correctivas Presupuesto tiempo asignado regulada en OT
Planificación y Programación

Estructuras de Análisis e Información

Estructura de Análisis e Información

¿Por qué planeamos?

 Porque no sabemos como será el futuro.

 Porque queremos ser algo en el largo plazo.

 Porque debemos construir un futuro deseado

 Porque debemos de pensar y actuar más allá

del día a día.
Estructura de Análisis e Información

¿Por qué planear?

La planeación es la función principal de la administración.

• Indica la dirección que seguirá la organización.
• Examina los cursos de acción disponible.

Una buena planeación conlleva:

• A una mejora en la toma de decisiones.
• Un incremento en la rentabilidad.
• Una disminución en el riesgo.

La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo.
•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios:

Eficacia, lhabilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de
usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.
Estructura de Análisis e Información

Herramientas de Gestión CMMS

Los sistemas de gestión de mantenimiento computarizados (CMMS) facilitan el

planeamiento y administración del mantenimiento.

Permiten guardar electrónicamente y administrar mejor la siguiente

información fundamental para el mantenimiento:

 Relación de activos o equipos de la empresa.

 Horas acumuladas de los equipos.

 Relación de servicios de mantenimiento preventivo para cada tipo de equipo,

cada uno con su procedimiento estándar de trabajo.
Estructura de Análisis e Información

Herramientas de Gestión CMMS

 Relación de servicios de mantenimiento correctivo repetitivos para cada tipo de equipo.

 Órdenes de trabajo pendientes, en curso e históricas.

 Relación de materiales de inventario que pueden ser utilizados en las actividades de

mantenimiento.
 Personal que puede intervenir en las actividades de mantenimiento.
Estructura de Análisis e Información

Herramientas de Gestión CMMS

Un CMMS sirve tanto para tomar decisiones rápidas como

para realizar complejos análisis. Para esto, es de vital
importancia que todo trabajo de mantenimiento sea
realizado con una orden de trabajo y que ésta sea
registrada en el CMMS.

Pero al registrar un pequeño trabajo de mantenimiento en

una orden de trabajo en el CMS resulta engorroso. Para
ello es de utilidad crear órdenes de trabajo generales que
agrupen trabajos pequeños. La creación de estas órdenes
generales que normalmente se quedan abiertas durante un
periodo de tiempo (periodo contable, periodo mínimo para
control de gastos, etc.), debe seguir los criterios de reporte
utilizados en la empresa.
Estructura de Análisis e Información

Herramientas de Gestión CMMS

Preguntas frecuentes que se hace en el área de mantenimiento de las

empresas respecto al manejo del CMMS.

¿Quién debe crear las órdenes de trabajo en el CMMS?

Deberían ser creadas en el CMMS por quien solicita el trabajo. La razón es
que el solicitador del trabajo es quien mejor conoce del detalle o alcance del
trabajo y puede indicar todo este detalle mejor que cualquier otra persona. Al
hacerlo directamente en el CMMS, no se duplica la tarea de escribir los
detalles del trabajo.
Ahora, al dar la responsabilidad de originar la orden de trabajo directamente
en el CMMS, es conveniente dar también una herramienta para poder hacer
seguimiento a las órdenes de trabajo originadas por determinada persona.
Esto hará que el CMMS sea para el creador de la orden de trabajo una
herramienta de gestión de sus propias solicitudes de trabajo.
Estructura de Análisis e Información

Herramientas de Gestión CMMS

¿ Quién debe ingresar los datos del trabajo realizado en el CMMS y

cerrar la orden de trabajo?

Quien mejor conoce el detalle del trabajo realizado es el ejecutante del

trabajo. Es entonces esta persona la indicada para ingresar los datos
de la orden de trabajo en el CMMS. De este modo, no se duplicará la
tarea de detallar el trabajo realizado. Es conveniente que éste sea
también el mecanismo de reporte en todos los niveles (del personal
técnico que ejecuta el trabajo hacia el supervisor y de él hacia la
gerencia).

Para un mejor control de los trabajos realizados, la orden de trabajo

puede ser cerrada de manera escalonada, desde el personal técnico
encargado del trabajo hacia la supervisión y, si las políticas del área así
lo indican, hacia otros niveles superiores en la organización.
Estructura de Análisis e Información

Herramientas de Gestión CMMS

¿Quién debe ser el responsable de obtener resultados

del CMMS a consultas de trabajos históricos, cómo los
últimos trabajos realizados a un equipo por ejemplo?

Dado que las consultas de trabajos históricos se dan a todo

nivel, es conveniente que todo el personal de mantenimiento
tenga acceso a esta información histórica. El conocer los
últimos trabajos realizados puede ayudar muchas veces a
tomar decisiones acertadas en una reparación o a hacer un
mejor diagnóstico de una falla. El CMMS debe ser capaz de
proporcionar esta información en un tiempo bastante corto, ya
que habrá casos en que la consulta sea efectuada mientras se
tenga el equipo parado por una falla intempestiva.
Estructura de Análisis e Información

Herramientas de Gestión CMMS

¿Quién debe ser el responsable de crear o modificar en el

CMMS las rutinas de mantenimiento preventivo de un
equipo?

Si bien las rutinas de mantenimiento preventivo son dinámicas

por las continuas mejoras, éstas no deben ser modificadas sin
un estricto control.

Algunas veces, el cambio de una rutina de mantenimiento implica

el cambio de un procedimiento estándar aprobado en la empresa.
En estos casos, el cambio de la rutina en el CMMS deberá ser
realizado después de que se apruebe el cambio del
procedimiento. La persona o área responsable del mantenimiento
de las rutinas en el CMMS deberá conocer muy bien los
procedimientos existentes para que pueda asegurarse de que las
rutinas de mantenimiento preventivo ingresadas al CMMS sean
consistentes con estos procedimientos.
Estructura de Análisis e Información

Recursos de Mantenimiento Preventivo

 Empresas emplean herramientas de planificación

de necesidades de recursos MRP/MRPII
(Materials Requirenments Planning)

 Estas herramientas se encuentran en

aplicaciones corporativas GMAO/CMMS
Estructura de Análisis e Información

Recursos de Mantenimiento Preventivo

Principales modificaciones sugeridas a realizar para utilizar el MRPII Con esto es posible obtener
en mantenimiento: un MRP cuyo esquema
constaría de un primer
módulo de obtención del
1. Para todas las actividades de mantto preventivo realizadas en plan y programa de mantto
elementos finales, habrá que relacionar los recursos que necesitan. para cada ítem de las
2. Las actividades de mantenimiento preventivo se planificarán, instalaciones para el cual
programarán y realizarán en los tiempos previstos. podemos calcular la carga
3. El fichero de inventario será modificado para permitir también la de trabajo por periodo de
entrada de los recursos de personal (mano de obra) planificación
Planificación y Programación

Jerarquización de Equipos
Jerarquización de Equipos
Jerarquización y Criticidad

 Debido a que ninguna operación cuenta con recursos ilimitados

(tiempo, gente, piezas, dinero, etc.), el ser efectivos en nuestras
decisiones y el saber cómo priorizar nuestros recursos resulta de
suma importancia.

 El análisis de criticidad es una metodología que permite

jerarquizar los activos en función de su impacto global en las
operaciones con el fin de facilitar la toma de decisiones.

 Identificando nuestros activos críticos mediante una metodología

estandarizada nos garantiza una toma de decisiones efectiva en
los diferentes centros productivos de la empresa.
Jerarquización de Equipos
Jerarquización y Criticidad
Jerarquización de Equipos
Jerarquización y Criticidad
Las técnicas de análisis de criticidad son herramientas que permiten identificar y
jerarquizar por su importancia los activos de una instalación sobre los cuales vela la
pena dirigir recursos.

Algunos criterios comunes en procesos de jerarquización:

 Flexibilidad operacional
 Efecto en la continuidad operacional / capacidad de producción
 Efecto en la calidad del producto
 Efecto en la seguridad, ambiente e higiene
 Costos de paradas y del mantenimiento
 Frecuencia de fallas / confiabilidad
 Condiciones de operación
 Mantenibilidad
 Disponibilidad de repuestos
Jerarquización de Equipos
Jerarquización y Criticidad
Jerarquización de Equipos

Jerarquización y Criticidad

Frecuencia de Fallos x Severidad/Consecuencia del fallo

Los resultados que se obtienen con la aplicación de las técnicas de criticidad,

representan la materia prima con la cual se debe dar inicio a cualquier proceso de
optimización basado en la aplicación de técnicas de fiabilidad y mantenimiento.
Jerarquización de Equipos

Modelos de Jerarquización basados en la evaluación del Riesgo

 Método del flujograma de Análisis de Criticidad (Cualitativo)

 Modelo de Criticidad semicuantitativo CTR (Criticidad Total por Riesgo)
 Modelo de Criticidad Semicuantitativo MCR (Matriz de Criticidad por Riesgo)
 Modelo de Criticidad Cuantitativo AHP (Analytic Hierarchy Process)
Jerarquización de Equipos

Desglose Funcional

El primer paso es definir una jerarquía técnica para los equipos de la planta. La
jerarquía técnica es un desglose jerárquico de la planta.
El siguiente paso será definir las funciones de cada uno de los elementos dentro de la
jerarquía establecida.
Jerarquización de Equipos
Desglose Funcional

País

Compañía

Situación

Planta

Unidad

Sistema

Subsistema
Función
Equipo

Subfunción 1 Componente

Subfunción 2 Elemento

...
Localización
Subfunción n
Jerarquización de Equipos
Desglose Funcional

Fuente:
Procedimiento Taxonomía Arca Continental
Jerarquización de Equipos
Desglose Funcional

El objetivo operacional de la función también debería ser definido (redundancia, ambiente,

material utilizado, etc...). Cada función se describe con un verbo, un complemento, una
operación estándar y un nivel de funcionamiento definido por el operador de la función.

La elección de la jerarquía técnica y de las funciones es importante para conseguir un

análisis satisfactorio del RBM (Mantto Basado en Riesgo). Si el grado de detalle es bajo
(pocas funciones), entonces el número de modos de fallo por función será elevado y el programa
de mantenimiento será difícil de manejar.

Por el contrario, si el nivel de detalle es elevado (muchas funciones diferente), entonces el

esfuerzo necesario para desarrollar el análisis RBM será grande y el resultado del plan de
inspección y mantenimiento será muy detallado.
Planificación y Programación

Planeación Estratégica
Planeación Estratégica

Planificación del Mantenimiento

La planificación es el primer paso de todo proceso

administrativo. Con ella se evalúa la realidad actual y su
contexto, se establecen las premisas requeridas y se
definen las metas y objetivos, indicándose el método para
alcanzarlos, los niveles de responsabilidad, la frecuencia,
asignación macro de recursos y la duración de las
actividades que conducirán al logro de los mismos.
Planeación Estratégica

Características de la Planificación

La planificación es un proceso:

 Sistemático

 Sistémico

 Holístico

 Toma de decisiones en función del riesgo

Planeación Estratégica

Características de la Planificación y Programación

El objetivo de la planificación y programación del mantenimiento

es mejorar la productividad de la mano de obra del mantenimiento,
eliminando por ende el desperdicio de los procesos de trabajo.

En un ambiente de mantenimiento reactivo (más del 20% de los recursos

de mantenimiento se despliegan en trabajos no planificados y
programados), la productividad de la mano de obra del mantenimiento
será menor al 30%.

Con un proceso efectivo de planificación y programación, la productividad

puede alcanzar niveles del 60%. Esto básicamente duplica la cantidad de
trabajo que puede ser efectuado con los mismos recursos.
Planeación Estratégica
Características de la Planificación y Programación

Los costos del material de mantenimiento se reducen también con la

planificación y programación del mantenimiento. Con mejores controles de
mantenimiento (incluyendo demandas pronosticadas), los costos de
materiales se reducen por:

 Mejores precios de los proveedores debido a demandas pronosticadas.

 Niveles óptimos de inventario y un nivel de servicio apropiado.
 Menos pérdidas debido a caducidad en la vida de repuestos/insumos.
 Menores costos de expedición.
 Menos ubicaciones de almacenamiento debido a entrega/uso de
repuestos justo a tiempo.
 Preparación y formación de juegos (kits), aumentando la eficiencia de los
recursos de mantenimiento.
Planeación Estratégica

Planificación del Mantenimiento

Planeación Estratégica

Niveles de Planificación

Estos tres niveles de Planeación, facilitan el contar con una

visión que va de lo general a lo particular, y definir:

 Las estrategias ligadas directamente de la Visión y Misión

Institucionales.

 Las tácticas o metodologías específicas que se van a

utilizar para lograrlo.

 Las acciones concretas que se han de llevar a cabo para

cumplir con los objetivos de un área y que estén
relacionadas con la forma en que la organización ha
definido alcanzar sus objetivos institucionales.
Planeación Estratégica

Planificación del Mantenimiento

La mayor parte de las estrategias empresariales de

mantenimiento tienen 2 objetivos primordiales:

 Disminuir los costos (de mano de obra, material y

contratación).

 Mejorar la confiabilidad operacional de los equipos o

de la gestión de activos (tiempo operacional-”up-time”,
régimen de funcionamiento-”running spedd” y desempeño
de la calidad).
Planeación Estratégica

Las nuevas tecnologías están exigiendo:

 Personal preparado.
 Nuevos procedimientos.
 Cambios de paradigmas.
 Aprendizaje continuo.
 Nuevos enfoques de supervisión.
 Liderazgo basado en el conocimiento.
 Conversión de trabajadores manuales en
trabajadores con conocimiento.
Planeación Estratégica

Para enfrentar la modernización se debe:

 Crear una cultura innovadora en el interior de la empresa.

 Motivar el perfeccionamiento continuo.
 Utilizar el “benchmark” de manera inteligente.
 Crear visiones tecnológicas adecuadas a la realidad.
 Visitar y conocer otras realidades.
 Estimular el cambio.
 Crear el espíritu crítico.
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica
Planificación Estratégica del
Mantenimiento - Salidas
Planeación Estratégica
Planificación Estratégica del Mantenimiento

 Es afectada por el contexto operacional.

 Deberá entenderse como un proceso continuo, que define

el rumbo organizacional, debido a que los cambio en el
entorno son constantes.

 Tiene un enfoque proactivo y creativo, que proviene del

conocimiento del entorno y sus variables y nos ayuda a
anticipar respuestas.
Planeación Estratégica

Revisar los conceptos mencionados en la Sesión # 2

“Estrategias Modernas del Mantenimiento”
Planeación Estratégica
Ejemplos de dichos Conceptos

 Misión:
“Coadyuvar en el logro de los objetivos organizacionales manteniendo de manera eficiente y
efectiva los sistemas mecánicos, eléctricos e instrumentales de la planta, mediante el uso de
las mejores prácticas de mantenimiento, a un costo óptimo, con seguridad y sin impacto
ambiental”.

 Visión:
“Ser un equipo de mantenimiento de alto desempeño y de clase mundial que genere cero
pérdidas de producción por fallas de activos”
Planeación Estratégica
Ejemplos de dichos Conceptos

 Objetivo de la Organización:
“Producir 960 mil toneladas en el año calendario con una productividad horaria de 120
toneladas por hora.

 Objetivo de Mantenimiento
Planta disponible al menos 8000 horas durante el año.
Incrementar la disponibilidad de planta desde el 92% actual a 95% en 6 meses y a 97% en
un año.

 Políticas de Mantenimiento:
La gerencia de mantenimiento se compromete en:
o La mejora continua y la evaluación periódica de los procesos de mantenimiento.
o Trabajar en el desarrollo de la confiabilidad humana, poniendo énfasis en el buen clima
laboral y el desarrollo de las competencias y habilidades que le incumben.
Planeación Estratégica
Ejemplos de dichos Conceptos

 Estrategia:
o Elaborar un reporte semanal de actividades
o Realizar reuniones de trabajo diarias
o Facilitar talleres y cursos de adiestramiento de acuerdo a las necesidades del capital
humano.
Planificación y Programación

Planeación Táctica y Operativa

Planeación Táctica y Operativa

Aquí se define con claridad QUÉ se

desea, CÓMO y CUANDO se
realizará y QUIÉN será el encargado
Planeación Táctica y Operativa

El propósito de la planificación táctica es “establecer lo que tiene

que ocurrir”.

Para ello hay que:

1. Identificar acciones

2. Determinar la combinación de acciones más apropiada

3. Traducir las acciones en una serie de actividades y tareas que

conduzcan a alcanzar los objetivos específicos
Planeación Táctica y Operativa

Planificación Táctica del Mantenimiento

Planeación Táctica y Operativa
Planeación Táctica y Operativa

Planificación Táctica del Mantenimiento

Planeación Táctica y Operativa
Planeación Táctica y Operativa
Planeación Táctica y Operativa
Planeación Táctica y Operativa
Planeación Táctica y Operativa

Consideraciones para la Planificación del Mantenimiento

 Requiere individuo(s) dedicado(s) para planificar y programar las actividades de

mantenimiento. La dificultad es asegurar que el planificador tenga suficiente
tiempo para planificar correctamente el trabajo.

 Algunas organizaciones intentan estimar la carga laboral del planificador de

acuerdo al número de órdenes de trabajo planificadas por día. Sin embargo, esto
no es muy efectivo puesto que puede haber variaciones en la complejidad del
trabajo.

 El mejor método para determinar la carga laboral del planificador es según el

número de técnicos para los cuales se planificó el trabajo. Una buena relación
entre técnicos de mantenimiento a planificadores está en el rango de 15:1 a 20:1.
Planeación Táctica y Operativa

Consideraciones para la Planificación del Mantenimiento

 Si la organización decide tener tanto un puesto de planificador y otro de

programador, entonces debe aumentar la relación de empleados.

 La relación puede incrementarse a una relación de planificación de 30:1 y de

60:1 para programación. Sin embargo, si no se mantiene esta relación de
manera razonable, entonces sufre la calidad de la planificación y programación y
se vuelve cuestionable la efectividad de la planificación y programación.

 No todo el trabajo de mantenimiento necesita planificarse o programarse.

Depende de cada organización decidir los criterios para planificación y
programación.
Planeación Táctica y Operativa

Consideraciones para la Planificación del Mantenimiento

 Se debe hacer un árbol de decisiones o diagrama de flujo de proceso para la

planificación y programación. Un diagrama de flujo del proceso comienza
preguntándose si se requiere o no la planificación.

 El planificador investigará la tarea y se asegurará de que cumple con el criterio

para ser planificado.

 Si el trabajo requiere un proceso de planificación más complejo, normalmente se

envía a un planificador específico que desempeña esas actividades.
Planeación Táctica y Operativa

Consideraciones para la Planificación del Mantenimiento

El planificador investiga el trabajo y determina lo siguiente:

 Todos los materiales necesarios;

 El tipo de oficio y el nivel de habilidad específico;
 La cantidad necesaria de técnicos
 Un listado de todas las herramientas necesarias;
 Una lista de equipo no estándar;
 Una descripción detallada de todos los pasos del trabajo;
 Las descripciones de todos los requerimientos de seguridad;
 Cualquier requerimiento de OSHA (seguridad laboral), EPA (ambiental), o de
índole federal o estatal (permisos, etc.).
Planeación Táctica y Operativa

Consideraciones para la Planificación del Mantenimiento

 El supervisor de mantenimiento de primera línea es responsable por vigilar que el

trabajo se ejecute de acuerdo con el plan de trabajo proporcionado por el
planificador.

 Aunque el planificador determina el tipo del técnico y el nivel de habilidad

requerido, es el supervisor quien asigna un técnico en particular a la orden de
trabajo.

 El supervisor no debe estar atado a funciones administrativas de oficina por

más de dos de las ocho horas disponibles en el turno. Este requerimiento es
importante para permitir un control adecuado de los técnicos asignados, puesto
que el supervisor es responsable de sus actividades.
Planeación Táctica y Operativa
Planeación Táctica y Operativa
Planeación Táctica y Operativa

Planificación de Corto Plazo

Conjunto de actividades que a partir de las necesidades diarias del

mantenimiento definen el “Qué?”, el “Cómo?”, el “Con qué?” y el “Cuánto
cuesta?” cada uno de los trabajos que se requiere ejecutar para cumplir con
los objetivos establecidos en la planeación de mayor nivel (Estratégica, Largo
plazo y por tiempo, ciclos de planeación a corto plazo).
Planeación Táctica y Operativa

Planificación de Largo Plazo

Se refiere a la planeación que está ligada a la producción de las plantas

y dependiente de la misma. Son realizados por personal técnico
administrativo de todas las áreas del negocio y es presentado para
decisiones a nivel gerencial. Generalmente se realizan para Ciclos de
cinco a diez años.
Planeación Táctica y Operativa

Planificación de Paradas de Planta

Conjunto de actividades requeridas para Planear, Programar y

Controlar la ejecución de aquellos mantenimientos que se realizan
con la unidad, Planta o Sistema fuera de servicio y por lo tanto con
impacto directo en la producción, ciclos, frecuencias y montos en
pesos.
Planeación Táctica y Operativa

Un proceso completo de planificación debe incluir solo tareas Proceso de Planeación

“planificables”, es decir el proceso debe agregar valor a la
actividad, por lo que se consideran las tareas ubicadas en el o Revisa documentos (Demanda)
próximo periodo de planificación. o Recibe y validar avisos ( Solicitudes)
o Investiga alcance del trabajo
o Asignar Centro de Costos y revisa
La salida será un plan mensual de planificación, con los recursos
presupuesto
identificados y comprometidos.
o Crear OT
o Asigna recursos a OT y fecha preliminar
Planeación Táctica y Operativa

Pasos de Procedimiento de la Planificación

Recursos de Labor
Recursos de Materiales
Estimar Fechas
Completar Recursos
Balancear Recursos
Generar Plan de Mantenimiento
Revisar Plan de Mantenimiento
Generar Plan de Consumo
Ensamblar Paquetes de Trabajo
Remitir el Plan de Mantenimiento
Planeación Táctica y Operativa
Planeación Táctica y Operativa

Planificación Operacional

 Es a corto plazo.

 Parte de la planificación táctica.

 La planificación operativa abarca a las actividades que se realizan de manera

cotidiana

 Tiene su enfoque en el presente, donde se desarrollan las actividades que

confirman el cumplimiento de metas que en su conjunto van a lograr los objetivos
propuestos.

 Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico

 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión

 Cubre periodos reducidos, es más, hace hincapié en el día a día.

Planeación Táctica y Operativa

¿Cómo prepara una Orden de Trabajo un Planificador?

 Revisa el nivel de detalles necesario para la tarea a realizar y las herramientas

necesarias para el análisis (planos, especificaciones y elementos necesarios para
ir al sitio de trabajo)

 Visita el sitio de trabajo y hace un análisis de los pasos previstos para realizar la
tarea.

 Determina que tipo y nivel de técnicos requiere la tarea y la cantidad de Hrs-

Hombre necesarias.

 Determina si las operaciones requieren permisos o autorizaciones especiales

 Determina las herramientas o equipos especiales necesarios

Planeación Táctica y Operativa

¿Cómo prepara una Orden de Trabajo un Planificador?

 Determina las partes o repuestos necesarios

 Evalúa la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores.

 Utiliza los técnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea.

 Lista todas las actividades necesarias para ejecutar la tarea, incluyendo las de
operación y la retroalimentación de información por parte del ejecutor

 Añade todas las partes a la lista de materiales

 Una vez el documento de la OT está completo, lo guarda electrónicamente o en

papel ara su uso futuro.
Planificación y Programación

Programación del Mantenimiento

Programación del Mantenimiento

Después de definidos el lugar y el momento de la intervención.

Es decir, el Sistema que será intervenido y la fecha tentativa de la ejecución en
función de frecuencia.

La programación consiste en lograr que todos los recursos humanos y materiales,

incluido el método, converjan al sitio indicado y en el momento oportuno.
Programación del Mantenimiento

 Toda la actividad se integra con la programación.

 Un programa de mantenimiento es más efectivo cuando se realiza semanalmente.

 Algunas empresas intentan programar de manera diaria, mensual, o con algún

otro plazo. Sin embargo, a estos programas les falta el control o están demasiado
confinados para ser efectivos.

 Revisar un programa semanal es lo más efectivo para el mantenimiento puesto

que permite flexibilidad, y sin embargo tiene suficiente control para evitar
desperdiciar recursos.
Programación del Mantenimiento

 El programa semanal es mucho más preciso porque permite emergencias y

otras interrupciones del programa. De manera semanal se puede rastrear y
promediar la cantidad de trabajos de emergencia, pequeñas interrupciones,
mantenimiento preventivo y otros trabajos.
Programación del Mantenimiento

Si el planificador programa 234 hrs de trabajo

desde el rezago para la semana, la cuadrilla
asignada tendría una muy buena probabilidad
de terminar las tareas.

Si esta técnica de programación de

“capacidad neta” se utiliza para fijar la
cantidad de trabajo para programar, puede
alcanzarse una precisión en la programación
del 95% o más.
Programación del Mantenimiento

Grupo Programador

Está constituido a nivel de Centro de Trabajo y como un departamento

separado del personal ejecutor del mantenimiento, de tal forma que se
promueva la especialización en técnicas de programación y permita enfocarse
en actividades futuras.
Programación del Mantenimiento

Grupo Programador

El Grupo Programador debe proporcionar en los programas de mantenimiento

la siguiente información:

 El número de Hrs-Hombre requeridas

 La relación entre especialidades

 El tiempo de ejecución

 La localización y disponibilidad de las refacciones, materiales, equipos

auxiliares, además de tener una excelente coordinación con las pareas
involucradas en las actividades de mantenimiento.
Programación del Mantenimiento

Características del Grupo Programador

El Grupo Programador debe:

 Tener un amplio conocimiento de las necesidades de mantenimiento establecidas en el plan.

 Ser el responsable de elaborar la programación de mediano plazo de los trabajos de

mantenimiento

 Trabajar en conjunto con el supervisor de mantenimiento para elaborar la programación de

corto plazo de las actividades de mantenimiento.

 Determinar los recursos necesarios para ejecutar las actividades de mantenimiento con base
en el Plan.

 Recibir las Hrs.-hombre por especialidad, de parte del supervisor, para generar la
programación de mediano plazo.
Programación del Mantenimiento

Criterios de Programación

 Criticidad del Activo.

 Prioridad del Trabajo

 Existencia de recursos adecuados.

 Backlog
Programación del Mantenimiento

Prioridad del Trabajo

Es necesario definir el nivel de importancia o de urgencia de un trabajo

¿ Que pasa si no defino prioridades?

 Hrs-Hombre desperdiciadas en tareas de baja importancia

 Tareas críticas perdidas en el backlog
 Insatisfacción del área de operación
 Desconfianza en la efectividad de mantenimiento
Programación del Mantenimiento

Lo urgente y lo importante

Las actividades que

LO URGENTE exigen de nosotros una
atención inmediata

Todas las actividades que

dan sentido a la
LO IMPORTANTE
existencia del puesto de
trabajo
Programación del Mantenimiento

Lo urgente y lo importante

Tenemos
tendencia a
reaccionar mejor
ante lo urgente
más que ante lo
importante.

¡¡ Evítalo !!

¡¡ Lo verdaderamente urgente es ocuparse de lo importante !!

Programación del Mantenimiento

Flujos de Programación

La manera en que se desarrolle el proceso de programación del mantenimiento

depende de la estructura organizacional, pero cada semana deben seguirse
estos pasos:

1. El planificador recopila cualquier trabajo no terminado que quede pendiente al

final de la semana.

2. El planificador calcula la capacidad de técnicos para la siguiente semana.

3. El planificador también deduce los trabajos pendientes (incompletos) de la

capacidad de técnicos.

4. La capacidad restante de técnicos es el número total de horas que pueden

programarse desde el rezago de técnicos del trabajo planificado.
Programación del Mantenimiento

Flujos de Programación

5. En base a la prioridad, el planificador selecciona las OTs del rezago para

programarse.
Nota: Cualquier trabajo que se ponga en el programa para la semana siguiente debe
estar listo para ser programado. Cualquier trabajo que se coloque en el programa antes
de estar listo para ejecutarse resultará en pérdidas de productividad y recursos
desperdiciados.

6. El planificador sigue seleccionando trabajo del rezago, empatando los requerimientos

de recursos de mano de obra a la disponibilidad de técnicos. Una vez que se utilice por
completo la disponibilidad de técnicos, el programa está completo. El planificador puede
poner varios trabajos adicionales en una categoría de trabajo opcional como
suplemento al programa. Esto en el caso de que la cantidad de trabajo reactivo sea
menor al esperado o si hay un cambio en los programas de producción, restringiendo el
equipo que estará disponible para trabajarse durante la semana.
Programación del Mantenimiento

Flujos de Programación

7. El programa tentativo se presenta al gerente de mantenimiento para su revisión y

aprobación por parte de mantenimiento.

8. El gerente de mantenimiento se reúne con los gerentes de producción /operaciones/

instalaciones hacia el jueves de cada semana antes de comenzar el programa. Los
gerentes pudieran querer reorganizar algunas prioridades, añadir algún trabajo
adicional, postergar algunos trabajos, etc. El resultado de la interacción entre los
gerentes debiera finalizar el programa.

9. El programa finalizado se vuelve a enviar al planificador. El planificador comienza a

imprimir todas las OT, listas de partes desde los almacenes, avisos y permisos para
contratistas, y dar aviso a las agencias de alquiler de equipo.

10. El planificador coloca información acerca de cada OT en un paquete, junto con el

programa de la siguiente semana, y los entregará al supervisor responsable de su
ejecución antes de mediodía del viernes.
Programación del Mantenimiento

Flujos de Programación

11. El supervisor revisa el trabajo en el programa y resuelve cualquier pregunta antes

del final del día el viernes. Esto permite al supervisor preparar el orden en el cual habrá
de ejecutarse el trabajo durante la semana siguiente.

12. El supervisor determina el orden en el cual se habrá de ejecutar el trabajo y coloca a

los técnicos según el trabajo.

13. Al avanzar la semana, el supervisor entrega las órdenes de trabajo completadas al

planificador. El planificador completa la conservación de registros (esto pudiera ser un
trabajo de oficina, dependiendo de la disponibilidad de recursos).

14. El planificador monitorea el progreso de los trabajos completados para todos los
trabajos programados y para el jueves está listo para desarrollar el programa de la
semana siguiente. El proceso vuelve a comenzar de nuevo.
GRACIAS