CASO DELL
“Tenemos un modelo de negocio tremendamente claro”, afirma Michael Dell. Y prosigue: “No
hay duda sobre cuál es nuestra propuesta de valor, sobre qué ofrece la empresa, ni de por qué
es grandiosa para los clientes.”
Dell es en la actualidad la primera empresa de sistemas informáticos. Dell es una
empresa en extremo receptiva. Los compradores visitan su sitio Web y diseñan sus propias
computadoras. Autorizan su pago, lo que significa que Dell recibe el dinero con antelación a la
entrega del producto y puede utilizar estos fondos para pagar los suministros necesarios para
fabricar la computadora. Como sus computadoras se fabrican sobre pedido, Dell tiene un
inventario de cuatro días, líder en el sector. La entrega de las diferentes piezas se realiza tan
sólo unos minutos antes de que sean necesarias. En sus fábricas de Austin, Texas, un sistema
Dell se construye, se carga con el software, se prueba y se empaca en tan sólo ocho horas. Los
costos de Dell son más bajos, lo que le permite ofrecer, si así lo desea, precios más bajos que
los de la competencia.
Sin embargo, la velocidad es sólo una parte de la ecuación. El servicio es la otra. De
hecho, fue cuando intentaba abandonar su exitoso modelo de negocio cuando se dio cuenta de
la importancia del servicio al cliente. En 1993, Dell comenzó a intentar vender a minoristas,
fundamentalmente porque todas las demás empresas lo hacían. Los clientes se mostraron muy
descontentos con el servicio que ofrecían los minoristas, así que Dell acabó por abandonar el
canal minorista.
Y algo más importante aún: Michael Dell decidió que “deberían hacer más cosas
además de fabricar computadoras”. Sabía que su empresa tenía dos tipos de clientes: empresas
y consumidores. Mientras que los consumidores compraban principalmente en función del
precio, los compradores industriales requerían una relación cuidada con esmero. Como la
mayoría de las grandes empresas, Dell invirtió más recursos en estimular las relaciones con sus
clientes más rentables.
Los clientes industriales representan aproximadamente el 80% del negocio de Dell, y la
empresa maneja estas cuentas con un equipo de ventas de primera. Dell también instala
software a la medida y sigue el rastro del inventario del negocio de sus clientes. En Premier
[Link], a través de las páginas personalizadas de sus clientes, Dell ha creado un sistema de
pedidos que opera las 24 horas. Los grandes clientes pueden navegar por su sitio para obtener
información sobre sus preferencias y necesidades. Cualquier empresa subsidiaria también
puede tener acceso a este servicio en cualquier lugar del mundo, y los empleados, no sólo los
agentes de compras, pueden utilizar Premier [Link] para adquirir computadoras mediante un
sistema automatizado. “Es la red suprema”, afirma Michael Dell, “y también la mejor manera
para interactuar con nuestros clientes”.
La práctica habitual de las empresas es “fabricar y almacenar”. Se trata de un juego de
adivinanzas, en el que las empresas pierden cuando fabrican demasiado, o muy poco. En el
sector automovilístico, los vehículos permanecen sin venderse en las concesionarias durante 60
días, inmovilizando el capital circulante. ¿Por qué no habrán abandonado las empresas
automovilísticas y de otros sectores este modelo de producción ineficaz de “fabricar y
almacenar” por el modelo de Dell de “fabricar según pedido”? Los fabricantes de vehículos
han invitado a Michael Dell para ofrecer charlas en diferentes ocasiones. El problema parece
ser que Dell trabaja con 50 proveedores para fabricar una computadora de 1,000 dólares,
mientras que un fabricante de automóviles necesita 900 proveedores para fabricar un coche de
20,000 dólares. Asimismo, además de enfrentarse a este desafío técnico, el sector automotriz se
enfrenta a obstáculos legales y a la oposición potencial de los concesionarios.
Preguntas para discusión
1. ¿Cuáles han sido los factores de éxito de Dell?
La calidad de sus productos y sus precios bajos hacen que esta empresa sea competitiva
y lleve al éxito como compañía sobresaliendo en el mercado.
Las ventas que realizan se canalizan a través de la web, quiere decir que sus ventas
mediante la red las hacen mas rápidas y al alcance de sus clientes, frente a sus
competidores.
Trabaja con una clasificación de sus clientes, ya sea clientes individuales, empresas
privadas y negocios públicos. Esto hace que direccione sus productos a ciertos
mercados, además que permite personalizar a cada cliente su software y hardware de
acuerdo a sus necesidades.
Su cadena de valor de Dell se caracteriza por ser integrada en su totalidad, desde que un
cliente realiza el pedido hasta su abastecimiento.
2. ¿En qué sentido es vulnerable esta empresa? ¿A qué debería prestar atención?
Es vulnerable por lo mismo que Dell cuenta con una canalización de ventas e-
commerce (electrónico) algunos clientes sienten aun la desconfianza de realizar
compras por este medio ya que sienten la duda o intranquilidad de realizar una
contraprestación sin antes haber obtenido el producto.
Debería prestar atención a los clientes individuales, mayormente Dell es una marca
conocida por la ventas dirigidas a grandes compañías que utilizan sus productos como
herramientas de apoyo en el desarrollo de actividades en la organización, pero mas allá
de ello, Dell no es una marca no solo para un mercado de empresas, progresivamente
también es una marca para un estudiante de universidad o un niño de colegio, clientes
individuales que no saben que Dell también esta dirigido para ellos, por ello poner mas
énfasis en la influencia a este tipo de clientes.
3. ¿Qué recomendaría a los directivos de marketing de Dell para el futuro? ¿Qué
medidas de marketing deberían tomar?
Que hagan investigaciones mas produnfas de mercado para saber a que mercado o
segmentos deben potenciar el marketing ademas de conocer cuantas personas no usan
el internet, no conocen publicidad de la empresa etc. Para así buscar soluciones como la
que recomendé de poner puntos fijos y fidelizar los de la industria para conseguir el
90% mas que todo poner el establecimiento fijo.
