CASOS PRÁCTICOS

Querido Maestro:

A continuación se incluyen una serie de casos prácticos de empresas cuya finalidad

es que los alumnos apliquen los conocimientos teóricos a situaciones prácticas.

Se recomienda que tanto los casos como lo demás apoyos didácticos que se
incluyen en esta sección especialmente diseñada para ti, se desarrollen en equipos
y que su solución se presente mediante dinámica de grupos en clase, para
propiciar el aprendizaje significativo.
 Unidad 1
Introducción a la administración y proceso administrativo

La administración o gestión ha existido de manera incipiente desde que el ser

humano realiza actividades para lograr un objetivo. Por demás interesante resulta
analizar la forma en que se ejercía la administración en otras épocas. Por ejemplo,
durante la Colonia en Latinoamérica se extrapolaba la forma de administración
existente en esa época en Europa. A continuación se presenta un ejemplo de la
gestión de una de las principales actividades que se realizaban en la Nueva España.

Minería en la Nueva España1

La minería fue la actividad económica que más impulso tuvo en la Colonia, pues
cualquiera podía echar a andar una mina, siempre y cuando entregase la quinta
parte de sus ganancias a la corona española. Fue además un incentivo para la
conquista, exploración y colonización de nuevos territorios.
En el siglo XVIII en México, la visión del conde de Regla, Pedro Romero de
Terreros, hizo resurgir el mineral de Real del Monte, al encontrar nuevas y ricas
vetas que dieron a Pachuca un auge extraordinario. A partir de este momento, la
población se transforma notablemente, pues empezaron a llegar decenas de
operarios para emplearse en los diversos laboríos mineros, así que, para 1560, es
decir, ocho años después de su descubrimiento, la población ascendía a 2,200
habitantes, lo que significaba un incremento de casi 300% con relación a la de
1550.
En 1766, Pedro Romero de Terreros pretendió suprimir el “partido”, forma de pago
que se había hecho costumbre entre los mineros. El partido consistía en que el
último costal de mineral que subía el trabajador en la jornada, se dividía entre él y
el dueño de la mina. Los mineros protestaron por esto y además presentaron un
pliego de peticiones y realizaron un paro de labores y, al no tener solución
favorable, se desató la violencia. La turba atacó y mató al alcalde mayor de
Pachuca. Fue necesaria la intervención de las autoridades virreinales para resolver
el conflicto. Este movimiento se toma como el primer antecedente de los
movimientos de huelga en México.

1
De Wikipedia, la enciclopedia libre. Minería en la Nueva España.
http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_en_la_Nueva_Espa%C3%B1a. Las ordenanzas de las minerías de la
Nueva España formadas y propuestas por su Real Tribunal. Estudio preliminar y ed. María del Refugio González.
México, UNAM-Instituto de Investigaciones Jurídicas, 1996, 477 p.
Desarrollo de competencias

Contesta las siguientes preguntas por escrito y entrega tu trabajo a tu profesor

para que te retroalimente.

1. ¿Existía administración en el caso de la minería en Nueva España?

2. ¿Cómo se remuneraba a los trabajadores?

3. ¿Qué origina el descontento cuando se pretende cambiar la forma de pago?

4. De acuerdo con la época actual, ¿cuáles soluciones hubieras propuesto para

este caso?

5. Investiga la forma de remuneración de los trabajadores de las minas

actualmente y elabora un cuadro comparativo entre el siglo XVIII y la
actualidad en relación con el caso.

6. Realiza un cuadro donde plantees la importancia de la colaboración y la

responsabilidad en el desarrollo del trabajo por parte de las empresas y los
trabajadores.
 Unidad 2
Planeación

Uno de los elementos más importantes en el proceso administrativo es la

planeación, que es el primer paso para garantizar el éxito de cualquier proyecto o
empresa. La creatividad, la objetividad y la visión son competencias indispensables
para la planeación. A continuación se presenta un caso para que desarrolles estas
competencias y apliques los principios de planeación.

Motos y Refacciones (MOREF)

Antecedentes de la empresa

En el año 1999, Francisco Pérez inicia Motos y Refacciones, SA de CV (MOREF),

distribuidora de motocicletas. Posteriormente ofrece el servicio de mantenimiento y
reparación mecánica y a la fecha tiene cinco sucursales.

Filosofía, visión y misión

La empresa no cuenta con una declaración de la filosofía organizacional; sin

embargo, la administración se orienta a satisfacer las necesidades de los clientes y
una competencia basada en el precio. Su misión y visión son:

Misión. “Ofrecer a nuestros clientes productos competitivos y de calidad con el

mejor servicio y precio”.

Visión. “Consolidarnos como la empresa líder en nuestro ramo con presencia en la

región, que ofrezca bienestar económico y social a nuestros clientes, empleados y
proveedores”.

Sus objetivos a corto plazo son:

• Generación de empleos.
• Incrementar el volumen de ventas.
• Capacitación para los empleados de la empresa.

Objetivos a largo plazo:

• Ampliar las oficinas administrativas.
• Incrementar los puntos de venta.
• Diversificar los productos que se ofrecen a los clientes.
• Incrementar el número de clientes.
• Consolidar la participación en el mercado.
• Realizar inversiones creando nuevas empresas.
MOREF reconoce los siguientes riesgos:
• Incremento de oferentes del mismo giro.
• Promociones agresivas por parte de la competencia.
• Aumento en el costo de los productos.
• Disminución de bonificaciones de los proveedores.
• Deficiente organización.

MOREF identifica las siguientes fortalezas y oportunidades:

• Buena disposición de los empleados.
• Incremento de la participación en el mercado.
• Mejorar la calidad de atención al cliente.
• Desarrollar el área de ventas en la empresa.
• Fortalecer la distribución aumentando los puntos de venta.
• Incursionar en el mercado ofreciendo mínimos aceptables.

Desarrollo de competencias

Elabora una propuesta de mejora de acuerdo con la información anterior y

entrégala por escrito a tu profesor.

1. Revisa la misión, visión y objetivos de la empresa y elabora una propuesta

correcta de acuerdo con los requerimientos estudiados en clase y a la
situación de la organización, para lo cual se propone que realices un cuadro
de dos columnas, en la primera pondrás la misión, la visión y los objetivos
actuales y enfrente las propuestas que tú presentas.
 Unidad 3
Organización

Una vez que se ha elaborado el plan, es indispensable establecer las estructuras,

procesos y sistemas, así como coordinar las actividades para establecer la mejor
manera de trabajar, que en esencia son parte del proceso de organización. Para tal
fin se requieren desarrollar competencias como la disciplina, el orden, la
objetividad y la responsabilidad, además de adquirir la destreza y creatividad para
simplificar el trabajo. Al resolver el siguiente caso puedes iniciar el desarrollo de
estas competencias.

Motos y Refacciones (MOREF) (Continuación)

Los productos y líneas de producto que vende la empresa son: refacciones en

general para automóviles y camiones (diesel y gasolina), herramienta, ferretería,
lubricantes, grasas, mangueras y conexiones, así como una amplia variedad de
accesorios.

La compañía maneja un sistema integral que funciona en punto de ventas,

almacén, contabilidad, crédito y cobranza. Desde 2006 ha instalado un sistema
informático que le permite controlar sus operaciones, cuenta con equipos
modernos y enlace a sucursales, la contabilidad, administración, ventas y, en
general, la operación diaria de la empresa es realizada por personal interno y de
tiempo completo.

Algunas de las principales características de la organización son:

• La división de trabajo ejecutivo y operativo es confusa, lo cual provoca un

bajo desempeño general en la empresa.
• Falta una definición clara de estrategias y no existe un seguimiento concreto
y eficiente, lo que provoca que se retrasen algunas órdenes específicas.
• No existe una manera clara de medir resultados o avances.
• En general, se detecta la ausencia de una filosofía estratégica. El personal
tiene buenas intenciones para colaborar en el crecimiento y desarrollo de la
empresa.
• El organigrama no se apega a la realidad, ya que no refleja la posición
dentro de la estructura para cada uno de los empleados, sobre todo en la
parte administrativa.
• El personal no tiene clara la posición y la función que debe desempeñar hacia
el interior de la organización, lo que genera confusión en las funciones.
• No están definidos el o los procesos clave para la empresa a nivel gráfico ni
descriptivo.
 • No existe conocimiento por parte de los operativos sobre los procesos clave
de la empresa.
• La mayoría del personal operativo interviene en funciones fuera del área de
piso, como el almacén, lo que genera un descontrol en el inventario.

La empresa se encuentra estructurada en siete áreas: la gerencia y las áreas de

contabilidad, cobranza, operativa, administrativa, compras y ventas. Las áreas
operativa, administrativa, compras y ventas realizan acciones multifuncionales.

La dirección es de tipo familiar, está a cargo de la segunda generación familiar y la

tercera generación se encarga de la gerencia en las sucursales, del servicio
mecánico y la venta de motocicletas. La gerencia tiene una marcada tendencia a la
educación administrativa, la alianza con proveedores y la capacitación a sus
trabajadores.
La plantilla de personal se integra de la siguiente forma:

Número de
Ejecutivos Administrativos
empleados
Director general 1 3 1
Contador 1 Auxiliar 1 4
Gerente de cobranza 1 Auxiliar 3 2
Gerente de operaciones 1 Auxiliares 3 4
Gerente administrativo 1 Auxiliares 3 4
Auxiliares 3
Gerente de ventas 1 14
Vendedores 10
Gerente de compras 1 Auxiliares 2 3
Gerentes de sucursal 5 Auxiliares 25 30
Total de personal 62
A continuación se presenta la descripción de los puestos clave:

• Director general. Impulsa el desarrollo de la empresa, busca clientes y mejora

la operación. Sus principales funciones:
 Representa a la empresa en las licitaciones.
 Revisa la documentación para las licitaciones.
 Visita proveedores fuera de la ciudad.
 Supervisa y controla los materiales.
 Atención a proveedores.
 Verifica la calidad de la mercancía.
 Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales.
 Analiza los documentos contables y estados financieros.
 Analiza e integra el presupuesto anual.
 Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir.
 Supervisa las políticas de crédito y cobranza, estableciendo los lineamientos
necesarios para facilitar la recuperación económica de los créditos.
 Coordina y supervisa la elaboración de los inventarios de refacciones y
accesorios para obtener información real y controlar los registros que se
tienen en los libros.
 Define políticas y estrategias de acción para la adecuada coordinación de sus
departamentos.

• Contador. Es responsable de mantener actualizados y ordenados los registros

contables y fiscales para formular, de manera oportuna, los presupuestos y
estados financieros, proporcionando la información clara y veraz para la toma
de decisiones. Sus principales funciones son:

 Elabora estados financieros, supervisa el correcto registro en libros de todas

las operaciones de la empresa.
 Verifica la documentación de los pagos realizados.
 Realiza arqueos de caja en forma periódica a la cajera y, ocasionalmente, al
departamento de cobranza.
 Coordina con las áreas correspondientes los inventarios físicos de
refacciones, accesorios, etcétera.
 Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y sus sucursales
para la elaboración de estados financieros y su consolidación.
 Supervisa la elaboración de nóminas y verifica que se realicen las
deducciones que estipula la ley.
 Elabora las declaraciones anuales y parciales.
 Tramita, ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (en México), la
regularización de los registros y libros contables.
  Atiende de forma personal a auditores externos proporcionado la información
que soliciten.
 Analiza reportes generados para detectar errores.
 Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias con los bancos.
 Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas.

• Gerente de crédito y cobranza. Es responsable de organizar, controlar,

programar y supervisar las actividades de cobranza para la recuperación del
crédito otorgado por la empresa. Sus principales funciones son:

 Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperación del crédito

otorgado.
 Supervisa el reporte de recuperación de créditos y vencimientos de
documentos.
 Atiende de forma personal o telefónicamente a los clientes, proporcionado
información acerca de su crédito.
 Resuelve posibles deudas de los clientes.
 Conjuntamente con el asesor jurídico, tramita el cobro de los documentos de
clientes morosos y cheques devueltos.
 Controla y registra los pagos de los clientes.
 Supervisa el almacén y los inventarios.

• Gerente de operaciones. Es el responsable de diseñar programas y sistemas

computacionales, de acuerdo con las necesidades de las diferentes áreas de la
empresa, como supervisar a la red de comunicaciones interna y externa. Sus
actividades con:

 Asesorar al personal de cada área.

 Sugerir las alternativas de solución, con el fin de agilizar las actividades a
realizar.
 Implementar programas de mantenimiento del equipo de cómputo.
 Optimizar el uso de software y hardware.
 Identificar fallas en el sistema operativo.
 Elaborar presupuestos de compra de equipo de cómputo y entregarlos al
gerente general para su autorización.

• Gerente administrativo. Es responsable de coordinar las operaciones de la

empresa mediante diferentes sistemas de control, apoyándose en los diferentes
departamentos a su cargo, con el fin de obtener el mayor rendimiento y la
adecuada administración de los recursos humanos, financieros y materiales de
la empresa. Sus principales actividades son:
  Coordinar las actividades de las sucursales.
 Planear, organizar, dirigir, controlar y supervisar los recursos financieros.
 Supervisar y controlar los materiales a su cargo, con el fin de obtener el
mayor aprovechamiento posible para alcanzar los objetivos.
 Vigilar el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa en
coordinación con sus asesores internos y externos.
 Vigilar las posibles desviaciones que puedan surgir.
 Supervisar las políticas de crédito y cobranza.
 Seleccionar al personal.
 Supervisar las relaciones obrero-patronales.
 Programar pagos a proveedores.
 Otorgar préstamos a los empleados.
 Supervisar el almacén.

• Gerente de compras. Es responsable de establecer políticas, estrategias y

líneas de acción para alcanzar las metas determinadas por el área, tanto en
volumen de compras y ventas como de calidad. Sus principales actividades
son:

 Evaluar los reportes de operación del departamento y analizar las diferencias

en resultados después de cada inventario, indicando las medidas a tomar.
 Participar en la elaboración de los inventarios rotatorios y selectivos, con el
fin de evitar posibles diferencias y lograr un control de las refacciones y
accesorios.
 Requerir, ante el gerente general, la firma de los documentos necesarios.
 Analizar y proponer estrategias para el desplazamiento de accesorios y
refacciones.
 Supervisar la atención a proveedores, cuidando fechas de recepción de
mercancía solicitada y autorización de cambios y devoluciones de mercancía.

• Gerente de ventas. Se encarga de promover la venta de refacciones y

accesorios antes del mostrador y a mayoristas para alcanzar los volúmenes de
ventas establecidos por el área. Sus actividades son:

 Atender a los clientes y levantar pedidos de refacciones y accesorios,

satisfaciendo así sus requerimientos.
 Vigilar el oportuno suministro de partes agotadas requeridas por el cliente.
 Manejar los catálogos de precios de piezas y accesorios para localizar el
material que solicita el cliente.
 Participar en la elaboración de inventarios físicos.
  Atender las consultas y las ventas por teléfono para proporcionar
información a los clientes.
 Vigilar la oportuna y correcta elaboración de pedidos de ventas y
autorizarlos.
 Supervisar la oportuna entrega de mercancía, satisfaciendo las necesidades
del cliente.
 Coordinar y capacitar al personal.

Desarrollo de competencias

1. Revisa el organigrama actual y elabora una propuesta más adecuada.

Justifica tu respuesta.
2. Elabora un cuadro de distribución de actividades con las funciones actuales y
realiza una propuesta. A continuación se muestra un ejemplo con las
funciones actuales, las cuales deberás adaptar de acuerdo con tu propuesta.

Puesto Actividad
• Representa a la empresa en las licitaciones.
• Revisa la documentación para las licitaciones.
• Visita proveedores fuera de la ciudad.
• Supervisa y controla los materiales.
• Atiende a los proveedores.
• Verifica la calidad de la mercancía.
• Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales.
• Analiza los documentos contables y estados financieros.
Director • Analiza e integra el presupuesto anual.
general • Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir.
• Supervisa las políticas de crédito y cobranza, estableciendo los
lineamientos necesarios para facilitar la recuperación
económica de los créditos.
• Coordina y supervisa la elaboración de los inventarios de
refacciones y accesorios para obtener información real y
controlar los registros que se tienen en los libros.
• Define políticas y estrategias de acción para la adecuada
coordinación de sus departamentos.
• Elabora estados financieros supervisando el correcto registro
en libros de todas las operaciones de la empresa.
• Verifica la documentación de los pagos realizados.
Contador • Realiza arqueos de caja en forma periódica a la cajera y,
ocasionalmente, al departamento de cobranza.
• Coordina con las áreas correspondientes los inventarios físicos
de refacciones, accesorios, etcétera.
 • Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y
sus sucursales para la elaboración de estados financieros y su
consolidación.
• Supervisa la elaboración de nóminas y verifica que se realicen
las deducciones que estipula la ley.
• Elabora las declaraciones anuales y parciales.
• Tramita, ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (en
México), la regularización de los registros y libros contables.
• Atiende de forma personal a auditores externos,
proporcionado la información que soliciten.
• Analiza reportes generados para detectar errores.
• Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias
con los bancos.
• Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas.
• Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperación del
crédito otorgado.
• Supervisa el reporte de recuperación de créditos y
vencimientos de documentos.
Gerente de • Atiende, de forma personal o telefónicamente, a los clientes
crédito y para proporcionales información acerca de su crédito.
cobranza • Resuelve posibles deudas de los clientes.
• Conjuntamente con el asesor jurídico, tramita el cobro de los
documentos de clientes morosos y cheques devueltos.
• Controla y registra los pagos de los clientes.
• Supervisa el almacén e inventarios.
• Asesora al personal de cada área.
• Sugiere las alternativas de solución, con el fin de agilizar las
actividades a realizar.
• Implementa programas de mantenimiento del equipo de
Gerente de
cómputo.
operaciones
• Optimiza el uso de software y hardware.
• Identifica fallas en el sistema operativo.
• Elabora presupuestos de compra de equipo de cómputo,
entregándolos al gerente general para su autorización.
• Coordina las actividades de las sucursales.
• Planea, organiza, dirige, controla y supervisa los recursos
financieros.
Gerente • Supervisa y controla los materiales a su cargo, con el fin de
administrativo obtener el mayor aprovechamiento posible para alcanzar los
objetivos.
• Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales de la
empresa, en coordinación con sus asesores internos y
 externos.
• Vigila las posibles desviaciones que puedan surgir.
• Supervisa las políticas de crédito y cobranza.
• Selecciona personal.
• Supervisa relaciones obrero-patronales.
• Programa pagos a proveedores.
• Otorga préstamos a empleados.
• Supervisa el almacén.
• Evalúa los reportes de operación del departamento y analiza
las diferencias en resultados después de cada inventario,
indicando las medidas a tomar.
• Participa en la elaboración de los inventarios rotatorios y
selectivos, con el fin de evitar posibles diferencias y lograr un
control en las refacciones y accesorios.
Gerente de
• Requiere, ante el gerente general, la firma de los documentos
compras
necesarios.
• Analiza y propone estrategias para el desplazamiento de
accesorios y refacciones.
• Supervisa la atención a proveedores, cuidando las fechas de
recepción de mercancía solicitada y autorización de cambios y
devoluciones de mercancía.
• Atiende a los clientes y levanta pedidos de refacciones y
accesorios, satisfaciendo así sus requerimientos.
• Vigila el oportuno suministro de partes agotadas requeridas
por el cliente.
• Maneja los catálogos de precios de piezas y accesorios para
localizar el material que solicita el cliente.
Gerente de • Participa en la elaboración de inventarios físicos.
ventas • Atiende las consultas y las ventas por teléfono,
proporcionando información a los clientes.
• Vigila la oportuna y correcta elaboración de pedidos de ventas
y los autoriza.
• Supervisa la oportuna entrega de mercancía, satisfaciendo las
necesidades del cliente.
• Coordina y capacita personal.

Sugerencia: Recuerda simplificar funciones y eliminar duplicidades.

Entrega tu trabajo por escrito a tu profesor para que recibas retroalimentación.
 Unidad 4
Dirección e integración

La dirección es la actividad más representativa del proceso administrativo, ya que

es parte del quehacer diario de toda organización. El ejercicio del liderazgo, que es
uno de sus elementos clave, ha sido, a lo largo de la historia, detonador de los
avances de la sociedad. En esta sección se presentan casos para que desarrolles
habilidades directivas.

Motos y Refacciones (MOREF) (Continuación)

En el mercado existen varias empresas que ofrecen productos similares a MOREF,

sobresalen cuatro compañías que absorben la mayor parte de los productos de la
demanda total del mercado. Los precios no presentan diferenciación relevante; sin
embargo, la calidad de los productos, las marcas y el tiempo de entrega marcan la
diferencia entre un competidor y otro.

La distribución se lleva a cabo por servicio de paquetería o directamente en las

instalaciones de la empresa, con la finalidad de proporcionar un mejor servicio a
los clientes, de tal forma que los consumidores finales puedan realizar la compra
directa sin intermediarios, se pretende ampliar las áreas de ventas y las bodegas.
La mayor demanda es la de aceites y lubricantes, con 30%; las partes de motor
con 25%, y las mangueras y conexiones con 20%, siendo los productos de mayor
demanda.
De acuerdo con su porcentaje de participación en el mercado, los principales
competidores son:

Refaccionaria del Centro 12.50%

Refaccionaria Lab 17.50%
Refaccionaria Moderna 17.50%
Refaccionaria del Norte 17.50%
Otras refaccionarias 15%
Total 100%
Las características del servicio, en relación con la competencia son:

Atención a los
Empresa Tiempo de entrega
clientes
Refaccionaria del
Buena Regular
Centro

Refaccionaria Reforma Regular Regular

Refaccionaria Lab Regular Regular

Refaccionaria México Buena Regular

Refaccionaria del Norte Buena Buena

Refaccionaria Sultana Regular Deficiente

Las principales políticas en la fijación de precio de venta son las siguientes:

• Maximizar las utilidades, alcanzar la mayor cantidad posible en las utilidades.

• Aumentar el volumen de ventas; alcanzar un crecimiento rápido y desalentar
a posibles competidores.
• Mantener o incrementar la participación en el mercado; al igual que otras
empresas, se busca mantener y aumentar la participación en el mercado.
• Hacer frente a la competencia; contar con precios competitivos para hacer
frente a las otras empresas que ofrecen los mismos productos y servicios.

Los métodos empleados para determinar el precio son los que se basan en el costo
total y el precio unitario, así como en los precios que rige el mercado.

La empresa MOREF utiliza los siguientes medios de publicidad:

a) Periódicos: publicidad en periódicos locales donde se anuncian ofertas y

promociones vigentes y, por supuesto, información de la empresa, como
dirección y teléfonos.
b) Directorio telefónico: este medio ofrece la oportunidad de ser una empresa
considerada para clientes potenciales que no tienen quien los provea en
particular, consiste en un anuncio con datos generales de la empresa,
logotipo y principales productos que ofrece.
 c) Publicidad móvil: en medios móviles, como el transporte público, donde se
pegan calcomanías que sean visibles para la gente que usa este medio de
transporte o simplemente para quienes van por la calle y ven pasar la
unidad con dicha publicidad, la cual contiene principalmente el nombre (con
su logotipo) y dirección de la empresa.

La comercialización se realiza surtiendo los productos mediante el contacto de los

proveedores por medio de los agentes de venta, posteriormente se distribuye al
consumidor final, es decir, a los clientes en los puntos de venta.
Algunos aspectos importantes en relación con la comunicación y motivación son:

• El personal tiene sólo una línea de autoridad, que es el director general,

quien, a su vez, se apoya en el gerente administrativo.
• Falta de definición clara de autoridad en la organización funcional, así como
de diseño de perfil del puesto, el cual no está basado en una filosofía y
metodología de trabajo para un desarrollo estratégico.
• La línea de autoridad no define claramente las responsabilidades: el hecho
de que el nivel gerencial sea la segunda línea de autoridad genera lentitud y
burocracia en la toma de decisiones.
• El espacio físico requiere una estructuración acorde a las líneas jerárquicas
para un mejor manejo de la documentación importante y para el mayor
entendimiento del personal de cada uno de los cargos que ocupan en la
organización.
• No hay un canal de comunicación constante, descendente desde la dirección
hasta el personal administrativo u operativo.
• No existe una forma de medir el desempeño de manera inmediata.
• No se emplean herramientas como correo electrónico interno ni de manera
física mediante memoranda, pizarras que informen al personal algún aspecto
importante.
• No existe una comunicación gráfica sobre metas y objetivos semanales,
mensuales, etcétera.
• Al no tener bien definidas las líneas de autoridad, la comunicación del
personal operativo hacia el administrativo provoca errores u omisiones.
• La comunicación informal está centrada en la gerencia y la cajera, quienes
tienen amplio contacto de diferentes maneras. La comunicación jerárquica se
salta desde los empleados operativos a la gerencia y no respeta la posición
de la gerencia de ventas. En la comunicación ascendente, la gerencia le
solicita al jefe de ventas y éste, a su vez, se los ordena a los empleados.
• Los exhortos a mejorar y las llamadas de atención los realiza directamente la
gerencia administrativa, lo que le resta fuerza al gerente de ventas.
• Los empleados muestran demasiado interés por las cuestiones de
comunicación directa entre el director y los ejecutivos. El ambiente
 administrativo en ocasiones puede resultar demasiado cambiante, algunas
veces es de camaradería y en otras quizá tenso debido a los errores.
• Existe cierta confusión, poca claridad en cuanto a asignación de tareas al
personal operativo y a las líneas de acción.
• El personal considera que no es tomado en cuenta, que no se valoran sus
aptitudes en relación con sus responsabilidades.
• Ausencia o desconocimiento de la misión, visión, así como de las principales
políticas de la empresa.
• En cuanto a las metas y/u objetivos, aunque existen, no se sabe si se
cumplen. No hay herramientas claras que evalúen su desempeño.
• Parte del personal considera que perdieron el control de las operaciones con
la entrada del nuevo sistema informático.

Desarrollo de competencias

Integra los cinco puntos de análisis que a continuación se indican en un documento

que deberás entregar a tu profesor para que recibas retroalimentación.

1. Elabora un cuadro diagnóstico con las principales fallas directivas de

comunicación, deberás indicar la falla, el principio que no se aplica y cuál es
tu propuesta para solucionar el problema.
2. Elabora un cuadro diagnóstico con las principales fallas directivas de
mercadotecnia, deberás indicar la falla, el principio que no se aplica y cuál es
tu propuesta para solucionar el problema.
3. Elabora un cuadro diagnóstico con las principales fallas de liderazgo, deberás
indicar la falla, el principio que no se aplica y cuál es tu propuesta para
solucionar el problema.
4. Elabora un cuadro diagnóstico con las principales fallas de motivación del
proceso de dirección, deberás indicar la falla, el principio que no se aplica y
cuál es tu propuesta para solucionar el problema.
5. Elabora la propuesta de mejora para cada una de las etapas de dirección.
 Unidad 5
Evaluación y control

Conocer cómo se ha realizado el trabajo y si se han obtenido los resultados

deseados es indispensable para ser competitivos. El éxito del proceso
administrativo se garantiza a través del control y evaluación. Por esta razón, la
evaluación es indispensable y también lo es el ejercicio de la honestidad y la
responsabilidad para orientar las funciones, mejorar continuamente y
retroalimentar los planes y acciones. Analiza en los siguientes casos la importancia
del control.

Motos y Refacciones (MOREF) (Continuación)

Estados financieros

En los primeros cuatro ejercicios hay una pérdida debido a inversiones realizadas
en esos mismos años, para el último ejercicio ya se refleja una utilidad operativa.

Control interno

Con respecto a “posibles pérdidas de inventario” o errores en el mismo, se

detectaron los siguientes puntos críticos:

• El domingo hay ausencia de supervisión, lo que ocasiona que este día sea de
mayor riesgo.
• Se “sospecha” que los errores son intencionados, con la finalidad de afectar
otros procesos de control.

El proceso de cancelación de las facturas es el siguiente:

1. Se realiza la venta y, al tiempo, el cliente regresa y manifiesta alguna

situación que genere una cancelación, desde un posible desperfecto en la
pieza o que el trabajo no haya quedado bien.
2. Es recibido por el vendedor, quien generalmente decide si acepta o no la
devolución, en algunas ocasiones el cliente va directo con la cajera, quien
pide apoyo a algún vendedor y posteriormente regresa el dinero a cambio de
la factura original.
3. Después de un periodo se le avisa al jefe de ventas, quien sólo firma y
muchas ocasiones no valida la entrada física de la mercancía al almacén.
 4. Es común que se acumulen los documentos cancelados y después se le
envían en paquete a la encargada de sistemas para que vuelva a darle
entrada al sistema y cancele la entrada a efectivo o lo que proceda.
5. Existe una mesa para los productos devueltos, sin embargo, no se utiliza
porque la mercancía se acomoda en otros estantes y lugares no
identificados.

El foco rojo consiste básicamente en cancelaciones reales, pero no se tiene

conocimiento de que la aduana o el jefe de ventas verifiquen la entrada de esa
mercancía, lo cual puede ocasionar entradas ficticias al inventario.
Cabe mencionar que no se obtuvo evidencia suficiente que permita afirmar que
haya sustracciones directas de refacciones o cualquier otra mercancía de la
empresa sin que sea reportada.

Desarrollo de competencias

1. Evalúa los estados financieros del último año, aplica cuatro razones
financieras y efectúa el análisis correspondiente.
2. Elabora un diagrama de proceso para la mercancía devuelta.
3. Elabora la propuesta para mejorar el control interno.
4. Elabora un cuadro diagnóstico con las principales fallas de control.
5. A partir de los resultados anteriores elabora una propuesta de mejora
general.
6. Elabora una gráfica de Gantt para implantar el proceso de mejora.

Integra las actividades desarrolladas y entrégalas a tu profesor en un documento

para que recibas retroalimentación.
 Unidad 6
La empresa

Las empresas son de vital importancia para el desarrollo económico y social de los
países. Ya estudiaste cómo se conforma una empresa y las áreas que la integran.
En relación con el caso MOREF, analizado en las unidades anteriores, aplica tus
conocimientos para desarrollar tus competencias en el tema.

Desarrollo de competencias

Contesta por escrito las siguientes preguntas y entrega tus respuestas a tu

profesor para recibir retroalimentación.

1. ¿Cuál es la clasificación de la empresa de acuerdo con los criterios

estudiados en el texto? Justifica tu respuesta.
2. Detalla cada uno de los recursos que integran la empresa de acuerdo con
su clasificación.
3. ¿Cuáles elementos de administración se aplicaron en cada una de las
etapas del proceso administrativo?
4. ¿Explica cuál es la importancia de la responsabilidad y la honestidad en la
empresa?
5. ¿Explica cuál es la clasificación de la empresa de acuerdo con los criterios
estudiados en el libro?
6. Detalla cada uno de los recursos que integran la empresa de acuerdo con
su clasificación.
7. Elabora un cuadro en el que menciones la problemática de las áreas
distintas áreas en la empresa analizada.
8. Presenta sugerencias y estrategias para mejorar la situación actual en
cada una de las áreas de la empresa analizada.
 Unidad 7
El espíritu empresarial y emprendedor

Es indiscutible que el espíritu emprendedor ha existido siempre y que líderes y

empresarios han influido en el desarrollo económico de la sociedad. Los casos y
ejemplos son múltiples, basta consultar la historia de la mayoría de las empresas
para constatar las características del emprendedor y su influencia en el desarrollo
de la sociedad. A continuación se presenta un caso representativo de la época
actual.

Prime Laboratorios

Prime Laboratorios fue producto de la alianza de un empresario del ramo y de un

joven emprendedor de 28 años, que vio en los “tiempos muertos” de televisión una
oportunidad para comercializar algunos de sus medicamentos. Inició con un
pequeño catálogo de productos para el acné, para el pie de atleta y para las
hemorroides.

A diferencia del esquema tradicional de los laboratorios, en el que los

representantes a veces sólo están 30 minutos efectivos frente a los médicos
durante un día completo de trabajo, se optó por volcar todo el esfuerzo de
promoción en un medio como la televisión, con la ventaja de que para problemas
como las hemorroides se generó un círculo virtuoso para que los pacientes se
atendieran.

A partir de entonces, Prime Laboratorios ha penetrado en el mercado doméstico a

ritmos anuales de 50%, y en lo internacional, hasta de 90%.

Prime Laboratorios produce en México algunas de sus fórmulas y otras las maquila
en Estados Unidos, Israel y España. La idea es ir por la mejor fórmula activa para
ofrecer la relación precio-valor más ventajosa y, sobre todo, con la innovación de
hacerlo en menor tiempo que las grandes firmas, dado que, por su tamaño, puede
actuar con mayor velocidad en la toma de decisiones frente a multinacionales como
Bayer, Astra Zeneca, Novartis y Procter & Gamble.
En 2007 la empresa daba empleo a más de mil personas y tenía ventas por 200
millones de dólares. En su perspectiva está un crecimiento anual de al menos 25%.
El 70% del capital de Prime Laboratorios es de inversionistas mexicanos, el otro
30% es de Nexxus.
Desarrollo de competencias

Contesta las siguientes preguntas y entrega tus respuestas por escrito a tu

profesor para que recibas retroalimentación.

1. ¿Cuáles fueron los factores de éxito de la empresa?

2. ¿Cómo aprovecharon los emprendedores del caso el entorno?
3. ¿Cuáles características tiene el perfil de los emprendedores del caso?
4. Menciona tres valores que deben practicar los emprendedores y por qué.
5. Elabora un cuadro en el que menciones las estrategias que aplicó Prime
Laboratorios.
6. Menciona tres aprendizajes significativos que hayas obtenido de este caso.