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Rev. Jan. 21, 2011
KULICKE & SOFFA INDUSTRIES, INC.:
DISEÑANDO UNA RED DE DISTRIBUCIÓN
Acostumbrado a realizar negocios de manera efectiva a escala global, Shay Torton, gerente
general de Kulicke & Soffa Industries, Inc. (K&S), estaba entusiasmado pero cauteloso sobre el
alcance y la velocidad de los planes de la empresa para expandir sus instalaciones de producción
de capilares. La compañía diseñó, fabricó, comercializó, reparó y mejoró los equipos de unión de
cables y las herramientas consumibles utilizadas para ensamblar semiconductores. Torton estaba
profundamente familiarizado con todos los procesos que involucran capilares; comenzó como
planificador de la compañía en 1991, se convirtió en gerente de fabricación de capilares y se
mudó a Alabama y luego a Singapur. Trabajar en la industria de equipos de semiconductores
requería adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes, y Torton estaba seguro de que
existían importantes oportunidades de crecimiento ahora, en la primavera de 2000. Varios
competidores de K&S habían comenzado a establecerse en China y la región de Asia y el
Pacífico, los clientes se estaban mudando a Asia, y los mercados se estaban abriendo. Otra planta
de K&S reduciría el riesgo de suministro asociado con la circunstancia de tener la mayor cuota
del mercado mundial de herramientas de unión de cables.
Aunque se tomó la decisión de expandir la capacidad de vinculación de herramientas de la
compañía, la pregunta se convirtió en una de las operaciones actuales en crecimiento o en la
búsqueda de sitios alternativos. Torton encabezaba un comité que tomaría decisiones sobre las
instalaciones. Otros miembros del equipo fueron Ilan Gilboa y Shlomit Drori de K&S Israel. Las
preguntas clave que tuvieron que responder fueron si la instalación actual de Yokneam, Israel,
debería ampliarse o una nueva planta debería construirse en otra ubicación. Y si se decidió buscar
un lugar fuera de Israel, ¿adónde debería ir exactamente la compañía?
Antecedentes de la industria
Aunque ganar dinero en la industria de equipos de semiconductores nunca fue fácil, el sector,
vinculado a las necesidades de los fabricantes de semiconductores, fue generalmente rentable.
(Ver Figura 1 para las ventas globales de equipos de semiconductores como un porcentaje de las
ventas de semiconductores entre 1997 y 2000).
This case was prepared by Senior Researcher Gerry Yemen, Associate Professor Gal Raz, and Associate Professor
Martin N. Davidson. It was written as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective
handling of an administrative situation. Copyright 2010 by the University of Virginia Darden School Foundation,
Charlottesville, VA. All rights reserved. To order copies, send an e-mail to [email protected].
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of the Darden School Foundation.
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Figure 1. Semiconductor equipment sales as a percentage of semiconductor sales.
25.00%
20.00%
15.00%
23.30%
10.00% 20.40%
17.40% 17.10%
5.00%
0.00%
1997 1998 1999 2000
Data source: Angelo Zino, “Semiconductor Equipment,”
Standard & Poor’s Industry Surveys, May 14, 2009, 3.
Las ganancias fueron influenciadas por el precio de las materias primas y los componentes
pequeños. A nivel mundial, las ventas en la industria de equipos de semiconductores crecieron de
$ 7,5 mil millones en 1992 a $ 47,7 mil millones en 2000. Los principales impulsores de ventas
incluyeron el PIB mundial, la demanda mundial de chips y la capacidad y2 utilización de los
fabricantes de chips. El rápido cambio en la tecnología afectó la salud financiera
3 de las empresas
de la industria. Los nuevos mercados para semiconductores (especialmente en electrodomésticos
con cable e inalámbricos) aumentaron las tasas de utilización de la capacidad de los fabricantes
en 2000. Se estaban construyendo nuevas plantas en Singapur, Taiwán, Filipinas y Corea del Sur.
Todo eso se tradujo en una creciente demanda de fabricantes de equipos de semiconductores y la
necesidad de una mayor capacidad en el sector.
El cambio geográfico en la industria de fabricación de productos electrónicos hacia Asia y
otros países de la Cuenca del Pacífico afectó a las empresas de la cadena de suministro. Algunas
empresas de semiconductores hicieron lo mismo para estar más estrechamente conectadas con sus
clientes y aprovechar los costos reducidos de mano de obra, operación, propiedad y materia
prima. Como lo indica la Figura 2, el gasto de Asia y el Pacífico superó ligeramente al de Europa
en el año 2000, y se esperaba que creciera más en los próximos años.
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Figure 2. Semiconductor equipment spending by geographic region.
Americas 44%
Asia Pacific 24%
Europa 23%
Japan 9%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Data source: Zino, 15.
K&S
Una compañía estadounidense, K&S, fue fundada por Fred Kulicke y Al Soffa en Fort
Washington, Pensilvania, en 1951. Los fundadores la incorporaron en 1956, ofrecieron
públicamente sus acciones en el NASDAQ en 1961, y las expandieron por primera vez a Suiza en
1972. La compañía diseñó, fabricó, comercializó, reparó, reparó, mantuvo y actualizó los equipos
utilizados para ensamblar semiconductores. La firma se convirtió rápidamente en un jugador
global con instalaciones en América del Norte, Europa y Asia. Para el año 2000, K&S empleaba a
más de 3,000 personas. Con una situación financiera saludable (ver Anexo 1 para las finanzas), la
compañía tenía una participación de mercado global del 50% en el segmento de equipos de unión
de cables semiconductores; de hecho, el sitio israelí tenía el 50% de la participación de mercado
mundial de herramientas de unión.
Clientes y competencia
Los principales mercados para los productos y servicios de K&S incluyeron Asia,
Estados Unidos y Europa. Los clientes en los mercados de K&S eran empresas que realizaban
ensamblaje por contrato de dispositivos semiconductores, así como también fabricantes
comerciales y cautivos. La mayoría de las ventas se denominaron en dólares estadounidenses. En
2000, el 91% de las ventas netas fueron a clientes fuera de los Estados Unidos (83% en 1999 y
80% en 1998). La Figura 3 muestra el desglose geográfico de las ventas en el año fiscal 2000.
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Figure 3. Sales by region.
Country Percent of total sales
United States 9%
Taiwan 31%
Malaysia 9%
The Philippines 11%
Singapore 10%
Korea, China, and other Asia Pacific 22%
Other International 8%
Data source: K&S Form 10-K 2000, 18.
Incluso con la posición saludable del mercado de la empresa, la competencia dentro de los
mercados primarios de K&S fue a menudo intensa. Varios factores influyeron en la naturaleza de
la interacción competitiva multipaís: rendimiento, calidad, atención al cliente, precio y entrega.
Según los ejecutivos de K&S, los principales competidores incluyeron ASM International y
Shinkawa (bonders), Disco Corporation (cuchillas) y CoorsTek, PECO y Small Precision Tools,
Inc. (capilares).
Wire bonders: ASM Pacific Technology, Shinkawa, Kaijo, and ESEC.
Die bonders: ESEC, Nichiden, ASM Pacific Technology, and Alphasem.
Dicing saws: Disco Corporation.
Expandable tools: Gaiser Tool Co. and Small Precision Tools, Inc.
Blades: Disco Corporation.
Bonding wire: Tanaka Electronic Industries and Sumitomo Metal Mining.
El negocio de los semiconductores.
La construcción de semiconductores significaba adquirir partes de varios proveedores para
completar dos etapas (el extremo frontal y el extremo posterior) del proceso (Figura 4).
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Figure 4. Semiconductor industry process.
WAFER FABRICATION Wafer Probing ASSEMBLY
Final Test
Source: Company documents. Used with permission.
La fabricación de semiconductores era tremendamente compleja y comprendía aproximadamente
500 pasos de proceso individuales. La mayoría de los fabricantes de chips externalizaron algunas
funciones (en el pasado, grandes empresas como IBM construyeron sus propios equipos). La parte
frontal era donde se preparaban los materiales y se fabricaban, limpiaban y probaban obleas (el
componente básico hecho de silicio cristalino).
La fabricación de back-end de semiconductores incluía troquelado de obleas, unión de troqueles y
unión de cables y se denominó ensamblaje. El proceso de back-end comenzó después de probar
una oblea terminada y cortarla en dispositivos individuales (Figura 5). Luego se unió al marco de
plomo (en la esquina inferior de la Figura 6), se encapsuló en paquetes de plástico moldeados y se
sometió a un proceso de prueba final.
Figure 5. Back-end process.
Source: Company documents. Used with permission.
La joya de la corona de K&S eran sus uniones de alambre, que conectaban alambres finos de oro
o aluminio entre las almohadillas de unión de una matriz y los cables del paquete del circuito
integrado (IC). K&S fabricó dos tipos diferentes, ligantes de bola y de cuña, que venían en
diseños automáticos y manuales. (La Figura 6 muestra un ligante de bolas). En un esfuerzo de
reducción de costos, K&S transfirió la fabricación de sus ligantes de bolas automáticos a Singapur
en 2000.
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Figure 6. Wire bonding with an IC ball bonder
Source: Company documents. Used with permission.
La unión de cables era el principal espacio de mercado de K&S (consulte la Figura 7 para conocer
las ubicaciones y productos de las instalaciones de K&S) La compañía también fabricó varios
ensambladores de dispositivos semiconductores que incluían cables de unión y herramientas
fungibles. Se usó ampliamente alambre de unión, de 0.001 pulgadas de diámetro y hecho de
cobre, aluminio u oro. Las herramientas prescindibles de K&S incluían capilares, cuñas, pinzas y
hojas de sierra. Los capilares y las cuñas eran similares a las agujas y funcionaban de la misma
manera: debían alimentar, unir y, según sea necesario, cortar los cables utilizados en la unión de
cables. Las pinzas recogidas y colocadas mueren en paquetes, y las hojas de sierra cortan obleas y
otros materiales duros.Figure 7. Major manufacturing facilities, 2000.
Facility Size (sq. ft.) Products
Yokneam, Israel 60,400 Capillaries, wedges, die collets, hard material blades
Thalwil, Switzerland 15,100 Bonding wire
Singapore 108,800 Bonding wire, wire bonders
Selma, Alabama 25,600 Bonding wire
Santa Clara, California 13,600 Dicing saw blades
Kaohsiung, Taiwan 28,406 Bonding wire
Data source: 2000 K&S Form 10-K, 10.
El proceso de producción capilar
10
K&S produjo aproximadamente seis millones de unidades de capilares al año. Hubo dos etapas
para la producción capilar: (1) la etapa semielaborada, que tomó la sustancia en polvo y creó un
blanco (Figura 8), y (2)) la etapa de productos terminados, donde el molido, la limpieza y la
inspección de cada capilar —Se realizó un trabajo muy intensivo en mano de obra— (Figura 9).
La producción de bienes terminados requirió de ocho a diez veces más mano de obra que la etapa
semielaborada.
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Figure 8. The semifinished stage: from powder to blank.
Source: Company documents. Used with permission.
Figure 9. The finished goods stage: external (above) and internal (below) grinding finish.
External
Internal
Source: Company documents. Used with permission.
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Planes de expansión
El año fiscal 2000-01 fue uno de los mejores años de la firma; K&S reportó ventas récord. Y con ese éxito,
siguieron discusiones de expansión de capacidad. Con capacidades de fabricación en Norteamérica,
Europa y Japón, los ejecutivos buscaron otra opción de sitio. Por el momento, el sitio israelí tenía el 50%
de la cuota de mercado mundial que suministra herramientas de unión. En el caso de un cierre forzado,
ningún competidor tenía la capacidad o la escala para llenar el vacío, lo cual era algo bueno y malo. Lo
bueno era que los competidores no podían robar clientes; La desventaja era que K&S no tenía la
capacidad de aumentar la producción para incluir la apertura de nuevos mercados grandes,
particularmente en China.
La presión competitiva y la erosión del mercado actual de proveedores de servidores de aplicaciones
también desempeñaron un papel en la motivación para expandirse. Dada la importante posición de la
compañía en el mercado de la vinculación de herramientas, una doble fuente sería ventajosa, en cuyo
caso una pregunta clave para la estrategia de crecimiento de la compañía se centraría en dónde sería
exactamente la ubicación óptima para establecerla.
A medida que las discusiones continuaron, también lo hicieron las conversaciones sobre cuál sería la
ubicación óptima. "Nuestra base de clientes se estaba mudando a Asia", dijo Torton, "así que decidimos
mirar a China, Jordania y Singapur también [como ampliar la capacidad en Israel]". (Ver Anexo 2 para
mapas de países). Dentro de China, dos ciudades, Suzhou y Wuxi, se consideraron posibilidades. Mientras
se realizaba la debida diligencia, comenzó a aparecer una imagen de las ventajas y desventajas de cada
área geográfica. La Figura 10 proporciona indicadores económicos para cada área geográfica que el
equipo examinó. Y la Figura 11 incluye costos de inversión proyectados y eficiencias para cada ubicación
discutida.Figure 10. Economic indicator comparison (amounts in U.S. dollars).
GDP GDP per Average hourly
(in billions) capita Exchange rates manufacturing wages
China 1,099.0 870 8.28 yuan/dollar 0.50
Israel 110.4 17,591 4.084 new shekels/dollar 10.78
Jordan 7.8 1,172 00.71 Jordanian dinars/dollar 1.05
Singapore 91.0 24,288 1.72 Singapore dollars/dollar 9.19
United States 9,765 34,599 - 14.38
Cata sources: China and U.S. Import Administration Index.
Figure 11. Project comparison data.
Investment cost Efficiencies
(in millions of U.S. dollars) (units/worker/hour)
Israel 2 10
Jordan 4.5 8
Singapore 6 8
China 6.5 7
Source: Disguised company-provided data.
Facility Location and Capacity Allocation Options
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Yokneam, Israel, plant de fabricación
K&S había estado presente en Israel por más de 30 años y había sido parte del desarrollo del país
hacia una economía diversificada y sofisticada. Tanto el dinero como los mercados se habían
desregulado gradualmente, y en 1987 comenzó un aumento de los controles sobre los flujos de
divisas. Quizás uno de los mayores detractores de estar ubicado en Israel fue la carga fiscal
(aproximadamente el 43% del PIB en 2000). El nuevo shekel de Israel era casi completamente
convertible. (El tipo de cambio en 2000 promedió ILS = USD0.24).
La agitación política y económica en curso en el Medio Oriente causó ansiedad para algunos. A
pesar de la agitación, la infraestructura de Israel era sólida, y compañías como Cisco Systems e
Intel Corporation abrieron allí su primera operación de I + D no estadounidense. De hecho, la
fábrica israelí de K&S tenía una larga historia y se enorgullecía de servir de manera confiable
durante muchos años con solo un cierre durante un incendio significativo en 2000.
La fábrica de Yokneam se especializó en la producción de herramientas fungibles y fue el único
sitio de fabricación de esos productos. También se centró en I + D. "Los operadores en la planta
de Yokneam eran en su mayoría mujeres y tenían más de 30 años", dijo Torton. "El volumen de
negocios fue bajo ya que había menos opciones para que los trabajadores encontraran trabajo en
otros lugares".
Mientras la compañía miraba hacia la asignación de capacidades, parecía que expandir la
ubicación actual en Israel tenía sentido en algunos aspectos. "Desde una perspectiva general,
realmente un sitio es más efectivo", dijo Torton. "Con dos fábricas, hay que duplicar todo, como
finanzas, etc., por lo que tener un sitio proporcionaría la flexibilidad para compartir los gastos
generales". Además, tener producción cerca de I + D tenía sentido; hubo poca discusión sobre el
traslado de la propiedad intelectual asociada con la I + D de Israel a otra ubicación. Tener el
laboratorio y la planta en el mismo sitio significaba que se combinaban los servicios públicos y
otros servicios, reduciendo el costo operativo. También permitió que el personal de I + D y de la
fábrica se asesorara en caso de que surgieran problemas operativos. Drori y Gilboa creían que las
eficiencias obtenidas al expandir K&S Israel podrían mitigar el mayor costo relativo.
Jordania:
Compartiendo su frontera más larga con Israel y a solo unas horas en auto, Jordania tenía una
ubicación estratégica para K&S. Jordan se unió a la Organización Mundial del Comercio en 2000,
y el rey Abdallah II impulsó una agresiva agenda de desarrollo económico. El Ministerio de
Industria y Comercio fue responsable de la formación e implementación de la política comercial
del país. Aunque el árabe era el idioma oficial, mucha gente entendía el inglés. El dinar jordano
(JOD) era totalmente convertible y se había vinculado al dólar estadounidense desde 1995. (JOD
= USD1.41 promedio en 2000).
Había varias características atractivas de abrir una planta en Jordania. Por un lado, estaría cerca
del sitio israelí y los costos laborales serían mucho más bajos. Además, como parte de un plan
para alentar la paz, el Congreso de los Estados Unidos autorizó la creación de Zonas Industriales
Calificadas (QIZ) en 1996, que permitieron que los bienes producidos a través de asociaciones
entre Israel y Jordania o Egipto ingresen a los Estados Unidos libres de impuestos . Hubo cinco
QIZs en Jordania que emplearon a más de 5,000 jordanos. Con un alto desempleo (14%), había
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muchas oportunidades para encontrar trabajadores. Y el gobierno estaba presionando para atraer
software informático y negocios relacionados con Internet a Jordania.
Sin embargo, las relaciones diplomáticas inciertas tenían a algunos ejecutivos preocupados por
abrir negocios en Jordania. Los acuerdos de paz árabes e israelíes intermitentes afectaron a
Jordania porque más del 50% de sus ciudadanos eran de origen palestino. Cualquier inquietud
podría impedir la capacitación de los empleados jordanos debido a las preocupaciones de
seguridad de enviar allí a empleados israelíes.
Otros problemas que preocupaban a Torton y su equipo estaban relacionados con la
infraestructura: ¿Jordan podría ofrecer canales de comunicación avanzados, informatización,
capacidades de fabricación y acceso adecuado a proveedores locales?
Singapur:
Singapur es una isla ubicada a casi 5,000 millas de Israel en el Océano Pacífico. En su mayor
parte, Singapur se involucró en una economía de libre mercado y se convirtió en miembro de la
Organización Mundial del Comercio en 1995. A pesar del enfoque práctico del gobierno en
materia de política económica, una fuerza laboral bien capacitada, excelente infraestructura (las
telecomunicaciones fueron clave motor de crecimiento), y la estabilidad política, económica y
social hicieron de Singapur un lugar atractivo para establecer una instalación de fabricación. La
fabricación era una parte importante de la economía altamente industrializada de Singapur. El
gobierno introdujo un programa llamado "Industria 21" (I-21) para desarrollar su economía
basada en el conocimiento. Esa iniciativa eximía a los inversionistas extranjeros de las empresas
conjuntas requeridas o de ceder la gestión a los intereses locales.
En 2000, el tipo de cambio promedió SGD = USD0.59. El transporte público del país fue famoso
por su eficiencia, y el gobierno fue muy activo en el desarrollo de una economía de Singapur
"cableada". Quizás uno de los mayores inconvenientes de la ubicación fue el alto costo de vida.
Tener un sitio de producción en Singapur que tenía máquinas y un centro logístico hizo que esta
opción fuera atractiva para el equipo de Torton. También estaba más cerca de los clientes que la
instalación israelí. "Y para algunos, parecía casi claro que ir a Singapur tenía más sentido", dijo
un alto directivo.
China:
Las impresionantes barreras naturales —el Himalaya, el desierto de Gobi, el océano Pacífico—
siempre han aislado a China del resto del mundo, como lo hizo el gobierno imperial hasta 1912,
cuando la dinastía Qing colapsó. Desde 1980, año en que Zhao Ziyang fue nombrado primer
ministro, la economía había pasado de un sistema financiero de planificación centralizada a una
orientación al mercado. Aunque estrictamente controlados por el marco político centralizado, los
gerentes y las empresas no estatales habían ganado influencia económica a medida que el
colectivismo antiguo había sido reemplazado lentamente por una mayor autoridad de los
funcionarios locales y los gerentes de plantas industriales. Comenzando con cuatro Zonas
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Económicas Especiales (ZEE) en el sur, se ofreció a los inversores extranjeros incentivos fiscales
y otros privilegios para hacer del país un lugar atractivo. Un sector privado ocupado comenzó a
tomar forma, y en 2000 se estableció una economía de mercado, con industrias altamente
competitivas y actividades comerciales internacionales bulliciosas, aunque el gobierno aún
desempeñaba un papel importante en la forma en que se realizaban los negocios en China. Con
numerosos fabricantes de chips de computadora que inician negocios en China, Torton y el comité
de establecimiento tuvieron que explorar las ofertas del país.
El idioma de los negocios en China era el chino; El mandarín era el dialecto oficial y más común.
Aunque no es totalmente convertible, el tipo de cambio promedio del yuan chino fue CNY =
USD0.12 en 2000. Los bajos costos de producción hicieron de China una opción atractiva para los
extranjeros. "Entendemos que los costos son bastante baratos", dijo Drori, "pero sería una gran
inversión en infraestructura".
Según Torton, tenía sentido mirar dos ciudades importantes en China: Suzhou y Wuxi, ambas
ubicadas en la provincia de Jiangsu. Suzhou era un área desarrollada con un costo de vida
atractivo y bajo, convenientemente ubicado cerca de varios clientes de K&S. Con una
infraestructura bien establecida (comunicaciones, tecnología, etc.), Suzhou se consideraba
bastante desarrollada, además de estar ubicada razonablemente cerca de Shanghai, una ciudad
internacional. Una asociación entre China y Singapur creó un parque industrial, el Parque
Industrial China-Singapur Suzhou (CS-SIP), en 1994. Los 80 kilómetros cuadrados en CS-SIP
ofrecieron infraestructura confiable, abundante transporte público y un gobierno fácil y único.
servicio de aprobación; algunos llamaron al área "el nuevo Silicon Valley".
En contraste, la ciudad de Wuxi estaba más lejos de Shanghai, considerada una ubicación menos
prestigiosa, y ofrecía un costo de vida más bajo. Wuxi también proporcionó un excelente
potencial de crecimiento. "Uno de nuestros mayores competidores se encontraba allí", dijo Drori.
A pesar de su distancia de Shanghai y la infraestructura rezagada, Wuxi se consideró una opción
fuerte.
La única variable constante en ambas ciudades sería la oferta de mano de obra fácilmente
disponible. A Torton se le dijo que no había escasez de operadores de fabricación que trabajarían
en una planta en la ciudad durante dos o tres años y luego regresarían a su ciudad natal en el país.
Se preguntó qué significaría eso en términos de rotación de empleados.
El equipo de expansión tenía opciones
Dado que predecir la demanda futura de semiconductores era infamemente difícil y completar una
nueva planta de fabricación llevaría uno o dos años, Torton sabía que la compañía tenía que
decidir si agregar capacidad mucho antes de que fuera necesario. El problema en cuestión era
exactamente cómo sería el aumento de la capacidad. ¿Sería una expansión de las instalaciones ya
establecidas en Israel? ¿Quizás un cambio a otra ubicación tenía más sentido? Cuando el reloj
marcó, Torton estaba ansioso por que la decisión de la instalación avanzara.
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Exhibit 1
KULICKE & SOFFA INDUSTRIES, INC.:
DESIGNING A SUPPLY CHAIN NETWORK
Selected Financial Data, 1998–2000
Statement of Operations Data (in thousands except share amounts)
1998 1999 2000
Total net sales 411,040 398,917 899,273
Total cost of goods sold 274,207 285,382 573,177
Total operating expenses 140,989 133,267 187,637
Total income from operations (4,156) (19,732) 138,459
Interest, net 5,514 3,547 4,719
Equity in loss of joint ventures (8,715) (10,000) (1,221)
Income before taxes (7,357) (26,185) 141,987
Provision for income taxes (1,917) -8,221 40,149
Minority interest - 1,018 1,437
Net income per common share ($5,440) ($16,946) $103,245
Diluted net income (loss) per common share ($0,12) ($0,36) $2.15
Shares used per common share calculations ($0,12) ($0,36) $1.90
Basic 46,602 46,846 7,932
Diluted 46,602 46,846 56,496
Balance Sheet Data
Cash, cash equivalents and short-term investments $106,900 $39,345 $316,619
Working capital 182,181 167,131 462,688
Total assets 342,584 378,145 722,852
Long-term debt - - 175,000
Shareholders equity 287,910 274,776 405,342
Bata source: 2000 K&S Form 10-K, 12.
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Exhibit 2
KULICKE & SOFFA INDUSTRIES, INC.:
DESIGNING A SUPPLY CHAIN NETWORK
Maps
Israel Jorda
Singapore China
Source: CIA World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index
.html (accessed January 20, 2010).
