2020

JUAN VALDEZ CAFÉ

Integrantes:
 Chanca Rivera Angela

 García Ramos Jean Paul

 Osorio García Sandra

 Martínez Conozco Nellybeth

 Ramos Gutiérrez Melissa

INDICE

1
 INTRODUCCIÓN

1. Datos generales de la empresa.

Procafecol S.A. queda ubicado en la ciudad de Bogotá, dirección Calle 73 N° 8-
13 Torre A Piso 3, Edificio Federación Nacional de Cafeteros.
Procafecol S.A. nace en 2002 con el objetivo de generar negocios de valor
agregado para los cafeteros y su marca Juan Valdez® y cuenta con cuatro
líneas de negocio: Tiendas especializadas, Grandes Superficies, Canal
Institucional y el portal e-commerce.
Su relación con los cafeteros colombianos es por varias vías: la primera es el
reconocimiento a la calidad de su café mediante el pago de una prima por
calidad; en segundo lugar, hace parte de la estrategia de posicionamiento del
café de Colombia en el mundo y por último a través del compromiso permanente
de generar valor al Fondo Nacional del Café (FoNC) para la generación de
bienes públicos y los proyectos de Sostenibilidad en Acción® de la Federación
de Cafeteros de Colombia.
Es la única marca de café de relevancia internacional que pertenece a
productores de café. En el 2002 la Federación Nacional de Cafeteros de
Colombia, organización sin ánimo de lucro que representa a más de 500.000
familias productoras de café, le dio a la marca Juan Valdez la misión de abrir
negocios alrededor del mundo que les generarán valor directamente a los
caficultores colombianos.
A lo largo de diez años y con importantes inversiones, ha logra conformar un
equipo sinérgico con conocimiento y experiencia; tenemos más de 200 tiendas
en operación, son líderes en la categoría en grandes superficies, posicionándose
como la marca de Café Premium más reconocida y admirada en Colombia y
consolidado su modelo de expansión a nuevos mercados en el mundo.
Las tiendas y cafés son la forma más directa de llegar a vivir una experiencia
auténtica de café 100% Premium colombiano y conocer a través de los orígenes
un universo de sabores y aromas de la mano de los baristas, quienes todos los
días preparan con orgullo miles de tazas en cada una de las tiendas. Como
marca, representa alrededor del mundo los valores y tradiciones de los
caficultores colombianos, le entrega a los caficultores mayor valor por la calidad
del café e importantes recursos de regalías por la venta de cada taza o producto
que lleve su firma en el mundo.

2
2. Visión, Misión y Código de ética

2.1. Visión: Ser la marca colombiana más reconocida y admirada en

el mundo, ofreciendo una experiencia auténtica y superior
alrededor del café premium de Colombia.
2.2. Misión: Cautivar al mundo con los cafés premium de Colombia,
generándole valor a los caficultores colombianos
2.3. Código de ética: Juan Valdez Granada y por lo general todas
sus franquicias, buscan satisfacer al consumidor basándose en la
ética profesional que los reconoce. os precios, las practicas
engañosas, las prácticas de presión, los productos de mala
calidad, y el servicio mediocre, no han sido participes ante los
consumidores de manera individual, ya que este sitio ha
procurado mantener todo en orden para satisfacer a su público.

3. Diagnóstico interno y externo de la empresa

a. Matriz EFI Y EFE

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - MATRIZ EFI

CASO JUAN VALDEZ CAFÉ

IMPORTANCIA VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVE EVALUACIÓN
PONDERACIÓN PONDERADO

Fortalezas (recomendable entre 5 factores mínimo y 10 factores máximo)

1 Posicionamiento y relación cliente/marca 15% 5 0.75
2 Estrategias para la distribución de café en los supermercados 8% 5 0.4
3 Tienen el respaldado de la Federación Nacional del Cafeteros 8% 4 0.32
4 Desarrollo de ventas por internet que apoyen las ventas al cosumidor final 10% 5 0.5
5 Autenticidad y la legitimidad al pertener a productores de café de altíma calidad 8% 5 0.4
6 El café Colombiano es conocio alredor del mundo por su suavidad y excelente sabor 8% 4 0.32
Debilidades (recomendable entre 5 factores mínimo y 10 factores máximo)
1 Alto índice de delicuencia 9% 1 0.09
2 Altos costos de la energía eléctrica y gás 8% 2 0.16
3 Las tiendan de [Link]. no generan utlidades 4% 1 0.04
4 Baja rentabilidad por motivo de crisis economica global 8% 2 0.16
5 Llegar a sufrir una crisis de materia prima y no lograr cubrir pedido 8% 3 0.24
6 Cierres de algunas tiendas en ciertos sectores de mercado exportación 6% 2 0.12
TOTAL 100% 3.5

3
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - MATRIZ EFE
CASO JUAN VALDEZ CAFÉ

IMPORTANCIA VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE EVALUACIÓN
PONDERACIÓN PONDERADO

Oportunidades (recomendable entre 5 factores mínimo y 10 factores máximo)

1 Demanda de consumo del grano de café a nivel nacional e internacional 10% 1 0.1
2 Obtener créditos financieros para el crecimiento de la empresa 8% 2 0.16
3 El marketing abarcan supermercados que incentiven a la compra de los consumidores8% 3 0.24
4 Expansión de operaciones de venta al por menor 6% 4 0.24
5 Adquisición de nuevas marcas franquiciadas 10% 2 0.2
6 Sector café orgánico atractivo para inversión positiva al futuro 10% 4 0.4
Amenazas (recomendable entre 5 factores mínimo y 10 factores máximo)
1 Falta de materia prima 8% 2 0.16
2 La competencia directa 8% 3 0.24
3 Poca publicidad de la marca 7% 2 0.14
4 Plagas en la cosecha de la materia prima 8% 3 0.24
5 Aumento de los precios en los insumos 9% 3 0.27
6 El cambio climatico, que complica a la producción de café 8% 2 0.16
TOTAL 100% 2.55

b. FODA

En la matriz FODA se puede observar los factores que han influido de manera
positiva y negativamente. Siendo una de las estrategias tomadas de las
fortalezas y oportunidades; penetrar nuevos mercados tanto a nivel nacional
como a nivel internacional, lo que permite que la asociación ahonde con su
producto hacia los clientes potenciales en especial a nivel internacional, ya
que posee una gran demanda de café dándole la oportunidad de conseguir a
los mejores clientes que estén dispuestos a pagar un precio adecuado del
producto.

FORTALEZAS DEBILIDADES

 El respaldo que tiene la campaña  El cierre de algunas tiendas en

Juan Valdez por parte de los ciertos sectores de mercados
productores colombianos de café extranjeros, a causa de una baja
representados por la Federación rentabilidad, por motivo de la crisis
Nacional de Cafeteros. económica global.
 La diferenciación del café  Continúo reducción de costos en
colombiano que le permite estar publicidad y mercadeo.
posicionado como el café más  Cierre de tiendas por falta de
suave del mundo. investigación de mercados.
 La forma como se cosecha uno a  Precios inestables del café.
uno cada grano en óptimo estado de  El gobierno no apoya el trabajo de
maduración, lo cual resáltalos los cafeteros.
valores de quienes hacen esta

4
 laboriosa tarea.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Demanda de consumo del grano de
 Falta de materia prima.
café a nivel nacional e internacional.
 La competencia directa.
 Obtener créditos financieros para el
 Poca publicidad de la marca.
crecimiento de la empresa.
 Plagas en la cosecha de la materia
 El marketing abarca supermercados
prima.
que incentiven la compra de los
 Ingresos de futuros competidores en
consumidores.
el mercado.
 Expansión de operaciones de venta
 Aumento de los precios en los
al por menor.
insumos.
 Adquisición de nuevas marcas
 El cambio climático, que complica a
franquiciadas.
la producción de café
 Sector de café orgánico atractivo
para inversión positiva al futuro.

4. Mercado
a. Market Share: La FNC de Colombia es una asociación, creada
en 1927, que nace con el propósito de promover los cultivos de
café en Colombia y todo el proceso de exportación a mercados
internacionales.  Es por eso que, con el deseo de posicionar todo
el café producido en Colombia como uno de los de mayor calidad
mundial la FNC emprendió una estrategia publicitaria y de
branding admirable a nivel internacional. La federación
comprendió que una marca que representara los valores de los
caficultores era necesaria para poder posicionar el café
colombiano como uno de los mejores. Generar empatía con el
consumidor, después de beber el primer sorbo de café, ayudaría
al reconocimiento del café colombiano y de su marca a nivel
mundial. Era importante situar la marca en el corazón de los
consumidores (Top of  Heart), de tal manera que el consumidor
siempre tuviera un vínculo sentimental y prefiriera consumir
primero un café de Colombia que cualquier otro. La estrategia de
redes sociales de Juan Valdez Café se ha enfocado conversar,
escuchar, conocerlos y aprender más de sus seguidores.  Es así
como se han lanzado diferentes aplicaciones y desarrollos
innovadores, en los que los consumidores participan con ideas y

5
 sugerencias, de forma tal que se unen el mundo de las tiendas
con el de las redes sociales de la marca, a través de campañas
integradas de publicidad como las activaciones alrededor de los
10 años de Juan Valdez Café. De esta manera el lanzamiento de
productos, nuevas aperturas en diferentes países y los eventos
de marca, buscan conectar con el consumidor y contar las
historias detrás de Juan Valdez Café a través de distintos medios.

b. Análisis de la competencia basado en Porter

En la matriz de las cinco fuerzas de Porter se puede observar

claramente que existen amenazas de nuevos competidores ante
la presencia de empresas cafeteras como son; Starbucks, Oma y
Aroma de café, y al no tener barreras de entrada estas
asociaciones pueden introducirse libremente en el mercado
quitando clientes, esto se debe a que AACRI se centra más en
exportar su producto descuidando su mercado local. Pero
viéndolo desde otro punto es beneficioso por que la competencia
hace que mejore como empresa y brinde mejores productos a sus
clientes, además, al incrementar las asociaciones se puede
introducir aún más en mercados internacionales haciéndolos más
competitivo.

6
7
 Poder de negociación con
proveedores

 Los socios entregan un producto

de calidad por un precio justo.

 Proveedores tienen nuevos

clientes que pagarían más por sus
productos.

Rivalidad entre los competidores

Poder de negociación con Amenaza de nuevos
los clientes  Mercado en crecimiento competidores
 Nuevas marcas y tipos de productos que
 Diferenciación de los ingresan a la industria cafetalera  Presencia de empresas
productos de café. cafeteras Starbucks, Oma, Aroma
 Precios accesibles. Competidores con intereses corporativos y de café.
 Preferencia por estrategias bien definidos
 Productores independientes
producto de calidad.  Cultura y costumbre de compra

Amenazas de productos
sustitutivos

 Supermercados con productos

similares como té, infusiones,
café descafeinado.

 Cacao, agua de coco, bebidas

etc.
5. Evaluación de la gestión de Recursos Humanos (RRHH).
5.1. Número de trabajadores
Procafecol cuenta con 2.058 colaboradores, de los cuales 66% son
mujeres, 85% corresponde a tiendas y 15% administrativo. Tenemos
una población laboral muy joven con un promedio de edad menor a los
30 años, que está motivada y comprometida con el futuro de la
organización. Dados los retos de negocio y de equipo que enfrentamos,
hemos definido cinco características de liderazgo que buscamos
fortalecer en todos nuestros colaboradores:
1) pasión por el talento,
2) actitud emprendedora,
3) agilidad,
4) trabajo en equipo
5) orientación a resultados.

5.2. Reconocimiento
Juan Valdez (Procafecol S.A.) aumentó su posición dentro del ranking
Merco RGC 2018, monitor empresarial que reconoce a las 100
empresas con mejor Responsabilidad y Gobierno Corporativo del país.
Este año, Juan Valdez se encuentra en la posición número 13, subiendo
8 posiciones con respecto al año anterior en donde ocupó el puesto 21.
Para la realización del ranking, Merco tuvo en cuenta más de 4.670
encuestas y 11 fuentes de información de diferentes audiencias.
El reconocimiento va en línea con las acciones de generación de valor
que desarrolla la marca, en donde ha hecho grandes esfuerzos en
diferentes áreas de la compañía para continuar construyendo y
aportando a través de su modelo de negocio y en línea con su estrategia
de sostenibilidad.

6. Evaluación de su proceso operativo.

6.1. Cadena de valor: La cadena de valor del café se basa en los
diferentes procedimientos por los que pasa el producto desde su cultivo
hasta su empaque y distribución.
 CULTIVO
Distribución y
Despulpado Secado
Sembrado y recolección almacenamiento

Logística interna Producción = Fabricación Logística externa = Distribución Servicio post venta=consumidor
Proveedores final
1
 6.2. Cadena de suministros - Logística de la empresa
7. Análisis Comercial y de Marketing:
7.1. Producto

7.2. Precio

7.3. Puntos de ventas

a. En Colombia: Continuando con nuestro plan de expansión en el territorio
nacional, en el 2016 realizamos 22 aperturas de tiendas propias y 4 tiendas
bajo el modelo de franquicias, posicionándonos como la marca con mayor
cobertura nacional en nuestra categoría, con presencia en 24 ciudades y 9
municipios. Contamos con más de 92 tiendas en centros comerciales que
representan el 43% de las ventas totales de tiendas Colombia, participando
activamente entre los principales proyectos comerciales del País.

b. Internacionales: Durante el 2016, abrimos 20 tiendas en 13 países para

terminar con 115 tiendas a nivel internacional:

1. Latinoamérica: Con 14 nuevas aperturas, finalizamos el 2016 con 99

tiendas en esta región, la cual continúa siendo la más importante.
2. Norteamérica: Este es uno de nuestros focos estratégicos. Con dos
aperturas en la Florida, cerramos el año con 9 tiendas en Estados Unidos.
3. Caribe: Con una nueva apertura en Curazao, finalizamos el 2016 con dos
tiendas en esta región.
4. Europa, Asia y Medio Oriente: Con la apertura de la tienda de Príncipe
Pio en España, completamos tres aperturas en estas regiones en 2016.

7.4. Promoción – publicidad

8. Análisis Financiero.

1
8.1. Evaluación de sus Estados Financieros 2018 y 2019.

PROMOTORA DE CAFE COLOMBIA S.A. - PROCAFECOL S.A.

ESTADOS DE SITUACIÓN FINANCIERA SEPARADOS
PO R LO S A Ñ O S TER M IN A D O S EL 31 D E D ICIEM B RE D E 2019 Y 2018
(En miles de pesos colombianos)

NOTA 2019 2018

A CTIV O

A CTIV O CO R R IEN TE

E f e c t iv o y e q u iv a le n t e s d e e fe c t iv o 6 13.512.666 4.226.445
C u e n t a s c o m e r c ia le s p o r c o b r a r y o t r a s c u e n t a s p o r c o b r a r 7 21.219.049 24.905.400
C u e n t a s p o r c o b r a r p a r t e s r e la c io n a d a s y a s o c ia d a s 8 190.241 4.898.593
I n v e n t a rio s 9 22.034.006 21.374.002
I n s t r u m e n t o s fin a n c ie r o s d e r iv a d o s 32 252.778 -
A c t iv o s p o r im p u e s t o s c o r r ie n t e s 10 6.383.962 7.508.281
O tr o s a c tiv o s 11 140.780 327.030
TO TA L A CTIV O CO R RIEN TE 63.733.482 63.239.751

A CTIV O N O CO R RIEN TE

C u e n t a s p o r c o b r a r p a r t e s r e la c io n a d a s y a s o c ia d a s 8 15.099.359 11.789.159
P r o p ie d a d , p la n t a y e q u ip o 12 59.177.898 58.494.495
A c t iv o s p o r d e r e c h o d e u s o 13 65.830.140 -
O t r o s a c t iv o s in t a n g ib le s 14 5.290.339 6.871.596
I n v e r s io n e s e n s u b s id ia r ia s 15 2.648.059 2.246.378
I n v e r s io n e s e n a s o c ia d a s 16 3.688.553 3.688.553
O t r o s a c t iv o s f in a n c ie r o s 17 9.643.080 9.580.585
A c t iv o s p o r im p u e s t o s d ife r id o s 10 1.286.163 1.748.604
TO TA L A CTIV O N O CO R R IEN T E 162.663.591 94.419.370

TO TA L A CTIV O 226.397.073 157.659.121

P ASIV O

P ASIV O CO R R IEN TE

P ré sta m o s 18 29.348.828 28.662.097

C u e n t a s c o m e r c ia le s p o r p a g a r y o t r a s c u e n t a s p o r p a g a r 19 30.433.477 32.655.019
C u e n t a s p o r p a g a r p a r t e s r e la c io n a d a s y a s o c ia d a s 8 3.832.839 1.049.683
B e n e fic io s a lo s e m p le a d o s 20 7.656.912 5.932.135
P a s iv o s p o r im p u e s t o s c o r r ie n t e s 10 2.204.587 1.996.943
P a s iv o s fin a n c ie r o s p o r a r r e n d a m ie n t o s 13 20.176.698 -
I n g r e s o d if e r id o 21 1.244.967 1.043.429
TO TA L P A S IV O C O R R IE N TE 94.898.308 71.339.306

P ASIV O N O CO R RIEN TE

P ré sta m o s 18 31.960.701 39.039.285

P a s iv o s fin a n c ie r o s p o r a r r e n d a m ie n t o s 13 45.752.941 -
TO TA L P A S IV O N O C O R R IEN T E 77.713.642 39.039.285

TO TA L P A S IV O 172.611.950 110.378.591

P A TR IM O N IO

C a p it a l s o c ia l 8 7 .9 3 8 .4 8 0 8 7 .9 3 8 .4 8 0
22
P r im a d e e m is ió n 3 5 .4 2 5 .5 6 9 3 5 .4 2 5 .5 6 9
U t ilid a d e s r e t e n id a s (69.156.663) (7 5 .7 2 9 .8 8 0 )
31
O t r o r e s u lt a d o in t e g r a l (422.263) (353.639)
TO TA L PATRIM O N IO 53.785.123 47.280.530

TO TA L P A S IV O Y P A T R IM O N IO 226.397.073 157.659.121
- -
L a s n o t a s a d j u n t a s s o n p a r t e in t e g r a l d e lo s e s t a d o s fin a n c ie r o s .

2
 PROMOTORA DE CAFE COLOMBIA S.A. - PROCAFECOL S.A.
E S T A D O S D E R E S U LTA D O S IN TE G R A L S E P A R A D O S
PO R LO S A Ñ O S TER M IN A D O S EL 31 D E D ICIEM B R E D E 20 19 Y 2018
( E n m ile s d e p e s o s c o lo m b ia n o s )

Nota 2019 2018

I n g r e s o s d e a c t i v id a d e s o r d i n a r i a s 23 318.376.985 287.785.063

c o s to s d e v e n ta s (120.762.732) (104.077.900)

G A N A N CIA B R U TA 197.614.253 183.707.163

G a s t o s p o r b e n e f ic i o s a e m p l e a d o s 24 (65.729.593) (57.570.430)
G a s t o s d e a d m in is t r a c ió n 25 (24.920.606) (26.121.355)
G a s to s d e v e n ta s 26 (95.419.020) (97.695.898)
O t r o s in g r e s o s 27 7.561.038 5.620.620
O tro s g a s to s 28 (5.166.853) (5.995.802)

G A N A N C IA P O R A C TIV ID A D E S D E O P E R A C IÓ N 13.939.219 1.944.298

I n g r e s o s fin a n c ie r o s 29 3.481.732 913.728

C o s t o s f in a n c ie r o s 30 (10.507.911) (13.818.478)
P a r t ic i p a c ió n e n l a s g a n a n c i a s ( p é r d i d a s ) d e a s o c i a d a s y n e g o c i o s
c o n j u n t o s q u e s e c o n t a b i l ic e n u t il i z a n d o e l m é t o d o d e l a p a r t i c i p a c i ó n 31 24.255 780.553

G A N A N CIA (P ER D ID A ) A N TE S D E IM P U ES TO A LA R EN TA 6.937.295 (10.179.899)

M E N O S G A S T O P O R IM P U E S T O A L A R E N T A 10 (2.818.139) (2.152.410)
C o r r ie n te (2.355.698) (2.079.199)
D ife r id o (462.441) (73.211)

R E S U LT A D O D E L E JE R C IC IO 4.119.156 (12.332.309)

O T R O R E S U LT A D O IN T E G R A L:
C o b e r t u r a s d e flu jo d e e f e c t iv o 32 (68.624) (488.799)

RESULTAD O IN TEG RAL TO TAL 4.050.532 (12.821.108)

Las notas adjuntas son parte integral de los estados financieros.

__________________________________ ________________________
PEDRO ANTONIO GARCIA MONCAYO ADRIANA MARIA SALAZAR PEREZ EDMUNDO BELTRÁN VILLAMIZAR
Representante Legal Contador Público Revisor Fiscal
Tarjeta Profesional No.132626-T Tarjeta Profesional No.15952-T
Designado por Deloitte & Touche Ltda.
(Ver mi informe adjunto)

3
 PROMOTORA DE CAFE COLOMBIA S.A. - PROCAFECOL S.A.
ESTADOS DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO SEPARADOS
POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2019 Y 2018
(En miles de pesos colombianos)

Utilidades retenidas

Utilidades
retenidas Ajuste aplicación
ejercicios por primera vez Total Utilidades Otro resultado
Capital social Prima de emisión a n te r io r e s NCIF Retenidas integral Total

SALDOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017 87.938.480 35.425.569 (53.709.878) (2.356.290) (56.066.170) 135.160 67.433.039

Adopción al 1 de enero de 2018 - - - (7.331.401) (7.331.401) - (7.331.401)

Resultado del ejercicio - - (12.332.309) - (12.332.309) - (12.332.309)
Otro resultado integral - - - - - (488.799) (488.799)

SALDOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2018 87.938.480 35.425.569 (66.042.187) (9.687.691) (75.729.880) (353.639) 47.280.530

Adopción al 1 de enero de 2019 - - - 2.563.889 2.563.889 - 2.563.889

Resultado del ejercicio - - 4.119.156 - 4.119.156 - 4.119.156
Otro resultado integral - - - - - (6 8 .6 2 4 ) (68.624)
Incremento (Disminución) por otros cambios en el patrimonio - - - (1 0 9 .8 2 8 ) (1 0 9 .8 2 8 ) - (109.828)

SALDOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2019 87.938.480 35.425.569 (61.923.031) (7.233.630) (69.156.663) (422.263) 53.785.123

Las notas adjuntas son parte integral de los estados financieros.

_________________________ __________________ _
PEDRO ANTONIO GARCIA MONCAYO ADRIANA MARIA SALAZAR PEREZ EDMUNDO BELTRÁN VILLAMIZAR
Representante Legal Contador Público Revisor Fiscal
Tarjeta Profesional No.132626-T Tarjeta Profesional No.15952-T
Designado por Deloitte & Touche Ltda.
(Ver mi informe adjunto)
 PROMOTORA DE CAFE COLOMBIA S.A. - PROCAFECOL S.A.
ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO SEPARADOS
POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2019 Y 2018
(En miles de pesos colombianos)

2019 2018

FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:

Cobros procedentes de las ventas de bienes y prestación de

servicios 324.822.113 281.491.734
Pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios (195.410.424) (195.102.842)
Pagos a y por cuenta de los empleados (65.046.143) (58.014.947)
Otros pagos por actividades de operación (10.502.511) (20.003.451)
Intereses pagados (4.493.714) (4.413.224)
Impuestos a las ganancias reembolsados (pagados) (1.023.736) (4.607.064)

Flujos netos de efectivo provisto por (utilizado en) las actividades

de operación 48.345.585 (649.794)

FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE INVERSIÓN:

Flujos de efectivo utilizados para obtener el control de subsidiarias (487.254) -

Intereses recibidos 156.969 50.651
Dividendos recibidos 609.590 316.880
Compras de otros activos a largo plazo (201.430) (116.926)
Compras de propiedades, planta y equipo (11.365.466) (11.799.840)
Importes procedentes de la venta de propiedades, planta y
equipo 2.592.361 48.451
Aumento de otros activos financieros (53.433) 295.790
Compras de activos intangibles (1.671.789) (3.572.877)
Anticipos de efectivo y préstamos concedidos a terceros - (1.816.047)
Cobros procedentes del reembolso de anticipos y préstamos
concebidos a terceros 1.770.012 -
Flujos netos de efectivo utilizados en actividades de inversión (8.650.440) (16.593.918)

FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE

FINANCIAMIENTO:
Importes procedentes de préstamos 19.303.861 61.268.548
Reembolsos de préstamos (25.077.718) (43.204.460)
Pagos de pasivos por arrendamientos financieros (24.635.067) -

Flujos netos de efectivo (utilizado en) provisto por actividades de

financiamiento (30.408.924) 18.064.088

EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO:

INCREMENTO NETO EN EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO
9.286.221 820.376

SALDOS AL COMIENZO DEL AÑO 4.226.445 3.406.069

SALDOS AL FIN DEL AÑO 13.512.666 4.226.445

- -

Las nota estados fi

8.2. Principales ratios financieros.

1
 8.2.1. Categorías de instrumentos financieros
9. Evaluación de la Sostenibilidad y Responsabilidad Social de la empresa.

2019 2018
A c t iv o s f in a n c ie r o s

M e d id o s a l v a lo r r a z o n a b le
E fe c t iv o y b a n c o s 13.512.666 4.226.445
O t r o s a c t iv o s f in a n c ie r o s 9.643.080 9.580.585

M e d id o s a l v a lo r r a z o n a b le c o n c a m b io s e n o t r o
r e s u lt a d o in t e g r a l
F o rw a rd 2 5 2 .7 7 8 -

M e d id o s a l c o s t o a m o r t iz a d o
C u e n t a s c o m e r c ia le s p o r c o b r a r y o t r a s c u e n t a s p o r c o b r 2 1 .2 1 9 .0 4 9 2 4 .9 0 5 .4 0 0
C u e n t a s p o r c o b r a r a p a r t e s r e la c io n a d a s y a s o c ia d a s 1 5 .2 8 9 .6 0 0 1 6 .6 8 7 .7 5 2

P a s iv o s fin a n c ie r o s
M e d id o s a l v a lo r r a z o n a b le c o n c a m b io s e n o t r o
r e s u lt a d o in t e g r a l
S w a p t a s a d e in t e r é s 675.041 344.578

M e d id o s a l c o s t o a m o r t iz a d o
P ré sta m o s 60.634.488 67.356.804
C u e n t a s c o m e r c ia le s p o r p a g a r y o t r a s c u e n t a s p o r p a g a r 30.433.477 32.655.019
C u e n t a s c o m e r c ia le s p o r p a g a r a p a r t e s r e la c io n a d a s y
a s o c ia d a s 3.832.839 1.049.683

USD 2019 EUR 2019

Cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas por cobrar 2.107.342 400
Cuentas por cobrar partes relacionadas y asociadas 2.935.182
Cuentas comerciales por pagar y otras cuentas por pagar (1.064.185) (3.873)
Cuentas por pagar partes relacionadas y asociadas (6.879)
Exposición acumulada del estado de posición financiera 3.971.460 (3.473)
Ventas estimadas del próximo mes 1.759.931
Exposición Bruta 2.211.528 (3.473)
Contratos a término en moneda extranjera 1.445.000 -
Exposición neta 766.528 (3.473)

USD 2018 EUR 2018

Cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas por cobrar 2.916.957 -
Cuentas por cobrar partes relacionadas y asociadas 3.892.931 -
Cuentas comerciales por pagar y otras cuentas por pagar (1.521.426) 540
Cuentas por pagar partes relacionadas y asociadas (3.446) -
Exposición acumulada del estado de posición financiera 5.285.017 540
Ventas estimadas del próximo mes 1.171.710 -
Exposición Bruta 4.113.307 540
Contratos a término en moneda extranjera - -

Exposición neta 4.113.307 540

2
 Procafecol le apostó a la mitigación de los impactos ambientales generados por
el uso de mobiliario en su operación bajo el lema “Reusamos todo lo que sea
posible”. Esto con el propósito de disminuir la extracción de material virgen y la
disposición post consumo en un relleno sanitario para extender la vida útil del
mobiliario. Para lograrlo se ejecutan acciones como reparación, restauración,
remanufacturación o nuevos usos. Durante 2019, 58 sillas fueron rediseñadas y
puestas en la operación, 30 puntos ecológicos transformados a condimenteros,
23 muebles de degustación renovados y 32 sillas de oficina reparadas. El
impacto de esta iniciativa se estima en una reducción por cada silla de 25,6 kg
de emisiones CO2, 300 litros de agua y la extracción 6,4 kg de minerales.
Como post consumo se eliminó 8,4 kg de residuos de plástico y aluminio por
cada silla.

10. Análisis sobre la ética en la empresa.

Procafecol S.A. nace en 2002 con el objetivo de generar negocios de valor
agregado para los cafeteros y su marca Juan Valdez y cuenta con cuatro líneas de
negocio: Tiendas especializadas, Grandes Superficies, Canal Institucional y el portal
e-commerce.
La relación que se lleva a cabo con los cafeteros colombianos es por varias vías: la
primera es el reconocimiento a la calidad de su café mediante el pago de una prima
por calidad; en segundo lugar hace parte de la estrategia de posicionamiento del
café de Colombia en el mundo y por último a través del compromiso permanente de
generar valor al Fondo Nacional del Café (FoNC) para la generación de bienes
públicos y los proyectos de Sostenibilidad en Acción® de la Federación de
Cafeteros de Colombia.
A lo largo de diez años y con importantes inversiones, logramos conformar un
equipo sinérgico con conocimiento y experiencia; tenemos más de 200 tiendas en
operación, somos líderes en la categoría en grandes superficies, nos posicionamos
como la marca de Café Premium más reconocida y admirada en Colombia y ya
hemos consolidado nuestro modelo de expansión a nuevos mercados en el
[Link] la cual su compromiso es generar emociones, bienestar y satisfacción
alrededor del mejor café de Colombia.

3
 Como parte de uno de los objetivos estratégicos que nos ayudarán a movilizar
a Procafecol hacia la consecución de las metas del 2020, tenemos nuestro
proyecto de Transformación Cultural, que traerá cambios positivos al interior de
la compañía, y que busca alinear la estrategia con los comportamientos de los
colaboradores mediante los cuales nos identificamos, actuamos, interpretamos
y tomamos decisiones dentro de Procafecol. El proyecto incluye varias fases de
construcción e implementación. El proceso se inició en el 2016, donde nuestros
directivos y colaboradores, mediante talleres, identificaron la cultura actual de
Procafecol y la deseada para el 2020, y como resultado se estableció generar
el cambio hacia un modelo de cultura basada en procesos, que nos llevará a
generar mayor trabajo colaborativo y de corresponsabilidad, mejor
comunicación horizontal, decisiones colegiadas, enfoque en la satisfacción del
cliente y permanente seguimiento para la mejora continua.

Sostenibilidad

El año 2016 fue fundamental para alinear la sostenibilidad al modelo de

negocio. Para ello se realizaron cambios en la estructura del área, logrando
una articulación mayor con la operación. Procafecol avanzó en varias de sus
dimensiones, trabajando de manera trasversal en la organización.

1. Gestión Ambiental: Hemos desarrollado una política integral de gestión ambiental

enmarcada en el cumplimiento de la normatividad vigente, la cual incluye la
planeación, ejecución y seguimiento de las actividades propuestas para cada
una de las dimensiones incorporadas. Esta política ambiental considera
dimensiones tales como la gestión integral de los residuos generados por
nuestra operación, el cumplimiento de la normatividad incluyendo publicidad
exterior visual, la eficiencia energética del recurso hídrico, entre otros.

a. Programa Integral de Gestión de Residuos: busca asegurar la

recolección, transporte, aprovechamiento y disposición final de los
residuos orgánicos, reciclables y no reciclables, generados en las tiendas
de Juan Valdez® a nivel nacional.

4
 b. Publicidad Exterior Visual: Este aspecto busca controlar la publicidad
exterior visual de la marca, y así evitar la contaminación visual, a través
de la integración de los conceptos legales en la ubicación y tamaño de los
avisos.
c. Ecoeficiencia: Esto incluye la implementación de sistemas de
iluminación LED, así como la instalación de 78 mecanismos de ahorro de
agua en los baños y zonas de alto consumo en 58 tiendas de Bogotá y
también en todas las tiendas nuevas y remodelaciones.

2. Proveeduría Responsable: Procuramos que nuestras acciones sean

responsables y esto debe reflejarse a través de nuestra cadena de
abastecimiento, por esta razón desde el año 2015 iniciamos el trabajo a través
de un primer programa, Red de Empresas Sostenibles, RedES-CAR, que busca
la implementación de buenas prácticas de eco eficiencia para el ahorro en el uso
de recursos naturales y adecuada gestión de materiales. Esta actividad se
realizó con el apoyo de la Universidad de los Andes y la Corporación Autónoma
Regional de Cundinamarca (CAR).

11. Conclusiones y recomendaciones.

11.1-Conclusiones
- Posteriormente del conocimiento aquí presentado se ha demostrado que Colombia
posee una excelente intervención y posicionamiento en el mercado que
nuestro país porque ha desarrollado una maniobra integrada a la marca ingrediente
representada por Juan Valdez y ello ha reconocido que a través de la formación de
una marca asociada se pueda adquirir mejores resultados comerciales y
de percepción de la equivalencia implícita del país asociada a
un producto de consumo masivo, como lo es el café con precio agregado referente los
derivados de su producción.
En nuestro país se deben desarrollar mayores esfuerzos de integración de políticas, así
como también de ejecución de estrategias asociadas a la marca-ingrediente sobre
productos que en condiciones similares a las de otros países cuentan con factores de
competitividad claves para el desarrollo y éxito conjunto de la identidad país asociada a

5
 la productividad y comercialización de productos especiales y que generan valor en el
mundo

11.2- Recomendaciones
La iniciativa para promocionar el café es elaborable en cuanto se observen los beneficios
logrados y las tácticas utilizadas por el producto con el que estamos contrastando, tenemos
muchas cosas en frecuente que ocasión característica de nuestro poblado, por ente productos
agrícolas similares, del clima y de las personas que los cultivan. Las políticas públicas y privadas
deben continuar encaminadas a:

q La creación de Políticas económicas con base y mayor participación en el valor agregado

de todos los caficultores peruanos.

q Política internacional mediante la creación de un organismo responsable para

promocionar, defender, administrar y controlar el uso de la denominación de origen con
énfasis en el mercado internacional.

q Mejorar la imagen y reputación nacional e internacional a través de la calidad del

producto peruano, utilizando la estrategia de marca ingrediente como factor
diferenciador por los cuales nos reconocerán y a los cuales deberemos mantener
esforzándonos cotidianamente.

q Posicionar más producto terminado y menos materia prima, a través de la creación de

una marca como el caso de Juan Valdez para que exista una mejor promoción del café
de calidad peruano a nivel mundial. En última instancia, la decisión de iniciar o no el
proyecto está en manos del Estado. Esta investigación servirá como base para un
proceso de toma de decisiones, pero el riesgo lo asumirá el Estado. Lo importante, es 72
que si deciden realizarlo tengan en cuenta como mínimo, las estrategias que en este se
plantean y las recomendaciones que se ofrecen. El conjunto de herramientas

6
 propuestas es lo que, en cierta medida puede llevar al éxito de una marca ingrediente
como lo fue con Juan Valdez.

12- Bibliografia: