UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
ELÉCTRICA
INTEGRANTES
CCAHUANA LLACHO WILLIAN
ARTURO RAMIREZ LOBATON
JHEORDANY FREMY YTUZA PUMA
CASTAÑON AGUILAR ERICK YERAL
DOCENTE: EDWIN CARLOS LEONCIO
GAMA QUISPE
AREQUIPA – PERÚ
2020
CASO PRÁCTICO
Rosenbluth International Travel, Inc.
Rosenbluth International Travel, Inc., no es una agencia de viajes típica. Antes que nada, es
enorme. Emplea a 3 000 personas en 582 oficinas en Estados Unidos, Inglaterra y Asia.
Probablemente usted nunca haya oído de ella porque 96% de sus operaciones provienen de
unos 1 500 clientes corporativos como DuPont, Merck, Chevron, Eastman Kodak, Scott Paper y
General Electric. La compañía ha tenido un crecimiento explosivo: a fines de los años setenta,
era una agencia de viajes local en Filadelfia, con ventas de 20 millones de dólares. Las ventas
en 1992 alcanzaron los 1 500 millones de dólares. ¿Qué explica el éxito de la compañía? Su
presidente y director general ejecutivo, Hal F. Rosenbluth, dice que se debe al compromiso de
la compañía con el servicio, lo que se ha alcanzado anteponiendo sus empleados a sus clientes.
Si, usted leyó bien. ¿Cuándo fue la última vez que usted supo de una compañía que pusiera a
su personal delante del cliente? De acuerdo con Rosenbluth, “cuando una persona está
preocupada por obstáculos típicos en el sitio de trabajo, como temor, frustración y burocracia,
no puede enfocarse en el cliente. Debe preocuparse por ella misma. Sólo cuando sabe lo que
se siente ser el primero ante los ojos de su patrón puede impartir el mismo sentimiento a los
clientes”.
Servir el té a los nuevos empleados es una forma en
que Hal Rosenbluth, director general ejecutivo de
Rosenblutb lnternatlonal demuestra su compromiso
de poner al empleado antes que al cliente.
Rosenbiuth cree que tiene la responsabilidad de hacer del trabajo una experiencia agradable y
feliz, así que tiene cosas como el Happiness Barometer Group (Grupo barómetro de la
felicidad). Este está compuesto por 18 empleados seleccionados aleatoriamente de diversas
oficinas, que proporcionan retroalimentación sobre la forma en que se siente la gente con su
trabajo. Asimismo, se envían encuestas a todos los empleados dos veces al año para medir su
grado de satisfacción con su trabajo. Se suman los resultados de estas encuestas y se
comparten con todos en la compañía. De acuerdo con Rosenbiuth, el negocio de viajes está
lleno detensiones:
“Es como ser controlador de tráfico aéreo; una llamada inmediatamente después de
otra”. Como resultado, la rotación en la industria tiende a ser alta; en ocasiones, hasta 45 o
50% anual. Sin embargo, la rotación en Rosenbluth es sólo de un 60/o. Sus programas de
contratación y capacitación ayudan a explicar por qué.
Los candidatos a los trabajos son filtrados cuidadosamente para encontrar a personas que
puedan ajustarse a la agencia. Rosenbiuth desea jugadores de equipo y gente con una actitud
positiva. De acuerdo con Rosenbiuth, “las compañías pueden comprar las mismas
máquinas y herramientas. Es la gente quien las aplica en forma creativa. En última instancia, la
gente es la única ventaja competitiva verdadera que puede tener una compañía, así que es
crucial encontrar a la gente correcta. Buscamos gente agradable; todo lo demás se puede
enseñar.
Usted no le puede decir a alguien: ‘Es jueves, empiece a preocuparse’. En nuestro
proceso de selección, dejamos que la amabilidad, la compasión y el entusiasmo tengan mayor
peso que años de experiencia, historia salarial y otras cuestiones que se incluyen en un
curriculum tradicional”. Los candidatos a nivel de ingreso se someten a una entrevista
de tres o cuatro horas. Para los niveles superiores, Rosenbluth personalmente llega a conocer a
cada solicitante.
Por ejemplo, él y su esposa invitaron a un candidato a ejecutivo de ventas y a su esposa a pasar
unas vacaciones juntos. “Al tercer día de nuestras vacaciones, las cosas empiezan a
surgir.”
Una vez contratado, el nuevo empleado se aclimata rápidamente a nuestro ambiente. En lugar
de llenar formas el primer día, representa un papel en escenas cuyo significado es el de
transmitir la idea de que Rosenbluth quiere que su gente ría y se divierta. Pero estas escenas
también son experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, se puede pedir a los nuevos empleados
que escenifiquen una experiencia que hayan tenido con un servicio negativo. Luego se analiza
la experiencia para aprender cómo podría cambiarse el episodio en una escena que represente
un servicio excelente. Los nuevos empleados pasan de dos a ocho semanas de capacitación, en
parte para permitir que los administradores evalúen si se ajustarán al ambiente de Rosenbluth
enfocado a equipos de mucha energía. A la gente que necesita sobre salir de manera individual
no se le contrata.
Una de las cualidades más inusitadas de Rosenbluth es que el empleado cuenta más que el
cliente. En raras ocasiones ha ido al extremo de ayudar a un cliente corporativo a encontrar
otra agencia de viajes. Él hace la observación de que generalmente se trata de empresas que
maltratan a su propia gente, de modo que ésta maltrata a los empleados de Rosenbluth por
teléfono. “Creo que es terrible pedirle a uno (de nuestros empleados) que hable con alguien
que es grosero con él cada 15 minutos.”
Fuente: Basado en “Many Happy Returns”, ¡Nc., (octubre de 1990), págs. 31-44; “First
Impressions”, INC.,(diciembre de 1991), pág. 157;“APeople-First Philosophy in Action”, At
Werk (enero-febrero de 1993), págs. 13-14; y R. Levering y M. Moskowitz, “Ihe Ten Besí
Companies lo Workfor lo America”, Business and Society Review (primavera de 1993),
págs. 35-36.
Preguntas
1. ¿Le gustaría a usted trabajar para Rosenbluth International Travel? ¿Por qué si o por
qué no?
Si, porque realmente el clima de trabajo en la compañía del señor Rosenbluth es
realmente agradable ya que la metodología que emplea es simple pero efectiva, el
hecho de que se cree un buen ambiente laboral, crea una mejor relación entre
empleados, clientes jefes, etc, esto conlleva a que cada integrante de este equipo de
trabajo rinda favorablemente, es decir, su factor de productividad va a ser elevadísima
obtenido como consecuencia, éxito en el mercado.
2. Si el enfoque de Rosenbluth para manejar a la gente es tan eficaz, ¿por qué tantas
organizaciones se esfuerzan por crear un clima serio de trabajo?
Se tiene que entender que no todas las empresas pueden brindar un espacio de trabajo
Igual al de rosenbluth , ya que como se mostro en el texto la empresa invierte en
capacitacion , esto sugiere una inversion economica, generalmente las empresas ponen
alos clientes por encima de los trabajadores ya que de esta forma buscan asegurar la
plena satisfacicion de cliente "el cliente siempre tiene la razon", con esto buscan tener
satisfecho a los clientes, ademas con un sistema mas rigido se busca el control de todos
los trabajadores
3. ¿Cree usted que los trabajadores felices son más productivos?
Si porque la felicidad de tus empleados afecta directamente a los beneficios de la
empresa y a los resultados anuales de esta. Cuando las relaciones labores dentro de una
empresa son óptimas, el clima organizacional es altamente satisfactorio y así cada uno
de los empleados podrá tener un trabajo de alta calidad. Conforme esto ocurre, la
producción será más eficiente, si la producción es eficiente y prospera entonces se
podrá decir que la productividad de los trabajadores es eficaz.
4. ¿Le gustaría a usted trabajar para una empresa eléctrica nacional o internacional? ¿Por
qué si o por qué no?
Si nos gustaría trabajar a una empresa internacional porque una empresa internacional es
una empresa sólida con trayectoria reconocida por varios países, otro punto sería que
nuestro sueldo sería un poco mayor mejorando nuestra economía y manteniéndonos más
estables en ese ámbito
5. ¿Conoce una empresa que primero son los empleados y luego los clientes en el Perú?
No, porque en la actualidad la mayoría de las empresas tienen la idea de que el cliente
siempre tiene la razón, es debido a esa idea que en la actualidad es difícil que las
empresas prioricen a sus empleados.
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México: Ed. Pearson
