Caso 1

1. ¿De acuerdo al caso planteado diga que elementos gerenciales están fallando?

Pienso que este caso fallo la gestión en el cambio organizacional, teniendo en cuenta que
implica identificar los problemas reales o potenciales que se planteen o puedan
plantearse, y establecer el programa de cambios a realizar.

2. ¿Qué razones pueden llevar a “arrastrar” un problema, y no comentarlo con el jefe

Considero que esta situación se presenta por que no hay una efectiva comunicación entre
el líder del equipo y sus colaboradores.

3. ¿Basados en el contenido de la unidad vista, usted como director del centro qué
decisión tomaría?

En este caso creo que la mejor decisión sería prescindir de los servicios que está persona
le presta a la empresa. Lo anterior teniendo en cuenta que como líder, debo saber en qué
momento demostrar autoridad sobre mis colaboradores al tratarse de una afectación
directa a los intereses de la empresa y el grupo de trabajo. Si bien es cierto que esta
persona es un veterano en la compañía, también es cierto que hay que evolucionar
constantemente para adaptarse a los cambios del mercado e interactuar con el grupo y
acatar las decisiones de los superiores, en el entendido en que se busca un bien colectivo
y no individual.

Caso 2

1. ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que se mantuvo con el empleado?

No, porque no hubo una fluida comunicación de parte del empleado hacia el directo, que
permitiera conocer en concreto el génesis del problema.

2. ¿Hay un problema de liderazgo?

Considero que no, teniendo en cuenta que el jefe evidenció el problema a tiempo y tomó
acciones para tratar de solucionarlo.
3. ¿Cuándo hay verdadero trabajo en equipo, delegación e implicación, la comunicación
fluye en todas las direcciones? ¿Qué falló?

Por supuesto, cuando hay trabajo en equipo el fluir de la comunicación es indispensable

4. ¿Qué elementos gerenciales están fallando en la empresa y por qué?

Considero que si hubo una falla, se deriva de la mala distribución en la asignación de los
roles de trabajo en esta personal, teniendo en cuenta que esta pudo haberse
desempeñado mejor en otra actividad.

Caso 3

Usted como líder de proyecto indique: ¿Qué hacer para poder llevar a cabo el proyecto a
feliz término?

Pienso que para llevar a feliz término este proyecto, se debe tener un acertada y fluida
comunicación con el equipo, mostrar autoridad ante ellos, ser disciplinado, estar
comprometido con el proyecto, ser buen administrados en todos los sentidos y trabajar en
equipo.
CASO 1.

EMPEZAMOS A TRABAJAR

Hoy, Antonio ha empezado a trabajar en una empresa de logística. Le han dado una charla
sobre la importancia de esta empresa en la distribución de productos para otras
empresas.

Al principio, Antonio estaba algo confuso viendo a tanta gente al teléfono, otros en
pequeñas reuniones, aclarando informes o pedidos. Es su primer día de trabajo y ya ha
empezado a darse cuenta de la importancia de las empresas para la sociedad y también
de lo fundamental que es la comunicación dentro de las empresas, pues le han pedido que
llame a un cliente y que después se lea un informe antes de reunirse con su jefe. Cuando
va a comer, ve en el tablón de anuncios la convocatoria de una conferencia sobre la
evolución de la empresa; por otra parte, algunos de sus compañeros están charlando
tranquilamente en una mesa. Cuando regresa a su sitio, se encuentra con una nota que le
dice que llame a la señora García, de la Librería Ortuño, para hablar de un pedido que no
ha recibido.

Un día complicado para ser el primero en el trabajo.

PREGUNTAS:

¿A qué se dedica la empresa en la que trabaja Antonio?

La empresa se dedica a la distribución de productos a otras empresas.

¿Puedes identificar las formas de comunicación que ha visto Antonio en su primer día de
trabajo?

Las formas de comunicación identificadas son: interna, informal, vertical, escrita y oral.

¿Cómo realizarías un seguimiento del caso de la Librería Ortuño?

PRÁCTICA DE LA COMUNICACIÓN

Juan Valencia fue contratado como gerente de producción de una recién creada planta de
fabricación y experimentación de prototipos de la empresa juguetera Toy's, para dirigir a
SEMINARIO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO – DOCENTE. DIANA CAMILA MENDEZ
RESTREPO. un equipo de 40 personas que construían y probaban los nuevos diseños
ideados por los ingenieros y creativos del área de I+D, que se habían de lanzar al mercado
en la próxima campaña. Valencia provenía de otra empresa juguetera, Juguetto's, en la
que desempeñó durante 10 años el puesto de jefe de la Sección de Fabricación de
bicicletas. En su trabajo anterior, Valencia era el responsable de planificar, organizar,
dirigir y controlar la producción de centenares de bicicletas diarias de varios modelos, bajo
un sistema altamente estructurado y automatizado, con unos programas de trabajo
definidos y con un personal maduro y con gran experiencia. Sus relaciones con los
capataces y supervisores a sus órdenes habían sido correctas, aunque no cordiales, y la
producción fluía puntualmente y con pocos problemas. Cuando se incorporó a su nuevo
trabajo esperaba obtener buenos resultados, dada su experiencia y formalidad. Sin
embargo, pronto se dio cuenta de su error: el trabajo era una locura, sus subordinados le
asaltaban constantemente con problemas tales como especificaciones incorrectas en el
programa de fabricación, diseños imposibles de llevar a la práctica, olvidos inexplicables
que paraban la producción, aprovisionamientos que no llegaban a tiempo o que eran
inadecuados y quejas personales sobre el trabajo, los compañeros, el ambiente o la
dirección. Cuando acudía al ingeniero jefe de Diseño a plantearle alguna de estas
dificultades, éste lo despachaba, rápidamente con la excusa de que el departamento de
I+D creaba juguetes efectuables, que los cálculos eran correctos y que poner todo eso en
práctica era su trabajo. Por otra parte, la dirección y el Departamento de Marketing
siempre estaban preguntando cuándo estarían terminados tal o cual juguete porque había
que incorporarlo a catálogo o hacer la promoción en la próxima feria internacional.
Valencia, desbordado por los problemas, adoptaba un tono autoritario presionando al
departamento, exigiendo resultados y responsabilidades a sus subordinados, y
desestimando las cuestiones personales y sociales que planteaban los empleados. Pero las
cosas, lejos de mejorar, empeoraban día a día.

PREGUNTAS 1.
Realiza un diagnóstico de la situación por la que atraviesa Juan Valencia y su
departamento.

2. ¿Qué recomendaciones propondrías a esta situación desde el punto de vista de la