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Análisis de la estrategia de mercadeo de tostao café & pan

Book · January 2020

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2 authors:

Diego Astudillo Yenny Katherine Parra-Acosta

Universitaria Agustiniana Nueva Granada Military University
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 COORDINACIÓN Y EDICIÓN

MARCOS FRANCISCOMARTÍNEZ AGUILAR

MÓNICA EUGENIA PEÑALOSA OTERO

c
DE LA TEORÍA
A LA EMPRESA
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

[Link]. MANUEL FERMÍN VILLAR RUBIO

RECTOR DE LA UASLP

M.A JULIÁN ESPINOSA SÁNCHEZ

DIRECTOR DE LA COARA-UASLP

DR. ISAAC COMPEÁN MARTÍNEZ

SECRETARIO GENERAL DE LA COARA-UASLP

DR. ALEJANDRO MARTÍNEZ RAMÍREZ

SECRETARIO ACADÉMICO DE LA COARA

M.E. MARCOS FRANCISCO MARTÍNEZ AGUILAR

MÓNICA EUGENIA PEÑALOSA OTERO
COORDINADORES Y EDITORES

LUCIANA ELIZABETH DIEZ DE LEON

URANIA HYPATIA ARAUJO PALOMO
DISEÑO EDITORIAL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUÍS POTOSÍ

COORDINACIÓN ACADÉMICA REGIÓN ALTIPLANO
Car. Cedral km 5+600 Ejido San José de las Trojes
Matehuala, San Luis Potosí, México

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta edición. Sin el

consentimiento de los autores de cada capítulo, indicados al inicio
de ellos. Todos los trabajos presentados en este libro se encuentran
protegidos por derechos de autor, los datos y resultados son
responsabilidad directa de cada uno de los autores.

ISBN: 978-607-535-129-2 FEBRERO 2020

DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Dr. Alejandro Martínez Ramírez

Dra. Gisela Yamin Gómez Mohedano
Dra. Martha Lucia Oviedo Franco.
Dra. Diana Edith Sánchez Zeferino
Dr. Salvador Madrigal Moreno
Dra. Beatriz Virginia Tristán Monroy
Dr. José Luis Sánchez Leyva
Dra. Berenice Juárez Juárez
M.C. Mirna del Rosario Gutiérrez Cruz
Dr. Isaac Compean Martínez
M.C. Ledys Hernández Chacón
M.C. Blanca Edith Castillo
Dra. MA. Patricia Torres Rivera
Dr. José Luis Susano García
Dra. Adriana Méndez Wong
M.C. Macrina Beatriz Silva Cazares
Lic. Karen Monserrat Zarate Mata
M.A. Ruth Josefina Alcántara Hernández
M. C. José Roberto Tovar Herrera
Dr. Isaac Cruz Estrada
M.C. Blanca Edith Castillo Hernández
Dra. Rosa María Muñoz Rivera
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Diego Rafael Roberto Cabrera-Moya

Juan Carlos Cuartas Marín
Olga Lucía Anzola Morales
Marco Francisco Martínez Aguilar
Isabel Cristina Flores Rueda
Ulises Yáñez Limón
Luciana Elizabeth Diez de Leon
Sandra Patricia García
Joaquín Joya Montenegro
Mónica Eugenia Peñalosa Otero
Diana María López Celis
Ena Yuritze Barón López
John Alexander Rueda Prieto
Diego Armando Marín Idárraga
Adner Capachero Martínez
Dulce María Bautista Luzardo
Carlos Alberto Almanza Junco
María del Pilar Pulido Ramírez
Yenny Katherine Parra Acosta
Diego Felipe Astudillo
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

ASISTENTES EDITORIALES
LUCIANA ELIZABETH DIEZ DE LEON
URANIA HYPATIA ARAUJO PALOMO
MARCO FRANCISCO MARTÍNEZ AGUILAR
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

El libro De la Teoría a la Empresa es el resultado del trabajo mancomunado entre

la Red Interamericana de docentes universitarios en mercadotecnia,
administración, comunicación y turismo (RIDUMACT), la Universidad Autónoma
San Luis de Potosí, UASLP (México), la Universidad Jorge Tadeo Lozano, UTADEO
(Colombia) y la Universidad Central (Colombia), el cual consideramos como una
herramienta de difusión de los trabajos emprendidos desde diversas
universidades latinoamericanas que buscan resolver problemáticas específicas
en empresas de la región de influencia de cada una de las universidades
participantes.
El objetivo de esta publicación es introducir a los lectores en el mundo de las
ciencias económico administrativas, abordando problemáticas específicas de
diversos sectores empresariales mexicanos y colombianos; las cuales sin duda
pueden ser adaptadas a las situaciones económicas y administrativas del
mercado de los países latinoamericanos.
El libro está compuesto por 10 capítulos los cuales fueron los mejores evaluados
de acuerdo con los parámetros establecidos por la convocatoria COARA UASLP
y RIDUMACT 2019, en donde participaron 21 profesores e investigadores de
México y Colombia. Debemos agradecer a los organizadores, así como a todos
los evaluadores quienes hicieron posible el tener una selección de los mejores
trabajos.
Cada capítulo, presenta una contextualización con una problemática de una
empresa real, donde cada uno de los autores busca trasladar a los lectores
desde las teorías abstractas encontradas en la literatura, a la dinámica práctica
del mundo empresarial.
Cabrera-Moya (Colombia), aborda el análisis de la evolución del
posicionamiento geográfico de las empresas en Bogotá entre el año 2010 y 2015,
la generación de empleo en las mismas y su interacción con fenómenos tales
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

como la movilidad de los ciudadanos y las condiciones de accesibilidad a los

lugares donde las firmas se emplazan.
Cuartas y Anzola (Colombia), abordan el análisis organizacional del Restaurante
SUCOSTA ubicado en la Ciudad de Bogotá, como un estudio de caso, para lo
cual recolectaron la información a través de una entrevista con base en un
cuestionario construido por docentes investigadores de posgrado.
Martínez, Flores y Yáñez (México), presentan un estudio pro bono, el cual ha sido
implementada por agencias, compañías y despachos que descubren un área
de oportunidad y no contando con el financiamiento o apoyo del sector de
mercado deciden implementar el proyecto apostando al futuro y a la valía de
su trabajo.
García y Joya (Colombia), exponen un emprendimiento basado en una
heladería, que ha logrado en dos años un crecimiento importante, abriéndose
campo gracias a muchos ensayos, pruebas y experimentos que han dado como
resultado una organización con mucha proyección.
Peñalosa y López (Colombia) exploran el proceso de internacionalización de las
Mipymes del subsector de confección de ropa en la ciudad de Bogotá, a través
de fuentes secundarias y el estudio de caso.
Barón, Joya y Rueda (Colombia), presentan la posibilidad de desarrollar un plan
de transformación digital, funcional y pertinente para los empresarios del sector
de joyería de Bogotá, en pro de la competitividad global, a través del
establecimiento de un convenio institucional de extensión solidaria y
asesoramiento (Universidad-Empresa).
Marín y Capachero (Colombia), exponen los resultados de una investigación de
tipo cualitativo que tuvo como objetivo diagnosticar la estructura organizacional
de la empresa E2Go Supply Chain Innovation S.A.S, para identificar los desajustes
y emitir una propuesta de ajuste a la luz de la tesis de la alineación de las variables
estructurales con los factores de contingencia para garantizar un mayor
desempeño en la organización.
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Bautista y Barón (Colombia), exponen un estudio de caso de una empresa del

sector textil que enfrentó las peores situaciones políticas y sociales de los años 80
en Colombia y afronta los retos actuales de situaciones migratorias, cambios
tecnológicos globales, sociales y generacionales en este 2019; a través de la
exploración cronológica para poder contribuir con la caracterización y
desarrollos estratégicos de la misma.
Almanza y Pulido (Colombia), analizan el caso de estudio de la empresa Be
happy, abordando temas referentes a la construcción de redes de trabajo
mediadas por la confianza y el compromiso en el marco de relaciones de
outsourcing, a través de entrevistas semiestructuradas y el uso de cuestionarios
auto administrados durante finales del 2018 e inicio del 2019.
Parra y Astudillo (Colombia), exploran la estrategia de mercadeo de la empresa
TOSTAO Café & Pan, la cual ha permitido que la organización se posicione como
la tercera tienda de café de Colombia en tres años. El trabajo se realizó a través
de un estudio cualitativo con enfoque descriptivo.
Los autores de este libro, los miembros de la RIDUMACT, así como la Universidad
Autónoma San Luis de Potosí, la Universidad Jorge Tadeo Lozano, y la Universidad
Central, quieren dar las gracias al comité científico y a todos aquellos que han
contribuido a la consecución del mismo, dado que sus apreciaciones y
observaciones aportaron de forma importante a la construcción colectiva.
Se invita a todos los académicos a abordar esta publicación, a generar un
debate académico en el campo de las ciencias económico administrativas,
buscando aumentar el aporte de las universidades desde la investigación y la
formación de los estudiantes en el fomento de la incubación y el mejoramiento
de las empresas de la región.
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO TITULO AUTOR PAGINA

Economías de Diego Rafael Roberto

1
1 Aglomeración:
Evaluación en la
Cabrera Moya

ciudad de Bogotá,
Colombia
Análisis Juan Carlos Cuartas Marín
34
2 organizacional: Caso Olga Lucía Anzola Morales
restaurante su costa
Bogotá- Colombia
Investigación pro Marco Francisco Martínez
67
3 bono como
elemento comercial
Aguilar
Isabel Cristina Flores
del asesor en mkt Rueda
Ulises Yáñez Limón
Luciana Elizabeth Diez de
Leon
Mochi mochi, un Sandra Patricia García
95
4 delicioso
emprendimiento con Joaquín Joya Montenegro
toque colombiano
El desafío para Mónica Eugenia Peñalosa
125
5 exportar moda
colombiana al
Otero

mundo Diana María López Celis

El taller del orfebre Ena Yuritze Barón López
159
6 WD de la
comunicación Joaquín Joya Montenegro
tradicional a la
comunicación digital John Alexander Rueda
Prieto
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Diseño Diego Armando Marín

194
7 organizacional
multicontingente:
Idárraga

Estudio de caso Adner Capachero

desde la co- Martínez
alineación
estratégica
De la z a la s. El Dulce María Bautista
231
8 proceso de
innovación desde el
Luzardo

producto y la marca. Ena Yuritze Barón López.

Confianza y Carlos Alberto Almanza
260
9 compromiso
organizacional
Junco

caso empresa be
happy María del Pilar Pulido
Ramírez
Análisis de la
279
10 estrategia de
mercadeo de tostao
Yenny Katherine Parra
Acosta
café & pan Diego Felipe Astudillo
CAPÍTULO 1
Economías de Aglomeración:
Evaluación en la ciudad de Bogotá,
Colombia
Diego Rafael Roberto Cabrera-Moya. Universidad Jorge Tadeo
Lozano, Profesor-Investigador Asociado II. Colombia.
[Link]@[Link]

1
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

RESUMEN

En este capítulo se presentan algunos resultados de una investigación concluida

que aborda el análisis de la evolución del posicionamiento geográfico de las empresas
en Bogotá entre el año 2010 y 2015, la generación de empleo en las mismas y su
interacción con fenómenos tales como la movilidad de los ciudadanos y las condiciones
de accesibilidad a los lugares donde las firmas se emplazan.

Como una propuesta de analizar la correspondencia entre los postulados teóricos

y su repercusión en las organizaciones, se aborda una de las teorías más robustas y
consistentes que explican las razones estratégicas para elegir el lugar donde las
empresas emplazan sus instalaciones, la relación con la generación de empleo y su papel
dinamizador en el desarrollo económico de las ciudades.

Por medio del análisis de la evolución de diferentes índices de evaluación espacial,

se demuestra la existencia de fuerzas que resultan en la densificación de diferentes zonas
de la ciudad, siendo consecuente con la propuesta teórica que afirma que una de las
razones por las cuales las empresas eligen una ubicación específica tiene que ver con
las ventajas de economías de escala, acceso a mano de obra, acceso a proveedores y
disponibilidad hacia sus clientes que esta elección permite.

Finalmente se proponen estos resultados como insumos útiles no solo para las
empresas en aras de una definición estratégica que genere ventajas competitivas, sino
también para aquellos actores encargados de la definición de políticas públicas y
responsables del desarrollo económico de las regiones.

ABSTRACT

This chapter presents one of the results of a broader investigation that addresses
the analysis of the evolution of the geographical positioning of companies in Bogotá
between 2010 and 2015, the generation of employment in them and their interaction with
phenomena such as citizens' mobility and accessibility conditions to the places where the
enterprises are located.

As a proposal to analyze the correspondence between theoretical postulates and

their impact on organizations, it is proposed to address one of the most robust and

2
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

consistent theories that explain the strategic reasons for choosing the location of their
facilities, the relationship with employment creation and its dynamic role in the economic
development of cities.

Through the analysis of the evolution of different spatial indices, the existence of
forces resulting in the densification of different areas of the city is demonstrated, being
consistent with the theoretical proposal that states that one of the reasons why companies
choose an specific location has to do with the advantages of economies of scale, access
to labor force, access to suppliers and availability to its customers that this choice allows.

Finally, these results are proposed as useful inputs not only for companies for a
strategic definition that generates competitive advantages, but also for those actors
responsible for defining public policies and responsible for the economic development of
the regions.

INTRODUCCIÓN

La constante dinámica y la variedad de actores que se involucran en el desarrollo

y evolución del tejido empresarial de las ciudades suponen para las organizaciones
diferentes retos, dentro de los cuales destacan aquellos que se relacionan con las
decisiones estratégicas relacionadas con su ubicación geográfica. Estas son tomadas
por las organizaciones en función de las ventajas que pueden existir al elegir las
ubicaciones específicas en uno u otro lugar del territorio.

Durante las dos últimas décadas del siglo XX, diferentes académicos dirigieron sus
trabajos e investigaciones hacia el análisis del papel que ejercen las empresas y su
interacción con otros actores dentro de las ciudades en la economía mundial.

En este sentido, los investigadores interesados en analizar en detalle aquellas

situaciones incluidas en lo que podría denominarse una nueva corriente de la economía
aplicada y de la teoría de las organizaciones, que a su vez se ocupa del papel de la
ubicación territorial de las firmas y de las interacciones resultantes, coinciden en que
estas interacciones resultan en fenómenos relacionados no solo con nuevas formas de
organización al interior de las mismas sino también en estructuras más complejas
evidenciadas en conmemoraciones tales como las geografías de centralidad o de

3
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

dispersión. Estas categorías de agrupación empresarial responden a las decisiones de

localización tomadas por las firmas y tienen que ver no solo con agrupar o disgregar sus
componentes respectivamente, sino también una nueva geografía de marginalidad en la
que se conforman sectores geográficos que brindan condiciones más o menos favorables
a sus ocupantes (Wacquant, 2001).

Estas decisiones y resultados, que definen la evolución de la geografía de

localización de las empresas y de las dinámicas de desarrollo de las actividades
económicas y de mercado, han sido enmarcada dentro de un constructo teórico al que
hacen referencia diferentes trabajos de investigación y que se denomina economías de
aglomeración o concentración organizacional y que deriva en otros fenómenos tales
como los subcentros de producción y de empleo, la especialización local o la
diversificación de mercado, entre otros.

Los resultados encontrados en relación a la respuesta de las organizaciones a los

entornos cambiantes en los que se desenvuelven, permiten proponer la necesidad de
estas empresas ajusten su estructura a las condiciones cambiantes que enfrentan a fin
de mejorar su desempeño (Marín-Idárraga, 2018). A partir de esta idea, diferentes
autores colombianos tales como Cabrera-Moya (2016), López y Peñalosa (2017) o
Anzola Morales, Marín-Idárraga y Cuartas Marín (2017) han retomado sus detalles y han
analizado el impacto social y ambiental de pequeñas empresas en la ciudad de Bogotá.

Durante la presente propuesta se da cuenta de algunos resultados de una

investigación más amplia culminada por el autor como parte de su tesis doctoral durante
los años 2017, 2018 y 2019, donde se evalúa de manera empírica la evolución de la
geografía económica de la ciudad de Bogotá, Colombia entre los años 2010 y 2015 y su
relación con la ampliación de la cobertura del Sistema de Transporte Público de la ciudad
en ese mismo período.

Para este capítulo, el objetivo general de investigación que se presenta consiste

en evaluar la posible existencia y materialización de los postulados de las Economías de
Aglomeración en la ciudad de Bogotá.

4
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

El primer objetivo específico consiste en evaluar la evolución de la ubicación de

las organizaciones a lo largo de la ciudad, identificando las migraciones de diferentes
grupos de firmas y el consecuente cambio en la composición de los polos económicos de
Bogotá.

El segundo objetivo pretende evaluar tanto los niveles de concentración o de

dispersión de las empresas por medio de índices de estadística espacial, que miden la
ubicación comparativa de cada empresa con el centro geográfico y con el centro
económico de la ciudad, con el centro geográfico y económico de cada unidad territorial
elegida para segmentar el análisis, como evaluar los resultados de la ponderación de
estos resultados en función del empleo para minimizar el efecto de la heterogeneidad
espacial de esta evolución (Lee & Wong, 2001; Sapena & Ruiz, 2018).

Lo anterior permite plantear una pregunta de investigación que guiará la propuesta

hecha en este capítulo y la búsqueda de resultados presentada: ¿La evolución de los
patrones de ubicación de las empresas en Bogotá entre los años 2010 y 2015 y su
consecuente impacto en la evolución en la localización del empleo, corresponden a los
postulados de las Economías de Aglomeración?

Finalmente es importante anotar que, aunque en la sección de las conclusiones se

comentan los resultados de la investigación, es pertinente plantear a manera de
abrebocas para este capítulo que los resultados de la investigación no se apartan de los
resultados de la mayoría de trabajos empíricos de similares características en diferentes
partes del mundo, aunque al momento de un análisis más detallado se encuentran
diferencias particulares. Esta concordancia permite afirmar que en la ciudad se cumple
la propuesta principal de las Economías de Aglomeración donde se plantea que las
decisiones estratégicas de ubicación de las empresas está condicionada por las ventajas
comparativas y por las economías de escala que esta ubicación les ofrece.

Pero a su vez también permite afirmar que esta conclusión presenta detalles
totalmente específicos para cada ciudad, presentando a Bogotá como un objeto de
estudio que permite confirmar esta teoría y de manera simultánea, permite también
explorar postulados específicos que alimentan el tema.

5
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

1. MARCO TEÓRICO
1.1. Fundamentos de la Teoría de las Economías de Aglomeración

Una revisión de la literatura adelantada para entender los orígenes de esta teoría,
permite identificar la referencia que hace Krugman (1997) sobre Alfred Marshall1, de quien
refiere que desde 1890 presentaba propuestas teóricas con cierto grado de
comprobación empírica que le permitían afirmar que, en la medida en que las empresas
se ubicaban en lugares más grandes y más densos, su productividad y sus resultados
aumentaban, constituyéndose estas afirmaciones en el inicio de la formalización de la
teoría referida.

En la primera década del siglo XX, Max Weber retomó estos planteamientos y los
comprobó sistemáticamente en nuevas propuestas conocidas como fundamentos de
diferentes teorías económicas y administrativas y que a su vez sirvieron como punto de
partida a otros autores tales como Hoover (1937), Lösch, Woglom y Stolper (1954),
Christaller (1966) y Ohlin (1967).

Una segunda corriente complementaria a la anterior, surgió a partir de 1950 con

autores tales como Koopmans (1957), Vernon (1963), Mills (1967) o Jacobs (1970)
quienes entendieron que el análisis del territorio, su economía y los mercados que en
ellos se desenvolvían necesitaban de análisis muchos más complejos capaces de
estudiar de manera simultánea los mercados, sus componentes, las organizaciones y sus
interrelaciones y los flujos económicos y de mercancía permitiendo el surgimiento y la
formalización de estas teorías bajo la nueva óptica de mercado.

Como lo indican Cervero (1997), Duranton y Puga (2004) y Graham (2007), en su

trabajo de explicación de los microfundamentos de la teoría de aglomeración de
empresas y sus mercados, se parte de la premisa de que las ciudades y las
organizaciones industriales no se agruparían como tal si no existieran beneficios
tangibles derivados de este posicionamiento.

1
Desde el siglo XIX, Marshall ya proponía la existencia de ventajas asociadas a la confluencia de empresas en un
territorio delimitado. (Marshall, 1890)

6
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Y explican también que estas ventajas derivadas de la concentración espacial de

diferentes tipos de actividades económicas, generalmente son categorizadas dentro de
una teoría formalizada que genera una corriente de conocimiento denominada
economías de aglomeración.

Esta corriente identifica a su vez la conformación de un centro geográfico de

agrupación empresarial y de empleo que supera los promedios de otros lugares de la
ciudad denominándolo centro de empleo y de manera simultánea, también reconoce que
las dinámicas evolutivas de las ciudades generan centros auxiliares de este tipo, donde
los polos geográficos que superan los promedios de cada territorio pueden ser varios.
Estos últimos son identificados en l aliteratura como subcentros de empleo (Giuliano &
Small, 1991; McDonald & Prather, 1994; McMillen & McDonald, 1997).

1.2. Las Economías de Aglomeración y las decisiones estratégicas de las

empresas

A este respecto, aportes tanto teóricos como empíricos se propusieron por parte
de académicos reconocidos tales como Krugman, Fujita y Venables quienes propusieron
diferentes métodos para explicar y analizar las causas de la localización geográfica de
las organizaciones (Krugman, 1991, 1998), en la complejidad de su análisis, la posible
interrelación de esta con los resultados de estas empresas y sus mercados (Krugman,
1994), evidenciando lo que algunos autores denominaron el “renacimiento” de trabajos
sobre los aspectos espaciales de la economía mediante el uso de nuevas herramientas
y técnicas de modelamiento (Fujita, Krugman, & Venables, 1999), proponiendo modelos
que intentaron comprobar hipótesis tales como que las empresas escogen su ubicación
para maximizar las ganancias (Krugman, 1990), para optimizar el flujo de mercancías y
de mercados y para facilitar el acceso de clientes potenciales a sus puntos de venta,
ideas que se convierte en el tema central de este capítulo.

A su vez estos postulados sirven como punto de partida para el enfoque de la

nueva geografía económica y sobre la que este Premio Nobel (Krugman, 1991,
1998)resalta que esta óptica se concentra en estudiar la localización, distribución y
organización de las actividades económicas y de los mercados a lo largo de la tierra, en
la localización de las industrias, los flujos de comercio, el intercambio y la distribución de

7
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

bienes y servicios, así como de las características de acceso que se presentan en los
diferentes mercados (Krugman, 1994).

El impulso dado en la última década del siglo pasado a esta temática, gracias a
una gran cantidad de trabajos que se sumaron a los relacionados en párrafos anteriores,
permitieron el despertar de un nuevo interés por el análisis de las interrelaciones entre
los actores económicos y de mercado de un territorio y los fenómenos que confluyen en
el análisis de la economía espacial. Este interés observado en trabajos tales como los de
Fujita y Ogawa (1982), McDonald (1997) y Cervero (1997, 1998) donde se plantea la
posible relación directa entre las ventajas potenciales a las que podría acceder una
organización debido a su localización y el aumento de su productividad, ha permitido que
en los primeros quince años del nuevo siglo una gran cantidad de académicos de
diferentes latitudes se hayan interesado por esta línea de investigación y se haya hecho
posible la identificación de diversas propuestas a partir de ellos. El impulso y los nuevos
desarrollos al respecto se encuentran en propuestas tales como las de Clark, Feldman,
Gertler y Wójcik (2018), Papageorgiou (2018), Beall (2019), De Roo y Miller (2019) y
Felsenstein y Taylor (2019) quienes incluyen la relación entre el desarrollo urbano, la
economía, la optimización de mercados y el papel de las políticas públicas para
potencializar las ventajas de esta nueva economía espacial.

Es así que Camagni (2005) propone que dada esta gran variedad de líneas que
resultan del análisis de los espacios urbanos y sus fenómenos económicos y comerciales,
estas pueden analizarse y categorizarse atendiendo a diferentes principios que
determinan la organización de cada espacio de análisis. Principios que tienen que ver
con fenómenos económicos, sociales, organizacionales, de comercio, espaciales o de
los intereses de los actores que en este confluyen, propuesta que se detalla en la figura
1.

Las ópticas que se han formalizado a lo largo de este escrito, sirven como sustento
para el análisis empírico que se propone a continuación.

8
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 1. Principios organizadores de un espacio económico.

Fuente: (Camagni, 2005)
2. METODOLOGÍA

Dado el objetivo general de la investigación, los resultados evidencian la evolución

del posicionamiento geográfico de las empresas entre los años 2010 y 2015 y la
presencia dinámica de grupos de empresas dentro de ciertos límites de territorio que
sustentan la presencia de fenómenos asociados con esta teoría.

En cuanto al enfoque del estudio y para cumplir este objetivo, la investigación

utilizó en primer lugar un enfoque exploratorio mediante el análisis de documentos,
artículos y reportes de investigaciones relacionados con técnicas e instrumentos o
investigaciones empíricas que hayan tenido relación con el tema de esta investigación.
Como lo expresa Hernández, Fernández y Baptista (2010), esta fase por lo general
antecede a las demás etapas y fases de una investigación y busca examinar un tema o
problema de investigación y encontrar nuevas perspectivas para su abordaje.
Posteriormente se utilizó un enfoque descriptivo para informar acerca de los resultados
tanto de la exploración teórica y del estado del arte como de los resultados de la etapa
empírica adelantando un análisis de estos resultados sobre la medición de impactos del
objeto de estudio. Esta fase es propia de los estudios cualitativos (Ghosh & Chopra,
2003). Buscará explicitar las características y perfiles del objeto de estudio evaluando y
recolectando información sobre las variables y las dimensiones de los componentes que

9
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

hacen parte del fenómeno investigado (Danhke, 2000). Para ello se calculan
diversos índices de evaluación geográfica comúnmente utilizados por autores que
pretenden evaluar en conjunto el significado de la ubicación de grupos de observaciones
a fin de entender su significado. Estos autores proponen la medición de posibles
relaciones causa / efecto entre aspectos tales como el posicionamiento geográfico de las
empresas, la generación de empleo y su relación con la teoría de economías de
aglomeración y coinciden en afirmar que no existe un único método que permita la
comprobación empírica de estas posibles interrelaciones (Brülhart & Mathys, 2008; Fujita
& Ogawa, 1982; Fujita & Thisse, 1996, 2003; Guimaraes, Figueirdo, & Woodward, 2003;
Hilber & Voicu, 2010; Melo, Graham, & Noland, 2009; Quah & Simpson, 2003).

Es así que los alcances derivados de los resultados empíricos del análisis y las
posibles relaciones planteadas servirán como aproximación al “conocimiento” en la
medida en que permitan al investigador enfocar y seguir las respuestas obtenidas bajo
una óptica positivista y constructivista (Swanson & Holton, 2005). La naturaleza y
elementos definidos en esta investigación permiten la elección de un diseño
cuasiexperimental, donde no se hace posible el control absoluto de las situaciones y no
es posible adelantar la elección aleatoria de los sujetos participantes (Campbell &
Stanley, 2011).

2.1. Fuentes de información y tratamiento

Para obtener la información necesaria se accedió a diferentes bases de datos

correspondientes a los períodos en estudio tales como la Encuesta Anual Manufacturera
elaborada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) para el
2010 y el 2015, el Censo de Aglomeraciones y el Censo de Empresas exportadoras
elaborado por la Secretaría de Desarrollo Económico (SDE) de Bogotá en el 2012 y en
el 2015 respectivamente, el Sistema de Información y Reporte Empresarial (SIREM) de
la superintendencia de Sociedades para el 2010 y el 2015 y la base de datos de empresas
de la Cámara de Comercio de Bogotá para el 2015.

A fin de lograr unidades de análisis territorial estandarizadas que permitieran el

tratamiento homogéneo de la información para todas las bases de datos consultadas, se

10
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

decidió utilizar como unidad de agrupación las UPZ o Unidades de Planeamiento Zonal
definidas para Bogotá. Estas UPZ son definidas por la legislación colombiana como,

… áreas urbanas más pequeñas que las localidades y más grandes

que el barrio. La función de las UPZ es servir de unidades territoriales
o sectores para planificar el desarrollo urbano en el nivel zonal. Son
un instrumento de planificación para poder desarrollar una norma
urbanística en el nivel de detalle que requiere Bogotá, debido a las
grandes diferencias que existen entre unos sectores y otros. Son la
escala intermedia de planificación entre los barrios y las localidades.
La planificación a esta escala, además de ser la base para la definición
de la norma específica, que se concreta en la fichas normativas y
decretos de cada UPZ, permite hacer una mejor inversión de los
recursos, en obras realmente requeridas por la comunidad, buscando
el beneficio colectivo. Vistas así, las UPZ son también el espacio
propicio para la participación, la convivencia, el trabajo y el encuentro
ciudadano. La UPZ tiene como propósito definir y precisar el
planeamiento del suelo urbano, respondiendo a la dinámica productiva
de la ciudad y a su inserción en el contexto regional, involucrando a
los actores sociales en la definición de aspectos de ordenamiento y
control normativo a escala zonal" (Artículo 49 del Decreto 190 de 2004
POT)2

En la figura 2 se presentan las 112 UPZ en que se divide la ciudad de acuerdo a

la Norma Urbana de la Secretaría Distrital de Planeación detallando la categoría asignada
a cada una para la definición de políticas públicas especializadas3.

2
Información disponible en la página web [Link]
3
[Link]

11
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 2. Densidad de empleados por UPZ – año 2010

Fuente: Secretaría Distrital de Planeación de Bogotá (2019)

2.2. Índices de evaluación

La literatura refiere algunos índices para evaluar las características geográficas de

diferentes elementos en un territorio de análisis. Este es el caso del presente capítulo
donde se evaluará la dinámica en el tiempo de la ubicación y presencia de empresas y
empleados en los sectores de análisis. Algunos de estos índices evalúan la evolución del
posicionamiento y ubicación comparativa de las firmas en un período determinado,
algunos otros sirven para evaluar la aglomeración o concentración de los individuos en
el territorio y otros para describir las características o especialización o diversificación
organizacional en cada sector.

12
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

A través de estos índices se analizan propiedades que corresponden a la

presencia o ausencia de homogeneidad o estacionariedad de los elementos, a la
evaluación del patrón de distribución y al isotropismo que evalúa la intensidad de esta
distribución, propiedades tradicionalmente analizadas en los estudios de posicionamiento
organizacional, utilizadas en diferentes estudios empíricos que evalúan el
comportamiento de los objetos de estudio en el territorio (Diggle, Besag, & Gleaves, 1976;
Dixon, 2002; Ripley, 2005). Las propiedades analizadas tienen que ver con:

i. La densidad (λ) o número esperado de establecimientos por unidad de área,

ii. La relación entre pares o grupos de establecimientos y la evaluación del
significado de esta proximidad
iii. El patrón de distribución observado (medido con la función de distribución
acumulativa de (Clark et al., 2018)), entre otros.

Se acudió a diferentes indicadores de concentración correspondientes a las

características enunciadas y que han sido utilizados en diversos estudios empíricos
donde este atributo es importante para la definición de un sistema, dentro de los cuales
se pueden resaltar algunos como la distancia estándar entre los establecimientos. Esta
evaluación permite determinar el patrón de distribución de las empresas en cada período
y a su vez permite un comparativo de la evolución, medida para la que se obtuvieron
resultados particulares en función tanto del tipo o clase de actividad económica, como del
y del sector que las empresas estudiadas se encontraran localizadas.

Dentro de este paquete de indicadores se presentan otras categorías que evalúan

los patrones estadísticos espaciales de estimación de densidad y de la concentración que
evalúan entre otras características:

i. El nivel de contigüidad,
ii. La densidad de empleo de las regiones elegidas como unidad de análisis,
iii. El nivel de ocupación espacial de la región más grande,
iv. El nivel de fragmentación de la región analizada,
v. El nivel de forma que evalúa la complejidad espacial del área,
vi. El nivel de compactación o densidad espacial de la unidad de análisis,

13
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

vii. El nivel de división que mide la probabilidad de que dos organizaciones

analizadas no pertenezcan a la misma área,
viii. El análisis de la evolución de las empresas en el tiempo y su agrupación por
superficies de núcleo o kernel surfaces estimation nethod, (Bailey & Gatrell,
1995; Cuthbert & Anderson, 2002; Maoh, Koronios, & Kanaroglou, 2010).

Para lo anterior se hizo uso del software asociado al Sistema de Información

Geográfica y de Georreferenciación ArcGis® del para la parametrización de cada
establecimiento por coordenadas geográficas y para la parametrización por manzana de
las organizaciones censadas.

Esta parametrización permitió el cálculo de dos índices específicos que no solo

permiten evaluar niveles de densidad, sino también ciertas características específicas al
interior de estas posibles aglomeraciones. A continuación, se expone entonces el
sustento del índice de Distancia Estándar (DE) y del Índice Gi de Getis-Ord (G*) y sus
resultados se presentan en la próxima sección.

Distancia estándar (DE)

La distancia estándar es un indicador estadístico de dispersión que aplicado al
análisis espacial permite analizar la ubicación comparativa del centro de las actividades
analizadas respecto al centro geográfico de la unidad territorial que las contiene (Lee &
Wong, 2001).

Para el caso de la presente investigación, y dada la heterogeneidad espacial tanto

de la dinámica de las empresas como de sus empleados, se ponderarán los resultados
del concepto básico de en función del empleo, ventaja que permite esta medida
estadística (Sapena & Ruiz, 2018).

La ecuación 1 presenta la forma general de la distancia estándar e incluye la

ponderación en función del empleo. Esto se logra al incluir este valor como coeficiente
del cálculo de la distancia euclidiana entre el centro geográfico de la entidad territorial de
análisis y el centro de la actividad económica.

14
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

∑𝑖 𝐸𝑖𝑗 (𝑥𝑖 − 𝑥̅𝑗 ) 2 + ∑𝑖 𝐸𝑖𝑗 (𝑦𝑖 − 𝑦̅𝑗 ) 2

(1 ) 𝑑𝑗 = √
∑𝑖 𝐸𝑖𝑗
Siendo:
𝑑𝑗 , la distancia estándar
𝐸𝑖𝑗 , el empleo de la actividad (i) en la región (j)
(𝑥𝑖 , 𝑦𝑖 ), las coordenadas del centro de la unidad geográfica de análisis (UPZ)
(𝑥̅ 𝑗 , 𝑦̅𝑗 ), las coordenadas del centro de la actividad así:

∑𝑖 𝐸𝑖𝑗 𝑥𝑖 ∑𝑖 𝐸𝑖𝑗 𝑥𝑖
𝑥̅𝑗 = ∑𝑖 𝐸𝑖𝑗
; 𝑦̅𝑗 = ∑𝑖 𝐸𝑖𝑗

Índice Gi de Getis-Ord (G*)

Con el análisis de Getis – Ord G* también conocido como análisis “clustering alto-
bajo” se puede especificar en aquellos sectores con altos niveles de concentración
empresarial, si también existen aglomeraciones de empresas con altos o con bajos
niveles de empleo.

En los casos donde los niveles de empresas en un territorio y los niveles de empleo
son altos simultáneamente, es típica de la conformación de aglomeraciones específicas
dentro de la ciudad en los llamados sucentros de empleo explicados en el marco teórico,
cuyas características son presentadas en la literatura de autores tales como Fujita y
Ogawa (1982), Palivos y Wang (1996) y Berliant, Peng y Wang (2002) 4. En los casos
donde los niveles de empresas en un territorio son altos pero los niveles de empleo son
bajos, son típicos de aquellas industrias con niveles de ocupación bajos tales como las
empresas unipersonales5.

El índice se expresa de la siguiente manera:

4
Los centros o subcentros de empleo y/o de negocios responden a la definición de Distrito Central de
Negocios (DCN) utilizada por diferentes autores con características similares para su caracterización
(Central Business District CBD por su sigla en inglés).
5
Las empresas unipersonales son aquellas que solo involucran la labor de una persona, que por lo general
también es dueña de la organización. Figuras bajo esta misma condición, pero con denominaciones
diferentes existen en todo el mundo. Para más claridad de sus características en Colombia consultar la Ley
222de 1995. [Link]
15
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

∑𝑛𝑗=1 𝑤𝑖𝑗 𝑒𝑗 − 𝑋̅ ∑𝑛𝑗=1 𝑤𝑖𝑗

(2 ) 𝐺𝑖𝑗∗ =
2
√𝑛 ∑𝑛𝑗=1 𝑤𝑖𝑗 2 − (∑𝑛𝑗=1 𝑤𝑖𝑗 )
𝑆 𝑛−1

Siendo:
𝑤𝑖𝑗 , el peso espacial entre la actividad (i) y la UPZ (j)
𝑒𝑗 , el empleo total en la UPZ (j)

∑ 𝑗 𝑒𝑗 ∑𝑛
𝑗=1 𝑒𝑗
2
𝑥̅ = ; 𝑆 = √ − 𝑥̅ 2
𝑛 𝑛

En el caso de este análisis estadístico se parte de la hipótesis nula de que la

agrupación es producto de la aleatoriedad espacial, donde el valor G* obtenido equivale
al valor z de la distribución. El procesamiento de la información territorial haciendo uso
de un sistema de información especializado, permite obtener el valor de este índice (z) y
el valor de la probabilidad de ocurrencia (p). De esta forma se puede definir para un
territorio si los datos disponibles son estadísticamente significativos y si se presentan
niveles importantes de aglomeración.

Cuando se analizan donde se comprueba esta significancia estadística, mientras

más grande es la puntuación z (resultado del índice), más intensa es la aglomeración y
la cantidad de empresas, así como la presencia de empleados en ellas.

RESULTADOS

Para entender el panorama histórico y la evolución del tejido empresarial de

Bogotá se analizó la dinámica de posicionamiento geográfico de las empresas en la
ciudad y su evolución entre los años 2005, 2010 y 2015, utilizando la información de la
localización de las empresas en la ciudad.

En este análisis se hace uso de diferentes medidas de distribución y de estadística

espacial. Para ello se proponen tres categorías principales: (i) Caracterización de la

16
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

distribución empresarial discriminada por actividad económica, (ii) Medidas de

concentración y (iii) Medidas de especialización. A continuación, los resultados:

Densidad de empresas y empleo en Bogotá

En primer lugar se presentan los cambios en la distribución del posicionamiento
geográfico de las empresas y los cambios de los centros de empleo, lo que permite
analizar tanto el patrón y la intensidad de la evolución (Diggle et al., 1976; Dixon, 2002;
Ripley, 2005).

Dentro de los índices evaluados como indicadores de la densidad (λ) o número

esperado de elementos de la población estudiada por unidad de área, en el presente
trabajo se analiza la relación entre el número de empresas por unidad de análisis (UPZ)
en comparación con el total de empresas para cada año en la ciudad de Bogotá.

Esta evaluación hecha para los años 2010 y 2015 permite la identificación de la
dinámica evolutiva empresarial en la ciudad, los fenómenos de densificación de la
población de empleados en algunas zonas y del surgimiento o permanencia de centros
de aglomeración económica.

La representación de la relación entre pares o grupos de establecimientos (medida

por ejemplo con la probabilidad de identificar una unidad en inmediaciones de otra), la
representación del patrón de distribución observado (medido con la función de
distribución acumulativa de Clark y Evans) o la representación gráfica de la agrupación
de elementos en cada área como un mapa de densidad o “mapa de calor” (Jiménez,
1991), permitió en el presente estudio identificar la evolución que tuvo la ubicación
geográfica de las empresas en Bogotá entre los años 2010 y 2015.

En las Tablas 1 y 2 se presenta la participación porcentual de cada UPZ en el total

de empresas y de empleados de la ciudad correspondientes a los períodos analizados.
En los figuras 3, 4 y 5 se muestran la representación gráfica de esta evaluación para cada
UPZ en el plano de Bogotá, diferenciando por colores las diferentes agrupaciones
propuestas en el cuadro de convenciones, bajo una metodología de análisis de la
evolución de las empresas y sus empleados en el tiempo y su agrupación por superficies
de núcleo o kernel surfaces estimation nethod, (Bailey & Gatrell, 1995; Cuthbert &

17
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Anderson, 2002; Maoh et al., 2010) propuesta en mapas de densidad o “hot spots”. Esta
información se presenta para los años 2010 y 2015.

Para el 2010, el 38.39% de las UPZ se encuentra por encima del promedio
aritmético de empresas/UPZ si las empresas se distribuyeran uniformemente a lo largo
del territorio. Estas UPZ a su vez concentran a su vez el 74.99% de las empresas de la
ciudad y el 71.70% de empleados evidenciando la existencia de aglomeraciones en
ciertos lugares de la ciudad.

El 37.50% de las UPZ se encuentra por encima de del promedio teórico de

distribución uniforme de empleados/UPZ. Estas UPZ a su vez concentran a su vez el
63.20% de las empresas de la ciudad y el 75.84% de empleados comprobando la
existencia de aglomeraciones en ciertos lugares de la ciudad.

18
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Densidad de empresas y empleados discriminada por UPZ - Año 2010

UPZ Empresas Empleados UPZ Empresas Empleados UPZ Empresas Empleados

% % % % % %
1 0,027% 0,013% 25 0,462% 1,712% 43 1,317% 1,041%
2 0,004% 0,000% 26 2,460% 2,513% 44 1,401% 1,643%
9 0,788% 0,547% 27 0,626% 0,401% 45 1,869% 1,868%
10 0,100% 0,123% 28 2,458% 1,294% 46 1,280% 0,755%
11 0,588% 0,329% 29 1,371% 0,784% 47 1,551% 1,137%
12 0,628% 1,393% 30 2,081% 1,840% 48 1,605% 0,887%
13 1,053% 1,154% 31 0,998% 1,042% 49 0,406% 0,200%
14 0,914% 1,519% 32 0,798% 0,346% 50 0,978% 0,432%
15 0,175% 0,281% 33 0,605% 0,456% 51 0,685% 0,300%
16 1,325% 2,709% 34 1,211% 0,748% 52 0,168% 0,067%
17 0,452% 0,327% 35 0,465% 0,530% 53 0,682% 0,366%
18 0,325% 0,342% 36 0,575% 0,376% 54 0,720% 0,295%
19 1,200% 1,501% 37 0,901% 0,843% 55 0,771% 0,325%
20 0,541% 0,773% 38 2,364% 2,027% 56 0,381% 0,154%
21 0,782% 1,756% 39 1,903% 1,458% 57 1,964% 0,819%
22 1,379% 1,292% 40 1,355% 1,243% 58 1,122% 0,396%
23 0,130% 0,069% 41 0,939% 1,082% 59 0,682% 0,241%
24 0,872% 1,117% 42 2,228% 1,455% 61 0,053% 0,023%
UPZ Empresas Empleados UPZ Empresas Empleados UPZ Empresas Empleados
% % % % % %
62 1,054% 0,613% 82 1,483% 0,750% 100 1,411% 1,553%
65 0,330% 0,183% 83 0,009% 0,002% 101 1,000% 2,227%
66 0,784% 0,419% 84 1,447% 0,644% 102 4,471% 4,384%
67 1,419% 0,739% 85 2,595% 1,444% 103 0,014% 0,009%
68 0,254% 0,105% 86 0,305% 0,139% 104 0,041% 0,124%
69 0,692% 0,624% 87 0,046% 0,018% 105 0,001% 0,000%
70 0,708% 0,311% 88 0,583% 1,655% 106 0,259% 0,447%
71 0,910% 0,435% 89 0,000% 0,000% 107 0,394% 1,070%
72 0,399% 0,282% 90 0,423% 0,470% 108 1,346% 2,025%
73 1,688% 0,908% 91 0,461% 1,537% 109 0,013% 0,019%
74 1,230% 0,630% 92 0,116% 0,072% 110 0,250% 0,444%
75 2,669% 2,241% 93 3,700% 3,692% 111 0,376% 1,011%
76 0,367% 0,537% 94 1,974% 1,548% 112 0,047% 0,450%
77 0,064% 0,109% 95 0,365% 0,227% 113 0,305% 0,453%
78 0,008% 0,008% 96 0,315% 0,153% 114 0,681% 1,276%
79 0,030% 0,018% 97 3,606% 9,300% 115 0,187% 0,506%
80 0,766% 0,369% 98 2,944% 3,796% 116 0,140% 0,585%
81 0,799% 0,404% 99 1,764% 2,380% 117 0,038% 0,309%
Tabla 1. Porcentajes de densidad de empresas y de empleados por UPZ – año 2010
Fuente: Cálculos elaborados por el autor

En el 2015 el 32.14% de las UPZ se encontraron por encima de un promedio

aritmético de empresas/UPZ si las empresas se distribuyeran uniformemente a lo largo
del territorio. Estas UPZ concentran a su vez el 74.06% de las empresas de la ciudad y
el 78.87% de empleados demostrando la existencia de aglomeraciones en ciertos lugares
de la ciudad.

El 26.78% de las UPZ se encuentra por encima de este promedio teórico de

empleados/UPZ. Estas Unidades concentran el 66.27% de las empresas de la ciudad y
el 81,08% de empleados patentizando la existencia de aglomeraciones en ciertos lugares
de la ciudad.

19
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 3. Densidad de empleados por UPZ – año 2010

Fuente: Cálculos elaborados por el autor

Figura 4. Densidad de empresas por UPZ – año 2010

Fuente: Cálculos elaborados por el autor

Figura 5. Densidad de empleados por UPZ – año 2015

20
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: Cálculos elaborados por el autor

Densidad de empresas y empleados discriminada por UPZ - Año 2015

UPZ Empresas Empleados UPZ Empresas Empleados UPZ Empresas Empleados

% % % % % %
1 0,020% 0,007% 25 1,856% 1,892% 43 1,179% 0,300%
2 0,011% 0,003% 26 2,197% 1,264% 44 0,969% 1,201%
9 0,583% 1,111% 27 1,160% 0,308% 45 1,122% 0,495%
10 0,247% 0,025% 28 2,080% 1,236% 46 1,075% 0,583%
11 0,517% 0,189% 29 1,183% 1,258% 47 0,489% 1,079%
12 1,283% 1,283% 30 1,629% 17,527% 48 0,479% 0,519%
13 3,814% 2,180% 31 1,519% 0,840% 49 0,222% 0,070%
14 2,157% 1,797% 32 0,236% 0,041% 50 0,212% 0,038%
15 0,868% 0,541% 33 0,538% 0,156% 51 0,154% 0,027%
16 5,097% 3,774% 34 0,543% 0,493% 52 0,100% 0,137%
17 0,683% 0,186% 35 0,221% 0,027% 53 0,166% 0,332%
18 0,830% 0,162% 36 0,291% 0,168% 54 0,171% 0,055%
19 2,243% 1,152% 37 0,667% 1,176% 55 0,106% 0,020%
20 2,354% 2,195% 38 0,979% 0,333% 56 0,115% 0,014%
21 1,532% 2,016% 39 0,890% 0,434% 57 0,400% 0,302%
22 1,663% 2,060% 40 1,387% 3,226% 58 0,342% 0,514%
23 0,663% 0,418% 41 0,606% 0,487% 59 0,082% 0,027%
24 2,716% 2,421% 42 0,781% 0,194% 61 0,010% 0,002%
UPZ Empresas Empleados UPZ Empresas Empleados UPZ Empresas Empleados
% % % % % %
62 0,258% 0,101% 82 0,268% 0,064% 100 1,938% 0,976%
65 0,182% 0,048% 83 0,004% 0,001% 101 1,663% 2,200%
66 0,350% 0,685% 84 0,330% 0,133% 102 2,870% 2,554%
67 0,362% 0,134% 85 0,553% 0,626% 103 0,022% 0,003%
68 0,088% 0,020% 86 0,101% 0,037% 104 0,132% 0,093%
69 0,409% 0,247% 87 0,010% 0,002% 105 0,023% 0,081%
70 0,228% 0,067% 88 2,659% 2,429% 106 0,994% 0,377%
71 1,088% 0,816% 89 0,038% 0,009% 107 0,862% 1,016%
72 0,789% 0,132% 90 1,210% 0,657% 108 1,299% 1,297%
73 1,289% 0,424% 91 0,808% 0,719% 109 0,154% 0,026%
74 0,577% 0,158% 92 0,160% 0,063% 110 0,301% 0,053%
75 1,299% 0,789% 93 3,029% 3,639% 111 0,855% 1,660%
76 0,233% 0,213% 94 0,946% 0,643% 112 0,647% 0,886%
77 0,054% 0,033% 95 0,128% 0,026% 113 0,330% 0,449%
78 0,017% 0,009% 96 0,100% 0,027% 114 0,988% 0,438%
79 0,006% 0,001% 97 9,917% 10,916% 115 0,288% 0,434%
80 0,147% 0,036% 98 3,626% 3,298% 116 0,129% 0,154%
81 0,138% 0,029% 99 1,654% 1,251% 117 0,016% 0,528%
Tabla 2. Porcentajes de densidad de empresas y de empleados por UPZ – año 2015
Fuente: Cálculos elaborados por el autor

Figura 6. Densidad de empresas por UPZ – año 2015

21
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: Cálculos elaborados por el autor

Estas cifras analizadas al evaluar la evolución entre los dos años de análisis son
una clara muestra del fenómeno denominado policentrismo especializado, donde en el
2015 es menor la cantidad de UPZ que superan los promedios teóricos de densidad de
empresas y de empleados en comparación con el 2010, pero en ellas la concentración
del tejido empresarial y de la fuerza laboral es similar en los dos años. Es decir, iguales
cantidades de empresas y de empleados en los dos años se concentran en territorios
más pequeños.

Distancia estándar (DE)

En las figuras 7 y 8 se presentan los resultados de las distancias estándar ponderadas
para el 2010 y para el 2015, donde se identifican algunas características particulares:

El promedio para la ciudad de distancia entre empresas disminuye con el tiempo, lo que
también puede interpretarse como presencia de aglomeraciones.

22
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

DISTANCIA ESTÁNDAR / UPZ -AÑO 2010

Distancia estándar
ponderada promedio Año
20,000 2010. (7.069.3 m)

15,000
METROS

10,000

5,000

0 19

35

51

70

86

102
1
9
11
13
15
17
21
23
25
27
29
31
33
37
39
41
43
45
47
49
53
55
57
59
62
66
68
72
74
76
78
80
82
84
88
90
92
94
96
98
100
104
106
108
110
112
114
116
UPZ

Figura 7. Distancia estándar de todas las empresas agrupadas por UPZ ponderadas en función del
empleo, año 2010
Fuente: Cálculos elaborados por el autor

DISTANCIA ESTÁNDAR / UPZ -AÑO 2015

Distancia estándar
ponderada promedio
20,000
Año 2015 (6.656.5
15,000 m)
METROS

10,000
5,000
0
21

35

55

72

92

106
1
9
11
13
15
17
19
23
25
27
29
31
33
37
39
41
43
45
47
49
51
53
57
59
62
66
68
70
74
76
78
80
82
84
86
88
90
94
96
98
100
102
104
108
110
112
114
116 UPZ

Figura 8. Distancia estándar de todas las empresas agrupadas por UPZ ponderadas en función del
empleo, año 2015
Fuente: Cálculos elaborados por el autor

El detalle del comportamiento evolutivo de los niveles de distancia mostrados en

estas figuras, permite identificar cuáles regiones se encuentran concentradas o dispersas
en un momento en particular, comparar estos patrones de distribución con otras regiones
en el mismo período o también comparar transversalmente este comportamiento consigo
misma o con otras en los dos períodos de tiempo propuestos. Este análisis también
demuestra que, en el 2015 existe un mayor número de UPZ cuya distancia estándar se
aproxima al promedio de la ciudad si se le compara con la situación del 2015. Así mismo,
la distancia estándar del 2010 (7069.3 metros) es mayor que la distancia promedio del

23
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

2015 (6656.5 metros), demostrando que en este lapso las empresas conformaron
agrupaciones más densas favoreciendo de este modo la conformación de
aglomeraciones más evidentes.

Índice Gi- de Getis-Ord (G*)

Las figuras 9 y 10 presentan los valores de z y p para el 2010 y el 2015, de manera que
la puntuación de los mismos permite ubicar cada caso dentro de la distribución
acampanada del modelo e identificar si presenta niveles de significancia suficientes para
definir un comportamiento de dispersión o de baja aglomeración, o comportamientos
concentración o de alta aglomeración.

En síntesis, los resultados para el 2010 presentan un nivel del indicador G* =

0.000057, un valor apropiado de significancia estadística (p = 0.0 < 0.010) y un valor de
desviación estándar de z = 5.241086. Para el 2015 se presenta un nivel del indicador G*
= 0.000064, un valor apropiado de significancia estadística (p = 0.001497 < 0.010) y un
valor de desviación estándar de z = 3.175234.

Estos resultados permiten afirmar que en la totalidad de los casos las

aglomeraciones conformadas presentan características de altos niveles de empleo, lo
que confirma nuevamente la existencia de los subcentros de empleo que se han
reportado a lo largo del capítulo.

Figura 9. Índice Gi de Getis Ord –año 2010

Fuente: Reporte del SIG a partir de los cálculos elaborados por el autor

24
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 10. Índice Gi de Getis Ord –año 2015

Fuente: Reporte del SIG a partir de los cálculos elaborados por el autor

En este apartado, atendiendo a los resultados del índice G* y su representación

en las figuras 9 y 10, se puede afirmar que en la totalidad de los casos las aglomeraciones
conformadas presentan características de altos niveles de empleo, lo que confirma
nuevamente la existencia de los subcentros de empleo que se han evidenciado en la
revisión de estudios empíricos sobre la economía de la ciudad.

Las figuras 11 y 12 se presentan las UPZ con índices más altos de aglomeración
empresarial y de empleo para el 2010 y para el 2015. Las figuras 13 y 14 representan
bajo esta misma metodología el valor del índice G* para la totalidad de la ciudad,
registrando con colores rojos y naranja aquellos con niveles más altos de clusterización
y con colores amarillo, gris y azul aquellos en los que va disminuyendo esta agrupación
respectivamente. Estas representaciones confirman los hallazgos que se acaban de
reportar.

Figura 11. Evaluación de UPZ con mayores índices Gi* Año 2010

25
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: Cálculos elaborados por el autor

Figura 12. Evaluación de UPZ con mayores índices Gi* Año 2015

Fuente: Cálculos elaborados por el autor

Figura 13. Evaluación del índice G* en Bogotá - Año 2010

26
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: Cálculos elaborados por el autor

Figura 14. Evaluación del índice G* en Bogotá - Año 2015

Fuente: Cálculos elaborados por el autor

CONCLUSIONES, CONSIDERACIONES FINALES Y RECOMENDACIONES

La revisión de la literatura y de estudios empíricos sobre las economías de

aglomeración y su evaluación en las ciudades, además de los resultados de esta
investigación, permiten afirmar que la evolución de la estructura espacial de la economía
es particular en cada ciudad, no siendo la ciudad de Bogotá una excepción, resultado de

27
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

la dinámica de interacción de diversos fenómenos económicos y sociales que confluyen

en el tiempo.

De esta manera, en este momento puede afirmarse el logro del objetivo general al
hacerse posible afirmar que se logró evidenciar el cumplimiento de los principales
postulados de las Economías de Aglomeración.

Sin embargo, tal y como se reporta en la Introducción, las particularidades de las

dinámicas evolutivas de la composición territorial de la economía de la ciudad evaluadas
de manera cuantitativa por medio de índices de localización espacial, evaluadas como
cumplimiento al primer objetivo específico permiten considerar a Bogotá como un
interesante y prometedor objeto de estudio para fortalecer los postulados teóricos que
dan origen a este estudio.

Durante la comprobación de los objetivos específicos, pudo comprobarse que en

Bogotá se presentó una evolución de los niveles de aglomeración de empresas, a raíz de
lo cual pudo comprobarse estadísticamente la aparición de fenómenos de policentrismo
especializado, donde al interior del territorio urbano se crean subcentros específicos de
aglomeración que reúnen cantidades de empresas superiores al promedio de la ciudad,
que de manera simultánea intentan aprovechar las economías de escala del sector
específico donde se encuentran y las ventajas de la localización como componentes
activos de la economía de la ciudad.

Lo anterior, hace posible entender que la respuesta a la pregunta principal de

investigación tenga una respuesta afirmativa y se pueda reportar que la evolución de los
patrones de ubicación de las empresas en la ciudad en el período elegido, si cumplen y
a su vez alimentan los postulados de la teoría de Aglomeración.

Los promedios de densidad de empresas y de empleo en la ciudad de Bogotá

analizados para el 2005 y el 2010, presentan niveles que superan el promedio en
porcentajes de más del 30% lo cual puede tomarse como un claro indicador de la
existencia de dinámicas de aglomeración.

28
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Análisis complementarios que identifican esta propiedad diferenciando por sector

económico evidencian también que esta clusterización es más notoria en algunos de
ellos.

Si bien el comportamiento interanual de la distancia estándar entre empresas

disminuye, demostrándose de esta forma la existencia de fenómenos que concuerdan
con los postulados de las teorías de aglomeración, el análisis que se puede hacer de una
manera particular para ciertas regiones de la ciudad permite definir cuáles de estas
regiones obedecen a procesos de re-densificación, hecho que responde a niveles de
desarrollo económico más altos en estas regiones en comparación con el resto de la
ciudad.

El fenómeno de aglomeración empresarial en Bogotá se presenta de manera

conjunta con características de aglomeración de niveles de empleo concentrado,
configurándose lo que se ha caracterizado por autores tales como Fujita y Ogawa (1982),
Palivos y Wang (1996) y Berliant, Peng y Wang (2002) bajo la figura de subcentros de
negocio los cuales complementan la teoría clásica de Distritos Centrales de Negocio
(DCN) referida en estudios como los de (White, 1999) o los de (Murphy, 2017).

Al analizar los índices de concentración de empresas y los índices de

concentración de empleo en ciertas unidades territoriales, es claro que algunas de ellas
superan el promedio de la ciudad. Un análisis más detallado permite identificar evidencia
de un constructo teórico que permite el planteamiento de este capítulo y que se denomina
teoría de las Economías de Aglomeración. Cuando este análisis se profundiza al interior
de estas unidades territoriales identificadas, se identifican en su interior diferentes polos
de aglomeración diferenciados por la clase de actividad económica (comercio, servicios,
industria, otras actividades), lo que también permite afirmar la existencia de subcentros
económicos.

Para los 2 períodos de estudio, se presentan fenómenos de desconcentración

económica urbana en lo que la teoría denomina policentrismo económico especializado
(Giuliano & Small, 1991; McDonald & Prather, 1994; McMillen & McDonald, 1997),
resultados que se demuestran en la medición del índice G* de Gettis Ord. Esta dinámica
de concentración de empleo y de empresas en espacios definidos a lo largo de la ciudad

29
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

es continua, encontrándose que a lo largo de los períodos de estudio que algunos

sectores de la ciudad cambian su vocación en cuanto al tipo de actividad dominante
mientras que otros mantienen la misma.

En particular para la ciudad de Bogotá, investigaciones como la de Pérez (2006),

Dueñas, Morales y Olmos (2009), (Álvarez, 2013), Sandoval (2013), la de Galeano
Campo y Pérez Gándara (2014) refuerzan lo anteriormente enunciado al reportar la
particular dinámica de respuesta a la situación particular de interacción de estas fuerzas
explicando los diferentes fenómenos de localización, relocalización y deslocalización
territorial.

Aunque al adelantar un comparativo entre los niveles de densidad de empresas y

de empleados por UPZ se encuentra una relación entre los mismos, esta no es
directamente proporcional pudiéndose afirmar que existe una mayor tendencia hacia la
densificación o aglomeración de empresas en comparación con la densificación de
empleados. Esta situación podría explicarse por niveles mayores de presencia de
empresas con niveles de empleo menores al promedio.

El aumento de densidad empresarial en algunos sectores de la ciudad puede

interpretarse como un indicador de generación de fenómenos de policentrismo donde las
empresas tienden a agruparse para aprovechar las economías de aglomeración en
mayor medida que la tendencia de agrupación de los subcentros de empleo.

Este policentrismo, que puede catalogarse bajo el constructo de policentrismo

especializado (García López, 2006; Roca Cladera, Arellano Ramos, & Moix Bergadà,
2011), genera la aparición de los subcentros de negocio mencionados anteriormente.

Este análisis y los resultados de la identificación de zonas específicas con altos

índices de empresas y altos índices de empleo en una ciudad donde las organizaciones
de tamaño micro y pequeño constituyen el mayor porcentaje del tejido empresarial,
permiten confirmar la existencia de un fenómeno de aglomeración en torno a empresas
pioneras o “ancla” en diferentes sectores y actividades económicas, configurándose en
Bogotá la existencia de barrios o zonas específicas dedicadas a la misma actividad. Esta
situación se enmarca perfectamente con la definición de policentrismo especializado,

30
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

término ampliamente tipificado en la literatura y del cual existen una amplia variedad de
estudios a nivel mundial que lo sustentan.

Tal y como se esbozó en la introducción y en el apartado de resultados, se

considera que el aporte metodológico de la investigación establece los elementos
iniciales y posibilita el planteamiento de futuras investigaciones que podrán
complementar este análisis de la interacción de los diferentes actores económicos y
sociales que definen la evolución de Bogotá, y que deberán ser tenidos en cuenta por las
empresas a la hora de definir sus lineamientos estratégicos.

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33
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 2
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL: CASO
RESTAURANTE SU COSTA
BOGOTÁ- COLOMBIA
Juan Carlos Cuartas Marín
[Link]@[Link]
Olga Lucía
Anzola Morales

34
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

INTRODUCCIÓN

En el presente capítulo, abordamos el análisis organizacional del Restaurante SU COSTA

ubicado en la Ciudad de Bogotá, especializado en pescados y mariscos. El restaurante
fue fundado en 1992 por una familia proveniente del Corregimiento de Tagachí, Quibdó
Departamento del Chocó, Colombia, en donde uno de sus miembros aprovechó la
coyuntura que se presentó a raíz de la fusión en Colombia de los bancos
BANCOMERCIO y DE BOGOTÁ, en la que se ofreció a los trabajadores que deseaban
emprender actividades empresariales propias, un plan de retiro voluntario, que incluía la
asignación de capital, y la formación como empresarios y financiación por parte de la caja
de compensación COLSUBSIDIO. Actualmente el restaurante se encuentra administrado
por uno de los miembros de la segunda generación. El proceso productivo y la prestación
del servicio se desarrolla alrededor de la unidad familiar. Se asume el análisis como un
estudio de caso, para lo cual se recolectó la información a través de una entrevista con
base en un cuestionario construido por docentes investigadores de posgrado.

Palabras clave: análisis organizacional, estrategia, estructura y cultura organizacional

1. MARCO TEÓRICO

Se asume el análisis de la organización, a partir de las interacciones existentes entre los

componentes estratégicos, estructurales, y aquellos alusivos al desarrollo y a la cultura
organizacional.

1.1. Estructura organizacional

El estudio de la estructura organizacional ha tenido un prolífico tratamiento (Aiken,

Bacharach & French, 1980; Ranson, Minings & Greenwood., 1980; Mintzberg, 1984; Daft
& Lengel, 1986; Fombrun, 1986; Miller, 1986a, 1986b; Dess & Origer, 1987; Kazanjai &
Drazin, 1987; Nadler & Tushman, 1997; Audretsch, 2001; Galbraith, 2001; Birkinshaw,
Nobel & Ridderstrale, 2002; Marín-Idárraga, & Cuartas-Marín, 2014, 2016b). Diversos
estudios han mostrado como el ambiente y la estrategia son detonantes del diseño
estructural (Chandler, 1962; Miller, 1986a, 1987), y como la empresa se auto-ajusta para
alcanzar el acople o la sincronía con ellos (Drazin & Van de Ven, 1985; Doty, Glick &
Huber, 1993, Marín-Idárraga & Cuartas-Marín 2014; Marín-Idárraga, 2018). Es así, como
diversos autores se han ocupado de variables situacionales y endógenas que determinan

35
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

la estructuración organizacional (Perrow, 1967; McCaskey, 1974, Duncan, 1979;

Mintzberg, 1984; Rapert & Wren, 1998, Harris & Raviv, 2002; Marín-Idárraga & Cuartas-
Marín, 2016a, Anzola, Marín-Idárraga & Cuartas, 2017 ), reconociendo que realizar un
diseño organizacional no es una tarea fácil, puesto que involucra diferentes criterios que
satisfacen el desempeño económico de la firma y la perdurabilidad organizacional.

Los trabajos de Pugh, Hickson, Hinnings & Turner (1968), Blau, Heydebrand & Stauffer,
(1966) y Hage & Aiken (1967), mostraron que la configuración de la estructura
organizacional comprende consideraciones alrededor de la complejidad, la formalización
y la centralización. Child (1972) y Ford & Slocum (1977), argumentaron sobre las
implicaciones que estas decisiones han tenido para la organización. Por su parte, Porter
& Lawler (1965), plantearon que la complejidad en la estructura organizacional provoca
diferencias en las condiciones actitudinales y conductuales de los miembros que la
integran, por lo que para Aizzat, Ramayah & Yeoh (2006), la formalización tiene un efecto
positivo en el stress laboral; Dean, Brandes & Dharwadkar (1998), hallaron que la
formalización agrava lo que ellos llamaron el cinismo organizacional, que se manifiesta
en una serie de sentimientos y emociones destructivas y deshonestas de los empleados
hacia los gerentes a causa de la introducción de normas, reglas y procedimientos
coactivos. En esta misma dirección, Kakabadse, Kakabadse & Kouzmin (1999),
descubrieron que una alta formalización, así como una cultura organizacional impuesta
coercitivamente, pueden desencadenar comportamientos de adulación y zalamería entre
los empleados y hacia los directivos, como una táctica política para influir sobre los
superiores.

Oliver (1991) establece que, frente a las presiones del entorno, la organización se va
configurando en atención al ambiente exógeno, tanto en lo formal como en lo informal,
con la posibilidad incluso de influir en él (Oliver, 1997). Esta premisa ubica a la
organización en una situación activa ante las implicaciones ambientales, al reconocerse
que es posible que la empresa asuma posiciones estratégicas ante las influencias del
entorno. Asuntos como el isomorfismo son tomados como fuentes de innovación que
proveen cambios significativos en las organizaciones (Powell & DiMaggio, 1999, Marín-
Idárraga & Cuartas-Marín, 2016b). Fundamentalmente, esta es una perspectiva que
asume que la organización no está irremediablemente subordinada a los impactos

36
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

coercitivos, normativos y cognitivos del contexto, y que aquellas que logren incorporar
normas y mitos serán legítimas y tendrán mayor perdurabilidad (Meyer & Rowan, 1977;
Meyer, Tsui & Hinings, 1993).

1.2. Estrategia organizacional

La estrategia es definida como la formulación de un plan para que la organización se

adapte a contextos de competitividad y alcance sus objetivos (Daft, 1986). En este
sentido, McKeown (2011) argumenta que la estrategia es dar forma al futuro y es el
intento humano de alcanzar los objetivos con los recursos a disposición. Varios autores
han realizado trabajos empíricos para medir y demostrar el efecto que tiene la estrategia
en los resultados de la organización y en el proceso de toma de decisiones (Govindarajan
y Fisher, 1990; Chatzoglou, Diamantidis, Vraimaki, Vranakis, & Kourtidis, 2011). Así, uno
de los objetivos principales en la investigación estratégica es explicar y predecir el
desempeño organizacional (Ketchen, Thomas, & McDaniel, 1996; Aldulaimi, 2015).

Se reconoce los efectos que la estrategia tiene en la estructura de la organización,

destacando que las formas organizativas se ubican en el campo de las mecanicistas y
las organicistas, primando ante todo las primeras. Galbraith y Nathanson (1978) retoman
la reconocida relación entre estrategia y estructura (Chandler, 1962) y concluyen que las
organizaciones con una fuerte influencia tecnológica en sus operaciones y de gran
competencia, tienden a adoptar y perpetuar estructuras funcionales, mientras que otras,
en menor medida, se estructuran en formas multidivisionales.

De los estudios de Chandler (1962) se desprenden dos escuelas que estudian la relación
estrategia y estructura, una de ellas es la del contenido de la estrategia, y la otra, es la
del proceso. Esta postula que la forma estructural define en gran medida el planteamiento
de la estrategia, dado que los mecanismos de poder en la organización determinan el
tipo de estructura, condicionando las decisiones estratégicas al ápice estratégico
(Mintzberg, 1984; Fernández, Sánchez & Rico, 2001). La escuela del proceso vincula la
estructura y la estrategia, considerando algunos mecanismos o elementos que definen el
diseño de la estructura como son la división del trabajo y la especialización, la
formalización, estandarización, tramos de control, diferenciación e integración, entre
otros; aspectos importantes que determinan la forma como opera la organización. Por lo

37
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

tanto, el diseño de la estructura de la organización se convierte en un problema de

diferenciación, condicionado por el entorno en el cual interactúe la organización, por lo
que, en términos contingenciales, no hay una mejor forma organizativa; esta depende del
contexto organizacional, de las necesidades de la empresa, de los objetivos
organizacionales y de los mecanismos para el manejo del poder, lo que implica que las
estructuras organizacionales deben ser flexibles (Marín-Idárraga & Cuartas-Marín,
2016a; Anzola, Marín-Idárraga & Cuartas, 2017).

Miller (1987) identifica cuatro variables críticas del contexto (innovación, clientes, campo
de actividad y producción eficiente, que relaciona con variables estratégicas (innovación,
diferenciación de mercado, amplitud de campo de actividad y control de costes), dando
cuenta de diferentes formas estructurales factibles de ser adoptadas por las empresas.

Miles, Snow, Meyer & Coleman (1978), introducen el concepto de adaptación

organizacional y planean un enfoque a partir de la estrategia, la estructura y los procesos,
teniendo como foco de interés los mercados (Anzola, Marin-Idárraga & Cuartas, 2017).

1.3. Cultura organizacional

La cultura ha sido analizada en relación con la estrategia y con la estructura

organizacional (Zheng, Yang & McLean, 2010; Anzola, Marín-Idárraga & Cuartas, 2017),
por cuanto son elementos que comparten estrechos vínculos y complejas interacciones.
La cultura organizacional, hace parte de los debates acerca de los aspectos simbólicos
asociados a los procesos de trabajo, que surgen en la década de 1970. La cultura
organizacional es reconocida por la teoría organizacional (Barley & Kunda, 1995), como
uno de los movimientos que agrupa gran parte de los discursos administrativos de la
década de los 80 y los 90, en donde las empresas son asumidas como lugares en donde
se producen conocimientos y se asignan significados y sentidos a las acciones de todos
los que con ella se interrelacionan, conformando fuertes sistemas de control. La cultura,
se asocia a un sinnúmero de dimensiones y niveles que hacen difícil su
conceptualización, operacionalización, comprensión y aplicabilidad.

Varios son los precursores que dan cuenta de una línea de indagación que se alimenta
de los desarrollos de la psicología y del comportamiento humano (Mayo, 1933; Follet,

38
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

1941; Argyris, 1957; Selznick, 1957), cuya preocupación se orientó al análisis de la

conducta, el ambiente laboral y la coexistencia en un espacio empresarial de una
organización formal e informal, las formas de interacción convertidas en patrones propios
de un grupo; así como al análisis de la colaboración, la integración, la participación, el
conflicto; los requerimientos organizacionales sobre los trabajadores y la satisfacción de
las necesidades, y el análisis del liderazgo y la estructura social resultante de las
relaciones e interacciones dadas entre los sujetos y grupos que constituyen una
organización. Pero fue Elliot (1951), quien asumió la cultura organizacional como un
conjunto de costumbres y de modos de pensar y hacer las cosas, de quienes constituyen
una empresa, que son enseñadas y aprendidas por quienes van ingresando a las
organizaciones como nuevos integrantes.

Posteriormente, la cultura organizacional logra constituirse en una corriente de estudio

luego de ser propuesta por Pettigrew (1979), en una época signada por amplios
complejos procesos de cambio de diferente naturaleza, que ocasionaron fuertes impactos
en el mundo del trabajo y la gerencia, y que hicieron necesario revisar y reajustar la forma
en que se venía produciendo, compitiendo y logrando elementos de diferenciación, así
como también aumentar los niveles de cohesión en los trabajadores de una empresa
(Deal & Kennedy, 1982; 1985).

Desde el trabajo pionero de Silverman (1971), se busca comprender las acciones de los
miembros de una organización, como resultado del sentido que los sujetos otorgan a la
realidad social. Las organizaciones asumidas como culturas (Kunda, 1991) empiezan a
ser estudiadas como sistemas de significados y sentidos socialmente construidos
derivados de las interacciones sociales, a partir de las cuales se crean valores, principios,
creencias, actitudes, saberes, modelos mentales y pautas de comportamiento, que
terminan influenciando el comportamiento, las rutinas, los hábitos y los grados de
cohesión existentes entre los trabajadores (Ouchi, 1981), y que al ir haciendo parte de la
identidad y de la imagen de una organización, se materializa en estilos cognitivos,
relacionales, comunicativos y aquellos relacionados con el manejo del poder y la
autoridad. Por ello, la cultura se relaciona de manera directa con los fundadores, los
líderes (Schein, 1988), la historia de la empresa, los aprendizajes y la gestión humana

39
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

(Legge, 1989). Desde esta perspectiva, la cultura obedece a una construcción colectiva,
dinámica y de naturaleza dialéctica. Las organizaciones por su parte se asumirán como
realidades socialmente construidas, múltiples y diversas. Esta visión confronta las
miradas de los enfoques funcionalistas de la cultura organizacional.

Para otros autores, la cultura organizacional fue concebida como una variable susceptible
de ser gestionada y controlada a voluntad de la gerencia, dando paso a una visión
funcionalista y pragmática de la cultura que se hizo dominante en el ambiente empresarial
y académico. Desde este enfoque (Sathe, 1983; Kilman, Saxton, & Serpa, 1985; Barney,
1992) la cultura organizacional se relaciona con la estrategia y se convierte en uno de los
elementos apalancadores de la estrategia, por lo que debe ser gestionada.

De otra parte, autores como Clegg, 1981; Montaño (2000); Willmott (2007); Ibarra-
Colado, Clegg, Rhodes, & Kornberger (2006), se interesan en la escasez de análisis
críticos de la cultura y de la dimensión cultural de las organizaciones. La organización
empieza a ser reconocida como un entretejido de fuerzas que por su carácter social se
ve abocada al entrecruce de múltiples sentidos y lógicas de acción, actores, proyectos y
representaciones que reflejan particulares ilusiones, fantasías y angustias, por lo que en
una organización, se puede observar de un lado políticas, orientaciones y mecanismos
de coordinación orientadas a brindar un sentido de unicidad, normatividad y
homogeneidad, coexistiendo con una diversidad de sujetos y trayectorias que dan cabida
a desencuentros, contradicciones y tensiones y a la conformación de subculturas
(Thévenet, 1992; Sainsaulieu & Segrestin, 1986; Sainsaulieu, 2014). La cultura por su
parte, se analiza como una variable interna y externa que actúa con los procesos de
conformación de subjetividades, pudiendo identificar diferentes corrientes en su abordaje
(Smircich, 1983; Martin, 1988, 1992).

40
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

2. METODOLOGÍA

2.1. Tipo de estudio

El trabajo corresponde a un estudio de caso, metodología apropiada por las ciencias

sociales. El carácter típico del que debe gozar el caso le permite reunir, sintetizar y cobijar
las múltiples dimensiones que se quieren estudiar, por lo que la selección para este caso
es una empresa, en donde la sustentación teórica se orienta a esclarecer y explicar los
hechos encontrados en la situación concreta que fue analizada. El estudio de caso cobra
vitalidad por la posibilidad de aplicar los resultados obtenidos, a partir de establecer
comparaciones o contrastaciones con situaciones similares a la estudiada, siempre y
cuando el caso haya sido abordado con rigor, y se presenten en forma detallada los
procedimientos utilizados para el desarrollo del caso (Yin, 1984, Eisendhart, 1989).

De igual manera, el uso del estudio de casos en la administración de empresas, es una

práctica privilegiada por cuanto permite: comprender las dinámicas presentes en
contextos específicos, vincular la teoría con la práctica (aprender actuando), reflexionar-
actuar en torno a una situación real (simulación), resaltar hechos particulares (es realista,
posee el atractivo de la historia verdadera, plantea preguntas específicas y concretas) y
capitalizar los conocimientos y experiencias a la hora de analizar los casos (favorece el
desarrollo de la toma de decisiones y la capacidad de trabajo en grupo); y es también
objeto de diferentes definiciones, concepciones y puntos de vista respecto a su validez
como estrategia pedagógica y de investigación (Aktouf, 2000; Anzola, 2002).

2.2. Instrumento para la recolección de la información

El instrumento utilizado para la recolección de información, fue construido en el año 2007

por los profesores investigadores Olga Lucía Anzola Morales, Juan Carlos Cuartas Marín
y Diego Armando Marín Idárraga, como parte de un proyecto de investigación auspiciado
por la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de
Colombia, y ha sido aplicado en diferentes PYMES de la ciudad de Bogotá.

El instrumento es un cuestionario conformado por 150 preguntas que fueron adaptadas

de estudios precedentes. Para la variable estrategia los ítems se toman de los trabajos

41
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

de Venkatraman (1989) y Sánchez-Quirós (2003). El instrumento de medición de la

estructura se adaptó de Hage (1965), Pugh et al (1968), Lenz (1980) y Sánchez-Quirós
(2003). La cultura organizacional se midió mediante ítems adaptados de Denison y sus
colegas (Denison & Mishra, 1995; Denison & Neale, 1996), Sorensen (2001) y Sánchez-
Quirós (2003).

Las escalas permiten identificar el estado en el cual se encuentra una organización en

cuanto a la definición y socialización de la estrategia, el dimensionamiento de la
estructura y el conocimiento de aspectos asociados al desarrollo y la cultura
organizacional. Estas tres categorías de análisis son evaluadas en conjunto para toda la
organización y para cada una de las áreas funcionales de la misma: administrativa,
financiera y contable, producción, mercadeo y ventas, y talento humano.

Las tres categorías de análisis abordadas por el instrumento son: a) Estrategia, b)

Estructura y Procesos, y c) Desarrollo y Cultura Organizacional, las que se definen de la
siguiente forma:

 El factor Estrategia, evalúa la formulación, implementación y evaluación de la

estrategia de negocio de la empresa. Identifica si la empresa tiene una definición de
la misión, la visión, los valores corporativos y el grado en que estos significan la guía
de orientación para la elaboración de los planes estratégicos, tácticos y
operacionales. Establece, además, la existencia de coherencia de la estrategia con
respecto a los objetivos y políticas organizacionales.
 El factor Estructura y Procesos, identifica el nivel de correspondencia entre la
estrategia corporativa y la estructura de la organización. Fundamentalmente evalúa
aspectos como la definición de cargos y funciones, la existencia de un organigrama
coherente, la disposición de la jerarquía, los tramos de autoridad, la asignación de
los derechos de decisión, los canales de comunicación, la formalización, la
departamentalización, y el proceso operacional, entre otros.
 El factor Desarrollo y Cultura Organizacional, evalúa las condiciones culturales de
la empresa, frente a las circunstancias de cambio y transformación organizacional.
Se observa si la empresa es proactiva en aprovechar las oportunidades y en qué
medida enfrenta la resistencia al cambio para generar procesos adaptativos. En

42
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

algún grado, se busca identificar si la cultura de la organización está en sintonía con

sus necesidades de desarrollo y crecimiento.

El instrumento utiliza como interfaz la hoja electrónica Excel que permite el acceso a los
siete componentes del instrumento: a) Hoja de instrucciones, b) Cuestionario de captura,
c) Información de la empresa, d) Plantilla de calificación, e) Resultado por categoría, f)
Resultado por área funcional y g ) Resultado por categoría / Área.

La calificación se realiza a partir de una escala tipo Likert, atendiendo a la ponderación

que se presenta en la tabla No.1, presentada a continuación:

Tabla No. 1. Ponderación

CALIFICACIÓN -C-

de 1 a 2 NUNCA:
La empresa jamás ha considerado este factor en sus operaciones.
ALGUNAS VECES:
de 2.1 a 3 La empresa sólo en unas pocas ocasiones ha considerado el factor.
Es posible que lo haya contemplado pero aún no lo implementa.
CASI SIEMPRE:
de 3.1 a 4 La empresa considera el factor, y aunque lo implementa en sus
operaciones, lo hace de manera intermitente.
SIEMPRE:
de 4.1 a 5 La empresa aplica constante y permanentemente el factor en sus
operaciones.

De igual manera, se define qué tan importante es el reactivo para la empresa, de acuerdo
con los siguientes criterios: a) No es importante, b) Es importante, y, c) Es muy
importante.

A través de un indicador denominado "semáforo", se llama la atención sobre las

dimensiones que pueden estar en un estado satisfactorio (verde), de alerta (amarillo), o
crítico (rojo).

Tabla No. 2. Estado de las dimensiones evaluadas

Color Estado Porcentaje

43
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La empresa presenta un nivel de cumplimiento superior al

Verde Satisfactorio 80%. Ha formulado e implementado adecuadamente las
variables asociadas a la categoría.
La empresa presenta un nivel de cumplimiento que está
Amarillo Alerta entre el 60% y el 79,9%. La empresa deberá concentrarse
en las variables más sensibles buscando su mejoramiento.
La empresa presenta un nivel de cumplimiento inferior al
60%. La empresa presenta problemas en el
Rojo Crítico
dimensionamiento de la categoría y deberá iniciar un plan
de mejora.

3. ANALISIS DE RESULTADOS

Análisis por categoría

En la tabla No. 3, se evidencia que el restaurante SU COSTA presenta en estado crítico
las categorías de estrategia y desarrollo y cultura, mientras que estructura y procesos
está en alerta. En este sentido se hace el análisis, desagregando cada una de las
categorías:

Tabla No. 3: Análisis organizacional por categoría

EMPRESA: SUCOSTA

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL POR CATEGORÍA

FACTOR Resultado s Estado

e
Estrategia 51,3% #### m
CRÍTICO
Estructura y Procesos 64,9% #### á ALERTA
Desarrollo y Cultura 56,9% #### f CRÍTICO
o
r
Total 57,7% #### o CRÍTICO

Fuente: elaboración propia

44
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Gráfico No. 1: Análisis organizacional por categoría

PERFIL ORGANIZACIONAL POR CATEGORÍA

Total 57,7%

Desarrollo y Cultura 56,9%

Estructura y
Procesos 64,9%

Estrategia 51,3%

Fuente: elaboración propia

Estrategia:
Esta categoría es la de menor evaluación debido principalmente a que la gestión del
restaurante se enfoca en el corto plazo, es decir, las actividades cotidianas concentran la
mayor parte de la atención de los directivos de la empresa. No obstante, los
administradores asisten regularmente a las capacitaciones que programa la Cámara de
Comercio sobre temas empresariales, y en una de ellas se hizo el plan estratégico y los
planes operativos de SU COSTA, pero estos a la fecha no han sido implementados. Cabe
destacar, que el plan estratégico fue realizado por los directivos, pero no hicieron
participes a los demás integrantes de la organización, lo que genera una debilidad porque
se desconoce el aporte de los colaboradores de la línea media y del núcleo operativo de
la organización (Mintzberg, 1984).

En este sentido y, no obstante, que la empresa ha definido con claridad los valores
corporativos y se enfatiza a los empleados sobre ello, estos no los interiorizan, lo que

45
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

implica inconvenientes con los clientes internos y externos. La explicación a esta

situación puede deberse, a que a los empleados no se les empodera en la cotidianidad
de la organización.

Las políticas de la empresa están bien definidas y son conocidas por todos los
empleados, pero estas no se cumplen en su totalidad debido a que algunos de los
colaboradores son propietarios o familiares de estos, lo que dificulta el ejercicio de
autoridad porque los llamados de atención en ocasiones trascienden a lo familiar.

Se destaca en esta categoría que la administradora, cuenta con la disposición y la

voluntad para emprender acciones de mejoramiento continuo, en aras de la
perdurabilidad de la empresa familiar y es por ello que valora los resultados que arrojará
este trabajo, porque le dará ideas y elementos de gestión para redireccionar la empresa
con base en valoraciones objetivas.

ESTRUCTURA:

Esta dimensión se encuentra en alerta lo que implica que, aunque se tienen dificultades,
estas no son significativas para la marcha normal del negocio. Los hallazgos más
representativos se presentan a continuación.

Para el diseño de la estructura de la organización no se tuvo en cuenta la estrategia

principal del negocio, además que esta no es conocida por todos los colaboradores de la
organización. Los empleados tienen funciones definidas, pero estas no siempre se
cumplen debido a los lazos familiares, a la resistencia al cambio y a la falta de control, lo
que ocasiona fallas en el servicio.

Respecto a la autoridad en SU COSTA, se conoce con exactitud cómo está distribuida,

así como el conducto regular y a quien acudir en caso de conflicto, pero como en la
cotidianidad de la empresa intervienen algunos de los accionistas dando órdenes, se
generan conflictos por dualidad de autoridad ya que los empleados no saben a quién
acatar los mandatos.

Las decisiones importantes se discuten con los accionistas de la empresa y luego se

decide por mayoría, siendo esta una debilidad porque se pueden presentar oposiciones

46
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

y reproches si se toma una decisión equivocada; lo ideal es que las decisiones surjan
como consecuencia de un consenso argumentado.

Por ser una empresa pequeña la mayoría de las decisiones están centralizadas, lo cual
no ocasiona inconvenientes, siendo más bien una fortaleza porque se decide con mayor
rapidez.

Las funciones, tareas y actividades no están formalizadas, primando el conocimiento

tácito (Nonaka & Takeuchi, 1995), lo que genera problemas cuando algunos de los
meseros se ausenta, ya que quienes los reemplazan no tienen claras las funciones a
desempeñar y hay que entrenarlos sobre la marcha, sin embargo, el principal
inconveniente está en la cocina, porque cuando falta la chef los clientes perciben el
cambio en la sazón de los alimentos y estos manifiestan su inconformidad, aspecto que
debe ser de especial cuidado por parte de la administración puesto que se pueden perder
clientes por mal servicio.

Es prioritario realizar un proceso de reingeniería principalmente en la cocina, en aras de

eliminar reprocesos, cuellos de botella y disminuir los tiempos de elaboración de los
alimentos, lo que impactará positivamente los costos y precios de los productos.

La empresa tiene un organigrama de cargos y este es conocido por todos en la

organización, el tamaño de la empresa está acorde con el nivel de operación, por lo que
la comunicación es rápida y fluida ya que se prioriza la de persona a persona.

El servicio que se ofrece es de muy buena calidad, según la percepción de los clientes,
pero el sistema de calidad no está formalizado, ocasionando reprocesos y aumento de
los costos.

DESARROLLO Y CULTURA:

Esta categoría también dio un resultado de crítico, anotando como principales

observaciones, las siguientes:

SU COSTA no hace monitoreo del entorno, para determinar acciones que le permitan
adaptarse en forma rápida y pertinente a las condiciones cambiantes. Han realizado
actividades de benchmarking, pero en el pasado reciente no lo han vuelto a efectuar, por

47
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

lo que desconocen las características y elementos diferenciadores de los restaurantes

del sector.

La empresa no ha implementado un sistema de aprendizaje para gestionar el

conocimiento, ya que el aprendizaje tácito (Nonaka & Takeuchi, 1995) es el que
predomina en la organización, aunque se ha intentado que los empleados propongan
acciones de mejora, estos son bastantes reacios a participar, sobre todo en lo que tiene
que ver con la apropiación de los platos tradicionales o con nuevas recetas y menús que
se pueden ofrecer.

Por el tamaño de la empresa se promueve la polifuncionalidad de los empleados, de

modo que puedan trabajar en diferentes áreas para suplir ausencias temporales o
permanentes de los colaboradores; es por ello, que realizan acciones de capacitación,
dado que los propietarios valoran la educación y se han profesionalizado, a la vez que
animan a los trabajadores a que continúen sus procesos formativos.

La empresa en aras de mejorar el clima laboral y de promover la retención del talento

humano (Cabrera-Moya, 2016a; López & Peñalosa, 2019), realiza actividades tales como
la celebración de cumpleaños y se le otorga una retribución económica al agasajado,
además en diciembre se concede un incentivo en dinero a todos los empleados y se hace
el cierre de año en la finca de uno de los propietarios, actividad que cubre a la familia de
los colaboradores con todos los gastos pagos, incluyendo a las personas que han
renunciado a la empresa. También se permite la salida temprano dependiendo de la
necesidad planteada por el trabajador. Adicional a lo anterior, se hace un evento especial
el día de la mujer y el día de la madre.

La organización está enfrentando retos por el retiro de empleados, entre ellos algunos de
los propietarios, porque se convierten en profesionales, y buscan trabajar en otro tipo de
empresas, o conforman un hogar; el caso más crítico se presenta con la chef, dado que
su conocimiento es tácito (Nonaka & Takeuchi, 1995) y ha sido difícil que lo convierta en
explícito. Cabe destacar, que la segunda generación ya no quiere trabajar en la empresa,
a pesar de que se benefician de ella, porque son profesionales o están en proceso de
serlo y quieren trabajar en otro tipo de organización.

48
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Aunque no se han realizado estudios sobre clima organizacional, se percibe que los
empleados no están lo suficientemente motivados y comprometidos con los propósitos y
valores misionales de la organización y con la proyección de la empresa familiar, lo que
se refleja en el servicio que se brinda al cliente.

Respecto a la solución de conflictos, existe un protocolo no formalizado para tratar y

subsanar estos inconvenientes a través del diálogo, lo que a la fecha ha funcionado en
forma adecuada. Por el tamaño de la empresa, actualmente tiene 12 trabajadores, ésta
es flexible para adaptarse al entorno, sin embargo, los empleados son reacios a aceptar
los cambios y a proponer innovaciones que beneficien a la empresa.

Análisis por área funcional

Los resultados de la valoración en esta dimensión que se presentan en la tabla No. 4,

dan como resultado que de las cinco áreas evaluadas tres se encuentra en estado crítico,
entre ellas, mercadeo y ventas, financiera y contable y administrativa y gerencial
respectivamente; mientras que las de talento humano y producción y operaciones están
en alerta. Consolidados los resultados por áreas, se evidencia que la empresa se
encuentra en estado crítico.

No obstante, bajo estos resultados, la herramienta de diagnóstico entrega información

cuantitativa, para que los directivos emprendan acciones de mejora, en aras de aumentar
la perdurabilidad y competitividad de la empresa.

Tabla No. 4: Análisis organizacional por área funcional

EMPRESA: SUCOSTA

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL POR ÁREA FUNCIONAL

ÁREA FUNCIONAL Resultado Estado

S
Administrativa y Gerencial 58,6% #### e CRÍTICO
Producción y Operaciones 66,0% #### m ALERTA
Mercadeo y Ventas 46,4% #### á CRÍTICO
Financiera y Contable 57,5% #### f CRÍTICO
Talento Humano 60,3% #### o ALERTA
r
o
Total Empresa 57,7% #### CRÍTICO

Fuente: elaboración propia

49
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Gráfico No. 2: Análisis organizacional por área funcional

PERFIL ORGANIZACIONAL POR ÁREA

Adm inistrativa y
Gerencial
70, 0%
58,6%
60, 0%

50, 0%

40, 0%

30, 0% Producción y
Talento Hum ano Operaciones
60,3% 20, 0%
66,0%
10, 0%

0,0%

Mercadeo y Ventas
Financiera y 46,4%
Contable
57,5%

Fuente: elaboración propia

Administrativa y Gerencial

Se destaca en esta dimensión, que la mayoría de los propietarios son profesionales en

diversas áreas, algunos de ellos con formación en Ciencias Económico – Administrativas
y otros con conocimientos en aspectos relacionados con el negocio, como es el caso de
la chef y dos Ingenieras de Alimentos. Esto se convierte en una fortaleza para la empresa
al momento de tomar decisiones informadas. Sin embargo, gran parte de las falencias
que presenta la empresa, se deben primordialmente a que los directivos enfatizan la
gestión en el corto plazo, descuidando la visión estratégica de la organización.

Producción y Operaciones

En el proceso de elaboración de los alimentos se cumple con la normatividad vigente y a

la fecha no han tenido inconvenientes en este aspecto, lo que se ratifica por el hecho de
que cada tres meses reciben visitas de la secretaría de salud y no han recibido ningún
llamado de atención. Es importante destacar, que gran parte de las políticas normativas
se han implementado con el apoyo y liderazgo de dos propietarias que son Ingenieras de

50
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Alimentos, resaltando, además, que han realizado acciones de manufactura limpia para
mitigar el impacto ambiental.

En las valoraciones verbales con los clientes sobre los productos, se percibe que estos
cumplen con los criterios de calidad esperados, los niveles de satisfacción son altos y
algunos clientes lo han sido por años y permanecen fieles a los productos ofrecidos por
el restaurante, pero, cabe destacar que la empresa no compara sus estándares de
calidad con respecto a los de su competencia. De igual modo, se tienen debilidades en
cuanto a la homologación de tecnología, toda vez que hay que hacer una inversión en la
cocina para mejorar los tiempos de cocción, reducir los tiempos del servicio así, como los
costos de producción; pero, por no contar con un estudio de factibilidad, no se ha podido
llevar a cabo este proyecto. Sin embargo, con la tecnología actual se cumple con los
estándares de calidad y de atención.

El proceso de producción es flexible y se adapta rápidamente a la demanda, además que

atienden satisfactoriamente pedidos adicionales y contingenciales, sin afectar la calidad
de los productos y de los servicios.

Es de exaltar que la empresa realiza mantenimiento periódico y preventivo de la

maquinaria, garantizando que no haya suspensiones del proceso productivo,
minimizando las fallas. Para asegurar la calidad de los productos se hace una rigurosa
selección de los proveedores, quienes entregan la materia prima en los tiempos
requeridos y finalmente, no se hace gestión de inventarios ya que estos se calculan con
base en la experiencia y en la intuición.

Mercadeo y Ventas

Esta fue el área con menor evaluación, lo que indica que se deben tomar medidas
correctivas en el menor tiempo posible, para mejorar la competitividad de la empresa y
evitar disminuir la participación en el mercado. Las principales observaciones son las
siguientes:

La empresa realiza acciones de monitoreo y satisfacción a los clientes de manera verbal,

específicamente, cuando estos realizan el pago en la caja, pero esta información no se

51
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

recolecta de manera formal, ni se sistematiza, lo cual limita la retroalimentación de los

procesos y la formulación y ejecución de estrategias orientadas al mejoramiento.

SU COSTA no cuenta con un plan para el desarrollo de nuevos mercados, a pesar de

que el fundador tuvo como visión la apertura de un restaurante por año, pero nunca se
realizó una planeación estratégica para llevar a cabo esta idea. No obstante, que se
abrieron tres puntos de venta, que no fueron rentables por dificultades en el control de
éstos, y porque se hizo de forma improvisada.

De otro lado, la empresa no ha realizado investigaciones para conocer con exactitud cuál
es su mercado meta y para identificar el segmento de mercado en el cual participa
actualmente. Sin embargo, ha desarrollado estrategias de posicionamiento de marca,
tales como la venta a través de plataformas digitales como [Link], pero falta
mucho por hacer respecto al uso de medios digitales para aumentar las ventas.

En cuanto actividades de fidelización de clientes, se celebran los cumpleaños con un

almuerzo de cortesía y un 10% de descuento para los acompañantes, también se cuenta
con una tarjeta de fidelización en la que se acumula puntos redimibles, pero no tienen
una base de datos actualizada de los clientes, lo que dificulta el seguimiento postventa
para determinar la satisfacción de los clientes.

El restaurante tiene variedad de recetas acorde a las expectativas de los clientes, aunque
no se cuenta con un menú infantil, lo que limita la atención a familias con hijos pequeños.

Esporádicamente hacen benchmarking con la competencia directa para analizar

variables como menús, precios e instalaciones, servicio, entre otras, pero no se hace
análisis del impacto en las ventas de estos competidores.

Cabe mencionar, que los precios de los productos se fijan con base en los precios del
mercado y en los costos de producción, lo que permite hacer descuentos por ventas a
escala. La fuerza de ventas tiene experiencia y conocimiento de la labor que desempeña,
además que conocen con exactitud el ciclo de vida de los productos.

Las recetas han tenido poca variación en los últimos años porque esta labor está bajo la
responsabilidad de la chef; aunque se incentiva a los empleados a proponer nuevos
menús, estos son reacios a realizar aportes en este aspecto. Finalmente, es de exaltar

52
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

que la empresa coopera con su competencia directa e indirecta, prestando materias

primas e insumos entre ellos.

Financiera y Contable

Esta dimensión también se encuentra en estado crítico, de acuerdo con la valoración y

resultados que arroja la herramienta de diagnóstico.

La empresa cumple con todos los requisitos de ley respecto a las normas contables,
tributarias y financieras del país. Cuentan con el sistema contable SIIGO, programa que
es administrado y operado por un Contador Público Titulado, quien genera los respectivos
estados financieros. La debilidad se encuentra en que la contabilidad se utiliza para fines
fiscales y no como apoyo en el proceso de toma de decisiones administrativas, ya que
no se hace análisis de liquidez, endeudamiento y rentabilidad a partir del cálculo de
indicadores financieros, ni se usa la herramienta del presupuesto, ni de flujo de caja,
además, los estados financieros no se entregan en forma oportuna.

Tampoco se hacen estudios de factibilidad para procesos de expansión o para proyectos

de mejoramiento, tal como sucede con la inversión que hay que realizar para modernizar
y agilizar los procesos en la cocina.

Se destaca en esta dimensión, que la empresa sabe con precisión cuáles son los costos
de producción y los márgenes de utilidad y los monitorea constantemente, por la
importancia que tienen para la perdurabilidad del negocio. Un aspecto a mejorar es la
cuantificación de los costos por fallas en la calidad y por reprocesos, ya que estos
impactan negativamente el costo y el precio del servicio.

Respecto al capital de trabajo, la empresa tiene la liquidez necesaria para cumplir con las
obligaciones de corto plazo ya que las ventas son de contado, aunque deben prestarle
atención a la gestión de inventarios, porque no hacen cálculo de stock máximos y
mínimos de la materia prima clave, sino que los cuantifican con base en la experiencia
adquirida.

53
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Talento Humano

Esta dimensión fue una de las mejor evaluadas y según los resultados de la herramienta
de análisis se encuentra en estado de alerta, lo que implica que se deben tomar medidas
correctivas para aumentar su valoración. Las observaciones más representativas se
especifican a continuación:

En el restaurante se promueve un buen clima laboral, para ello se realizan acciones que
benefician a los empleados, tales como, comunicación persona a persona, celebración
de festividades que se extienden a la familia de los colaboradores, permisos, salidas
temprano, bonificaciones en dinero, protocolos para la solución de conflictos, entre otras.

Es de valorar y exaltar que SU COSTA capacita y educa a los empleados, tal es el caso
de la mayoría de los socios que son profesionales o están en proceso de serlo, y los
propietarios retribuyen esta inversión trabajando en el restaurante.

Pese a que lo anterior, es una fortaleza de la empresa, esta no tiene políticas y prácticas
definidas para el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento porque se
prioriza el conocimiento tácito, lo que genera dependencia en algunos empleados,
específicamente la chef. En este sentido, la administradora promueve la polivalencia de
los colaboradores y se les incentiva para proponer ideas de mejora, pero estos son
reacios a los cambios.

Adicionalmente, los empleados no tienen autonomía para tomar decisiones porque estas
se toman de manera centralizada, lo que explica en gran medida la baja gestión del
conocimiento y el aprendizaje organizacional y el poco interés de los colaboradores para
aportar ideas de mejora.

En cuanto a la selección de personal, no se tienen políticas definidas para la vinculación

de los empleados con base en sus competencias, habilidades y experiencia. No hay un
sistema de evaluación del desempeño porque se realiza con base en la experiencia y las
percepciones de los directivos.

La empresa ha implementado parcialmente el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud

en el Trabajo (SG-SST), cumpliendo con parte de la normatividad establecida en el país,

54
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

lo que expone a la organización a sanciones y riesgos por accidentes laborales, además

que los empleados no cumplen con las normas de seguridad en el trabajo.

Análisis organizacional categoría Vs área funcional

Los resultados consolidados de la combinación de estrategia, estructura y desarrollo y

cultura organizacional con las áreas funcionales, determina las áreas y categorías que se
encuentran en estado crítico y que deben ser objeto del desarrollo e implementación de
un plan de mejoramiento, además de las que están en alerta. La tabla No.5 consolida los
resultados cuantitativos:

Tabla No. 5: Análisis organizacional vs. área funcional

Fuente: elaboración propia

55
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Gráfico No. 3 Análisis organizacional vs. área funcional

Fuente: elaboración propia

Estos resultados se justifican con base en lo anotado en el análisis por áreas y categorías.

CONCLUSIONES

Es destacable el impacto económico y social que ha tenido la empresa SU COSTA en

los miembros de la familia Asprilla, porque desde la creación de la empresa se promovió
un proceso de profesionalización de la mayoría de sus integrantes, lo que ha generado
el mejoramiento en la calidad de vida de esta familia, originaria del Corregimiento de
Tagachí, Quibdó, Departamento de Chocó, Colombia, una de las regiones más
deprimidas del país.

Con una trayectoria de 26 años continuos de funcionamiento, el restaurante SU COSTA,

se enfrenta al reto que genera el proceso de relevo generacional, el que debe ser
analizado con sumo cuidado por los propietarios, de modo que se tomen las acciones
que se consideren necesarias para garantizar la perdurabilidad de la empresa.

La aplicación de la herramienta de análisis organizacional entrega resultados que

generan unas señales de crítico y alerta para la empresa, lo que implica identificar y

56
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

priorizar oportunidades y acciones de mejoramiento que impacten la competitividad de la

organización.

Con respecto a las variables en torno al mercado, es necesario que SU COSTA,

emprenda cambios a nivel organizacional y operacional, de modo que pueda potenciar el
crecimiento y desarrollo de la empresa.
El diagnóstico realizado a la empresa SU COSTA ratifica los inconvenientes y problemas
que tienen las empresas familiares y las MIPYMES en el contexto colombiano (Marín-
Idárraga & Cuartas-Marín, 2016a), como son la administración enfocada en el corto plazo,
resistencia al cambio, y baja capacidad de innovación, entre otras.

RECOMENDACIONES
Los propietarios de SU COSTA deben analizar la implementación de un protocolo de
familia y de prácticas de gobierno corporativo, para minimizar el impacto del relevo
generacional que actualmente está afectando a la empresa. Esta actividad se puede
realizar con la asesoría de la Cámara de Comercio de Bogotá.

Es prioritario actualizar e implementar el plan estratégico de SU COSTA, con indicadores

para hacer seguimiento y control al mismo, y poder proyectarlo con una visión de largo
plazo.

Estudios en el ámbito colombiano, han demostrado que la innovación tecnológica tiene

un impacto significativo en el desempeño organizacional (Marín-Idárraga & Cuartas-
Marín, 2016a; Marín-Idárraga & Cuartas-Marín, 2016b; Marín-Idárraga & Cuartas Marín,
2019), en este sentido, los accionistas deben hacer el proyecto de factibilidad para la
modernización de la cocina, inversión cuantiosa pero necesaria, con el fin de determinar
el valor exacto a desembolsar, las fuentes de financiación y los retornos esperados sobre
la inversión, además de incentivar la participación de los empleados en el mejoramiento
de los procesos y en proponer nuevas recetas.

Utilizar la contabilidad para apoyar el proceso de toma de decisiones y no solo para fines
fiscales, para ello se debe hacer planeación financiera con base en presupuestos, flujos
de caja y el cálculo de indicadores financieros de liquidez, endeudamiento y rentabilidad.

57
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Analizar la posibilidad de ofrecer ventas a crédito, específicamente para la atención de

celebraciones empresariales y dar la posibilidad de tener diversos medios de pago como
tarjetas débito y crédito, buscando aumentar las ventas y el mejoramiento continuo del
servicio al cliente.

Formular e Implementar en su totalidad el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en

el Trabajo (SG-SST), con la asesoría de la Administradora de Riesgos Laborales -ARL-,
para evitar sanciones y minimizar los accidentes.

Dado que algunos estudios han demostrado que la formalización y la centralización son
necesarias como mecanismos de integración laboral, y como instrumentos de
racionalización (Hooijberg & Choi, 2001; Johnson & Lenders, 2001; Ansoff &
Brandenburg, 1971; Weber, 1997), en SU COSTA se requiere convertir el conocimiento
tácito en explicito (Nonaka & Takeuchi, 1995), priorizando el de la chef, por la
dependencia que tiene la empresa en esta persona y que por diversos motivos ya no
puede estar vinculada de tiempo completo con la organización. Podría contemplarse un
proceso de empalme con otro trabajador, dispuesto a aprender de la experiencia obtenida
en estos 26 años, pero con capacidad para innovar en las recetas, platos y menús.

Tata & Prasad (2004) explicaron que las organizaciones con baja formalización y que
otorgan poder de decisión a sus empleados, obtienen mayor efectividad (Cabrera-moya,
2017b), en este sentido, los directivos del restaurante deben promover el emprendimiento
y la creatividad en los empleados para que generen ideas de mejora, específicamente en
los menús y en las características del local donde funciona el restaurante. Esta acción se
puede lograr incentivando la implementación de ideas exitosas, entre las que se
encuentran conceder días de descanso, bonificaciones en dinero, bonos, tarjetas sodexo,
entre otras.

Implementar políticas y prácticas de Gestión del Talento Humano, que favorezcan los
procesos de reclutamiento, selección, bienestar, evaluación de desempeño y
capacitación.

Desarrollar un plan de mercadeo que le permita a la empresa mantener su participación

en el mercado, potencializar su crecimiento y cubrir las necesidades de posibles clientes.

58
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Para finalizar, podemos concluir que parte de los problemas evidenciados con la
herramienta de diagnóstico organizacional, se pueden solucionar vinculando practicantes
de diferentes carreras universitarias y del SENA, de las áreas de mercadeo y publicidad,
administración, ingeniería industrial, entre otras.

Implementaciones

En la primera semana de septiembre del 2019 se volvió a celebrar la feria del pescado,
actividad que por diferentes motivos se había suspendido y que se convierte en un
espacio para fortalecer los lazos de unión entre los dueños y trabajadores de la empresa,
a la vez que permite llegar a diferentes públicos.

Para incentivar la visita de familias y la celebración de fechas especiales, la empresa está

en el proceso de diseñar un menú infantil a base de nuggets o hamburguesas de
pescado, de modo que se incluya a los niños como posibles clientes del restaurante.

Se está diseñando un cuestionario con miras a medir la satisfacción de los clientes y que
sirva también para actualizar la base de datos de estos, de modo que esta información
se utilice para tomar decisiones.

Es importante revisar las estrategias y los canales usados para promocionar el

restaurante, en aras de utilizar intensivamente las redes sociales y llegar a diferentes
públicos que suelen hacer presencia en la zona (trabajadores, funcionarios, turistas y
estudiantes).

59
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

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66
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 3
INVESTIGACIÓN PRO BONO COMO
ELEMENTO COMERCIAL DEL ASESOR EN
MKT
Marco Francisco Martínez Aguilar. Profesor investigador COARA
UASLP México. [Link]@[Link]

Isabel Cristina Flores Rueda. Profesor investigador COARA UASLP

México.

Ulises Yañez Limón. Lic. En MKT COARA UASLP

Luciana Elizabeth Diez de Leon

67
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

INTRODUCCIÓN
La labor del investigador de mercado es muchas veces poco valorada, el argumento más
común es que el trabajo no está como quien quisiera es evaluado, que no se hizo de
manera honesta o que ellos (los evaluados) no sabían que se haría. El cliente se resiste
a la contratación y en ocasiones valora poco el trabajo pues resulta “Muy caro para lo que
se hace”, sin embargo, su valor en el caso de modalidad de atención y servicio resulta
elemental para calificar, fijar los puntos sensibles en las áreas evaluadas y mejorar las
ejecuciones de un negocio.

El proyecto surge como una propuesta de trabajo de tesis y posteriormente como un

estudio pro bono. Esta modalidad de investigación ha sido implementada por agencias,
compañías y despachos que descubren un área de oportunidad y no contando con el
financiamiento o apoyo del sector de mercado deciden implementar el proyecto
apostando al futuro y a la valía de su trabajo.

Para el proyecto se seleccionó el segmento de mercado de las llamadas tiendas de

conveniencia pues su crecimiento acelerado resulta atractivo para detectar y analizar los
elementos que llevan a su multiplicación en los mercados.

El segundo atractivo del proyecto fue trasladar lo detectado con mejores evaluaciones al
medio de los comerciantes en pequeño de otros sectores y así poner a disposición de la
comunidad información que permita al emprendedor unitario conocer las ventajas de las
cadenas y áreas de oportunidad que estos pequeños negocios puedan aprovechar.

La asesoría en investigación de mercado es estimada como cara, con procedimientos

como este el profesional puede establecer relaciones y contactos que permitan
crecimiento a su negocio y posicionamiento de imagen por tanto un estudio pro bono
siempre será una buena forma para que el mercadologo se posicione en su entorno.

1 CONOCER EL ENTORNO

68
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Saber dónde se ubica nuestro entorno de investigación, identificar sus características al

mínimo detalle posible puede aportar a la investigación información que puede ser
relevante para su análisis y para otros no significaría nada.

Así, conocer la población, composición de las familias, tendencia económica o vocación

del entorno industrial, actividad preponderante e incluso el clima pueden aportar al diseño
de su instrumento y proyecto, estos datos que pueden ser relevantes tanto en la
planeación, como en la evolución y análisis del proyecto.

La mayor parte de estos datos se encuentran en las fuentes secundarias de información:

Institución que realiza los censos de población, empleo o vivienda en su país, pero
también cámaras industriales o del ramo en que se enmarca la investigación.

Vocación industrial, numero de negocios, perfil de comprador potencial, Nivel

socioeconómico poblacional y del cliente y características particulares del producto o
servicio son solo algunos de los elementos a conocer antes de iniciar la investigación.

Habrá que empatar los factores que le sean primordiales dentro de su investigación pro
bono. El interés y la necesidad del mercado vs interés y detección del investigador.

69
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 1. Datos relevantes para la investigación.

Habitantes de la
ciudad

Caracteristicas
Vocacion de la
particulares del
industria
tema

Investigación
tema HHH

Numero de
NSE
negocios del
predominante
ramo

Compradores
potenciales

Construcción propia a partir de recomendaciones Malhotra y AMAI

Matehuala

Algunos datos de referencia extraídos del conteo intermedio INEGI 2015

 Población en Matehuala
La población total de Matehuala es de 99,015 personas, de cuales 48.5% son
masculinos y 51.5% femeninas. Según datos INEGI (2015).
 Edades de los ciudadanos
Los ciudadanos se dividen en 28063 menores de edad y 42087 adultos, de cuales
5751 tienen más de 60 años.
 Estructura social
Derecho a atención médica por el seguro social, tienen 42712 habitantes de
Matehuala.
 Estructura económica
En Matehuala hay un total de 16516 hogares.
De estas 16198 viviendas, 459 tienen piso de tierra y unos 273 consisten de una sola
habitación.

70
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

15728 de todas las viviendas tienen instalaciones sanitarias, 15535 son conectadas
al servicio público, 15663 tienen acceso a la luz eléctrica.
La estructura económica permite a 3293 viviendas tener una computadora, a 13650
tener una lavadora y 15463 tienen una televisión.

 Educación escolar en Matehuala

Aparte de que hay 2663 analfabetos de 15 y más años, 401 de los jóvenes entre 6 y
14 años no asisten a la escuela.
De la población a partir de los 15 años 2618 no tienen ninguna escolaridad, 16555
tienen una escolaridad incompleta. 10733 tienen una escolaridad básica y 15958
cuentan con una educación post-básica.
Un total de 5119 de la generación de jóvenes entre 15 y 24 años de edad han asistido
a la escuela, la mediana escolaridad entre la población es de 9 años.

 Economía competitiva y generadora de empleos

La comercialización de los productos debido a las necesidades humanas se destina
principalmente al autoconsumo y cuando se tienen excedentes se comercializa en el
ámbito local o hacia la misma región. Por lo tanto en la actualidad la actividad más
detonante es la industria manufacturera, por lo que las diferentes empresas dentro
del municipio son establecimientos industriales que dan empleo a miles de personas.
El comercio es otra fuente económica que atiende y abastece a la zona altiplano.
Matehuala esta con una economía estable, con nuevas fuentes de empleo, con oferta
de servicios, productos y recursos humanos consolidados y diversificados, así como
bases sólidas que permitan mantener un crecimiento constante, sustentable y
vanguardista que proyecte las vocaciones industriales tradicionales del municipio y
la región.

 Perfil Económico de Matehuala

Mano de obra y salarios Población de 14 años o más 65,417. Población de 14 años o
más ocupada 33,683

71
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Salario (2018) Mínimo General $ 102.68

Figura 2. Disponibilidad de la mano de obra según su grado de calificación

Profesional Alta Media Baja

Suficiente Suficiente Abundante Abundante

Sector económico principalmente terciario

Metal-Mecánico, Automotriz, Alimentos. Influencia de una industria minera local.

Para cada investigación deberá colectar aquellos datos que puedan realmente incidir en
la forma, diseño, análisis e interpretación de los datos recolectados en las diferentes fases
de su investigación.

2 ELEMENTOS ÚTILES A LA INVESTIGACIÓN.

De manera sucinta deberá aquí verter al menos los elementos que contemplen los temas
conceptuales de la investigación. Existen diferentes posiciones al respecto, sin embargo,
será importante conocer los datos históricos para tener una base sólida y un referente de
la evolución del tema.

Puede incluirse una pequeña reseña histórica del tema general y posteriormente los
elementos teóricos directamente involucrados en el tema. Finalmente, en este apartado
será fundamental establecer en el caso de una entrevista cualitativa los datos estadísticos
que fortalecen y dan peso a la selección realizada de la muestra.

En los casos de tesis o trabajos de grado habrá que hacer un análisis y traslado
exhaustivo de los conceptos, ya que el objeto fundamental de estos trabajos es una
compilación donde el autor evidencia su habilidad para el manejo e integración de
conceptos y datos.

Tratándose en este caso de un estudio pro bono se omite la empresa y solo se documenta
que el pasado septiembre inauguro su tienda 300 en la capital del estado y en la población

72
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

de estudio cuenta a la fecha con 9 sucursales para una población aproximada de 100 000
habitantes.

Algunos conceptos de la investigación de mercados

La investigación cuantitativa de mercados surge como una necesidad de conocer y

valorar los procesos, productos, servicios, ideas, las necesidades del consumidor, es una
herramienta tan valiosa que con todos los elementos de elogio y en contra ha
permanecido en el medio desde hace más de 100 años. Santiago M (2010)

La investigación de mercados debería realizarse cuando el valor de la información que

genera supera los costos de llevarla a cabo. Malhotra (2008)

De los objetivos de investigación

Esta área será fundamental para poder diseñar los instrumentos y su medida, así, si se
desea conocer únicamente el posicionamiento de una marca o producto, podría preguntar
simplemente la marca primera recordada sobre esa categoría de productos, sin embargo
si se desea conocer los factores que toma en cuenta para elegir la categoría se deberá
profundizar no solo en estos factores sino también en su desglose y caracterización,
entonces el objetivo general y específicos deben estar asentados y clarificados para
obtener resultados contundentes.
Se debe asentar un objetivo general bien delimitado, y esta delimitación se encuentra
acotada por la caracterización del perfil del entrevistado: cobertura de filtros, edad,
género, características específicas y delimitaciones que se deben preparar entre el
cliente y el investigador (ESIMM 2016)
Por tratarse de un proyecto pro bono se denominará a la marca evaluada HHH, lo que
permite no exponer la marca y hacer uso de los datos que el investigador desarrolla con
su propio capital y recursos.

Objetivo General: Evaluar de manera cuantitativa las instalaciones, condiciones,

variedad de productos y atención del personal de la marca seleccionada.

En seguida deberá contener objetivos específicos, elementos que a lo largo de la

investigación se transformaran en reactivos, preguntas o elementos de evaluación.

73
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Para este proyecto específico se delimitaron las siguientes áreas a saber: instalaciones,
abasto, atención, servicio al cliente y necesidades no cubiertas.
Objetivos específicos

1. Analizar la importancia que tiene para el consumidor, el establecimiento de las

tiendas de conveniencia en la ciudad de Matehuala S.L.P.
2. Describir los hábitos de compra para la tienda evaluada
3. Conocer el perfil del comprador de la tienda HHH
4. Determinar los productos y servicios que buscan los clientes
5. Identificar las causas de visita
6. Evaluar productos de la tienda evaluada
7. Evaluar al personal de atención a clientes por género
8. Calificar las instalaciones de HHH
9. Conocer que tan bien se atiende al cliente por el personal de HHH

Sus objetivos específicos deben ser trasladados a preguntas o ítems que puedan dar
respuesta a cada una de esas inquietudes, así, si el deseo es conocer la calificación de
la amabilidad en la atención usted puede plantear:
Figura 3. Ejemplos de objetivos específicos
Objetivo Evaluar la amabilidad en la atención del personal en una escala
especifico de ……. (deberá determinar el tipo de escalas convenientes al
interés del cliente)

Conocer el gasto promedio mensual en ….. (los periodos o lapsos

de tiempo se ajustan a los periodos regulares de consumo,
semanas, mese, años)

La propuesta
La propuesta deberá contener los costos de la investigación y condiciones económicas
del estudio, si el proyecto requiriera subcontratación o abasto de productos deberán
especificarse que partes absorberá el proveedor y cuales el cliente.
Entre los entregables se describirán las formas, tiempos, características de los productos
a entregar al cliente

74
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

De acuerdo con la AMAI (2016) la propuesta de investigación debe contener al menos

los siguientes elementos.
Figura 4. Elementos de la propuesta de investigación de mercados

1 Objetivos

Resguardos Metodología

Proteccion
Costos
datos

Momentos de
Economicos
levantamiento

Notas Codigo Entregbles

s de
proyect
o

Construcción propia en base a las recomendaciones AMAI

En nuestra cultura además en de uso común la escala de evaluación y particularmente

en el caso de México la evaluación 1 a 10 ha sido usada en el medio escolar y de
valoración de tares, Malhotra (2008) afirma “En una escala de intervalo, las distancias
numéricamente iguales en la escala representan valores iguales en la característica
medida. Una escala de intervalo contiene toda la información de una escala ordinal; pero
también permite comparar diferencias entre los objetos”
Tomando en cuenta esto, muchas de las valoraciones más cercanas a la realidad toman
y usan este tipo de escala, por tanto las preguntas y evaluaciones resultan fáciles de
interpretar al momento de levantamiento de campo y su calificación es más cercana a la
percepción de quien califica.
Otros entornos no latinos podrán evaluarse con escalas más “locales”.

75
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Metodología.
Describe la forma en que se calcularon las muestras, así como la forma en que se
efectuara el levantamiento de campo, la captura y análisis de los datos.
La investigación es muy útil para distintos fines: crear nuevos servicios y productos,
resolver problemas económicos y sociales, ubicar mercados, diseñar soluciones y hasta
evaluar algo correctamente. Incluso para abrir un pequeño negocio familiar, es
conveniente usarla.

Aquí se desarrolla la metodología usada para la realizar la presente investigación,

incluye: el enfoque de la investigación, alcance de investigación, diseño de la
investigación, descripción del universo y muestra, enseguida se describe el
procesamiento de la selección de la muestra, procedimiento de recolección de datos,
para finalizar el procedimiento de la investigación.

Enfoque de la Investigación

La investigación científica se concibe como un conjunto de procesos sistemáticos y

empíricos que se aplican al estudio de fenómeno; es dinamita, cambiante y evolutiva. Se
puede manifestar de tres formas; cuantitativa, cualitativa y mixta. (Hernández, Fernández
y Sampieri 2010).

Existen dos aproximaciones principales de la investigación para indagar, las cuales son
cuantitativo y cualitativo. Ambas emplean procesos cuidadosos, metódicos y empíricos
para generar conocimiento, por la cual la definición de investigación se aplica a los dos
por igual. Utilizando ambos enfoques, utilizan cinco fases similares y relacionadas entre
sí:

1. Llevan a cabo la observación y evaluación de fenómenos.

2. Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y
evoluciones realizadas
3. Demostrar el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento.
4. Revisar tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas de análisis.

76
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

5. Proponer nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar y

fundamentar las suposiciones e ideas, incluso para generar otras.

Figura 5. Enfoques de la cuantitativo

Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la

medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías.
De las preguntas se establecen hipótesis y determinan variables;
desarrollando un plan para probarlas, se miden las variables; en un
determinado contexto; se analizan las mediciones obtenidas (utilizando
métodos estadísticos), y se establecen una serie de conclusiones al
respecto de la hipótesis. Este proceso se representa con las siguientes
10 fases:
1. Idea
2. Planteamiento del problema
3. Revisión de literatura y desarrollo del marco teórico.
4. Visualización al alcance del estudio
5. Elaboración de hipótesis y definición de variables.
6. Desarrollo del diseño de investigación.
7. Definición y selección de la muestra.
8. Recolección de datos
9. Análisis de los datos
10. Elaboración del reporte de resultados.

Características del Enfoque

Cuantitativo

 Se plantea un problema de estudio delimitado y concreto.

 El investigador considera lo que se ha investigado anteriormente
(revisión de la literatura) y construye un marco teórico (la teoría que
habrá de guiar al estudio).
 La hipótesis, se genera antes de recolectar y analizar los datos.
 La recolección de los datos se fundamenta en la medición (se miden
las variables o conceptos obtenidos por la hipótesis).
 Analizar a través de métodos estadísticos
 Se busca máximo control, por eso se confía en la experimentación o
pruebas [Link] interpretan las predicciones iniciales y
estudios previos.
 Debe ser lo más objetiva posible, los fenómenos que se observan no
deben ser afectados por el investigador.
 Se pretende generalizar los resultados encontrados en un grupo o
segmento
 Intenta predecir y explicar los fenómenos investigados.
 Los datos generados poseen los estándares de validez y confiabilidad.
 Se utiliza razonamiento deductivo. Basado en Hernández, Fernández y
Baptista ( 2010)
 Pretende identificar leyes universales y causales.
 La búsqueda ocurre en la realidad externa del individuo.

77
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La elección del método estará guiada por la necesidad del proyecto, si se trata de medir
directamente, gasto, frecuencia, evaluación numérica y parámetros estadísticos la
orientación será cuantitativa.

Si el objeto es la valoración la sensación o la emotividad de los eventos deberá usarse

una medición cualitativa o mixta.

Ambos enfoques son valiosos e importantes, cada uno se utiliza dependiendo de su

finalidad, características y análisis que dependa cada estudio. Por lo tanto, para elegir el
tipo de investigación con el que se desea trabajar se tiene que observar el tipo de enfoque
hacia la investigación que se va a realizar o el tipo de trabajo de campo que quiere realizar
el investigador y la necesidad del cliente.

Para esta investigación de estudio de satisfacción de clientes se optó por trabajar con un
enfoque cuantitativo porque contempla todas las características antes mencionadas. En
esta investigación se hizo el levantamiento de 214 encuestas a los usuarios de las tiendas
de conveniencia “HHH”. Así mismo permite la posibilidad de verificar los resultados con
la recolección de datos y fundamentar una buena medición, analizar en procedimiento
estadístico, conocer ampliamente los fenómenos y el punto de vista de los consumidores.
Por lo que según nos dice Hernández, Fernández y Baptista (2010) en su libro de
Metodología de la investigación. Sí el enfoque cuantitativo posee un conjunto de procesos
secuenciales y probatorios, se ayuda de la recolección de datos para la aprobación de
hipótesis con base en el análisis numérico y estadístico para establecer patrones de
comportamientos y probar teorías.

El enfoque cuantitativo es el apto para esta investigación ya que se tiene un proceso

secuencial que consta de la recolección de datos y también porque establece patrones
de comportamiento en una población.

En la figura 6 se representan algunos de los elementos de comparación que le permitirán

tomar mejores elecciones al decidir el método a aplicar en su investigación.

78
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 6. Comparación de métodos de investigación

Características Procesos fundamentales Características

Cuantitativas del proceso general de la Cualitativas
investigación.

 Orientación hacia la  Orientación hacia la

descripción, predicción y exploración, la
explicación. Planteamiento descripción y el
 Específico y acotado entendimiento
del problema
 Dirigido hacia datos  General y amplio
medibles u observables.  Dirigido a las
experiencias de los
participantes.

 Rol fundamental  Rol fundamental

 Justificación para el
Revisión de la  Justificación para el
planteamiento y la literatura planteamiento y la
necesidad del estudio. necesidad del estudio.

 Instrumentos  Los datos emergen poco

predeterminados a poco
 Datos numéricos
Recolección de
 Datos en texto o imagen
 Número considerable de datos  Número relativamente
casos pequeño de casos

 Análisis estadístico
 Análisis de textos y
 Descripción de
material audiovisual
tendencias, comparación Análisis de los  Descripción, análisis y
de grupos o relación
entre variables. datos desarrollo de temas
 Significado profundo de
 Comparación de
resultados.
resultados con
predicciones y estudios
previos

Reporte de  Emergente y flexible

 Estándar y fijo resultados  Reflexivo y con
 Objetivo y sin tendencias aceptación de
tendencias.

Figura.6 Comparación de las diferencias etapas de investigación entre los procesos de enfoque cuantitativo y
cualitativo. Basado en Hernández, Fernández y Sampieri, (2010) y Malhotra, N. (2008).

Alcance de la Investigación

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010). El alcance de una investigación

depende de la estrategia y objetivos de investigación. El diseño, los procedimientos y
otros componentes del proceso serán distintos en estudios con alcance exploratorio,

79
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

descriptivo, correlacional o explicativo. Pero en la práctica, cualquier investigación puede

incluir elementos de más de uno de estos cuatro alcances.

Los cuatro alcances que puede tener un estudio cuantitativo son:

Figura 7. Alcance de la investigación

Alcance Propósito de la Investigación Valor

Se realiza cuando el objetivo es Ayuda a finalizarse con fenómenos

analizar un tema o problema de desconocidos, obtener información para
realizar una investigación más completa de
Exploratorio investigación poco estudiado, del cual un contexto particular, investigar nuevos
se tienen muchas dudas o no se ha problemas, identificar nuevos problemas, o
bordado antes. variables promisoras, establecer prioridades
para investigaciones futuras o sugerir
afirmaciones o postulados.
Busca explicar las propiedades, las
características y perfiles de las Es útil para mostrar con precisión
personas, grupos, comunidades, los ángulos o dimensiones de un
Descriptivo
procesos, objeto o cualquier otro fenómeno, suceso, comunidad,
fenómeno que se somete a un análisis. contexto o situación.

Su finalidad es conocer el grado o En cierta medida tiene un valor

relación de asociación que existen explicativo, aunque parcial, ya que
entre dos o más conceptos, el hecho de saber que dos
Correlacional conceptos o variables se
categorías o variables en un
relacionan aporta cierta
contexto en particular.
información explicativa.

Está dirigido a responder por las Se encuentra más estructurado

causas de los eventos y fenómenos que las demás investigaciones (de
físicos y sociales. Se enfoca en explicar hecho, indica los propósitos de
Explicativo por qué ocurre un fenómeno y en qué estas); además de que
condiciones se manifiesta, o porque se proporcionan un sentido de
relacionan dos más variables. entendimiento del fenómeno a que
hacen referencia.
Figura 7. Propósitos y valor de los diferentes alcances de las investigaciones. Hernández, Fernández y
Sampieri, (2010).

Los cuatro alcances del proceso de la investigación cuantitativa son igualmente validos e
importantes y han contribuido al avance de las diferentes ciencias. Cada uno tiene sus
objetivos y razón de ser. En este sentido, un estudiante no debe preocuparse si su estudio
va a ser o iniciarse como exploratorio, descriptivo, correlacional o explicativo; más bien,
debe interesarse por hacerlo bien y contribuir al conocimiento de un fenómeno. Que la
investigación sea de un tipo u otro, o incluya elementos de uno o más de estos, depende

80
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

de cómo se plantee el problema de investigación y los antecedentes. La investigación

debe hacerse “a la medida” del problema que se formule de acuerdo con los autores
arriba citados.

Esta investigación sobre las tiendas de conveniencia “HHH” tiene un alcance descriptivo,
ya que se pretende interpretar cuáles son las características y perfiles de las personas
que acuden a una tienda de conveniencia, al igual que tiene un alcance exploratorio ya
que responde las interpretaciones de evaluación no evaluadas ni conocidas, calificadas
para los diversos aspectos evaluados en estas tiendas por los clientes.

Se debe tomar en cuenta que en el entorno mexicano “La pyme tiene características que
se alejan de una entidad corporativa y profesional y en su mayor parte es de carácter
familiar” (Susano. Martínez. 2017) Por lo que es importante evaluar cómo se califica a
aquellos negocios con éxito como el evaluado.

Diseño de la Investigación

Principalmente el termino diseño se refiere al plan o estrategia que se desarrolla para

obtener la información que se desea requerir en una investigación. Dentro del enfoque
cuantitativo, la calidad de una investigación se encuentra relacionada con el grado en que
apliquemos el diseño que se debe ajustar ante posibles contingencias o cambios en la
situación. En el diseño de la investigación existen dos tipos de diseño que son:

Investigación Experimental: La investigación experimental es cuando el investigador

tiene la capacidad de manipular la variable a estudiar para influir en las respuestas del
participante es decir pretende establecer el posible efecto de una causa. Puede dividirse
de acuerdo con las clásicas categorías en: pre-experimentos “puros” y
cuasiexperimentos. La investigación experimental tiene alcances iniciales y finales
correlaciónales y explicativos.

Investigación no Experimental: son los estudios que se realizan sin la manipulación

deliberada de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente
natural para después analizarlos. Es decir, el investigador se encarga del levantamiento
de encuestas sin influir en las respuestas del participante. La subdividimos en diseños
transversales y diseños longitudinales. La investigación no experimental es sistemática y

81
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido .

Esta investigación tiene un diseño no experimental, por lo que no se manipularon las
variables calificadas, se observó y se basó en conceptos, variables, sucesos y contextos
que ya ocurrieron o se dieron sin la intervención directa del investigador.

Tipos de diseños no experimentales

Las investigaciones no experimentales se pueden clasificar por su dimensión temporal o

el número de momentos o puntos en el tiempo, en los cuales se recolectan datos,
centrándose en:

 Analizar cuál es el nivel o modalidad de una o diversas variables en un momento

dado.
 Evaluar una situación, comunidad, evento, fenómeno o contexto en un punto del
tiempo.
 Determinar o ubicar cual es la relación entre un conjunto de variables en un
momento.

Figura 8. Tipos de diseño

Recolectan datos en un solo

Transecciona momento, en un tiempo único. Su
lo propósito es describir variables y
Transversal analizar su incidente e
interrelación en un momento
Investigación dado.
no
Son los estudios que recaban
experimental
datos en diferentes puntos del
Longitudinal
tiempo, para realizar
o evolutiva
interferencias acerca de la
evolución, sus causas y sus
defectos.
Clasificación del diseño no experimental.

Considerando la información, esta investigación utiliza un diseño de tipo Transeccional-

transversal, ya que solo se recolectaron los datos que nos proporcionaron los
consumidores de las tiendas de conveniencia “HHH”, recopilándolos en un tiempo único,
con un periodo de dos meses. Esto para poder conocer por medio del cuestionario que
se aplicó el propósito de analizar lo que se proporcionó en el momento dado.

82
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 9. Los diseños Transeccionales

Investigación no experimental

Diseños
Transeccionales
Correlaciónales
Exploratorios -causales

Descriptivos

La investigación transeccional. Construcción a partir de Malhotra (2008).

Descripción del Universo y Muestra

La muestra: Es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán

datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, este deberá ser
representativo de dicha población. El investigador pretende que los resultados
encontrados en la muestra logren generalizarse a la población. La muestra debe ser
estadísticamente representativa. (Wayne 1982. Murray 1982)

En el estudio se utiliza una muestra no probabilística porque la elección de los elementos

no depende de la probabilidad, depende de si acuden a una tienda de conveniencia en
este caso “HHH” y en caso de no ser así los respondientes no son sujetos a la aplicación
del instrumento (un respondiente que no conoce un producto o servicio, no puede
evaluarlo).

Este estudio se enfocó en las pequeñas tiendas de conveniencia “HHH” ubicadas en el

municipio de Matehuala, S.L.P., conformado por una población de 99,015 habitantes
según datos INEGI (2015). Donde se aplicó encuestas a 9 establecimientos en diferentes
zonas de la ciudad, intentando con esto recoger opiniones tanto la atención del personal
hasta el producto y servicio, sumando un total de 216 individuos consumidores de estas
tiendas de conveniencia pertenecientes al municipio de Matehuala. S.L.P.

En los apartados siguientes encontrara nuestras

83
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

“Alertas” en las que el equipo se permite hacer recomendaciones que

regularmente no encontrara en los libros de texto o temáticos y que pueden resultar
útiles para el investigador

Procedimiento de Selección de la Muestra

En este estudio de investigación se calculó con la fórmula de muestras finitas de la

siguiente manera. Para dicha investigación, el total de la población es de 99,015
habitantes; 42087 mayores de edad y la muestra a analizar corresponde a un total de 214
habitantes.

Tomando un 94 % de nivel de confianza con un 6.5 de margen de error y una

heterogeneidad de 0.5 para p y q la muestra arroja 209 entrevistas. Se aceptó la sobre
muestra ya que no afecta los resultados. (Siegel S.A)

Alerta: Hablar del cálculo de muestras implica que quienes tienen una tendencia
ortodoxa juzgaran las muestras menores como inválidas, sin embargo, debe tomarse en
cuenta el tamaño de la población sujeta de estudio y también la de su cliente. Una
muestra que tenga un margen de error del 1 % más o menos si es perfectamente
justificable para industrias como la química o la de precisión, en las que interviene la
atención al cliente esta diferencia puede salvarse permitiendo a muchas empresas micro
y pequeñas costear proyectos de investigación que de otra manera no serían factibles.

Las entrevistas

Una vez capacitado el personal en los parámetros del ESIMM (2016) y en el conocimiento
del cuestionario se efectuó un levantamiento domiciliario (lo cual siempre permite la
supervisión en cualquiera de sus modalidades), la selección de la manzana núcleo de
levantamiento fue azarosa y con un máximo de 4 entrevistas por manzana y 10 por núcleo
de levantamiento, el proceso de selección en el domicilio fue por filtro de edad (mayores
de 18 años), que habitaran en el domicilio, la selección de cada domicilio con salto
sistemático de 5 casas para lograr una dispersión de los respondientes por zona. El
periodo de levantamiento se extendió al referido en apartados anteriores. .

Alerta: Siempre será recomendable “dejar crecer el estudio” en términos de lenguaje de

campo se refiere a no levantar todos los instrumentos en muy pocas jornadas tratándose

84
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

de estudios de consumo, tampoco se acostumbra extender un levantamiento de este tipo

por más de 45 días, pues los datos “envejecen” si se trata de una investigación
transversal. Las agencias acostumbran no extender estos levantamientos por más de un
mes.

3 HALLAZGOS Y SU INTERPRETACIÓN
En el mundo real se acostumbra desarrollar tres tipos de reportes para un mismo estudio:

El extenso que en las agencias y al interior se denomina en la jerga como las entrañas
(esa expresión se usa en el día a día y si nos atrevemos a usarla es para que no
desconozca las realidades del medio) este reporte contiene todos los elementos
investigados e interpretados a detalle, primeras menciones, cruces solicitados, cruces
detectados por el analista,

El reporte de presentación donde se reflejan de manera resumida los datos y resultados

principales de la investigación y que son presentados a la mesa de ejecutivos al momento
de la presentación al cliente. Se acostumbra una exposición de entre 30 y 45 minutos
máximos para reflejar los datos del estudio completo en los formatos y sistemas
acordados con el cliente en la propuesta de trabajo. Este solo

Alerta: En su propuesta declare cuantas copias y a quien serán entregadas al momento

de la presentación, los resultados son tan valiosos y confidenciales que solo algunos
deben contar con ellos por seguridad de la información y la empresa.

El reporte ejecutivo donde en el menor número de páginas posible usted debe reflejar
los principales detalles, hallazgos y recomendaciones de la investigación al grado de que
la dirección del contratante pudiera decidir y conocer perfectamente en no más de 15
minutos sobre los datos de su investigación

Los números

A continuación, se presentan los resultados de esta investigación particular esta sección

puede contener de manera clara los resultados de cada una de las inquietudes reflejadas
como objetivos, su interpretación puede darse de dos maneras según el analista y tipo
de cliente, para este caso reportamos los datos relevantes

85
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Alerta usted puede hacer el análisis de la numerología o datos que arroja cada tabla o
´pregunta y posteriormente la interpretación o relación de cada una o bien puede ir
refiriendo los resultados y haciendo el análisis respectivo.

Los resultados siguientes fueron descritos por genero para poder realizar una
comparación inmediata y tratar de comprender al cliente que acude a las tiendas HHH
los resultados son descriptivos transversales a la época del levantamiento.

Del perfil: se trata de una muestra de 214 entrevistas, divididas en 4 rangos de edad con
las siguientes proporciones 24.8% de 18 a 25 años, 26.2 % de 26 a 35, 25.2 % de 36 a
45, 24.8% de 46 o más. Por género los participantes son el 50% para cada uno, el perfil
socioeconómico de acuerdo a la regla AMAI 2018 resulto con un 72.9% para los niveles
A/B, C+, 23.8% para C y C- y 3.3 % para D+ y D, 89.7% tienen 10 años o más de vivir en
la ciudad.

Sobre el hábito de compra: El 99.5% de los entrevistados ha comprado en los últimos

3 meses en una tienda de conveniencia y el 71% acuden con mayor frecuencia a HHH.
32.2 % acuden de manera semanal a comprar, mientras 28 % lo hacen cada tercer día,
20.1 % lo hacen de manera quincenal y 9.8 % mensual, el restante 9.8 % lo hacen con
distintas frecuencias incluidas diario y diario más de una vez al día. 82.7 % reportan que
la tienda si cubre sus expectativas como consumidor. El promedio del gasto es 123
pesos por visita, sin embargo, en un análisis de rangos se aprecia que el 50% de los
compradores gasta entre 51 y 100 pesos por visita, 15.4% de ellos menos de 50 pesos
por visita, 14% entre 101 y 150 y la misma proporción entre 151 y 200 pesos. El 6.6 %
gasta en cada visita cantidades mayores a 200 pesos.

Productos, servicios, causas: De acuerdo a los datos las personas acuden 32.7% de
las veces a realizar recargas, 16.8 % de las visitas son por bebidas en general, 11.2% a
pagar un servicio o realizar un deposito, 8.4 % a comprar café, 7% de las veces por
comida rápida y otras visitas con porcentajes de visita menores.

Entre las causas para acudir a HHH se encontró que 46.3% acude por la rapidez en la
atención, 43% por la ubicación de las sucursales y 7.5% por el surtido.

86
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

En cuanto a la evaluación de precios usando una escala de muy bajo, bajos, regulares,
adecuados y caros, 38.8% los consideran adecuados, 35.5% regulares, 24.8% los
estiman altos y solo 1% bajos o muy bajos.

En el área de calidad de productos ofrecidos por HHH 83.2% los aprecia como de buena
calidad, 12.6% de regular calidad y 4.2% evalúa la calidad de lo ofrecido como excelente.

El 57% de los visitantes evalúan la atención del personal como buena, 29.4% como
regular, 8.4% manifiestan que es mala la atención y 5.1% la aprecian como excelente.

Se realizó un análisis por genero para determinar las expectativas de los visitantes a la
tienda encontrándose que:

Las mujeres esperan encontrar en primer lugar pago de servicios con el 46.7%, en
segundo término esperan un alto surtido declarándolo el 29 % de ellas y en tercer lugar
con 12.1% esperan encontrar bebidas. Otras expectativas son declaradas con 5 % o
menos de las menciones.

Los hombres esperan en HHH en primer lugar también el pago de servicios con 47.7 %
de las menciones, bebidas en segundo lugar con el 19.9 % de las menciones y en tercer
término esperan un buen surtido con el 13,3% de las menciones.

Calificando a HHH

Se realizó una evaluación numérica de diversos aspectos de la tienda encontrándose las

evaluaciones de la gráfica 1

87
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Evaluación de HHH
FEM MASC
8.77
7.19
8.64 8.86
7.82 7.33
7.02
8.63 8.17 6.17 8.82
7.07 6.11 6.70

ALTO PAGO DE BEBIDAS COMIDA MEDICINAS CIGARROS CAJERO

SURTIDO SERVICIOS RAPIDA
COMESTIBLE

Gráfico 1. Evaluación de aspectos creación propia.

En el grafico aparecen las evaluaciones para diversos aspectos de la tienda

encontrándose tres áreas sensibles o de oportunidad, cajeros, surtido de medicinas y
variedad de bebidas.

Evaluación de productos: Se calificaron diversos aspectos de los productos, los

resultados para este aparecen en la gráfica siguiente donde se puede apreciar que la
evaluación más baja es para el precio, declarada tanto por mujeres como por hombres,
los demás aspectos se pueden apreciar como adecuados en calificación superando 8.5
que como convención debe ser el parámetro en la evaluación en negocios.

Calificación producto
FEM MASC

8.7 8.4 8.6 8.5

6.5
8.7 8.3 8.5 8.5
6.8
MASC
FEM

Gráfico 2: Calificación a productos, creación propia.

88
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Qué tan bien se atiende: para evaluar la atención del personal se contemplaron los
aspectos dividiéndolos en atención, rapidez en el servicio, actitud vista desde la
disposición, amabilidad calificada por la afabilidad o distancia en el trato y presentación
calificada tanto por la pulcritud como uniforme e imagen que se da al público, las
calificaciones se representan en los dos gráficos siguientes.

Servicio calificado por mujeres

FEM

PRESENTACIÓ
ATENCIÓN, 7.5 N, 7.9
AMABILIDAD,
RAPIDEZ , 6.9 7.0
ACTITUD, 6.9
0 1 2 3 4 5 6

Gráfico 3. Servicio calificado por las mujeres, construcción propia

En el grafico se aprecia que ninguna de las componentes es calificada con 8.5 como se
ha dicho que debe ser el límite inferior en la atención al público, la calificación baja es
para rapidez y actitud, mientras que la mas elevada es en presentación con 7.9.

Para la evaluación de los hombres los datos se reflejan de la siguiente forma.

Servicio calificado por los hombres

MASC

PRESENTACIÓN,
7.6
ATENCIÓN, 7.4

AMABILIDAD,
7.1
RAPIDEZ , 6.9 ACTITUD, 6.9

0 1 2 3 4 5 6

Gráfico 4. Servicio evaluado por hombres, construcción propia

89
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Los datos observados coinciden en las calificaciones bajas para rapidez y actitud con 6.9,
también se coincide en el atributo mejor calificado con 7.6 para presentación.

Evaluación a instalaciones: Estas fueron evaluadas con la misma escala de 1 a 10 y

los atributos calificados por los clientes fueron limpieza de las instalaciones, orden en que
se encuentran, imagen que refleja la tienda evaluada como presentación y seguridad
percibida

Las calificaciones asignadas por cada uno de los géneros no presentan diferencias
significativas estadísticamente la limpieza calificada fue de 8.7 por las mujeres y 8.5 por
los hombres, el orden 9 y 8.7 en el mismo orden de género, presentación de la tienda 8.6
las mujeres y 8.3 los hombres y seguridad 7.3 evaluado igual por hombres y mujeres
como se aprecia en el siguiente gráfico.

Evaluación de instalaciones
FEM MASC

8.5 8.7
8.7 9.0 8.3
8.6 7.3
7.3

Gráfico 5. Evaluación de las instalaciones, construcción propia.

4 LAS INDICACIONES DEL TRATAMIENTO

Los investigadores de mercado siguen en general dos ríos distintos, aquellos que solo
presentan los estudios con sus datos duros, análisis y números dejando al cliente tomar
su camino y navegar en el rio de sus números de manera individual y sin guía y aquellos
que abordan junto con el cliente la embarcación y le dan guía e instrucción para surcar

90
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

por los datos, le avisan de alarmas u escollos que el contratante probablemente no

alcanza a percibir.

Las dos posiciones anteriores deben analizarse con el cliente desde el momento de la
contratación ya que las estrategias posteriores al estudio corresponden a un área distinta
y que por supuesto requiere inversiones distintas.

Alerta. Coméntelo con su cliente desde las entrevistas de planeación, los clientes
satisfechos seguro optaran por seguir con sus servicios después de entregados los
resultados

Lo anterior se asemeja a una consulta al médico donde usted recibe los resultados de
sus análisis clínicos, puede recibir las recetas y usted comprar el medicamento donde
guste o puede solicitar a su médico que le dé seguimiento completo a su tratamiento y
hasta que le aplique el medicamento. Vaya la analogía para que usted asuma la clase de
consultor que desea ser y para alertar de qué servicios distintos tienen inversiones
distintas.

Recomendaciones

 Se recomienda de acuerdo a los resultados una capacitación inmediata en servicio

al personal, ya que los resultados de evaluación aparecen con evaluaciones de
6.9 en las componentes de rapidez y actitud del personal, esta capacitación deberá
incluir los temas motivación en el trabajo, el cliente tiene prisa y actitud de servicio
(componentes evaluadas en los mínimos). En seguida se deberán revisar los
procedimientos y dinámica del personal para incidir en los temas atención y
amabilidad con los temas quien es el cliente y estrategias de clientes satisfechos.
Finalmente en esta área se deberá realizar una revisión del manual de
presentación e imagen del personal de HHH para mejorar la evaluación que se
encuentra en 7.6 para llevarla mínimo al 8.5 esperado
 Ya que el precio es la calificación más baja en el área de evaluación de estrategia,
el cliente deberá implementar estrategias complementarias de imagen, rapidez
merchandising a fin de que el cliente perciba mejor valor en los productos,
sabiendo que los precios están regidos por el mercado y las marcas. No se pueden

91
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

bajar los precios, pero se pueden establecer momentos de promoción o

estrategias con las marcas donde el cliente perciba más valor en cada uno de
ellos.
 En cuanto al área de instalaciones la componente seguridad es apreciada como
la más baja, por lo que se pueden implementar estrategias de mejora de
percepción como iluminación, implementación de cámaras instalación de
elementos que den a percibir al cliente el negocio como un lugar seguro (Carteles,
anuncios de alarma proporcionan al público sensaciones de seguridad).
 Mayor calidad en la comida rápida que se surte, un abasto de medicamentos
básicos más amplio y el establecimiento de servicios de cajeros deberán ser
contemplados y en la medida de posibilidad ser instalados en etapas para dar un
mayor nivel de satisfacción al cliente. No se pretende una farmacia, pero si un área
con mayor surtido de medicamentos de libre compra (sin receta).

Alerta: Tratándose este de un estudio pro bono las recomendaciones a diversos

sectores de micro negocios serian:

 El sector que ahora usted analiza tiene áreas de oportunidad que debe mejorar
sustancialmente y documentar de manera continua, elementos que su
competencia no ha aprovechado son la actitud ante el cliente y la rapidez por lo
que deberá capacitarse y optimizar en estas áreas como base, la amabilidad y la
atención afable al cliente son dos elementos que su competencia no aprovecha,
por lo que usted deberá hacer énfasis en ellos
 Aunque el precio es importante motivo de queja, usted también se encuentra en
esa situación por lo que deberá minimizar este efecto “vendiendo” mejor su
producto, haga énfasis en el tipo de trato que busca su cliente habitual, detecte si
es un cliente que quiere atención rápida, si se trata de un conversador, si es una
persona a la que le gusta comentar x o y tema y haga énfasis en la atención
personalizada, esto eliminara el efecto precio en sus visitantes.
 En este caso particular se recomendaría tratar de implementar la recarga
telefónica como gancho de venta y deberá difundirse al público. En general resulta
ventajoso como gancho de compra, aunque la ganancia por el servicio será

92
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

marginal. Preferible que entren clientes a recargar y aprecien lo que usted tiene
en su negocio a no realizar recargas y perder esas visitas de clientes.
 Provoque que la zona donde está su negocio se aprecie como iluminada y segura,
eso le dará la posibilidad de mejor percepción y mayor atención de los clientes
potenciales

 Si se trata como en este caso de un estudio pro bono, usted puede enlazar a
sociedades de comerciantes, cámaras de los ramos o instancias de gobierno
ofreciendo entrevistarse con ellos para dar a conocer los resultados y preparando
propuestas que pueden ser atractivas a esas instancias en contrataciones por
grupo, conociendo que un solo cliente no podría pagar un curso individualizado de
capacitación o asesoría, pero un gremio probablemente si lo haga.

Alerta: Los resultados finales que usted proporciona son tan intangibles como lo son los
números, procure entrega de resultados contra pago final, solo extienda la asesoría a una
consulta adicional gratis y posteriormente cotice sus servicios para no eternizarse sin
ingreso con ningún cliente.

Epilogo

La investigación pro bono finalmente da evidencia de la calidad de su trabajo permite al

asesor en mercadotecnia apoyar a la comunidad ofreciendo datos útiles, pero
adicionalmente es una forma efectiva de posicionarse en el mercado haciendo evidencia
de la calidad del trabajo del profesional. Es también cierto que este tipo de investigación
requieren del auto financiamiento por parte del investigador, sin embargo, se estima que
resulta una buena inversión a mediano plazo para posicionar a profesionales y despachos
que pretenden establecerse en un mercado nuevo o dentro de un sector donde no se
encuentran posicionados.

93
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Bibliografía

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McGRAW HILL. México

94
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 4
MOCHI MOCHI, UN DELICIOSO
EMPRENDIMIENTO CON TOQUE
COLOMBIANO
Sandra Patricia García. Universidad Central Bogotá. Profesora de
tiempo completo.
Colombia sgarciac@[Link].

Joaquín Joya Montenegro. Universidad Central Bogotá. Profesor de

tiempo completo.
Colombia jjoyam@[Link].

95
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

RESUMEN
El caso “Mochi Mochi, un delicioso emprendimiento con toque colombiano” presenta el
compilado de un proceso en el cual el Departamento de Mercadología de la Universidad
Central hace un aporte desde la academia a una novedosa heladería que nace de la
iniciativa de dos hermanas, que han logrado en dos años un crecimiento importante,
abriéndose campo gracias a muchos ensayos, pruebas y experimentos que han dado
como resultado una organización con mucha proyección.

El marketing digital fue la herramienta que, a un año de creada la empresa, se implementó

por un grupo de estudiantes de la Universidad Central, después de una consultoría que
dejó como resultado la necesidad de reforzar la comunicación y divulgación que al
momento se realizaba de manera incipiente y que, finalizado el semestre de intervención
de las estudiantes de Mercadología, optimizó tanto la comunicación, como las relaciones
con la audiencia. Permitió también a sus fundadoras y dueñas proyectar su negocio como
franquicia y conocer a aquellos que estuvieran dispuestos a creer en el negocio y a invertir
en él.

Este tipo de herramientas digitales para la comunicación han venido ofreciendo nuevas
posibilidades a las empresas que cuentan con pocos recursos para implementar en
estrategias que les permitan crecer en el mercado, la (Corporación & Colombia-Digital,
2017), al respecto ha escrito:
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes), los emprendedores y colectivos,
son la base de la economía productiva en Colombia y en Latinoamérica, lo que
implica que el desarrollo de estrategias digitales, la innovación y el
emprendimiento son una gran oportunidad para el crecimiento económico de la
región.
Y de esta manera no sólo crece el negocio, sino también se contribuye con el crecimiento
económico del país.

Las hermanas Mallarino decidieron creer en un grupo de estudiantes que las

convencieron del potencial de su marca y las posibilidades que les brindaba ser

96
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

asesoradas por estudiantes de Mercadología, razón por la cual les permitieron integrarse
a su equipo de trabajo para plantear una estrategia digital que se acoplara y sumara
recursos de visibilidad y posicionamiento a ‘Mochi Mochi’, para contar su historia y dar
mayor alcance a su producto. El resultado fue el establecimiento de un ecosistema digital
funcional y pertinente, con características óptimas de funcionamiento para los
requerimientos presentados.

BRIEF

The “Mochi Mochi Case, a delicious start-up with a Colombian touch” has the pleasure
to introduce a process where mercadology Department of Central University has support
two entrepreneur sisters from the Academy reaching an important growth, opening
fields, thanks to the patience and several proves/mistakes and experiments, giving as a
result high impact at business level.

Digital marketing was the tool that helped such complement at communicational and
spread level after one year of creating the company. This process was developed as
incipient initiative, reaching to improve the communication and effective relationships at
the end of semester between the audiences. Simultaneously, the academic process
works as platform to attract new stakeholders.

Small and medium organizations (PYMES as the acronym in Spanish), ventures and
start-ups are the foundation of productive economy in Colombia and Latin America,
pointing out that the developing of digital strategies, the innovation and entrepreneurship
are huge opportunities for economic growth in the region (Corporación & Colombia
Digital, 2017).

Mallarino sisters decided to believe in students from the University that bet for their
company, its branding potential and the opportunity to be assessed by mercadology
professionals. They were incorporated into the crew in order to establish a digital
strategy that match and add visibility resources for Mochi Mochi, to reach the
achievements of positioning in the product.
The result allows creating a functional and relevant digital ecosystem, with highlighted

97
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

characteristics to work, according to the requirements of the organization.

INTRODUCCIÓN

La idea de ‘Mochi Mochi’ nació de Sofía Mallarino y su socia y hermana María

Mallarino, quienes en el año 2017, después de un viaje a Japón y donde probaron por
primera vez el ‘Mochi’6 y encontraron un postre interesante que llamó su atención.

Tiempo después las hermanas Mallarino viajaron a Estados Unidos y volvieron a probar
el ‘Mochi’ pero esta vez no tenía relleno de harina de frijol dulce, sino de helado,
entonces decidieron buscar la receta para empezar a cocinar los ‘Mochis’ en casa, el
resultado fue tan bueno que sus amigos y familiares empezaron a pedirles que les
vendieran para su consumo, así surgió la idea de emprender en el negocio de ‘Mochi
Mochi’ (un postre japonés con relleno de helado) en un mercado en franco crecimiento,
de acuerdo con cifras de Euromonitor indican que para el año 2017 la industria de
helados se encontraba en auge “entre el 2012 y el 2017 creció un 17,4% y solo en el
2017 tuvo un valor de mercado de 111,9 millones de dólares” (Portafolio, 2019).

Igualmente, el panorama para este emprendimiento era y continúa siendo muy

prometedor, ya que además de haber surgido en un mercado en crecimiento (helados y
postres artesanales), a futuro proyecta aún mejor, de acuerdo con el diario La
República (2019) apunta a que para el mercado de los helados se desarrolle un
crecimiento total de 22,9% en los próximos cinco años, de acuerdo con datos
publicados por Euromonitor.

Sofía es administradora de empresas y María es diseñadora industrial y amante de la

cocina, ella es la quien ha innovado en un producto ya existente como lo es el “Mochi”
agregando helado con sabores propios colombianos, ha experimentado con la masa,
ella maneja en general el producto, su diseño y la gestión de clientes, mientras Sofía se
ha dedicado a los temas administrativos y financieros del negocio.

6
Un postre japonés hecho de mochigome, una variedad de arroz pequeño y glutinoso, que se machaca hasta
convertirse en la pasta que recubre un relleno hecho de harina de frijol dulce y azúcar y se moldea con la forma
deseada.

98
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La primera decisión que tomaron para iniciar con este emprendimiento fue investigar y
gestionar la compra e importación de una máquina para la producción de los ‘Mochis’,
juntaron sus ahorros y la trajeron. Lograr la tecnificación del producto fue un proceso
demorado ya que esta producción industrial requiere que las materias primas sean
aptas y estén en condiciones ideales para la producción, diferentes a las condiciones
requeridas para la receta preparada en casa. Las hermanas Mallarino tuvieron que traer
un consultor japonés, sin embargo, esa tampoco fue la solución más fácil pues en
Japón no se rellena el ‘Mochi’ de helado sino de harina de frijol y esto hace que la
consistencia de la masa de arroz cambie completamente y se derrita; ellas cuentan que
fue un proceso de aproximadamente seis meses.

Fotografía 1: Composición de un ‘Mochi Mochi’. Fuente: Mochi Mochi

Superados los impases y retos para la producción del ‘Mochi’, en el año 2017 abrieron
su primer punto de venta en la calle 90 con 11, un local muy pequeño donde además de
vender el producto ubicaron su centro de producción. Las emprendedora cuentan que

99
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

empezaron a vender muy bien el producto, los clientes valoraron este nuevo concepto y
las ventas empezaron crecer rápidamente, así las necesidades de producción también;
vino entonces la necesidad de buscar una nueva planta de producción o fábrica.

Sin embargo, las hermana Mallarino empezaron a encontrar una nueva necesidad, abrir
un punto de venta que proyectara el valor de “Mochi Mochi Ice Cream”, un lugar donde
el consumidor no solo fuera a comprarlo, sino además pudiera compartir un momento
agradable en un lugar que identificara el producto y le permitiera vivir una experiencia
con este, como se plantea desde el marketing experiencial que, de acuerdo con Moral y
Fernandez (2012) “incide en aportar valor al cliente a través de las experiencias que los
productos y servicios ofrecen al consumidor, centrándose en generar una experiencia
agradable” (p. 238), entonces “Mochi Mochi Ice Cream” abrió una tienda en la calle
116, al norte de ciudad de Bogotá, mas grande en su tamaño, tiene mesas y sillas para
consumir el producto en el punto de venta, su diseño interior emite mensajes propios de
la marca, a través de los colores, los olores, la música y la atención, es allí donde lo
sensorial se convierte en pieza clave para la gestión de su marca.

100
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fotografía 2: Estética y diseño interior de los puntos de venta. Fuente: Mochi Mochi

En simultáneo inauguraron una isla (pequeño espacio comercial de venta) en el Centro

Comercial Parque Colina. Ahora “Mochi Mochi Ice Cream” cuenta con los tres puntos de
venta.

“Mochi Mochi Ice Cream” tiene dos canales de distribución: el primero y principal son sus
tres puntos de venta (Calle 90, Calle 116 y la isla en el Centro Comercial Parque Colina)
y el segundo canal de distribución es institucional, con este venden a restaurantes como
Canoa, Teriyaki, Roco, Teth y Suna -un mercado saludable con opciones vegetarianas y
veganas-, Suna también tiene un restaurante y con ellos “Mochi Mochi Ice Cream” ha
hecho una Unidad de Negocio diferente y son los “Mochi Mochi Veganos”, con sabores
que son resultado de mezclas como maracuyá con jengibre y zanahoria, de lychee y el
de té matcha.

La franquicia para “Mochi Mochi Ice Cream” ha empezado a ser una opción como canal
de distribución ya que pueden distribuir el producto elaborado, sin necesidad de entregar
su receta y pueden garantizar la calidad del postre; además este canal de distribución en
Colombia tiene un panorama prometedor ya que según (Portafolio, 2018) “Colombia se
constituye en el tercer país con la mayor potencialidad de crecimiento de las franquicias
en el mundo”.

“Mochi Mochi Ice Cream” produce sus propios helados y esto les ha permitido innovar en
sabores muy colombianos como lulo y maracuyá, además han creado mezclas y sabores
exóticos, “Mochi Mochi Ice Cream” ofrece nuevas propuestas fácil y rápidamente.

La creación de la marca gráfica fue realizada por una empresa de diseño, sin embargo,
no pudieron seguir invirtiendo dinero para la gestión de sus comunicaciones y hoy en día
Sofía también se dedica al manejo de las redes sociales de “Mochi Mochi Ice Cream” y
la gestión del contenido de su sitio web.

Sin embargo, en el primer semestre de 2019, un grupo de estudiantes de Mercadología

de la Universidad Central realizó un proyecto de intervención con esta empresa, enfocada
en apoyar los avances logrados en sus redes sociales, así como en el diseño y puesta
en marcha de su página web como parte de un ecosistema digital a la medida que se

101
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

alineara con los objetivos del negocio y que permitiera ampliar el alcance y divulgación
de la propuesta de valor de la empresa; este proyecto surge del diagnóstico realizado
previamente, que permitió detectar las falencias que se presentaban específicamente en
el ámbito de la comunicación de marketing, sobre todo en el ámbito digital. “Mochi Mochi
Ice Cream” también reconoció la necesidad de implementar procesos de marketing digital
porque era consciente de la relevancia de los nuevos medios para dar a conocer,
posicionar y aumentar las ventas de cualquier marca o empresa en la actualidad, como
lo plantea el (Observatorio de eCommerce, 2018) en su Informe We Are Social de ese
mismo año.

Figura 1. Porcentaje de penetración de las MiPyME en Colombia entre 2013 y 2017 (Comunicaciones,
2018)

102
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 1. Porcentaje de penetración de las MiPyME en Colombia entre 2013 y 2017 (Comunicaciones,
2018)

En Colombia los medios digitales han aumentado su penetración de manera permanente

tanto en desarrollos y presencia web (Figura 1), como en su presencia en redes sociales
(Figura 2) (Comunicaciones, 2018), las emprendedoras, fundadoras de “Mochi Mochi Ice
Cream” lo entendieron y se preocuparon al encontrar posibilidades de quedarse
rezagadas en el proceso.

Comercio, oferta de productos y competencia.

Respecto al entorno competitivo en el que se encuentra “Mochi Mochi Ice Cream”, se

estudian tres categorías: la competencia directa, indirecta y sustituta. “Mochi Mochi Ice
Cream” es la única empresa que ofrece este producto en gran variedad de sabores y
originalidad. Existe una competencia que no llega a ser directa, pero vende el producto,
la empresa GLOBAL GOURMET, que ofrece “Mochis” en dos sabores diferentes. Son
productos importados. Dentro de los competidores indirectos de “Mochi Mochi Ice Cream”
el más destacado es la empresa SELVA NEVADA, dada su cercanía al local de “Mochi
Mochi Ice Cream” que se encuentra en el sector de la calle 90, al norte de la ciudad. El
portafolio de productos de esta empresa es principalmente helado artesanal con sabores

103
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

locales, los precios están dentro del mismo rango de “Mochi Mochi Ice Cream” y también
presentan diferentes sabores y la estética interiorista y de marca es similar.

Dentro de la competencia sustituta se encuentran marcas reconocidas que venden

helados de características más familiares y cotidianas, como las heladerías
COLOMBINA, CREAM HELADO y otras empresas similares, que cuentan con un
músculo financiero mucho mayor y capacidad productiva mucho más alta; sus productos
manejan canales de distribución diferentes, como tienda a tienda, grandes superficies y
puntos propios. Cabe anotar que en general, dentro de la competencia sustituta ninguna
de estas vende el mismo producto que “Mochi Mochi Ice Cream” pero el consumidor
prefiere estas marcas por su reconocimiento, precios más asequibles y mayor cantidad
del producto en sus diferentes presentaciones o porque tienen diferentes puntos de venta
lo que hace que el producto ofrecido llegue a una mayor cantidad de personas.

Sofía Mallarino comenta:

Competencia hay, no vamos a decir que no hay, pero no hay competencia directa
como tal. Es una innovación, un producto colombiano que no tiene par. Puedes
encontrar Mochis en una tienda que se llama HIPERMART y los venden en una
cajita, los importan desde China y te los venden, pero es un concepto diferente,
porque primero solo tienes la cajita y te la vas a llevar a la casa.

Como competencia también creo que serían las heladerías, como ORSO, que
cuenta con un portafolio de helados artesanales, podríamos incluir otros como
CREPES AND WAFFLES, pero es otro estilo de heladería.

Situación particular de Mochi Mochi

Un postre “Mochi Mochi” tiene un concepto único, ha gustado mucho en un amplio

segmento de consumidores a lo largo de su trayectoria de dos años en el mercado, por
esta razón surgió la idea de franquiciar, sin embargo esto se ha convertido en un reto
“Mochi Mochi Ice Cream” ya que se han encontrado con que la manipulación y el
almacenamiento del producto no es realizado en condiciones óptimas para la buena
conservación de este; experiencias como el no tener un congelador destinado

104
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

únicamente a los ‘Mochis’, sino compartido con otros productos que pueden contaminar
o hacer que la temperatura varíe y cambie drásticamente la textura y consistencia del
producto hacen que alianzas muy atractivas con marcas grandes y prometedoras no
hayan funcionado. Estas alianzas se han emprendido, sin embargo, la incorrecta
manipulación del producto ha provocado que el postre sea alterado en su sabor y
características.

Retos actuales.

“Mochi Mochi Ice Cream” desde su nacimiento ha tenido muy en cuenta los aspectos
funcionales y estéticos que rodean al producto y al servicio, el branding realmente ha sido
considerado de manera responsable y honesta, como un elemento transversal a todas
las acciones y manifestaciones del modelo de negocio. Los procesos de almacenamiento,
manipulación, presentación del producto a los clientes y elementos de empaque y
exhibición han sido relevantes siempre. Esto gracias al interés de las dos hermanas y a
la influencia del diseño industrial, profesión de María, quien ha liderado este aspecto
desde el inicio.

De esta manera, y pensando en procesos análogos y sensoriales como los empaques,

piensan también en buscar aportes desde la academia para el diseño de las cajas, que
son muy importantes en la presentación de los Mochis, dice Sofía que lo que ella espera
es “que tengan un concepto ojala único, diferente y contratarlos para que diseñen
nuestras cinco cajas, pues, cinco patrones, que permitan que la gente esté involucrada y
así podamos como tener algo interesante siempre”.

Otro desafío que se les ha presentado es el pago en línea, con el que no se cuenta
todavía, aunque es un tema de interés. El problema que implica el pago en línea es que
regularmente se hace cuando se solicita un domicilio o hay que enviar el producto lejos
de la planta o el punto de venta. “Lo que pasa es que con un producto tan delicado como
el helado y además el helado en la forma que tenemos que son las bolitas, si tu no lo
tienes en buen estado se espicha, se derrama y entonces es difícil la parte del envío”,
menciona Sofía. Transportar el producto se convierte en un riesgo y eso ha hecho que el
pago en línea no sea contemplado para el corto plazo. Mucho menos el transporte del
producto a otras ciudades.

105
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Un reto muy grande de Mochi es que, si tú lo tienes en buen estado es un producto

supremamente sencillo de manejar. Si tú no lo manejas a una temperatura
adecuada se daña muy rápido y eso es algo que nos ha costado, educar al
consumidor y a nuestros clientes grandes también porque la gente llega a su
congelador y de pronto tiene un congelador pequeño, abre y cierra, abre y cierra
y lo que pasa es que sube y baja la temperatura del helado y el helado va a sufrir
un poco pero lo que más sufre es la parte de afuera, cambia completamente las
características, ese es el mayor reto que tenemos, comenta Sofía.

Siguiendo con esta constante necesidad de enriquecer su producto y en segunda

instancia de aprovechar los beneficios del entusiasmo de los estudiantes y el
acompañamiento permanente y experto de los docentes en las universidades, “Mochi
Mochi Ice Cream” decide en este caso, trabajar con estudiantes para resolver sus
problemas de comunicación digital, que son, en el momento de iniciar el ejercicio, una
piedra en el zapato. A este reto nos dedicamos durante un semestre.

METODOLOGIA, PRINCIPIOS Y DESARROLLO

“No podemos quedarnos atrás”

A “Mochi Mochi Ice Cream” le preocupa no lograr “conectar” con su audiencia, saben que
les va “bien” en redes, pero quieren establecer un vínculo con la comunidad que han ido
gestando. Les interesa hacer las cosas bien, emotiva y comercialmente. Les preocupa
que las vean solamente como “gente que publica y ya” y que su audiencia no les tome
en serio como proveedores de una linda experiencia. En relación a ello, según palabras
de Kotler, Kartajaya y Setiawan, se justifica su preocupación:
(Kotler, Kartajaya, & Setiawan I, 2013)
El social media marketing (marketing 2.0) surge en la actual era de la información,
basada en las tecnologías de la información. La tarea del marketing ya no es tan
sencilla. Los compradores de hoy están bien documentados y pueden comprar
fácilmente diversas ofertas de productos similares. Es el consumidor quien define
el valor del producto. Las preferencias de los consumidores difieren mucho de
unos a otros. La empresa debe segmentar el mercado y desarrollar un producto

106
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

superior para un segmento objetivo específico dentro del mercado. La regla de oro
de: el cliente manda, funciona bien para casi todas las empresas. (2013)

Como se planteó en líneas anteriores, las empresarias, conscientes de la importancia de

los procesos de comunicación mediados por TIC e internet, deciden implementar
estrategias de marketing digital para ser consecuentes con la innovación y personalidad
que están empezando a forjar con su producto. Justamente esa es la oportunidad que
encontró el equipo de trabajo de estudiantes, iniciando un ejercicio que representaría un
riesgo para “Mochi Mochi Ice Cream”, pero que entendiendo la trayectoria y experiencia
del Departamento de Mercadología de la Universidad Central en este tipo de proyectos
de intervención, se firma el acuerdo, se establecen las condiciones y se inició el proceso
de diagnóstico específico, planeación e intervención, que finalizaría con la ejecución de
una estrategia de marketing digital que pudiese ser replicada y mantenida en el tiempo
por las empresarias al finalizar el periodo académico.

Bajo este contexto el principal reto que se trabajó desde la Universidad Central y su
Departamento de Mercadología consistió en acompañar al grupo de estudiantes en cada
decisión que tomaran, basadas en los conceptos aprendidos en el aula y acordados con
las clientas. Resolver dudas técnicas que surgieran en el camino y prepararlas para
negociar, debatir y lograr acuerdos con los clientes, como sucede en el entorno laboral
real.

Involucrar herramientas de diagnóstico como análisis DOFA, matriz PESTEL o la

metodología CANVAS para dibujar modelos de negocio, permitieron desarrollar un
diagnóstico claro y concreto, que dejó sobre la mesa los objetivos empresariales y del
grupo de estudiantes:
 Visibilizar un producto innovador creado por mujeres colombianas
emprendedoras,
 Posicionar a “Mochi Mochi Ice Cream” como una gran alternativa de postre,
diferente e innovadora para compartir con la pareja, familia o amigos. Sin una

107
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

particularidad en la edad o género, dirigida a personas con ganas de probar

nuevos productos en formatos diferentes, pero con sabores muy cercanos.
 Identificar clientes potenciales, reconocer a los actuales y buscar interesados en
ampliar el alcance empresarial de “Mochi Mochi Ice Cream” a través de la
adquisición de su franquicia.
 Los anteriores, sumados a los objetivos regulares de una estrategia de promoción
digital, más vinculada a la generación o aumento de tráfico, interacciones y
conversiones.
Posteriormente se desarrolló la planeación de la estrategia de contenidos y se puso en
marcha. El contenido fue creado, curado, puesto a circular, calibrado y monitoreado
permanentemente a lo largo de los casi 3 meses de duración del proceso.

“Mochi Mochi Ice Cream” y un equipo de tres entusiastas estudiantes

En principio, y antes de iniciar el proceso, el grupo de estudiantes realizó visitas y

reuniones presenciales con “Mochi Mochi Ice Cream”, para entablar una relación cercana
con el equipo de la empresa, presentarse e instalarse como el equipo digital de estrategia,
de acuerdo como lo sugiere Norberto Chaves en los procesos similares que se realizan
para intervenciones relacionadas con comunicación corporativa y branding, en sus fases
iniciales (Chaves, 2007) relacionarse con los empleados y empezar a entender los
requerimientos que se presentaban desde la mirada de una administradora de empresas
y de una diseñadora industrial; aproximarse al concepto de lo digital, a la propuesta que
las estudiantes desarrollarían de la mano con ellas y de cuáles serían los resultados
esperados.

El segundo objetivo que estos primeros encuentros pretendía cumplir era el de hacer el
levantamiento de información pertinente a la empresa y a los objetivos de negocio que
se estuvieran buscando, para así poder establecer un diagnóstico claro que permitiera
desarrollar un plan coherente y una ejecución efectiva y sensata. Para ello, las
estudiantes hicieron previamente una serie de consultas en internet que les permitieran
conocer a la empresa y prepararse para la reunión inicial –de briefing-; consultas a través

108
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

de diferentes motores de búsqueda (Google, Bing, Yahoo), redes sociales (Facebook,

Twitter, Instagram y otras) y otras plataformas que permitieran al grupo de trabajo
entender cuál era la presencia actual –de ese momento- de “Mochi Mochi Ice Cream”.

Establecer las características de esta presencia digital permitió a los estudiantes entender
las actuaciones y maneras de comunicar que la empresa ha usado, así como las
relaciones que ha logrado establecer con su audiencia –cuando hubiese evidencia de
ello-.

Se evaluó cada red social en cuanto al contenido, interacciones y compromiso de los

usuarios (engagement) y reconocimiento (awareness) de la marca. Para aquel
momento, contaba con dos perfiles de empresa en redes sociales (Facebook e
Instagram) y ninguna página web. En ambas redes se publicaba exactamente el mismo
contenido y manejaban calidades bastante pertinentes en cuanto a texto e imágenes.
Los resultados que entregaban las redes a las empresarias eran “interesantes”, pero no
eran contundentes, dado que solamente se concentraban en interacciones de tipo
‘share’, ‘like’ y ‘comment’ (compartir, me gusta y comentarios), pero como tal no
representaban mucho para el negocio. Esta es una situación frecuente entre los
empresarios, como se puede ver en la Infografía de McKinsey Global Institute del 2013,
retomada por TICbeat, donde: “Los CEO’s de las compañías, afirman (al menos así lo
hace un 72%) que los responsables de marketing piden cada año más presupuesto
para sus acciones, pero no saben explicar bien cuál será el ROMI (return on marketing
investment) de estas, ni cómo harán que crezcan los ingresos de la compañía (…) El
80% de las compañías no miden el ROI de su estrategia en social media” (TICbeat,
2013).

Se plantea la necesidad de fortalecer el trabajo de redes sociales, dado que “las redes
sociales son una buena opción para conseguir visibilidad y cobertura” (CCB,
2017). Pero para ello, deben ser tenidos en cuenta parámetros estratégicos de Social
Commerce, dentro de los cuales se debe contemplar la variedad de contenidos y el
establecimiento de una adecuada relación con los clientes. Para el caso “Mochi Mochi

109
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Ice Cream”, de acuerdo con la experiencia previa y la respuesta de la audiencia, el

marketing en social media podría convertirse en una “excelente forma de alcanzar a los
consumidores en los lugares donde «viven online», gracias al potencial de los social
media para lograr el customer engagement mediante técnicas como la segmentación, la
viralidad y la personalización de los mensajes” (Marketing, 2016).

Se considera pertinente dentro del proceso destacar también el convenio existente con
la empresa de envíos “Rappi”, como otro canal de distribución eficiente y funcional. El
sector del Food Delivery ha presentado crecimiento constante en los últimos años en
penetración y ventas (Netquest, 2018) y representa una interesante oportunidad. Mochi
Mochi aún no se decide a trabajar pagos en línea porque es consciente de que la
logística de transporte, como se mencionó anteriormente, aún es uno de los más
grandes desafíos por superar, para mantener las calidades –textura, sabor y
consistencia- de los Mochis.

Conocer el equipo de trabajo, las instalaciones de la planta y los puntos de venta, permitió
iniciar una relación de trabajo con metas comunes que dieran la oportunidad al negocio
de ser más conocido, de entender a su audiencia, y de mejorar la relación con ella.

El plan estratégico: La solución

Con la información compilada previamente y la que las emprendedoras facilitaron, se

inició el proceso de planeación estratégica, un desarrollo que permitiera lograr más
visibilidad, captación de leads (clientes potenciales) y fidelización de los clientes actuales.
Lo anterior, mediante la articulación de los canales actuales y la adición de uno nuevo -
sitio web- al ecosistema ya existente, así como la suma de algunas acciones de
comunicación, como formularios de contacto, servicio al cliente y envíos de mailing, que
resultan ser medios bastante efectivos para favorecer la toma de decisión de compra y,
en el caso de la industria de alimentos y restaurantes, muestra una tasa de conversión
significativa, ocupando el tercer lugar según datos compartidos con investigaciones en

110
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Latinoamérica y Europa realizadas por la plataforma de envíos masivos de correo

electrónico “Doppler” (FromDoppler, 2017).

A través de los dos motores de búsqueda más usados, Google y Bing, se detecta
presencia de la empresa en medios no controlados, como directorios gratuitos, portales
y redes sociales como Foursquare, en las cuales son los usuarios quienes, en principio,
crean ubicaciones y sitios.

La estrategia de contenidos a desarrollar debería lograr transversalmente a la difusión de

productos y servicios, presentar a la audiencia las características particulares y únicas
del producto, así como las oportunidades que brindaba a los inversionistas interesados
en adquirir una franquicia. El ecosistema digital estaría integrado por un sitio web con
hosting y dominio propios -para lo cual el cliente realizaría una inversión de cerca de U$
70-, correos electrónicos con dicho dominio, también mediante el uso de plataformas de
tipo freemium (con servicios gratuitos y otros añadidos de paga, en caso de que se
requieran), redes sociales que se gestionarían de manera sincrónica y conectada con las
publicaciones del sitio web, envíos de boletines a bases de datos adquiridas en el proceso
y una serie de elementos análogos que permitirían vincular lo offline con lo online.

Para el desarrollo del sitio web se realizó el mapa de navegación de manera colaborativa
a través de ‘paper shots’ en el aula de clase, para estructurar el soporte de comunicación
más importante del ecosistema, y que se alimentaría de contenido en diversos formatos
de texto, imagen y video.

111
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fotografía 3: Sitio web Mochi Mochi. Recuperado de [Link]

De la mano con la creación y gestión de los otros elementos de este ecosistema que
permitiría cumplir el principal objetivo, se establecieron las correspondientes metas e
indicadores de seguimiento cuantitativo y cualitativo, mediados por TIC y sus múltiples
herramientas de gestión de contenidos web y medios sociales.

En este punto, se establecieron rutinas de publicación, parillas de contenidos, monitoreo

constante y respuesta a interacciones encontradas, conforme se iban presentando. Se
estableció un protocolo de gestión de clientes y un flujograma de interacciones, como se
observa en la figura 3. todo lo anterior, teniendo en cuenta las características específicas
del cliente, sus grupos objetivo, su portafolio de productos y servicios, así como los
objetivos de marketing que fueron planteados.

112
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 3. Flujograma de gestión de comentarios en redes sociales. Fuente Propia

Las estudiantes, junto con las empresarias, establecieron categorías temáticas para las
publicaciones, coherentes y pertinentes con los objetivos y generaron contenidos propios
en formatos diversos (fotografías, infografías, audiovisuales, etc.) y los difundieron a
través del sitio web y las redes sociales. Una muestra de ello, es la imagen usada como
imagen de perfil en la fan page de Facebook, creada por las estudiantes (Fotografía 4).

Fotografía 4: Fan Page Mochi Mochi.

113
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

También curaron información obtenida de otras fuentes y pusieron ese contenido, de

diferentes formatos y categorías temáticas, a circular por los diferentes canales, teniendo
en cuenta los resultados que se iban obteniendo conforme pasaba el tiempo.

Se produjeron, curaron, circularon y calibraron contenidos durante tres meses de manera

sincronizada a través del ecosistema completo, desarrollando a cabalidad las tareas que
implica el embudo de conversión. De todos estos procesos de circulación de información,
de interacción y de monitoreo del comportamiento de los canales digitales, se obtienen
datos cuantitativos y cualitativos que permiten medir la efectividad del proceso y sus
repercusiones en relación con los objetivos establecidos.

Fotografía 5: Perfil de Instagram de Mochi Mochi.

Gracias a esta información estadística y de monitoreo, que incluye también el

relacionamiento con los usuarios (la audiencia que mira las publicaciones y las contesta,
pregunta e interactúa), se obtienen resultados durante el primer mes, así:

114
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Según lo observado en el comportamiento del sitio mediante Google Analytics, se

identifican como páginas de visita frecuente la página de inicio, a páginas relacionadas
con el portafolio y los servicios adicionales (Figura 4). El contenido relacionado con la
franquicia también es uno de los más visitados.

Durante el primer mes se presentan visitas de 876 usuarios, picos de hasta 127 visitas
a páginas del sitio web (Figura 5.)

Figura 5. Visitas a página web, resultados primer mes. Fuente: Google Analytics

Gracias a las gráficas de flujo de comportamiento de los usuarios se puede establecer que ellos
no solamente ingresan al sitio web, sino que ya empiezan a tener hasta doce interacciones de
navegación interna en el sitio web, antes de abandonarla (Figura 6)

115
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 6.
Flujo de comportamiento de usuarios. Fuente: Google Analytics

Durante el primer mes se identifican 87 usuarios como visitantes del sitio web,
principalmente desde Colombia (97%).

Bogotá es la ciudad con mayor cantidad de usuarios (74) y su interacción en la página

es de 91,72%, también se observan usuarios de Cali, New York, Barranquilla, Medellín,
Villavicencio, Barranquilla, Columbus y La Calera.

Se presentan ingresos al sitio web por vía directa (digitando la URL en el cajón de
direcciones) con el 57.95%, en segundo lugar como fuente de ingreso está el canal
social (Redes sociales) con el 29.55% con Facebook como red principal y por último
está la búsqueda orgánica con un porcentaje del 12.50%, lo cual da cuenta del trabajo
SEO realizado (Figura 7).

116
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 7 Fuentes de ingreso al sitio web. Fuente: Google Analytics

En la entrada de contenido diseñada para franquicia se encuentra el formulario de

contacto. El 21 de septiembre se recibió el primer mensaje por parte de una mujer,
interesada en unirse a “Mochi Mochi Ice Cream” como franquiciante. El 23 de
septiembre se registró el segundo usuario interesado también por la franquicia (Figura
8).

Figura 8 Mensajes de interesados en la franquicia. Fuente: Wordpress

Los resultados dan la pauta para realizar ajustes y optimizar el proceso para el segundo
mes de trabajo digital, siempre trabajando y socializando resultados a las clientes. Se
cruzaron datos estadísticos del sitio web con los de Facebook, Instagram y Youtube.

Para el segundo mes se agregó al ecosistema digital otro canal de comunicación a los ya
existentes: Envíos de boletines a la base de datos de clientes (Figura 9). Dicho boletín
contenía información general de la marca y una promoción que incluía una actividad de
activación de los usuarios.

117
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 9 Boletín digital promocional enviado mediante Mailchimp. Fuente: Mailchimp

De los resultados obtenidos gracias al envío de dos boletines vía mailing (figura 10), se
recoge nueva información de comportamiento, se evalúa la pertinencia de ese canal y se
cruza dicha información con los resultados web y los de redes sociales, con el fin de
establecer conclusiones globales y particulares en relación con los roles de los medios.

Figura 10 Estadísticas de apertura y clics de envíos de mailing. Fuente: Mailchimp

Los resultados del segundo mes, son ya más orgánicos que los del primer mes, debido a
que durante este primer periodo las estudiantes ingresaban permanentemente a crear y

118
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

cargar contenidos, a pulir detalles y a verificar el funcionamiento del sitio, pero en el

segundo mes, ya la audiencia era más orgánica. Se presenta un incremento a 769 visitas
en el mes y se presentan contactos a través del formulario que se presentan en las figuras
11 y 12, de las que se retiran datos privados de dichos usuarios, dadas las características
de confidencialidad de los mismos. Estas tablas contienen información sobre el ROI
social que se logra y sobre los interesados en formar parte de la franquicia y del monto
en dinero que estarían dispuestos a invertir, desde $70.000.000 (U$ 28.000 aprox.) hasta
$90.000.000 (U$ 36.000 aprox). Uno de los interesados consolidó el negocio ya finalizado
el semestre académico.

Figura
11. Instrumento de seguimiento a usuarios. Fuente: Google Drive de trabajo.

Figura
12. Instrumento de seguimiento a usuarios. Fuente: Google Drive de trabajo.

Finalmente, en la socialización de resultados del segundo mes, se concluye que en

términos generales se cumple con los objetivos planteados objetivos planteados en el
apartado de metodología, en términos de visibilidad y tráfico en el sitio, interacciones de
la audiencia con los contenidos publicados, que logran generar interés y compromiso por
parte de la audiencia, que se empieza a comportar como una comunidad que responde
con cierta frecuencia, que se relaciona y comprende los contenidos presentados.

119
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fotografía 4: Testimonio de Sofía Mallarino e imágenes de la socialización final de resultados. Fuente

propia

Uno de los resultados más significativos fue que tres interesados en el tema de la
franquicia diligenciaron los formularios diseñados para ese fin, y con el tiempo, ya
después de finalizado el proceso académico, se consolidó la primera franquicia de “Mochi
Mochi Ice Cream” fuera de Bogotá, en la ciudad capital del departamento de Risaralda,
Pereira.

CONCLUSIONES DE LAS SOLUCIONES IMPLANTADAS

La implementación de un ecosistema digital permitió a los diferentes actores en el
proceso, entender que:
● Los procesos digitales pueden fortalecer la presencia de negocios como
“Mochi Mochi Ice Cream”. No solamente en el proceso de divulgación, sino
como herramientas de captura de información y conocimiento de su
comunidad, aprovechando las bondades de internet.
● El trabajo de marketing de contenidos puede favorecer la generación de
tráfico y visitas en los diferentes canales digitales.

120
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

● La conexión y trabajo sincronizado entre las redes sociales, el sitio web y

los demás recursos de web, permitieron dar una presencia significativa a la
empresa en internet, pemitiéndole un mayor alcance como negocio.

Desde la opinión del cliente:

● “Las niñas cayeron como anillo al dedo, me encantó, es que son súper
chéveres, súper pilas y entonces cuando me dijeron todo ese proyecto, ¡listo de
una!, me empezaron a proponer muchas cosas de cómo manejar la página, qué
debería tener, por ejemplo, lo que les dije el tema de la franquicia en la página,
pero ellas me dieron una idea que me pareció excelente”
● “Lo que más destacaría son sus buenas ideas y también su disciplina, me
parece que fueron muy juiciosas en como manejaron el proyecto, fueron muy
claras en decirme qué era o qué iban a hacer, me explicaron que cada entrega
tenían que agregar una cosa más, hicieron un video increíble, me gustó mucho.
Son tres niñas muy pilas, muy claras, cualquier cambio si quería lo hacían sin
problema. Todo era con aprobación que eso también me encanta, te gustaría que
lo hiciéramos así [..], fue un proceso de verdad muy bueno, muy tranquilo.

Fotografía 5: Clientas y equipo de trabajo del Departamento de Mercadología de la Universidad Central

121
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

● PREGUNTAS DETONANTES

¿Cómo se puede establecer una relación provechosa y bidireccional academia –

emprendimiento?
¿De qué manera se debe abordar un proceso digital y ganar la confianza de dos
emprendedoras, al iniciar un proceso de trabajo con estudiantes?
¿Qué provecho pueden sacar, tanto las estudiantes como las emprendedoras, de este
proceso de consultoría e innovación en TIC?
¿De qué manera un proceso de marketing digital puede apoyar no solamente la
comunicación institucional de una empresa, sino sus objetivos de negocio?

Como testimonio del proceso, se realizó un video con Sofía y María Mallarino, para
documentar su percepción sobre el proceso.

Un agradecimiento muy especial a las estudiantes Valentina Cardozo Espejo, Carolina

García Lamprea y Camila Salcedo Dueñas, quienes, de manera disciplinada y muy
responsable, llevaron a cabo este proceso. Se apropiaron de su rol profesional y lo
desempeñaron con sensatez y entereza.

122
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Referencias
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123
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

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[Link]

Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan I. (2013). Marketing 3.0: cómo atraer a los clientes con un marketing
basado en valores. Madrid: LID Editorial Empresarial.

124
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 5
EL DESAFÍO PARA EXPORTAR MODA
COLOMBIANA AL MUNDO

Mónica Eugenia Peñalosa Otero. Universidad Jorge Tadeo Lozano.

Profesor-Investigador Asociado II. Colombia.
[Link]@[Link]

Diana María López Celis. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Profesor-

Investigador Asociado II. Colombia. [Link]@[Link]

125
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

RESUMEN

Este documento presenta una contextualización a través de fuentes secundarias, y un

análisis con estudio de caso para explorar el proceso de internacionalización de las
Mipymes del subsector de confección de ropa en la ciudad de Bogotá.

Con el análisis de fuentes secundarias, se identificó el bajo conocimiento que existe en

el sector para una mayor comprensión de su dinámica en general y más específicamente
en sus procesos al buscar mercados extranjeros; por otra parte, se encontró que es un
trabajo que se realiza más de forma individual; es decir, más por iniciativa propia que
como agremiaciones o con apoyo de organismos gubernamentales.

En el análisis de caso, para el cual se tomó como soporte las 4 etapas del modelo de
internacionalización denominado “Etapas en el desarrollo de las relaciones
transculturales de negocios” Swift (2008), modelo que contempla las variables pre
contacto, interacción inicial, desarrollo y madurez; de acuerdo con la literatura revisada,
los programas de responsabilidad social representan una variable que puede generar un
valor agregado para las empresas al momento de buscar mercados a nivel global; por lo
tanto, se incluyó en el estudio. En éste análisis se encontró que las empresas siguen el
proceso señalado por el profesor Swift, lo cual ha llevado a las Mipymes de confecciones
a abrirse campo en el mercado internacional, sumado a la buena reputación que tiene el
sector en el exterior, y en la variable o categoría de responsabilidad social explorada,
existe un conocimiento bajo y un manejo muy incipiente por parte de éste sector para
llegar a considerarla como una ventaja competitiva en el proceso de internacionalización,
posiblemente perdiendo una oportunidad como valor agregado en su producto.

Este tipo de estudio y sus hallazgos resultan de suma importancia para la economía
colombiana considerando la actual política de transformación del sector productivo,
soportada en el programa de la economía naranja que contempla la tendencia de la
creación de empresas innovadoras, basadas en la creatividad, las cuales están

126
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

generando crecimiento económico en diferentes partes del mundo; específicamente en

el sector cultural, donde se encuentra inmerso el diseño y la moda entre otras, ésta es
una política de gobierno que promueve el gobierno de Iván Duque en Colombia, con la
que pretende impulsar a las empresas de éste tipo como sectores de categoría mundial;
por lo tanto, es relevante aportar desde la academia y la propia experiencia de este
sector productivo colombiano a nivel de investigación, para facilitar a los micro
empresarios y emprendedores el establecimiento y desarrollo de sus posibles relaciones
de negocios internacionales y fortalecerse a nivel local.

ABSTRAC

This document presents a contextualization through secondary sources, and an analysis

with a case study to explore the process of internationalization of MSMEs in the clothing
manufacturing subsector in the city of Bogotá.

With the analysis of secondary sources, the low knowledge that exists in the sector was
identified for a better understanding of its dynamics in general and more specifically in its
processes when seeking foreign markets; on the other hand, it was found that it is a work
that is done more individually; that is, more on its own initiative than as associations or
with the support of government agencies.

In the case analysis, for which the 4 stages of the internationalization model called “Stages
in the development of cross-cultural business relationships” Swift (2008), a model that
contemplates pre-contact variables, initial interaction, development, were taken as
support and maturity; According to the literature reviewed, social responsibility programs
represent a variable that can generate added value for companies when seeking markets
globally; therefore, it was included in the study. In this analysis, it was found that
companies follow the process indicated by Professor Swift, which has led to the MSMEs

127
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

of clothing to open field in the international market, added to the good reputation that the
sector has abroad, and in the variable or category of social responsibility explored, there
is low knowledge and a very incipient management by this sector to come to consider it
as a competitive advantage in the internationalization process, possibly losing an
opportunity as an added value in your product.

This type of study and its findings are of paramount importance for the Colombian
economy considering the current transformation policy of the productive sector, supported
by the orange economy program that contemplates the trend of the creation of innovative
companies, based on creativity, which are generating economic growth in different parts
of the world; specifically in the cultural sector, where design and fashion is immersed
among others, this is a government policy promoted by the government of Iván Duque in
Colombia, with which it intends to promote companies of this type as world-class sectors;
Therefore, it is relevant to contribute from the academy and the experience of this
Colombian productive sector at the research level, to facilitate micro entrepreneurs and
entrepreneurs the establishment and development of their possible international business
relationships and strengthen at the local level.

PALABRAS CLAVE

Internacionalización, modelos de negocio, entorno cultural, pymes, transformación

productiva.

KEYWORDS

Internationalization, business models, cultural environment, SMEs, productive

transformation.

INTRODUCCIÓN

En Colombia a nivel nacional, según cifras del Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo (2018), las micro, pequeñas y medianas empresas, mipymes, representan el
99.9% de los establecimientos productivos, contribuyen con el 80% del empleo en el país
y aportan el 40% del Producto Interno Bruto nacional. La participación del sector moda

128
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

en el PIB nacional cerró el año 2018 con un7%. En el primer trimestre de 2019 según el
Dane; el sector textil, dentro de la industria manufacturera alcanzó una participación de
3,6 por ciento. Para Cetré, (1995), éste tipo de empresas se articulan mediante la
subcontratación (diseño, manufactura, mercadeo), lo que posibilita mayor flexibilidad en
las respuestas del sector a las demandas del mercado.

Según Rodríguez (2003), en Colombia las Mipymes representan un porcentaje

importante del sector empresarial, constituyéndose así en la fuente más importante de
generación de empleo y bastión importante de emprendimiento en los jóvenes, de
democratización en lo político y de inclusión en lo social. En los diagnósticos existentes
sobre las debilidades del empresario en la MiPymes está su escaso manejo del entorno,
el desconocimiento de las posibilidades globales y de sus restricciones. Dedican sus
mejores esfuerzos al mercado nacional, cuando las grandes oportunidades están en los
mercados externos.

De acuerdo con el acercamiento que se ha tenido con las Mipymes Bogotanas, el común
denominador en cuanto al conocimiento que se maneja de las exportaciones, se
encuentra focalizado en la orientación dada por el antiguo programa Expopyme de
Proexport, actualmente conocido como ProColombia; en donde cada empresario además
de tomar un curso de capacitación sobre internacionalización, cuenta con la asesoría de
un profesional del gobierno y con una universidad que lo orienta para la elaboración de
un plan exportador. También se realizan macro ruedas de negocios y ferias nacionales e
internacionales financiadas de manera conjunta, en las que se pone en contacto al
empresario con algunos posibles compradores en el exterior y finalmente es el
empresario quien decide con quien hacer el negocio. Cabe anotar, que en algunos casos
es el empresario quien hace la investigación de mercados y financia los viajes para
conocer al posible comprador.

129
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

En general la situación que viven actualmente las pymes, es un problema de mentalidad

que se debe empezar a vencer con documentos de fácil compresión como estudios de
mercado, para mitigar la falta de recursos y tiempo que el microempresario pueda
destinar para llevar a cabo viajes de negocios en el exterior en busca de nuevos y mejores
horizontes para vender su producto o tener un conocimiento de los consumidores y
tendencias de primera mano. Los negocios dependen de factores exógenos, no creados
ni resueltos por un empresario, pero al fin y al cabo se constituyen en ventajas u
obstáculos para alcanzar el cometido de insertarse en el comercio internacional.

Por otra parte y siguiendo a López & Peñalosa (2018), en su artículo sobre
responsabilidad social se puede identificar que la implementación de programas basados
en la responsabilidad social por parte de las empresas, conllevan a potenciales
beneficios, los cuales pueden ser aprovechados por éste sector no solamente a nivel
local sino internacional, donde es una variable que viene cobrando cada vez más
importancia a nivel global, considerando que el estudio arroja una imagen más positiva y
favorable para la compra, contratación o realizar alianzas comerciales con empresas que
generen consciencia con todo el entorno de su cadena productiva y aún más en el sector
textil; donde intervienen diferentes actores a los cuales debe considerar y retribuir; dentro
de ellos, no menos importante el medio ambiente, pero se debe identificar el conocimiento
que tienen de las etapas de internacionalización para que puedan aprovechar la
responsabilidad social como una variable a su favor.

Dado el aporte económico de las pequeñas y medianas industrias de confección a la

economía colombiana y las oportunidades que puede tener al revisar otros horizontes;
más allá de los locales, este documento pretende analizar la situación actual de las
Mipymes del subsector de confección de ropa en la ciudad de Bogotá; Colombia, en su
proceso de internacionalización.

130
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

MARCO TEÓRICO

Colombia es un país cuya gran parte de la economía se soporta en empresas de pequeña

escala. Sin embargo; el universo de la Mipymes es poco conocido, no existe consenso ni
siquiera en cuanto al número de empresas que pertenecen a este estrato empresarial
debido a que anualmente de la misma manera que se crean estas pequeñas empresas
así mismo desaparecen; se estima que, por cada 100 nuevas micro, pequeñas y
medianas empresas, tan solo 43 mantienen su existencia un lustro después. A pesar de
que se dispone de una definición establecida por la Ley, las mismas entidades estatales
utilizan diferentes criterios o rangos distintos para la clasificación de las empresas a los
establecidos en la Ley.

De acuerdo con lo investigado por FUNDES (2003), se tiene como población objeto de
estudio las pequeñas y medianas empresas (Pymes). La delimitación del universo se
basa en la definición de la Ley Mipyme que establece como “...micro, pequeña y mediana
empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica,
en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios,
rural o urbana, ...” que cumpla con los criterios de activos y número de empleados para
pequeña y mediana que se presentan en la siguiente tabla.

Tabla 1. Definición de las Pymes en Colombia

Tipo de Empleados Activos Rangos de Activos en

Empresa pesos7 2019

7
TRM $3.285,14, 15 de Mayo de 2019

131
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Micro Hasta 10 Hasta 500 SMLV8 $414.058.000

Pequeña Entre 11 y 50 Superiores a 500 y hasta Entre $ 414.058.000 y

5.000 SMLV
$ [Link]

Mediana Entre 51 y 200 Desde 5.001 y menos de Entre $[Link] y $

30.000 SMLV [Link]

Grande Más de 200 Más de 30.000 SMLV Más de [Link]

Fuente: Bancoldex, definición de la Pymes en Colombia. Ley 590 de 2000 Mipymes y Ley 905 de 2004.

Sin embargo, se ha planteado en algunas instancias que los rangos para la clasificación
del tipo de empresa, tanto por número de empleados, como por activos, deberían ser
mayores para dar acceso a más empresas a los diferentes programas de fomento. Así
mismo, que sería conveniente incorporar dentro de la definición el nivel de ventas,
especialmente útil cuando se trata de clasificar empresas de servicios o comercio. De
hecho, algunas entidades del sector financiero utilizan además del número de empleados
y los activos, el criterio de ventas y unos rangos mayores de activos para considerar los
tamaños de las empresas.

Por otro lado, para efectos fiscales se tienen en cuenta los niveles de ingresos y
patrimonio brutos, por lo que el universo de la Mipyme como sujeto tributario es
completamente diferente del que determina la Ley Mipyme. Así, la resolución 12587 de
2002 del Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) considera Pymes
las personas naturales o jurídicas con ingresos brutos inferiores a (US$150.000
aproximadamente) y patrimonio bruto inferior a (US$232.000 aproximadamente), siempre
que sean calificadas como grandes contribuyentes.

8
Salarios mínimos legales vigentes. El valor del SMLV para el 2019 en Colombia es de $ 828.116.

132
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La deficiencia de estadísticas es una de las mayores limitaciones que enfrenta la Mipyme

en Colombia, pues no se dispone de información real y actualizada que sirva como
soporte para la formulación de políticas y programas que fomenten el desarrollo de este
sector de la economía. Actualmente la información oficial se maneja por actividad
económica, de los sectores industria y comercio se consiguen algunos datos por escala
del personal ocupado, pero la misma no coincide con la definición de la ley Mipyme. Para
el sector servicios es más difícil hacer la estimación, pues el criterio de empleados
corresponde a las empresas con 20 o más personas ocupadas (la ley Mipyme define la
pequeña empresa a partir de 11 empleados) o ingresos (la ley Mipyme no tiene en cuenta
el criterio ingresos, sino el de activos) que varían según la actividad económica
considerada, lo cual no permite comparar.

A pesar del auge que las Mipymes han venido tomando en Colombia, las diversas
investigaciones realizadas, múltiples foros, seminarios y programas alrededor del tema,
no existe información actualizada y validada sobre su caracterización, creación,
transformación entre otros. Los documentos recientes que tratan el tema realizan
estimaciones y proyecciones sobre diversos supuestos de acuerdo con el objeto de la
investigación, lo cual no hace en muchos casos comparable la información. Si bien los
empresarios no perciben el problema de la carencia de información sobre este estrato
empresarial, los intermediarios así lo consideran, de hecho, lo señalan como una de las
principales limitantes en el acceso al crédito. De otro lado y según Marín-Idárraga, (2018),
deben tenerse en cuenta variables como el ambiente y la estructura organizacional, dado
que estas inciden en el desempeño organizacional, y el mismo se verá aumentado si las
Mipymes logran ajustar su estructura a las condiciones cambiantes del entorno en el que
operan. Existe consenso acerca de la importancia del sector Mipyme para el desarrollo
económico y el equilibrio social en Colombia, por su contribución a la generación de
riqueza, empleo, crecimiento económico, bienestar y mejora en la distribución del ingreso.

Las pequeñas y medianas empresas en Colombia no se escapan de la crisis que ha

vivido el sector empresarial en los últimos años. El 46% de los empresarios Pymes afirma

133
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

que sus ventas se han visto disminuidas durante los dos últimos años, sólo un 24%
sostiene que han aumentado y el 30% sostiene que no han variado. Teniendo en cuenta
la inflación y el aumento de la competencia, una afirmación como esta podría significar
una reducción de las ventas o al menos una menor participación en el mercado, pero es
y sigue siendo de alta importancia la participación de este segmento empresarial para la
economía nacional (Asobancaria 2018); como ya se mostró con datos, especialmente
en la generación de empleo, factores como la implementación del uso de la tecnología,
las tasas de innovación en los procesos productivos de las compañías, la fuerte
dependencia al desempeño sectorial y económico del país o su ubicación geográfica
hacen que ser MiPyme en Colombia no sea tarea fácil.

En Colombia, la probabilidad de fracaso de este segmento empresarial en los primeros 5

años de existencia asciende a 60% aproximadamente, una realidad compleja y retadora
para todas estas unidades económicas. Dentro del conjunto de desafíos para la
supervivencia de las MiPyme en Colombia se resalta como determinante transversal el
acceso a la financiación formal. En el país la participación de este segmento empresarial
dentro de la cartera comercial, contrario a lo observado en países de la región, no es
considerable. En este sentido, el uso de nuevos productos financieros, el potencial
exportador, la educación y la pedagogía financiera son oportunidades relevantes para
reducir la probabilidad de fracaso de las MiPyme, con los efectos positivos que esto
genera sobre la economía.

Las pequeñas y medianas empresas se ratifican como las locomotoras del país, no solo
por su aporte al empleo, sino porque su menor tamaño les permite capotear mejor la
desaceleración. Estas son las que más facturan en el sector de textiles y accesorios. De
acuerdo con el Instituto para la Exportación de la Moda (Inexmoda) en el último informe
de producción y ventas del sector textil en Colombia con corte a noviembre de 2018. Los
resultados de la publicación arrojaron un crecimiento de 0,7% en el primer caso y 3% en
el segundo. Con respecto al desempeño interanual en materia de ventas, la publicación

134
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

destacó un crecimiento de 2% entre noviembre de 2018 y 2017. En cuanto a la

comercialización, se registró un alza de 3% entre el mismo periodo.

La trayectoria del sector durante 2018 ya mostraba sendas de crecimiento a finales del
año, pues para octubre los indicadores se mostraron prometedores en cuanto al gasto de
los colombianos, que llegó a $53,7 billones, 6,11% más que en octubre de 2017 y 1,69%
más que en septiembre. Un repunte se evidenció también entre septiembre de 2017 y
septiembre de 2018 en la producción y en las confecciones, pues se registraron
crecimientos de 3% y 0,8% respectivamente.

De acuerdo con López, D., & Peñalosa, M. (2017), en el caso de las Mipymes, los
programas de Responsabilidad Social Empresarial, tienen o podrían llegar a tener
influencia en la disposición de los consumidores a pagar más por las marcas y/o
productos que realicen estas prácticas.

Las MiPymes del sector textil en Colombia

En el contexto global, de acuerdo con el sistema armonizado, la producción de textiles y

confecciones en Colombia está agrupada en 14 capítulos del arancel de aduanas, que
comprenden 114 subpartidas y abarca más de 1.000 posiciones arancelarias. Peñalosa
& Dueñas (2013). En función de los materiales utilizados en la producción, ProColombia
realizó una nueva subsectorización teniendo en cuenta los siguientes criterios:

1. Algodón – materia prima, hilazas e hilado, telas mezcladas, y telas en tejido

plano y tejido de punto;
2. Sintéticas o artificiales – materia prima, hilazas e hilado, telas en tejido plano y
tejido de punto.;

135
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

3. Lana – materia prima, hilazas e hilado, telas mezclas y telas linos y sedas en
tejido plano y tejido de punto. De las exportaciones que hace Colombia, el 66
por ciento son de tejido plano y un 28 por ciento de tejido de punto.

Por su parte, las confecciones se clasifican de acuerdo con el arancel armonizado y

teniendo en cuenta la categoría del producto, de la siguiente manera:

 Ropa para mujer y niña – tejido plano y tejido de punto.

 Ropa para hombre y niño – tejido plano y tejido de punto.
 Ropa interior para mujer y niña.
 Ropa interior para hombre y niño.
 Calcetines y pantimedias.
 Accesorios (sombreros, guantes, pañuelos y corbatas).
 Bebé (prendas y complementos de vestir de tejido de punto y plano).
 Hogar (ropa de tocador, mesa y cama, mantas y colchas).
 Insumos para la confección (botones, hebillas, etiquetas e hilos para coser).

Estados Unidos es el primer consumidor mundial de prendas de vestir. Se estima que el

82% de las confecciones que se comercializan, son importadas de terceros países. El
aumento en la población entre los 35 y 54 años, la creciente participación de la mujer en
las decisiones de compra y la mayor demanda de ropa especializada. ha creado nuevos
segmentos de mercado y se ha convertido en una oportunidad para la exportación de
prendas.

Las mayores oportunidades que ofrece este mercado para las prendas de vestir
colombianas están en los productos terminados en denim, pantalones en tejido de punto,
ropa infantil, ropa interior femenina, así como paquetes completos con telas de fibras
sintéticas y accesorios de viaje en cuero. Según el informe de comercio exterior (2011),

136
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

sobre el sector de textiles y confecciones se pueden destacar como fortalezas los

siguientes aspectos de las industrias en el país:

Las empresas están integradas verticalmente desde, la producción de la hilaza y las telas,
hasta la confección, de tal manera que están en capacidad de ofrecer precios
competitivos, excelente calidad y cumplimento en paquete completo. Cuentan con un
reconcomiendo internacional como “excelente aguja” adquirido en 30 años de evolución
de las exportaciones, por calidad, precio, flexibilidad y mano de obra altamente calificada.
De igual forma cumplen los estándares internacionales de normas de trabajo, requisitos
ambientales, laborales, legales y cuentan con capacidad de mantener una oferta
sostenida. Poseen potencial para crear nuevos e importantes núcleos productivos en el
país, tales como el Eje Cafetero y el Tolima, regiones que se están consolidando como
áreas potenciales en producción de textiles y confecciones puesto que cuentan con
capacidad de respuesta oportuna ante los cambios en las tendencias mundiales.

Cabe resaltar la ubicación geográfica privilegiada de las empresas la cual facilita la

logística de exportación. Los temas de cultura, estructura y estrategia comprenden
fenómenos organizacionales que han tenido un importante desarrollo, variable que
también debe ser tenida en cuenta. De otro lado y según Anzola, O., & Cuartas, J. (2017).

Se ha realizado un importante trabajo en la consolidación de la cadena algodón, fibras,

textil y confecciones para que el sector privado mejore su competitividad. Igualmente
existe integración del sector privado con instituciones universitarias, lo que facilita la
incorporación de nuevas tecnologías y conocimientos al proceso industrial. Existe un
sistema eficiente de factoring con Bancoldex, que permite a las empresas llegar al
mercado internacional con las mismas condiciones que sus competidores
internacionales. La existencia del Programa Nacional de Productividad y Competitividad
permite cofinanciar proyectos de desarrollo tecnológico, desarrollo de producto,

137
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

programas de fortalecimiento de la gestión de la empresa, desarrollo de tecnologías de

información y proyectos de capacitación en nuevas tecnologías.

De acuerdo con Cabrera-Moya, D. R. R. (2017), todas estas iniciativas buscan apoyar las
ventajas competitivas de las empresas, a través de un concepto teórico llamado
capacidades dinámicas de innovación, en donde dichas capacidades son entendidas
como necesarias para lograr el aprovechamiento de los recursos de la organización en
pro de la obtención de ventajas competitivas sostenibles por medio de los procesos de
innovación que en ella se pueden adelantar. Igualmente, el desafío que supone para las
organizaciones desarrollarse como protagonistas en la construcción de acuerdo al nuevo
orden mundial, conlleva a que algunas de ellas respondan a una dinámica con
características que propenden por el bienestar interno a partir de sus empleados y de los
grupos de interés que con ella se relacionan. Cabrera-Moya, D. R. R. (2016)

Además, existen herramientas adicionales como el Plan Vallejo, Zonas Francas, Zonas
Especiales de Exportación, Ley Páez y Ley Quimbaya, que otorgan beneficios a las
empresas exportadoras o con potencial de exportación. Las empresas cuentan con el
programa Business Anti- Smuggling Coalition - BASC, que incluye cooperación entre el
sector privado y organismos nacionales y extranjeros, apoyado por el Servicio de
Aduanas de los Estados Unidos, con el propósito de fomentar un comercio internacional
seguro. Este programa voluntario promueve y apoya el fortalecimiento de los estándares
de seguridad y protección del comercio internacional y en consecuencia agiliza los
procedimientos de inspección en adunas. El objetivo primordial es promover dentro de
sus asociados el desarrollo y ejecución de acciones preventivas destinadas a evitar el
contrabando de mercancías, narcóticos y terrorismo a través del comercio legítimo. De
acuerdo con lo anterior, desde el ente estatal se está trabajando por impulsar a las
Mipymes del sector textil, compitiendo directamente con productos chinos que son
considerados como la mayor amenaza, para poder entrar o aumentar la participación en
ámbito internacional.

138
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Modelo sobre las etapas en el desarrollo de las relaciones transculturales de

negocios

Swift (2008), ha desarrollado el modelo denominado “Etapas en el desarrollo de las

relaciones transculturales de negocios”. El autor plantea que, así como justamente en el
mercadeo se habla de las “Cuatro P (4p´s)”, es decir, producto, precio, plaza y promoción;
en el marketing internacional deben platearse las variables pre contacto, interacción
inicial, desarrollo y madurez.

Puestas en el contexto de las relaciones de negocios, la figura 1 muestra las principales

variables y el desarrollo de estas cuatro variables de los negocios y cómo cada una de
ellas asume diferentes niveles de importancia.

139
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 1. Etapas en el desarrollo de las Relaciones de Negocios Transculturales

Fuente: Swift (2008).

Pre-contacto: Cuando aquellas partes relacionadas aún están sin encontrarse, la

representación que se forman de la contraparte, usualmente, se basa en una evaluación
de segunda mano, sobre la nación o el país como un todo. Así que el nivel de afinidad
cultural es la variable de comienzo. El factor de comunicaciones fluye a través de todo
este proceso, actuando como el elemento que une las variables de las etapas.

140
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Interacción inicial: La afinidad cultural es lo más importante, pero las actitudes

engendran lo que probablemente será lo más colorido del contacto entre las partes. En
las experiencias iniciales de cada uno, como en la mayoría de los casos, la gente tratará
de dar lo mejor de sí para el desarrollo positivo de la relación, entonces el más seguro
resultado será de neutral a positivo, en términos de experiencias. Una vez dada esta
situación, se debe estimular la satisfacción, conduciendo a liderar el comienzo de la
confianza entre las partes. A medida que los contactos se incrementen, si la confianza y
la satisfacción también se aumentan, entonces el compromiso de trabajar juntos deberá
ser un resultado. Aquí, las comunicaciones deberán focalizarse en resaltar las similitudes
culturales y el desarrollo positivo de experiencias.

Desarrollo: El desarrollo de esta etapa es caracterizado por el crecimiento de los niveles

de contacto entre las partes, lo cual deberá servir para incrementar los niveles de afinidad
cultural, buscando contribuir a la satisfacción, que ayuda a construir posteriores niveles
de confianza. Como en la etapa anterior, el resultado es el fortalecimiento del compromiso
entre ambas partes hacia el exitoso desarrollo de la relación. El rol principal de las
comunicaciones en la presente etapa se basa en el refuerzo positivo de las experiencias
y el desarrollo de la confianza.

Madurez: La variable clave aquí es satisfacción. Se puede asumir que, una vez la
relación ha alcanzado este nivel de desarrollo, se debe a que en gran parte es
consecuencia de la mutua satisfacción: ambas partes están altamente satisfechas con la
relación, pues tanto a nivel individual como en conjunto han alcanzado sus objetivos.
Como esta satisfacción ha venido fortaleciendo la confianza y el compromiso, debe
procurar una contribución hacia posteriores procesos de afinidad cultural. Como el
contacto se ha mantenido por un periodo suficiente de tiempo, permite predecir las
acciones y respuestas de cada una de las partes. Las comunicaciones se encaminan a

141
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

mantener el statu quo y, más específicamente, aseguran el alto nivel de confianza entre
las partes.

DESARROLLO

Se realizó un estudio de caso a través de una investigación exploratoria con el apoyo de

la entrevista en profundidad y una guía estructurada. La técnica de entrevista en
profundidad fue seleccionada teniendo en cuenta que no se encontró un amplio marco
teórico y se requiere profundización y detalle acerca del tema de investigación
(Hernández Sampieri, 2010). Además, al tratarse de un tema para el cual se quiere
profundizar desde la perspectiva de los participantes, es pertinente que se realice en un
ambiente natural y en relación con el contexto de estudio; por otra parte, considerando la
dificultad para poder reunir en un mismo lugar a los participantes para llevar a cabo el
trabajo de campo y teniendo en cuenta que se entrevistan a los dueños de las Mipymes,
en este caso es importante considerar el nivel de confidencialidad en la información
suministrada, puesto que cada empresa puede desarrollar el proceso en estudio de
diferentes maneras inherentes a su desarrollo de negocio; razón por la que, con una alta
probabilidad las respuestas se verían afectadas por la presión de iguales si se desarrolla
por ejemplo con un focus group.

Se tomaron 3 estudios de caso como referentes, con los cuales se determinó el nivel de
saturación, obteniendo un buen nivel de profundización en la información.

Las variables o categorías de análisis exploradas se tomaron con base en el modelo de

Swift (2008); pre contacto, interacción inicial, desarrollo y madurez; por otra parte, se
incluyó la categoría de responsabilidad social.

142
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

A través del análisis de estas categorías, el presente estudio de caso pretende explorar
la situación actual de las Mipymes del subsector de confección de ropa en la ciudad de
Bogotá, Colombia; en cuanto su proceso de internacionalización.

ANÁLISIS DE CASOS

Para el desarrollo de este caso, las tres microempresas colombianas, pertenecientes al

sector textil y moda analizadas fueron: Pettacci Lingerie, creaciones OMA y Lenusca
Beach Wear. El siguiente cuadro resumen, presenta una descripción general de las
empresas analizadas a manera de contextualización

Cuadro 1. Microempresas analizadas

PETTACCI LINGERIE Creaciones Oma S.A. Lenusca Beach Wear

EMPRESA

Es una empresa Es una pequeña empresa Es una empresa creada

colombiana fundada en de índole familiar que lleva en el 2012, la cual fabrica
1996 dedicada al diseño, 20 años en el mercado, y comercializa moda de
la creación de ropa interior confeccionando y vanguardia y diseños
femenina, la ropa diseñando ropa interior de exclusivos en vestidos de
Productos y/o
deportiva, ropa interior y control, fajas post baño y accesorios para la
Servicios jeans para exportación; operatorias y una línea playa. Sus colecciones
cuenta con servicio de para maternas para el incluyen trajes de baño de
estampado y bordado mercado nacional e una sola pieza, bikinis,
para Colombia. internacional. trikinis salidas de baño,

143
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

pañoletas, pantuflas para

mujeres, jóvenes y niñas.

Tiene presencia en 11 Puerto Rico, Venezuela, Ecuador, Estados Unidos,

países y lleva más de 20 Chile, México y España. México y Francia.
años en el mercado
(Bolivia, Costa Rica,
Ecuador, España,
Mercados
Guatemala, México,
Panamá, Perú, Puerto
Rico y Venezuela).

Empleos 50 puestos de trabajo 38 puestos de trabajo 35 puestos de trabajo

directos directos. directos. directos.

Consiguen marcar una Utilizan las últimas Todas las prendas van
gran diferenciación de tendencias, telas y diseños decoradas a mano y de
Ventaja
sus productos en diseño y buscando la satisfacción de una forma muy artesanal,
competitiva
calidad tanto en la las mujeres de hoy. elaborado por madres
confección de la prenda cabeza de familia que
como en la estampación y trabajan para
el bordado. la manutención de su
núcleo familiar, dentro de
programas de
resocialización local y
regional, que incluye
contratación de las
internas de la cárcel de
mujeres del buen pastor
en Bogotá, para que
realicen los bordados de
las prendas.

Ventajas El material usado en la Trabajo honesto y bien Se caracteriza por tener

comparativas confección permite una hecho, apoyando colecciones con una
solidez en color en más producción nacional. amplia gama de colores,
de 50 lavadas. texturas y estampados en

144
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La empresa desarrolla Se preocupan por hacer sus telas que resaltan la

sus propios diseños y investigación de mercados belleza de la mujer latina.
grafías para la para complacer los gustos
Cada prenda es elaborada
estampación de sus y las necesidades de su
bajo los
productos. público objetivo,
mejores estándares de
Las telas tienen la opción brindando comodidad y calidad que proporcionan
de tener beneficios resaltando la belleza de la seguridad y confianza al
extras, como propiedades mujer latina. cliente sumados con los
antibacterianas, accesorios que lo
transporte de humedad, complementan.
aromas que cautivan los
Ofrecen productos
sentidos, entre otros.
complementarios para el
Prendas con control de sol, que cumplen con las
abdomen. expectativas del mercado
internacional sin
limitaciones de edades y
siempre enfocado al buen
gusto.

Promoción y Operan como un A través de Pro-Colombia, En la actualidad soportan

distribución “Centralized Hub” con tuvieron el auspicio para el su publicidad a través de
una casa matriz en desarrollo de catálogos y redes sociales y catálogos
Colombia, desde la cual poder promocionar sus digitales y promocionan
se producen todos los prendas; ésta ha sido la sus prendas con el envío
diseños que se exportan. única ayuda recibida por el de muestras a sus socios
gobierno, sin embargo, comerciales.
Los distribuidores realizan
dado el incremento en la
la promoción, a través de
competencia, la
catálogos, internet y
inestabilidad económica, y
puntos de venta.
la entrada de productos
chinos, no han podido
participar en ferias
comerciales en los últimos
años y han tenido que
disminuir sus precios.

145
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: elaboración propia.

A continuación; se presenta en un cuadro resumen, con el análisis realizado para las 4

etapas en cuanto a la implementación del proceso de internacionalización de acuerdo
con Swift (2008), en el desarrollo de las relaciones de negocios transculturales y por otra
parte la responsabilidad social.

Cuadro 2. Análisis de las etapas en el desarrollo de las relaciones de negocios

transculturales e implementación de la responsabilidad social en las Mypymes
analizadas.

PETTACCI LINGERIE CREACIONES OMA S.A. LENUSCA BEACH

WEAR
MIPYMES

Pre-contacto La empresa se localizó Los primeros contactos para Conocieron posibles

en la zona franca en las exportaciones se hicieron socios comerciales por
Bogotá porque desde un por medio de referidos y por medio de internet y ferias
comienzo tuvo claro que búsquedas online. comerciales contactadas
nació para exportar y por Proexport.
comenzaron a asistir a
ruedas de negocios
organizadas por las
diferentes entidades o
agremiaciones
comerciales del país.
Otros contactos con los
aliados potenciales se
realizan vía internet.

146
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Interacción Se concentraron en el Recibieron ayuda de Establecieron alianzas con

inicial estudio de posibles Proexport con el desarrollo algunos distribuidores que
mercados, sus de catálogos, siendo ésta la ya conocieran el mercado
características y sus única recibida por el meta, para que este sea
requerimientos de gobierno nacional. quien lo comercialice
consumo para ofrecer un directamente.
Para el manejo de los
producto en específico.
aspectos culturales, de los Para el manejo de los
Para el manejo de los países con que se negocia aspectos culturales, de los
aspectos culturales, de es de primordial importancia países con que se negocia
los países con que se en particular en manejo de es de primordial
negocia es de primordial una segunda lengua que por importancia en particular
importancia en particular lo general es el idioma en manejo de una
en manejo de una inglés. segunda lengua que por lo
segunda lengua que por general es el idioma
lo general es el idioma inglés.
inglés.

Desarrollo El siguiente paso a dar Una vez conocido el contacto Desarrollaron y enviaron
fue el de encontrar internacional se enviaron un catálogo digital, así
posibles socios algunas muestras como muestras
estratégicos. comerciales. comerciales.

Madurez Trabajaron Establecieron las Cerraron las

mancomunadamente con condiciones de entrega de negociaciones fijando el
sus aliados estratégicos, los productos teniendo en precio, las modalidades de
buscando el crecimiento cuenta variables como el pago y la forma de envío.
y el desarrollo bajo el precio, forma de envío y
esquema de la finalmente el pago.
asociatividad.

Responsa- No son considerados No los contemplan estos Manejan programas desde

programas, pero si tienen el punto de vista de los
bilidad social
conocimiento acerca de que trabajadores al contar con
algunos de sus proveedores mujeres privadas de la
los manejan. libertad en la producción

147
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: elaboración propia

CONCLUSIONES

De acuerdo a la revisión de fuentes secundarias, se puede concluir que en general no

existe información actualizada, validada y periódica sobre la caracterización, creación,
transformación y liquidación de las microempresas, ni siquiera hay consenso en relación
con el número exacto de MiPymes, debido a la constante aparición y desaparición de las
mismas, lo cual dificulta una correcta discriminación de las éstas.

En los diagnósticos existentes revisados sobre las debilidades del micro y pequeño
empresario, está su escaso manejo del entorno, el desconocimiento de las posibilidades
globales y de sus restricciones. Dedican sus mejores esfuerzos al mercado nacional,
cuando las grandes oportunidades están en los mercados externos.

En la revisión previa realizada no se encontraron asociaciones que formen un clúster o

grupo de empresas relacionadas con servicios de apoyo, que les favorezca su
productividad y competitividad, lo cual da como resultado un trabajo a nivel individual que
no apoya la entrada como un gremio fuerte a nivel internacional. ProColombia y su
programa Expopyme fueron los iniciadores a nivel general en los casos analizados de los
procesos de internacionalización de las empresas, pero La Cámara de comercio de
Bogotá como organismo gubernamental, ha sido el actor importante en el proceso de
internacionalización solamente en uno de los casos analizados, indicando una baja
participación en el apoyo para este gremio. Los empresarios no sienten que haya un
apoyo significativo por parte del gobierno, que realmente permita la anhelada creación
del sector textil, diseño, confección y moda como un sector de categoría mundial.

148
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Según el modelo planteado por el profesor Swift, las empresas analizadas sin tener el
conocimiento específico de las etapas mencionadas por el autor para el proceso de
internacionalización, efectivamente se evidenció el manejo de éste proceso; en la cual
parten de una etapa de pre contacto; donde por su propia iniciativa inician una búsqueda
orgánica de posibles mercados en el exterior. En la etapa pre inicial, realizan una
exploración de nuevos negocios a través de un análisis de mercado y el entorno cultural,
para poder adaptar su mix de mercados, especialmente en cuanto al ajuste de su
portafolio para ser más atractivos en mercados extranjeros.

En cuanto a la tercera etapa; denominada desarrollo, las empresas se dedican a realizar

el acercamiento con las empresas que han explorado a nivel individual con baja
participación de agremiaciones u organismos del gobierno, para presentar el portafolio y
generar un ambiente de conocimiento y confianza apoyados en su mix de marketing, del
cual todas tienen conocimiento y lo manejan, de acuerdo con la contextualización
realizada de las empresas analizadas, siendo una importante ventaja competitiva
considerando que pertenecen a las Mypimes pero tienen una estructura a nivel de
mercadeo y organizacional, junto con el buen posicionamiento que tiene la industria textil
colombiana a nivel mundial.

En la última etapa del modelo; madurez, estos empresarios han logrado entrar a los
mercados internacionales meta, con negociaciones gana-gana, permitiendo ampliar su
mercado y mejorar sus índices de ingresos, ganado la confianza del inversionista
extranjero y paralelamente convirtiéndose en una ventaja más para entrar en otros
mercados internacionales, aprovechando que ya cuentan con el respaldo y la confianza
de marcas en mercados foráneos.

En cuanto al manejo de programas de responsabilidad social, es claro el bajo

conocimiento y más allá de éste la baja implementación del mismo; para lo cual hace falta

149
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

educación en éste tipo de empresarios, puesto que podrían convertirlo en una ventaja
más frente a los mercados internacionales, siendo considerada una variable de manejo
a nivel internacional, de acuerdo a la literatura revisada y sobre todo porque es una
variable contemplada por los nuevos consumidores.

Las Mypimes se encuentran trabajando en el proceso de internacionalización y en cada

una de sus etapas como lo identifico el estudio de casos, conscientes de las
oportunidades que les ofrece ampliar sus mercados a nivel internacional, saben que
deben prepararse, tener tanto una estructura organizacional como de mercadeo para ser
competitivos, pero es evidente que si ésta labor se realizará con el apoyo de
agremiaciones u organismos gubernamentales y no en solitario, existiría una mayor
consolidación de ésta industria en los mercados globales.

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DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 6
EL TALLER DEL ORFEBRE WD: DE LA
COMUNICACIÓN TRADICIONAL A LA
COMUNICACIÓN DIGITAL

Ena Yuritze Barón López. Universidad Central Bogotá. Profesora de

tiempo completo.
Colombia ebaronl@[Link].
Joaquín Joya Montenegro. Universidad Central Bogotá. Profesor de
tiempo completo.
Colombia jjoyam@[Link].

John Alexander Rueda Prieto. Universidad Central Bogotá. Profesor

de tiempo completo.
Colombia. jruedap1@[Link]

159
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

RESUMEN

La transformación digital tiene un impacto en la economía de las empresas; sin embargo,

los estudios reflejan que la mayoría de los empresarios no tienen un plan de trasformación
digital. Los nuevos modelos de negocio están basados en este tipo transformación
que reduce costos y permite a las empresas competir a nivel global. La Universidad
Central en Bogotá firmó un convenio institucional de extensión solidaria que permitiera a
las empresas ser asesoradas por estudiantes de varios programas –en este caso del
programa de Mercadología- y que estos últimos presentaran soluciones a problemáticas
particulares. Este convenio permitió integrar a los estudiantes al equipo de trabajo de la
joyería y plantear una estrategia digital que permitiera al cliente ser más visible en
internet, contar su historia y dar mayor permanencia a la joyería tradicional que realiza
en ese espacio. El resultado fue el establecimiento de un ecosistema digital funcional y
pertinente, con características óptimas para cumplir los requerimientos presentados.

BRIEF

The case “The Goldsmith warehouse WD, from traditional communication to digital
communication” shows how the academy, Central University - Mercadology Department
for this specific case, aims Mr. Carlos Chavez, business owner, to improve the
communication and commercialization processes, addressed by branding digital
marketing. The digital transformation has a huge impact in enterprises economy.
Nevertheless, some researches show that large part of entrepreneur’s has not a digital
transformation plan.

New business models are based on cost-saved transformation companies that allow
being more competitive at global level. Small and medium organizations (PYMES as the
acronym in Spanish), ventures and start-ups are the foundation of productive economy in
Colombia and Latin America, pointing out that the developing of digital strategies, the
innovation and entrepreneurship are huge opportunities for economic growth in the region
(Corporación & Colombia Digital, 2017).

160
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

The Central University in Bogotá signed and institutional agreement of caring extension
that allows companies be assessed by students of sort of programs- such Mercadology -
presenting solutions for particular issues by the students.

The grant allows involving students along with jewerly coworkers and establishes a digital
strategy oriented to increase internet visibility, tell the story and amplify the presence of
traditional jeweler’s. The amazing exercise results in assets digital, functional, relevant
ecosystem, with highlighted characteristics, according to the requirements.

INTRODUCCIÓN

HISTORIA CASO “EL TALLER DEL ORFEBRE WD”

El taller del orfebre WD es un negocio con 28 años de trayectoria que nació de la

motivación de los Hermanos Chávez, quienes vieron en la Joyería una oportunidad para
emprender un negocio y progresar económicamente; actualmente el legado del este
negocio está en manos del señor Carlos Chávez. Él empezó en este oficio por sugerencia
de su hermano mayor quien preocupado por el futuro de su hermano menor le propuso
trabajar en el naciente negocio.

Carlos Chávez comenzó inicialmente en pequeñas tareas como comprar las

herramientas, el oro y la plata, materias primas para la fabricación de joyas, pero más
adelante al lado de los grandes maestros joyeros de los talleres del barrio la Candelaria
conoció este ancestral oficio y con paciencia y respeto aprendió las técnicas y los
secretos de quienes empíricamente fueron desarrollando este arte.

El oficio del joyero está lleno de misterio y encanto, no se llega a ser bueno de la noche
a la mañana, para poder forjar un nombre en este negocio se debe superar un camino.
Para convertirse en joyero los aprendices del oficio debían superar unas misiones en
inicio aprender a terminar la joya, pulirla y lijarla y más adelante el preciado momento de
trabajar la piedra. La misión más importante, la que calificaba a un aprendiz que se
convertía en joyero era elaboración de la marquesa, que es el tipo de anillo que le dio
Carlos a Lady Diana (un anillo con una gran piedra en el centro y rodeado de pequeños

161
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

diamantes); es así como Carlos Chávez al superar la misión de labrar la piedra y

convertirlas en marquesa fue considerado digno de llamarse Joyero.

La orfebrería es un oficio ancestral. Antes de la llegada de los españoles a América los

indígenas hacían el oficio de la orfebrería que además era muy respetado. Ellos le
rendían culto a la naturaleza, razón por la cual en la cultura precolombina muchas de las
piezas de orfebrería eran ofrendas a las deidades, al sol y a la luna. La influencia
española en la orfebrería se hace presente en la época colonial, con piezas de joyería
eclesiástica. El mejor ejemplar de este tipo es la famosa “Lechuga” 9llamada así por el
color verde de sus 1486 esmeraldas, que son por excelencia la piedra emblemática de
Colombia porque son las más hermosas del mundo, con un verde intenso y con una
calidad sin igual tan rara y exclusiva que no puede ser trabajada por máquinas y deben
ser tallada a mano.

En la historia de la capital colombiana la joyería está anclada al barrio la Candelaria 10 en

donde hace más de doscientos años están ubicados los talleres de joyeros que han
elaborado hermosas piezas que permanecen como legado familiar, anillos de bodas,
cadenas para bautizos o piezas de lujo para políticos y embajadores.

A diferencia de los grandes maestros de antaño que guardaban con recelo sus secretos,
don Carlos abre las puertas del taller del orfebre WD en el barrio la Candelaria en Bogotá
a quienes quieran conocer el maravilloso universo de la joyería preciosa. Don Carlos ama
este oficio, lo defiende, lo divulga y busca a toda costa que no muera por lo que cree que
esta es una forma de enamorar a quienes quieran aprender a ser joyeros y que como él
queden fascinados con el brillo de las joyas, los colores y las formas que lo enamoraron
la primera vez que él entró a una joyería en la ciudad de Bogotá.

La joyería para don Carlos no fue únicamente un medio de subsistencia, fue también la
forma de sacar a su familia adelante, pagar los estudios de sus hijos y permitirles cumplir

9
Se llama La Lechuga por el verde intenso de sus 1.486 esmeraldas, todas ellas excelsas gotas de aceite y alas de mariposa. Tal es la calidad de
estas gemas que la custodia representa se ha dicho los mejores ejemplares de más de cien años de producción esmeraldífera (El tiempo, 1996)
10
En el corazón de Bogotá, a unos pasos de la Plaza de Bolívar, se ubica la aglomeración de joyeros más grande del mundo. Así lo dicen los
artesanos y comerciantes de la localidad de La Candelaria dedicados a la elaboración de todo tipo de piezas en oro, plata y esmeraldas. En los
primeros pisos de las viejas casas con balcones y ventanas de madera que guardan parte de la historia del país que se resisten al paso de tiempo,
nacieron las primeras joyerías, una herencia de las platerías que se ubicaron en este sector en la época del Virrey Juan de Sámano. Hoy la calle que
lleva el nombre de “Platería” recuerda ese pasado (Universidad Nacional de Colombia, 2017)
162
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

sus sueños. Sin embargo, el negocio de ser joyero se enfrenta a un mundo cambiante:
por un lado el relevo generacional, porque las generaciones actuales no tienen los
mismos proyectos de los ancestros y han elegido otros caminos, además del poco interés
que pueden tener los jóvenes de aprender un oficio que requiere tanta dedicación y
disciplina. Por otro lado, el gobierno que –según dicen los joyeros- no les brinda ayudas
suficientes para facilitar su permanencia dentro del mercado global y han querido reubicar
a los joyeros en espacios ajenos a ellos, con argumentos de ordenamiento territorial,
además del poco interés algunos joyeros para trabajar mancomunadamente para
enfrentar las nuevas condiciones en un mercado altamente competido que se enfrenta a
desafíos tecnológicos, de comunicación y de mercadeo.

Consciente de esto y de las altas posibilidades de desarrollo el taller del orfebre WD

decidió trabajar junto a la academia para poder enfrentar este panorama y continuar con
el legado familiar que le ha dado tanta satisfacción, aprovechando los recursos que
brindan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que han permitido
hoy en día una mayor aproximación de las empresas con sus clientes y viceversa. Esta
aproximación tiene lugar gracias a la visibilidad que estos nuevos medios permiten y a la
creciente conectividad con la que ya se cuenta, tanto en hogares (64%) como en
empresas (68%), según la Gran Encuesta TIC de 2017 (MinTic, 2017). En Colombia, y
según la misma encuesta, el 97% de la población colombiana utiliza internet para
comunicarse, lo cual evidencia la importante oportunidad que desde lo cultural y desde
lo comercial, se presenta al Taller del Orfebre WD para dar continuidad al legado cultural
ancestral de su negocio, y para hacerlo crecer como negocio.

En relación con este último aspecto, debido a que las compras online cada vez son más
accesibles para los empresarios y emprendedores, se vuelve un aspecto fundamental
para revisar; así lo mencionan en el estudio McKinsey & Company quienes afirman que
“en el 2020 el negocio de las joyas será más competitivo mediante canales online. Un
12% de los pagos en este sector serán procesados de forma online” a nivel global
(Mckinsey & Company, 2014)

163
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

MARCO TEÓRICO

DESCRIPCIÓ DEL NEGOCIO DE LA JOYERÍA

Los joyeros de la Candelaria.

Los talleres de la Candelaria, el barrio más tradicional de Bogotá, se encuentran entre las
carreras 5.ª, 6.ª y 7.ª y las calles 11, 12 y 12B, allí se pueden observar los locales cuyas
vitrinas están finamente adornadas con anillos, argollas, dijes, pulseras, cadenas,
gargantillas, prendedores, mancuernas, solaperos (El tiempo, 1996); sin embargo, no
todos los talleres son tan amplios como el taller WD. En este espacio caben unos 10 o
15 joyeros, lo que es raro teniendo en cuenta que en esta calle se encuentra la mayor
aglomeración de joyeros del mundo lo que supone que los espacios son en general,
bastante reducidos. Estos joyeros han podido ser testigos de importantes
acontecimientos de la historia bogotana como lo puntualiza uno de los artesanos joyeros
“Hemos sobrevivido al 9 de abril de 194811 y a miles de marchas que nos han hecho
cerrar las puertas por algunas horas, pero aquí seguimos en pie sacando adelante este
bello oficio de darle forma al oro, que unido a las esmeraldas son nuestro mejor
patrimonio” (Universidad Nacional de Colombia, 2017).

Pero ahora los joyeros deben enfrentarse a nuevos desafíos culturales y tecnológicos
que se derivan de las nuevas tendencias de consumo y los desarrollos tecnológicos y en
las comunicaciones a nivel global.

Colombia un país con tradición orfebre.

Colombia es un país con una tradición orfebre que data de la época precolombina,
es decir, desde antes de la llegada de los españoles, y está arraigada al desarrollo
cultural del país. Hay descubrimientos de joyas en los entierros indígenas en donde
los materiales que se usaban para la fabricación de joyas eran principalmente oro
y cobre. Las joyas eran parte de los rituales religiosos en los que se hacían
ofrendas al sol y la luna. La leyenda del Dorado es quizá la historia más conocida

11
El Bogotazo es uno de los hechos relevantes del Siglo XX de la historia de Colombia. Durante el gobierno de
Mariano Ospina Pérez fue asesinado el caudillo liberal, Jorge Eliecer Gaitán, acontecimiento que generó hechos de
violencia, no solo en Bogotá sino en todo el país (Colombia-Aprende, 2015)

164
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

sobre el uso del oro en ceremonias indígenas, la leyenda cuenta que los indígenas
cubrían de polvo de oro y resinas al futuro rey y lo embarcaban hacia el centro de
la Laguna de Guatavita (laguna situada cerca de Bogotá) junto con los caciques y
una inmensa ofrenda de piezas de oro. Lo que desató el interés de muchos
exploradores extranjeros en venir en la búsqueda del dorado.

Ilustración 1. La balsa Muisca del Dorado. Fuente Esta imagen fue publicada en Flickr por Reg Natarajan
en [Link] La imagen fue revisada el 10 de abril de 2016 por el
robot FlickreviewR y confirmó tener licencia bajo los términos de cc-by-2.0.

Los procesos de tecnificación en la fundición y elaboración de las empresas

orfebre y joyeras se fueron dando entre los siglos XVIII y XIX. Sin embargo, aún es
un sector en su mayoría artesanal, compuesto por pequeñas y medianas empresas
de tradición familiar y con un gran arraigo cultural, que proveen sustento a un gran
número de personas. El diseño, la fundición y fabricación de las joyas es un
proceso aun artesanal en Colombia, este proceso es invaluable porque transmite
los valores culturales de la sociedad y además por su originalidad es atractivo para

165
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

la comercialización y exportación.12 Sin embargo, en la actualidad muchos de estos

procesos se han remplazado por tecnificaciones. Antes, el mismo joyero era quien
compraba el material, lo fundía, lo laminaba, lo armaba, lo soldaba y lo engastaba,
pero ahora con la especialización del trabajo muchos de estos oficios son
subcontratados a otros talleres que se encargan de labrar los diseños en 3D, de
recubrirlos, hacer la pieza en yeso, en fin, de hacer cada paso de manera específica.

Fotografía. 1. Trabajo artesanal del WD taller del orfebre.

Fuente. Grupo de análisis digital. Departamento de Mercadología.

Panorama de la joyería en el mundo y en Colombia.

Las joyas están clasificadas dentro del comercio de lujo, que tiene un
comportamiento interesante porque a pesar de las problemáticas sociales,
económicas y políticas que enfrentan las regiones, el negocio sigue creciendo.
Este comportamiento se puede relacionar con la mejora del poder adquisitivo de

12
Fuente: Fenalco. Análisis económico sobre el sector Joyero en Colombia. (Fenalco., 2015)

166
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

los consumidores en algunos países, con las tendencias de consumo y con los
tradiciones y aspectos culturales que aún siguen vigentes.

La joyería es un negocio en crecimiento a nivel mundial, se espera que crezca entre 2017
y 2022 a un ritmo del 5%, así como la bisutería, con un crecimiento superior del 6,9%
(CCB)13. En Latinoamérica el mercado con mejor comportamiento es el mexicano,
se espera que tenga un crecimiento del 32% para el 2022 alcanzando una cifra de
diez mil millones de dólares, de hecho, entre casi 30 países analizados México
ocupa el puesto 21 y se espera que escale a la posición 18 en el 2023. A pesar de
que en el 2018 hubo cambios en el panorama político en México los bienes de lujo
registraron un crecimiento del valor en dos dígitos14. A nivel mundial el mercado
de los bienes de lujo tiene su futuro en la región Asia Pacifico, se estima que habrá
un gran crecimiento en nuevos hogares ricos en los próximos 15 años en países
como China, Japón, Hong Kong, Corea del sur o Filipinas, lo que impulsará nuevas
15
tendencias de consumo de lujo en la clase media y las preferencias premium

13
Cámara de Comercio de Bogotá (CCB, 2019)
14
Euromonitor: Luxury Goods in México (Euromonitor, 2019)
15
Euromonitor: World market for luxury goods. (Euromonitor, 2019)

167
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

$140,000
$120,309
$114,097 $115,517
$120,000 $112,791
$104,960
$94,475
$100,000 $90,300
$89,194
$85,219

$80,000

$60,000

$40,000
$19,696
$16,181
$20,000 $15,495

$0
Europa Occidental Asia Pacífico Norte América Latino América

2014 2015 2019

Figura [Link] del Valor minorista del mercado de los artículos de lujo entre el 2014 al 2019 (Millones de
dólares). Fuente. Radiografía del universo nuevo universo de lujo. EAE Business school.

Dentro de las actuales tendencias económicas colombianas la joyería podría

enmarcarse muy bien desde la perspectiva de la economía naranja que está
fuertemente impulsada por el gobierno actual y lo que quiere es proyectar las industrias
creativas y culturales internacionalmente. La economía naranja busca la generación de
riqueza teniendo la propiedad intelectual como materia prima. Esta agrupa las industrias
creativas y culturales relacionadas con las artes escénicas, las artes en general, el
turismo, las artes visuales, el diseño, la publicidad, el desarrollo de software y los servicios
de tecnología de la información, entre otros.16

A pesar de esto, el propietario del taller del orfebre considera que el gobierno no se ha
preocupado por darle beneficios a este tipo de negocios, lo que se percibe es que a pesar
del discurso de apoyo lo que el gobierno busca es sacar provecho de lo que ellos ya han
logrado como empresa y como gremio; también ocurre que no se da una trazabilidad a

16
Cnn en español: La Economía Naranja es un término que se ha popularizado en Colombia desde la entrada al
escenario político del hoy presidente Iván Duque. Esta es una idea que defiende las industrias creativas y la cultura
como un motor de desarrollo. 25 octubre, 2018

168
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

los proyectos que los diferentes gobiernos emprenden y cada entidad interesada en ellos
llega con una nueva propuesta.

Los joyeros y su relación con otros sectores.

Para el gremio de los joyeros ha sido muy difícil acceder a los recursos del gobierno no
solo por las barreras que ellos mismos consideran se les han impuesto sino además
porque el gremio no se ha organizado para formarse, comprender y hacer los procesos
burocráticos que se exigen para acceder a los recursos económicos, entonces la relación
con el gobierno ha sido frustrante.

También otras entidades se han interesado en el sector de la joyería; Fenalco

(Federación Nacional de comerciantes) contribuyó en la elaboración de un estudio
económico sobre el sector joyero en el 2015 y los agremiados de ciudades como Medellín
han venido desarrollando eventos para la integración del sector joyería. A inicios del 2019,
17
La Cámara de Comercio de Bogotá desarrolló Cluster de Joyería y Bisutería junto a
la firma catalana Cluster Development, que que busca la integración de la cadena de
producción y la generación de valor agregado. Al parecer la relación de los joyeros con
estas entidades no ha tenido continuidad, porque si bien inicialmente se han vislumbrado
muy buenas intenciones, el proceso se vuelca a cumplir únicamente con intereses
económicos y burocráticos, de allí que lo joyeros se hayan vuelto escépticos a trabajar
con ellos y con las entidades financieras que consideran tienen el mismo enfoque de
papeleo y cobros de intereses muy altos.

También los mismos artesanos han intentado reunirse y conformar un clúster, sin
embargo, ha sido muy difícil unir a los joyeros porque cada uno prefiere perseguir sus

17
Cámara de Comercio de Bogotá. El enfoque de un ejercicio de este tipo está orientado hacia una perspectiva de
mercado, análisis desde la demanda, mirada integral de la cadena, trabajo articulado con los diferentes actores y un
especial énfasis en la generación del mayor valor agregado. (CCB, 2019)

169
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

propios intereses, lo que redunda en el poco fortalecimiento gremial para enfrentar los
desafíos del entorno.

Es decir que uno de los problemas de los joyeros es que no conocen ni saben sobre los
procedimientos para acceder a los recursos como el papeleo, la presentación de un
proyecto estructurado, evidencias de solvencia económica, acceso a plataformas,
registros contables etc. Estos procesos no son amables ni empáticos para los joyeros, y
adicionalmente, la percepción negativa de las entidades que ofrecen posibilidades de
ayuda económica subsidiada o no, erosionan las posibilidades de vinculación y trabajo
conjunto.

La relación del sector joyero con la academia.

El sector de joyeros de la Candelaria nunca había tenido un acercamiento con la

academia, para ellos la academia no conocía qué ocurría ni qué oportunidades de
formación existían; si bien en el pasado esta relación se malogró por los intereses
expansionistas de ocupación de los terrenos que les pertenecen a ellos, actualmente esa
relación ha cambiado. La relación del sector joyero con la academia se ha venido
fortaleciendo por la gestión de la Universidad Central de Bogotá de particulares 18 que han
considerado muy importante estrechar este vínculo.

Resultado de los cambios tecnológicos y globales, surgió una preocupación por renovar
los canales de comunicación y comercialización y estar más activos en redes sociales y
en internet.

Esta fue una posibilidad para comenzar un trabajo conjunto entre docentes, estudiantes
del departamento de Mercadología para ayudar al taller del joyero WD a desarrollar
proyectos de marketing digital y comunicaciones.

La tecnología y la evolución de la oferta de valor en el negocio de la joyería

18
Alejandro Sandoval ha sido clave para mejorar las relaciones que los joyeros mantienen con la academia que si
bien se habían desmejorado por intereses de algunas instituciones han vuelto a mejorar gracias a personas como él.

170
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La transformación digital tiene un impacto en la economía de las empresas; sin embargo,

los estudios reflejan que la mayoría de los empresarios no tienen un plan de trasformación
digital. Los nuevos modelos de negocio están basados en este tipo transformación
que reducen costos y les permite a las empresas competir a nivel global. Las
pequeñas y medianas empresas (Pymes), los emprendedores son la base de la
economía productiva en Colombia y en toda Latinoamérica, por lo el desarrollo de
estrategias digitales, la innovación y el emprendimiento son una gran oportunidad para el
crecimiento económico, pero la mayoría de las empresas pequeñas y medianas en el
continente latinoamericano carecen de un plan de proyección tecnológico (Corporación
& Colombia-Digital, 2017)

Considerando que la joyería que se hace en el taller WD es un proceso artesanal, la

incursión tecnológica en estos procesos y en general en todos los frentes del negocio ha
venido de una manera muy lenta, las presión por el cambio llega resultado de lo que
ocurre a nivel global en técnicas y desarrollos de producto, por ejemplo los diseños muy
complejos ya se pueden elaborar por maquinas 3D de manera que el proceso deja de ser
manual y se vuelve sistematizado, como en casi todos los pasos de la elaboración de la
joya, sin embargo se considera que el aprendizaje y la transferencia del conocimiento
seguirá ocurriendo a la vieja usanza como cuando los grandes maestros enseñaban sus
secretos a los aprendices.

La incorporación tecnológica es asumida como una respuesta ante los cambios del
mercado, hecho que muestra que las inquietudes frente al tema no hacen parte del
trabajo de las Pymes, si no que hacen parte de un formalismo creado por ellas o por
intenciones del Estado de empalmar su actividad productiva con la oferta disponible
(Gutiérrez Ossa, Gutiérrez Londoño, & Asprilla Mosquera, 2013).Esto indica que gran
parte de las medianas y pequeñas empresas no se han percatado de la urgencia de
involucrar las tecnologías en sus procesos de comunicación y producción.

171
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Tecnología Nacional Grandes Pymes Micros

Computación en la 19,1 48,8 22,9 13,6
nube
Internet de las 9,0 14,8 9,3 8,2
cosas
Robótica 1,5 11,1 1,2 0,6
Impresión 3D 2,2 4,8 2,1 2,1
Big Data 3,2 16,8 4,0 1,3
Inteligencia 1,8 9,7 2,4 0,7
artificial
Blockchain 1,6 5,9 1,6 1,1

Tabla 3. Participación % de las empresas en la adopción de tecnología digital por tamaño 2017. Tomado
de MINTIC encuesta Mipynes y Grandes del DANE- Elaboración Cámara de Comercio de Cali.

Como se puede apreciar en la tabla, el porcentaje de adopción de la tecnología en las

micros y pymes es bastante moderada en comparación con las grandes empresas. Estas
empresas no son proactivas frente a estos cambios, al contrario, están reaccionando ante
los cambios globales.

Comercio, oferta de productos y competencia

Colombia es un país esmeraldero mundialmente conocido por la calidad y el color de sus

piedras, el comercio de la esmeralda suscita el desarrollo de centros de negocios, ferias
comerciales y talleres de joyería. En el mismo el barrio la Candelaria se encuentra el más
grande centro de comercio esmeraldero del mundo, que es visitado por negociantes y
compradores de países como Arabia Saudita, Inglaterra, Estados Unidos, de Canadá,
Australia, en fin, de todas partes de mundo.

La calidad de la esmeralda colombiana es superior a las gemas que producen Zambia y

Brasil, si bien en producción por cantidad de quilates nos superan estos países, la de
mayor valor por sus características físicas y químicas únicas es la colombiana (Portafolio,
[Link] 2018) .

172
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Gem Rock Auctions19 desarrollo un análisis característico de las piedras vendidas por
ellos durante el 2017. Los datos mostraron que la esmeralda había aumentado su
popularidad de manera progresiva, siendo la esmeralda colombiana más popular que la
africana. La siguiente figura que es parte de este estudio muestra la participación de las
esmeraldas según la clasificación de esta firma. La mayor participación del total de las
ventas de esmeraldas en Gem Rock Auctions la ocupa la colombiana con un 34.34%
seguida por la esmeralda de Zambia con un 14,48% (considerando el origen y no la
presentación física de la piedra)

Figura 3 Venta de esmeraldas, portafolio Gem Rock Auctions 2017. Fuente Gemstone Trends Worldwide 2017.
[Link].

19
Gem Rock Auctions es un sitio especializado de la industria venta de piedras preciosas, a la fecha de emisión de
este informe presentaban un récord de ventas de 300 000 piedras en 184 países. El estudio fue realizado con los datos
del año 2017. (Auctions, 2017)

173
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fotografía. 2 Fotografía de producto realizada para divulgación digital.

Fuente Grupo de análisis estratégico digital. Departamento de Mercadología.

Los productos del taller del orfebre WD

La esmeralda es esencialmente la piedra reina en la elaboración de los productos del

taller del orfebre WD. Esta piedra es parte de la tradición cultural de ritos religiosos y
sociales de los Bogotanos (matrimonios, bautizos, primeras comuniones, compromisos,
grados, etc.) y es la joya emblemática de Colombia por lo especial de la piedra y por el
trabajo manual que requiere20. Una característica muy importante del trabajo joyero del
taller del orfebre WD y de los talladores artesanos que trabajan la esmeralda es que al
final son piezas elaboradas a mano y únicas tanto por el trabajo del artesano joyero como
de la misma piedra ya que no hay dos esmeraldas iguales.

Con respecto a los diseños el taller del orfebre WD los basa en las solicitudes de la
clientela y de las tendencias de joyas del momento, este es un trabajo muy importante
del vendedor quien es el que tiene el contacto con el cliente y es entonces quien transmite

20
La esmeralda muy especial, es una piedra como el diamante, como el rubí, el zafiro, que se puede trabajar a
máquina, la esmeralda no se puede trabajar a máquina, ella requiere siempre la presencia de la intervención, de la
mano humana para dejarse transformar por su fragilidad por sus particularidades, su formación, la fosilización que ha
tenido y las propiedades de este mineral (Chavez, 2019)
174
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

al joyero artesano las ideas y deseos de él, es un trabajo de servicio muy importante y
una oportunidad de fidelización a partir de la relación que se genera entre vendedor y
cliente.

Don Carlos Chavez, dueño del taller dice en la entrevista:

“Yo creo que en el taller del orfebre es como los abuelos, nosotros malcriamos
clientes, si quieren hacer algo, tener una experiencia los dejamos, si quieren pulir
entonces vienen y pulen, si quieren ver cómo funciona la máquina, hágale,
quémese lo que quiera, si eso hace parte de la experiencia o quiere intentar algo
pues no hay problema y todo el grupo de trabajo que está aquí tiene el mismo
pensamiento, trabajamos bajo la misma función, somos seres humanos, nunca
nos apartamos de lo humano ni nos hacemos como diferentes a los demás no,
para nosotros es un orgullo que vengan y nos conozcan (Chavez, 2019)

Fotografía. 3 Argolla de compromiso desarrollada por el taller del orfebre WD. Fuente Grupo de análisis estratégico.
Departamento de Mercadología para la página de Facebook del taller del orfebre.

Se podría considerar que el diseño de las joyas colombianas como una tradición que
viene desde las culturas indígenas es uno de sus principales diferenciales, sin embargo
al igual que todas las empresas ellos también se ven afectados por las tendencias en

175
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

este caso del diseño de joyas, por lo que muchas veces se copian diseños de otras partes
del mundo porque el cliente lo solicita.

Competencia

En el entorno local hay gran saturación de empresas que se dedican al negocio de la

joyería fina o de fantasía, lo que dificulta la repartición del mercado. A esto se suman los
altos impuestos y retos logísticos y el incremento en la oferta de accesorios de muy bajo
costo que vienen de la India y de Asia principalmente. También impactan las fluctuaciones
del dólar y el precio del oro. Si bien la industria local quiere brillar, la tarea no es fácil,
pues aún hay desafíos por enfrentar (Dinero, 2018).

El taller del orfebre WD se encuentra en el barrio la Candelaria en el conglomerado de

talleres de tradición, estos talleres se consideran joyerías minoristas, que compiten con
marcas de diversos canales de distribución, como las que se encuentran en plazas
comerciales, grandes mercados, internet y venta por catálogo, pero el lugar tradicional
para la compra de joyería en Bogotá el barrio la Candelaria.

En Colombia a cultura del uso de accesorios se ha activado gracias a la oferta de nuevos

competidores que venden por internet o por catálogo o por las estrategias de publicidad
de marcas que tienen un gran reconocimiento. Como se puede ver en la siguiente gráfica
existen diversos canales de comercialización que compiten por la venta de joyas al por
menor y al por mayor y por la materia como el oro y las piedras.

176
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Gráfica 1 Canales de distribución y comercialización de artículos de joyería y bisutería en Colombia. Fuente Lexicomex
2015

Muchas de estas firmas no producen sus propias joyas, son únicamente

comercializadores que traen las joyas de Europa o se Asia y engastan las piedras en el
país, es decir que ellos no diseñan, sino que compran por lotes o por cantidades las
piezas y las terminan acá en Colombia. Otras firmas no venden a nivel local y exportan
la mayor parte, a noviembre de 2017, de acuerdo con cifras del DANE (Departamento
Administrativo Nacional de Estadística), las ventas al exterior de joyería y bisutería
llegaron a US$26,1 millones y los países a los que más se exportó fueron Ecuador,
Estados Unidos, México, Bolivia y Perú (Dinero, 2018).

Otra competencia importante es el negocio ilegal de la venta de joyas en mercados

populares o por personas. Estas joyas se venden por peso, tienen unos precios más
asequibles bien sea por la procedencia de las piezas que no está legalizadas, no pagan
impuestos de importación o impuestos de comercio nacional por la procedencia de los
recursos de dinero de este tipo de negocios. Lo anterior se suma a los cambios culturales
sobre la compra de objetos hedónicos como las joyas, las nuevas generaciones gastan

177
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

su dinero en tecnología, viajes y otro tipo de lujos y por lo tanto la tradición del regalar
joyas o comprarlas por gusto ha disminuido.

RETOS PROBLEMAS Y DESAFIOS

Retos del macroentorno

Economía, comercio y ambiente

Según el DANE la tasa de inflación en Colombia para el 2018 fue del 3,27%. Al ser las
joyas productos en algunos casos de exclusividad, y / o aspiracionales, aspectos como
la inflación, el crecimiento de la economía, el empleo, las exportaciones e importaciones
afectan la oferta y demanda de estos productos. El incremento del 20% en el precio de
las joyas afecta la oferta y la demanda, porque el sector está produciendo con oro y joyas
importadas, generando sobrecostos en la producción, causando que los joyeros se vean
obligados a re-importar el oro, plata y piedras preciosas que el país exporta (Promperú,
2015)

De otra parte, la política en materia de impuestos presenta las siguientes tarifas que
aplican al sector joyero:

 Impuesto sobre la renta del 33%,

 Impuesto sobre las ventas del 19%
 Impuesto de industria y comercio (ICA), 13,8%.

Colombia actualmente cuenta con tratados de libre comercio que permitirían captar
mercados internacionales para lo cual el uso de estrategias de marketing digital e e-
commerce se convierten en requisito para los joyeros. Los siguientes son los tratados
comerciales libres de aranceles:

 Estados Unidos
 Unión Europea
 Canadá
 CAN (Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú.)
 Chile (Alianza del Pacífico)

178
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

El aporte que hace el sector de la joyería a la economía del país ha despertado el interés
de gremios como la Federación Nacional de Comerciantes –Fenalco-, quienes afirman
que la joyería de oro y bisutería mueve alrededor de 145 millones de dólares anualmente.
El mismo gremio indica que la joyería es una de las principales fuentes de ingresos para
aproximadamente 100.000 familias colombianas. Adicionalmente en el año 2013 el sector
de la joyería fue responsable de más de 45.000 empleos, de los cuales el 39%
corresponde a comercialización y el 61% pertenece a procesos de fabricación, sin
embargo, El 64% de las personas que trabajan vendiendo o produciendo joyas con
piedras preciosas, no son trabajadores formales.

En el plano ambiental en Colombia se encuentran yacimientos de oro, plata y platino al

igual que de piedra preciosas y semipreciosas como amatista, granate, esmeraldas
calificadas como las más finas y además varios tipos de cuarzos (Mincomercio industria
y turismo, ProColombia). Sin embargo, el 40% del territorio colombiano está
concesionado o solicitado por empresas multinacionales para realizar proyectos de
extracción de minerales e hidrocarburos y según el Registro Minero Nacional 1.717
empresas tienen títulos vigentes de concesiones para explorar o explotar minas, a las
que se unen 7.200 títulos más en manos de particulares. La minería de oro, plata,
diamantes, piedras preciosas y otros metales puede a por la contaminación afecta el
entorno por la contaminación de agua, emisiones de gases de efecto invernadero y
erosión del suelo. El uso de químicos como el cianuro para separar el oro del mineral,
deja grandes consecuencias al suelo y el agua, provocando que no se formen estos
minerales de forma abundante.

El impacto ambiental que causa la explotación de minas y canteras para la producción

de joyas, es muy alto. La alteración de la geomorfología (una ciencia que se encarga del
estudio de la corteza terrestre) y la topografía son daños causados por dicha actividad y
son acciones de carácter irreversible para el suelo; pueden perjudicar en un futuro la
explotación de los recursos naturales (Hernández-Jatib, Ulloa-Carcasés, M., Almaguer-
Carmenate, & Ferrer, 2014)

179
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Comercialización, tecnología y comunicación

La dinámica comercial del sector joyero comparte la tendencia de compra que se inclina
cada vez más hacia productos en los que se vea plasmado las habilidades técnicas del
diseñador. Estas técnicas están presentes en Colombia y logran posicionar a los joyeros
nacionales (CCB, 2017). Esta diferenciación hizo que diseñadores como Paula Estrada,
Sebastián Jaramillo, Daniela Salcedo, Paula Mendoza, Juliana Gallego, Claudia Vallejo
y Diana Jaraba se convirtieran en grandes representantes del boom del diseño en joyas,
bisutería y accesorios colombianos.

Los artículos que mayor demanda tienen en Colombia son las argollas con un 84% de
participación seguido por los relojes en un 7% y por último otros artículos de joyería que
representan un 9%, en cuanto a los materiales preferidos se encuentran la preferencia
por la plata y las piedras preciosas y semipreciosas (Promperú, 2015). Se debe tener en
cuenta el crecimiento de la industria de accesorios que tuvo tasas del 5% al 16% en las
tres principales ciudades del país: Bogotá, Medellín y Cali, aunque un efecto que
disminuye el potencial de crecimiento del sector está ligado al incremento en la oferta de
accesorios de muy bajo costo y réplicas de grandes marcas producidas en China,
Bangladesh y Vietnam, las cuales afectan directamente al gremio joyero.

En el aspecto tecnológico han surgido nuevas soluciones para los empresarios del sector,
algunas de estas son:

- Modelado 3D21 : En el mercado existen programas los cuales facilitan el diseño y la

personalización de las joyas antes de llevarlas a cabo, estos programas permiten crear
los planos, diseños y medidas para tener una imagen previa y una visualización de la joya
antes de manufactúrala para tener detalles más claros y diseños más personalizados.
-La tendencia Smart como una nueva categoría denominada Joyería inteligente que hace
referencia a los gadgets que son utilizados a diario tales como los smartwatchs y Smart
rings que involucran joyería y diseño.

21
Las impresoras 3D permiten diseñar las joyas para vender la idea de la joya ideal a un bajo costo, pero con todo el realismo de

tener la joya en los metales preciosos, esta máquina imprime el diseño en polietileno.

180
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Aplicaciones para la co-creación de joyas como la aplicación móvil The Vow Ring Finder
que le permite al usuario diseñar su anillo de compromiso soñado, además por medio de
la integración con la cámara permite una visualización de cómo se vería la joya en la
mano de la comprometida.

Existe una gran saturación en el mercado, debido a que hay muchas opciones de
producto compitiendo, con poca diferenciación en la oferta, así se puede observar en las
palabras de Carlos Chavez, cuando comenta “que por el tema de la pérdida de la
identidad ahondamos la esencia de nosotros que era lo precolombino y nos dedicamos a
hacer copia, nosotros somos expertos en coger una revista y a partir de lo que tú digas o
quieras nosotros lo hacemos, no hay problema”. Ese enfoque es producto de la forma
como es percibida la joyería desde el mismo gremio “la cosa aquí se convierte en un
asunto de subsistencia y no de una cosa empresarial”.

METODOLOGÍA, PRINCIPIOS Y DESARROLLO

Recursos para ser más competitivos

En ese escenario la utilización y manejo de estrategias de marketing digital se convierten

en una herramienta para los empresarios del sector, especialmente para aquellos que
están en el eslabón de la comercialización dentro de la cadena de valor.

Justamente, esa es la oportunidad que encontró el departamento de Mercadología de la

Universidad Central al constituir un convenio de cooperación con la Asociación de
Joyeros de la Candelaria – ASOJOYEROS, iniciando una prueba piloto con cuatro
joyerías del sector entre las que se encuentra el Taller del Orfebre WD de propiedad del
señor Carlos Chávez que en sus palabras afirma que:

“La suma del sector joyero y de la academia le ha venido muy bien al sector ¿por
qué? Porque sí sabemos hacer muchas cosas chéveres pero si hoy no estás en internet,
si hoy no pagas una pauta publicitaria, si hoy no te muestras ante el mundo no eres nada
y puedes tener cosas muy bonitas y puedes cocinar muy rico y puedes ser el mejor guía,
puedes tener la mejor muestra cultural puede ser un artista todo lo que usted quiera pero
si no hay una visualización, una promoción, una difusión que es lo que se ha logrado con
la alianza, que es lo que se ha logrado con la academia y con algunos medios de

181
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

comunicación yo creo que estaríamos en lo mismo, creo que estaríamos abandonando,

estaríamos al borde de perder algo muy valioso para el pueblo Colombiano no solo para
los artesanos sino para el pueblo Colombiano” (Chavez, 2019)

Para el señor Chávez su negocio estaba muy descontextualizado porque es como una
tradición: “el taller del orfebre tal vez por falta de recursos, no se gestiona recursos para
publicitarse, para mostrarse, digamos que se maneja más por el tema de referenciación
comercial, son los mismos clientes los que hacen que la misma tradición continúe, que
venga el tío, que venga el primo, el amigo, el compadre y ello vienen jalonando, son esa
gente que son, son clientela muy compacta que siempre está en torno al orfebre, gente
que va por el mundo lo refiere a uno” (Chavez, 2019)

Bajo este contexto, el principal reto que se trabajó desde la universidad Central y su
departamento de Mercadología consistió en apoyar a los joyeros miembros de la
Asociación en estrategias de promoción de sus negocios y su portafolio de productos en
entornos digitales para cumplir con varios objetivos: como rescatar el valor del oficio
orfebre y artesanal , posicionar la joyería como un producto que es una inversión en el
mediano plazo y no un costo, esto debido a que el oro no se deprecia, a diferencia de
otros productos. Sensibilizar a la población, particularmente a los millenials y centenials,
para que valoren el significado y el trabajo de elaborar una joya, para que se conecten
con la historia que soporta el oficio, además de los objetivos comunes de una estrategia
de promoción digital, más vinculada a la visibilidad, aumentar el tráfico, el número de
interacciones y conversiones.

Joyeros y estudiantes trabajando conjuntamente

En principio, y antes de iniciar el proceso, el grupo de estudiantes realizó visitas y

reuniones presenciales a la empresa, con el fin de entablar una relación persona a
persona con don Carlos y su equipo de trabajo, joyeros independientes –no empleados,
sino aliados- con los que se compartía el espacio del taller para que ellos fueran
aproximándose al concepto de lo digital, de lo que los estudiantes iban a hacer de la
mano con ellos y de cuáles eran los resultados esperados.

182
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La labor pedagógica que deberían cumplir los estudiantes con el equipo del Taller del
Orfebre era muy importante, no solo en lo relacionado con digital, sino con todo lo
referente a temas de marketing, ellos deberían lograr conocerlos y conversar con ellos,
con el ánimo de aclarar los compromisos que todos los actores –cliente, estudiantes y el
docente- cumplirían a lo largo del semestre. Instalarse como el equipo de marketing digital
de la joyería.

El segundo objetivo que estos primeros encuentros pretendían cumplir era el de hacer el
levantamiento de información pertinente a la empresa y a los objetivos de negocio, para
así poder establecer un diagnóstico claro que permitiera desarrollar un plan coherente
que finalizara con una ejecución efectiva y sensata. Para ello, los estudiantes hicieron
previamente una serie de consultas en internet que les permitieran conocer a la empresa
y prepararse para la reunión inicial –de briefing-, revisiones a través de diferentes motores
de búsqueda, redes sociales y otras plataformas permitieron al grupo de trabajo entender
cuál era la presencia actual –de ese momento- de El Taller del Orfebre WD.

Establecer las características de esta presencia digital permitió a los estudiantes entender
las actuaciones y maneras de comunicar que la empresa ha usado, así como las
relaciones que ha logrado establecer con su audiencia –cuando hubiese evidencia de
ello.

Por otro lado, realizaron búsquedas tendientes a comprender el contexto en el que la

estrategia tendría lugar y a través de un análisis PESTEL 22 establecieron las
características que podrían afectar el proceso de visibilidad y comercial de la joyería. Este
proceso se realizó previamente y fue complementado con la información que el cliente
entregó en esa primera reunión.

Conocer el equipo de trabajo, las instalaciones de la joyería y el taller rústico del segundo
piso, interactuar con los artesanos aliados e integrarse al grupo, permitió iniciar una
relación de trabajo que facilitó el planteamiento de metas comunes que permitieran a don
Carlos darle continuidad a su legado familiar y darle la oportunidad a su negocio de ser
más conocido y visible ante los nuevos públicos que rondan por el mundo digital.

22
PESTEL identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.

183
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Con la información compilada previamente y la que don Carlos entregó, inicia el proceso
de planeación estratégica, un desarrollo que permitiera articular nuevos canales y medios
de comunicación al ecosistema ya existente. En la búsqueda de la presencia digital de la
empresa que se realizó previamente a través de los dos motores de búsqueda más
usados: Google y Bing, se detecta presencia de la empresa en medios no controlados,
como directorios gratuitos, portales y redes sociales como Foursquare, en las cuales son
los usuarios quienes, en principio, crean ubicaciones y sitios.

A continuación, se mencionan los medios en los cuales El Taller del Orfebre fue
encontrada a través de los dos motores de búsqueda. Dentro de esos medios se
encuentran algunos que eran gestionados directamente por la joyería y otros que han
sido creados por externos y generan presencia y divulgación no controlada.

Medio Tipo Descripción

Google Maps No controlado, Mapa de ubicación en la ciudad
gratuito
[Link] Controlado, Sitio web especializado en la organización y planeación de matrimonios por medio de
gratuito o pago una amplia lista de más de 9.000 proveedores de diferentes servicios que intervienen en
una boda. El taller orfebre WD está presente en este sitio web como un proveedor.
Cívico No controlado, Cívico es un sitio web y aplicación que ofrece información sobre Bogotá,
gratuito específicamente en las categorías de noticias, cines, ofertas, eventos, lugares, locales
comerciales, entre otras. El taller del orfebre WD aparece en la categoría de lugares.
Foursquare No controlado, Es una red social que permite a sus usuarios “descubrir nuevos lugares con las
gratuito recomendaciones de una comunidad” (Foursquare, s.f.). El taller del orfebre WD se
encuentra allí, pero la información disponible es muy poca.
Google mi Ganado, Esta herramienta gratuita de Google permite que los establecimientos comerciales
negocio gestionado por la tengan visibilidad por medio de Google Maps y la búsqueda en Google
empresa, gratuito
Facebook Ganado, La empresa cuenta con un Fan page el cual tiene 223 “me gusta” y un total de
gestionado por la seguidores de 233.
empresa
Instagram Ganado, El perfil de Instagram cuenta con 292 publicaciones, 1166 seguidores y sigue a 664
gestionado por la cuentas.
empresa
Twitter No controlado, No tiene usuario propio, pero sí hay usuarios que le etiquetan.
gratuito
Youtube Ganado, Con 3 videos y el ultimo que
gestionado por la se publicó fue el 18 septiembre del 2018, el canal cuenta con 2 suscriptores y 0
empresa interacciones.

Tabla 4 Medios digitales y motores de búsqueda en donde figura el taller del Orfebre.

184
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Presencia digital de la joyería

Como se puede observar, la presencia digital es amplia, aunque de los 9 sitios

encontrados, solo 3 son gestionados por la empresa, lo que quiere decir que hay que
controlar y monitorear los otros canales para evitar lecturas erradas o información
equivocada. Finalmente, y seguido de este ejercicio, se realiza un análisis DOFA de la
organización. Ya con estos insumos y corpus de análisis, se realizó el diagnóstico
particular de la comunicación digital de marketing y se procedió a organizar los canales,
plantear acciones tácticas que permitieran organizar el ecosistema y conectar todos los
medios virtuales entre sí, y estos con los medios análogos a instalaciones físicas.

Se estableció como objetivo principal del proceso estratégico digital lograr un

posicionamiento positivo y aumentar la presencia digital, en cantidad y sobre todo
optimizar la calidad, así como la pertinencia de las publicaciones para ampliar el área de
influencia de la empresa El Taller del Orfebre WD en sus usuarios y futuros clientes por
medio del establecimiento de un ecosistema digital, que permitiera optimizar la difusión y
conocimiento de los clientes por parte de la empresa y viceversa. La estrategia de
contenidos debería lograr también, transversalmente a la difusión, presentar a la
audiencia las características ancestrales y muy tradicionales del oficio del joyero de la
Candelaria. El ecosistema digital estaría integrado por un sitio web con hosting y dominio
propios -para lo cual el cliente realizaría una inversión de cerca de U$ 70-, correos
electrónicos con el mismo dominio, redes sociales que se gestionarían desde la misma
empresa gracias a la colaboración de un community manager empírico con ganas de
aprender, envíos de boletines a bases de datos adquiridas en el proceso y una serie de
elementos análogos que permitirían vincular lo offline con lo online.

Para el desarrollo del sitio web se realizó el mapa de navegación de manera colaborativa
a través de ‘paper shots’ (como se observa en la foto) en el aula de clase, para estructurar
el soporte de comunicación más importante del ecosistema, y que se alimentaría de
contenido en diversos formatos de texto, imagen y video.

185
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fotografía 3. Mapa de navegación de manera colaborativa a través de ‘paper shots’. Fuente propia

De la mano con la creación y gestión de los otros elementos de este ecosistema que
permitiría cumplir el principal objetivo, se establecieron las correspondientes metas e
indicadores de seguimiento cuantitativo y cualitativo, mediados por TIC y sus múltiples
herramientas de gestión de contenidos web y medios sociales.

El trabajo en este punto empezó a tomar un rumbo propio, dadas las características
específicas del cliente, su grupo objetivo (del cual no había mucha claridad), su portafolio
de productos y servicios, así como la intención de don Carlos Chávez de dar permanencia
a su labor tradicional mientras difunde su negocio.

Ilustración 2 Sitio web del Taller Del Orfebre WD. Fuente página del sitio.

186
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Los estudiantes tomaron decisiones con base en sus propias consultas y experiencia con
el cliente. Generaron contenidos propios de la mano con el equipo de la joyería y la
difundieron a través del sitio web y las redes sociales. También curaron información
obtenida de otras fuentes y pusieron ese contenido, de diferentes formatos y categorías
temáticas, a circular por los diferentes canales, teniendo en cuenta los resultados que se
iban obteniendo conforme pasaba el tiempo. Se presentaron situaciones que cambiaron
el rumbo del espacio académico debido a requerimientos que se iban presentando y que
necesitaban apoyo transversal de otras disciplinas. La fotografía de producto se hizo
necesaria, y para ello fue pertinente realizar un taller con materiales y dispositivos
limitados, ya que esta era la situación que enfrentarían los estudiantes en el sitio de
trabajo. Fue de mucho provecho el conocimiento que algunos estudiantes ya tenían sobre
el trabajo fotográfico y nos permitió fortalecer la producción de contenidos propios.

Ilustración 3 Fotografía 4 Taller de fotografía de producto, co-construido con los estudiantes. Fuente departamento de
Mercadología.

Se produjeron, curaron, circularon y calibraron contenidos durante dos meses de manera

sincronizada a través del ecosistema completo, desarrollando a cabalidad las tareas que
implica el embudo de conversión. De todos estos procesos de circulación de información,
de interacción y de monitoreo del comportamiento de los canales digitales, se obtienen
datos cuantitativos y cualitativos que permiten medir la efectividad del proceso y sus
repercusiones en relación con los objetivos establecidos.

Gracias a esta información estadística y de monitoreo, que incluye también el

relacionamiento con los usuarios (la audiencia que mira las publicaciones y las contesta,

187
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

pregunta e interactúa), se obtienen resultados durante el primer mes, que permiten

realizar ajustes y optimizar el proceso para el segundo mes de trabajo digital, siempre de
la mano con el equipo de la joyería. Las vistas de páginas del sitio web se hace
significativa, por la cantidad de vistas y por la ubicación de usuarios, que se da
principalmente en Colombia (Gráficas 2, 3 y 4) y que, con un tiempo de permanencia en
el sitio de más de 6 minutos, da cuenta de la navegación interna y del interés que el sitio
logra despertar en los usuarios.

Gráfica 2 Resultados en vistas al sitio web. Fuente: Google Analytics

188
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Gráfica 3 Datos demográficos de las visitas al sitio web. Fuente: Google analytics

Gráfica 4: Tiempo de permanencia en el sitio. Fuente: Google Analytics

Finalmente, en la socialización de resultados del segundo mes, se concluye que en

términos generales se cumple con los objetivos planteados desde el principio, en
términos de visibilidad y tráfico en el sitio, interacciones de la audiencia con los contenidos
publicados, que logran generar interés y compromiso por parte de la audiencia, que se
empieza a comportar como una comunidad que responde con cierta frecuencia, que se
relaciona y comprende los contenidos presentados.

CONCLUSIONES Y SOLUCIONES IMPLANTADAS

La implementación de un ecosistema digital permitió a los diferentes actores en el

proceso, entender que:

189
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

 La joyería es un trabajo complejo, apasionante a interesante. Al involucrarse como

parte del equipo de El taller del Orfebre WD, entendieron las características
técnicas, estéticas y creativas del negocio de la joyería.
 Los procesos digitales pueden fortalecer la presencia de negocios como El Taller
del Orfebre WD, difundiendo los valores tradicionales de la joyería artesanal
aprovechando las bondades de internet.
 El trabajo de marketing de contenidos puede favorecer la generación de tráfico y
visitas en los diferentes canales digitales.
 A través de la comunicación por canales digitales se puede lograr interacción
orientada a ventas con la audiencia.
 La conexión y trabajo sincronizado entre las redes sociales, el sitio web y los
demás recursos de web, permitieron dar una presencia significativa a la joyería en
internet, en comparación con las joyerías de la competencia.

Desde la opinión del cliente:

 “Gracias al trabajo realizado con la Universidad Central son muchos los que escriben,
muchos los que dicen ‘bueno ustedes qué están haciendo, qué chévere verlos en
internet, qué chévere que ahora publican cosas, qué chévere que ahora tienen blog,
qué chévere que andan como más en la vanguardia. Uno se alegra de verlos y
preguntan otra vez cosas y se reengancha con la dinámica comercial y también con
la parte afectiva que es lo que se maneja mas aquí en el taller”
 “Ahora la experiencia es diferente hay una visualización, la gente comenta, hemos
contado con la fortuna de hacerle cosas a mucha gente de todo el mundo, entonces
de todo el mundo nos llaman, usted qué está haciendo, usted es chévere, tienen una
página muy bonita, que están haciendo, cuénteme; entonces uno le echa todo el
cuento.”
 “La relación con los estudiantes fue, creo que muy natural, creo que lo que yo le dije
a los muchachos fue ‘esto es de ustedes’, todos me preguntaron un poco por el tema
del Facebook, por el tema del Instagram porque habían unas cosas que se publicaban
no de la mejor manera pero estaban ahí, entonces la postura mi fue como un poco

190
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

retando a los muchachos ‘el taller del orfebre es de ustedes, miren a ver como lo
quieren posicionar, como lo quieren ver en las redes sociales’ y yo me retiré.
 “Entonces yo creo que les salió muy bien, no sé las mediciones que ustedes hacen,
yo creo que la libertad que les dimos en el taller del orfebre creo que les funcionó
muy bien, se les facilitaron todas las herramientas, lo que ellos pidieron, los
consentimos, el almuercito, la comidita, que qué quieren tomar, qué quieren, yo
creo que los hicimos sentir como nosotros queríamos, como parte del grupo de
trabajo, como parte de la familia del taller del orfebre.

 PREGUNTAS DETONANTES

¿Cuáles son los futuros retos que enfrentan los negocios tradicionales?

¿Cómo se puede establecer una relación provechosa y bidireccional academia –

empresa?

¿Puede funcionar y generar un impacto significativo?

¿De qué manera se debe abordar un proceso digital con una empresa que tiene ciertas
reservas sobre estas tecnologías, pero tiene disposición para aprender?

¿Cómo fue la relación que se generó entre la joyería y los estudiantes? ¿Qué obtuvo el
taller del orfebre con el trabajo del grupo de mercadólogos?

Como testimonio del proceso, se realizaron dos videos, uno al inicio y otro al final
del proceso, para contrastar expectativas del cliente Vs. Resultados obtenidos.

Un agradecimiento muy especial a los estudiantes Natalia Chacón Mesa, Carlos Julio
Guacaneme Jaramillo y Daniel Stiven Laverde Tabera, quienes de manera dedicada,
juiciosa y muy profesional, llevaron a cabo este proceso en tiempos de clase y fuera de
ella. Se apropiaron de su rol y lo desempeñaron con responsabilidad y entereza.

191
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

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193
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 7
DISEÑO ORGANIZACIONAL
MULTICONTINGENTE: ESTUDIO DE CASO
DESDE LA CO-ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
Diego Armando Marín-Idárraga
Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, Profesor Titular.
Director del grupo de investigación AdGeO
Colombia – [Link]@[Link]

Adner Capachero Martinez

Director General E2Go Supply Chain Innovation
Colombia – adnerc@[Link]

194
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Resumen
El presente capitulo presenta los resultados de una investigación de tipo cualitativo que
tuvo como objetivo diagnosticar la estructura organizacional de la empresa E2Go Supply
Chain Innovation S.A.S, para identificar los desajustes y emitir una propuesta de ajuste a
la luz de la tesis de la alineación de las variables estructurales con los factores de
contingencia para garantizar un mayor desempeño en la organización. Para ello se aplicó
un estudio de caso con base en la metodología del “paso a paso” del modelo de la
multicontingencia organizacional y con fundamento en la teoría de la co-alineación
estratégica. Con los resultados se demuestra como la teoría puede contribuir a solucionar
problemas reales de las organizaciones; en este caso en el campo del diseño
organizacional.

Abstract
This chapter presents the results of qualitative research that aimed to diagnose the
organizational structure of company E2Go Supply Chain Innovation S.A.S., to identify the
misfits and to give a proposal for fit, in line with thesis of alignment the structural variables
with contingency factors to ensure greater organizational performance. A case study was
applied based on the “step by step” methodology of organizational multicontingency
model and on the strategic co-alignment theory. The results demonstrate how the theory
can contribute to solve real problems of the organizations, in this case in field of
organizational design.

1. INTRODUCCIÓN
Cómo las empresas logran mejorar el desempeño y mantener ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, ha sido una preocupación e inquietud permanente (Agha,
Alrubaiee, & Jamhour, 2012; Haseeb, Hussain, Kot, Androniceanu, & Jermsittiparsert,
2019), sobre todo en el marco de la alineación estratégica (Larsen, Masi, Jacobsen, &
Godsell, 2018; Sabherwal, Sabherwal, Havakhor, & Steelman, 2019). En su momento
autores como Barney (1991), Grant (1991) y Teece, Pisano, & Shuen (1997), plantearon
que la competitividad de una empresa está determinada por la gestión de sus recursos

195
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

endógenos de modo tal que se logren desarrollar capacidades diferenciadoras para las
empresas frente a sus competidores. Precisamente, la estructura organizacional
comprende una competencia interna clave que en combinación con otros recursos
proveerá un mejor nivel competitivo (Markides & Williamson, 1996), y será determinante
del desempeño organizacional (Csaszar, 2012; Lee & Yang, 2011).

El fenómeno de la estructura organizacional ha tenido un amplio tratamiento, tanto teórico

como empírico, sobre todo en años recientes (p. ej., Ánzola, Marín-Idárraga, & Cuartas,
2017; Bustinza, Bigdeli, Baines, & Elliot, 2015; Guadalupe, Li, & Wulf, 2014; Hsiao & Wu,
2019; Marín-Idárraga, 2018; Van der Voet, 2014; Winnubst, 2017). Todos estos trabajos
han mostrado las diferentes implicaciones que la estructura organizacional tiene para la
empresa y su desempeño en diferentes niveles.

Asimismo, otros trabajos han demostrado que el desempeño de la organización se ve

afectado si las variables estructurales están desajustadas (Bergeron, Raymond, & Rivard,
2004; Lee & Yang, 2011; Zheng, Yang, & McLean, 2010). A pesar que la teoría de la co-
alineación estratégica establece que el ajuste y la sincronía de las variables estructurales
con los factores de contingencia (como el entorno y la estrategia), es una cuestión
imprescindible para lograr un mayor desempeño (Venkatraman, 1990; Venkatraman &
Camillus, 1984), aún en nuestro medio colombiano se verifica que algunas
organizaciones no alcanzan un diseño organizacional de manera formal y congruente, en
especial en las Pymes (Marín-Idárraga, 2012). De ahí que surja la inquietud de evaluar
en un caso particular, las incidencias de la estructura organizacional sobre el desempeño
de la empresa.

La empresa sobre la cual se efectuó el ejercicio de análisis se denomina E2Go Supply

Chain Innovation S.A.S.; una empresa colombiana fundada en el año 2008, especializada
en diseñar, integrar e implementar soluciones de innovación tecnológica para la cadena
de suministro.

196
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Con base en lo anterior, este trabajo tuvo como objetivo diagnosticar la estructura
organizacional de la empresa E2Go, para identificar los desajustes y emitir una propuesta
de ajuste a la luz de la tesis de la alineación de las variables estructurales con los factores
de contingencia para garantizar un mayor desempeño en la organización (Akın, Raaij, &
Wynstra, 2018; Burton & Obel, 2004; Hsiao & Wu, 2019). Para ello se aplicó un estudio
de caso siguiendo la metodología del “paso a paso” del modelo de la multicontingencia
organizacional (Burton, Obel, & DeSanctis, 2011), y con fundamento en la teoría de la co-
alineación estratégica (Donaldson, 1987; Venkatraman, 1989; Venkatraman & Camillus,
1984).

Este trabajo contribuye en proveer una orientación para realizar un diagnóstico acerca de
los ajustes-desajustes (fit-misfit) entre las variables estructurales y los factores de
contingencia, y proponer un rediseño organizacional en la lógica de la alineación
multicontingente desde la teoría de la co-alineación estratégica, que pueda ser aplicable
a otras empresas. Con los resultados se suma evidencia empírica para suministrar una
mayor comprensión del fenómeno de la estructura de la organización en cuanto a las
dinámicas de ajuste organizacional, sobre todo en el campo de las Pymes; y en especial,
se demuestra como la teoría puede contribuir a solucionar problemas reales de las
organizaciones, lo que estaría en línea con la gestión basada en la evidencia (Rousseau,
2006), como un aporte importante al llamado de la RIDUMACT, a difundir trabajos que
desde la academia han resuelto problemáticas particulares de las empresas. El presente
trabajo también entraña un valor pedagógico, pues permitirá orientar procesos formativos
y promover la discusión en el colectivo-aula acerca del diseño organizacional.

El documento se divide en 8 partes. En la primera se sintetiza la problemática identificada

en la empresa E2Go; en la segunda se desarrolla el marco teórico desde el cual se orienta
el análisis; en la tercera se detalla la metodología llevada a cabo; en la cuarta se exponen
los resultados obtenidos; en la quinta se presentan las soluciones que se proponen; en
la sexta se prescriben recomendaciones puntuales; en la séptima se incluyen unas
conclusiones generales; y en la última parte se resumen los principales avances en la
implementación de las soluciones propuestas.

197
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

E2Go Supply Chain Inovation S.A.S., es una empresa colombiana creada en el año 2008,
especializada en diseñar, integrar e implementar soluciones de innovación tecnológica
para la cadena de suministro. La empresa posee con un portafolio de productos y
servicios conformado por aplicaciones empresariales de computación móvil, sistemas de
identificación por radio frecuencia y código de barras, distribución dirigida por comandos
de voz, consultoría en gestión logística e integración y desarrollo de software para gestión
de almacenamiento y planificación de la demanda.

En sus 12 años de operación, E2Go ha mantenido un crecimiento constante en

facturación y utilidades. Cuenta con oficinas comerciales en Bogotá y Medellín
(Colombia) y Guayaquil (Ecuador). Pasó de tener 3 empleados en 2008 a un equipo de
25 colaboradores directos en 2019. El equipo de trabajo operativo está conformado por
consultores y técnicos especializados en ingeniería electrónica, informática e industrial.
La gestión comercial y financiera está liderada por un equipo directivo cuya experiencia
en la industria y habilidad para las negociaciones ha sido fundamental en el crecimiento
de la empresa.

La empresa ha logrado en los últimos años posicionarse en el mercado colombiano con

una participación del 4%, a partir de implementar soluciones tecnológicas en las
empresas Top50, integrándose a los sistemas de información líderes en el mundo (p. ej.,
SAP, Oracle, Epicor, Infor, Manhattan, S1ESA, entre otros). Además, la empresa cuenta
con una trayectoria de innovación que la ha hecho merecedora del apoyo de
COLCIENCIAS para fortalecer sus capacidades de innovación y desarrollo de productos.

No obstante el crecimiento comercial, E2Go requiere un rediseño de su estructura para

enfrentar los problemas administrativos y de ingeniería que implican el crecimiento (Miles,
Snow, Meyer, & Coleman, 1978). Recientemente se han presentado conflictos entre las
áreas comercial, financiera y de operaciones, se ha deteriorado el clima laboral y se
evidencia desmotivación en algunos miembros del equipo de colaboradores (incluso

198
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

directivos). La alta dirección ha tomado medidas para supervisar el nivel de desempeño

y el cumplimiento de los compromisos, ya que el nivel de servicio a los clientes principales
ha disminuido e incluso algunos proyectos se han dimensionado inadecuadamente
generando sobrecostos en la operación. Debido a la estacionalidad de las ventas y a la
vulnerabilidad por los cambios en el mercado, se evidencia baja ejecución del
presupuesto de ventas en el primer semestre del año y una sobrecarga de trabajo en el
segundo semestre.

La falta de una estructura organizacional alineada impacta negativamente en la

comunicación efectiva entre las áreas, generando tensión y presión que se reflejan en los
resultados financieros y el flujo de efectivo. El desajuste en la estructura es la razón por
la que surge esta propuesta de análisis y mejoramiento.

3. MARCO TEÓRICO
El análisis y diseño organizacional se entiende como el proceso a través del cual se
evalúa una organización para construirla o transformarla en el ámbito de su estructura a
fin de lograr un mejor desempeño (Galbraith, Downey, & Kates, 2001; Nadler & Tushman,
1997). La estructura organizacional se refiere al conjunto de todas las formas en las
cuales el trabajo en la organización es dividido y a los mecanismos empleados para su
coordinación en aras de lograr los objetivos propuestos (Mintzberg, 1979). Por lo tanto,
la estructura organizacional es una expresión de la diferenciación horizontal, entendida
como la creación de las áreas de responsabilidad funcional, y la diferenciación vertical,
entendida como el establecimiento de los diferentes niveles jerárquicos conocidos como
el span de control (Ánzola et al., 2017).

La concepción de la organización como un sistema abierto instaurada por la teoría

general de sistemas, que demostró que las condiciones ambientales afectan a la
estructura y al comportamiento organizacionales (Kast & Rosenzweig, 1972), comprendió
el principal antecedente que dio origen a la teoría de la contingencia estructural. Si bien
el análisis de la estructuración organizacional surge formalmente con las preocupaciones
iniciales de Henri Fayol acerca de la organización funcional del trabajo, su consolidación

199
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

teórica se da en la década de los 60, especialmente a partir de los trabajos adelantados

por el grupo Aston en Inglaterra quienes en cabeza de Derek Pugh, establecieron los
principales componentes de la estructura organizacional y los factores que le inducen,
dando origen a la denominada teoría de la contingencia estructural (Donaldson & Luo,
2014; Pugh, 1998). Así, dentro de las principales variables de la estructura organizacional
definieron a la diferenciación, la formalización y la centralización, y dentro de los
principales factores de contingencia expusieron al entorno, la tecnología y la estrategia
(Pugh et al., 1963; Pugh, Hickson, Hinnings, & Turner, 1968).

En la misma década, la teoría de la contingencia estructural se consolida con los trabajos

seminales acerca de las organizaciones tipo mecánico y orgánico de los ingleses Burns
y Stalker, y con los aportes de los norteamericanos Jerald Hage con su axiomática
organizacional y Lawrence y Lorsh con su trabajo acerca de la diferenciación y la
coordinación (Burns & Stalker, 1961; Hage, 1965; Lawrence & Lorsch, 1967; Pugh et al.,
1963).

Como lo expuso Donaldson (2001), la teoría de la contingencia estructural establece que

las organizaciones se diseñan de diferentes maneras en su tiempo de existencia a causa
del impacto que reciben desde diversos factores de contingencia. Según el autor, esta
teoría destaca la eficacia de las acciones administrativas como el resultado de decisiones
situacionales y emergentes, y confronta el anquilosamiento que inhibe la consideración
del ambiente en la redefinición de los procesos organizativos. Expone que no solo la
tecnología y el entorno sino también la ruta histórica de la empresa, son elementos
imprescindibles en un análisis contingente de la estructura organizacional.

No obstante los importantes desarrollos de la teoría de la contingencia estructural, en

especial en sus demostraciones acerca de que no existe una única forma de estructurar
la organización debido a las influencias de los factores contingenciales, su alcance se vio
limitado en explicar cómo desde la estructura organizacional se podría posibilitar un
mejoramiento en el rendimiento de la organización. Sobre este vacío, surge en la década
de los 80s, la teoría de la co-alineación estratégica para demostrar que no basta

200
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

solamente con diseñar las variables estructurales internas sino que además dichas
variables deben evidenciar una alineación conjunta como respuesta al influjo de los
diferentes factores de contingencia para garantizar un mayor desempeño organizacional
(Donaldson, 1987).

La teoría de la co-alineación estratégica se fundamenta en la necesidad de garantizar el

ajuste (fit) entendido como la congruencia en las decisiones de diseño organizacional, de
manera que se logre discernir cuál es la forma estructural más apropiada para enfrentar
el impacto de los diversas factores contingentes, buscando proveer mejoramientos
incrementales en el desempeño (Ensign, 2001; Siggelkow, 2002; Veliyath & Srinivasan,
1995; Venkatraman, 1989; Venkatraman & Camillus, 1984).

En efecto, diferentes investigaciones en años recientes orientadas por esta teoría, han
demostrado que cuando las variables que conforman la estructura organizacional son
coherentes y correspondientes entre sí y con las diversas condiciones ambientales, el
desempeño organizacional se ve beneficiado (Bergeron et al., 2004; Chatzoglou,
Diamantidis, Vraimaki, Vranakis, & Kourtidis, 2011; Fuentes-Fuentes, Lloréns-Montes,
Molina-Fernández, & Albacete-Sáez, 2011; Jouirou & Kalika, 2004; Lee, Park, & Kwon,
2015; Lukas, Tan, & Hult, 2001; McLaren, Head, Yuan, & Chan, 2011). Como bien lo
exponen Lee et al. (2015) “cuando el ajuste se mejora debido a la consistencia entre los
elementos del negocio, los resultados de la empresa también mejoran” (p. 332).

De tal manera, desde las teoría de la contingencia estructural y la co-alineación

estratégica, las organizaciones obtienen un desempeño superior cuando son capaces de
integrar el ajuste (fit) interno y externo, enfrentando dos decisiones fundamentales: i)
establecer las condiciones organizacionales que permitan a la empresa una mejor
alineación con los factores de contingencia externos -ajuste exógeno-, y ii) diseñar las
variables estructurales internas mediante estrategias y procesos que permitan su
congruencia -ajuste endógeno- (Drazin & Van de Ven, 1985; Ensign, 2001; Venkatraman
& Camillus, 1984).

201
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Existe un amplio desarrollo investigativo en el campo de la alineación estratégica. En

virtud a lo prolífico de las variables analizadas, las hipótesis probadas y los resultados
obtenidos, se recurre aquí al trabajo magistral de Renaud, Walsh, & Kalika (2016),
quienes adelantaron un estudio bibliométrico acerca de la gestión de la alineación
estratégica en las organizaciones, el cual representa un buen referente de los
antecedentes y el estado del arte en dicha materia. En la
Tabla 5 se sustraen y sintetizan los hallazgos obtenidos por los autores que están en
línea con el presente ejercicio investigativo.

Tabla 5. Antecedentes en el estudio de la alineación estratégica

INVESTIGACIONES RESULTADOS COMUNES
Estudios centrados en la Destacan que la alineación estratégica es una fuente de ventaja
perspectiva de la gestión competitiva, en especial cuando se logra la congruencia entre los
estratégica. recursos tecnológicos internos y la estrategia organizacional (p. ej.,
Mata, Fuerst, & Barney, 1995; Powell & Dent-Micallef, 1997).
Estudios que analizan la Encuentran que la alineación estratégica es una actividad clave para
gestión de la alineación mejorar el desempeño organizacional. Demuestran -en una tradición de
estratégica. investigación acumulativa-, factores, métodos y comportamientos
ideales que mejoran la capacidad de una empresa para alinearse
estratégicamente y ser más eficiente (p. ej., Avison, Jones, Powell, &
Wilson, 2004; Chan & Reich, 2007).
Estudios focalizados en la Explican que la dotación de recursos por sí misma no permite enfrentar
alineación de recursos y las amenazas ambientales, sino que se debe desarrollar una capacidad
capacidades. gerencial para alinear esos recursos internos (verbigracia la tecnología)
con la exigencias ambientales externas (p. ej., Bharadwaj, 2000).
Estudios que proveen Exponen diferentes métodos y técnicas utilizados para medir y
formas y alternativas para operacionalizar el ajuste organizacional. Identifican causas de
operacionalizar la desajuste y muestran las intervenciones para lograr la alineación
alineación estratégica en estratégica (p. ej., Bergeron et al., 2004; Burton & Obel, 2004).
las organizaciones.
Estudios que destacan la Muestran que no basta solo con establecer la estrategia de negocio,
planeación estratégica de sino que además se requiere de una adecuada planeación de los
los sistemas de sistemas de información de modo que se garantice la formulación de
información. planes operativos que permitan la implementación de dicha estrategia
(p. ej., Earl, 1993; Teo & King, 1997).
Fuente: Adaptado de Renaud et al. (2016)

Finalmente, sobre la base de los fundamentos establecidos en las teorías de la

contingencia estructural y de la co-alineación estratégica, han surgido diversos esquemas
que han posibilitado la mejor comprensión del ajuste organizacional. Entre ellos se
destacan los modelos de: i) la estrella (Galbraith et al., 2001); ii) las 7s de McKinsey
(Waterman, Peters, & Phillips, 1980); iii) la congruencia organizacional (Nadler &

202
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Tushman, 1997); iv) la estructuración de la organización (Mintzberg, 1979); y v) la

multicontingencia organizacional (Burton & Obel, 2004). Todos estos esquemas asumen
la idea del ajuste requerido en las variables de la estructura organizacional en respuesta
a las influencias del ambiente (externo e interno), para posibilitar el aumento en el
desempeño organizacional.

De ellos, el modelo de la multicontingencia se elige en el presente trabajo dada su

integralidad y sistematicidad tanto en el diagnóstico de la estructura organizacional como
en la prescripción de una propuesta de alineación, y dada su practicidad en el
procedimiento metodológico (Burton & Obel, 2004; Burton et al., 2011).

4. METODOLOGÍA
Con el presente trabajo, metodológicamente se pretende una generalización analítica a
partir de un objeto de estudio particular buscando testar la teoría en un plano de
validación empírica, de manera que los resultados provean una guía de aplicación que
permita enriquecer el campo teórico del análisis organizacional y que sea útil para orientar
la práctica profesional; aspecto que reclaman como necesario diversos autores (Ireland,
2012; Kieser & Leiner, 2009; Pearce & Huang, 2012).

Para ello, el ejercicio se desarrolla mediante una investigación de tipo cualitativo

siguiendo los lineamientos de un estudio de caso único en una unidad simple (Yin, 2017),
con un desarrollo similar al aplicado en otras investigaciones colombianas (López &
Peñalosa, 2017, 2019). La información de la empresa evaluada se sintetiza en la Tabla
6.

Tabla 6. Datos de la empresa evaluada

Nombre: E2Go Supply Chain Innovation S.A.
Tipo de empresa: Pequeña empresa
Cantidad de empleados: 25
Dirección (of. principal): Calle 83ª No 22-40 Bogotá D.C. (Colombia)
Tiempo de existencia: 12 años
Nit: 900.205.301-8
Representante legal: Adner Capachero Martínez
Sector: Tecnologías de la información

203
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Sitio web: [Link]

Imagen corporativa

La recolección de los datos se hizo en el año 2018 siguiendo la lógica de la triangulación

de la información, dada la naturaleza cualitativa del estudio (Patton, 2015). En tal sentido
se realizaron: una entrevista semiestructurada y aplicación de la técnica de la
multicontingencia con el gerente y 2 directivos funcionales, un grupo focal con 6
empleados, y un análisis de contenido de información documental de la empresa
(financiera y administrativa).

El procesamiento y análisis de la información se desarrolló con base en el modelo teórico-

metodológico de la multicontingencia organizacional mediante la observancia del
procedimiento “paso a paso” para el diseño organizacional descrito por los autores Burton
et al. (2011). A continuación, se explica este modelo.

4.1. El modelo de la multicontingencia organizacional

Este modelo comprende una metodología heurística para orientar el análisis y diseño de
la estructura de la organización. Se dice que es heurística porque busca, a partir de un
trabajo de interpretación y comprensión, crear una estructura ad hoc para la organización,
con base en un diagnóstico de situación y la posterior elaboración de un plan de cambio
organizacional en el ámbito del ajuste estructural. En ella se recoge el modelo teórico
denominado “multi-contingency” desarrollado por los autores Richard M. Burton -Duke
University–USA- y Borge Obel -Odense University–Denmark- (Burton & Obel, 2004;
Burton et al., 2011).

Dadas las características tanto contextuales como particulares, para el presente trabajo
se ha adaptado la secuencia-guía propuesta por los autores, obteniéndose el esquema
orientador descrito en la Figura 1.

Figura 1. El modelo de la multicontingencia organizacional

204
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: Adaptado de Burton et al. (2011)

A continuación, se expone una descripción genérica de tales reactivos y se incluyen las

matrices que se evalúan en cada una de las dimensiones.

4.1.1. Punto de partida

[Link]. Objetivos y metas
Constituyen un reactivo que permite identificar el nivel de desempeño de la organización
en términos de eficacia (enfoque en resultados) y eficiencia (enfoque en los procesos).
En el cuadrante A, se ubica una
organización con bajo énfasis en
eficiencia y eficacia; una firma en el
cuadrante B, se enfoca en el uso
eficiente de los recursos para producir
sus bienes y servicios; en el cuadrante C
por el contrario la firma está enfocada en
los resultados dando menos atención al uso eficiente de los recursos, y finalmente el
cuadrante D aplica para empresas con enfoque en ambas dimensiones (efectividad).

205
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

4.1.2. Factores contingenciales

[Link]. Estrategia
En este reactivo los ejes se elaboran en atención al planteamiento de March (1991),
acerca de la exploración (investigación, desarrollo, búsqueda de lo nuevo) y la
explotación (productividad,
refinamiento, mejoramiento de
lo actual). Estas dos
dimensiones definen las
tipologías estratégicas
establecidas por Miles, Snow,
Meyer, & Coleman (1978)
conocidas como las empresas reactivas, defensivas, exploradoras y analizadoras. La
organización reactiva tiene deficiencias en exploración y explotación, hace ajustes en la
estrategia solo cuando es forzada por el mercado, por la competencia o por un problema
urgente subyacente. La organización defensiva, mantiene su posición en el mercado con
precios competitivos, se enfoca en la explotación y es innovadora solo en términos
incrementales. La organización exploradora es agresiva en innovación, investiga
sistemáticamente nuevas oportunidades y experimenta cambios con regularidad. La
organización analizadora explota su posición en el mercado y a la vez adopta una
estrategia activa de innovación desarrollando nuevos productos, servicios o procesos.

[Link]. Ambiente
Corresponde al análisis del contexto o entorno que incide de manera directa sobre la
organización. Los autores reconocen que el ambiente está determinado por la
complejidad (entendida como
el volumen de factores
incidentes y su interrelación) y
la imprevisibilidad (entendida
como la incertidumbre en la
ocurrencia de tales factores
incidentes). Dadas estas

206
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

condiciones identifican 4 tipologías del ambiente así: calmado (baja complejidad baja
incertidumbre), diversificado (alta complejidad y de alguna manera predecible),
localmente tormentoso (baja complejidad pero impredecible), y turbulento (alta
complejidad y muy impredecible).

4.1.3. Estructura
[Link]. Diferenciación
Este reactivo analiza la división del trabajo en la organización, desde el punto de vista de
la agrupación de las tareas por áreas de responsabilidad funcional (diferenciación
horizontal) y desde el punto de
vista de la definición de
posiciones jerárquicas
(diferenciación vertical). De
este modo, clasifica la empresa
en términos de una
diferenciación: i) descubierta
(en el sentido que no tiene subunidades formalmente especificadas); ii) piramidal (dado
un tramo de autoridad estrecho); iii) aplanada (dado un tramo de autoridad amplio); y iv)
simétrica (con la presencia balanceada de tramos amplios y estrechos).

[Link]. Configuraciones
Este reactivo subyace como resultado de las decisiones acerca de la división del trabajo
(diferenciación), dando lugar a la forma organizacional (Mintzberg, 1979). De este modo,
la organización puede asumir una
estructura simple, una burocracia
funcional, una estructura divisional
o una forma matricial. Las
configuraciones reflejan además
las diversas maneras de
departamentalización o
agrupación del trabajo que ha asumido la organización.

207
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

4.1.4. Cargos
[Link]. Procesos / tareas
Comprende el análisis de las decisiones acerca de la definición del contenido de la tarea
y el proceso. Evalúa el diseño del trabajo en cuanto al número de tareas de un
determinado proceso (amplitud) y
al control discrecional que el
trabajador tiene sobre ellas
(profundidad). De este modo, se
puede clasificar en un trabajo
especializado (horizontal y
vertical) en el cual se reduce la
funcionalidad y potestad del empleado, o en un trabajo polivalente (horizontal y vertical)
en el cual se enriquece la tarea y se promueve el empoderamiento para favorecer las
decisiones suscritas aun cargo.

[Link]. Personas
De acuerdo a la cantidad de empleados y al nivel de profesionalización, el modelo
caracteriza a la
organización como: taller
(pocas personas con
limitada habilidad y
experiencia, donde el
diseño de tareas es simple);
fábrica (muchas personas
con algunas habilidades técnicas y con rutinas de trabajo estandarizadas para facilitar el
aprendizaje); laboratorio (pocas personas con alto nivel de formación, experiencia y
capacidad), y multi-oficina (muchas personas con alto de grado de competencia técnica).

[Link]. Estilo directivo

208
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

El estilo directivo es una variable relevante a tomar en cuenta en el proceso de diseño,

por tanto, es necesario evaluar en qué grado la alta dirección tiene preferencia por la
delegación y cuánta incertidumbre manejan los empleados para solucionar las
contingencias de su trabajo.
Se evalúan los directivos en
cuanto a los estilos
autocrático (donde se tiene
baja preferencia por la
delegación de funciones y
bajo control sobre la
incertidumbre creando un “cuello de botella” por la concentración en la toma de
decisiones); persuasivo (donde se tiene control sobre la incertidumbre pero poca
preferencia por la delegación, enfocándose en el control de la operación más que en las
decisiones estratégicas); participativo (con una preferencia por la delegación que conlleva
bajo control sobre la incertidumbre); y delegativo (característico de la delegación
funcional cuyo control se basa en el empoderamiento).

4.1.5. Integración
[Link]. Coordinación
La coordinación comprende los diferentes mecanismos que se utilizan para integrar las
tareas luego de las decisiones de división del trabajo. Entre estos mecanismos se
destacan: la supervisión
directa (coordinación a
través de la autoridad formal
y prescripción de ordenes
directivo-empleado); el
ajuste mutuo (coordinación a
través de la comunicación
informal y acuerdo discrecional entre los empleados); la estandarización de normas
(coordinación mediante la instauración de reglamentos que guían el comportamiento del
empleado); la estandarización de las habilidades (coordinación a través de la

209
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

identificación de las competencias cognitivas y técnicas del empleado); la estandarización

de los procesos (coordinación a través de la definición del contenido y flujo del trabajo);
y la estandarización de los resultados (coordinación mediante la definición de los logros
por alcanzar). La inclusión de estos mecanismos en la estructura de la organización
estará dada por los niveles de formalización y descentralización (alto/bajo).

4.1.6. Dispositivos de enlace

Comprenden toda una serie de dispositivos para contribuir a un mejor ajuste de la
estructura (sobre todo ante un conflicto potencial o pérdida de información). Si la
organización se encuentra en el
cuadrante “A”, probablemente no
requiera enlaces; si se encuentra
en el cuadrante “B”, se podrían
utilizar roles integrativos; si se
encuentra en el cuadrante “C”,
probablemente requiera de
equipos de trabajo; y si se encuentra en el cuadrante “D”, es posible la implementación
de una estructura matricial.

En la Tabla 7, se resume lo anteriormente expuesto.

Tabla 7. Síntesis del modelo de la multicontingencia organizacional

Dimensiones Reactivos (matrices) Eje X Eje Y
Punto de Objetivos (indaga por el desempeño de la Eficacia Eficiencia
partida empresa en el año anterior)
Factores de Estrategia (indaga por algunas Exploración Explotación
contingencia implicaciones estratégicas para la
empresa en términos de exploración-
explotación).
Ambiente (indaga por la influencia del Imprevisibilidad Complejidad
entorno sobre la empresa considerando
los factores más críticos (sociales,
políticos, culturales económicos,
ambientales, entre otros).
Estructura Diferenciación (indaga por la división del Diferenciación Diferenciación
trabajo tanto horizontal (áreas funcionales) horizontal vertical
como vertical (niveles jerárquicos) que

210
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Dimensiones Reactivos (matrices) Eje X Eje Y

caracteriza a la estructura organizacional
de la empresa.
Configuraciones (indaga por la forma Agrupación híbrida Agrupación
organizacional que caracteriza a la funcional
empresa).
Tareas Procesos/tareas (indaga por la diversidad Amplitud Profundidad
de tarea y la discrecionalidad permitida al
empleado en su ejecución y control)
Personas (indaga por la cantidad y Profesionalización Cantidad de
competencias de los empleados). empleados
Estilo de dirección (indaga por el estilo del Preferencia por la Control de la
directivo en la empresa). delegación incertidumbre
Integración Coordinación (indaga por las condiciones Descentralización Formalización
en que se desarrolla el trabajo y la
descentralización de las decisiones en la
empresa)

4.1.7. Matriz de ajuste-desajuste

Esta matriz integra cada uno de los reactivos evaluados (factores contingentes y variables
estructurales) en los 4 cuadrantes de las matrices (ver Tabla 8).
Tabla 8. Matriz de ajuste-desajuste
Reactivo A B C D
Objetivos Ninguno Eficiencia Eficacia Efectividad
Estrategia Reactivo Defensor Explorador Analizador
Entorno Tranquilo Diversificado L. tormentoso Turbulento
Diferenciación Descubierta Piramidal Aplanada Simétrica
Configuraciones Simple B. Funcional Divisional Matriz
Procesos/tareas Especialización Polivalencia vertical Polivalencia Polivalencia dual
dual horizontal
Personal Taller Fábrica Laboratorio Multi-oficina
Estilo directivo Autocrático Persuasivo Participativo Delegativo
Coordinación Supervisión Estandarización de Ajuste mutuo Estandarización
directa procesos y normas Estandarización de resultados
de habilidades
Dispositivos de Ninguna Roles Integrativos Equipos Matriz
enlace

La lógica metodológica del modelo de la multicontingencia (Burton et al., 2011),

sustentada en su desarrollo teórico (Burton & Obel, 2004), establece que el ajuste de la
estructura organizacional comprenderá la ubicación lineal y vertical en un cuadrante
dominante. Si en el diagnóstico se verifica una evaluación con puntos dispersos por varios
cuadrantes, es un indicativo de desajuste de la estructura y por lo tanto será necesario

211
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

proveer una propuesta de co-alineación en aquel cuadrante que la organización

considere es el más apropiado según sus condiciones y posibilidades.

5. RESULTADOS
Con base en el modelo de la multicontingencia organizacional, se adelantó la fase de
diagnóstico en la empresa E2Go. Los valores aplicados corresponden a la calificación
luego del proceso de triangulación de la información descrito anteriormente.

5.1. Punto de partida

Resultado/Cuadrante C – Objetivos y metas: Eficacia
Se observa que el control en las operaciones y dimensionamiento de proyectos es
deficiente dando un uso inadecuado a los recursos humanos, técnicos y financieros.
Aunque los resultados son satisfactorios, los proyectos rentables subsidian otros
proyectos que por falta de planeación generan sobrecostos afectando las utilidades. Las
ventas se mantienen gracias al portafolio integral de productos y servicios, a las
habilidades de negociación de la alta gerencia y a la actividad de la gerencia comercial,
lo que ha llevado a E2Go a una posición competitiva en su industria. De esta manera,
supera sus expectativas de venta y alcanza sus resultados. Pese a que no hay una
utilización óptima de recursos humanos, técnicos y financieros E2Go logra mantenerse
bien posicionada en el mercado, alcanzar los resultados, cumplir con sus objetivos y
responder a las necesidades de sus clientes.

5.2. Factores contingentes

Resultado/ Cuadrante C – Estrategia: Exploradora
La empresa se caracteriza por la innovación verificable en el desarrollo de nuevos
productos, incluso creando una empresa spin off en 2013 como una estrategia de
integración vertical hacia adelante. En la empresa se promueve el desarrollo de nuevas
habilidades, competencias y conocimiento del equipo de trabajo. Aunque se exploran
nuevas tecnologías y se buscan nuevos mercados, es necesario convertir esas ideas en
productos rentables. Los precios se ajustan a los estándares de la industria de
tecnologías de la información, pero debido a la baja eficiencia en los procesos, los

212
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

márgenes comparados con los de sus competidores son menores. La empresa está
trabajando en fortalecer sus capacidades de innovación, para apoyar los procesos y las
ideas innovadoras del equipo de trabajo, pero no se gestiona adecuadamente el
conocimiento, que se concentra en el gerente general y la gerente de operaciones. La
falta de formalización de procesos y la falta de institucionalización de rutinas
organizacionales, genera problemas de organización y control en la implementación de
proyectos. La empresa E2Go cuenta con las siguientes características que la definen en
una estrategia exploradora: opera en un entorno dinámico, invierte en capacitación para
su gente, explora permanentemente nuevas oportunidades para mantenerse en el
mercado y hacer frente a sus competidores, es innovadora y genera cambios en la
industria de identificación y captura automática de datos. Sin embargo, le hace falta
mejorar aspectos claves como: ser más dinámica y ágil en el monitoreo del mercado,
estandarizar sus procesos de innovación y hacer gestión del conocimiento para convertir
el capital humano en capital organizacional.

Resultado/ Cuadrante B – Entorno: Diversificado

El entorno donde se desenvuelve E2Go es diversificado y aunque es altamente complejo,
los factores que más afectan a la empresa son de alguna manera predecibles, siendo el
comportamiento de la economía el que más le impacta, pues si la economía se resiente,
los sectores empresariales que consumen sus productos y servicios disminuyen sus
inversiones en tecnología (afectando la operatividad de la empresa). Ante ello, se
analizan algunas variables económicas, permitiendo anticipar de manera parcial su
comportamiento y minimizar el riesgo de operación. Dado el grado moderado de
predicción de los cambios y tendencias, la empresa ha podido continuar la innovación,
mantener una rentabilidad razonable y fortalecer su posición en el mercado.

5.3. Estructura
Resultado/ Cuadrante B – Diferenciación: Tipo piramidal
La empresa cuenta con 4 áreas funcionales claramente identificadas, 3 niveles
jerárquicos definidos y tramos de autoridad angostos. Las decisiones de todas las áreas
se concentran en la gerencia general, salvo algunas de carácter técnico que son

213
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

consultadas con la gerencia de operaciones. Algunas tareas son repetitivas, complejas y

no están documentadas ni estandarizadas. Debido a una formalización incipiente, el
control se da por supervisión directa, el cual recae en la alta dirección implicando una
concentración de las decisiones operativas que limitan el flujo de información.

Resultado/ Cuadrante C – Configuraciones: Forma divisional

La empresa tiene parcialmente definidos los roles y responsabilidades de las unidades
funcionales, pero le hace falta la planeación y el control que deriven en autonomía de las
áreas; las tareas se definen sobre la marcha y hay una única persona en la alta dirección
a quien le reporta toda la organización. Así existan divisiones en las cuales se han
agrupado las funciones, estas carecen de autonomía y autodirección. Algunas veces las
personas de operaciones deben efectuar labores de soporte basados en su conocimiento
técnico, lo que resulta positivo desde el punto de vista de polivalencia horizontal, pero no
hay estandarización de procesos. En tal sentido, no hay documentación, no hay claridad
en los manuales de funciones y no hay política de rutina organizacional.

5.4. Cargos
Resultado/ Cuadrante C – Procesos / tareas: Polivalencia horizontal
Una persona puede realizar varias tareas o procesos. Los ingenieros por su conocimiento
apoyan labores multifuncionales de soporte técnico, operaciones y preventa, las cuales
tienen un alto grado de especialización y complejidad. Sin embargo, los empleados no
tienen control sobre su trabajo que debe ser supervisado directamente disminuyendo el
nivel de discrecionalidad asociada a sus funciones. Ante la incertidumbre de tarea,
prefieren esperar una instrucción de la alta gerencia o del jefe directo limitándose su
iniciativa y potestad para llevar a cabo decisiones operativas.

Resultado / Cuadrante C – Personas: Tipo laboratorio

La empresa se clasifica en el rango de una pequeña empresa. El equipo cuenta con un
alto nivel de capacidades obtenidas de la formación, de la experiencia y de la capacitación
permanente. Este equipo está conformado por 25 personas de las cuales 15 tienen
educación universitaria. En el equipo de operaciones y soporte predominan los ingenieros

214
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

electrónicos y de sistemas. La empresa promueve el desarrollo de carrera de los

empleados e invierte en su crecimiento profesional y personal. Se ha brindado
capacitación permanente y muchos de los empleados se han certificado, acumulando
amplia experiencia en la implementación de proyectos.

Resultado/ Cuadrante C – Estilo directivo: Participativo

En la empresa se crean comités para hacer planeación estratégica y aunque la alta
dirección estima que hay espacios para la generación de ideas innovadoras, se evidencia
que ocasionalmente los empleados sienten que sus aportes no son tenidos en cuenta,
generando estados de desmotivación. Las decisiones pese a que son consultadas con el
comité directivo, siempre deben ser aprobadas en última instancia por la gerencia en un
tipo de enfoque consultivo, lo que pone en duda el resultado del diagnóstico en cuanto el
estilo participativo. Se han establecido mecanismos de planeación para el equipo de
trabajo, ante los cuales ha habido resistencia a aplicarlos y por eso se ha generado un
alto grado de incertidumbre en la realización de algunas actividades.

5.5. Integración
Resultado/ Cuadrante A – Coordinación: Supervisión directa
Se observa que la gerencia es quien define cómo se realiza la labor, pues no se permite
la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa verificándose el ejercicio
de una autoridad formal en la dirección del trabajo y una centralización manifiesta. El
trabajo en la empresa no se encuentra estandarizado y no se hace evaluación objetiva
del desempeño. No se cuenta con manuales de proceso, circunstancia que dificulta
referenciar la responsabilidad. Pese a que se han establecido mecanismos de planeación
semanal, se ejecutan varias tareas que responden al día a día.

5.6. Resultado matriz de ajuste-desajuste

El resultado de la matriz una vez aplicado el diagnóstico, como se muestra
esquemáticamente en la Tabla 9, indica que la empresa E2Go presenta un desajuste
menor en su estructura organizacional.

215
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Tabla 9. Matriz de ajuste-desajuste de la empresa E2Go

Reactivo A B C D
Objetivos Ninguno Eficiencia Eficacia Efectividad
Estrategia Reactivo Defensor Explorador Analizador
Entorno Tranquilo Diversificado L. tormentoso Turbulento
Diferenciación Descubierta Piramidal Aplanada Simétrica
Configuraciones Simple B. Funcional Divisional Matriz
Procesos/tareas Especialización Polivalencia vertical Polivalencia Polivalencia dual
dual horizontal
Personal Taller Fábrica Laboratorio Multi-oficina
Estilo directivo Autocrático Persuasivo Participativo Delegativo
Coordinación Supervisión Estandarización de Ajuste mutuo Estandarización
directa procesos y normas Estandarización de de resultados
habilidades

Tomando como referente el cuadrante C de la matriz que es donde se evidencia una

mayor alineación, los reactivos correspondientes a Entorno, Diferenciación y
Coordinación son los que ameritan un ajuste.

De acuerdo con los análisis realizados, en tales reactivos se encuentran las siguientes
discordancias específicas:

- No existe una utilización óptima de recursos técnicos, humanos y financieros.

- Hay sobrecostos en los proyectos implementados.
- Falta planeación y control.
- No se encuentran documentados los procesos ni las tareas y existen manuales de funciones
incompletos.
- Las decisiones, aunque se consultan en un comité directivo, al final son centralizadas en la gerencia
general, suponiendo un enfoque más consultivo que participativo.
- Aunque la empresa cuenta con un equipo profesional calificado se hace supervisión directa a las
actividades y tareas realizadas.
- Se evidencia un clima laboral desmejorado por la falta de estandarización de procesos.

Pese a ser una empresa con un alto nivel de cualificación y contar con un equipo
altamente capacitado, la coordinación del trabajo se realiza a través de una supervisión
directa, que afecta la necesidad de la autogestión y autonomía para apoyar la toma de

216
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

decisiones. Además, presenta una diferenciación piramidal que limita el flujo de decisión
organizacional. En tal sentido, para que E2Go sea una organización que transcienda en
el mercado y cumpla su visión de alcanzar el liderazgo en América Latina como firma
especializada en soluciones tecnológicas para la cadena de suministro, se propone un
cambio estructural con el fin de lograr un ajuste entre los diferentes elementos que
conforman la estructura.

Frente a ello, se plantea la necesidad de buscar una coordinación del trabajo más flexible,
fundamentada en los conocimientos y competencia técnica de los empleados, que les
permita mayor discrecionalidad en la realización de su trabajo, a partir de un proceso de
descentralización de las decisiones operativas. Asimismo, se debe horizontalizar la
organización buscando ampliar el tramo de autoridad para capitalizar la polivalencia
funcional actual.

A continuación, se expone la propuesta de ajuste en el marco del modelo de la

multicontingencia organizacional.

6. SOLUCIONES PROPUESTAS
Un proceso de cambio organizacional efectivo depende de la capacidad de los directivos
de imaginar e implementar nuevas formas organizacionales y además posibilitar la
participación de los agentes implicados (Adeniji, Osibanjo, & Abiodun, 2013; Choi &
Ruona, 2011). Así que, el ajuste organizacional debe vincular a los empleados dentro del
rediseño organizacional, creando un ambiente de adhesión y aporte conjunto. A
continuación, se exponen las soluciones puntuales propuestas para lograr el ajuste de la
estructura organizacional en la empresa E2Go,

6.1. Desajuste-ajuste en términos del ambiente

En el diagnóstico aplicado, se obtiene que la empresa opera en un ambiente
“diversificado”, caracterizado por una alta complejidad dada la incidencia de diversos
factores; no obstante, su interrelación resulta ser de alguna manera predecible. Si bien la
matriz indicaría que la empresa debe buscar nuevos mercados menos complejos, aunque

217
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

ello implique una mayor incertidumbre, se recomienda que en el corto plazo la empresa
se concentre en sus clientes actuales en una estrategia de fidelización, y que
paulatinamente inicie una actividad de caracterización para atraer a nuevos clientes. Es
necesario que la alta gerencia, en concurso con los directivos funcionales, identifique
todos los factores contextuales que más le impactan, a fin de priorizar su análisis y
monitoreo buscando crear estrategias de anticipación.

6.2. Desajuste-ajuste en términos de diferenciación

El diagnóstico arroja que la empresa se caracteriza por tener una estructura “piramidal”,
debido a una diferenciación vertical marcada por tramos de autoridad angostos y con alta
centralización de las decisiones en la gerencia general, dando como resultado una
estructura mecanicista (Burns & Stalker, 1961). Dado que la matriz de la
multicontingencia sugiere una estructura más aplanada del tipo orgánica, se recomienda
flexibilizar los tramos de autoridad buscando un mayor empoderamiento de los
empleados. Para ello, se debe instaurar la planeación estratégica y operativa, con la
asignación de derechos de decisión en los directivos funcionales. Asimismo, dada la
estabilidad tecnológica se debe aplicar una departamentalización por procesos y por
producto (líneas de negocio), agrupando funciones para reducir la supervisión directa.

6.3. Desajuste-ajuste en términos de coordinación del trabajo

El diagnóstico aplicado indica que la empresa tiene un mecanismo de coordinación
orientado a la “supervisión directa”, que se caracteriza por una influencia manifiesta del
gerente sobre los empleados, mediante una expresión abierta de su autoridad formal que
limita la iniciativa y crea desmotivación, sobre todo en aquellos con un alto nivel de
cualificación. Para ello, se debe empezar paulatinamente una estandarización de las
habilidades en todos los niveles organizacionales, dadas las condiciones de formación
profesional, para promover la adaptación mutua y favorecer la libre expresión de ideas
de acuerdo con la filosofía corporativa. De igual manera, se deben mapear los procesos
estratégicos, operativos y de soporte, para asignar derechos de decisión en los directivos
funcionales, posibilitando la descentralización, la autonomía y el flujo de información.

218
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

6.4. Dispositivos de enlace

Debido a que la empresa tiene una tendencia a ubicarse en el cuadrante C de la matriz
de la multicontingencia, esto permite sugerir que el dispositivo de enlace que debe
aplicarse es el de equipos de trabajo; autodirigidos y empoderados para buscar un mayor
acople y sincronía en la estructura organizacional. Estos equipos conformados por los
jefes de división funcional (como un comité́ de gerencia) deben eliminar conflictos
potenciales y solucionar las pérdidas de información, dando opciones de mejoramiento a
la luz de los objetivos y las estrategias de la empresa.

7. RECOMENDACIONES GENERALES
La empresa E2Go en su búsqueda de sostenibilidad, expansión internacional e
incremento de ventas y utilidades, necesita desarrollarse en nuevos mercados más
rentables y sostenibles, para lo cual debe rediseñar su estructura organizacional acorde
a su estrategia exploradora, de manera que continúe impulsando la innovación de
proceso y producto.

Aunque en los últimos años ha tenido un crecimiento representativo, es necesaria una

evaluación de sus procesos internos para afianzar ventajas competitivas. En esto, debe
efectuar un kick off de proyecto en el cual participen todas las divisiones funcionales, para
alinear las prioridades estratégicas de la empresa y aprovechar el know how y la
experiencia obtenida con el fin de minimizar los riesgos de implementación de los
proyectos.

El rediseño de la estructura que se propone debe potenciar la capacidad de

procesamiento de información entre las áreas, incentivando el trabajo en equipo
autodirigido sobre la base del ajuste mutuo y la estandarización de habilidades que
destaquen la capacidad técnica y formación profesional de los integrantes. De este modo,
se debe eliminar la supervisión directa e impulsar la descentralización para promover la
autogestión y autonomía en la toma de decisiones.

219
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Es necesario también cambiar la estructura piramidal (mecánica) por una aplanada que
amplíe los tramos de autoridad (orgánica), capitalizando la actual polivalencia funcional
y afianzar así las herramientas de formalización, documentando las características de
comportamiento con una descripción formal de los cargos.

Se sugiere potenciar la forma organizacional (configuración) tipo divisional que contemple

la departamentalización híbrida (funcional, por proceso y por producto), en la cual las
tareas sean asignadas por unidades estratégicas de negocio cuyos directivos funcionales
reporten a la alta gerencia. Esto debe coadyuvar al alcance de los objetivos definidos, a
alinear toda la organización con la estrategia actual y a establecer los canales de
comunicación y las relaciones entre las áreas.

En términos de personal, se propone que la empresa afiance el plan de capacitación y

planes de carrera para el equipo de trabajo, gestionando la administración por
cumplimiento de objetivos y autogestión con responsabilidad.

Se recomienda que la gerencia general y los directivos funcionales fortalezcan el

liderazgo participativo y que se comuniquen de manera efectiva las decisiones en el nivel
operativo. Asimismo, se sugiere un mayor empoderamiento de los equipos de trabajo,
para que tengan mayor control sobre sus actividades aprovechando que el personal tiene
la formación y la experiencia necesarias.

Se debe hacer una especificación directa del contenido del trabajo, pero en un esquema
participativo, que permita al equipo sentirse cómodo con la programación de tarea.
Luego, se deberá desarrollar un sistema de remuneración variable y reconocimiento
personal por el logro de los resultados generales y por área. Esto debe permitir un
mejoramiento en el nivel de motivación y en el clima laboral.

Se propone realizar un cambio en los mecanismos de coordinación del trabajo, con mayor
acento en el ajuste mutuo y la estandarización de habilidades en los todos los niveles. En

220
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

tal sentido y debido a que el equipo de trabajo puede ser evaluado por competencias y
resultados puntuales, se debe eliminar la supervisión directa que ejerce la alta gerencia.

Con respecto a la formalización del comportamiento se propone documentar según el

proceso y flujo de trabajo, para favorecer la gestión del conocimiento; en especial a partir
de la creación de rutinas organizacionales que permitan la transición del capital humano
al capital organizacional.

Aunque en la empresa se evidencia que hay claridad y compromiso con los objetivos
corporativos, es necesario mejorar en la estimulación de ideas creativas y su evaluación
por parte de la alta gerencia. Se debe además propiciar la comunicación efectiva, abierta
y transparente para resolver de inmediato los problemas interpersonales.

8. MEJORAMIENTOS ALCANZADOS DE LAS SOLUCIONES IMPLANTADAS

El anterior ejercicio investigativo llevado a cabo en el año 2018 permitió realizar el
diagnóstico de desajuste en la estructura organizacional de la empresa E2Go y elaborar
una propuesta de ajuste. El proceso de implementación ha sido paulatino y a la fecha
(agosto de 2019), se pueden destacar los siguientes logros obtenidos.

Para crear un ambiente de adhesión y trabajo en equipo, en el rediseño organizacional

se comprometió a colaboradores de todos los niveles y áreas funcionales. En conjunto,
se identificó que el ambiente de la industria de tecnologías de la información para cadena
de suministro pasó de ser un ambiente “diversificado” a uno “turbulento”, debido a los
cambios en el modelo de negocio, la sofisticación del cliente y el impacto de la industria
4.0. En consecuencia, E2Go decidió replantear la estrategia empezando con un sutil,
pero contundente cambio en el slogan “Supply Chain Technologies” a “Supply Chain
Innovation” con el objetivo de inspirar e implantar una cultura de innovación, para que la
empresa pueda anticiparse a las nuevas tendencias de mercado. Esto ha permitido
impulsar nuevos desarrollos consolidándose la estrategia exploradora que caracteriza a
la empresa.

221
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La estructura piramidal se ajustó a una diferenciación aplanada con tramos de autoridad

amplios, descentralizando las decisiones operativas y otorgando autonomía al equipo de
trabajo con unas reglas de juego claras, de tal manera que se ha logrado gradualmente
capitalizar la polivalencia funcional. Esto permitió migrar del mecanismo de coordinación
por supervisión directa a un modelo de ajuste mutuo y estandarización de habilidades,
dada la formación del equipo de trabajo y su experiencia en proyectos.

La flexibilización de los tramos de autoridad y la agrupación de funciones ha favorecido

el flujo de información, la gestión del conocimiento, la innovación y la creatividad de los
colaboradores; de esta manera se afianzaron la metodología, el conocimiento en
procesos logísticos y la experiencia como ventaja competitiva de E2Go.

El diseño organizacional contingente desde la co-alineación estratégica se ha establecido

como un sistema de control-diagnóstico, permitiendo priorizar acciones en los desajustes
que requerían un “plan de choque” y definir plazos en aquellos que podían intervenirse
paulatinamente.

Debido a la fricción interfuncional y su impacto en el clima laboral (que estaban afectando

los resultados), se han tomado las siguientes medidas:

- La descentralización de las decisiones operativas que antes debían pasar por la aprobación del
gerente general. Esto se hizo creando un sistema de límites de actuación con criterios mínimos sin
ambigüedades, como: un código de ética, acuerdos de confidencialidad, mapeo de riesgos que deben
evitarse y la definición de reglas de juego, así como la formalización de las consecuencias de la
extralimitación.
- La búsqueda del equilibrio entre la delegación y el control. Para ello se estableció un sistema de
creencias sobre el cual los colaboradores pueden tomar decisiones dentro de un dominio aceptable
al interior de su área de responsabilidad. Incluso en iniciativas nuevas, cada decisión debe enmarcarse
en la misión, los valores esenciales de E2Go y unos principios clave de rendimiento como la creación
de valor, el impacto reputacional y el respeto por la persona.
- La creación de sistemas formales de comunicación para compartir la información emergente de cada
proyecto. Esto se ha implementado dando cauce a propuestas creativas que promuevan entre otros

222
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

aspectos: la mejora del proceso, la generación de nuevos productos, la incursión en nuevos mercados,
la ampliación del conocimiento y la documentación de las lecciones aprendidas, o simplemente que
resuelvan diferencias oportunas para evitar la tensión en el equipo de trabajo.

El resultado a corto plazo ha sido una estructura más aplanada. Si bien la configuración
divisional se mantiene, los roles y responsabilidades de las áreas están definidos
claramente y se les gestiona semanalmente usando un sistema de control interactivo,
cuyos indicadores son la base de compensación tanto por área como por equipo de
trabajo (p. ej., cumplimiento del cronograma, rentabilidad del proyecto desviación con
respecto a lo planeado en tiempo y recursos, entre otros). Asimismo, los resultados se
interpretan y discuten periódicamente en reuniones presenciales o virtuales, suscitando
el debate continuo, eliminando supuestos y desencadenando planes de acción.

Como resultado de otorgar autonomía al equipo de trabajo con las palancas de control
mencionadas, los ingenieros de proyectos, los técnicos del centro de servicio, los
consultores de venta y los directivos funcionales, han realizado propuestas de
mejoramiento internas y externas que forjan una cultura de la innovación. Se constituyó
el comité de innovación como un rol integrador, cuyos resultados saltan a la vista: i) 4
solicitudes de patente de las cuales 2 han pasado los filtros de las entidades evaluadoras;
ii) 6 registros de soporte lógico (software); iii) apertura de una oficina comercial en
Guayaquil (Ecuador); iv) 126 clientes consolidados; y v) exportación de servicios a
México, República Dominicana, Puerto Rico y Panamá.

El trabajo adelantado, tanto en el diagnóstico como en la propuesta de ajuste, comprendió

una herramienta de apoyo a la alta gerencia para formalizar el diseño organizacional, a
partir de identificar desajustes en la organización, explicar causas de conflictos y alinear
la estructura organizacional con la estrategia corporativa; lo que en conjunto permitió un
acople estructural que verificó un incremento en el desempeño. La implementación del
modelo de la multicontingencia organizacional ha permitido el compromiso de la alta
dirección, el planteamiento y la ejecución de una política de empoderamiento del equipo

223
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

de trabajo, y la definición de mecanismos de autogestión y autonomía para la toma de

decisiones.

Para finalizar, el rediseño organizacional aplicado en la empresa E2Go, con base en el

modelo de la multicontingencia organizacional y la teoría de la co-alineación estratégica,
corrobora la bondad de la gestión basada en la evidencia (Rousseau, 2006), al demostrar
como la teoría -que generalmente se produce en el mundo de la academia a través de la
investigación-, puede ser activable en contextos pragmáticos y profesionales -que
generalmente se da en el mundo de las empresas a través de la gestión- (Pearce &
Huang, 2012).

9. CONCLUSIONES
En su momento, la teoría de la contingencia estructural apareció para indicar que los
factores de contingencia afectan a la organización, haciendo que ella asuma diferentes
formas de configuración en su estructura organizacional (Donaldson, 2001). Sin embargo,
esta teoría fue criticada dado que no lograba explicar cómo el desempeño dependía de
esas variables y como podría mejorarse (Schoonhoven, 1981). Por esto, posteriormente
se desarrolla la teoría de la co-alineación estratégica sobre la base conceptual de la
contingencia estructural, para explicar que el desempeño mejorado e incremental se
obtiene cuando la organización logra ajustar sus variables estructurales internas y así
enfrentar el influjo de los factores contingenciales (Donaldson, 1987; Drazin & Van de
Ven, 1985; Ensign, 2001; Fry & Smith, 1987; Sabherwal et al., 2019; Venkatraman &
Camillus, 1984).

Las organizaciones a través del tiempo atraviesan por ciclos cambiantes de ajustes y
desajustes en su estructura organizacional. Algunos estudios han evidenciado que
muchas organizaciones enfrentan dificultades para alinear su estructura a la estrategia y
los cambios ambientales, lo que implica efectos negativos en el desempeño (Lee & Yang,
2011; Lenz, 1980; Plugge, Bouwman, & Molina-Castillo, 2013; Zheng et al., 2010). Es por
ello, que la condición de alineación conjunta es necesaria para producir un efecto
sinérgico de mejoramiento en el desempeño organizacional (Sabherwal et al., 2019).

224
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Los desajustes (misfits) encontrados en la estructura de E2Go, referidos a una

diferenciación de tipo piramidal y a una inadecuada coordinación del trabajo debida a la
supervisión directa, constituyen variables explicativas de los conflictos existentes entre
las áreas comercial, financiera y de operaciones, que han conllevado a la afectación del
clima laboral y la consecuente desmotivación en algunos miembros del equipo.
Asimismo, la concentración de las decisiones en el gerente general denota una
confrontación con la participación requerida y la posibilidad de mayor autonomía y
empoderamiento de los directivos funcionales.

El análisis adelantado en la empresa E2Go, muestra un resultado afín a lo hallado en

otros estudios que también indican como la alineación estratégica tiene un efecto positivo
sobre el desempeño organizacional (p. ej., Bergeron et al., 2004; Fuentes-Fuentes et al.,
2011; Lee & Yang, 2011; Lee et al., 2015; Zheng et al., 2010). En especial, se destacan
algunos estudios recientes en el ámbito de las Pymes que presentan resultados
coincidentes con la presente investigación; por ejemplo, i) el trabajo de Yousaf & Majid
(2016) quienes demuestran como las Pymes con fuertes relaciones interorganizacionales
que desarrollan la capacidad de alinear las actividades comerciales con las estrategias,
obtienen un desempeño estratégico más temprano; ii) el trabajo de McAdam, Miller, &
McSorley (2019) quienes encuentran que algunos factores de contingencia (estrategia,
cultura, ciclo de vida y enfoque en el cliente) y sus respectivas tipologías, interactúan con
las prácticas de gestión de la calidad para ayudar en el ajuste estratégico de las Pymes
con su entorno; y iii) el trabajo de L’Écuyer, Raymond, Fabi, & Uwizeyemungu (2019)
quienes muestran que la alineación entre los sistemas de información de recursos
humanos y los sistemas de trabajo de alto desempeño, tienen más probabilidades de
desarrollar una ventaja competitiva a través del rendimiento mejorado de su función de
recursos humanos.

Las acciones prescritas en este trabajo comprenden una propuesta de ajuste en la

estructura organizacional para la empresa E2Go, sobre la base del modelo de la
multicontigencia organizacional y la teoría de la co-alineación estratégica. Su

225
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

implementación convocó el compromiso de la alta gerencia de E2Go y la formulación de

una política de empoderamiento de la gerencia intermedia, mediante mecanismos de
autogestión y autonomía para la toma de decisiones.

Finalmente, se puede afirmar que el modelo de la multicontingencia organizacional puede

ser moderado al contexto colombiano y puede ser replicable a otras organizaciones de
similares características, constituyéndose en un instrumento teórico-metodológico
novedoso para impulsar investigaciones futuras, a fin de comprender el fenómeno de
estructuración organizacional en las Pymes colombianas, donde existe un alto grado de
informalidad en el diseño organizacional (Marín-Idárraga, 2012). Con este trabajo se
busca aportar a la necesidad de cerrar la brecha “rigor vs pertinencia” de la investigación,
de manera que la teoría producida sea pertinente para solucionar problemáticas de la
empresa (Bartunek, Rynes, & Daft, 2001; Ireland, 2012; Kieser & Leiner, 2009). También
se aporta al llamado de la RIDUMACT para evidenciar trabajos investigativos que desde
la academia prescriban soluciones prácticas para la empresa y que sirvan como insumo
de análisis en los procesos de enseñanza-aprendizaje.

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230
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 8
DE LA Z A LA S. EL PROCESO DE
INNOVACIÓN DESDE EL PRODUCTO Y LA
MARCA.
Dulce María Bautista Luzardo. Universidad Central Bogotá. Profesora
de tiempo completo.

Colombia dbautistal1@[Link]

Ena Yuritze Barón López. Universidad Central Bogotá. Profesora de

tiempo completo.
Colombia ebaronl@[Link].

231
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

RESUMEN

El estudio de caso es una metodología pedagógica que invita a la reflexión sobre

situaciones reales. En este sentido el caso “DE LA Z A LA S. EL PROCESO DE
INNOVACIÓN DESDE EL PRODUCTO Y LA MARCA” cuenta los desafíos de los
empresarios colombianos que deciden comenzar con una empresa en la industria textil
a través de la historia de Camisas Z en la actualidad camisas Sartó . En el caso se
toma como elemento protagonista la marca; se expone las problemáticas que implica
desarrollar, posicionar y legalizar una marca y las soluciones propuestas a los desafíos
que atraviesa la empresa en estos momentos.
A través de un proceso reflexivo los estudiantes y el maestro podrán conocer,
diagnosticar y recomendar cuales serías las posibles soluciones para estos desafíos.
Los casos y discusiones de casos cumplen distintos roles, uno de ellos es ayudar a los
estudiantes a desarrollar habilidades de diagnóstico en un mundo donde los mercados
y las tecnologías están cambiando constantemente (Gómez, 2013).

BRIEF

The case study is a pedagogical methodology that invites reflection on real situations. In
this sense, the case “DE LA ZA LA S. THE INNOVATION PROCESS FROM THE
PRODUCT AND THE BRAND” tells the challenges of Colombian entrepreneurs who
decide to start with a company in the textile industry through the history of Camisas Z in
the Currently Sartó shirts. In the case, the brand is the main element; It exposes the
problems involved in developing, positioning and legalizing a brand and the proposed
solutions to the challenges facing the company at the moment.

Through a reflective process the students and the teacher will be able to know, diagnose
and recommend what would be the possible solutions for these challenges. Cases and
case discussions play different roles, one of which is to help students develop diagnostic
skills in a world where markets and technologies are constantly changing (Gómez, 2013)

232
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

INTRODUCCION

Colombia ha sido un país conservador con tímidos acercamientos a las ideas liberales y
esta forma de asumirse ha influido notoriamente en las maneras de mercadear,
especialmente en el sector textil. Si bien el país ha contado con una industria muy seria
y de amplia y reconocida trayectoria fundamentada en la empresa Coltejer 23, que ha
posicionado a las empresas colombianas mundialmente, a tal punto que muchas
compañías extranjeras importan nuestras telas; también es de resaltar que la política
interna y las divisiones de pensamiento no han permitido que la industria se desarrolle
como se espera.

Sartó nació a principios del siglo XX con el nombre de camisas Z, eran los años 70 y la
empresa competía con pequeñas importadoras de tela quienes se diferenciaban bajo la
premisa de que lo extranjero era mejor. Esta idea tenía una fuerza garantizada porque
en el siglo anterior XIX, las telas se importaban de Francia, Inglaterra y Flandes. Por ello,
las clases altas traían en su imaginario el símbolo de que las telas extranjeras eran
mejores que las nacionales, cuando con el tiempo lo que se pudo descubrir fue que se
trataba de la confección. Una vez iniciada la revolución industrial la abundante producción
de telas abarataron sus costos, los tejidos finos y trajes de mayor valor utilizados por las
clases altas se importaron de Europa y principalmente desde Inglaterra (Gómez_Cely,
Molano, & Jaime Silva, 2010)

HISTORIA DE LA EMPRESA

En efecto, la confección extranjera era más fina, delicada y detallista y estos aspectos
fascinan y han fascinado desde siempre al colombiano quien es un consumidor exigente
y crítico. En aquella época, los años 70, no existían los centros comerciales, ni los desfiles
de moda eran relevantes; más bien, eran unos eventos exclusivos y de clubes; los
almacenes y los supermercados, por su parte, no laboraban los domingos y para hacer

23
Coltejer es una empresa insignia del emprendimiento colombiano, con más de 100 años es pionera en el
desarrollo de la Industria textil Colombiana.

233
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

el balance de fin de año los establecimientos de ropa cerraban durante 20 días su servicio
al público.

Como puede verse, el comercio apenas si se abría camino entre costumbres y prácticas
venidas del siglo XIX que no favorecían para nada una incipiente idea del marketing.

Sin embargo, en este ambiente, venían vientos europeos de libertad y liberación que los
jóvenes supieron acopiar muy bien y fueron posicionando en la mente de la sociedad
colombiana. Eran los coletazos de las revoluciones francesas de los sesentas y el deseo
de vivir en paz con todos y de desarrollarse de cara a la conservación del planeta.

Fotografía. [Link] al reinado 1977. Fuente revista Cromos.

Con la idea de responder a los deseos de los jóvenes de la época nació camisas Z que
fue una idea de Don Oscar Ramírez, quien venía de una familia que vivía de la modistería
(el oficio de arreglar las prendas); él buscaba satisfacer las necesidades de esos clientes
que eran altos ejecutivos y que deseaban ser colombianos y europeos a la vez; la
empresa se convirtió en un hito y fue exitosa hasta cuando ocurrió el sacudón colombiano
del narcotráfico.

¿Por qué Z?, por la fácil recordación y porque comenzaba la moda de usar las letras
como marcas; esta Z estaba en las etiquetas y los empaques de plástico y la tenían en

234
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

un gran tamaño y de color rojo. Se puede decir que correspondía perfectamente al

espíritu de la época. ¡Como para no ser olvidada!

Fotografía. 5 Etiqueta de camisas Z. Fuente Camisas Sartó.

Camisas Z empezó en Bogotá en el pasaje Ley, inicialmente con moldes de camisería

que hacía la mamá de Oscar Ramírez, pero posteriormente emigró al sector en donde
explotó la bomba del DAS, con lo cual tuvo serios problemas para sobreponerse a la
catástrofe.

Camisas Z fue una marca muy grande desde el 70 hasta el 90, pero a raíz de esta bomba
se dieron unas pérdidas que hicieron quebrar a la empresa y con grandes esfuerzos de
endeudamiento se mantuvo vigente hasta el año 2000. Llegó a ser reconocida por
ministros, altos funcionarios, personas prestantes, empresarios y personas con altos
recursos económicos, pero por causa de la incertidumbre, las amenazas, las
persecuciones y la violencia que se desató, muchos de ellos que eran la clientela de la
empresa, emigraron del país.

Después de todas las tribulaciones, Oscar Ramírez decidió vender la empresa y todos
sus secretos profesionales a Jorge Jiménez, actual dueño de la empresa, quien compró
la maquinaría y el inventario que tenía y el know how de Camisas Z, y decidió pagar por
el uso de la marca, inicialmente, y fue este nuevo dueño quien cambió el nombre a
Camisas Sartó.

235
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

MARCO TEÓRICO DE LA PROBLEMÁTICA

Colombia en los años entre los 80 y los 90

Las empresas colombianas siempre se han enfrentado a problemáticas políticas y

sociales, difíciles de controlar. La siguiente figura muestra sucesos que han afectado y
que afectan a los empresarios colombianos.

Ilustración 4 Sucesos que han afectado el emprendimiento en Colombia.

A finales de los 70 era el presidente López Michelsen quien se encontraba finalizando su

mandato y Colombia comenzó una etapa que se considera como una de las más violentas
de la historia24. Esta es una inédita y dolorosa etapa para el país, más conocida como la
del narcoterrorismo, hija y subproducto del narcotráfico. El ingreso a escena y
masificación de las sustancias alucinógenas en los setenta se transformó en
organizaciones dedicadas a explotar el negocio ilegal. (López-Díez, 2019)

Pero el mayor descalabro de una empresa que esperaba salir adelante fue la bomba que
el narcotraficante Pablo Escobar puso en inmediaciones del DAS 25. El 6 de diciembre de

24
En la época de los 80 se desató una de las guerras más cruentas del país resultado del narcoterrorismo que tenía como
consecuencia asesinatos de civiles, políticos y policías. En esta época se consolidaron los carteles de las drogas y los capos más
legendarios como Pablo Escobar y Gonzalo Rodríguez Gacha.
25
Departamento Administrativo de Seguridad (DAS) hacía labores de inteligencia y contrainteligencia en Colombia pero que fue
suprimido en el gobierno del presidente Juan Manuel Santos
236
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

1989, explotó una bomba de altísimo poder que se reconoce como una de las más
grandes tragedias del siglo XX en Colombia. Aquel día, era un miércoles a las 7 y 32 de
la mañana cuando detonó una carga explosiva de 500 kilogramos de dinamita
(20Minutos, 2019)

Fotografía. 6 Bomba del DAS ocurrida el 6 de diciembre de 1989. Fuente Archivo/EL TIEMPO

Los criminales utilizaron un bus de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá;

y camuflaron el explosivo que en su detonación acabó con 63 vidas entre empleados del
DAS y transeúntes que se encontraban en el sector. (Bowden, 2001) (García M. G., 1996)
Las pérdidas materiales en negocios y edificios comerciales corporaciones financieras,
bancos y edificios judiciales, fueron cuantiosísimas ¡y ahí cayó la empresa camisas Z!,
su dueño no pudo recuperarse y para él las cosas fueron de mal en peor.

Sumado a esto, en la década de los 80, la economía de Latinoamérica era bastante frágil;
sin embargo, la economía mundial empujaba a los países a la apertura de los mercados.
La economía colombiana no fue ajena a dichos retos y la "Apertura y Modernización"
forzó a la Industria manufacturera y a la agricultura a una mayor competencia
internacional, pero no a una transformación hacia los sectores o subsectores más
dinámicos de la economía mundial. (Uribe, 2001) El programa de modernización de la
economía colombiana se convirtió en el primer paso hacia la globalización del país. A
diferencia de lo que ocurría en otras naciones del vecindario, la apertura en Colombia no

237
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

fue el resultado de una crisis económica o por exigencia de un organismo internacional,

sino porque esa era la dirección que estaba tomando el mundo (Dinero, 2013)

Los mercados ilegales erosionaron las pequeñas y medianas empresas

En esa época dos cultivos compitieron en la economía nacional en la época de los

noventa, el café y la cocaína, el Gobierno Nacional de Colombia y la Federación Nacional
de Cafeteros promovieron la producción y el bienestar de los municipios cafeteros,
mientras que dentro de la frontera agrícola y marginados de la oferta de bienes públicos
se encontraban los cultivos de coca. Sin embargo, en dos períodos distintos de la historia
contemporánea, el auge exportador de ambos cultivos coincidió con el deterioro de la
desigualdad, mediando una mayor apertura económica, transformación productiva e
inestabilidad sociopolítica (Rocha-García, 2014)

Tabla [Link] Netos del Narcotráfico (millones de dólares). Autoría Hernando José Gómez Fuentes Gómez, fuente
Fedesarrollo (1990)

26
La tabla anterior de un estudio del año de 1990 (Fedesarrollo ) considera los ingresos
de ciudadanos colombianos derivados del narcotráfico actividad que incluye la
producción y mercadeo de marihuana y cocaína. Sin embargo, en cada año, sólo una

26
Fedesarrollo fomenta, directa o indirectamente, el desarrollo económico y social del país mediante estudios,
publicaciones y debates en diferentes áreas de la política pública.

238
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

pequeña proporción de estas sumas entra a Colombia en la forma de divisas. (Urrutia M,

1990)

La situación de ingreso de dineros ilegales, la violencia exacerbada, la destrucción de la

infraestructura por las bombas y las nuevas condiciones de mercado a raíz de la apertura
económica fueron, para las pequeñas y medianas empresas, los detonantes de una crisis
financiera y organizacional; como la mayoría de ellas, camisas Z entró en una crisis que
fue paulatinamente mermando su capital y la empresa fue cayendo en espiral de
endeudamiento del que le fue imposible salir.

Problemas, situaciones y desafíos actuales

EL GIRO DE CAMISAS Z A CAMISAS SARTÓ

En el año 2015 camisas Z fue comprada por Jorge Jiménez un joven empresario que
inicialmente se apalancó en la marca Z para poder comenzar con el negocio. El señor
Jiménez compró una camisería que se había visto abocada a diversas quiebras, debido
a diversas situaciones sociales y económicas que ocurrieron entre 1980 y 1990 como la
guerra del gobierno contra Pablo Escobar y los grandes capos, la bomba del DAS y luego
por la apertura económica del expresidente colombiano César Gaviria que abarató costos
e hizo perder la credibilidad en el producto nacional. El nuevo dueño llegó con la idea de
reposicionar la marca, y recuperar los clientes fieles a Z.

Como comentó Jorge Jiménez actual dueño:

“Oscar Ramírez nunca vendió la marca, a la fecha no la ha vendido; después de

la bomba, volvió a montar la fábrica, y volvió a empezar, hasta que en el año 2000
liquidó la empresa por las numerosas deudas y se declaró en quiebra, pagó varias
de sus obligaciones con maquinaria y activos” (Ramírez. 2019)

239
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fotografía. 7. Jorge Jiménez en el taller. Fuente propia

¿Que caracteriza a un emprendedor millenial?

Jorge es uno de estos millenial que confió en su instinto y le apostó a la posibilidad de

activar nuevamente una clientela y desarrollar una idea de negocio desde la innovación
del portafolio de productos, la comunicación en nuevos medios y continuó la tradición del
servicio de camisas Z.

“Los empresarios Millennials pueden desempeñar un gran papel en la economía de las

nuevas empresas y están dando forma al mundo laboral moderno a pasos agigantados",
explica Stephen Kelly, CEO de Sage27. ([Link], 2019)

Los millennials se caracterizan por la pasión con la que desarrollan sus proyectos, son
emprendedores innatos, arriesgados y aunque se les ha clasificado por sus rasgos de
personalidad en general son mucho más consientes que las generaciones anteriores ante
la responsabilidad social.

No temen el cambio de vida en diferentes lugares, son constantes viajeras y eso les ha
permitido tener un panorama diferente para las empresas que desarrollan que
normalmente tienen un tinte internacional, además son nativos tecnológicos por lo que la

27
Sage es líder mundial en sistemas integrados de gestión, nómina y pagos y elaboró el informe Walk With Me para conocer los
comportamientos, actitudes y características principales de los empresarios Millennials en todo el mundo.

240
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

gestión y el desarrollo organizacional se apalanca en aplicaciones y softwares para

gestionar y comunicar sus productos y servicios.

El reto para el joven empresario

Según el Reporte Global del Emprendimiento (GEM), el emprendimiento va más allá de

la creación de una empresa, es decir, que el apoyo para los emprendedores es
fundamental para que estos puedan contribuir a la creación de nuevos puestos de
trabajo, al fortalecimiento de la economía y al desarrollo social, lo cual se traduce en
transferencia de conocimiento y creatividad. (Portafolio, 2017)

Por lo tanto, este empresario joven se abre campo en un mundo actual que le presenta
otros retos, porque montar empresa en Colombia, cuando se es pequeño, es uno de ellos;
el ambiente político e inseguro del país resiente el mercado. La subida del IVA y el cambio
tributario, frenaron el comercio. Otros aspectos gubernamental -políticos fueron la
reducción del espacio de los andenes y la ampliación de la zona de bicicletas, en donde
se encuentra ubicada su fábrica y almacén; la migración acelerada de ciudadanos
venezolanos entre otros han traído inseguridad y dificultades al sector, ya que se ha
desatado en parte un brote de indigencia, que no les da seguridad a los clientes; la
llamada economía naranja todavía es una idea sin consolidar desde un ámbito netamente
económico y que es ampliamente criticado por los sectores industriales del país, todavía
no alcanza a cobijar todas las nuevas empresas; la presencia de las FARC y la
inestabilidad económica y política, hacen que la gente tenga miedo de comprar y aun así,
este joven empresario se abre camino hacia el éxito.

Para la mayoría de los emprendedores el acceso con beneficios a ciertos servicios es

muy complicado; de otra parte, las políticas tributarias no les ayudan y esto se refleja en
la inversión y en las expectativas de vida de las pequeñas y medianas empresas. La
reforma tributaria y los precios de los commodities -que a nivel internacional afectan no
solo el bolsillo de los consumidores sino de los empresarios- están restringiendo las
decisiones de compra de los colombianos, lo que se ve reflejado en la pérdida de
demanda y en el flujo de caja de los empresarios. Esto sin contar con el aumento del

241
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

precio del dólar, que también incide en el consumo, y las importaciones de algunos
productos. (Portafolio, 2017)

La siguiente infografía es un desarrollo de la revista dinero en donde se reflejan datos

sobre el emprendimiento en Colombia a partir de las cifras del reporte global de
emprendimiento 2018

Ilustración 5Cifras para Colombia del Reporte Global de Emprendimiento 2018.

242
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Los problemas cotidianos de Sartó.

Aparte de los problemas que todo emprendedor afronta por el hecho de ser
independiente, cada organización tiene unos desafíos diferentes. Las empresas
nacientes, en un país como Colombia, no solo se enfrentan a las condiciones políticas y
económicas del país, sino que además se enfrentan a los retos de crear y posicionar un
nuevo nombre, hacer inversión de la comunicación on line y of line, mantener la clientela
actual y sembrar una futura.

Jorge Jiménez lo explica así:

“¿Cómo hacemos una nueva base de datos?, ¿Cómo podemos llevar el ambiente
macroeconómico que nos afecta? Cuando es una gran empresa, no hay tanto
problema; pero en la microempresa es muy difícil; se vuelve un tema el lograr
mantenerte vigente y andando en un mundo caótico. El otro es el tema del
marketing, hacer ruido con un megáfono y contar a la gente la historia es difícil.
Publicidad y medios son muy costosos. Pauta digital influenciadores, requieren de
una infraestructura que implica inversión de dinero y entonces a uno le toca hacerlo
y no siempre le sale tan bien.” (Jiménez, 2019)

METODOLOGÍA

De acuerdo con el libro Manual para escribir casos de marketing y administración de

Manuela Camacho Gómez , el caso de la Z a la S se puede considerar como un caso de
solución razonada. Lo que se pretende es entrenar al grupo para encontrar soluciones
razonables. El grupo ha de contentarse con los datos del caso y concentrar su esfuerzo
en conciliar las soluciones diversas para encontrar la solución más juiciosa (Gómez,
2013); además, se enmarca en la en la metodología CAEENI que responde a los casos
derivados de las situaciones de marketing. Esta investigación es de tipo descriptivo,
donde se recoge la información para describir un fenómeno. Es decir, únicamente
pretende o recoger información de manera independiente o conjunta sobre variables a
las que se refieren; esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas
(Hernández Sampieri, Fernández collado, & Baptista Lucio, 2014). La exploración

243
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

documental comprende la evolución histórica para ilustrar los desafíos de los empresarios
antes y ahora y los aterriza específicamente en lo relacionado con la gestión estratégica
del marketing.

Problemática derivada de la exploración

En la exploración del caso se encontró que el elemento neurálgico en la que la empresa

está apalancando sus nuevos objetivos es la marca. Lo que Sartó busca es posicionar la
marca en un nuevo target; sin embargo, Sartó se está enfrentando a situaciones legales
no contempladas de uso de marca, entonces se pretenden dos cosas.

 Comprender la marca como un elemento estratégico

 Reflexionar sobre las posibles soluciones del problema derivado por el uso de la
marca.

DESARROLLO

El cambio de la marca

Inicialmente, Jorge Jiménez pagó por el uso de camisas Z buscando aprovechar el buen
nombre de la marca y la clientela que aún era fiel a la marca. Sin embargo, después de
tres años se decidió que lo mejor era crear una nueva marca que estuviera acorde con
los nuevos clientes.

“Nunca hemos dejado de reconocer lo que hemos aprendido de camisas Z, con

las características de calidad, atención al cliente y desde el modelo del servicio al
cliente se ha replicado el modelo de negocio que tenemos hoy, con esa herencia
que tenemos de su conocimiento”. (Jiménez, 2019)

Jorge Jiménez compró la camisería en el 2015 y continuó con la marca Z hasta el 2018
y pagaba a Oscar Ramírez, el anterior dueño, el uso de su marca (Z es una marca
registrada en la Superintendencia de Industria y Comercio)28; sin embargo, Jorge decidió

28
La Superintendencia de Industria y Comercio es un organismo técnico, de carácter administrativo, adscrito al Ministerio de
Comercio Industria y Turismo, cuya actividad está orientada a fortalecer los procesos de desarrollo empresarial y los niveles de
satisfacción del consumo colombiano.

244
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

cambiar la marca en vista de que la base de clientes de Z eran personas mayores 60

años, lo cual le impedía el desarrollo de nuevos mercados.

Se consideró un nuevo nombre que le diera a los colombianos la idea de importación de

la ideología semi conservadora con ganas de liberalidad; es decir, algo que fuera
importado, pero aprovechando el etnocentrismo. Después de un análisis sobre los
posibles nombres se decidió que Sartó era el más adecuado porque se relacionaba con
la distinción y dignidad del oficio del sastre y porque al ser una palabra aguda era más
fácil de recordar.

El simbolismo de un nombre

La palabra Sartó significa sastre en italiano y responde a la idea familiar de costura,

heredada de la abuela; pero lo que se quiso con el cambio era conservar la idea de
tradición de la sastrería. Colombia no se reconoce mucho el concepto de ropa a la medida
como en Europa, pero en el mercado latinoamericano es un concepto muy de nicho, muy
de voz a voz.

Desde septiembre de 2018, se ha venido posicionando el nuevo nombre; la marca Z se

fue quedando en la recordación de personas mayores de sesenta años; esos
compradores son fieles y valiosos y se encuentran casados con la empresa (Jorge
Jiménez compró la base de clientes, de los cuales quedaron vigentes 3000 y estos están
comprometidos con la nueva marca, por lo que no se justifica continuar pagando por el
uso de Z o comprarla).

Ilustración 6Nuevo imagotipo (conformación de una pieza gráfica y tipografía). Fuente página de facebook camisas Sartó

245
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Se ha hecho un trabajo muy fuerte con la marca, que ha tenido una muy buena aceptación
en el nuevo mercado objetivo, porque se conecta emocionalmente con el cliente actual.
En el estudio gráfico se consideraron el color y la forma como elementos de conexión
semiótica, porque el azul se relaciona con la formalidad del hombre Sartó y las tijeras con
el oficio del sastre. Las letras denotan la agilidad de esta nueva generación y la
entonación final mejora la recordación del nombre por la verbalización de este.

Exposición de la marca en entornos digitales

El marketing digital se ha vuelto una forma posible para los pequeños y medianos
empresarios para hacer comunicación e innovar en la cadena de producción de la
empresa. De acuerdo con el Ministerio de las Tecnologías la información y las
comunicaciones de Colombia la adopción de las tecnologías digitales maduras (como
banda ancha, tecnologías móviles y plataformas de gestión) ha venido creciendo en los
últimos años y lo más importante es que la brecha que había entre las grandes compañías
y las micro, pequeñas y medianas empresas se ha venido cerrando en todos los sectores.

Tabla 11. Colombia. Índice de adopción de tecnologías maduras por estadio de la cadena de valor (0-100) (2017). Fuente
Encuesta MINTIC (CDC,2017.

246
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

En la anterior gráfica se muestra la adopción de tecnologías maduras hasta el año 2017;

se observa un crecimiento constante en lo que se consideran las áreas en la cadena de
valor para microempresas, pequeñas y medianas empresas y grandes empresas. Pero
la tecnología no lo resuelve todo y, al contrario, puede generar problemas si no se hace
un buen uso de ella. Tecnología no es innovación necesariamente. La innovación se logra
de muchas formas: con nuevos procesos, diferentes modelos de negocio o nuevos
productos o servicios que adopten los consumidores. (García, 2018)

Sartó se ha apalancado en el marketing digital para exponer la marca y generar

posibilidades de interacción con clientes, pero siendo una empresa joven necesita
recursos para contratar recurso humano, en este momento son Jorge Jiménez y su socio,
quienes se están encargando de los procesos de comercialización y comunicaciones y
han ganado poco a poco espacio en la Web.

El diseño de la página web es el resultado de un análisis sobre cómo se comunican los

nuevos clientes con las empresas, dónde buscan la información y cómo se proyecta la
marca. En la página los clientes encuentran las redes sociales y la cuenta de WhatsApp.

Ilustración 7. Pagina Web Camisas Sartó. Fuente Camisas Sartó.

Comunicación vía
WhatsApp.

247
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Ilustración 8. Cuenta en facebook de camisas Sartó. Fuente camisas Sartó.

Ilustración 9. Cuenta en Instagram de camisas Sartó. Fuente camisas Sartó.

248
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Ilustración 10. Promocionales de camisas Z (antes de septiembre de 2018).

Ilustración 11. Promocionales de camisas Sartó (después de septiembre de 2018)

Un portafolio a la medida

Camisas Sartó conservó la línea de producción original de camisas Z, es decir, la

producción a la medida; como se ha mencionado anteriormente, en Colombia las
personas no conocen muy bien el concepto, lo que lo hace más especial e interesante.
La industria textil colombiana aporta aproximadamente el 6% del producto interno bruto
en Colombia que, a pesar de los desafíos de las tendencias fast fashion y low cost de

249
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

marcas conocidas internacionalmente, se ha mantenido como uno de las más fuertes

de la economía; se podría considerar que la competencia es altísima, no solo por el
producto nacional sino también por el internacional y por la producción de ropa que no
paga impuestos y que tiene precios más económicos.

A pesar de lo anterior, el más importante diferencial de la firma es la producción exclusiva

a la medida; una tradición durante muchos años, que garantizaba el buen vestir del
bogotano que tiene el desafío de mantener la tradición e innovar para las nuevas
generaciones. Inicialmente, en los años 70, las camisas estaban confeccionadas algunas
veces en telas nacionales o en telas importadas que tenían detalles que recogían esos
elementos de la revolución juvenil de la época. Figuras de pequeños círculos, cruces,
animales en miniatura o sencillamente diseños geométricos con los que se pretendía
seducir a los caballeros elegantes, con ideas innovadoras. Pero lo que más sedujo de las
camisas Z y se conservó hasta la actualidad fue la personalización de la prenda, a saber,
marcarle el nombre o las iniciales del cliente en un lugar a veces visible o a veces discreto,
práctica con la que, definitivamente, se logró fidelizar a estos clientes.

250
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Esa personalización diferencia al producto de otros y le da sello propi

Ilustración 12. Portafolio de Sartó. Fuente Camisas Sartó. Elaboración propia

Es una empresa familiar, compuesta de cinco personas permanentes: 2 en comercial y

3 en producción. Adicionalmente, hay una persona que trabaja a destajo. Se trabaja una
camisa personalizada. Las telas y los insumos de la confección son importados hay 4
proveedores con telas buenas, duraderas. Se busca la innovación de producto en el
diseño, cuando se va a Colombiamoda29 que es una vez al año, hay colores texturas

29
Colombiamoda, la Semana de la Moda de Colombia®, es uno de los escenarios más importantes de América Latina, que busca visibilizar a
Colombia y a los empresarios de la industria. ([Link], 2019)

251
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

tonalidades y tendencias, lo cual es muy experiencial y Colombiatex en donde también

se pueden encontrar nuevos materiales y tendencias. ([Link], 2019)

Los clientes generalmente traen el diseño de internet y es de co-creación; a veces es

un poco prueba y error, respectando las leyes del diseño y comprendiendo lo que hay
en el mundo actual.

Fotografía. 8. Taller de camisería Sartó.

Perfil del cliente Sartó

No se podría decir que los clientes Sartó se pueden definir por su edad, su condición
social o su estado familiar; más bien, Sartó está relacionado con un estilo de vida; Sartó
en una marca que produce especialmente camisas a la medida para hombres.

El arquetipo de Sartó hace referencia a la originalidad del hombre contemporáneo, que

quiere diferenciarse, por su estilo, sus gustos y dejar huella con una imagen impecable;
se podría considerar que es un hombre joven, de progreso, con una mente abierta y
ambicioso, pero la característica especial es que este hombre se encuentra cómodo entre

252
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

lo actual y lo clásico. El hombre Sartó no teme innovar lo tradicional, con colores, diseños
y accesorios que lo hagan destacarse como una persona única e importante.

“En Sartó creemos que tus camisas deben

reflejar quién eres, tu estilo, tus gustos y lo
más importante, deben potenciar tu imagen.
Por eso estamos convencidos que una
camisa hecha a tu medida y diseñada según
tus preferencias es el complemento perfecto
en tu día a día”.

Página Web Camisas Sartó

Ilustración 13. El hombre Sartó.

Fuente cuenta Instagram camisas Sartó.

Existe un prejuicio, de que los hombres son despreocupados sobre la moda. Eso es falso,
cerca del 80% de ellos aman estar bien vestidos; lo que a ellos no les gusta es hacer
shopping, lo que explica la débil frecuencia de compra. (Bregeras, 2014)

Los millenials que son la generación actual de clientes de Sartó, son jóvenes difíciles de
categorizar; lo que sí se puede decir es que se encuentran entre el inicio de los 80 y
principios de nuevo milenio; a diferencia de lo que se creía de los millenials, esta
generación es la que está moviendo económica, social y responsablemente al mundo.
Con unas convicciones claras sobre lo que quieren, sobre sus valores y su
independencia. Son políglotas, viajeros y tecnológicos; de allí que busquen sin temor

253
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

diferenciarse, ser originales y comprometerse con un sello propio. Como consumidores

gustan de compartir -como todo el resto de sus vidas- sus experiencias de compra con
la comunidad virtual en sus redes, lo que los convierte en grandes críticos de las
empresas y son muy exigentes con la experiencia de compra. (Infobae, 2017)

Una hermosa camisa y una gran experiencia de compra.

Un gran trazo de la tradición que se mantiene es la experiencia de compra en Sartó. En

un espacio confortable, los clientes llegan como amigos a comprar y a medirse las
camisas; allí los espera su propietario Jorge Jiménez. Como el mismo lo expresa en la
boutique de Sartó, llegan los clientes como a aquel rincón cómplice solo para
caballeros; repentinamente, pueden llegar con sus esposas o sus novias, pero lo
normal es que ellos se sientan como en la casa de un amigo.

Fotografía. 9 Boutique de camisas Sartó.

254
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La experiencia es absolutamente personalizada; se ven las telas, la calidad y los

accesorios; los clientes pueden sentarse, tomar un café, charlar. Esta experiencia es
algo que buscan los hombres a quienes no le gusta normalmente la experiencia de
compra en grandes centros comerciales atiborrados de gente. Tres cosas que los
hombres valoran dentro de la experiencia de compra son, el ajuste de la ropa y el hecho
de poder probarla antes de comprarla; la facilidad de compra es decir la dificultad de
encontrar lo que les complace que se relaciona la evocación de poder moverse con
libertad y no malgastar su tiempo comprando (Bregeras, 2014)

Tres situaciones que resuelven en la boutique masculina Sartó; ropa a la medida,

experiencia en la asesoría y un espacio confortable.

PROBLEMÁTICA DERIVADA DEL USO DE LA MARCA.

La marca permite que los consumidores identifiquen el producto o servicio y lo

recuerden, de forma que puedan diferenciarlo de uno igual o semejante ofrecido por
otro empresario. Los consumidores son más propensos a adquirir un producto del cual
recuerdan la marca que de aquellos que no logran identificar (SIC), considerando
entonces que el propósito esencial de las marcas es diferenciar a los productos tanto en
el mercado como en la mente del consumidor, se deberá tener en cuenta cuales van a
ser las acciones de reposicionamiento e identificación.

Después de un año de procesos legales y posicionamiento de la marca en diferentes

medios, la empresa recibió la notificación de la Super Intendencia de Industria y
Comercio (la entidad que regula el uso de marcas comerciales en Colombia) en donde
se imposibilita el uso del nombre Sartó, debido a que ya otra empresa está haciendo
uso de este y se ha registrado legalmente, antes que Sartó.

Beneficios del posicionamiento fuerte de una marca

255
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Una marca clara y fuertemente posicionada facilita las decisiones de consumo,

disminuye el tiempo en esa decisión, genera una voz a voz fuerte y ayuda a los clientes
sin experiencia a disminuir su ansiedad por la decisión de compra; además, si la marca
es reconocida, se considera como un símbolo de aceptación social. Para las empresas,
los beneficios están relacionados con la disminución de riesgos en caso de aumento de
precios, facilita el éxito de las estrategias de comunicación, ayuda a amortiguar los
cambios abruptos del entorno económico y acelera la aceptación de nuevas líneas y
productos acogidos por la marca o que la portan. Si bien es un proceso que implica
esfuerzo económico y gerencial, a largo plazo recoge frutos importantes.

Después de evaluar la situación de la marca se hacen las siguientes recomendaciones

para el desarrollo de la nueva marca.

SOLUCIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA GENERACION DE UNA NUEVA

MARCA

 Se debe crear un listado de posibles nombres similares que pueden ser

registrados ante la Superintendencia y validarlos antes de desarrollar la imagen
gráfica y estratégica de la marca.
 La orientación de la marca al desarrollo estratégico de la empresa.
 Considerar cuáles serán las nuevas alternativas de comunicación para la marca,
tanto en el aspecto gráfico como en el entorno estratégico.
 Considerar un slogan de campaña que sea contundente y capaz de reunir en un
mensaje la tradición de la empresa y la renovación de una nueva generación.
 Desarrollar una estrategia de co-creación, en donde los clientes mejoren su
experiencia desarrollando su camisa y aprovechado los recursos de telas,
servicio y diseño que la empresa tiene.
 Considerar los canales digitales como una fuente potencializadora de la imagen
de la nueva marca, para lo que ser debe trabajar en una estrategia de marketing
digital.

256
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

 Revisar el uso de Z como una posibilidad para el aprovechamiento de la buena

reputación de esta empresa.

Como se puede llevar la transición en el cambio de una marca a otra

Si bien Sartó es una marca que ha venido haciendo esfuerzos para posicionar la marca
nueva, dos años es aun un tiempo reciente que es recuperable si se tiene una buena
estrategia. Un plan que implique comunicación online y offline contundente o, por el
contrario, hacer una transición continua y hacer cambios sutiles y progresivos dándole
variables a su nombre de forma que se aproveche el tiempo que la Superintendencia
está dando a la empresa para hacer el cambio de la marca.

Cambios
sutiles en la
forma hasta
llegar al
cambio total

Preguntas detonantes

1. ¿Cuáles son los desafíos de la marca Sartó con respecto a su clientela actual?

257
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

2. ¿Cuáles fueron los retos que tuvo que enfrentar Jorge Jiménez desde el
macroentorno para poder emprender su empresa?

3. ¿Qué aspectos se deben considerar en el momento de decidir el nombre de una

marca?

4. ¿Qué riesgos corrió Jorge Jiménez al decidir cambiar el nombre de la empresa a

Camisas Sarto? ¿Cuáles fueron beneficios de contar con el posicionamiento de
una marca y cuáles son las desde ventajas?

5. ¿Como es la estrategia comercial de camisas Sartó?

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Jorge Jiménez por su hospitalidad y generosidad al permitirnos trabajar

con su marca. Reconocemos el valor de ser un emprendedor y esperamos poder seguir
manteniendo una relación estratégica entre academia y la empresa para seguir
documentando los procesos y colaborando en la construcción de estratégicas para las
pequeñas y medianas empresas.

También a los estudiantes de la materia de posicionamiento de marca 2019 2S jornada

nocturna de la carrera de Mercadología de la Universidad Central por sus aportes en el
análisis de la situación de camisas Sartó.

258
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

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DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 9
CONFIANZA Y COMPROMISO
ORGANIZACIONAL

CASO EMPRESA BE HAPPY

Autores:

Carlos Alberto Almanza Junco

Universidad Militar Nueva Granada

Vicedecano Facultad Ciencias Económicas

Colombia

[Link]@[Link]

María del Pilar Pulido Ramírez

Fundación Universitaria del Área Andina

Docente Programa Administración de Empresas

Colombia

Mpulido20@[Link]

260
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

1. INTRODUCCIÓN

En el presente capítulo, se analiza el caso de estudio de la empresa Be happy, abordando

temas referentes a la construcción de redes de trabajo mediadas por la confianza y el
compromiso en el marco de relaciones de outsourcing. La empresa esta ubicada en la
cuidad de Bogotá y se especializa en la confección de ropa para el segmento femenino.
La iniciativa empresarial comienza en 2011, sin embargo la marca Be happy nace
oficialmente en 2015. Actualmente la empresa es dirigida por uno de los miembros de
tercera generación quien ha focalizado el esfuerzo de crecimiento de la empresa en
función de la creación de lazos de confianza y compromiso no solo entre los trabajadores
propios sino con todas las partes interesadas. La información recolectada se dio a través
de entrevistas semiestructuradas y el uso de cuestionarios auto administrados durante
finales del 2018 e inicio del 2019.

Palabras clave: confianza, compromiso, outosourcing, partes interesadas (stakeholders)

Contexto organizacional

El sector textil en Colombia cuenta con más de cien años de experiencia y con
reconocimiento en el mundo por la calidad de sus materiales y de sus diseños; de acuerdo
con Inexmoda (2018) el sector ha presentado un aumento en el uso de la capacidad
instalada y en el nivel de confianza industrial lo que se ve relejado en el aumento de su
índice de producción, brindando expectativas favorables a quienes hacen parte del
mismo; resulta interesante que en esta industria se presente un predominio de empresas
familiares en donde la actividad ha pasado de generación en generación, y cada una de
estas aportan conocimientos y experiencias que van llevando a sus empresas a adoptar
diferentes estrategias marcadas por los cambios presentados en el entorno con el fin de
alcanzar unos resultados económicos satisfactorios. Otra característica propia del sector
consiste en el uso intensivo de fabricación a través de talleres satélites (outsourcing) lo
cual permite minimizar costos, pero a la vez generar empleo a población con ciertas
características como por ejemplo madres cabeza de familia.

La historia de Be Happy tiene sus inicios en el año 2015, pero llama la atención como su
cofundadora Tatiana Barbosa continuó con un legado que viene en su familia desde su

261
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

abuelo paterno, el cual en un pueblo de Boyacá hace más de 70 años desarrollaba

actividades encaminadas a la fabricación de telas, su espíritu emprendedor lo llevó a
brindarle la oportunidad a sus hermanos e hijos de pertenecer al negocio y de iniciar
actividades relacionadas con la confección, enseñando “un hacer” y creando toda una
tradición familiar. El padre de Tatiana Barbosa montó su empresa de confección
vinculando a sus hijos desde muy jóvenes en el proceso de confección, elaboración y
distribución de prendas de vestir, y es desde este entonces donde nace en ella la idea de
en algún momento tener su propio negocio. Pasaron los años y Tatiana Barbosa luego
de trabajar en diferentes empresas en cargos asociados a comercio exterior tomó la
decisión de crear su propia empresa. El año 2011 inicio sus actividades con un viaje a
Estados Unidos para empezar a comercializar prendas de vestir, aunque de acuerdo con
ella al comienzo no fue fácil, pero su espíritu emprendedor e iniciativa hicieron que
superara estas barreras. Las prendas que llevaba a Colombia, específicamente a Bogotá,
centro de sus operaciones tuvieron bastante acogida por los diseños y telas utilizadas, lo
que generó que su negocio tuviese éxito.

Este resultado la motivó para seguir buscando nuevos mercados y como resultado llegó
a China y Panamá en búsqueda de nuevas prendas que cumplieran con los estándares
y exigencias del mercado Colombiano. Cerca al cuarto año de estar realizando
comercialización de prendas de vestir la volatilidad presentada en la tasa de cambio así
como la rivalidad entre competidores hizo que el negocio no arrojara los resultados
esperados. Para el el año 2015 decide crear la marca Be Happy empresa dedicada a la
confección de prendas de vestir para mujeres de todas las edades, un negocio en un
sector muy tradicional en Colombia y de clase mundial. La composición administrativa
consta de 11 trabajadores directos, y 8 indirectos, estos últimos tienen un componente
muy importante ya que la mayoría corresponden a madres cabeza de familia
manteniendo así, una tradición, pues la labor desempeñada va pasando de generación
en generación manteniendo el legado familiar de enseñar “un hacer”, Be Happy quiere
brindar una oportunidad laboral en aquellos hogares impulsando su desarrollo. Para sus
fundadoras es importante cada detalle en sus prendas de vestir, es por esto que si bien
la confección de la prenda se realiza a través de los empleos indirectos, el corte y detalles

262
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

de las prendas se realizan directamente en la fábrica de la empresa, esto con el fin de

garantizar la calidad en cada una de sus prendas.

Be Happy inicia sus actividades con la elaboración de una sola línea de productos, buzos,
destinados a jóvenes universitarias y a precios asequibles. El crecimiento en las ventas
la llevaron a proponer una estrategia de desarrollo de producto de su línea insignia y de
esta manera seguir ganando participación en este tan competido mercado. Con el pasar
de los años, la empresa ha incursionado en otras líneas como línea ejecutiva y casual,
pero ha tenido que enfrentarse a la dura competencia con los productos de origen Chino
que ofrecen unos precios más bajos pero con grandes diferencias en telas y diseños de
acuerdo con Tatiana Barbosa.

El camino no ha sido fácil para esta empresa, pero por los años que llevan, al ser una
empresa joven y exitosa en el mercado se hace importante analizar los factores que la
han llevado al éxito y más aún en un sector tan competitivo y dinámico.

2. MARCO TEÓRICO

La gestión de las redes de trabajo, incluyendo las que trabajan bajo modalidad de
outsourcing es considerado hoy en día como un generador de ventajas competitivas en
cualquier sector de la economía. Su creación y desarrollo permite fortalecer dinámicas
de crecimiento y responder a la amanezcas del entorno de manera sincrónica y articulada
por lo que no solo la empresa la empresa que las crea mejora sino que todos los
participantes de ellas pueden sacar provecho a partir de las actividades comunes. Dos
variables que fomentan estas redes son el compromiso y la confianza.

2.1 Compromiso

Múltiples autores comparten la postura que el compromiso laboral es un factor importante

que afecta el desempeño y el éxito de toda organización (Andrew, 2012; Sack, 2006;
Shuck & Wollard, 2010; SamGnanakkan 2010). Schaufeli(2008), establece que el
compromiso laboral de los empleados apunta a "un estado mental positivo, satisfactorio
y relacionado con el trabajo que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción";

263
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

lo anterior supone que los empleados presentan una disposición natural o no a ser parte
de la organización y que en función del tipo de compromiso que asuman Aninkan(2014)
estarán más dispuestos a incrementar voluntariamente sus esfuerzo en función de los
intereses de la organización y el logro de los objetivos organizacionales.

Por otra parte SamGnanakkan (2010) asume que el compromiso con una organización
puede verse como un sentimiento que estimula a los individuos a permanecer en una ella
buscando siempre un crecimiento gradual de ambas partes. Esta visión supone que el
compromiso no solo se da a través de individuales que trabajan y reciben u salario por
sus actividades sino que contempla la posibilidad que partes interesada como los
proveedores, los distribuidores e incluso los outsourcing también generen diversos
niveles de compromisos con la organización con la que se interrelacionan, lo que en
algunos casos generan más que su sola dimensión laboral, avanzando en niveles de
compromisos afectivos e incluso morales que permite la consolidación de actividades
conjuntas Newman y Sheikh,(2012).

Frente a esta situación la literatura de referencia reconoce la existencia de tres tipos de

compromisos con la organización: el afectivo, el normativo y el de permanencia o
continuidad. Newman y Sheikh, (2012) asumen el compromiso afectivo como el grado
en que un individuo se encuentra identificado con una organización y cómo se vincula
emocionalmente con esta. Para estos autores, cuando los individuos generan niveles
altos de compromiso afectivo, aparecen en estos sentimientos positivos con su
organización, lo que se desemboca en la aparición del orgullo de pertenecer a la
organización y una gran disposición para luchar por la misma lo que conlleva en muchas
ocasiones al desarrollo de mejores prácticas individuales que potencian los procesos
internos. Por su parte SamGnanakkan (2010) entiende el compromiso normativo como
el grado en el que los empleados se sienten obligados con la organización; finalmente se
encuentra el compromiso de continuidad, el cual se relaciona con el énfasis que un
individuo identifica a través de los beneficios percibidos o calculados fruto de la relación
con la organización que lo emplea SamGnanakkan (2010).

Cuando hay bajo nivel de compromiso independientemente de su naturaleza, este actúa

como una barrera para el crecimiento sobre todo a nivel organizacional Tangaraja et al,

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DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

(2015), mientras que cuando las personas se sienten apreciadas, estas, estarán
altamente comprometida con la organización, y buscaran permanecer crecimientos no
solo individuales sino organizacionales durante el mayor tiempo posible Richard,
McMillan-Capehart, Bhuian, y Taylor (2009) Allen y Meyer, (1996).

2.2 confianza

El éxito de la gestión orientado a la creación de redes de apoyo y el trabajo mediante el

outsourcing estará determinado por la confianza, la participación y compromiso de los
miembros, sin embargo, es la confianza la esencia de todas las interacciones comerciales
entre las partes interesadas. En 1995 McAllister identifico la existencia de dos tipos de
confianza: confianza cognitiva o basada en la cognición y la confianza afectiva o basada
en el afecto. Para este autor la confianza cognitiva está fundamentada en la evaluación
por parte de un individuo o para el caso de una organización de la competencia y la
fiabilidad que posee otra. Por su parte la confianza afectiva, se forma a través de la
creación de vínculos emocionales entre las partes.

En este sentido la confianza puede entenderse como la seguridad o esperanza mutua

entre grupos e individuos sobre la base de valores y normas compartidos. Cuando
existen ambientes de confianza los individuos tienden a sentirse seguros, abiertos,
honestos, dispuestos a correr riesgos, y por lo general las relaciones entre individuos se
sienten más cómodos, lo que sin duda aumentará la interrelación e intercambio de
opiniones respecto a las activadas que los convoca. Este aumento de la participación
fomenta proceso de aprendizaje colectivo y mejora la actitud hacia el trabajo y la
relaciones que en el marco de estas sedan (Perrot, 2002; Cummings, 2004; Lin, 2015; Li,
2014; Mesmer-Magnus y DeChurch, 2009). La mejora de la actitud genera un impacto
directo en los rendimientos individuales y de la organización (Robbins, 1998) ya que
aprenden de sus propias experiencias, siendo incluso capaces de mejorar
procedimientos definidos (Sáenz-Royo y Salas-Fumás, 2013; Camelo, García y Sousa,

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DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

2010; Foss, Husted y Michailova, 2010), lo que se traduce en crecimientos operativos y

organizacionales así como amplios beneficios sociales, económicos y financieros
Evanschitzky, Ahlert, Blaich, & Kenning (2007)para todas las partes interesadas.

Un creciente número de estudios ha identificado que en ambientes de confianza, se

facilitan la consolidación de redes ya sean o no de trabajo (Szulanski, 1996; Lee y Choi,
2003; Chowdhury, 2005; Lucas, 2005; Holste y Field, 2010 Tongs y Mitra, 2009). En
ambientes de alto nivel de confianza se desarrolla una mayor distribución del
conocimiento y de la información entre las partes interesadas, lo que motiva el
intercambio y el aprendizaje mutuo (Xia & Ya, 2012) convirtiéndose esto en un condición
vital para la supervivencia de las organizaciones y para generación de ventajas
competitivas (Chen, 2004; Grant, 1996; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Yi, 2009). Pese a lo
anterior la generación de ventajas competitivas dependerá en gran medida de la forma
como se cree y gestione la confianza, es decir, para generar ventajas competitivas a
través de la confianza su gestión debe ser considerada al mismo nivel que la de otros
activos y recursos (Barney, 1991)

Autores como Fong Boh, Nguyen, y Xu, (2013) y Huang (2011) advierten además que
a mayor cantidad de confianza, mayor facilidad para la transferencia e intercambio
experiencias, por lo que la confianza se convierte en un factor inhibidor o potencializador
del crecimiento de un sector o subsector, sobre todo cuando se trata de perder ventajas
competitividad (Holste y Field 2010; Tangaraja, Mohd Rasdi, Ismail, y Abu Samah, 2015).
Al respecto Husted y Michailova (2002) mencionan que en no pocas ocasiones la
individuos que participan en procesos organizacionales y sociales no estarán dispuestas
a compartir sus conocimiento sin un sentimiento de confianza, sobre todo cuando al hacer
parte de estas redes implica el riesgo de perder la ventaja competitiva sobre sus pares o
contrapartes (Leonard y Sensiper, 1998; Stenmark, 2002; Liu & Porter, 2010; Holten,
Hancock, Persson, Hansen, Hogh, 2016).

3. METODOLOGÍA

266
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

El presente estudio de caso de acuerdo con los objetivos que se buscan alcanzar,
corresponde siguiendo a Yin (1994) a un estudio descriptivo donde tomando como
referencia un periodo de tiempo especifico se analiza la manera como ocurre un
fenómeno administrativo en un contexto real con el fin de destacar las características
propias de estudio tomada como referencia una empresa perteneciente al sector textil.

3.1 Tipo de estudio

El desarrollo de este trabajo se hizo bajo los parámetros de un estudio de caso, que dio
inicio con una extensa revisión de la literatura de las variables: confianza, compromiso
así como de un acercamiento a la empresa y sus redes de apoyo de trabajo en
outsourcing, a través de entrevistas semiestructuradas y un cuestionario con las variables
elegidos por los autores: confianza y compromiso. La recolección de datos se hizo
mediante cuestionarios auto administrados con un formato tipo Likert (1932) de 5
opciones en una escala de valoración de uno (1) a cinco (5), donde uno (1) indica
totalmente en desacuerdo y cinco (5) indica totalmente de acuerdo; tres (3) es una
valoración media, que más que un análisis estadístico profundo indagaba la percepción
de la partes interesadas en la variables buscadas. En total la recolección duro desde
finales del 2018 a inicios del 2019.

El instrumento utilizado para la recolección de información, fue un cuestionario

conformado por preguntas que fueron adaptadas a partir de las propuestas de Collins y
Smith (2006), Hislop (2003), Allen y Meyer (1996), y Mowday et al. (1979) respecto a
dimensión compromiso. Por su parte la dimisión de confianza se hizo la aproximación a
partir de las propuestas de Chow & Chan, 2008; Chiu et al., 2006; Hau et al., 2013.

Para la validación del instrumento en términos del contenido alcance número de

preguntas y la apariencia del instrumento, se hizo uso de consulta a expertos, los cuales
se seleccionaron a partir de su experiencia profesional e investigativa de las variables
presentadas. A estos expertos se les solicitó la valoración de cada ítem utilizando los
siguientes criterios:

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DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Tabla 12 Criterios para evaluar los reactivos

Criterios Definición Calificación

4 3 2 1

Comprensibilidad Grado en que el encuestado entienda qué se

le pregunta en cada reactivos

Pertinencia refiere al grado que desde el punto de vista

lógico y teórico sea razonable pensar que el
ítem contribuye a la confianza y el
compromiso

Sensibilidad a Grado en el que las posibles respuestas del

variaciones ítem muestren diferencias en la variable que
se medirá.

Fuente: Elaboración propia

La propuesta inicial del cuestionario sugería 15 ítems: confianza (8), compromiso (7), sin
embargo la validez de contendido por juez experto redujo el número de ítems a 10:
Confianza 5 ítems. Cf1 confianza es sus compañeros, Cf2 apoyo en desarrollo de
actividades, Cf3 habilidades de sus compañeros, Cf4 compartir conocimiento y CF5
respeto mutuo. Frente a Compromiso se orientó en torno a: CP1 semejanza entre sus
valores y los de la empresa, Cp2 disposición para ayudar a la empresa en el logro de sus
metas, Cp3 orgullo de relacionarse con la empresa, Cp4 Inspiración por parte de la
empresas para que se esfuerce en su trabajo, Cp5 interés respecto al éxito de la
organización.

3.2 Caracterización de la población de estudio

A continuación se presenta la estadística descriptiva de los participantes en desarrollo de

este caso de estudio. El 48% de los participantes son hombres, un poco menos del 50%
cuenta con estudios superiores, aproximadamente el 75% son menores de 40 años y
más del 50% lleva más de 5 años en la organización (tabla 2).

268
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Tabla 13 Perfil de los sujetos participantes

Característica de sujetos participantes

Tipo de Antigüedad
Escolari
Sexo % % Edad % contrat % en el %
dad
o empresa*

Homb De 18 a termino
48% Bachiller 54% 40% 40% menor 1 año 6%
re 25 fijo

de 26 Indefini entre 1 y 3
Mujer 52% Técnico 20% 30% 10% 10%
a 30 do años

Tecnólog de 31 a Outsour de 3 a 5
10% 15% 50% 30%
o 40 cing años

Universit de 45 a de 5 a la 10
10% 10% 40%
ario 60 años

Postgrad más más de 10

6% 5% 14%
o de 60 años

Fuente: Elaboración propia

*La antigüedad para este caso es el tiempo de permanencia en la empresa sin importar
la formalización legal de la empresa que fue en el 2015

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Análisis por categoría

En la tabla No. 3, se presentan los datos resultados de la aplicación cuestionario y su

respectivo análisis

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DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 1. Dimensión de confianza experimentada en la empresa Be Happy

¿Qué tanto experimentas esto en la empresa?

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Confianza Cf1 confianza es Cf2 apoyo en Cf3 habilidades de Cf4 compartir CF5 respeto
sus compañeros desarrollo de sus compañeros conocimiento mutuo.
actividades

totalmente en desacuerdo parcial en desacuerdo ni desacuerdo ni deacuerdo

parcialmente de acuerdo totalmente de acuerdo

Fuente: Elaboración fuente propia

Como se observa en la figura 1 todos los indicadores de confianza marcan una valoración
positiva. En los resultados de las entrevistas así como en los de los cuestionarios no se
evidencia respuesta referida a la categoría totalmente en desacuerdo, eso se
corresponde con el estilo de liderazgo participativo y carismático que los miembros de la
organización reconocen de sus directivos, no solo de esta administración sino desde las
generaciones anteriores. Una de las características que destacan en esta dimensión es
la propensión que tiene los miembros a compartir conocimiento no solo entre ellos sino
que las entrevistas reflejan que este conocimiento se irradia a los distribuidores,
proveedores y al personal de las redes de apoyo o talleres satélites (outsourcing). Esta
sinergia ha mejorado no solo la competitividad de la empresa sino que ha ayudado a sus
talleres satélites a mejorar sus procesos haciendo que la cadena de producción se integre
sincronice y reduzca costos asociados ala producción.

Un aspecto a mejorar es la confianza afectiva en los miembros que están vinculados a la

empresa, pues cerca del 40% no expresa valor significante sobre este aspecto, ello puede
explicarse a que el personal que se vincula a la organización en la actualidad es

270
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

relativamente joven, perteneciendo a la denominación milenias y centinial, categorías que

de por si no muestran adherencia ni continuidad en los procesos laborales.

En cuanto a la dimisión compromiso se puede observar que la relación entre los valores
organizacionales e individuales es muy notoria lo que ayuda a generar planes de trabajo
y de beneficios en doble vía. Más del 70% muestra favorabilidad a ayudar al
cumplimiento de las metas organizacionales. En esta mismo sentido se desarrolla un
fuerte nivel de orgullo de pertenecer a la organización y esto como se evidencio en las
entrevistas ha permitido que los trabajadores coloquen todas sus competencias
habilidades y deseos en función de mejorar los procesos internos y de hacer crecer al
empresa, elemento que se debe destacar ya que este comportamiento ha facilitado
mejorara significativas en los diseños, uso de las máquinas y procesos de mejora en
términos de reducción de desperdicios. Los datos también muestran que los trabajadores
están comprometido con el éxito de la organización y esto se deben particularmente a
que al interior de la empresa hay un cambien de trabajo basado más en la confianza
cognitiva que afectiva. Nuevamente esto puede deberse a los cambios generacionales y
el ingreso de personal joven.

271
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Figura 2 Dimensión de compromiso experimentada en la empresa Be Happy

¿Qué tanto experimentas esto en la empresa

50% 47%
43% 43%
45%
40% 34%
35%
30% 23%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Compromiso CP1 semejanza Cp2 disposición Cp3 orgullo de Cp4 Inspiración Cp5 interes
entre sus valores y para ayudar a la relacionarse con la por parte de la respecto al éxito
los de la empresa empresa en el empresa empresas para quede la organización.
logro de sus metas se esfuerce en su
trabajo

totalmente en desacuerdo parcial en desacuerdo ni desacuerdo ni deacuerdo

parcialmente de acuerdo totalmente de acuerdo

Fuente: Elaboración fuente propia

Las entrevistas realizadas a los miembros de la organización sobre todo lo que

pertenecen a la categoría de redes de trabajo de apoyo es decir los talleres satélites
(outsourcing) han visto en la gerencia un estilo de liderazgo que los motiva e inspira para
esforzarse cada día en la realización de las actividades, ya que la empresa tiene políticas
de reconocimiento y merito que no son solo para los contratados director sino que
califican a los satélites por la su nivel de producción calidad y desempeño y en función
de esto asignan paquetes de beneficios que van desde mejor pago por unidad laborada
hasta bonos en efectivo. Esta estrategia en más de una ocasión les ha generado
crecimiento de producción innovación en los isleños y actuármele una integración con
uno de sus satélites para iniciar procesos de internacionalización de sus productos, lo
que sin duda la gestión en ambiente de confianza y gran nivel de compromiso se aumenta
significativamente la acometividad y desempeño de toda la cada de producción.

CONCLUSIONES

272
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Si bien el entorno en el cual se desenvuelven las empresas en dinámico, en el caso

estudiado, una amenaza como lo fue la volatilidad en la tasa de cambio, en el momento
de realizar importaciones, se convirtió en una oportunidad para comenzar una estrategia
de internacionalización abriendo la posibilidad de incursionar en el mercado americano
con exportaciones de las líneas actuales, así como de la creación de nuevas líneas
enfocadas en las necesidades de este mercado.

El componente social va de la mano con el desarrollo empresarial, el ayudar a la

comunidad sobre la cual tiene impacto la empresa contribuye no solo con los resultados
propios de la empresa sino con el desarrollo del país, aportando un granito de arena en
la construcción de un país con mejores oportunidades.

Al aumentar la confianza entre las partes se mejora la comunicación, se permiten asumir

mayores riesgos en la puesta en marcha de nuevas estrategias, la disminución de costos
en la implementación y desarrollo de sistemas de producción y se aumenta el sentido de
pertenencia de los trabajadores tanto directos como indirectos.

El compromiso generado en doble vía permite desarrollar actividades en pro de la

empresa orientadas tanto al desarrollo personal como profesional, factores determinantes
para mantener procesos de curvas de experiencia eficientes y disminución de índices de
rotación.

RECOMENDACIONES

Vincular herramientas administrativas para realizar análisis del ambiente con miras a
obtener a información necesaria y veraz para tomar decisiones a nivel de alta gerencia
que conlleve al desarrollo de estrategias de nivel corporativo.

Fomentar la interacción con toda la cadena de producción a fin de maximizar los procesos
establecidos y mejoras a los mismos de acuerdo con los cambios presentados en el
entorno.

Diseño e implementación de capacitaciones de vigilancia tecnológica a fin de encontrar

desarrollos acordes con sus niveles de producción y los de sus proveedores.

273
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Aprovechar las capacitaciones ofrecidas por las entidades gubernamentales y fondos de

inversión con miras al fortalecer el crecimiento de la empresa y de sus partes interesadas

Mantener canales de comunicación abiertos con los colaboradores para dar a conocer
los planes estratégicos y tácticos de manera que manera que tengan un mayor significado
para los colaboradores

Desarrollar actividades que fomenten la cultura organizacional ya que esta constituye su

diferencial frente a la competencia y fortalece el sentido de pertenencia de sus
colaboradores.

Propiciar ambientes de retroalimentación en los que se evidencien seguimientos a las

iniciativas de los colaboradores

Diseñar mecanismos de compensación frente al desarrollo y cumplimiento de objetivos,

para estimular no sólo las iniciativas individuales sino la eficiencia organizacional.

Dado que los colaboradores van a adoptar actitudes y comportamientos propios de la

organización, es necesario que la organización fomente un actuar ético cimentado en los
valores de responsabilidad social empresarial y en consonancia con los objetivos de
desarrollo sostenible.

Implementaciones

El liderazgo ejercido desde la alta gerencia y las relaciones basadas en confianza

permitieron un trabajo en equipo más cohesionado obteniendo como resultado aportes
desde todos los procesos con miras al desarrollo de nuevas estrategias.

Las dinámicas de comunicación abierta, liderazgo situacional y estructura plana,

aspectos propios de estructuras de confianza han detonado en aumentos en los
desempeños individuales y organizacionales, llevando a la empresa a aumentos en su
productividad y posibilidad de expansión tanto en productos como en territorios

Viendo este panorama de confianza y compromiso, la empresa desde mediados del año
2019 ha tomado la decisión de empezar a exportar sus productos al mercado americano,

274
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

pero no ha sido fácil, se han tenido que realizar viajes, estudios de preferencias, de
competencia, búsqueda se socios estratégicos, entre otros que permitan abrir puertas en
este mercado. Sus fundadores lo saben, pero tienen el firme propósito y saben que en el
año 2020 las cosas se darán y desde ya han empezado a realizar ajustes a nivel
administrativo en su empresa, empezando desde pequeños cambios como por ejemplo,
la generación de catálogos virtuales e impresos para dar a conocer sus productos,
participación en ferias, entre otros que permitan tener una visibilidad del negocio y vayan
ganando recordación de marca.

Cabe resaltar que esta empresa no solo se preocupa por su desempeño, también busca
fortalecer el sector luchando y protegiendo a las empresas y personas que viven de este,
pues en los últimos años se ha presentado una fuerte competencia por parte de los países
que ofrecen prendas de vestir a menores precios afectando la generación de empleo del
país. Partiendo de lo anterior nace la “Cooperativa Multiactiva El Madrugón San Martín”
por iniciativa de Tatiana Barbosa, mostrando así su interés por el componente social en
el quehacer diario de su actividad como empresaria.

275
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

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278
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CAPÍTULO 10
ANÁLISIS DE LA ESTRATÉGIA DE
MERCADEO DE TOSTAO CAFÉ & PAN

YENNY KATHERINE PARRA ACOSTA. UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA

GRANADA. DOCENTE-.

[Link]@[Link]

DIEGO FELIPE ASTUDILLO. UNIVERSIDAD AGUSTINIANA. DOCENTE.

[Link]@[Link]

279
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

RESUMEN

El objetivo del presente capítulo de libro es analizar la estrategia de mercadeo de la

empresa TOSTAO Café & Pan a través de las teorías expuestas por Best (2007), Kotler
& Armstrong (2013) y Stanton, Etzel & Walker (2007). Para ello, se hizo un estudio
cualitativo con enfoque descriptivo. Como conclusión se explica la importancia que han
tenido las estrategias de mercadeo utilizadas por la organización para posicionarse como
la tercera tienda de café de Colombia en tres años, con el fin de que otras empresas
visualicen las características de las acciones y puedan contextualizarlas a sus
organizaciones.

ABSTRACT

The objective of this book chapter is to analyze the marketing strategy of tTOSTAO Café
& Pan company, through the theories presented by Best (2007), Kotler & Armstrong
(2013) and Stanton, Etzel & Walker (2007). Consecuently, a qualitative study with
descriptive approach was made. In conclusion, the importance of the marketing strategies
used by the organization to position itself as the third coffee shop in Colombia in three
years is explained, so that other companies visualize the characteristics of the actions and
can contextualize them to their organizations .

INTRODUCCIÓN

TOSTAO Café & Pan es una cadena de tiendas fundada en 2015 por el grupo empresarial
Reve, que luego de realizar investigaciones y ver que existía una oportunidad en el
mercado, se dieron cuenta que a pesar de que los colombianos tienen preferencia por
consumir café y productos de panadería, los altos costos de estos productos y la poca
capacidad adquisitiva no permitía el consumo frecuente y de calidad de los mismos. Por
esta razón, el grupo Reve crea TOSTAO Café & Pan, con el propósito de establecer un
modelo de negocio que lograra la democratización del consumo de los productos de
panadería y cafetería de alta calidad en Colombia.

280
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Apoyándose en un modelo “Sin estratos”, TOSTAO Café & Pan ha conseguido ofrecer al
consumidor productos de alta calidad a precios justos, originando un éxito sin
precedentes, llegando a abrir en 19 meses de operación más de 200 puntos de ventas
en Bogotá, Medellín y Cali, atendiendo a más de 37.000 clientes al día, con un
crecimiento promedio del 65% en el nivel de ventas mensuales para los años 2016 y
2017.

La estrategia de mercadeo que ha utilizado TOSTAO Café & Pan es clave en el momento
de medir su rendimiento y crecimiento, razón por la cual analizar sus acciones, puede
servir de base para que otras empresas tomen ideas y vean cómo un caso de éxito puede
ofrecer información valiosa para lograr los objetivos propuestos.

Finalmente, se debe recordar que la reflexión desde la academia sobre lo que puede
aportar a la sociedad para que ésta se mantenga en un camino de mejora continua y
progreso para el desarrollo de la humanidad, hace necesario un pensamiento y un trabajo
permanente a favor del desarrollo social (Lima-Ravelo, Cabra-Copete & Tascón-Hoyos,
2018). Consecuentemente, entender qué hizo TOSTAO Café & Pan para lograr el
posicionamiento de marca mediante el uso de estrategias disruptivas, puede hacer que
los empresarios vean que no es necesario hacer grandes inversiones sino conocer el
mercado, lo que puede ayudar al crecimiento exponencial de las organizaciones.

MARCO TEÓRICO

TOSTAO Café & Pan ha tenido un rápido crecimiento impulsado por una estrategia de
negocio basada en la frase: “Sin estratos”, la cual se refiere a que no hace distinción de
clases sociales a la hora de establecer un nuevo punto de venta, y a que en cada tienda
se ofrecen los mismos productos, garantizando al consumidor precios bajos y alta calidad
(Salazar, 2017).

Su idea de negocio se fundamenta en la optimización y gestión. Así, para poder ofrecer

a los consumidores precios bajos, TOSTAO Café & Pan es el tipo de tienda donde los
pedidos son esencialmente para llevar. El local estándar es de 50m2, por lo cual son muy

281
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

pocos los locales que cuentan con mesas y sillas, haciendo que el consumidor compre
su producto y se retire del local, a cambio, el consumidor consigue precios muy
competitivos (Acosta, 2016).

Para los productos de panadería, TOSTAO Café & Pan posee dos tipos de proveedores:
Primero, se encuentran los nacionales que le suministran gran parte de los productos de
panadería. Por otra parte, existen otros productos de panadería que son importados
desde Europa, específicamente de España y Alemania; este proceso lo realizan a través
de la ultracongelación, que permite que el producto se conserve a una temperatura
óptima y sea horneado a diario cuando llega a la tienda (Leal, 2017). Este punto es
esencial, debido a que según Parra (2018) las preferencias en el consumo de alimentos
está ligada a varios factores donde el más importante es el mantenimiento de la calidad
sensorial para una duración adecuada del producto.

Adicionalmente, el proveedor más importante es Cafe Kumanday quien les ofrece un

producto de calidad superior, proveniente de cooperativas de caficultores en Manizales
(La Patria, 2018). Cabe mencionar que un porcentaje del café de TOSTAO Café & Pan
es comprado directamente en Chinchiná (Caldas), el cual es trasladado a la tostadora
que poseen en Manizales, donde lo empacan, lo tuestan y lo llevan directamente a las
tiendas para la venta por libra. (León, 2017).

Café Kumanday se ha convertido en un aliado estratégico para TOSTAO Café & Pan,
puesto que esta compañía le ha ayudado a distribuir su café de calidad de exportación
en las versiones TOSTAO supremo y TOSTAO Excelso, en la tiendas Justo & Bueno,
propiedad del mismo grupo empresarial. También han realizado alianzas con la empresa
Frankfeld, creadores de la bebida relajante Freemind para complementar la oferta de
producto.

El mercado meta al que se dirigen los esfuerzos comerciales de TOSTAO Café & Pan
son las personas que están en busca de precios bajos y a su vez calidad en productos
como postres, pasteles, sándwiches, bebidas derivadas del café o de otro tipo,

282
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

ensaladas, y básicamente productos ligeros y fáciles de llevar; también buscan rapidez y

eficiencia en el servicio.

Se han definido como principales competidores a todas aquellas cadenas y negocios que
ofrecen la misma categoría de productos. Como competidores directos encontramos a
cadenas como OMA, Juan Valdez (otra de las principales marcas y tiendas de café en el
país); Dunkin’ Donuts; Starbucks; Hornitos y también todas aquellas cafeterías,
panaderías y tiendas de barrio. En la siguiente gráfica realizada por el diario La República
(2018), se puede observar el comportamiento de los principales competidores en el país:

Fuente: Diario La República (2018).

283
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Como competencia indirecta se han tenido en cuenta los negocios y cadenas de tiendas
que comercializan productos que pueden sustituir los ofrecidos por la cadena de tiendas
de TOSTAO Café & pan, entre los que se pueden identificar:

■ SUBWAY: Ofrece al consumidor sándwiches que pueden ser un sustituto de los

productos disponibles en TOSTAO Café & pan, con cerca de 25 tiendas.

■ SANDWICH QBANO: puede llegar a ser un sustituto en la categoría de

sándwiches, así como Subway; tiene 11 puntos de venta.

■ MCDONALD’S: Actualmente tiene el concepto de MC CAFÉ el cual cuenta con

una amplia gama de productos de panadería y cafetería.

METODOLOGIA:

La investigación desarrollada es de carácter cualitativo, transversal y de tipo descriptivo,

de corte no experimental (Hernández, Fernández & Baptista, 2014). Por otra parte, la
técnica que se utilizó fue la revisión de fuentes documentales, particularmente artículos
que se consideraron relevantes y de autores con alto índice de citación. En ese sentido,
la investigación basada en documentos se dedica a reunir, seleccionar y analizar datos
cualitativos que están en forma de “documentos” producidos por la sociedad para estudiar
un fenómeno determinado.

La gran mayoría de documentación para obtener la información de TOSTAO Café &Pan

está dada por artículos de la prensa escrita, y las teorías expuesta por Best (2007), Kotler
y Armstrong (2003) y Stanton, Etzel y Walker (2004).

HALLAZGOS:

Según Parra (2018) la actitud de consumo es considerada aquí como la predisposición

aprendida de un individuo para responder a un objeto o situación determinada de forma
favorable o desfavorable, de este modo, se infiere que un individuo tendrá una actitud

284
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

más positiva hacia la ejecución de una conducta si su creencia hacia la misma es también
favorable, y guarda una coherencia con su perfil demográfico.

La decisión de consumir alimentos específicos establecen las bases para los hábitos
alimentarios a largo plazo. La forma en que las personas consideran y seleccionan
alimentos y bebidas afecta la adquisición, preparación y consumo de alimentos en una
amplia variedad de entornos, incluyendo tiendas de comestibles, restaurantes y
máquinas expendedoras, fiestas y eventos sociales así como comidas y refrigerios en
casa. El proceso de elección de alimentos incorpora no sólo decisiones basadas en la
reflexión consciente, sino también aquellas que son automáticas, habituales y
subconscientes (Parra & Astudillo, 2019).

Analizando la variable demográfica expuesta por Stanton, Etzel & Walker (2004),
ocupación, se identifican tres tipos de clientes: estudiantes universitarios, docentes y
trabajadores de oficina. Por lo tanto, gran parte de las tiendas se encuentran ubicadas
en zonas cercanas a centros empresariales, grandes oficinas, centros comerciales, entre
otros; además, se encuentran a pocas cuadras o dentro de Universidades como: La
Universidad EAN, Sergio Arboleda, Javeriana, La Salle, La Santo Tomás y Universidad
Pedagógica Nacional, entre otras. Por otra parte, se identificó que para TOSTAO Café
& Pan gran parte de sus clientes se encuentran en edades entre los 15 y 50 años, que
representan el 51,7% de la población colombiana (DANE, 2016).

Específicamente en el año 2018, desde la calle 40 hasta la calle 100 de la ciudad de

Bogotá D.C., donde se concentra gran parte de la actividad económica, se encontró que:
TOSTAO Café & Pan cuenta con 37 puntos de venta, OMA tiene 13 puntos de venta,
Juan Valdez Café 20 puntos, Hornitos 3, Starbucks 8 y también en el sector se
encuentran 140 cafeterías y panaderías.

Después de investigar en fuentes secundarias acerca de la mezcla de mercado propuesta

por Kotler & Armstrong (2003) de TOSTAO Café & Pan, se determinó que:

285
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

TOSTAO Café & Pan cuenta con alrededor de 300 tiendas en las principales ciudades
del país: Bogotá, Medellín y Cali (no maneja el modelo de franquicias). El compromiso
principal de TOSTAO Café & Pan es “ofrecer productos de la más alta calidad a precios
justos, cumpliendo con la promesa de valor de ser un modelo “sin estratos”, es por ello
que esta cadena de tiendas no busca ser exclusivo para aquellas personas con altos
ingresos, sino que sus precios sean asequibles para estudiantes o personas con poder
adquisitivo bajo.

TOSTAO Café & Pan cuenta con una amplia variedad de productos, donde se destacan
principalmente bebidas a base de café en diferentes presentaciones (cappuccino, tinto,
latte, entre otros). Dentro de estos productos se puede evidenciar que los que más se
consumen son el cappuccino y el latte, los cuales tienen un precio alrededor de $2.500
c/u (US$ 0.90) y el espresso cuyo precio es de $2.100 (US$0.70). En panadería los
productos que tienen mayor demanda son el pan baguette plus, el cual tiene un precio
de $1.500 (US$0.50), el croissant de mantequilla y el pastel de queso cuyos precios son
de $1.700 c/u. (US$0.65).

En el diario la Republica (2018), se hace una comparación de los precios con los
establecidos por la competencia directa, obteniendo los siguientes datos:

286
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: Diario La República (2018).

TOSTAO Café & Pan brinda una gran variedad de productos de panadería y repostería,
tales como: pan baguette plus, pan baguette cinco cereales, pan miniatura ocho cereales,
croissant de cereales, croissant de mantequilla, croissant, de chocolate, tronquito de
crema, napolitana de jamón y queso, mini flauta, pastel de queso, añadiendo a esto,
ofrecen bebidas calientes (cappuccino, tinto, café latte 16oz, café americano, aromática,
tostaccino, expreso) y refrescantes ( té de durazno y de limón, bebida hidratante de
tropical y mandarina, jugo de naranja). El portafolio es muy amplio y se agregan productos
nuevos cada quince días, teniendo como base los ya existentes, con el fin de optimizar
los costos fijos.

Una de sus estrategias más recientes está orientada a la oferta de servicios

institucionales, y funciona a través de un correo electrónico, donde se solicitan los
productos. Este nuevo servicio aplica teniendo en cuenta que varias tiendas están

287
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

ubicadas en sectores donde hay muchas oficinas y empresas, y se puede convertir en

una opción interesante para los eventos y fechas especiales de las organizaciones.

Por otra parte, se puede evidenciar que esta empresa no paga por publicidad, sin
embargo, esto no significa que no se aplique ninguna técnica que permita que la marca
sea cada vez más reconocida, debido a que se identificó que por medio del “marketing
boca a boca”, son los mismos clientes quienes se encargan de hacer conocida la marca,
ya que por medio de comentarios y recomendaciones a sus conocidos, se están creando
cadenas que atraen a más clientes.

Ventajas competitivas.

Según Best (2007), la ventaja competitiva se da en tres frentes: 1) La diferenciación, 2)

los costos y 3) Las ventajas en marketing. En ese sentido se analiza el caso de TOSTAO
Café & Pan, ya que el éxito que ha logrado se debe en gran parte a la aplicación de
dichos conceptos.

1) La diferenciación: Best (2007), divide este aspecto en tres ítems: a) Calidad del
producto, b) Calidad de los servicios y c) Imagen de marca.

Referente a esta clasificación, TOSTAO Café & Pan hace un especial énfasis en la
calidad de los productos que ofrece cuidando aspectos como temperatura, ingredientes,
empaques y sabores, siendo este uno de los aspectos que más ha impactado en el
consumidor, ya que la relación costo-beneficio, es una de sus principales ventajas.
Asimismo, cuenta con proveedores con estándares de calidad Europea, quienes por
medio de tecnología de ultracongelación suministran la materia prima con el fin de
conservarla en óptimas condiciones para el consumo.

En cuanto a la calidad de los servicios, TOSTAO Café & Pan se diferencia de las otras
cadenas en cuanto a que ofrece una servicio básico que corresponde a las expectativas
del cliente. En ese sentido, la mayoría de tiendas no cuentan con servicio de wifi, ni lugar

288
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

para consumir los productos. Esto quiere decir que son tiendas de paso, sin embargo es
de anotar que algunas tiendas están evolucionando e incluso cuentan con terminal para
pago con tarjeta de crédito. Esto demuestra que permanentemente TOSTAO Café & Pan
está estudiando, quién es su cliente y cuál es la mejor forma de conquistarlo. En el caso
particular de las tiendas que cuentan con terminal de pagos, se determinó que estas están
ubicadas en sectores de la ciudad donde hay muchos clientes extranjeros que
usualmente suelen pagar con tarjeta de crédito.

Fuente: Diario La República (2018).

También sobresale la excelente atención de las personas que trabajan en las tiendas y
en este factor la estrategia que manejan es la denominada autogestión de las tiendas,
considerándose a sí mismos como una organización disruptiva con esquemas de
dirección diferentes. El excelente servicio puede ser consecuencia del modelo de gestión
innovador de la organización, el cual se puede evidenciar en acciones puntuales como
por ejemplo, la concepción de una empresa cien por ciento circular lo que implica que
no hay jefes para lograr los objetivos de cada tienda. Confían en el cambio generacional.

En lo referente a la imagen de marca y como ya se mencionó, TOSTAO Café & Pan no

cuenta con un área de publicidad ni marketing (Portafolio, 2017), sin embargo la
percepción de la imagen que tienen las personas se ha logrado a través de un WOM (voz
a voz) bastante positivo, relacionado con los aspectos de calidad y precio que ya se han
mencionado. Aun así, se conserva la idea del Branding de tener una misma identidad en
todas las tiendas y esto se puede comprobar en los avisos externos, uniformes del

289
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

personal, organización de las tiendas y utensilios que se manejan, así como la calidad de
los productos que comercializan.

Actualmente, están implementando una política de manejo de residuos, encaminada a

mejorar su imagen en cuanto a la responsabilidad social, ya que cada servicio de café es
servido en vasos desechables de cartón, lo que había suscitado una serie de críticas por
la contaminación. En ese sentido, ahora permiten que el consumidor lleve su propio vaso
(no desechable) para la venta del café y también se organizaron áreas especiales en
cada tienda para la separación de los residuos que se generan en el proceso de venta y
consumo.

Igualmente la imagen positiva de la marca se da porque desde sus inicios la idea fue
democratizar el consumo de café y los productos complementarios que venden, teniendo
en cuenta que las tiendas se han ubicado en los diferentes niveles socio económicos y
con la premisa “sin prisa, sin pausa”, logrando que más personas consuman los productos
que antes se veían como aspiracionales con las marcas competidoras.

2) Los costos: Best (2007) la divide también en tres componentes: a) costos variables,
b) gastos de marketing y c) gastos operativos.

La ventaja en costos variables se refiere a que la organización puede obtener mejores

márgenes unitarios con estrategias de precio menores a los de la competencia. Para ello,
TOSTAO Café & Pan ha logrado tener unos márgenes importantes y la clave ha sido el
volumen y la calidad en los productos que atraen cada vez a más clientes. TOSTAO Café
& Pan también tiene una política de costos bajos en sus procesos de producción, la
distribución y la forma de pago solo en efectivo, exceptuando unas cuantas tiendas donde
se puede hacer el pago con tarjeta. Igualmente no se ofrecen descuentos ni comisiones
de venta y el transporte de los productos lo hace a través de los vehículos de la compañía.
Otra ventaja tiene que ver con la política de ampliar permanentemente su portafolio de
productos ya que se comparten ingredientes y procesos productivos que permiten reducir
los costos promedio de todos los productos.

290
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

La ventaja en los gastos de marketing se logra utilizando la estrategia de no tener área

de marketing ni publicidad y el hecho de no tener fuerza comercial. El no invertir en
publicidad se suple como ya se mencionó anteriormente, en buscar un WOM basado en
calidad, servicio y precios. Esto se apoya en la utilización de productos con la marca
TOSTAO Café & Pan (marca propia) ya que la mayoría de productos vendidos son para
consumo externo, lo que hace que el mismo cliente sea el que “muestre” la marca a través
de un empaque especialmente diseñado para ello.

Por su parte la ventaja en gastos operativos se logra buscando rentar locales a un precio
mínimo, ya que el espacio para la operación no debe ser tan grande, el no tener gerentes
de tienda lo que se traduce en un mismo salario para todos, ahorro en servicios públicos
al utilizar bombillas ahorradoras y no tener wifi en todas las tiendas. Otro factor muy
importante es el no tener inventario ya que se surte a diario cada una de las tiendas, lo
que aparte de garantizar productos frescos, se convierte en una ventaja que la
competencia no ha logrado igualar. Es de anotar que Best (2007), considera que estas
ventajas en costos operativos no hacen parte de la función de marketing pero sí ayudan
a que la estrategia de precios sea más competitiva.
Otras acciones puntuales que contribuyen al manejo de estos gastos es que solo el 5%
del personal es de carácter administrativo; no hay áreas de mercadeo, comercial ni
publicidad; el personal se concentra en control de calidad y sanidad; el café utilizado es
de un convenio con una planta productora del departamento de Caldas, (una de las zonas
cafeteras de Colombia) buscando integración vertical; y se busca bajar costos marginales
al ser cafeterías con autoservicio.

3) Las ventajas en marketing: Best (2007), también divide en tres aspectos: a) ventajas
en la distribución, b) ventajas en fuerza de ventas y c) notoriedad de marca.

La ventaja en distribución para TOSTAO Café & Pan se puede comprobar con la amplia
red de locales que tiene la marca, lo que se refleja en la cuota de mercado que ha logrado
en tan poco tiempo. A la fecha ya es la cadena de tiendas de café más grande en

291
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Colombia, lo que se traduce en una rentabilidad de la empresa bastante alta. Como se

mencionó anteriormente, la ubicación de los locales se ha hecho sin pensar en los niveles
socio económicos, buscando la democratización del consumo de café de buena calidad
lo que se evidencia en el volumen de clientes que ha logrado TOSTAO Café & Pan.

En cuanto la notoriedad de marca, TOSTAO Café & Pan ha logrado que el WOM sea su
principal fuente de publicidad haciendo que los mismos clientes sean el canal por el cual
se dan a conocer y replicar su imagen. La estrategia de marca está enfocada en buenos
productos a un precio razonable por lo que el posicionamiento ha sido muy rápido y con
toda seguridad muchas personas saben que es TOSTAO Café & Pan sin haber invertido
un dólar en publicidad masiva.

La ventaja en fuerza de ventas no aplica porque como ya se mencionó, TOSTAO Café &
Pan no tiene fuerza comercial externa y esta se da básicamente por el personal que está
en cada tienda.

Planes estratégicos de mercadeo

Best (2007) también divide los planes estratégicos de marketing en ofensivos y

defensivos. En ese contexto, los planes ofensivos están enfocados en el crecimiento de
la organización y sus resultados se dan a largo plazo, mientras que los defensivos se
orientan hacia la generación de flujo de efectivo y beneficios de corto plazo.

292
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: Best. (2007).

En ese contexto, como TOSTAO Café & Pan está en la etapa de consolidación, no se
pueden establecer estrategias defensivas por lo que el análisis de sus acciones se
concentra en estrategias ofensivas.

Estas, se enfocan en lograr el crecimiento de la organización y buscan establecer

estrategias para penetrar o crecer en mercados ya existentes o desarrollar nuevos
mercados, tal como lo detalla Best (2007), quien explica que entrar a nuevos mercados
se puede dar de varias maneras: 1) Entrar a nuevos mercados relacionados, 2) Entrar a
mercados no relacionados, 3) Entrar a nuevos mercados emergentes y 4) Entrar
desarrollando nuevos mercados.

293
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

Fuente: Best. (2007).

En el análisis del caso TOSTAO Café & Pan se determinó que utilizó la estrategia del
desarrollo de nuevos mercados, desarrollando productos que no eran típicos de las
cafeterías en Colombia y adaptó el concepto de la cadena británica Pret a manger que
se especializa en productos “listos para comer”. Por esa razón, el menú incluye
sándwiches, postres, panadería y ensaladas. Adicionalmente se han sumado bebidas
frías como té, jugos y aguas saborizadas.

Esto ha permitido que el posicionamiento de TOSTAO Café & Pan cada vez sea mayor,
ya que el público no solo encuentra café, sino que tiene la posibilidad de consumir
productos con un carácter más nutritivo.

TOSTAO Café & Pan rompió el paradigma de que tomar un buen café implicaba pagar
un precio demasiado alto en las tiendas existentes y encontró un segmento de mercado
bastante grande que no se había explotado. Existía una barrera para la compra de los
productos lo que se convirtió en la oportunidad de negocio para el grupo Reve, como lo
menciona Best (2007). El autor también explica que por el hecho de no tener competencia
en este modelo de negocio, la organización tiene la ventaja de ser “pionera”, lo que hace
que sea el primero en la mente del consumidor, estrategia que ayuda al rápido
posicionamiento de la marca.

294
DE LA TEORÍA A LA EMPRESA UASLP RIDUMACT

CONCLUSIONES:

Los factores que ha utilizado TOSTAO Café & Pan para establecer su direccionamiento
en mercadeo han sido fundamentales para obtener el crecimiento exponencial que
registran los datos. La diversificación rápida y eficiente ha hecho que los consumidores
encuentren productos de buena calidad y con un nivel de renovación bastante alto, lo que
hace que no se caiga en la rutina y la repetición de productos.

Por otra parte, las ventajas competitivas se han enfocado en encontrar elementos
diferenciadores con respecto a la competencia. En ese sentido, la empresa ha
encontrado un espacio en el mercado que las otras empresas habían descuidado y se
convirtió en un componente fundamental de la estrategia. La diferenciación en cuanto a
precio y calidad por su parte, ha hecho que la comunicación voz a voz se convierta en la
mejor publicidad, siendo hoy una marca con un alto reconocimiento sin haber invertido
un solo dólar en medios masivos.

La calidad de los servicios a pesar de ser muy básica, cumple con lo que requiere el
cliente y con lo que está dispuesto a pagar. De igual manera el manejo de costos está
muy relacionado con la calidad ya que se busca que el cliente en lo posible, consuma los
productos fuera de la tienda.

Por otra parte, la estrategia de tener una administración disruptiva, sin tener gerentes en
las tiendas ha hecho que los empleados se empoderen de sus funciones y han roto el
paradigma de la cadena de mando, muy establecida en Latinoamérica. La confianza
hacia los subalternos ha logrado resultados sobresalientes y es sin duda uno de los
factores claves para el posicionamiento de la marca.

Finalmente, se destacan como factores de éxito del modelo de negocios de TOSTAO

Café & Pan, el hecho de competir con precios bajos en productos con alta elasticidad de
precio; innovación en procesos de gestión, distribución y comercialización; estrategia de

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integración vertical; política de gastos bajos con manejo de imagen corporativa positiva;
relación costo- beneficio positiva para el consumidor; y calidad de servicio ajustada a la
expectativas del cliente.

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