“Don Zumo”

[Link]ón

Don zumo busca posicionarse como la primera empresa que proporcione zumo de naranja con
buenos valores nutricionales que complementan su alimentación y que a la vez les garantice a
sus clientes que sus productos son elaborados sin aditivos ni conservantes, entregando de esta
manera todas las vitaminas y minerales de la fruta recién exprimida.

[Link]

Identificar las fallas de la fábrica con las herramientas de control de calidad y proceso de
mejora continua.

[Link] Teórico
Para una mejora continua usaremos estas herramientas de calidad.

"Las 6 M'S de la calidad"

Las empresas hoy en día deben no solo buscar que el proceso tenga cero defectos o en
verificar los procesos sino en manejar adecuadamente las 6 M´s:

* Materia prima: esto es buscar que los proveedores sean los adecuados, que estén
certificados de manera tal que ellos también nos ayuden a lograr la calidad

* Mano de obra: preocuparse por dar la capacitación sea dada, lo cual nos llevara a tener
gente calificada que nos ayude a cumplir con el proceso satisfactoriamente

* Maquinaria: estar constantemente dando mantenimiento preventivo de modo tal que no

lleguemos a tener alguna contingencia o problema

* Medio ambiente: buscar que nuestra gente se identifique con la organización, con la cultura
de la empresa, Moral, Valores, etc.
* Medición: contar con un adecuado control de la calidad, equipos, calibración, planes de
muestro, aseguramiento de la calidad

* Métodos: Documentación adecuada de los procesos, por ejemplo 'ISO'

Pirámide Calidad

Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y
servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro estados, cada uno de los cuales integra al
anterior de una forma armónica. Dichos estados son los siguientes:

1. Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad.

2. Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad.

3. Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.

4. Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.

La Inspección de la Calidad
Constituye el primer estado en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se
inicia para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos
de inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los
estándares establecidos en el proyecto.
La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial
junto con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de
cada trabajo en actividades, lo que supone que cada tarea puede ser realizada por
empleados sin gran cualificación.
Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no
relacionados con las personas que realizaban los productos.
El Control de la Calidad
El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad de
los procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la
competencia y en la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir costes de
materiales y de proceso, determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la eficiencia
de las líneas de producción.

El Aseguramiento de la Calidad

En el aseguramiento de la calidad se aplica el concepto de la calidad en todas las etapas del

ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos,
producción, venta y servicio postventa. En cada una de las etapas se aplican un conjunto de
técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniería de la calidad.

Objetivos del aseguramiento de la calidad

1. PREVENCIÓN: evitar que se produzcan elementos no conformes en todas las fases
necesarias para la obtención del producto, desde el diseño hasta la entrega de productos
terminados.

2. DETECCIÓN: detectar los elementos no conformes que se produzcan en cualquier fase, de

modo que la detección se realice en el momento más próximo posible a cuando se ha
producido la no conformidad.

3. CORRECCIÓN Y MEJORA: implantar las acciones necesarias para corregir las causas de los
elementos no conformes producidos y para mejorar los procesos y los productos.
4. DEMOSTRACIÓN: realizar y documentar todas las acciones necesarias para poder demostrar
objetivamente que se han cumplido todos los posibles requisitos de calidad.

Gestión de calidad

Los principios de gestión de la calidad son el marco de referencia para que la dirección de cada
organización guie a la misma, orientándola hacia la consecución de la mejora del desempeño
de su actividad.

Ventaja Competitiva

La buena calidad de los bienes o servicios puede dar a una organización ventaja competitiva:
Reduce los costos (devoluciones, reacondicionamientos, desperdicios). Incrementa la
productividad y las utilidades. Genera clientes satisfechos. (leales)

HOJA DE VERIFICACION
Una hoja de verificación o de chequeo es una herramienta impresa a
modo de formato, utilizada para recoger y compilar de forma estructurada
datos asociados a un proceso o situación particular definida. Los datos
reunidos representan una entrada para el uso de otras herramientas de
control de calidad como el diagrama de Pareto o dispersión.
Hoja de chequeo con clasificación:
También llamada hoja de verificación por tipo de defecto. En esta hoja,
definimos una serie de categorías a ser ubicadas en la primera columna y
en la primer fila, de tal manera que los datos reunidos sean clasificados de
acuerdo al cruce de columna y fila.
Ejemplo de hoja de verificación
-Qué: Clasificar los defectos
-Por qué: Prestar un mejor servicio de acuerdo al tipo de defecto
-Cuándo: Los datos se tomarán por tres semanas.
-Dónde: Los datos se tomarán en el salón de reparaciones.
-Quién: Los datos serán tomados por el ingeniero de producto y se
evaluarán tres técnicos.
-Cómo: Los datos serán tomados a través de hojas de chequeo, según la
siguiente clasificación:
Una cruz: Defectos en
Un circulo: Defectos en
Un triángulo: Defectos de
Una equis: Defectos
Paso 2: Creamos el formato de la hoja, el cual estará diseñado de acuerdo
al del paso anterior.
Paso 3: Recolectar los datos. Es importante que los datos se recolecten
como se definió en el cómo, cuándo y dónde del paso 1. Así aseguramos la
pertinencia de los datos recolectados.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos, sobre
todo si se tienen en cuenta las causas de éstas y así sucesivamente; el resulta-do
puede ser que lo sepamos «por dónde empezar». Para ayudar a dilucidar cuáles son
los problemas a atajar con prioridad, e incluso en qué orden, se dispone del diagrama
de Pareto; se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre qué causas hay
que resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en la resolución de
problemas.
La regla de este economista italiano consistía en que aproximadamente el 80% de los
problemas se deben a tan sólo un 20% de causas. Es decir, un mínimo porcentaje de
causas originan un gran porcentaje de problemas. El diagrama de Pareto permite
identificar ese pequeño porcentaje de causas más relevantes sobre las que se debe
actuar primero.

Para su realización se emplea un diagrama de barras. Cada una de las barras

representa una de las causas diferentes que provocan fallos. La amplitud vertical
indicará el número de fallos o de problemas que originan la causa que re-presenta.
 Con objeto de seleccionar las causas más relevantes se ordenan las barras por
amplitud, situándolas de mayor a menor a partir de la izquierda. También se
representa una curva que establece, para cada causa, el porcentaje acumulado de
fallos sobre el total, donde se aprecia en mayor o menor medida la regla anterior de
Pareto.
Obtenemos
Mejora Continua
Cambios Recientes (Antes – Después)
Analizar y priorizar problemas
Analizar Vitales y después triviales
Según la metodología, los problemas referentes a la calidad de productos y procesos,
que resultan en pérdidas, pueden ser clasificados de la siguiente manera:
Pocos vitales: Representan pocos problemas que resultan en grandes pérdidas;
Muchos triviales: Representan muchos problemas que resultan en pocas pérdidas.

Ejemplo
CARTA DE CONTROL X-R DE PASTEURIZACION DE JUGO DE NARANJA
(proceso de calentamiento)
Numero
de
fecha hora a b c d media rango comentario
subgrupo
s
1 20/8/2020 8 80 90 94 97 90,25 17 Temperatura dentro del limite
2   12 106 110 98 99 103,25 12 Temperatura fuera del limite
3   16 90 94 99 87 92,5 12 Temperatura dentro del limite
4   20 85 82 95 93 88,75 13 Temperatura dentro del limite
5 21/8/2020 8 80 87 97 93 89,25 17 Temperatura dentro del limite
6   12 96 85 91 88 90 11 Temperatura dentro del limite
7   16 92 95 87 84 89,5 11 Temperatura dentro del limite
8   20 89 95 89 86 89,75 9 Temperatura dentro del limite
9 22/8/2020 8 85 100 90 81 89 19 Temperatura dentro del limite
10   12 115 108 98 99 105 17 Temperatura fuera del limite
11   16 90 86 91 97 91 11 Temperatura dentro del limite
12   20 87 99 93 95 93,5 12 Temperatura dentro del limite
13 23/8/2020 8 83 96 88 90 89,25 13 Temperatura dentro del limite
14   12 95 94 88 98 93,75 10 Temperatura dentro del limite
15   16 94 91 93 80 89,5 14 Temperatura dentro del limite
16   20 98 84 95 83 90 15 Temperatura dentro del limite
17 24/8/2020 8 83 99 88 86 89 16 Temperatura dentro del limite
18   12 107 99 97 105 102 10 Temperatura fuera del limite
19   16 82 95 80 93 87,5 15 Temperatura dentro del limite
20   20 87 86 100 94 91,75 14 Temperatura dentro del limite
 92,225 13,4

CARTAS DE CONTROL
Es una Herramienta que permite Observar y analizar gráficamente el comportamiento
en el tiempo de una variable de un producto o de un proceso para distinguir
variaciones debidas a causas comunes, asignables o especiales.
Esta herramienta permite detectar cambios y tendencias importantes en los procesos
Elementos de una carta de control
Línea Central
Límites de Control (Superior e Inferior)
Cartas de control por variables
X – R Carta de control de las medias y del rango
X – S Carta de control de medias y la desviación estándar
Esta carta de control es de algo que se puede medir peso, temperatura, masa etc……
Variables, que son características medibles y cuantitativas; los gráficos de control por
variables representan los valores que van tomando como fruto de su variabilidad. Son
muy adecuados para la mejora de procesos.
– LC, o Límite Central, es el valor de la media aritmética de las observaciones y, de
estar centrada la distribución, corresponderá al valor nominal deseado para la
característica de calidad.
 – LLCI, o Límite de Control Inferior, corresponde al valor obtenido de deducir de la
media la cuantía de tres veces la desviación típica de la distribución.
 – LLCS, o Límite de Control Superior, corresponde al valor obtenido de sumar a la
media la cuantía de tres veces la desviación típica de la distribución.
Cartas de control por atributos
P Cartas de control de la fracción defectiva
np Carta de control para el número de unidades defectuosas
c Carta de control por el número de defectos
u Carta de control para la proporción de defectos
Es una carta de control ( pasa o no pasa ) que son características no medibles ni
cuantificables (son, pues, de carácter cualitativo). Sólo pueden tener dos valores:
ACEPTABLE o DEFECTUOSO. Los gráficos de control por atributos no pueden
representar entonces su valor, sino la cantidad o porcentaje de unidades de producto
que son aceptables de entre un total.

Carta x-R
Gráfico de medias y rangos, es usado para controlar y analizar características de tipo continuo
en un producto o proceso

Xm, representa el valor promedio de un subgrupo de mediciones y controla la tendencia

central de la característica de calidad

Rm representa el rango del subgrupo

Límites de control para el gráfico de medias:

- Límite central:LC = Xm

- Límite de control superior: LCS = Xm + A2 • Rm

- Límite de control inferior: LCI = Xm – A2 • Rm

Con A2 tomado de la tabla

Límites de control para el gráfico de rangos:

Límite central: LC = Rm

Límite de control superior: LCS = D4 • Rm

Límite de control inferior: LCI = D3 • Rm

Con D3 y D4 tomados de la tabla

X – S Carta de control de medias y la desviación estándar

El gráfico de desviaciones típicas se emplea en sustitución del gráfico de rangos o recorridos

cuando el tamaño de los subgrupos es grande. Normalmente los subgrupos oscilan entre 4 y 8
muestras o datos. Por encima de dichos valores

Ya teniendo las formulas recolectamos datos: es recomendable trabajar con un mínimo de 100
datos , dividir estos datos en 20 a 25 subgrupos con 4 a 5 cada uno , hacer este numero de
datos uniforme en cada subgrupo

Limites Xm –S
Límites de control para el gráfico de medias:

Límite central: LC = Xm

Límite de control superior: LCS = Xm + A 3 · Sm

Límite de control inferior: LCI = Xm – A 3 · Sm

Límites de control para las desviaciones:

 Límite central: LC = Sm

Límite de control superior: LCS = B4 · Sm

Límite de control inferior: LCI = B3 · Sm

Cartas por Atributos

Carta P
Controla la evolución de la proporción de unidades defectuosas. Para lo cual será
necesario tomar la mayor cantidad de datos posibles agrupándolos en sub-grupos, con
la ventaja de que el tamaño de dichos subgrupos puede ser variable. Una vez recogidos
los datos se debe especificar para cada uno de los subgrupos el tamaño ni, el número
de defectos npi y la cantidad defectuosa por unidad pi, de la forma siguiente:

p media = (Total de Producto Defectuoso) / (Total de Producto Producido)

Tabla Np
Esta gráfica es el instrumento estadístico que se utiliza cuando se desea graficar
precisamente las unidades disconformes, y no el porcentaje que éstas representan,
siendo constante el tamaño de la muestra.
Es necesario establecer la frecuencia para la toma de datos, teniendo en cuenta que
los intervalos cortos permiten una rápida retroalimentación del proceso.
Los principales objetivos de la gráfica np son:
- Conocer las causas que contribuyen al proceso
- Obtener el registro histórico de una o varias características de una operación con el
proceso productivo.

LSC  np  3 np1  p  LIC  np  3 np 1  p 

Grafica C
NUMERO DE DEFECTOS POR UNIDAD
La gráfica c estudia el comportamiento de un proceso considerando el número de defectos
encontrados al inspeccionar una unidad de producto.
La gráfica hace uso del hecho de que artículo es aceptable aunque presente cierto número de
defectos.
Los objetivos de la gráfica c son:
- Reducir el costo relativo al proceso
- Informar a los supervisores de producción y a la administración acerca del nivel de calidad.
- Determinar que tipo de defectos no son permisibles en un producto informar de la
probabilidad de ocurrencia de los defectos en una unidad.
Estas graficas deben utilizarse solo cuando el área de oportunidad de encontrar defectos

HISTOGRAMA
El histograma es una representación gráfica de valores en cada forma de barras donde
la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los dos valores
representados.
 - La línea vertical indica la frecuencia de cada clase y la línea horizontal indica los
límites de todas las clases correspondientes a la variable bajo estudio.
 - Siendo un gráfico de barras especial se utiliza mostrar las variaciones cuando se
proporcionan datos continuos como: tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia.

¿Cuándo se utiliza?
 Se utiliza cuando se quiere comprender mejor un sistema, específicamente al:
 a) Hacer un seguimiento del desempeño actual de un proceso.
b) Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
c) Probar y evaluar las revisiones de los procesos para mejorar.
d) Obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso.
e) Valorar y verificar los procesos.
f) Medir e indicar la necesidad de acciones correctoras.
Es una buena herramienta para ordenar y analizar los datos que obtenemos derivados
del estudio de un proceso concreto. Es considerada una herramienta para el control de
la gestión de procesos.
¿En qué procesos puede ser útil la representación del histograma?
 Se puede aplicar en cualquier proceso de la empresa, en la que dispongamos de
muchos valores que hay que ordenar y analizar, con la finalidad de mejorar el proceso
o bien de corregir errores. 
Proceso productividad: Queremos medir la productividad de cada trabajador en una
empresa de fabricación de piezas cerámicas por mes, para conocer los rangos de
productividad, y poder analizar las diferencias entre empleados.
Proceso mantenimiento equipos de medición: En una fábrica que tiene muchas
máquinas, para producir un producto, preocupa el número de averías de éstas. Para
ello se recopilan los datos de las averías de las máquinas en un periodo de tiempo
concreto, como puede ser una semana o un mes.
Proceso Atención al cliente: número de reclamos por parte de los clientes por
departamento en un periodo de tiempo concreto.
Proceso productivo: número de productos desechados (rechazados y considerados
como desperdicios) por línea de fabricación en un periodo de tiempo.
 Proceso productivo: número de productos reparados, por línea de producción en un
periodo de tiempo.
¿Qué pasos se deben realizar para construir un histograma?
a) Obtener los datos para construir una tabla de frecuencia: rango de datos, número
de clase, longitud de clase...
 b) Construir una tabla de frecuencias. Dicha tabla deberá contener sus respectivos
intervalos de clase y de frecuencia.
 c) Elaborar el histograma
 d) Interpretarlo y tomar decisiones o acciones correctoras ante desviaciones.
Primera observación que debemos hacer: 
 Si la mayor de frecuencia de datos se encuentra en el centro, se habla de una
distribución normal y se puede concluir que el proceso es estable.
 Si la mayor frecuencia de datos está hacia la izquierda o derecha de la media, la
distribución no es normal y el proceso debe ser investigado.
¿Qué relación tiene con la norma ISO 9001:2015?
 Esta herramienta nos permite analizar los procesos y mejorarlos; por lo tanto nos sirve
para evidenciar el cumplimiento de los diferentes requisitos de la norma. por ese
motivo es tan utilizado y es considerado como una de las 7 herramientas de la calidad. 
 Podemos mostrar la evidencia mediante el análisis de histogramas, mostrándolos en
el acta de la revisión del sistema o en otros informes de seguimiento. Cómo se puede
realizar para cualquier proceso de la empresa, independientemente del área que se
trate.
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas
simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades
involucradas y los responsables de su ejecución, es decir , viene a ser la representación
simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.
Luego, un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en
cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de
servicios y en sus departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa.
Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación gráfica de
un procedimiento o parte de este. En la actualidad los diagramas de flujo son
considerados en la mayoría de las empresas como uno de los principales instrumentos
en la realización de cualquier método o sistema.
5´S
JAPONES Español

Seiri  Clasificación y
Descarte
Seiton
 Organización
Seiso  Limpieza
 Mantenimiento
Seiketsu
 Disciplina y
Shitsuke Compromiso
Por qué las 5´s?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.
Resultado de la aplicación de las 5´s
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este
sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S :
 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas

Base de Control de Calidad

Ventaja competitiva
Para saber cómo aprovechar esta cualidad, primero debemos atender a su definición.
Hablamos de la ventaja que una empresa, organización o persona tiene respecto a su
competencia dentro de un mismo mercado.
Esta ventaja competitiva sitúa a dicha organización en una posición de superioridad
respecto al resto, otorgándole un puesto privilegiado en el mercado.
Competitividad
La competitividad es la capacidad de competir. En el ámbito de la economía, la
competitividad se refiere a la capacidad que tiene una empresa para obtener
rentabilidad en el mercado frente a sus otros competidores.
En este sentido, factores que inciden en la capacidad competitiva son la relación entre
la calidad y el coste del producto, Asimismo, otros aspectos muy importantes para
incrementar la competitividad son la eficiencia de los sistemas o técnicas de
producción y el aprovechamiento de los recursos necesarios para la elaboración de
bienes y servicios, es decir, la productividad.
Innovación
La innovación se acostumbra a asociar con la idea de progreso y búsqueda de nuevos
métodos, partiendo de los conocimientos que le anteceden, a fin de mejorar algo que
ya existe, dar solución a un problema o facilitar una actividad.
La innovación es una acción continua a lo largo del tiempo y abarca diferentes campos
del desarrollo humano.
Entre otros términos que tienen un significado similar y se pueden emplear como
sinónimo están adelanto, invento, reforma, renovación, entre otros.
Mantenimiento Productivo Total TPM

Es una filosofía de trabajo, aplicable a sistemas de producción, que se basa en lograr Tres
Ceros:

Cero defectos: evitando despilfarros.

Cero averías: evitando paros de producción.

Cero accidentes: buscando la integridad y seguridad del personal y cuidando el medio

ambiente.

Las seis grandes pedidas en los equipos productivos

Tipo Perdida

Tiempo Muerto 1. Averías debidas a fallos en equipos.

2. Preparación y ajustes. Ejemplos, cambios de utillajes, moldes,
ajustes herramientas.
Perdidas de velocidad 3. Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores,
bloqueo de trabajo en rampas, etc.).
4. Velocidad reducida (diferencia entre la velocidad nominal y la real).
Defectos 5. Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y
defectos de calidad que requieren reparación).
6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y
producción estable.
Dentro el TPM hay un indicador que es el OEE que se calcula diariamente para un equipo o
grupos de máquinas y establece la comparación entre el número de piezas que podrían
haberse producido, si todo hubiera ido perfectamente, y las unidades sin defectos que
realmente se han producido. Para la utilización de este indicador, se utilizan los índices de
Disponibilidad, Eficiencia y Calidad. OEE es el producto de estos tres índices, de manera que:

 OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) = D*E*C

Tiempo Total Laborado (TTL).

TTL = 24

El coeficiente de disponibilidad (D) es la fracción de tiempo que el equipo está operando

realmente reflejando las pérdidas por averías y paradas. Para su cálculo se parte del tiempo
disponible, también llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de operación menos el
tiempo muerto, planificado o necesario, tal como la interrupción del programa de producción,
tiempos de descanso y reuniones diarias de taller.

Finalmente, la Disponibilidad es el porcentaje de Tiempo Efectivo sobre Tiempo Total

Laborado.

Disponibilidad = (TE/TTL)
El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplan-do las
perdidas por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad operativa más
baja que la de diseño.

EFICIENCIA

Es la comparación del número de unidades producidas reales, con las unidades que podría
producir la máquina trabajando a la velocidad estándar, medido en porcentaje.

Primero debe contar las Unidades Producidas (UP), luego encontrar las Unidades Teóricas (UT).
Las UT se obtienen al multiplicar las horas que la máquina estuvo produciendo (Tiempo
Efectivo) por la Velocidad Estándar (VE, el número de unidades que puede producir por hora)
de la máquina en condiciones óptimas. Las Unidades Producidas (UP) se dividirán entre las
unidades teóricas (UT).

Es importante que las Unidades Producidas incluyan aquellas con defectos o que no sean aptas
para entregar.

Rendimiento = UP / UT

Coeficiente de calidad (C) mide la fracción de la producción obtenida que cumple los
estándares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada en la producción de
piezas defectuosas o con errores.

Calidad

Es el porcentaje de piezas que se producen sin defectos del total de piezas que produjo la
máquina. Debe contarse el total de Unidades Buenas producidas (UB) y el total de unidades
que no cumplen las condiciones de calidad y serán consideradas Desperdicio (D) (así puedan
ser reprocesadas).

Calidad = UB/(UB+D)

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

OEE<0.65 : Inadmisible

0.65<=OEE< 0.75 : Regular

0.75 <= OEE < 0.85 : Aceptable

0.85<=OEE<0.95 : Buena

OEE>=0.95 : Excelente
FODA
El análisis FODA (test para conocer las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de una
empresa antes su competencia) es la base de diagnóstico de un plan de negocios, ya que
sistematiza la información de la empresa y su entorno, la cual se utiliza para definir objetivos
realistas y diseñar estrategias competitivas para alcanzarlos.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite o competirá. El
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en
diferentes unidades de análisis.
Ciclo de DEMING

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

*Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de
trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores
a las que se están usando ahora, etc.
*Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes
de realizar los cambios a gran escala.
*Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de
prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
(ver Herramientas de Control).
*Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de
forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los
resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
5 fuerzas de Porter
Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la
identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector
en el que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la
situación.
Son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia.
Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la estrategia
necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en cuenta desde los
factores cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de una
empresa.
Rivalidad entre las empresas: Es el resultado de las otras cuatro fuerzas. En función de
la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida en el sector será
mayor o menor.
Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se corre
el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los
precios que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para
la empresa.
Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los
proveedores debido al gran poder de negociación.
Amenaza de los nuevos competidores entrantes: Existen ciertas barreras de entrada a
los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado mercado.
Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos muy
similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría.
BENCHMARKING
El concepto de benchmarking proviene del termino ingles benchmark, que se puede
definir como «marca utilizada como referencia». Es decir, se fija un están-dar sobre el
cual realizar la comparación. De esta forma el benchmarking constituye la comparación
y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y que se considerarán como
ejemplo para seguir, alcanzar y superar.
El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto dentro de la empresa: productos,
servicios, métodos, procesos, organización, formas de gestión, etc. El proceso de
comparación y la adopción de nuevas prácticas se debe establecer para todas y cada
una de las diferentes partes que forman la empresa.
Etapas básicas del proceso de benchmarking
Planificación
- Identificar cuál será el objetivo a estudiar por el benchmarking. Es decir, seleccionar
como benchmark el proceso, producto, servicio, función, práctica, punto crítico, etc.,
que será objeto de análisis.
- Seleccionar las compañías mejores o los líderes funcionales que, tanto si son
competencia directa como si no lo son, estén considerados como los primeros en el
sector fijado como objetivo del benchmarking.
- Establecer y llevar a cabo la recopilación según el método óptimo de recogida de
datos, tanto de origen interno como de la competencia.
Análisis
 Determinar y evaluar las diferencias que existen con el líder de la competencia
seleccionado. Es decir, dónde estamos y dónde está nuestro benchmark, en el aspecto
o área que estemos considerando en el estudio.
Integración
 - Información a la dirección de la empresa de los datos y resultados del análisis
anterior con el objeto de que ésta decida su aceptación. 
- Establecer los planes de acción y objetivos funcionales que se van a llevar a cabo y de
qué forma. Se tienen que comunicar a toda la organización como primer paso para
lograr su complicidad.
Acción

Desarrollar e implantar los planes de acción previstos. Se llevarán a cabo todas las
acciones y estrategias planificadas. Es la fase ejecutiva.
Evaluar y controlar el grado de cumplimiento de las acciones que se han implantado.
En esta fase se supervisará la evolución de las diferentes acciones, efectuando las
correcciones necesarias para controlar y asegurar su adecuada implantación.
Actualizar el benchmark sobre el cual se realiza el estudio. El esfuerzo es continuo y se
han de renovar de forma constante tanto los datos sobre nuestra empresa como sobre
todas las empresas de la competencia.
[Link]
Proceso de zumo de naranja DON ZUMO
Gracias a la tecnología aplicada, los zumos y néctares de frutas comerciales, son una
buena fuente de nutrientes y constituyen una buena opción para el consumidor, ya
que permite conservar casi todos los nutrientes de la fruta de la que proceden en
proporciones semejantes.
Dependiendo del tipo de fruta se obtienen zumos, como la naranja, que pueden ser
consumidos como tales, o cremas, como el melocotón, que por su consistencia no
pueden ser consumidas como tales y se consumen como néctares o bien mezcladas
con otras frutas como la uva.
El proceso de elaboración depende del tipo de materia prima utilizada. Para ciertas
frutas como melocotón, pera, albaricoque, tomate, etc. se emplea un tipo de
maquinaria diferente a la que se utiliza para otras como naranjas y mandarinas.
Pero todas tienen unas etapas de procesado que son comunes. Estas etapas
normalmente empleadas en la industria son:
[Link]ón previa a la entrada en planta
Antes de la llegada a las instalaciones de elaboración, se realiza un seguimiento de la
fruta en el campo para cosecharla en el punto óptimo de madurez.
[Link]ón
La fruta llega a la planta y antes de pasar a la línea de procesado es analizada para
garantizar que cumple con los estándares de calidad establecidos.
Una vez verificado este cumplimiento se da el visto bueno para que se pueda procesar.
[Link]
Constituye la primera etapa de la línea de procesado. La fruta es sometida a un lavado
enérgico con agua. Su objetivo es garantizar la higiene.

[Link]ón
La fruta pasa por una cinta donde se inspecciona y las que no son aptas son
eliminadas. De esta manera aseguramos que solamente la fruta idónea finalmente se
convertirá en zumo.
[Link]ón
En esta etapa, la maquinaria empleada es diferente dependiendo del tipo de fruta.
[Link]
el jugo se pasa por un colador de malla fina para separar las semillas y otros sólidos en
suspensión
[Link]ón
Para asegurar que el producto no se va a alterar, los zumos y néctares de frutas se
someten a un tratamiento térmico, llamado pasterización.
el jugo recibe un tratamiento térmico de 85°C - 100 °C durante 30 minutos
(pasteurización). Una vez transcurrido el tiempo, la operación se completa con el
enfriamiento rápido del producto hasta una temperatura de 5 °C – 7°C, a fin de
producir un choque térmico que inhibe el crecimiento de los microorganismos que
pudieran haber sobrevivido al calor.
[Link]
El zumo o néctar es envasado en su envase final para ser distribuido y que llegue al
consumidor.
 Elaboración de zumo de naranja

Diagrama de flujo

INICIO

Selección previa a la
entrada en planta seguimiento de la fruta
en el campo

Recepción

Lavado

Se cumple con el
estándar de limpieza? Selección Extracción

NO
Filtrado

Pasteurizado

Envasado

Almacén

Fin
“Usaremos herramientas de control de calidad para identificar fallas en la
producción de nuestra fabrica”
Causa – efecto
Análisis de la causa de su empresa del problema designado en su fábrica mediante el
diagrama de pescado
Empresa de producción de zumo de naranja “don zumo”
Problema en el proceso de pasteurización
Solución análisis mediante el diagrama de Ishikawa
Maquinaria (problema)

ᴏ Capacidad: La maquinaria no cumple con los límites de tolerancia

+ Herramientas: La maquinaria no posee las herramientas necesarias para un
trabajo eficiente
ꭓ Ajustes: Los malos ajustes hicieron que la maquinaria de pasteurización presente
un sobrecalentamiento dañando el producto
∆ Mantenimiento: Los equipos de pasteurización se encuentran en mal
mantenimiento presentando un proceso deficiente
Materia prima. - No se realizó ningún cambio de proveedor, la calidad de la fruta es la
misma, la recepción y almacenamiento de materia prima se mantuvo bajo el mismo
procedimiento.
Mano de obra. - El personal se encuentra capacitado y muestra habilidad al desarrollar
su trabajo, se siente motivado.
Medición. – contamos con un adecuado, control de equipos, calidad calibración,
planes de muestro, aseguramiento de la calidad
 Métodos. -La documentación y el tiempo en la elaboración de producto son los
correctos, la receta se encuentra actualizada.

Medio ambiente -las condiciones en las que se trabaja son muy optimas se cuenta con
un buen flujo laboral, la iluminación y temperatura en el área de trabajo es adecuado.

Ya realizada la lluvia de ideas detectada la causa del problema en el proceso se

procederá a darle una pronta solución
DIAGRAMA DE PARETO
1.- De acuerdo a los resultados del análisis de Causa y efecto realizar
Problema: Maquinaria
- La hoja de verificación (con una toma de muestra, es decir) donde se evaluará la
parte cuantitativa de la causa
- Con los resultados de la hoja de verificación analizarlos en el diagrama de Pareto
2.- Se solicita colocar observaciones a los distintos resultados
falta de mantenimiento

sobrecalentamiento por malos ajustes

capacidad rebasada

falta de herramientas

Diligenciado por Deymar Gutierréz Total por tipo de fallas en medicion

Fecha 7/5/2020 20
Lugar Fabrica de jugos “Don 18
Zumo”
Proceso Pasteurizacion 10
Hoja Nª 1 8
Tecnico/Semana Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total de fallas
 20
Operario 1

20
Operario 2

16
Operario 3

Total de 20 19 17 56
reparaciones
OBSERVACIONES: El operario 1 y el operario 2 tienen las mayores fallas en la maquinaria en el proceso
de pasteurización y de manera general todo el operario tiene mayor tipo de fallas en la semana 1.

Cantidad de %
Causa % Importancia
ocurrencias Acumulado
capacidad rebasada 20 35,71% 35,71% vital
falta de herramientas 18 32,14% 67,85% vital
sobrecalentamiento por malos
trivial
ajustes 10 17,86% 85,71%
falta de mantenimiento 8 14,29% 100,00% trivial
         
Total ocurrencias 56      

Gráfico de Pareto
56 100.00%
Cantidad de ocurrencias

90.00%
46 80.00%
36 70.00%
60.00%
26 50.00%
40.00%
16 30.00%
6 20.00%
10.00%
-4 1 2 3 4 0.00%

Causa

CARTA DE CONTROL X-R

La carta de verificación X-R nos permite detectar la variabilidad, consistencia, control y
mejora de un proceso productivo. lo cual usaremos esta carta para detectar las
variabilidades de la temperatura en el proceso de calentamiento en la pasteurización
del zumo de naranja.
La temperatura de calentamiento del zumo oscila entre 80°C a 100°C, que está dentro
nuestros parámetros de calidad, para mantener los nutrientes del zumo de naranja.
 El proceso de pasteurización tiene el objetivo de eliminar las bacterias y otros agentes
patógenos del zumo de naranja

CARTA DE CONTROL X-R DE PASTEURIZACION DE JUGO DE NARANJA

(proceso de calentamiento)
Numero
de
fecha hora a b c d media rango comentario
subgrupo
s
1 20/8/2020 8 80 90 94 97 90,25 17 Temperatura dentro del limite
2   12 106 110 98 99 103,25 12 Temperatura fuera del limite
3   16 90 94 99 87 92,5 12 Temperatura dentro del limite
4   20 85 82 95 93 88,75 13 Temperatura dentro del limite
5 21/8/2020 8 80 87 97 93 89,25 17 Temperatura dentro del limite
6   12 96 85 91 88 90 11 Temperatura dentro del limite
7   16 92 95 87 84 89,5 11 Temperatura dentro del limite
8   20 89 95 89 86 89,75 9 Temperatura dentro del limite
9 22/8/2020 8 85 100 90 81 89 19 Temperatura dentro del limite
10   12 115 108 98 99 105 17 Temperatura fuera del limite
11   16 90 86 91 97 91 11 Temperatura dentro del limite
12   20 87 99 93 95 93,5 12 Temperatura dentro del limite
13 23/8/2020 8 83 96 88 90 89,25 13 Temperatura dentro del limite
14   12 95 94 88 98 93,75 10 Temperatura dentro del limite
15   16 94 91 93 80 89,5 14 Temperatura dentro del limite
16   20 98 84 95 83 90 15 Temperatura dentro del limite
17 24/8/2020 8 83 99 88 86 89 16 Temperatura dentro del limite
18   12 107 99 97 105 102 10 Temperatura fuera del limite
19   16 82 95 80 93 87,5 15 Temperatura dentro del limite
20   20 87 86 100 94 91,75 14 Temperatura dentro del limite
92,225 13,4

Observación: En la fecha de: 20/8/2020 hora 12

22/8/2020 hora 12

24/8/2020 hora 12

Detectamos irregularidades de sobrecalentamiento en el proceso de calentamiento en la

pasteurización de zumo de naranja, estas fallas hacen que el zumo pierda muchos nutrientes,
pierda un poco el sabor del jugo y baje el tiempo de caducidad lo cual no se encuentra en
nuestros estándares de calidad.

LIMITES DE CONTROL PARA EL GRAFICO DE MEDIAS

LC= 92,225
LCS= 92,225+0,729*13,4 = 101,993
LCI= 92,225-0,729*13,4 = 82,45
 GRÁFICO
120

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

media LCS LC LCI

Límites de control para el grafico de rangos

LC = 13.4
LCS = 1,864 * 13,4 = 24,97
LCI = 0,136 * 13,4 = 1,82

GRÁFICO
30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

rango LCS LC LCI

CARTA DE CONTROL X-S

El procedimiento para realizar las cartas de control X-S es similar al de las
cartas de X-R la diferencia consiste en que el tamaño de la muestra puede
 variar y es mucho más sensible para detectar cambios en la media o en la
variabilidad del proceso. La grafica X monitorea el promedio del proceso para
vigilar tendencias y la gráfica S monitorea la variación en forma de desviación
estándar.
Usaremos esta carta para detectar la variabilidad de temperatura del proceso
de enfriamiento en la pasteurización
La temperatura de enfriamiento del zumo oscila entre 4°C a 7°C, que está
dentro nuestros parámetros de calidad, para mantener los nutrientes del zumo
de naranja.
La importancia del proceso de enfriamiento es eliminar los patógenos restantes
a temperaturas bajas y estar listo para el envasado.
CARTA DE CONTROL X-S DE PASTEURIZACION DE JUGO DE NARANJA
(proceso de enfriamiento)
Numero
desviación
de fecha hora a b c d e f g h media comentario
estándar
subgrupos
Temperatura fuera
1 20/8/2020 8 3 5 2 3 4 3 6 2 3,5 1,32
del limite
Temperatura
2   12 4 3 6 5 7 2 7 4 4,75 1,71
dentro del limite
Temperatura
3   16 7 3 2 5 4 6 3 8 4,75 1,98
dentro del limite
Temperatura fuera
4   20 2 7 3 2 4 4 2 2 3,25 1,63
del limite
Temperatura fuera
5 21/8/2020 8 7 8 6 7 8 6 7 8 7,125 0,77
del limite
Temperatura
6   12 7 3 5 4 2 6 5 6 4,75 1,55
dentro del limite
Temperatura
7   16 4 3 5 3 2 6 7 2 4 1,73
dentro del limite
Temperatura
8 20 8 5 4 3 8 2 4 3 4,625 2,11
  dentro del limite
Temperatura
9 22/8/2020 8 5 8 6 4 8 7 6 4 6 1,5
dentro del limite
Temperatura
10   12 6 8 4 6 7 8 5 6 6,25 1,29
dentro del limite
Temperatura
11   16 4 3 5 2 5 7 8 7 5,125 1,96
dentro del limite
Temperatura
12 20 5 8 7 6 4 5 4 3 5,25 1,55
  dentro del limite
Temperatura
13 23/8/2020 8 6 5 8 7 4 5 5 6 5,75 1,19
dentro del limite
Temperatura fuera
14   12 8 7 7 6 8 7 7 8 7,25 0,65
del limite
Temperatura
15   16 5 6 6 7 4 6 7 4 5,625 1,1
dentro del limite
16   20 4 3 5 2 6 4 6 3 4,125 1,36 Temperatura
 dentro del limite
Temperatura
17 24/8/2020 8 4 3 5 4 6 3 5 4 4,25 0,98
dentro del limite
Temperatura fuera
18   12 3 2 4 2 4 3 4 3 3,125 0,77
del limite
Temperatura fuera
19   16 3 3 4 5 2 3 3 4 3,375 0,85
del limite
Temperatura
20   20 5 4 6 3 5 6 4 3 4,5 1,1
dentro del limite
4,86875 1,355

Observación: En la fecha de:

20/8/2020 hora 8
20/8/2020 hora 20
21/8/2020 hora 8
23/8/2020 hora 12
24/8/2020 hora 12
24/8/2020 hora 16
Detectamos irregularidades en el proceso de enfriamiento en la pasteurización de
zumo de naranja, estas fallas hacen que el zumo pierda los nutrientes como la
vitamina C y el tiempo de caducidad se vea reducido. Lo cual está fuera de los
parámetros de estándar de calidad.

LIMITES DE CONTROL GRAFICO PARA MEDIAS

LC= 4.868
LCS = 4,868+1,099*1,355 = 6,357
LCI = 4,868-1,099*1,355 = 3,378
 Gráfico
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

media LCS LC LCI

LIMITES DE CONTROL GRÁFICO PARA DESVIACION

LC = 1,355

LCS = 1,815 * 1,355 = 2,459

LCI = 0,185 * 1,355 = 0,25

 Gráfico
3

2.5

1.5

0.5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

desviacion estandar LCS

LC LCI

Histograma
Identificaremos los problemas de sobrecalentamiento en el proceso de pasteurización con el
histograma.

Datos Recolectados muestras de pasteurización de zumo

 80 90 94 97 89 90 86 91 97 82
99 98 98 99 82 87 99 93 95 93
90 94 99 87 89 83 96 88 90 83
85 82 95 93 95 95 94 100 98 98
80 87 97 93 87 94 91 93 80 93
96 83 91 88 90 98 84 95 83 98
92 95 87 84 88 83 99 88 86 89
89 95 89 86 100 97 99 97 95 90
85 81 90 81 90 82 95 80 93 96
100 91 98 99 95 87 86 100 94 85

Cantidad 100
Max 100
Min 80
Rango 20
Numero de clase 10
Longitud de clase 2
Lim Inferior 42
Lim Superior 44

Clase Intervalo Frecuencia

1 80 82 10
2 82 84 7
3 84 86 7
4 86 88 10
5 88 90 13
6 90 92 5
7 92 94 12
8 94 96 13
9 96 98 12
10 98 100 11
 14

12

10

8
Histograma de frecuencias
6 poligonodefrecuencias

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

El histograma nos muestra un proceso de calentamiento muy variable, más inclinado al

intervalo 7,8,9 y 10 lo que prueba un sobrecalentamiento de nuestra maquinaria por
encima de los 94 grados en el proceso de pasteurización de zumo.
Encontraremos la causa y efecto de acuerdo a estos datos.
Causa - efecto

Maquinaria:

ᴏ Capacidad: La maquinaria no cumple con los límites de tolerancia

+ Herramientas: La maquinaria no posee las herramientas necesarias para un trabajo

eficiente

ꭓ Ajustes: Los malos ajustes hicieron que la maquinaria de pasteurización presente un

sobrecalentamiento dañando el producto

∆ Mantenimiento: Los equipos de pasteurización se encuentran en mal mantenimiento

presentando un proceso deficiente
 Hoja de verificación

Diligenciado por Deymar Gutiérrez Total por tipo de fallas en medicion

Fecha 7/10/2020 30
Lugar DON ZUMO 15

Proceso Pasteurizacion 45

Hoja Nª 1 10

Tecnico/Semana Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total de fallas

5 2 10 40
Operario 1 8 2 5
8

5 7 13 35
Operario 2 2 8

8 5 5 25
Operario 3
7

Total de 28 32 40 100
reparaciones

Observación: El operario 1 es el que más fallas tuvo durante las tres semanas, solo un
poco por encima del operario 2, el operario 3 logro tener el mínimo de fallas a
diferencia de sus compañeros.

Diagrama de Pareto
 cantidad
cantidad de %
causa causa de % importancia
ocurrencias acumulado
ocurrencias

datos ordenados
capacidad rebasada 30 malos ajustes 45 45,00% 45% vital
falta de
herramientas 15 capacidad rebasada 30 30,00% 75% vital
falta de
malos ajustes 45 herramientas 15 15,00% 90% trivial
falta de falta de
mantenimiento 10 mantenimiento 10 10,00% 100% trivial
    total de ocurrencias 100      

Grafico de pareto
100 100%
90%
Cantidad de ocurrencias

80 80%
70%
60 60%
50%
40 40%
30%
20 20%
10%
0 0%
1 2 3 4
causa

Observación: podemos apreciar que los malos ajustes en la maquinaria y la capacidad son
errores vitales a solucionar ya que se encuentran debajo del 80%.

5´s
S es una herramienta de gestión visual fundamental dentro de Lean Manufacturing, y utilizada
habitualmente como punto de partida para introducir la mejora continua en la empresa. Su
misión es optimizar el estado del entorno de trabajo, facilitar la labor de los empleados y
potenciar su capacidad para la detección de problemas. Con su implementación conseguimos
mejorar la productividad del proceso y aumentar la calidad.

Disponer de un puesto de trabajo ordenado, limpio y bien organizado, es clave para atajar las
pérdidas de tiempo-desplazamientos innecesarios, reducir los defectos en piezas, ahorrar en
mantenimiento y aumentar la seguridad. Ayuda a que el personal de planta esté motivado y
trabaje en las mejores condiciones.

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

Clasificación u Organización: Seiri

Orden: Seiton

Limpieza: Seiso

Estandarización: Seiketsu

Disciplina: Shitsuke

Se observó el orden en las bandas ya no hay exceso de artículos y existe mejor visibilidad,
todo esto facilita la búsqueda del artículo.
TPM
OEE

Tiempo disponible

La máquina del envasado de zumo de naranja trabaja 4 turnos de 6 horas al día.

Tiempo Total Laborado (TTL) = 24

Tiempo Programado = 4 horas por tiempo de almuerzo y descanso de los obreros

Tiempo Disponible = 20 Horas

Disponibilidad

La máquina envasadora sufrió algunas fallas, estuvo detenida por 2 horas por que el moldeo
de las botellas tubo una inclinación grave, 1 hora por una falla en la medición de pesaje y 2
horas durante el proceso de llenado haciendo que el producto rebase el envase.

Tiempo de Paros (TP) (2+1+2 = 5)

TE = TTL–TP = 20-5 = 15

Disponibilidad = (TE/TTL)

Disponibilidad = 15/24 = 62.5%

Eficiencia

Rendimiento = UP / UT

La máquina de envasado tiene capacidad de producir 2000 envases por hora (VE = 2000) y
trabajó 20 horas (TE= 20) produciendo un total de 35000 envases (UP = 35000).

UT = TE x VE = 20 * 2000 = 40000

Rendimiento = 35000/40000 = 87.5%

Calidad

Calidad = UB/(UB+D)

La máquina envaso produjo un total de 35000 unidades de las cuales hubo 34000 unidades sin
defectos y 1000 desperdicios.

Calidad = 34000/(34000+1000) = 97.14 %

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

OEE = 62.5% * 87.5%* 97.14% = 53%

OEE<0.65 : Inadmisible

0.65<=OEE< 0.75 : Regular

0.75 <= OEE < 0.85 : Aceptable

0.85<=OEE<0.95 : Buena

OEE>=0.95 : Excelente

Nuestro mantenimiento en el proceso de envasado se encuentra debajo de este

parámetro que, llenado a ser inadmisible, no hubo muchos problemas en rendimiento
y calidad, pero tenemos una eficiencia global inadmisible en disponibilidad.
Con estos resultados identificamos cual es la prioridad de atender en las fallas de
nuestro equipo. Como ser el moldeado de la maquina envasadora y la medición de
pesaje, afectando la disponibilidad. Aplicando las 5s y demás herramientas tendremos
una mejora continua.
FODA

Fortalezas:
Calidad de nuestro producto
Conocimiento del mercado
Procesos técnicos y administrativos de calidad
Oportunidades:
Alta demanda de productos relacionados
Mercado mal atendido
Alta demanda de servicios o productos
Debilidades:
Equipamiento viejo
Poca formación del personal
Falta de planeación
Amenazas:
Elevada competencia
Aumento de precio de insumos
Competencia consolidada en el mercado
Matriz FODA Fortalezas (F) Debilidades (D)
Planificación estrategias F1 Calidad de nuestro producto D1 Equipamiento viejo
F2 Conocimiento del mercado D2 Poca formación del personal
F3 Procesos técnicos y administrativos D3 Falta de planeación
de calidad

Oportunidades (O) Estrategia FO Estrategia DO

01 Alta demanda de productos F2-02 El nivel de conocimiento de D1-01 La alta demanda de productos
relacionados mercado nos ayudara a ingresar a ese nos permitirá generar algunos
02 Mercado mal atendido mercado mal atendido. ingresos para remplazar o mejorar el
03 Alta demanda de servicios o 03 La alta demanda de productos nos equipamiento
productos permitirá satisfacer a los D3-02 podemos aprovechas
consumidores con un producto de adentrándonos al mercado mal
calidad atendido, con nuestro producto de
calidad, así podemos suprimir nuestra
falta planeación

Amenazas (A) Estrategia FA Estrategia DA

A1 Elevada competencia A1-F1 La empresa ofrece un producto A-D Nuestra competencia tiene mejor
A2 Aumento de precio de de calidad, debemos usar tácticas que tecnología en sus equipos. Usaremos
nos diferencien aún más de la tácticas para continuar ofreciendo un
insumos competencia y ofrecer un producto producto de calidad, por algún
A3 Competencia consolidada en único periodo que sea lo más rentable
el mercado A2-F3 Podemos ofrecer un producto posible.
equilibrado entre calidad – precio Hasta mejora de la formación de
gracias a nuestros buenos procesos nuestro personal. Remplazar poco a
técnicos y administrativos de calidad, poco nuestro equipo o buscar
pese al aumento de los insumos financiamiento y mejorar la
planificación.

De acuerdo con los resultados de nuestra matriz FODA identificamos las estrategias
que debemos usar para controlar nuestras debilidades y amenazas con las fortalezas y
oportunidades que tenemos.
CICLO DE DEMING

ZUMO DE MANGO

1 Planificar: Nuestra empresa se identifica por ofrecer un producto de calidad con un sabor
único en el zumo de naranja, la empresa es muy reconocida y planteamos una idea de lanzar
un nuevo producto que es el “zumo de mango” para identificarse la empresa como tal más que
la competencia, ofreciendo un nuevo producto al mercado firmada por DON ZUMO.

2 Hacer: Se realizará una prueba piloto, para ver si el sabor es agradable para nuestros
consumidores, podemos hacer pruebas con personas de cada tipo de edad para notar a qué
tipo de mercado se acopla el nuevo producto, y si el precio está al nivel del presupuesto de
todos y muchos más factores.

3 Controlar y verificar: Una vez implantado nuestro nuevo producto, estará en prueba por
algún periodo, para identificar si el zumo de mango cumple con nuestras expectativas o habrá
que modificar mejorando el sabor, si hay una buena aceptación de los consumidores o no.
Para llegar a los objetivos esperados verificamos las herramientas de control.

4 Actuar: Ya finalizado nuestro periodo de prueba del zumo de mango debemos comparar los
resultados con el funcionamiento de las actividades antes de lanzarlo al mercado de manera
oficial. Si los resultados son satisfactorios el nuevo producto hace su lanzamiento oficial, o si
no habrá que hacerle algunos cambios que satisfagan al consumidor o desecharla.

Una vez terminada este paso volver al primer paso para tener una mejora de manera
periódica.

Proponemos esta idea de lanzar este nuevo producto al mercado aplicando este proceso de
mejora continua.
5 fuerzas de Porter
Análisis de la fabrica
1 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores ejercen un poder sobre las empresas pertenecientes a un sector. El nivel de
poder que tienen los proveedores también se puede medir con el factor de la concentración.
Cuantos más proveedores haya, menor será el poder de estos, pues las empresas dispondrían
de un número mayor de posibles suministradores.

La propia empresa cultiva sus propias naranjas, los productos que posteriormente
comercializará. Por lo tanto, se podría decir que el poder de los proveedores es bajo, aunque
no se tendría que descuidar a aquellos suministradores de los productos necesarios para el
cultivo de los cítricos, como pueden ser los abonos y fertilizantes naturales.

2 Poder de negociación de los clientes

Un factor que es influyente en el grado de poder que tienen los compradores, sería la
diferenciación de los productos que se comercializan en el sector. Si los consumidores
compran un producto estándar y poco diferenciado tendrán más poder, al tener la opción de
elegir y cambiar de empresa suministradora sin coste alguno, y siempre buscando las mejores
ofertas y promociones o sustitutos del mismo producto a un precio similar o más bajo. Lo cual
su grado de poder es bajo, ya que nuestra empresa es reconocida por la calidad y ofrecemos
producto equilibrado entre calidad-precio, pero eso no deja que haya sustitutos y talvez
mejores ofertas de parte de la competencia hacia nuestros clientes. En ese sentido los clientes
tienen más poder de negociación.

3 Amenaza de productos sustitutos

Cuando se habla de productos sustitutivos, se refiere a todos aquellos productos que

pertenecen a otros sectores, pero que pueden realizar las mismas funciones y satisfacer las
mismas necesidades que los productos del sector estudiado. Aquellas empresas que producen
los productos sustitutivos son competidores y una amenaza para las que producen el producto
original. Algunos de los factores que influyen en la varianza de la rentabilidad que causan los
productos sustitutivos en los sectores son: el rendimiento relativo de los sustitutos respecto al
precio, el coste de cambio para el comprador y la propensión del comprador a cambiar.

Actualmente nuestra empresa de zumo de naranja se visto afectada por los sustitutos que
ofrece la competencia a nuestros consumidores. Que también ofrecen los mismos nutrientes y
vitaminas que nuestro zumo de naranja, como el zumo de fresas, piña, kiwi, pomelo y algunas
variedades más exóticas como zumo de naranja y piña, kiwi y fresas, … Lo cual nuestra
empresa aun no ofrece este tipo de variedad de zumos que nuestros clientes demandan.

Estos productos sustitutos significan gran impacto por tener un buen equilibrio en el precio,
calidad, disponibilidad y rendimiento.

4 Amenaza de nuevos competidores

Los sectores que son económicamente rentables tienen un gran atractivo para empresas e
inversores que ven en ellos grandes oportunidades de negocio. La entrada de nuevas
empresas en un sector perjudica a las empresas ya existentes, pues aumenta la competitividad
entre ellas y la lucha por mantener sus cuotas de mercado.

La experiencia que tienen las empresas productoras y comercializadoras de cítricos es una de

las barreras a superar por aquellas que se quieran introducir en el sector, pues muchas de ellas
llevan más de 50 años de experiencia. Todas estas empresas tienen una elevada cuota de
mercado y, por lo tanto, una gran facturación. Una nueva empresa tendría grandes dificultades
para poder competir con estas, pues poseen una cartera de clientes ya establecida y
conocedora de sus marcas. La nueva empresa tendría que disponer de un gran capital y
realizar una fuerte inversión, para desbancar a las otras, parte de la cuota de mercado.

Actualmente, nuestra empresa se ha visto afectada, ya que la sociedad consumista busca

productos de calidad al mejor precio, por lo que la barrera de la lealtad al cliente podría ser
fácilmente superada por las nuevas empresas si se introducen con precios más competitivos,
sin mencionar la variedad de productos que ofrecen que poco a poco ganan más terreno en el
mercado.

5 Rivalidad entre los competidores

Esta fuerza competitiva trata de analizar las diferentes empresas que se encuentran en el
mercado y que ofrecen los mismos productos. Se trata de estudiar a aquellas empresas que
son competencia directa y que luchan por mantener o ganar cuota de mercado. A medida que
el nivel de competencia aumente, la posibilidad de obtener mayores beneficios disminuye y,
por consiguiente, el atractivo de la industria es menor. En conclusión, cuanto menos
competitivo sea un sector, las empresas que lo integren serán más rentables y viceversa.

El crecimiento del mercado es un factor a tener en cuenta y que afecta a la rivalidad entre las
empresas de un mismo sector. El sector cítrico es un sector tradicional y se puede considerar
un sector en etapa de madurez, lo que conlleva a un crecimiento lento y más bien estancado.
Las empresas compiten de manera intensiva para alcanzar o mantener un tamaño óptimo en
el mercado. Para ello, el objetivo se fija en añadir valor al producto y crear un producto
diferenciado, pues actualmente la mayoría de las empresas ofrecen los mismos tipos de
productos (dejando de lado a los sustitutos), lo que hace aumentar el nivel de rivalidad entre
ellas.
Actualmente nuestra competencia ofrece el mismo producto con el mismo grado de calidad,
pero a un menor precio, pero tiene poca disponibilidad. Su producto no abastece su propio
mercado interno, por el bajo precio su producto es muy demandado.

Empresas grandes que no ofrecían zumo de naranja, hace poco lanzaron el mismo producto
introduciéndose como nueva competencia, pero ya es una marca reconocida ofreciendo zumo
al mismo precio y calidad.

Debemos buscar nuevas tácticas o tomar como ejemplo de empresas grandes de zumo ya
establecidas que tengan un mercado consolidado.
5 Propuesta
Crear y desarrollar un mercado nuevo, posicionándose en la mente del consumidor como una
marca innovadora que ofrece jugos 100% naturales, enfocada en la salud y el bienestar de
nuestros clientes. Ofrecer un servicio personalizado y único que permita disfrutar del sabor de
la fruta recién exprimida”

Identificamos muchas fallas en la producción gracias a las cartas de control de calidad, los
diagramas de causa – efecto, analizando los resultados en las hojas de control usando un
diagrama de Pareto para identificar los problemas vitales que se debe arreglar, obteniendo
resultados más que satisfactorio, como ser el sobre calentamiento en el proceso de
pasteurización. Proponemos continuar usando herramientas de control para obtener un
producto de calidad.

Usando las 5s nos permitió que había una mejor organización a nuestros trabajadores que les
permite colaborar en ella alcanzar sus objetivos individuales en la fábrica. Proponemos llevar
esta herramienta de mejora continua a las demás áreas de la fábrica que tienen un
rendimiento regular. Pero mejorable si se aplica esta técnica.

Gracias al TPM identificamos que nuestro mantenimiento en el proceso de envasado se

encuentra debajo de este parámetro que, llenado a ser inadmisible, no hubo muchos
problemas en rendimiento y calidad, pero tenemos una eficiencia global inadmisible en
disponibilidad. Con estos resultados identificamos cual es la prioridad de atender en las fallas
de nuestro equipo. Como ser el moldeado de la maquina envasadora y la medición de pesaje,
afectando la disponibilidad. Aplicando las 5s y demás herramientas tendremos una mejora
continua. Proponemos identificar si en las diferentes áreas de la fábrica exista algunas fallas
con esta herramienta claro primero solucionando el problema del envasado, en ese sentido
tener una mejora continua en la producción.

En la matriz FODA identificamos varias estrategias que la empresa pueda usar en el proceso de
planificación. Estos son planes estratégicos que obtuvimos en la matriz FODA

*El nivel de conocimiento de mercado nos ayudara a ingresar a ese mercado mal atendido.

*La alta demanda de productos nos permitirá satisfacer a los consumidores con un producto
de calidad

*La alta demanda de productos nos permitirá generar algunos ingresos para remplazar o
mejorar el equipamiento

*Podemos aprovechas adentrándonos al mercado mal atendido, con nuestro producto de

calidad, así podemos suprimir nuestra falta planeación.

*La empresa ofrece un producto de calidad, debemos usar tácticas que nos diferencien aún
más de la competencia y ofrecer un producto único

*Podemos ofrecer un producto equilibrado entre calidad – precio gracias a nuestros buenos
procesos técnicos y administrativos de calidad, pese al aumento de los insumos
*Nuestra competencia tiene mejor tecnología en sus equipos. Usaremos tácticas para
continuar ofreciendo un producto de calidad, por algún periodo que sea lo más rentable
posible, hasta mejora de la formación de nuestro personal. Remplazar poco a poco nuestro
equipo o buscar financiamiento y mejorar la planificación.

Podemos usar estas estrategias para controlar nuestras debilidades y amenazas gracias a
nuestras fortalezas y oportunidades.

En el ciclo de DEMING proponemos lanzar un nuevo producto al mercado

ZUMO DE MANGO

1 Planificar: Nuestra empresa se identifica por ofrecer un producto de calidad con un sabor
único en el zumo de naranja, la empresa es muy reconocida y planteamos una idea de lanzar
un nuevo producto que es el “zumo de mango” para identificarse la empresa como tal más que
la competencia, ofreciendo un nuevo producto al mercado firmada por DON ZUMO.

2 Hacer: Se realizará una prueba piloto, para ver si el sabor es agradable para nuestros
consumidores, podemos hacer pruebas con personas de cada tipo de edad para notar a qué
tipo de mercado se acopla el nuevo producto, y si el precio está al nivel del presupuesto de
todos y muchos más factores.

3 Controlar y verificar: Una vez implantado nuestro nuevo producto, estará en prueba por
algún periodo, para identificar si el zumo de mango cumple con nuestras expectativas o habrá
que modificar mejorando el sabor, si hay una buena aceptación de los consumidores o no.
Para llegar a los objetivos esperados verificamos las herramientas de control.

4 Actuar: Ya finalizado nuestro periodo de prueba del zumo de mango debemos comparar los
resultados con el funcionamiento de las actividades antes de lanzarlo al mercado de manera
oficial. Si los resultados son satisfactorios el nuevo producto hace su lanzamiento oficial, o si
no habrá que hacerle algunos cambios que satisfagan al consumidor o desecharla.

Proponemos esta idea de lanzar este nuevo producto al mercado aplicando este proceso de
mejora continua.

Los resultados en las 5 fuerzas de PORTER son:

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es bajo ya que la misma empresa cultiva sus
naranjas.

Poder de negociación de los clientes

Si los consumidores compran un producto estándar y poco diferenciado tendrán más poder, al
tener la opción de elegir y cambiar de empresa suministradora sin coste alguno, y siempre
buscando las mejores ofertas y promociones o sustitutos del mismo producto a un precio
similar o más bajo. Lo cual su grado de poder es bajo.

Amenaza de productos sustitutos

Actualmente nuestra empresa de zumo de naranja se visto afectada por los sustitutos que
ofrece la competencia a nuestros consumidores. Que también ofrecen los mismos nutrientes y
vitaminas que nuestro zumo de naranja, como el zumo de fresas, piña, kiwi, pomelo y algunas
variedades más exóticas como zumo de naranja y piña, kiwi y fresas, … Lo cual nuestra
empresa aun no ofrece este tipo de variedad de zumos que nuestros clientes demandan.

Amenaza de nuevos competidores

Actualmente, nuestra empresa se ha visto afectada, ya que la sociedad consumista busca

productos de calidad al mejor precio, por lo que la barrera de la lealtad al cliente podría ser
fácilmente superada por las nuevas empresas si se introducen con precios más competitivos,
sin mencionar la variedad de productos que ofrecen que poco a poco ganan más terreno en el
mercado.

Rivalidad entre los competidores

Actualmente nuestra competencia ofrece el mismo producto con el mismo grado de calidad,
pero a un menor precio, pero tiene poca disponibilidad. Su producto no abastece su propio
mercado interno, por el bajo precio su producto es muy demandado. Empresas grandes que
no ofrecían zumo de naranja, hace poco lanzaron el mismo producto introduciéndose como
nueva competencia, pero ya es una marca reconocida ofreciendo zumo al mismo precio y
calidad.

Debemos actuar en este sector de productos sustitutos ya que nos quita el mercado de
nuestro producto principal, el planteamiento del zumo de mango ya está en proceso si es bien
recibido por los consumidores podríamos lanzarlo oficialmente, para tener un nuevo mercado,
podemos ofrecer varios tipos de zumos ya sean exóticos con dos o más variedad de frutas en
un zumo.

Ser aún más reconocidos por nuestra calidad, identificarnos por ofrecer productos únicos con
estos nuevos planteamientos que se propusieron en el ciclo de Deming.

Usar tácticas para consolidar a nuestro mercado como lo hacen las grandes empresas ya
establecidas en el mercado.

6 Conclusiones
Con los resultados y propuestas obtenidas de esta investigación, podemos tener una mejora
continua de nuestro producto y la empresa. Se recomienda usar estas herramientas de calidad
y mejora continua para que la empresa pueda diferenciarse de la competencia.

Además, es muy importante mantener una evaluación constante sobre el producto y la

empresa.

Estudiar los factores que forman parte del macro entorno de la empresa, como son los
factores político-legales, los factores económicos, los factores socioculturales y los factores
tecnológicos.