CASO IBERIA 

Aerolínea española,1927.

1. Motivos que justifican la fusión de las compañías aéreas Iberia y

British Airways y el tipo de fusión. Describir los problemas a los que
se enfrenta la empresa derivado de su integración en el grupo IAG. 

Los motivos por el cual ambas empresas recurrieron a fusionarse es la terrible

situación en la que se estaba colocando España (por lo cual, a Iberia, le resultaba
muy difícil sobrevivir en solitario); para entenderlo hay que aclarar que  la industria
de aerolíneas tiene como desventaja su sensibilidad a los cambios económicos.

Teniéndolo en cuenta, es posible comprender las consecuencias provocadas

debido a la crisis económica entre 2008-2014:
 Caída en la demanda; disminución de diez millones de pasajeros en 2012
con respecto al año anterior.
 Rentabilidades bajas en el sector; se obtuvo alrededor del 1,9% frente al
4% global.
 El incremento de las tasas aeroportuarias (del 2013) han supuesto un
problema a la mejora en la estructura de costes de las compañías. 
 Los “slots” como punto crucial, esto puede colocar a algunos en una
ventaja competitiva como a otros en una gran desventaja. Los slots son un
factor determinante para competir y crecer.
 La demanda continua de slots hace que aumenten los precios de éstos, por
tanto también los costes para la empresa.
 El tren de alta velocidad como principal amenaza, llegando a convertirse en
un servicio sustituto de sus vuelos punto a punto a nivel nacional.
 El precio del combustible se disparó y constituye una pérdida del 30% de
los costes totales, lo cual no ayuda a mejorar su ventaja competitiva dado
que la competencia maneja costos inferiores.

Iberia y British, debido a los puntos anteriormente mencionados, decidieron fusionarse

para complementar sus actividades y así convertirse en uno de los grupos aéreos más
fuertes de la aviación. Algunas de las ventajas que trajo dicha fusión para ambos
compañías son:

 Explotación de sinergias que se cifraron en 400 millones de euros pero que no

están concretadas.
 Mejora de la posición estratégica para la complementariedad de la red.
 Protección para realizar operaciones de mayor consolidación en el sector.
 Flujo de ingresos diversificados, gracias a las rutas y negocios derivados, buena
situación de efectivo y canales de financiación.
 Un mejor gobierno corporativo, basado en un equipo con mayor experiencia.
 El tipo de fusión que realizó Iberia con British Airways fue de absorción, la cual le
permitía a ambas empresas operar de forma independiente, conservando su
marca y los derechos de vuelos en sus respectivas nacionalidades, Aunque,
contaban con ciertas cláusulas de cumplimiento obligatorio dirigidas a la protección
de los negocios de IAG.

Los problemas que tuvo que afrontar Iberia al unirse a IAG son los siguientes:
 Las obligaciones contraídas por sus dos Planes de Pensiones puede ser
un factor de graves pérdidas.
 Iberia se enfrentó con una desigualdad de acciones en la división
determinada a partir de los valores patrimoniales.
 Iberia ha tenido que reducir rutas lo que ha puesto en riesgo la situación de
la Terminal 4, la cual se encuentra con una demanda exhaustiva. 
 Iberia afrontó una gran cantidad de desinversiones 
 Tuvo un momento en el cual ha perdido su posición.
 Obtuvieron menores ingresos que su competencia al incluir servicios
Premium, el tráfico de negocios ha tenido una disminución del 30%.
 Para la reestructuración tuvo que realizar una disminución en el personal,
tuvieron conflictos con el personal porque no llegaban a esa negociación
laboral, importante para la empresa, y condujo a huelgas que obligó una
medición gubernamental. 
 Conflicto por la creación de “Iberia Express”, trajo un grave problema a la
hora de contratar los pilotos, también tuvieron que soportar huelgas por
parte de ellos y le han costado 50 millones de euros, y una pérdida de
imagen.
 Iberia Express tiene cierta dependencia con Iberia, puesto que comparten
la misma estructura, eso pone en duda si puede desarrollar estrategias de
diferenciación.
 Iberia no se encuentra en posiciones de adquirir nuevas aeronaves debido
a la capacidad financiera. 

2. Causas posibles de la entrada en pérdidas de Iberia y de sus

dificultades para recuperarse.

La entrada de pérdidas por parte de Iberia se debió en gran parte al no

aprovechamiento de su situación a la hora de la fusión; su situación era
complicada, pero no desfavorable, ya que contaba con una posición muy
importante en Latinoamérica y una situación financiera saneada. Las
desinversiones también fueron un gran impacto en las entradas de Iberia, puesto
que tenían menos fuentes de apoyo. En la reestructuración sufrió una disminución
del 32% de viajes, no solamente hubo pérdidas debido a la baja, sino también a la
dependencia de las conexiones haciendo que tenga que captar un alto tráfico en
otros mercados a costa de vender a precios bajos y, no menos importante, el
soporte de menores ingresos por servicios extras. 

Las huelgas, razón del debido desacuerdo de condiciones laborales impuesta por
Iberia, produjeron una pérdida cerca de 50 millones de euros. El lanzamiento de
otra empresa: Iberia Express generó problemas de contratación en pilotos, el
resolverlo dió lugar a tener que soportar las limitaciones impuestas por los
 trabajadores: mantenerles los beneficios por tres años, es decir deberá de soportar
los altos costes de empleo y de contratación hasta los tres años en donde recién
podrá regularizarlos a menores costos. Ha habido pérdidas de usuarios de IAG,
dicho esto para sobrevivir a ese mal momento han tenido que cerrar rutas.

La crisis económica que existía en ese momento, no deja de ser un factor

relevante a la hora de evaluar los resultados negativos de Iberia, desde la caída
del PBI, lo cual lleva a una baja del consumo notablemente por perdida de
pasajeros, hasta el poco turismo debido a la misma.

El aumento de las tasas aeroportuarias, lo cual asume un 8% del aumento del

costo total, lo cual ha supuesto un problema añadida a la estructura de los costos,
ya que solo se puede repercutir al cliente alrededor de un 40%.

Los aumentos de combustible también son una causa fundamental para el rubro,
ya que en ese momento manifestaban un 30% del costo total de la compañía,
además, la unión europea exige un pago por el CO2.

Además, contaban con competidores con costos inferiores, lo que crea una
desventaja competitiva y servicios sustitutivos, tales como los trenes de alta
velocidad que plantean nuevos competidores, robando clientes a los aviones.

Como se dijo antes no se ha dado aprovechamiento a la situación con la que

contaba Iberia antes de su unificación a la renovación de flotas, aspecto clave en
para brindar servicios de mejor calidad. En su situación actual no se ve con las
condiciones necesarias para comprar aeronaves, poniéndolos un poco en una
situación desfavorable para suplir demandas.

En mi aspecto, una de las dificultades para recuperarse ha sido la independencia

de la fusión. El poder estar más vinculadas ambas empresas podrían haber hecho
una interesante fusión, ya que las caídas que en un momento tenía British Airways
eran compensadas con las fortalezas de Iberia y viceversa. 

3. Estrategia de reestructuración de Iberia y el papel del grupo IAG.

La reestructuración fue una medida que se llevó adelante para mejorar aún más la
situación en la que se encontraba Iberia, también para poder añadir nuevos
servicios y obtener una mejor posición en el mercado. En pocas palabras, podría
decirse que se llevó como estrategia a la hora de superar las pérdidas que se
mantenía soportando y dándole un mejor aprovechamiento a sus inversiones
entrando en la senda de beneficio. 

La estrategia direccional fue dividida en plazos e importancias, siendo en corto

plazo su enfoque en mejorar el diferencial de costes existentes con la
competencia, saneamiento de rutas ineficientes en el largo radio, la reducción del
tamaño de la flota y disminución del 15% de la plantilla (ajuste de salarios y 
flexibilización de condiciones laborales de personal) ( los despidos afectan sobre
todo al personal de tierra, con 2256 afectados, los tripulantes de cabina con 627
trabajadores afectados y los pilotos con 258 pilotos (los cuales se hicieron con una
serie de normas) ). También, se planteó una significativa reestructuración de los
 negocios no centrales. Por el otro lado, en mediano y largo plazo, la
reestructuración es sobre las rutas de medio y corto radio (lo cual cuenta con una
reducción del 15% en sus rutas menos rentables y una disminución de la flota de
25 aviones, 20 de corto mediano plazo y 5 de largo recorrido), compitiendo con
Iberia Express con la estrategia de bajo coste. Para acabar, pero no menos
importante, se plantearon la mejora de la imagen corporativa, a través de un fuerte
marketing. Intentando mostrar una marca fuerte, pero manteniendo los valores
tradicionales de la compañía, esta transformación cuenta con 3 novedades:
1) La renovación de los interiores de los aviones y nueva tecnología.
2) Incorporación de una nueva pintura ecológica que reduce el
consumo y mejora la aerodinámica.
3) Una nueva interfaz en la web mucho más ágil y sencilla para atraer
nuevos clientes.

El papel que jugó IAG para Iberia  fue más que nada estratégico, dicha unión se
creó con el sentido de reforzar las posibilidades de sobrevivencia a largo plazo.
Muchas empresas jugaron este juego de “fusión” para poder acompañarse, luego
de las caídas fuertes que afrontó España a lo largo del tiempo. Mayormente, las
demás empresas de aerolíneas como Air France y KLM habían acordado formar
parte de una consolidación de un grupo aéreo a base de adquirir compañías
satélites (empezado por Lufthansa). Únicamente Iberia y British Airways habían
quedado fuera de este proceso de consolidación, en 2008 decidieron fusionarse
luego de haber compartido 10 años de cooperación; el objetivo conjunto que
tenían era, además de sumar esfuerzos, convertirse en uno de los grupos más
fuerte de la aviación comercial mundial. Lo consiguió, en términos de ingresos, es
el tercer mayor grupo de Europa y el sexto del mundo.

4. Principales grupos de interés y sus objetivos en el proceso de

reestructuración de Iberia. Conflictos laborales que ha tenido en
Iberia.

Grupo de interés interno:

 Empleados
 Consejo de administración IAG

Grupo de interés externo:

 Proveedores
 Gobierno
 Sindicatos
 Instituciones financieras
 Competidores
Una vez citado los grupos de interés empezaremos a debatir los objetivos en el
proceso de reestructuración de la empresa Iberia.

Dentro de los grupos de interés internos encontramos a los empleados,

principalmente a los pilotos quienes han sido exigentes en relación a sus
condiciones y han generado bastantes conflictos para la empresa. 
El consejo de administración de IAG, también es otro grupo de interés interno
que jugó demasiada importante; este grupo está compuesto por siete
representantes con amplia experiencia. Es importante porque cualquier
decisión que quisieran tomar debería de ser aprobada por este consejo. 

Si nos situamos en los grupos de interés externos veremos a los proveedores, de

mayor importancia, la dependencia con el combustible, el crecimiento sostenido
del combustible debilita la estructura de coste de las aerolíneas. En este término
muchas empresas se jugaron a la renovación de flotas con aparatos más
eficientes en el consumo energético. Sin embargo, recordamos que la empresa
Iberia no ha cambiado sus flotas y, luego de la unión, se vió imposibilitada la
oportunidad de adquirirlos. 

El gobierno, jugó con sus intervenciones gubernamentales debido al largo

conflicto con los trabajadores y a las diversas huelgas.

El sindicato, principalmente SEPLA, representante de los pilotos, ha forzado a la

empresa a negociar complicados acuerdos de productividad. 

Las instituciones financieras, que han apoyado financieramente a través de sus

inversiones fue importante en su momento, pero muchas decidieron abandonar
sus inversiones en la reestructuración que tuvo Iberia, así como: La UE, El
corte inglés y SEPI.

Los competidores, que a diferencia del grupo IAG han tenido un progreso
gradual a lo largo del tiempo y han ido generando mayor visualización y
cantidad de pasajeros que los escogen, mejores resultados por la venta
premium (tráfico de negocios). Ésta observación y el análisis que realizó la
empresa le permitió escoger correctamente y definir los objetivos envolvidos de la
estrategia direccional que optó seguir Iberia.