MAPA CONCEPTUAL
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UNIDAD 1
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVO
El estudiante describirá el concepto de capital humano así como sus principios
y elementos. Analizará también la importancia del conocimiento organizacional
y el papel que juega la motivación en el logro de las metas organizacionales y
personales de los trabajadores.
TEMARIO
1.1. Qué es el capital humano
1.1.1 Generalidades y encuadre en el ámbito de los procesos
organizacionales
1.1.2 Elementos del capital humano
1.2 Desarrollo de capital humano y conocimiento organizacional
1.2.1 El valor del talento para el futuro de las organizaciones
1.3 Relación entre talento y motivación
1.3.1 Diversas teorías
1.3.2 Motivación, satisfacción y desempeño
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MAPA CONCEPTUAL
UNIDAD 1
GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO
EN LA
ORGANIZACIÓN
1.2. Desarrollo del
1.3. Relación entre
1.1. ¿Que es el capital humano y
talento y
capital humano? conocimiento
motivación
organizacional
1.3.2.
1.1.1.Generalidades y 1.2.1. El valor del 1.3.1. Diversas Motivación,
encuadre en el ámbito 1.1.2. Elementos
talento para el teorías satisfacción y
de los procesos del capital
futuro de las desempeño
organizacionalers humano
organizaciones
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INTRODUCCIÓN
En este capítulo se abordará el tema del capital humano, el cual puede
describirse de manera general como el conjunto del talento real y potencial con
que cuenta una organización, así como su relación con el aprendizaje
organizacional, aspecto que juega un importante papel en la toma de
decisiones de muchos líderes en la planeación de objetivos estratégicos. Se
analizará el carácter colectivo que va tomando el conocimiento cuando la
organización fomenta el desarrollo de las personas, ya que el conocimiento
adquirido no permanece en la gente de manera individual o en la propia
organización, sino que incluso trasciende a la sociedad.
Este enfoque de capital humano en la organización actual, da mayor
contenido y supera por tanto, al modelo tradicional de administración de
personal. En este nuevo esquema, el trabajador se convierte en un generador
de energía y eficiencia personal y organizacional.
Se abordará también lo concerniente a la satisfacción de los trabajadores,
sin la cual, los programas de desarrollo pueden resultar infructuosos, esto no
resulta fácil, debido a que como lo veremos más adelante, determinar los
factores que motivan o no a los empleados depende de muchos factores. Se
analizarán aquí, algunas de las teorías más aceptadas en el medio
organizacional para tratar de analizar las causas de la satisfacción, o ausencia
de ella, en los trabajadores.
Es importante señalar que los elementos, capital humano y motivación,
deben siempre considerarse en un marco mucho más amplio, en el que el resto
de procedimientos y sistemas organizacionales, como son la selección del
personal, las compensaciones, los sistemas de evaluación y por supuesto los
programas de desarrollo, se articulen para generar sinergia organizacional.
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1.1 ¿QUÉ ES EL CAPITAL HUMANO?
El conocimiento se puede considerar como un activo estratégico que
normalmente se encuentra en la gente (específicamente lo ubicamos como
inteligencia humana), sin embargo al conocimiento también se le encuentra en
la propia organización, ya sea en el análisis de los valores, de la cultura o de los
mismos procedimientos que posee.
Para toda organización resulta necesario conocer los recursos y
capacidades con que cuenta a fin de saber cómo emplearlos para enfrentar o
superar las adversidades o bien, aprovechar las oportunidades.
Se abordarán en este libro, en primer lugar, los aspectos relativos al
conocimiento en las personas, es decir, al capital humano. El término original se
debe al economista Gary Becker quien lo utiliza como una de sus diversas
propuestas para estudiar el comportamiento de los individuos de manera
racional. En el ámbito organizacional originalmente fue acuñado para hacer
una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el
stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para
incrementar la productividad del trabajo y de la inversión en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de acrecentar la productividad.
Aquí se definirá al capital humano como el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes tanto presentes como potenciales de los empleados en
una determinada organización a partir de los cuales desarrollará su propuesta
de empresa y alcanzará los objetivos propuestos.
1.1.1 Generalidades y encuadre en el ámbito de los procesos organizacionales
Los empleados saben que muchas de las planificaciones de los directivos no son las
mejores. Saben también, lo que se debería hacer para mejorar los procedimientos de
trabajo. Conocen muy bien las tareas que ejecutan, sus deficiencias y los sistemas
para eliminarlos. Pero no dicen lo que saben porque nadie se los pregunta.
11
SOKEY ANTU (directivo japonés, 1987)
Para entender el énfasis que hoy en día se hace sobre el valor del capital
humano, repasemos brevemente el origen del enfoque humanista en la
administración. Éste surge en la década de 1950 para tratar de analizar la
importancia de la participación de los trabajadores en las decisiones
organizacionales, uno de los estudios sobresalientes en esta época, fue el de
Joseph Scanlon, conocido como el plan Scanlon (Quintanilla, 2006) cuyo
objetivo era compensar las necesidades sociales de los trabajadores. El plan
consistía en recabar sugerencias de los trabajadores y posteriormente
someterlas a un comité formado por directivos y empleados, parte del objetivo
del método era no enfatizar el mérito personal, es decir, si alguna de las
sugerencias era adoptada por la organización, lo que se ahorrara debido a
mayor eficiencia u optimización de recursos, se repartía entre los integrantes
del grupo de trabajo en cuanto fuera posible.
En el experimento mencionado no solo se satisfacen las necesidades
sociales de los trabajadores, sino que además se mejora la comunicación entre
ellos y la organización, adicionalmente se refuerza la idea del trabajo colectivo,
una de las bases importantes del concepto de capital humano.
La corriente humanista definitivamente rompe con mucho del autoritarismo
propio de las teorías tradicionales de dirección del personal y pone énfasis en el
aspecto participativo que puede tener la dirección, o al menos, subraya la
posibilidad de un sistema de trabajo en el que los trabajadores puedan
participar en las decisiones organizacionales y contribuir en el diseño de sus
tareas. Algunas otras aportaciones al enfoque humanista serán tratadas más
adelante en el tema de la motivación.
Para hacer explícitas las condiciones de gestión del capital humano, es
necesario determinar también las necesidades de la empresa hoy y en el futuro,
lo que espera de sus trabajadores y a la vez, lo que está dispuesta a ofrecerles.
La determinación de estas necesidades organizacionales y los beneficios
hacia el personal se puede hacer de varias formas, sin embargo, una de las
más importantes, es la relativa a investigar sobre los esfuerzos en materia de
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desarrollo del personal. De hecho, la gestión del capital humano en la
organización empieza desde la contratación de los trabajadores, su integración
al sistema y al ambiente laboral, su capacitación y su promoción e incentivación
hacia mejores niveles en la organización.
1.1.2 Elementos del capital humano
Cada una de las dimensiones citadas tiene diversos aspectos operativos que
requieren ser planificados y detallados. Esta obra se enfoca en el aspecto del
desarrollo y la consecuente planificación de un plan de carrera del factor
humano. Davenport1 define al capital humano en tres elementos: capacidad,
comportamiento y esfuerzo y señala que:
La capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento,
habilidad y talento
El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro del
cual interactúa una persona
La habilidad como la familiaridad con los medios y métodos para
realizar una determinada tarea. Abarca desde las habilidades físicas
hasta un aprendizaje especializado
El talento como la facultad innata para realizar una tarea específica
sinónimo de actitud
El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los valores
éticos, creencias y relaciones ante el mundo, el comportamiento
combina respuestas inherentes adquiridas con situaciones y estímulos
situacionales
El esfuerzo es la aplicación consciente de los recursos mentales y
físicos a un fin concreto, promueve tanto la habilidad como el
conocimiento y el talento
1
Frank Silva, Conocimiento organizacional: la gestión de los recursos y el capital humano, p.31
13
El autor establece cuatro categorías de factores necesarios para el
desarrollo del factor humano:
factores inherentes al empleo y sus tareas: reto del trabajo, interés en el
mismo, uso de creatividad y otras competencias en particular
1. Satisfacción
intrinseca aspectos agradables de la interacción social
respeto de compañeros, experimentar la estima
2.
Reconocimiento
también puede provenir de fuentes externas
de logros
oportunidades de aprender, desarrollarse y progresar en la propia
3. organización
Oportunidad
de desarrollo
4. Compensaciones y beneficios, en especial relacionados a la productividad
Recompensas
económicas
1.2 DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO Y CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las
organizaciones, este valor se hace aún más relevante cuando el conocimiento
se coloca en función del logro de los objetivos de la organización. El capital
humano depende en gran medida de la capacidad que tengan las
organizaciones para aprovechar y desarrollar el conocimiento. El proceso
idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es
justamente el de capacitación y desarrollo de personal.
El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relación con la
competitividad de las organizaciones, este conocimiento no sólo se encuentra
en la mente de las personas como ya se mencionó, sino también en los
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procedimientos establecidos en documentos, en las rutinas y prácticas
organizacionales.
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi:2 La creaci n de conocimiento
organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y
materializarlos en productos, servicios y sistema.
Existen diversas propuestas en cuanto a los elementos del conocimiento
organizacional, una de las más aceptadas propone que el conocimiento puede
tener una regresión a la información y a la vez ésta a los datos. Con base en
esta postura, se define a los datos como meramente descriptivos, no incluyen
interpretaciones ni opiniones y en ocasiones sólo abarcan una parte de la
realidad. La información se organiza de cierta manera siguiendo un propósito,
es decir, los datos se pueden convertir en información cuando el que los crea,
les agrega algún significado. El conocimiento viene a ser un proceso de avance
a partir de los dos conceptos anteriores, es estructurar la información, los datos
con experiencias y valores.
En el campo de la administración de personal se encuentran muchos
ejemplos de lo anterior, se pueden tomar datos como los índices de rotación de
personal, el número de ingresos por año, la cantidad de cursos impartidos,
entre otros, todos estos datos pueden transformarse en conocimiento
organizacional conforme se van estructurando en documentos, valorándose con
la experiencia, complementándose con los datos de la propia cultura.
2
Frank Silva, op.cit., p. 8.
15
Información
Compilación, Razonamiento,
análisis, Experiencia, inteligencia
consulta contexto,
actitud
Datos Conocimiento
El conocimiento se divide a la vez en dos dimensiones: tácito y explícito. El
primero, conocimiento tácito, no se encuentra registrado en ningún medio, se
obtiene de manera práctica y sólo se puede transmitir o recibir mediante la
consulta directa al poseedor de este tipo de conocimiento. Es el tipo de
conocimiento que depende de las características de una persona y de sus
experiencias, se pude transmitir mediante el contacto directo con el individuo o
a través de la observación. Ejemplos de este conocimiento en la vida práctica
los podemos encontrar en las personas que saben manejar una bicicleta o en el
cocinero o ama de casa que tiene sazón para preparar sus platillos.
El conocimiento explícito, es aquel que se exterioriza, puede encontrarse en
diferentes medios, se puede transmitir mediante diversos documentos, bases
de datos, etcétera. Ensamblar un equipo o aprender a manejar un teléfono
celular, pueden ser ejemplos de este tipo de conocimiento.
Ambos se pueden combinar y de hecho el que se pueda convertir un tipo de
conocimiento en otro es lo que se considera la base para la creación del
conocimiento organizacional.
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Como puede observarse en la siguiente figura sobre este ciclo, de acuerdo
con Nonaka y Takeuchi3, en el proceso de socialización, los trabajadores
comparten sus conocimientos resultado de sus experiencias, de sus habilidades
y hasta de la creatividad que han puesto en desarrollar cierto tipo de aptitudes,
recuérdese que este tipo de conocimiento es el que está dentro de cada una de
las personas.
En el proceso de lo que denominan exteriorización, el conocimiento tácito se
convierte en explícito, las personas comparten con otros su conocimiento a
través de diferentes maneras que permitan a quienes reciben el conocimiento,
entenderlo y utilizarlo
Después hay una fase de combinación en la que como se observa, el
conocimiento va de explícito a explícito, pudiera no quedar claro solo al ver la
imagen, sin embargo lo que se pretende representar es la transformación de un
conocimiento a otro más complejo, donde las personas no solo escuchan
conceptos o reproducen modelos, sino que gracias al intercambio de correos
electrónicos, juntas, conversaciones, se sistematizan los conceptos.
Al pasar a un proceso de interiorización, de nuevo la persona que recibe el
conocimiento aporta algo de sus vivencias o experiencia y se vuelve tácito.
3
Ibidem, p. 9.
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Como puede suponerse, la parte medular de estos conceptos en relación a las
organizaciones, radica en que el éxito en ellas dependerá en una gran medida
de su capacidad para convertir el conocimiento tácito que se encuentra en sus
colaboradores y convertirlo en explícito.
Si el tema es el desarrollo del capital humano, se debe entonces gestionar
adecuadamente el conocimiento a fin de producir conocimientos y habilidades
tanto en los individuos como en el ámbito organizacional, de ahí que la
determinación de necesidades de capacitación, deba incluir este último aspecto.
1.2.1 El valor del talento para el futuro de las organizaciones
El Diccionario de la Real Academia Española define el talento como la aptitud o
capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, si se analiza esta
definición cuidadosamente, se observará que aparentemente todas las
personas son talentosas, no importa si se tiene mucha o poca capacidad. El
concepto de talento se puede restringir si se observa desde el punto de vista del
desarrollo de competencias, considerando así talentosas a las personas
capaces de desempeñarse de manera sobresaliente en la función que tienen
asignada.
Es conocida una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft, que representa
el significado del talento: si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la
empresa quebraría. El pensamiento al que esta frase nos lleva es considerar al
talento humano como la ventaja competitiva para muchas organizaciones.
Muchas empresas e instituciones se encuentran inmersas en una lucha por
el talento porque saben que en ello puede radicar su liderazgo en el futuro.
Algunos teóricos coinciden en afirmar que en un futuro próximo, quienes girarán
alrededor de las personas talentosas serán las organizaciones y no al contrario.
Si esta fuese la situación en un momento dado, lo que debe preocupar hoy a
las organizaciones es tratar de conservar al talento, y una de las estrategias
diseñadas para ello es justo el preocuparse e invertir en el desarrollo de su
personal.
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Las organizaciones deben llevar a cabo acciones que desarrollen a la gente
y no necesariamente a través de cursos directos, más adelante veremos que
hay muchas maneras de capacitarse, aquí se establecen como importantes las
siguientes:
Permitir un libre flujo de información hacia los trabajadores.
Practicar una comunicación abierta y participativa.
Estimular a los colaboradores a compartir sus conocimientos.
Establecer sistemas de rotación de personal que permitan a los
trabajadores desempeñar varios puestos que favorezcan su
desarrollo profesional.
En la medida en que las organizaciones traten de fomentar algunos de los
aspectos señalados, los trabajadores desarrollarán también actitudes y
aptitudes acordes con las nuevas demandas, esto implica el desarrollo de un
sentido de compromiso y lealtad a la organización que a la larga se manifestará
como permanencia de aquellos que no sólo aportan su talento, sino que apoyan
al desarrollo de los demás empleados.
Del trabajador profesional al trabajador con talento:
Capacidades
Compromiso Acción
Talento
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1.3 RELACIÓN ENTRE TALENTO Y MOTIVACIÓN
1.3.1 Diversas teorías
Existen básicamente dos posturas en relación con el tema de la motivación, la
de aquellos que opinan que sí es posible actuar sobre ella y la de quienes
sostienen que la motivación, dado su carácter intrínseco, sólo puede
autogenerarse. Se resumen algunas de ellas a continuación.
Hacia mediados del siglo XX surgen las teorías humanistas en relación con el
trabajo, propuesta que se levanta como una reacción al concepto tradicional de
administración desde un punto de vista mecanicista. Uno de los autores que
aporta elementos de motivación en el trabajo es Elton Mayo (1880-1949) quien
constató con sus experimentos, el más famoso conocido como el Experimento
Hawthorne, que el permitir que las personas se involucren en la toma de
decisiones, mejora su desempeño. Al final de este capítulo se presenta una
lectura sobre los principales hallazgos de Mayo.
Abraham Maslow (1908-1970) propone una pirámide de necesidades, en la
que jerarquiza a las necesidades humanas, de manera tal que conforme las
personas van satisfaciendo sus necesidades básicas, como son la respiración,
la alimentación, el descanso, entre otras, van generando otras necesidades de
nivel superior que buscan también ser satisfechas hasta llegar al último escalón
que es la realización personal. Las necesidades de seguridad, segundo escalón
de la pirámide de Maslow, se refieren a la búsqueda de la seguridad física, de
empleo, de salud. En el tercer peldaño se encuentran las necesidades de
afiliación como son las de afecto, amistad, intimidad sexual, el siguiente nivel
está representado por las necesidades de reconocimiento o autoestima, en éste
de acuerdo a Maslow, las personas buscan el éxito, el respeto de los demás, el
ser premiados. Finalmente están las necesidades de auto realización en las que
los seres humanos prácticamente están ya en un estado de autoaceptación,
creatividad y libres de prejuicios.
20
Otra importante teoría en el campo de la motivación, es la de Frederick
Herzberg (1923-2000) quien realizó una serie de estudios cuyas conclusiones
establecen la presencia de dos diferentes factores en la motivación, los que
denominó higiénicos y que consideró necesarios para producir una motivación
efectiva y los denominados motivacionales que son más cualitativos que
cuantitativos, es decir, inciden más en la creatividad y la imaginación en el
trabajo, no hay diferencia real en la productividad pero si en la calidad de
trabajo.
Fuentes de satisfacción Fuentes de insatisfacción
Factores Motivacionales Factores Higiénicos
Logro Política y administración
Realización Supervisión
Reconocimiento Salario
Responsabilidad Reconocimiento
El trabajo mismo
Douglas McGregor (1906-1964), para este autor, las organizaciones basan
su forma de actuar sobre dos suposiciones, las teorías X y Y, dos maneras
excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes
para motivar a los empleados y obtener una alta productividad
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Teoría X:
Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede lo evita
Las personas deben ser controladas a fin de que se logren los
objetivos organizacionales
Las personas quieren tener seguridad y evitar las responsabilidades
Teoría Y:
Las personas aportan naturalmente su esfuerzo al trabajo
Los objetivos se logran cuando las personas se autocontrolan y
disponen de libertad
La mayoría de las personas pueden ser creativas e innovadoras
David McClelland (1917-1998) complementa la visión de Maslow y Herzberg
al establecer no los niveles motivacionales sino las categorías, basadas
principalmente en las tres orientaciones de la naturaleza humana asociadas a
los componentes del carácter:
Motivación de Motivación de
Motivación de logro
poder afiliación
Búsqueda de Instintos gregarios Realización
independencia Sentido Actualización
Instinto de comunitario Perfeccionamiento
posesión Altruismo Socialización
Mando y autoridad Amistad y estima
Competitividad
Todas las teorías motivacionales tal como se mencionó al principio de este
apartado, dejan claro algunos elementos en común por lo que a continuación se
analizará dos de ellos: la satisfacción y el desempeño.
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1.3.2 Motivación, satisfacción y desempeño
Se define la motivación como el proceso por el cual una
necesidad personal insatisfecha genera energía y dirección
hacia cierto objetivo, cuyo logro se supone habrá de
satisfacer la necesidad. En el ámbito de las organizaciones
es habitual plantearse si determinada persona está o no
motivada y se llega a observar que tal definición puede resultar incompleta,
porque la persona puede estar motivada pero sus necesidades y el
consecuente esfuerzo para satisfacerlas, no tienen nada que ver con las
necesidades de la organización.
Esta consideración lleva a señalar que, desde el punto de vista de la
organización, hay que agregar que el objetivo de la persona inherente a la
motivación, debe ser convergente con los objetivos de la organización.
Dentro de la motivación, se distinguen dos tipos: la intrínseca y la extrínseca.
Se da la primera cuando la persona es atraída por la tarea o por sus resultados,
independientemente del premio o castigo que ello puede significarle. Ocurre la
segunda ocurre cuando la persona se moviliza por la consecuencia personal de
la tarea o sus resultados, o sea, para conseguir un premio o evitar un castigo. El
premio no necesariamente habrá de ser monetario (puede ser una promoción,
mayor reconocimiento, etcétera). Un factor importante de la motivación
extrínseca suele ser el régimen de evaluación y recompensas de la gestión de
los recursos humanos.
Ambos tipos de motivación no son excluyentes, una persona puede estar
motivada para una tarea tanto intrínseca como extrínsecamente. Pero también
puede tener motivación intrínseca y no extrínseca, o viceversa.
Adicionalmente a los factores citados, existen otras circunstancias que
pueden también influir en la motivación del empleado tales como el estado de
ánimo, la salud, los roles que se juegan en el trabajo, entre otros.
La diversidad de factores que pueden intervenir en el proceso de la
motivación, refleja parte de la problemática en la definición de los elementos
que pueden incentivar a los empleados y en cierto modo explica por qué a
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ciertos empleados les resultan gratificantes ciertas condiciones ofrecidas por la
organización y a otros no.
Los empleados y las organizaciones inician una relación laboral con un
grado de entusiasmo que muchas veces se va diluyendo por muchas razones,
la mayoría de las veces porque no se cumplen las expectativas, reales o
imaginarias, que cada parte se había planteado.
Por ello, para mejorar la motivación de los trabajadores se debe tener en
cuenta en primer lugar identificar las características y capacidades de las
personas. Este aspecto se relaciona con el puesto que la persona ocupa. ¿Es el
más adecuado de acuerdo con sus capacidades, tanto por sus conocimientos
como por sus competencias? La mejor situación para ambas partes es cuando
una persona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades más
adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador. Parece un
comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en la práctica, al menos
en la proporción que sería deseable, ya la teoría de Herzberg revisada antes
identificó estos elementos como clave en la motivación de las personas.
Ahora, un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador
productivo. Algunos líderes consideran que para que un alto nivel de motivación
se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes
adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo
que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de
recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la
organización y si se considera lo que los teóricos en el tema proponen, las
necesidades del trabajador así como el nivel en que el trabajo le permite
satisfacerlas.
Es importante también tomar en cuenta las necesidades de la propia
organización. Para ello se deberá tener un sistema de descripción de puestos y
un modelo de competencias actualizado y adecuado a las necesidades de la
organización y, a continuación, una correcta evaluación de las capacidades de
las personas que ocupan esos puestos. Si se logra adecuar a las personas con
la organización, los empleados verán sus necesidades satisfechas, o al menos
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parte de ellas, y la organización también. Finalmente algo que puede lograr
resultados importantes en términos de un mejor desempeño, consiste en
establecer premios y castigos mediante un adecuado sistema de evaluación del
desempeño que permita valorar y premiar la gestión de las personas.
Para resumir e intentar clarificar lo expuesto arriba, se dice que las
relaciones entre los tres conceptos, motivación, satisfacción y desempeño,
podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación
produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento
del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización.
El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas
que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas
para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo
desempeño.
Lectura de apoyo.
A continuación se presenta una lectura complementaria a este primer capítulo,
al término de la misma aparecen algunos cuestionamientos que servirán para
reflexionar sobre el tema.
Conclusiones del experimento Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició
algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación
en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una
fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de
producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado
sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de
25
