3. ¿Cómo realizar el PCI?
3.1. Preparación de la información preliminar
Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades incluidas en el PCI.
3.2. Conformación de grupos estratégicos
Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:
a. De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnóstico por cada área o sub área funcional y luego se integra un diagnóstico
corporativo.
b. Por grupos estratégicos
Por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en ellos participen
aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto puede llevarse a cabo
igualmente, a nivel de áreas funcionales. De cualquier manera será necesario integrar un diagnóstico
corporativo.
c. Participación total
El PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos los miembros de la
organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse todo el universo. Si éste es muy grande
hay que apelar a las técnicas de muestreo. El cuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico
asesor, integrado específicamente para este proyecto.
Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y se integran en un diagnóstico
corporativo. La experiencia demuestra que entre más amplia es la participación mayor es la integración y el
compromiso con el plan estratégico. Por ello, cada compañía debe escoger el método que más convenga a su
tamaño y cultura corporativa.
3.3. Identificación de fortalezas y debilidades
En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización en cada una de las
capacidades enunciadas.
Para ello, realice una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustiva posible, en la que deben participar los
Grupos Estratégicos. Se supone que quienes participan en el diagnóstico estratégico conocen suficientemente
la organización. Lo que busca este ejercicio es lograr la identificación de fortalezas y debilidades de la
empresa tal como las perciben los miembros de la organización.
Los perfiles que salgan de este primer diagnóstico se complementarán con la información actual que debe
poseer la compañía sobre su desempeño en las diferentes áreas.
3.4. Priorización de los factores:
Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, éstos, después de realizada la lluvia de ideas,
seleccionarán aquellos factores claves que, identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales. En la
sesión estratégica es muy importante hacer un análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir,
encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía. Cuando
el análisis se hace por encuesta general, la priorizaci6n puede resultar de un análisis ponderado de los
resultados.
3.5. Calificación de los factores:
Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender las fortalezas y debilidades en
una escala Alta, Media y Baja.
Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno de los factores individualmente
luego en consenso acordarán la calificación definitiva.
3.6. Calificación del impacto:
Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse el Impacto de cada
Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificación es la actual y debe usarse la calificación Alto (3) -Medio
(2) -Bajo (1).
Estos resultados se transfieren a las siguientes hojas de trabajo:
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
FORTALEZAS DEBILIDADES
NIVEL PTS NIVEL PTS
CAPACIDAD DIRECTIVA
Uso de análisis y planes estratégicos
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicación y control gerencial
Experiencia y conocimiento de Directivos
Habilidad para atraer y retener gente creativa
Habilidad para responder a tecnologías cambiantes
Habilidad para manejar fluctuaciones económicas
Capacidad para enfrentar a la competencia
Sistemas de control eficaces
Sistemas de tomas de decisiones
SUMA SUMA
PROMEDIO PROMEDIO
CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfacción del cliente
Participación del mercado
Bajos costos de distribución y ventas
Portafolio de productos
Uso del ciclo de vida del producto y reposición
Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos
Grandes barreras de entrada en el mercado
Ventaja del potencial de crecimiento del mercado
Fortaleza de proveedores y disponibilidad de insumos
Concentración de consumidores
Administración de clientes
Servicio Postventa
SUMA SUMA
PROMEDIO PROMEDIO
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilización de capacidad de endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversión
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios
Estabilidad de costos
SUMA SUMA
PROMEDIO PROMEDIO
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad técnica y de manufactura
Capacidad de innovación
Nivel de tecnología utilizada en productos
Fuerza de Patentes y procesos
Efectividad de la producción y programas de entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el producto
Nivel tecnológico
Aplicación de tecnologías informáticas
SUMA SUMA
PROMEDIO PROMEDIO
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Nivel académico del recurso humano
Experiencia técnica
Estabilidad
Rotación interna
Ausentismo
Pertenencia
Motivación
Nivel de remuneración
Accidentalidad
Retiros
SUMA SUMA
PROMEDIO PROMEDIO
Resumen
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD DIRECTIVA
CAPACIDAD COMPETITIVA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD TECNOLOGICA
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
SUMA
PROMEDIO
los promedios se sacan en base a la cantidad de valores calificados, no por el total de las filas
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA COMPAÑÍA(PCI)
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la
compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una
manera de hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrando en el todos los factores
que afectan su operación corporativa.
EL PCI EXAMINA 5 CATEGORIAS A SABER:
1. La capacidad directiva.
2. La capacidad competitiva (o de mercadeo).
3. La capacidad financiera.
4. La capacidad tecnológica (producción).
5. La capacidad del talento humano.
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de la
fortaleza o debilidad con relación a su grado (AMB) para luego ser valorada con respecto a su
impacto en la escala de alto (A), medio (M), bajo (B).
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la firma en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los
“vacíos” que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad. Dada su
importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definición de la
posición relativa de la firma y del curso de acción más conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición
estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas que
necesitan atención.
COMO HACER EL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
a. Preparar la información sobre cada una de las capacidades objeto de análisis.
b. Integre los grupos estratégicos.
c. Identifique fortalezas y debilidades, con tormenta de ideas.
d. Agrupe por capacidades:
Capacidad directiva
Capacidad competitiva
Capacidad financiera
Capacidad técnica o tecnológica
Capacidad de talento humano
e. Califique y dele prioridad a la fortaleza o debilidad en la escala: alta, media
o baja.
f. Pondere el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del
negocio.
g. Interprete la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo
con su impacto en el negocio.
