Clínica San Isidoro
En 1994 un grupo de prominentes médicos del país se reúne para iniciar un ambicioso, pero a la
vez, muy rentable negocio. Los médicos habían decidido construir e implementar una clínica de
categoría superior, que se caracterizaría por un excepcional servicio al paciente y por contar con
profesionales de reconocida trayectoria y equipos de última tecnología. Adicionalmente, la clínica
se ubicaría en una zona premium de la capital. El proyecto es encargado a un equipo de
consultores que se encargaría de afinar los detalles del plan de implementación y de hacer la
evaluación de rentabilidad del negocio. Paralelamente, los médicos se abocaron a la búsqueda
de la ubicación de la clínica. Esto último demoró poco tiempo pues, se decidieron por adquirir las
instalaciones de una clínica que anteriormente operaba en una de las urbanizaciones más
exclusivas de la ciudad. La antigua clínica sería demolida y en su lugar se construiría la moderna
Clínica San Isidoro.
A fines de 1994, los consultores entregaron el proyecto de la clínica con una evaluación a 10
años. El trabajo estaba bastante detallado y el flujo de caja incluía las fases de inversión (i.e.:
previo a la puesta en marcha) y de operación. En cuanto a la primera fase, se había supuesto
que la construcción de la clínica y su equipamiento tomaría 2 años. En el primer año (1995) se
demolería la estructura existente en el terreno y se construirían los cimientos y los sótanos de la
nueva edificación. Si bien un año parecía un tiempo demasiado largo, era conveniente tomarse
todo el tiempo necesario para esta fase pues, los cimientos tenían que ser calculados para
soportar la edificación superior que tendría que diseñarse en función de los equipos, las
habitaciones para pacientes y las demás áreas de la clínica.
Además, los equipos más delicados y costosos estarían ubicados en los sótanos, requiriéndose
para ellos diseñar ambientes especiales construidos con materiales particulares según el tipo de
equipo. En el segundo año de la fase de inversión (1996), se construirían los demás pisos de la
clínica y se adquirirían e instalarían los equipos. Para 1997 la Clínica San Isidoro debería estar
ya en plena operación.
Con estas premisas, el proyecto requería de una inversión de UM5,000,000, de los cuales,
UM1,500,000 se utilizarían en el primer año y los restantes UM3,500,000 se utilizarían en el
segundo año de construcción. Los ingresos netos de la clínica a partir de 1997 se habían
estimado en UM1, 500,000 por año. Se sabía además que, si después del primer año de
inversión, se decidía abandonar el proyecto, desmontar lo construido costaría UM100,000 y el
terreno se podría vender por UM400,000. Por último, para la evaluación de rentabilidad se había
considerado una tasa de descuento de 20%.
Con esta información se decidió emprender el proyecto. Cuando habían transcurrido los primeros
2 meses de 1995, los primeros problemas empezaron a aparecer. Las autoridades municipales
ponían trabas para el otorgamiento de la licencia de construcción pues no era claro que en una
zona residencial de lujo se pueda instalar una clínica general de la envergadura que se estaba
planeando. El hecho de haber existido previamente una clínica especializada en el lugar fue
decisiva para finalmente obtener la licencia.
Posteriormente, indecisiones en cuanto a los equipos que se debían adquirir motivaron una serie
de retrasos adicionales en la obra pues, los diseños no se podían completar hasta no tener claro
las características de los equipos y sus requisitos especiales. Más aún, en el segundo semestre
de 1995, cuando ya se había avanzado buena parte de la construcción de los sótanos, la
aparición de una nueva tecnología de resonancia magnética hizo que los doctores modifiquen su
lista de equipos. En este caso, el cambio implicaba derribar parte de lo ya construido y volver a
edificar utilizando un diseño y materiales diferentes.
Todos estos inconvenientes obligaron a acelerar las obras en los últimos meses de 1995 para
poder cumplir con el cronograma de inversión planeado. Al final del año se había terminado la
construcción de los cimientos y sótanos, pero a un costo adicional. El presupuesto de inversión
para el primer año se excedió en UM500,000 y con esta desviación ya no era claro que el
proyecto de la clínica sería un buen negocio. Los médicos promotores se reúnen con los
consultores que habían hecho la evaluación del proyecto con la finalidad de estudiar alternativas
para salvar el proyecto. Al final de las reuniones, los consultores presentan dos alternativas
diametralmente opuestas. La primera consistía en reducir el área destinada a habitaciones para
pacientes. En esta alternativa se requeriría invertir menos dinero para la construcción de la
clínica, pero, por otro lado, los ingresos se reducirían al reducir el tamaño de las instalaciones.
La segunda alternativa consistía en ofrecer servicios adicionales que no estaban planeados
originalmente. Para estos efectos se tendría que invertir más dinero en equipos en 1996 pero,
por otro lado, se podrían esperar ingresos superiores en el futuro. Para desarrollar esta
alternativa se debió tener cuidado en seleccionar servicios que no requieran equipos que
impliquen modificar lo ya construido. Adicionalmente, se esperaba que los ingresos aumenten,
pero en montos conservadores debido a restricciones de capacidad de las instalaciones en
general.
Para los consultores ambas alternativas eran perfectamente comparables y la decisión era
indiferente desde el punto de vista financiero pues, las dos opciones arrojaban resultados
similares. Es claro, además, que el proyecto original ya no era viable y que optar por alguna
alternativa era necesario.
En la hoja anexa se presentan los flujos de caja relevantes para las tres alternativas analizadas
por el equipo de consultores.
1. ¿Cuál sería su recomendación para los médicos promotores?
2. Antes de realizar algún cálculo, ¿cuáles son sus observaciones generales al problema?
3. ¿Cuál es la alternativa que usted recomendaría? Justifique su decisión con herramientas
financieras, análisis de sensibilidad y valorización de la empresa.
Se incluyen los flujos de caja relevantes para las tres alternativas analizadas por el equipo de
consultores.
¿Cuál sería su recomendación para los médicos promotores?
La consultoría contratada realizo un buen cálculo de la rentabilidad de la inversión como fue
originalmente propuesta, el problema fue que los médicos promotores cambiaron las
especificaciones de la clínica con el objetivo de adecuarse a la nueva tecnología lo que obliga a
gastar más con lo que respecta a adecuamiento cuando ya tenían un plan elaborado, lo que
provoco realizar nuevos trabajos generando sobrecostos en la construcción de la clínica y no
hubo un acuerdo mutuo entre la consultoría y los promotores.
Es por ello que se recomienda realizar un cambio de consultoría, ya que antes de iniciar
cualquier proyecto es necesario definir con los clientes e involucrados todos los requerimientos,
incluyendo las medidas y tipos de equipos que se utilizarán. Esto con el fin de evitar que se
hagan cambios después de la construcción.
Respecto a la documentación para licencia de construcción, estos son presentados apenas se
tenga el visto bueno del cliente y a partir de sus requerimientos. Con ello se evita retrasos en la
fecha de inicio, tomando en cuenta que la primera presentación siempre será observada por la
municipalidad.
Antes de realizar algún cálculo, ¿cuáles son sus observaciones generales al problema?
El problema se generó producto de cambios de decisión a último momento y por la falta de
gestión antes de dar inicio a la ejecución del proyecto, estos cambios y retrasos no debieron
existir, ya que se debió realizar una evaluación antes de iniciar el proyecto y evitar el sobrecosto
y retrasos en la construcción inicialmente planificada.
Pues también era necesario realizar un análisis de viabilidad técnica para no tener problemas de
índole municipal con respecto a la licencia de construcción.
¿Cuál es la rentabilidad de la alternativa que usted recomendaría?
El proyecto original muestra una rentabilidad aceptable dentro de los 10 años de la inversión,
vemos que tiene un mayor B/C, pero se descartó. Para nuestro parecer la Alternativa II, Servicios
Adicionales, es la alternativa más rentable por tener un mayor B/C que la de tener una clínica
más pequeña, eso se si se tendrá que implementar e invertir más estos servicios adicionales y
para ello se tendrá que requerir más años para recuperar la inversión.
Tasa 20%
Año Periodo Proyecto Alternativa Alternativa
Original I: II:
Clínica más Servicios
pequeña Adicionales
1995 0 -1500 -2000 -2000
1996 1 -3500 -2500 -4000
1997 2 1500 1000 1400
1998 3 1500 1000 1400
1999 4 1500 1000 1400
2000 5 1500 1000 1400
2001 6 1500 1000 1400
2002 7 1500 1000 1400
2003 8 1500 1000 1400
2004 9 1500 1000 1400
VPN (20%) 379.78 -885.70 -856.65
TIR 22.59% 13.21% 14.92%
BENEFICIO 4796.45 3197.63 4476.69
S
COSTES 4416.67 4083.33 5333.33
Índice B/C 1.085988624 0.783093837 0.839378707
Tabla 1: Flujos de caja de las alternativas de inversión
