ESTRATEGIA GENERICA VENTAJA COMPETITIVA PROPUESTA DE VALOR KFS SISTEMA DE CONTROL
Diferenciación en el Rapidez: poseía plantas con Respuesta rápida a los Costos bajos a través de la cadena de Se centralizan la contabilidad ce
servicio: “El cliente ubicación estratégicas. Se problemas de los clientes. valor. cada planta en la sede central.
siempre tiene la razón”, invirtió en cadenas para Precios Unitarios bajos. Cada planta se convierte en
pues además de hacerlo evitar retrasos y costosos Objetivos estratégicos responsable de su rentabilidad.
de forma rápida, cambios de linea. Para ello es necesario estudiar al El indicador era la rentabilidad.
Desarrollar envase de
también ofrece
hojalata de 2 piezas, por lo
cliente y estudiar a la competencia. Indicador a nivel global es
soluciones completas a Flexibilidad: Posee diversas ¿Qué busca el cliente? benef/acciones.
que se asocia con
los problemas del líneas, las cuales pueden
proveedores de hojalata.
El envase un 45 % de la estructura de El incentivo estaba en base a la
cliente. estar en stand by para costos del producto. El cliente rentabilidad.
atender pedidos cortos y buscaba, precios bajos, pedidos
Ofrecer soluciones para los
urgentes. cortos, rapidez en la entrega.
clientes.
CAPACIDAD DISTINTIVA
Diferenciación de servicio: Contrariamente a ello Crown tuvo que Misión: Satisfacer las necesidades reales
Se concentran en hacer Fuerza de venta incurrir en altos costos fijos (recursos de los fabricantes de aerosoles, de
solo productos a base especializada, la cual es y capacidades) para poder adecuar la bebidas y alimentos, respecto a sus
de hojalata (tapas, trabaja en equipo con el área estrategia a las necesidades del envases
envases). de I+D para brindar el cliente.
servicio de asistencia técnica Visión: llegar a ser una de las empresas
Saben de hojalata y se y resolver los problemas La ventaja competitiva de poseer esos más importante de envases en
concentran en los específicos de los clientes. atributos tenía como variables claves ultramar.
productos fabricados los costos bajos y el punto muerto
con este material. Precio bajos: la MP (acero) bajo.
es mucho más barato que el
aluminio, a pesar de que
existe un oligopolio en los
proveedores.
Crown Cork Company
Infraestructura de la empresa
Gestión de Recursos Humanos
Capacitaciones, política salarial. Solo se quedaron con el personal necesario y competente.
Desarrollo en investigación y Desarrollo
Son segundos, no se invierte en investigación tecnológica de punta; sus recursos y capacidades están orientados a resolver los problemas
técnicos de sus clientes.
Finanzas
Buen manejo financiero donde se prioriza el crédito a largo plazo. Se redimen acciones preferentes y ordinarias. Se reinvierten las utilidades
y mejora el indicador de beneficio por acción. No reparte dividendos.
Actividad de internacionalización
En 1977, se está presente en 42 países extranjeros. La política es llegar siempre primero sobre todo en los países emergentes.
Logística de Proceso de producción Logística Externa Márketing y Ventas Servicio Post Venta
Aprovisionamiento
26 plantas en todo USA, Fuerza de venta Solución de problemas
instaladas entre 100 a especializada para de los clientes de
300 millas para atender a entender los problemas manera rápida.
más de un cliente. técnicos de los clientes y
125 millones de dólares trasmitirlos a
invertidos en los últimos Investigación y Desarrollo
años para atender los para su solución.
pedidos.
Promedio de 10 lineas
para atender a más de un
cliente.
Ventaja Competitiva Diferenciación en el servicio y flexibilidad para atender pedidos cortos, rápidos y a precios competitivos. Estas ventajas
emergen de la estrategia comercial (estrategia de soluciones completas), de producción, de Investigación y Desarrollo.
Aspectos relevantes La eficaz gestión de sus recursos.
Crear a menor costo y más rápido que los competidores tecnologías al servicio del cliente que permitieron generar productos
innovadores (envase aerosol, envase de dos piezas, sustituyeron en la chapas el plástico por el corcho).
La ventaja competitiva de Crown (de las empresas en general) radica en sus elementos internos: recursos y capacidades. Recursos
tangibles (físicos y financieros) e intangibles (marca, reputación, cultura organizativa, experiencia, habilidades y capacidades de los
empleados).
Las personas son una Ventaja Competitiva cuando mejoran eficiencia y eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los
empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes o una combinación de ambos. Esto es
difícil de imitar.
La Capacidad Distintiva La capacidad distintiva de Crown radica en hacer extraordinariamente bien cualquier tipo de producto ( envases, tapas) elaborado en hojalata
lo que constituye un elemento central de su plan estratégico. La capacidad distintiva de Crown se materializa a través de sus 26 plantas en
toda USA, en los 125 millones invertidos en equipos en las distintas plantas, en su fuerza comercial especializada liderada por J. Connelly, en
su I+D cuyo objetivo primordial consistía en resolver los problemas técnicos de sus clientes, en las capacidades de su personal en las distintas
áreas de la empresa.
La Misión La misión de Crown era satisfacer las necesidades reales de los fabricantes de aerosoles, de bebidas y de alimentos, respectos a sus envases,
tapas coronas y máquinas de envasado. La misión es lo que hace, cómo lo hace, para quién lo hace y porqué lo hace?
Para que una estrategia sea eficaz y sostenible es necesario que exista una congruencia entre la capacidad distintiva y la misión.
Si pudiésemos hablar de grados de congruencia, diríamos que ésta tenía un alto grado en Crown.
La Consistencia Un mercado recesivo, con una oferta mucho mayor que la demanda, dominada por cuatro grandes; con tendencia claras de integración
Externa vertical hacia atrás por parte de los clientes. Materiales sustitutos como el aluminio preferida por los envasadores de cerveza, o el plástico que
iba a toda velocidad por ser irrompible y más dúctil, un marco legal asfixiante para los envases de aerosol y para los envases de bebidas no
retornables, configuraban un sector altamente competitivo y poco atractivo.
Sin embargo estando el mercado en estas condiciones, Crown supo posicionarse y lograr ventajas competitivas respecto a sus competidores
más directos.
¿En qué basó su coherencia?, en primer lugar entendiendo ¿qué quiere el cliente? y ¿qué impulsa a la competencia?. El cliente deseaba
pedidos cortos y rápidos a precios competitivos.
Adaptó rápido el envase de dos piezas para la plancha de acero, ganándole la integración hacia atrás de los clientes en envases de mayor
tecnología.
En síntesis, el entorno a través de los KFS, es quien determina cómo se tiene que competir; los factores críticos de éxito en este sector: costos
bajos, flexibilidad, entrega rápida, localización, líneas en stand by.
Consistencia Producción: Se instalaron 26 plantas en todo USA, en un radio de 100 a 300 milla para atender a más de un cliente; se invirtieron alrededor de
Interna 125 millones en maquinarias y equipos para tener capacidad de atender pedidos cortos y rápidos.
I+D: sus recursos no lo destinan a investigación de base, son segundos, y centran su atención a resolver los problemas técnicos de sus clientes.
Comercial: son proactivos, muy atentos a las necesidades de los clientes y a la resolución de sus problemas, la fuerza de ventas es
especializada y con capacidad técnica para entender las necesidades de los clientes en sus plantas y transmitirlas a I+D.
Finanzas: Bajo apalancamiento financiero, y un adecuado manejo crediticio de largo plazo. Redimió acciones preferentes y ha empezado a
redimir acciones ordinarias. Tiene la mejor rentabilidad del sector.
Política de productos: su capacidad distintiva radica en fabricar cualquier tipo de envase cuya materia prima sea la hojalata.
Internacionalización: con sus mismos productos buscó nuevos mercados sobre todo en países poco desarrollados, donde la atractividad del
sector era alta.
La Consistencia En el mercado nacional, no estaba del todo claro si se planteaban un cambio en el uso de otra materia prima como el aluminio u otras
Futura alternativas o cambios en la política de productos.
Si había claridad en su actuación futura en los mercados internacionales, éste era el de llegar primero y posicionarse con fuerza el mismo.
Los Factores de Para ello es necesario estudiar al cliente y estudiar a la competencia.
Éxito de Crown ¿Qué busca el cliente?
Al representar el envase un 45 % de la estructura de costos del producto, el cliente buscaba, precios bajos, pedidos cortos, rapidez en la
entrega. Contrariamente a ello Crown tuvo que incurrir en altos costos fijos (recursos y capacidades)para poder adecuar la estrategia a las
necesidades del cliente. La ventaja competitiva de poseer esos atributos tenía como variables claves los costos bajos y el punto muerto bajo.
La competencia por otro lado, le impulsaba los mismas variables claves, el trabajar con costos bajos y de poseer un punto muerto bajo. Por
tanto la única manera de ganarle a la competencia era alineando bien mis costos variables, y reduciendo lo más que se pueda los costos fijos.
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
Alta inversión para la cadena de producción de líneas de ensamblaje, menor margen. No hay alta diferenciación (se
BARRERAS DE ENTRADA: producen altos volúmenes)
Proveedores Oligopolio del acero (subsidio del precio)
Se mantiene el precio por la aparición de sustitutos: aluminio.
Clientes Conserveras y cerveceras.
¿Qué busca el cliente?
Al representar el envase un 45 % de la estructura de costos del producto, el cliente buscaba, precios bajos, pedidos
cortos, rapidez en la entrega. Contrariamente a ello Crown tuvo que incurrir en altos costos fijos (recursos y
capacidades)para poder adecuar la estrategia a las necesidades del cliente. La ventaja competitiva de poseer esos
atributos tenía como variables claves los costos bajos y el punto muerto bajo.
Sustitutos Aluminio: Más ligero, fácil de litografiar y reciclable, sin embargo el costo era mayor.
Proporcionaba mejor sabor (cervezas y refrescos)
Plástico: polifractario y el sector de mayor crecimiento.
Competidores: - Continental: 18.4% Pm, 133 paises, producto de papel y botellas de plástico.
- American Cans: Diversificación de productos, menor rendimiento: 7.9%
- National Cans: Diversificación (vidrios, conservas, cierres). Plan de expansión internacional.
- Crow corn: Latas y cierres, la rentabilidad era casi del doble.
TENDENCIAS:
- Integración vertical hacia atrás
- Regulaciones gubernamentales
- Revolución del envase
- Materiales sustitutos
1957: estrategia de shock: Jhon Conelly
- Despide 80 de los 160 personas de oficina, mejora la moral de los directivos
- Reduce el 24% de la planillas
- Centraliza el control
- Elimina la estructura línea de staff, la contabilidad y el control de los costos de paso a la oficina central.
2da medida:
- Estructura de control: Hace responsable de beneficios a cada centro de planta (ingresos – gastos) Cada director de planta se hace responsable de la rentabilidad de
la misma e incluso de todos los gastos atribuidos, antes eran responsables solo de los gastos controlables en el ámbito de planta.
- Realiza presupuesto de ventas: planifica para saber: producir, comprar contratar.
- Para la producción, liquida los stocks
1960: Cómo hizo frente a la los sustitutos
LAS ESTRATEGIAS
a) Estrategia de Política de productos:
- No podía realizar gastos en I&D
- Luchaba contra una estrategia de elevada producción y reducidos márgenes
¿Qué hizo?
Enfocarse en los envases y coronas de hojalata y ceñirse a los usos especiales y mercados internacionales.
Inició un plan de expansión y distribución a todos estados unidos y realizó una expansión al extranjero.
Se diferenciaba en no tener plantas para servir a un solo tipo de clientes, sino que se ceñía al producto y lo fabricaba para servir a una serie de clientes cercanos.
Dejó: el envase de aceite para autos (anaconda aluminium, los hacía de hoja de fibra) y se enfocó en:
- LATAS PARA BEBIDAS REFRESCANTES Y CERVEZA Y EL CRECIENTE MERCADO DE AEROSOLES.
- Mejora el envase para la lata de aerosoles: sin costuras y los dota de válvula.
b) Estrategia de fabricación: Apertura 26 fábricas para estar cerca al cliente, con ello logra reducir costos de transporte, logra mayor flexibilidad y rapidez.
c) estrategia de marketing: Como el producto no era diferenciado, inicial la diferenciación en el servicio al cliente: solucionan los problemas concretos “hechos” pone
énfasis en la asistencia técnica y solución a problemas específicos de cada cliente.
d) Investigación y desarrollo: Se adaptan a las necesidades del cliente, son seguidores no hacen investigación y desarrollo, pero sí innovan: máquinas de llenado, adaptan
envase de dos piezas, etc.
e) estrategia de finanzas: Pasan de los créditos de corto plazo a los de largo plazo, se dejan de pagar dividendos y se rescatan acciones preferentes.
f) Negocios internacionales: Se plantean ser los primeros en operar en otros países, abren 60 fábricas en el extranjero. Había mayor potencial de desarrollo, no había
empresas bien establecidas y no se conocía la tecnología de envasado, pero los márgenes solían estar bajo menos presión. La empresa gozaba de protección fiscal (10 años)
como incentivo de inversión, los costos de fabricación eran bajos porque se utilizaba equipo anticuado.
VARIABLES CLAVES (KFS) : Costos bajos y puntos muertos bajos.
SISTEMA DE CONTROL DE CROWN CORN, REALIZADO POR CONNELLY
1.- Centralizó la contabilidad de cada fábrica en la sede central.
2.- Hizo de cada fábrica un centro de responsabilidad de Bº (estructura de control).
3.- El indicador fue el beneficio.
4.- El incentivo se ofrecía en función al beneficio.
Todo esto mejoró la moral de los directivos así como sus motivaciones.
CAPACIDAD DISTINTIVA
Concentración de productos hechos en hojalata.
