UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TABASCO

DIVISIÓN DE QUÍMICA
INGENIERIA EN QUÍMICA DE PROCESOS INDUSTRIALES

Actividad:
Investigación: Desaparición de IBM del mercado y Ejemplos de estilos
de planeación Ackoff

Asignatura:
Planeación y organización del trabajo

Facilitador:
Saayde Hernández Contreras

Alumnos:
López Zapata Emmanuel
Ramón Zetina José Luis

Grupo:
2do B “Vespertino”

12 de febrero del 2019

Villahermosa, Tabasco, México
 IBM
IBM era, sin discusión, el gigante informático a nivel mundial. Era la compañía
líder en el mercado de las computadoras y en 1984 tuvo unos beneficios de 6.600
millones de dólares. Años después, en 1992, sus pérdidas eran de casi 5.000
millones. ¿Qué fue lo que pasó? Pues, precisamente al contrario que Johnson &
Johnson, que tuvo la capacidad para transformar su negocio aprovechando
las oportunidades del mercado. no supo ver donde estaba el nuevo negocio y dejo
pasar las oportunidades de mantenerse en la cumbre.

IBM era la compañía de referencia en la venta de grandes computadoras a nivel

mundial. Cuando empezó a moverse el mercado de los ordenadores personales,
no prestaron demasiada atención porque los márgenes eran muy pequeños y no
pensaban que fuera un negocio con futuro y que no suponía una amenaza para su
posición privilegiada y ahí cometieron su primer error. Cuando reaccionaron ya
habían perdido un tiempo precioso y dieron la oportunidad a otras empresas de
posicionarse en el mercado, pero eso no fue todo.

La evolución de la industria de los ordenadores personales dió origen a una serie

de negocios ligados a ésta, el desarrollo de programas que sirvieran para
gestionar el funcionamiento de los PCs fue uno de ellos. IBM, todavía con una
posición dominante en la industria, dejó pasar la oportunidad de hacerse con los
derechos del MS-DOS y delegó en Microsoft la tarea del desarrollo y mejora del
mismo, algo que ellos podían haber hecho perfectamente.

Microsoft aprovechó la oportunidad para adueñarse de esa parte del negocio y

copó el mercado de los sistemas operativos, lanzó Windows y sobrepasó
ámpliamente a IBM en el sector.
Pero IBM no sólo cometió el error de dejar pasar esa oportunidad y poner en
bandeja a Microsoft un negocio que le haría “de oro”. Repitió la misma
estrategiacediendo a Intel la parte de fabricación y desarrollo de los
microprocesadores para los PCs, Intel también supo aprovechar el “regalo” para
crear un negocio que poco después superaría al de IBM.

Al cabo del tiempo Microsoft e Intel se convirtieron en líderes del sector mientras
que IBM tenía que afrontar pérdidas, despidos, reestructuraciones del negocio,
etc. Actualmente ha dejado de ser el gigante de los 80.

IBM no supo ver la evolución de la industria. En algunos casos reaccionó tarde, en

otros delegó actividades que consideró accesorias y que se revelaron como el
centro de la revolución que vivió uno de los sectores con mayor desarrollo de la
última parte del siglo XX. No supo cambiar su modelo de negocio y el modelo
acabó por cambiarle a ella.

NOKIA
Nokia fue líder mundial en la fabricación de teléfonos móviles a principios del siglo
XXI. Ostentaba una posición de privilegio en un sector nuevo, que se preveía de
gran crecimiento y que auguraba beneficios jugosos durante muchos años. Una
década después tuvo que realizar una alianza estratégica con Microsoft para
sobrevivir y, finalmente, acabó absorbida por la empresa que fundó Bill Gates.

Las explicaciones que se han ofrecido sobre el declive de Nokia suelen consistir
en lugares comunes: se confiaron, no supieron seguir innovando, perdieron
talento, se hicieron demasiado grandes y se anquilosaron, etc. Pero los procesos
de deterioro de las grandes firmas a veces son mucho más sencillos de lo que
parece, y consisten en llevar un poco más allá dinámicas perniciosas instaladas en
la gran mayoría de firmas de dimensiones globales. Existen nuevas formas de
esclerosis organizativa, tan dañinas como la vieja burocracia, pero que apenas
suelen tenerse en cuenta en los análisis de los expertos. y el caso Nokia es un
buen ejemplo.
Cada departamento se convirtió en un reino y cada directivo en un pequeño
emperador

Olli-Pekka Kallasvuo, ex director general de la empresa, explicó en una

reciente conferencia en el INSEAD por qué habían perdido la batalla del
'smartphone'. Había un telón de fondo claramente complicado, con un entorno
cambiante en el que las industrias del móvil, las de internet, las de los medios de
comunicación y las de las aplicaciones estaban disputándose el campo de juego,
porque estaba claro que todas ellas iban a converger. Nokia tenía una baza clara,
porque sus directivos sabían trazar una buena estrategia y llevarla a la práctica
(en eso habían basado su éxito), que terminaron desaprovechando porque, afirma
Kallasvuo, ignoraron el clima emocional que reinaba en la firma.

Nokia hizo gala de un sólido espíritu emprendedor que fomentaba dentro de su

organización: había nuevos modelos de teléfono proyectados, muchos segmentos
del mercado en los que querían entrar, y muchas nuevas iniciativas, lo que
suponía un terreno abonado para que sus empleados lucieran esa iniciativa
emprendedora. El problema es que la tomaron muy en serio, tanto que acabó
convirtiéndose en competencia interna pura y dura. Cada área buscaba más
recursos, más visibilidad y mayor proyección de quienes las dirigían, hasta el
punto de que, como asegura Quy Huy, profesor asociado de Estrategia en
INSEAD, “cada departamento se convirtió en un reino y cada directivo en un
pequeño emperador”. Todos estaban más preocupados por promocionarse que
por el producto en el que estaban trabajando, una actitud que “se extendió como
las malas hierbas en el jardín”.

En un contexto de creciente competencia y cuando actores poderosos en el

mercado prometían llevar a cabo avances disruptivos, el temor de la alta dirección
de Nokia comenzó a dispararse. Pero, por otra parte, debían lidiar con las
presiones de los accionistas para incrementar los beneficios y con las del mercado
para aumentar las ventas a corto plazo. Eso los llevó a poner el énfasis en lo
buenos que eran los productos Nokia y a elevar las expectativas sobre lo que sus
propios desarrollos podrían llegar a realizar. Su firma contaba con una marca
valiosa, y en ese valor simbólico se apoyaron para transmitir confianza a
accionistas y clientes: eran Nokia y seguirían haciendo cosas grandes.
A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos querían
escuchar, de modo que es lo que obtenían.
Dado que los directivos rebajaron a propósito el grado de presión a que les
sometían los competidores, los estratos intermedios de la organización tomaron
mucho más en cuenta las exigencias de la dirección que las amenazas del
mercado, y se centraron en cumplir las metas a corto plazo que les eran
impuestas. Esto no significaba menos estrés: había que vender, había que seguir
creciendo y había que presentar buenas cifras mes tras mes, por lo que se
centraron en cumplir esos objetivos y relegaron las acciones a medio plazo que el
sentido común señalaba como necesarias para la supervivencia de la compañía.

En ese entorno en el que todos querían sobresalir y nadie quería ser visto como
débil o inadecuado, se produjo una dinámica peculiar que se retroalimentaba. La
dirección no quería escuchar más que buenas noticias (nada de problemas,
dilaciones o interferencias) de modo que los estratos intermedios se esforzaron en
dárselas. A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos
querían escuchar, de modo que es lo que obtenían.

Esa actitud, además, se multiplicaba como efecto de la competencia interna. En

tanto los departamentos se esforzaban por aparecer como los más brillantes y
más eficaces, porque eso les permitía obtener más recursos, más visibilidad y
mayor posibilidad de promocionar, nadie quería ejercer como mensajero de las
malas noticias.

Si se construye una organización en la que se premia el saber venderse y donde

nadie quiere oír objeciones, no hay otro futuro que la decadencia

Así estaban las cosas cuando la empresa fue consciente de lo que Google estaba
haciendo con Android.Su CEO supo que estaba en un instante crucial y que debía
tomar acciones urgentes y rápidas para desarrollar su plataformaSymbian y poder
plantarles cara. Aumentó la presión sobre sus empleados para que trabajasen
más tiempo y más duro, pero lo que consiguió es que, en ese entorno, el miedo
aumentase, por lo que directores de los departamentos seguían enviando informes
muy positivos sobre sus acciones y sobre el estado de la plataforma. Eso terminó
matando a Nokia, que fue vendida a Microsoft el pasado año.
Según Huy, debemos sacar una enseñanza clara de la experiencia de Nokia, la
constatación de la importancia de las emociones colectivas y la importancia de
gestionarlas adecuadamente: “Para evitar que las cosas se deterioren es
necesario mantener una cultura de la honestidad, la humildad y la cooperación
dentro de la organización”. La ejecución de la estrategia, según el profesor del
INSEAD, tiene un 5% de técnica y un 95% de gestión de las personas y es a este
aspecto al que debemos dar prioridad. Sin duda, se trata de una apreciación muy
pertinente, pero que quizá olvide el punto central, porque las emociones son la
derivada: si se construye una organización en la que se premia el saber venderse,
donde nadie quiere oír objeciones, donde se penaliza el sentido común, donde
todo el mundo persigue su propio interés y donde no impera más que el corto
plazo, no hay otro futuro que la decadencia.

APPLE
Años después de la muerte de Steve Jobs y con el nuevo liderazgo de Tim Cook,
Apple sigue liderando la innovación en el sector tecnológico. Pese a quien le pese,
Apple sigue siendo el icono de la innovación en este sector que cada vez tiene
más competidores, pero que no consiguen desbancar a Apple de su trono.

Se especuló mucho sobre cómo afectaría la muerte de Steve Jobs a Apple, pero lo
cierto es que la empresa sigue mostrando sus mejores resultados a nivel
financiero. La capitalización bursátil de Apple sigue siendo realmente espectacular
y ya se ha convertido en la primera empresa de Wall Street que consigue alcanzar
la espectacular cifra de los 800.000 millones. Apple es una empresa a la que le
encanta batir récords, por eso probablemente consiga también convertirse en la
primera empresa en superar los 1.000.000 millones de capitalización bursátil, una
cifra realmente espectacular, que para la escala numérica utilizada en Estados
Unidos, supondrá que sea una empresa que supere la cotización del trillón de
dólares, algo nunca visto en la historia de los mercados financieros.

A diferencia de lo que ocurre en muchas ocasiones, la herencia de Apple ha

quedado bien atada, Steve Jobs organizó correctamente sus últimos años de vida
y supo delegar en la persona adecuada, al menos, los 6 años que llevamos desde
su fallecimiento así lo indican, ya que son 6 años también de gestión de Tim Cook
al cargo de Apple. Al margen de críticas en sus nuevos lanzamientos, como
siempre ha ocurrido, Apple ha sabido seguir apostando y liderando la innovación,
tanto en sus planteamientos a nivel tecnológico, como en el lanzamiento de sus
productos.

El nuevo iPhone X supone una gran evolución en el mundo iPhone, que ha visto
año tras año superar a su modelo anterior, con este nuevo iPhone la empresa de
Cupertino ha querido poner encima de la mesa un nuevo planteamiento para su
producto estrella, que introduce grandes novedades como la desaparición del
botón home de sus dispositivos y por otro lado introduce el reconocimiento facial
como estándar para el desbloqueo del dispositivo.

Estas novedades que hemos podido ver en el lanzamiento de su nuevo producto

estrella, serán adoptadas por sus competidores como elementos estándar, ya lo
vimos en su día con el desbloqueo por medio de la huella dactilar, que hoy en día
utilizamos incluso para validar compras, y lo veremos con el desbloqueo por
reconocimiento facial, que usaremos también en el futuro como herramienta de
validación. Apple sigue marcando tendencias y sigue estando a la vanguardia de
la innovación, muchos pueden criticar que este tipo de herramientas ya existían,
pero es Apple la empresa que las pone en el mercado de forma masiva para que
todos las podamos usar de una forma cómoda y sencilla en nuestros dispositivos .

COCA-COLA
La rentabilidad es variable. Muchos negocios vienen en componentes y puede ser
que no todos los componentes, tengan la misma rentabilidad. De hecho, en la
mayoría de los casos, la rentabilidad es bastante variable -a veces alta, a veces
baja, e incluso algunas veces nula.
El Doctor John Stith Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, descubrió
en 1886 la fórmula mágica de Coca Cola. La estupenda bebida era una
combinación de lima, canela, hojas de coca y las semillas de un arbusto brasileño;
y se usaba originalmente como un tónico para los nervios y el cerebro, que
algunos llamaban elixir médico.

El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestión. El diseñó el

famoso logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se
detiene uno a pensar. Pemberton vendió una parte de la Coca Cola Company a
Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler adquirió toda la compañía por
no más de U$S 2300. Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo
cómo obtener ganancia con su invento.

Con Asa Candler -que era otro farmacéutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola
Company incrementó las ventas de gaseosa más del 4000% entre 1890 y 1900.
La publicidad fue un factor importante para el éxito de Candler y a principios del
siglo XX la bebida se vendía por todo Estados Unidos y Canadá. Por esa misma
época, la empresa empezó a vender el jarabe a compañías embotelladoras
independientes.

En 1893, la famosa fórmula Coca Cola se patentó. El gran logro de Candler fue el
embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Además, Candler hizo una
dinámica campaña de “marketing” de Coca Cola en periódicos y en carteles
publicitarios. Y en los diarios, él daba cupones para una Coca gratis en cualquier
lugar. Pero la Coca Cola Company se vendió otra vez, después de la Era de la
Prohibición (de bebidas alcohólicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de
dólares. El traspasó Coca Cola a su hijo Robert, quien sería presidente por las
próximas seis décadas.
Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. También hizo
que Coca Cola se pudiera vender, por medio de máquinas expendedoras, ese
mismo año. Comenzó a hacer publicidad en la radio en la década del 30 y en
televisión en 1950. Woodruff mejoró la eficiencia en cada paso del proceso de
fabricación e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los cafés y en los bares
de los Estados Unidos.

La Coca Cola Company con Woodruff estableció una red de plantas

embotelladoras en todo el país. Cada una firmó un contrato perpetuo con Coca
Cola que fijaba el precio que Coca impondría por el jarabe y otorgaba a la
embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de concesión temprano
fue un éxito impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las
embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company incrementó su valor y se
convirtió en líder de participación en el mercado. En 1920, Coca había establecido
1200 embotelladoras en su sistema de concesión.

Durante los 70, Coca Cola perdió su liderazgo en la participación en el mercado,

especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o almacén. Grandes
cadenas de supermercados surgieron en todo el país y las embotelladoras de
Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran
regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos
productos y las embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de
Coca, Pepsi Cola.

Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y

Pepsi obtuvo ventaja con esto bajando aún más los precios. Además, Coca Cola
tuvo que librar una intensa guerra de “marketing” con Pepsi Cola. Peleaba por
fracciones de un porcentaje en la participación en el mercado, y analistas de
seguridad ya estaban componiendo la necrológica de Coca Cola.
Durante la brillante campaña de “marketing”, “el desafío Pepsi” se comprobó que
los bebedores de Coca preferían el sabor de Pepsi. Esta triunfó al establecer la
diferenciación de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar
cada vez más Pepsi, por su precio.

En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca en los supermercados de

EEUU. La compañía parecía satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba
que la guerra de las colas se había terminado. Pero PepsiCo no entendió
enteramente de dónde venía realmente la ganancia y el retorno a la inversión. La
compañía adquirió varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco
Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tenía muchas
posesiones y perdía valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como
Burger King y Wendy’s, vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en
competidores directos y vendían Coca Cola exclusivamente.

Mucha gente ha olvidado qué mal se veía Coca Cola cuando asumió Roberto
Goizueta. Después de haber crecido en una familia adinerada, emigró de la Cuba
de Castro sin nada. Ingresó en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero
de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con
el 35 por ciento de la participación, y todos parecían saber que el mercado era
maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente.

Tenía una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los
negocios son muy diferentes de lo que comúnmente se enseña en la universidad
donde debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los
profesores. El sentido común, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las
preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el diseño de
negocios de Coca Cola. Una pregunta increíblemente interesante, que puede ser
muy útil para su negocio también, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra
en la amplitud para imaginar la definición su negocio.

Todo comienza con una nueva percepción, un nuevo paradigma, un nuevo par de
lentes, o un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos
riesgoso que no hacerlo crecer.

Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se

sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que
ni los clientes habían identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio
secreto de vida; el cambio es lo único constante, todo lo demás cambia. No
busque en ningún otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la
historia de Coca Cola Compaña demuestra, el cambio puede encontrarse en la
percepción o la definición del negocio, o bien, de la definición de la participación
del mercado hacia la participación potencial.

Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia “desde afuera hacia

dentro”, totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero
convencionales. Redefinir el mercado es la antítesis de pelear por la participación
en el mercado. El objetivo es poner la participación en el mercado actual en
perspectiva, reafirmando que es una participación del mercado potencial.

GOOGLE
Google es una empresa que a lo largo de su historia se ha ido modificando
respecto a su prestación de servicios. En parte ha sido de gran ayuda para la
empresa, puesto que sus servicios han mejorado con sus evoluciones y al mismo
tiempo se han implementado nuevos servicios que permiten a sus usuarios
satisfacer necesidades que Google antes no lo hacía.

Los avances y mejoras de Google comienzan en el 2001, cuando introducen

PageRank para optimizar su uso. Por otro lado, junto a la opción de búsqueda se
añade la de imágenes. Google lanza sus nuevos servicios y aplicaciones tales
como, Google Phone Book, herramienta que presta los servicios de una agenda
telefónica. Google News Headlines, servicio informativo sobre noticias de
relevancia de forma resumida. Google Toolbar, una barra instalable que permite a
los usuarios hacer búsquedas desde el escritorio del equipo. Gmail, el correo
electrónico de Google el cual permite más de 10000 megabytes de
almacenamiento. Froogle, servicio que compara precios de productos en línea.
Actualmente Google se ha desarrollado aún más, implementado mapas, noticias,
traductores, entre otros.

Con el desarrollo de sus mejoras e innovaciones, Google se ha adentrado y

expandido en el mercado, en el cual, los competidores son una rutina. Uno de sus
principales competidores, Yahoo!, no se queda atrás, mejorando sus prestaciones.
Otros competidores, como lo son, Microsoft, eBay, Amazon, entre otros, dan a
Google la iniciativa de mejorar sus servicios en un conjunto fin de competencia de
mercado y satisfacción al usuario.

Para finalizar, concordamos que la estrategia de enfocar el negocio

exclusivamente a la búsqueda da la sensación de cerrarse a muchas
oportunidades, sin embargo, hasta ahora,, siendo el negocio de Google, ser un
buscador, este último, tiene más de 20 unidades de negocio, y como punto a
favor, la información nuca se acaba, lo cual quiere decir que este negocio
perdurara siempre , pues la red a nivel mundial se presta para expandir la mezcla
de productos y hacer del negocio una herramienta que busca la satisfacción desde
toda perspectiva.

Ejemplos en empresas de estilos de planeación Ackoff

ORIENTACIÓN EMPRESA
Reactivista  Panadería del triunfo
 Tortas Siberia
  Casa Portillo Reactivista
Inactivista  CFE.
Los  PEMEX. ejemplos se
basan en  Air France. que son
empresas  Mexicana locales que
han sido Preactivista  Toyota heredadas
de  Boeing generación
en  Dell generación;
conservan Interactivista  Telcel. sus
 Samsung.
 Audi.
costumbres, recetas, productos. No han hecho cambios significativos, por lo tanto,
la tecnología no es aplicada en sus procesos.

 Inactivista
Son empresas que son manejadas por comités ya que dichos comités se volvieron
más fuertes que su propia empresa y por lo general toman malas decisiones que
afectan directamente a la empresa, comúnmente se reúsan al cambio en sus
infraestructuras.

 Preactivista
Son empresas que siempre usan la tecnología para hacer sus productos con la
mejor tecnología posible acorde a lograr un beneficio en ventas, mediante
estrategias logran que sus productos sean considerados como los números uno.

 Interactivista
Son empresas en las que se está constantemente innovando y utilizan la
tecnología facilitar la vida, así como crear modas buscando influenciar la
tecnología sobre las personas.

Bibliografía

Alanis, G. (s.f.). Estilos de planeación Ackoff. Universidad Tecnologica de

Chihuahua.

Ramos, M. (09 de Febrero de 2019). CIO España. Obtenido de

https://www.ciospain.es/industria-y-utilities/caso-apple-cuando-el-ciclo-de-
innovacion-llega-a-su-fin

Schinwald, J. (09 de Febrero de 2019). Gestiopolis. Obtenido de

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