INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Actividad:
“EJEMPLO DE LOS TIPOS DE
CADENA DE SUMINISTRO”
Materia:
LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
Docente:
ING. HERNAN SANCHEZ ARROYO
Alumna:
CARINA PERALTA SALAS
G16310133
SEPTIMO SEMESTRE
“1.-CADENA DE SUMINISTRO TRADIDIONAL”
Descripción: Estructura logística descentralizada donde cada miembro toma sus
decisiones de forma independiente de las decisiones de sus socios. En este caso,
las empresas toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos
locales y por lo tanto emiten pedidos basándose únicamente sobre su propio nivel
de inventario sin considerar la situación de los otros miembros. La única
información que un miembro genérico recibe de sus socios son los pedidos de su
cliente directo. El proveedor no interactúa directamente con el consumidor final y
por lo tanto no conoce los datos reales de ventas, sino que el proveedor prevé la
tendencia del mercado únicamente en función de los pedidos que recibe desde el
minorista.
Características: La falta de transparencia de la demanda del mercado impide una
coordinación sinérgica entre todos los actores involucrados en el proceso de
creación de valor para el cliente final. Además, el proceso de pedido-entrega de
productos entre minorista y proveedor se caracteriza por un conjunto de retrasos
debidos a los tiempos de producción y de transporte, así como a los eventuales
retrasos en el flujo de información. Dichos retrasos contribuyen inevitablemente a
generar relaciones asíncronas y descoordinación en la cadena de suministro. La
consecuencia directa es una ineficiencia global de la red de producción-
distribución, materializada en la aparición del efecto látigo. Se ha estimado que en
una cadena de suministro tradicional donde la demanda del mercado se caracte-
riza por una variabilidad menor del 10%, la variabilidad de las órdenes de
producción puede superar el 26% (Holweg et al., 2005).
Ejemplo 1:
En una distribución de gran volumen, los productos pedidos cada semana al
proveedor pueden llegar a ser hasta cinco veces mayores que las ventas al
consumidor final (Holweg et al., 2005). La cadena tradicional es propensa a las
nocivas secuelas de la falta de coordinación debido a sus características
estructurales, donde sólo una profunda reformulación de las alianzas y de los
mecanismos de coordinación puede limitar la aparición del temido efecto látigo. La
única forma para reducir la variabilidad de las inestabilidades de las órdenes en
las cadenas tradicionales es adoptar una regla particular de pedido conocida como
“abastecimiento amortiguado”. Esta técnica limita los pedidos de un minorista que
tienden a superar el tamaño realmente solicitado por el cliente final (Cannella y
Ciancimino, 2009). En la analogía del depósito de agua esto corresponde a regular
la válvula limitando el flujo de líquido.
Ejemplo 2:
Un ejemplo de éxito de cadena tradicional con abastecimiento amortiguado es
Tesco, la mayor empresa de distribución alimenticia en Reino Unido. Esta
empresa considera la distribución uno de sus negocios centrales y una eventual
difusión de información estratégica para coordinar las operaciones sería
considerada una pérdida potencial más que una ventaja de competitividad, puesto
que sus proveedores distribuyen también a sus competidores directos, como por
ejemplo Sainsbury’s, y podría filtrar información de elevado valor añadido, como
por ejemplo los planes de promoción. Mediante el “abastecimiento amortiguado”,
los minoristas de Tesco han migrado desde una variabilidad de las órdenes
equivalente al 1,85 de la variabilidad de las ventas, hasta en un 0,75.
Ejemplo 3:
Forrester (1958), analizando una Cadena de Suministro Tradicional, observó que
un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnificaba según
fluía a través de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento. En
cada nivel de la cadena, esta desviación se amplificaba aguas arriba de la misma
en forma de órdenes de reabastecimiento. Esa amplificación se debía, según
Forrester, a los problemas derivados de la existencia de tiempos de suministro
(“non-zero lead times”), y la inexactitud de las previsiones realizadas por los
diferentes miembros de la cadena ante la variabilidad de la demanda. Más tarde,
Lee et al (1997) identifican que la distorsión de la demanda con respecto a las
ventas debida al efecto Forrester se amplifica aún más debido a los siguientes
efectos que pueden darse incluso de forma simultánea en la Cadena de
Suministro: la lotificación de pedidos, la fluctuación de los precios de los
productos, y el racionamiento y escasez de productos terminados.
“2.-CADENA DE SUMINISTRO COMPARTIDA”
Descripción: Estructura logística descentralizada en la cual los miembros
realizan los pedidos de forma independiente. A diferencia de la cadena tradicional,
todos los miembros tienen acceso a la demanda del mercado y la utilizan para
tomar decisiones sobre la cantidad pedida al proveedor.
Características: Aunque los miembros realizan los pedidos de manera
autónoma, el tener en cuenta una información estratégica de tanto valor añadido
como la demanda del mercado para las decisiones de pedidos, mejora el flujo del
producto en toda la cadena. En este arquetipo los retrasos en la comunicación
entre los miembros de la cadena se eliminan y la incertidumbre sufrida por los
miembros de una cadena tradicional sobre las tendencias del mercado se reduce
considerablemente. Compartir los datos de ventas entre los miembros puede
resultar una estrategia simple cuyos beneficios se cuantifican en una reducción de
la variabilidad de las órdenes de hasta el 20% (Kelepouris et al., 2008) y en una
reducción de los costes de almacenamientos y de servicio al cliente de entre el 8%
y el 19% (Hosoda y Disney, 2006) con respecto a la cadena tradicional.
Ejemplo 1:
NIKE-La legislación de California sobre transparencia en las cadenas de
suministro de gestión exige que Nike haga públicas las actividades que lleva a
cabo para erradicar la esclavitud y la trata de personas de sus cadenas de
suministro directas.
Nike se toma muy en serio los esfuerzos que se hacen a nivel federal e
internacional para erradicar todo tipo de trabajo forzado (trabajo en las cárceles,
trabajo con contrato de cumplimiento forzoso, trabajo en régimen de servidumbre,
trata de personas u otros casos similares), por medio de los estándares del Código
de Conducta, establecido en un principio por Nike y adoptado posteriormente por
sus filiales, incluida en la sección «El trabajo es voluntario”. Asimismo, los
empleados y la gerencia directamente responsable de la gestión de la cadena de
suministro reciben una capacitación sobre el trabajo forzado, incluida la trata de
personas y la esclavitud.
Por otro lado, es de suma importancia que Nike verifique que los ambientes donde
se van a fabricar sus productos cumplan con las condiciones necesarias para
brindar un producto que satisfaga las necesidades de sus clientes, por lo cual ,es
política de Nike inspeccionar las fábricas de posible contratación antes de que se
integren en la cadena de suministro para evaluar el cumplimiento de los
estándares, incluidos riesgos relacionados con algún país, como el trabajo
forzado, el tráfico de personas y la esclavitud . Nike utiliza servicios de auditoría
tanto internos como externos. Sin embargo, si una fábrica contratada infringe las
leyes o los estándares de Nike, tendrá la responsabilidad de mejorar su
funcionamiento según un plan de acción principal. Si la fábrica no manifiesta un
progreso respecto al plan de acción, será sujeto de evaluación y de sanciones,
incluida la rescisión del contrato. Además, se evalúa el rendimiento de la fábrica a
través de un contrato de sostenibilidad, incluyendo prácticas laborales y
ambientales a la par con el costo, la calidad y la entrega a tiempo. Esta evaluación
fomenta la mejora del rendimiento de la fábrica e impulsa más el negocio de esas
fábricas con el mejor rendimiento.
Ejemplo 2:
COLGATE-PALMOLIVE-El énfasis de esta compañía en aumentar la eficiencia y
eliminar los gastos innecesarios en la cadena de suministro está, sin duda, dando
sus frutos. Al comentar sus resultados financieros para 2012, Ian Cook, Presidente
del Consejo de dirección, Presidente de la compañía y Director ejecutivo, dijo: “Las
ventas netas crecieron un 2,0% hasta un nivel sin precedentes y el volumen de
negocios continuos de las unidades en todo el mundo aumentó un 3,5%, liderado
por un fuerte crecimiento en los mercados emergentes. Hemos alcanzado
nuestros objetivos de beneficios, las ganancias diluidas por acción aumentaron un
7%, a pesar del entorno intensamente competitivo, un volátil mercado de divisas y
difíciles condiciones macroeconómicas en todo el mundo. Todos los parámetros
fundamentales de la Compañía son sólidos y continúan fortaleciéndose. El margen
de beneficio bruto, el margen de beneficio operativo y los ingresos netos como
porcentaje de las ventas aumentaron con respecto a un año atrás”.
Más aún, la organización se concentra en simplificar y normalizar la manera de
hacer el trabajo. En Europa, por ejemplo, su centro financiero de servicios
compartidos de Varsovia (Polonia) “ha reducido considerablemente los costos
estructurales de la región, primero trasladando el trabajo transaccional a una
ubicación central, y luego estandarizando esos procesos. También hemos visto un
aumento en la velocidad y el valor de los servicios prestados a las subsidiarias.
Ejemplo 3:
LENOVO-En su afán por continuar buscando nuevas tecnologías que optimicen
sus procesos, Lenovo acaba de confirmar que, para mejorar sus
operaciones implementa una solución basada en la tecnología
emergente Blockchain. Así, para optimizar el movimiento de materias primas y
componentes, emplearán esta tecnología en su cadena de suministro como base
de datos digital descentralizada con la que registrar y almacenar las
transacciones. Según destaca la marca, lo que Blockchain puede aportarle a
Lenovo, es la posibilidad de generar registros de trasacciones marcados con la
hora y criptográficamente asegurados, encerrándolos en un orden lineal y
cronológico que proporcione una colección transparente e inmutable de cada
registro. De esta forma, Lenovo podría mejorar no solo la visibilidad, sino también
la eficiencia de sus procesos e impulsar el crecimiento de sus ingresos,
transformando su cadena de suministro “de un centro de costes a un centro de
beneficios”. En esta línea, Bobby Bernard, Ejecutivo Global de Adquisiciones y
Cadena de Suministro del Grupo de Centros de Datos de Lenovo, comenta que ya
cuentan con “los mejores sistemas y procesos de su clase, y Gartner nos ha
reconocido como un líder de la industria en la excelencia de la cadena de
suministro”. Sin embargo, precisa, “siempre estamos buscando formas de
optimizar las operaciones aún más, y Blockchain destaca como la manera ideal de
aumentar la transparencia a lo largo de toda la cadena de suministro".
Por su parte, Vishnu Kotipalli, estratega de la cadena de suministro global de
Lenovo, también vio una clara ventaja en el uso de esta tecnología emergente,
señalando que es “la plataforma ideal para registrar las transacciones de la
cadena de suministro, ya que hace que sea mucho más fácil rastrear y auditar el
movimiento de las mercancías”. En esta misma línea, desde la marca aseguran
que el uso del Blockchain donde es precisamente interesante es en la gestión de
inventarios y mercancías y en el transporte de las mismas. Porque donde antes
empleaban papel para intercambiar pedidos de compra y facturas con sus partners
de fabricación, ahora se consigue eliminar todo este gasto de papel: “Es una gran
cantidad de papeleo, que inevitablemente conduce a inconsistencias debido al
error humano, formas perdidas en la confusión y así sucesivamente”. Así, desde
Lenovo han precisado que el propósito es poner “todo este proceso en la cadena
de bloques para que la supply chain sea completamente transparente. Y,
entonces, en lugar de enviar documentos impresos o electrónicos de un lado a
otro, podremos intercambiar de forma segura la información a través de una
misma plataforma”.
EJEMPLO 4:
DECATHLON- La clave de la buena logística de está en su sección de artículos.
En la red de distribución de Decathlon se encuentran varios almacenes regionales
que actúan como centros logísticos para las tiendas. En dichos almacenes tan
sólo se encuentran los productos llamados 20/80, el 20% de los productos que
constituyen un 80% de las ventas de Decathlon. Dichos productos son el calzado
deportivo y los textiles.
Si por ejemplo estuviésemos hablando de otro tipo de productos que también
vende Decathlon como pudieran ser bicicletas, Decathlon no se moja y no
arriesga. Tan solo tiene en stock y en almacén las de gama más baratas. Siendo
las más caras productos que tienen que pedir directamente a fábrica. Tampoco
encontraríamos en stock productos de caza o equitación, siendo deportes
minoritarios. De esta forma Decathlon consigue hacer remesas de productos más
baratos y evitando de ese modo que se le puedan acumular las existencias.
TotalSafePack somos una tienda online que además de vender cajas de cartón
para botellas, cajas para botellas de vino y cajas para proteger tus botellas de
alcohol, disponemos de un servicio propio de mensajería y distribución.
Ejemplo 5:
SCHNEIDER ELECTRIC- la compañía se consolida cada día más por su base de
datos en su cadena de suministro, sus procesos de digitalización, capacidad de
adaptación y el desarrollo de ecosistemas saludables.
Las clasificaciones de Gartner identifican a los líderes de las cadenas de
suministro y destacan sus mejores prácticas para directores de cadenas de
suministro y organizaciones de estrategias.
A lo largo de 2016, la operación de la cadena de suministro de Schneider Electric
de 11 mil millones de euros estuvo compuesta de 209 plantas de manufactura en
44 países y de 94 centros de distribución. Su personal de 85 mil empleados
gestionó 500 mil referencias y procesó 130 mil líneas de pedidos diariamente.
“Consideramos que las Top 25 Cadenas de Suministro de Gartner reconocen los
grandes avances que seguimos haciendo en nuestro viaje de múltiples años para
adaptar nuestra cadena de suministro a las necesidades de nuestros clientes”;
comentó Mourad Tamoud, vicepresidente ejecutivo, Operaciones Globales de la
Cadena de Suministro, Schneider Electric.
Gartner identificó a las 25 firmas participantes más importantes para su reporte de
2017 de acuerdo con dos componentes principales: el rendimiento comercial y la
opinión, que están combinados en una puntuación compuesta y total. Las Top 25
son seleccionadas de entre una lista maestra de compañías en las clasificaciones
anuales de Fortune Global 500 y Global 2000.
Los resultados de las ‘Top 25 Cadenas de Suministro de Gartner para 2017’
fueron presentados en la Conferencia Ejecutiva de Cadenas de Suministro de
Gartner, que se llevó a cabo del 23 al 25 de mayo de 2017, en Phoenix (EUA).
Schneider Electric es el especialista global en la gestión de energía y
automatización, con ingresos de 24 mil 693 millones de euros en 2016, nuestros
160 mil colaboradores en más de 100 países.
“3.-CADENA DE SUMINISTRO DE GESTION”
Descripción: Estructura logística centralizada en la cual las decisiones sobre la
cantidad pedida por el minorista están tomadas por el proveedor. La centralización
de las decisiones no modifica estructuralmente las reglas de pedido de los
miembros con respecto a la cadena de suministro tradicional. Aunque el proveedor
tiene acceso a la información sobre el nivel de inventario de los miembros, genera
su propio pedido y los pedidos de sus minoristas con la misma lógica de cadena
tradicional. La ventaja de esta configuración consiste en delegar los derechos de
decisión a los miembros aguas arriba de la cadena. Los miembros simplifican la
gestión del proceso de producción-distribución, reducen los costes transaccionales
y logran alcanzar economías de escala. No obstante, las modalidades de
generación de los pedidos no difieren de las filosofías adoptadas en la cadena de
suministro tradicional. El proveedor, aun teniendo acceso a los datos de inventario
de sus minoristas, no utiliza esta información estratégica para generar órdenes de
producción sincronizadas (Holweg et al., 2005).
Ejemplo 1:
En algunas cadenas de gran distribución, aunque los proveedores conocen en
tiempo real los datos de ventas, no siempre los utilizan para la planificación de la
producción. La cadena de suministro con pedido gestionado por el proveedor
conlleva desventajas análogas a la cadena tradicional. Se ha estimado que, a
causa de la falta de un sistema de coordinación de los pedidos, la variabilidad de
los pedidos puede ser hasta cinco veces mayor, pasando desde el minorista hasta
el proveedor (Holweg et al., 2005). Frecuentemente este arquetipo evoca prácticas
de colaboración a gran escala como el Inventario Manejado por el Vendedor (VMI
– Vendor Managed Inventory). En realidad, la implementación de un VMI puede
generar dos arquetipos de cadenas de suministro. Cuando las reglas de pedido no
se modifican con respecto a una cadena tradicional se da vida a una cadena de
suministro con pedidos gestionados por el proveedor. Cuando las reglas de
pedido. Disney se modifican, integrando los datos de los inventarios de los
miembros para crear un sistema de producción-distribución armonizado, se
obtiene el cuarto y más innovador arquetipo presentado en el presente trabajo: la
cadena sincronizada. Esto ayuda a comprender las razones del fracaso de
distintos proyectos de implementación de soluciones TIC para las cadenas de
suministro. Desde los años 80 el VMI ha sido interpretado por muchos gerentes
como el “Santo Grial” de los procesos logísticos sin investigar su impacto concreto
sobre los mecanismos de decisión. A pesar de los ingentes costes para la
implementación de sistemas TIC, distintas redes de empresas han permanecido
con las lógicas operacionales y los síntomas congénitos de una cadena
tradicional, predispuesta, por su misma naturaleza, a las perjudiciales
consecuencias del efecto látigo.
Ejemplo 2:
IKEA- La cadena de suministro aplicando el “Packaging logistics”. En relación con
la descripción de la compleja cadena de suministro de la empresa, indicar que
buena parte de las 9.500 referencias de muebles y artículos de decoración
diseñado y comercializados por la empresa son fabricados por un grupo de 1.074
proveedores externos en 55 países (año 2010). Los principales regiones de
compra en 2010 eran Europa (62%), Asia (34%) y Norte América (4%). Tal como
se ha comentado, todos estos proveedores tienen que asegurar el cumplimiento
del código ético de conducta IWAY. No obstante, la propia empresa posee dos
grandes grupos industriales que también proporcionan capacidad de producción
para complementar su gama de productos; estos grupos propios son “Swedwood”
(con 41 unidades de producción en 9 países y 15.500 trabajadores) y “Swedpan”
(con 5 unidades productivas en 5 países y 500 trabajadores). 716 Para gestionar
toda esta extensa y compleja red de aprovisionamientos, fabricación y distribución,
en el año 2010 la empresa contaba con 29 oficinas comerciales en 25 países, 27
centros de distribución y 11 centros de distribución a clientes en 16 países
diferentes. A nivel de distribución la empresa ha establecido 8 áreas mundiales
que son atendidas a través de los 27 centros de distribución. En España,
encuadrada en una misma área con Francia y Portugal se distribuye desde la
población catalana de Valls.
Ejemplo 3:
EL GIGANTE INDITEX -es diferente al resto de marcas de ropa del mercado en
todos los aspectos y el logístico también es uno de ellos. Su estrategia se basa en
vez de tener filiales repartidas por todo el mundo, tienen una única sede central en
Galicia, concretamente en el pueblo de Arteixo, para quien le interese.
Dicha sede funciona como punto de distribución de toda la empresa y a su vez
ejerce como intermediario entre todas las fábricas y todas las tiendas del mundo.
Así mismo, la ropa se reparte de forma sistemática 2 veces por semana a
absolutamente todas las tiendas. De esta forma dichas tiendas no necesitan de un
almacén puesto que no acumulan stocks.
Gracias a la buena comunicación entre la sede central en Arteixo y las tiendas,
Inditex fabrica exactamente lo que los clientes demandan, casi a la carta. Y para
que alucinéis con los tiempos de pedido, tan sólo pasan 48 horas desde que una
tienda puede pedir una nueva remesa de ropa hasta que la recibe.
En cuanto a los medios de transporte utilizados, Inditex opta por transporte
terrestre y aéreo según el destino. Pero lo que la convierte en una de las
empresas top en cuanto a logística es la rapidez de su centro logístico y el buen
feedback que existe entre todos los equipos de comerciales, diseño, fabricación y
distribución.
“4.- CADENA DE SUMINISTRO SINCRONIZADA”
Descripción: Estructura logística centralizada, en la cual todos los miembros
efectúan pedidos de modo coordinado. Los miembros se transmiten información
en tiempo real sobre sus niveles de inventario, productos en tránsito y datos de
ventas al consumidor. El proveedor emite las órdenes de producción en función de
la demanda del mercado y considerando todos los inventarios de la cadena como
un único inventario.
Características: La información compartida se emplea para generar pedidos
sincronizados que mejoran sinérgicamente los rendimientos de la cadena, creando
un beneficio extendido para todos los miembros. En la analogía hidráulica, la
sincronización se puede imaginar como una regulación conjunta de todas las
válvulas para que el líquido que fluye hasta el consumidor llegue exactamente “en
el momento” y “en la cantidad” requerida. Este resultado se alcanza gestionando
todos los inventarios como una sola entidad. Adoptando la estrategia de
sincronización se eliminan el efecto látigo y se reducen los niveles de inventario y
los costes relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al cliente (Disney y
Towill, 2003). Esta reducción del tiempo promedio de permanencia de un bien en
el almacén se traduce en una significativa disminución del riesgo de obsolescencia
y de inversión en capital activo. En particular, dichos beneficios se acentúan en las
cadenas de gran distribución, donde los costes de obsolescencia pueden superar
el ahorro conseguido por las economías de escala en transporte y
almacenamiento obtenidas en la cadena de suministro con pedido gestionado por
el proveedor.
Ejemplo 1:
CLOETTA FAZER- una empresa finlandesa de chocolate (ver Holweg et al.,
2005). La mayoría de sus productos son perecederos con una vida útil de cuatro
hasta seis meses, la mitad de la cual transcurre en tránsito desde la planta de
producción hasta los minoristas. Mediante un sistema integrado de gestión de los
almacenes y de la demanda del consumidor final, la empresa, en su planta
principal en Vantaa, ha logrado efectuar una priorización de los planes de
producción en función de la disponibilidad de bienes en los almacenes de los
minoristas. Así, Cloetta Fazer ha logrado reducir en tres semanas la permanencia
promedia en los almacenes de sus productos, garantizando mayor calidad y
frescura, reducción de la obsolescencia y de productos devueltos al proveedor. En
definitiva, el arquetipo de cadena sincronizada representa la síntesis de todos los
beneficios de las prácticas de colaboración y de las aplicaciones TIC (López
Sánchez, 2004; Gil et al., 2008) en el ámbito logístico y productivo. En conclusión
se reporta una esquematización de los cuatros arquetipos detallando la
información intercambiada en relación a la estructura de cadena de suministro.
Ejemplo 2:
APPLE- Como hemos dicho, Apple ocupó el liderazgo del ránking de compañías
con mejores cadenas de suministro durante muchos años consecutivos. Las
razones se debían en gran parte a una estrategia que partía de los principios de
marketing y diferenciación que ofrecían como identidad Steve Jobs y su compañía.
En efecto, la estrategia de Apple fue muy inteligente ya que empleó su marketing
al servicio de su logística. Entre otras cosas, para establecer el principio de que el
cliente está por encima de los costes. Eso quiere decir que al mismo tiempo que
se consigue implementar una buena estrategia para la llegada del suministro, se
debe garantizar y priorizar su llegada posterior al cliente.
Naturalmente, Apple consiguió darle la vuelta en este sentido a la
situación haciendo que una cuestión de organización interna fuera entendida por
sus clientes como un servicio especializado y de calidad. Esto involucró también a
las tiendas a las que se incluyó en planes de objetivos conjuntos e igualmente con
la presencia de Jobs en 1997 se simplificaron las líneas de producción a 4,
simplificándose todos los procesos, inventarios y organización
Ejemplo 3:
TOYOTA- Durante décadas, el éxito de Toyota en el mercado ha sido motivo de
admiración por parte de profesionales de los negocios y ejecutivos por igual. Este
fabricante de automóviles es la envidia de otros dentro de la industria automotriz,
pero la empresa también es considerada como un símbolo de excelencia para los
negocios en general. Toyota ha estado en el centro de la investigación en la
comunidad académica. Existe otro secreto muy concreto para explicar el éxito de
Toyota: la manera en que esta empresa opera su cadena de suministro. Por
supuesto el estilo Toyota y el TPS explican en parte como desarrollo Toyota los
principios de su cadena de suministro y como aplico dichos principios para trabajar
con sus proveedores, concesionarias y fabricantes. Con base en estos principios,
Toyota ha coordinado sus planes a lo largo de la cadena de suministro y los ha
ejecutado bien. La excelencia en la administración de la cadena de suministro es
la forma suprema en la cual Toyota ha desarrollado su eficiencia en operaciones.
Ejemplo 4:
McDONALD´S- la cadena líder de restaurantes de servicio rápido del mundo,
fortalece su cadena de suministro con proveedores mexicanos, ya que el 90% de
los insumos utilizados por la cadena de restaurantes son de origen mexicano y la
calidad de sus productos está avalada por marcas líderes y de mayor prestigio en
productos e ingredientes, reconocidas por su calidad y excelencia.
El control de la cadena de suministro se hizo exhaustivo y llegó incluso hasta los
empleados de tienda, a los que se les dan instrucciones muy precisas sobre qué
deben hacer con cada producto nada más recibirlo.
Los proveedores de McDonald’s en México son minuciosamente seleccionados y
cumplen con los más altos estándares de calidad en todos sus productos. Los
procesos de producción son constantemente supervisados, desde que se cultivan
en el campo hasta que se sirven en el restaurante. McDonald’s cuenta con
productos de la más alta calidad, preparados de acuerdo con los más altos
estándares de higiene y seguridad alimentaria.
Ejemplo 5:
GRUPO BIMBO S.A.B. DE C.V.- es una empresa multinacional mexicana, y la de
panificación más grande en el mundo con operaciones en América, Asia, África y
Europa. Desde 1980, sus acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores con la
clave de pizarra BIMBO y BIMBOA. Opera las panaderías más grandes en
los Estados Unidos, México, Canadá, Chile y España, y tiene algunas de las redes
de distribución más amplias en México y los Estados Unidos. También fue la
novena compañía más grande de México en 2013 y la segunda empresa
mexicana que más ventas reportó en los Estados Unidos en 2017.
La empresa tiene más de 137 000 empleados, 195 plantas de fabricación, además
de tres comercializadoras y ocho asociadas estratégicas; también cuenta con
1800 centros de ventas en México y 3 millones alrededor del mundo, ubicados en
32 países en América, Europa, Asia y África. Opera más de 100 marcas
registradas (que producen más de 13 000 productos), entre las que se encuentran
Bimbo, Tía Rosa, Marinela, Wonder (solo en México), Barcel , Sara Lee, Mrs.
Baird's, Oroweat, etc. Bimbo tiene una de las redes de distribución más amplias
del mundo, superando las 57 000 rutas
La cadena de suministro del grupo bimbo es rentable, esto es, debe buscar que
las operaciones mantengan costos a corde a lo presupuestado y a la vez se
busquen ahorros sostenibles en el largo plazo más que procurar ahorros puntuales
que solo beneficien a una parte de la cadena y solo por una vez.
