Sistemas Integrados de Gestión

ISO 9000 – ISO 14000 – OHSAS 18000

1. La gestión empresarial
2. Gestión de la calidad - Norma ISO 9000
3. Gestión ambiental - Norma ISO 14000
4. Gestión de seguridad y salud ocupacional - Norma OHSAS 18000
5. Sistemas integrados de gestión
6. Conclusiones
7. Bibliografía

1. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Una empresa es un organismo complejo e integral que desempeña una amplia gama
de actividades operativas con el objetivo de obtener beneficios económicos y
sociales. Para ello, utiliza una serie de recursos humanos, materiales e intelectuales
que coordinados eficientemente generan los resultados planeados por la gestión.
Entonces, no es necesario inferir la existencia de un sistema organizacional
compuesto por una serie de subsistemas que agrupan, cada uno de forma peculiar,
los recursos empresariales y que a su vez interactúan entre sí de una manera muy
activa.
Además, en el desarrollo normal de sus actividades, las empresas deben afrontar en
todo momento ciertas condiciones de rigor extremo determinadas por variaciones
internas, de la entidad misma; y variaciones externas, provenientes del entorno y
normalmente fuera de control. Estos acontecimientos crean con urgencia la
necesidad de una gestión empresarial capaz de lograr en cualquiera de estos
momentos la mejor solución disminuyendo gradualmente la improvisación y el riesgo
en la toma de decisiones.
Sin embargo, la empresa en general se está haciendo más especializada. Las
organizaciones están dejando de cubrir una gran cantidad de procesos para
enfocarse en unos cuantos de forma exhaustiva, dejando los otros a demás
organizaciones que establecen con las primeras, convenios o alianzas estratégicas.
Esta especialización, ha hecho que las empresas realicen actividades repetitivas
mediante el desarrollo de funciones también repetitivas, por lo que los
acontecimientos de la gestión normal pueden llegar a predecirse con un cierto grado
de anticipación. De igual forma, puede esperarse un cierto grado de similitud e
incluso de coincidencia en los problemas que se vayan presentando.
De acuerdo con lo expresado, una buena gestión empresarial debe estar basada en
la mejor preparación de los componentes humanos, materiales e intelectuales para
afrontar los acontecimientos a través de los cuales dicha gestión se desarrolla,

Teniendo en cuenta su posible grado de variación. Es más, la nueva gestión

empresarial debe obedecer a ciertos límites y requisitos relacionados con nuevos
estándares de calidad, estándares ambientales y estándares de prevención de
riesgos laborales y sociales. Por lo tanto, la planificación y utilización del capital
humano y de los recursos materiales e intelectuales deben apuntar a la satisfacción
de estos estándares, que parten de las mismas exigencias del consumidor, con la
consigna de no sacrificar la rentabilidad de la empresa en el proceso.
La adecuada preparación de estos recursos facilitará la puesta en marcha de una
estrategia a seguir, la cual estará basada en las siguientes acciones:
1. Definición del escenario más probable en el que van a discurrir las actividades de
la organización.
2. Planificación y desarrollo de los procesos que mejor contribuyan a la obtención
de los mejores resultados dentro del escenario definido.
3. Preparación de los elementos humanos, materiales e intelectuales para hacer
frente con éxito a los acontecimientos variables que no se hayan podido prever.
4. Puesta en marcha de los adecuados procedimientos para mejorar los procesos
repetitivos y aumentar el grado de conocimiento mediante el aprendizaje de los
sucesos variables
Estas acciones deben agruparse en lo que suele denominarse un sistema de
gestión, definición que apoya la idea de que deben desarrollarse de una manera
sistemática, ya que de otra forma, no solamente perderían todo su valor, sino que
incluso podrían generarse perjuicios en su aplicación.
Este sistema de gestión puede planificar separadamente los distintos aspectos de
cada proceso para luego ser aplicados individual y sucesivamente por cada una de
las áreas de la empresa; o planificar de forma simultánea los diferentes aspectos de
cada uno de los procesos y que todos ellos forman parte de un sistema conjunto de
gestión que considere tres de las posibles perspectivas de gestión de la empresa,
como son las correspondientes a calidad, medio ambiente y prevención de riesgos
laborales, teniendo en cuenta que el procedimiento utilizado no ha de partir de un
único sistema, sino de la integración de los que afectan a estas tres especialidades.
Existen muchas similitudes entre los conceptos de Gestión de la Calidad (ISO 9000),
Gestión Ambiental (ISO 14000), y Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales
(OHSAS 18000), ya que los principios de una buena gestión son los mismos, así
como sus implantaciones y puntos normativos.

2
 Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad
han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, en
muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos,
mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas
técnicas.
Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha desarrollado
impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la
competitividad empresarial. La seguridad ha sido impulsada por el establecimiento
de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales,
mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad.

2. GESTIÓN DE LA CALIDAD - NORMA ISO 9000:2000

2.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC)

Un sistema de calidad es un mecanismo de regulación de la gestión de las

organizaciones relacionado con la calidad de los productos o servicios
suministrados, la economía de los procesos y rentabilidad de las operaciones,
la satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas y la mejora
continua de las anteriores particularidades. Asimismo, los sistemas de calidad
están basados en dos principios fundamentales:
1. Programar previamente las actividades a realizar.
2. Controlar el cumplimiento de la programación.
Lo que se busca es conseguir la calidad de productos o servicios mediante la
calidad de los procesos. Es decir, si se obtiene un producto de calidad mediante
la puesta en práctica de un proceso definido, la repetición invariable de ese
proceso debe dar lugar a productos de calidad, entendiendo por productos de
calidad aquéllos que satisfacen plenamente las expectativas del cliente.
Un sistema de calidad será, por tanto, un conjunto de procedimientos que
definan la mejor forma de realizar los productos y que puedan ser verificados.
Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales que
regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo
cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por voluntad
de la organización o por exigencias concretas de sus clientes.

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2.2. NORMA ISO 9000:2000
El crecimiento de la competitividad empresarial obligó a las organizaciones a
idear e implementar nuevas y mejores prácticas empresariales relacionadas
con la calidad. Estas prácticas, eran muy diversas y dificultaban el intercambio
comercial de bienes y servicios entre los diferentes países por poseer cada uno
características (costumbres, idioma, idiosincrasia, etc.) particulares y diferentes
al resto de los demás países.
Los países involucrados se vieron en la necesidad de crear un parámetro
internacional que regule las prácticas organizativas y que permita un
intercambio confiable de bienes y servicios de calidad. Es así que surgen las
normas ISO 9000, como estándares que permiten seleccionar, implementar y
mantener sistemas que aseguren realmente la calidad de los bienes producidos
y que respalden el prestigio de unas empresas frente a otras.
La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite
seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen
las ISO 9001/9002/9003 que en la actualidad están siendo resumidas en lo que
el ISO 9001.
La norma ISO 9004 establece directrices relativas a los factores técnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir,
establece directrices para la gestión de la calidad.
La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores técnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir, se
refiere especialmente a los servicio.
Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos de determinan que
elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el
propósito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son genéricas e
independientes de cualquier industria o sector económico concreto.
Las tres normas tienen igual introducción y antecedentes, pero en lo referido a
los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es
relativa al número de temas abarcados, y la segunda es relativa a la exigencia. 
La más completa es la 9001 mientras que la 9003 es la mas escueta y sencilla.
Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicación que
detallamos a continuación:

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ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de
calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se
demuestre la capacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio posventa del producto suministrado,
con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9002: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de

calidad, aplicables cuando un contrata entre dos partes exige que se
demuestre la capacidad de un proveedor en la producción, Instalación y
servicie' posventa del producto suministrado, con la finalidad de
satisfacer al cliente.

ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de

calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se
demuestre la capacidad de un proveedor en la inspección, y ensayos
finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

Las normas ISO 9000 no implican la adopción de un Sistema Estándar de

Gestión de la Calidad, menos la adopción de algún tipo de cultura
organizacional o algún tipo de tecnología específica. Con el objetivo de que su
adopción sea asequible a la mayoría de empresas del entorno, estas normas
ofrecen amplia flexibilidad en su aplicación pues se pueden resumir en:
“Documente lo que hace
Haga lo que documente
Verifique que lo esté haciendo”

Es decir, las empresas deben documentar todos los procedimientos de trabajo

que realizan y controlar que se realicen en el futuro como se estableció que se
debían realizar. En el proceso de documentación es donde las organizaciones
descubren procedimientos redundantes e innecesarios y es donde la verdadera
mejora toma lugar.

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2.2.1. ESTRUCTURA ISO 9000
El presente cuadro muestra cada una de las cláusulas o requisitos que
deben cumplir los sistemas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 en las
diferentes áreas de la calidad. Actualmente, se están simplificando el ISO
9002 y el ISO 9003, introduciéndose dentro de lo que es el ISO 9001,
como norma general.

CUADRO DE ESTRUCTURA ISO

PÁRRAFO 9001 9002 9003
1. Responsabilidad Administrativa   
2. Sistemas de Calidad   
3. Revisión de Contratos   
4. Proyectos 
5. Control de Documentación e
  
Información
6. Compras  
7. Control de Productos
  
Proporcionados por el Cliente
8. Identificación y Rastreabilidad del
 
Producto
9. Control de Procesos  
10. Inspección y Pruebas   
11. Control de Inspección   
12. Estado de Inspección y Prueba   
13. Control de Productos que no llenan
  
Requisitos
14. Acciones Correctivas y Preventivas   
15. Manejo, Almacén, Embalaje y
  
Envío
16. Control de Registros de Calidad   
17. Auditorías Internas de Calidad   
18. Capacitación   
19. Servicio  
20. Técnicas Estadísticas   

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2.2.2. PRINCIPIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
 Enfoque al cliente.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer
sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
 Liderazgo.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Los líderes deberían crear y mantener el ambiente interno
adecuado para que el personal se involucre totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
 Participación de todo el personal.
El personal es la esencia de toda organización, su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
 Enfoque basado en procesos.
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
la transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede
considerar como un proceso. Frecuentemente la salida de un proceso
constituye directamente la entrada del siguiente proceso. Bajo este
enfoque, los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso
pues nos brinda la ventaja de tener control continuo sobre procesos
individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción.
 Enfoque de sistema para la gestión.
La identificación, entendimiento y gestión de los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
la organización en el logro de sus objetivos.

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 Mejora continua.
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el que
define la base y estructura de toda la Norma.

 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información para disminuir el riesgo de las mismas.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
La organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor,
nunca valorada como una relación inferior-superior.
La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sistema
para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas.

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2.2.3. PROCESO DE IMPLANTACIÓN SGC - ISO 9000
1) Idea
El proceso de certificación se inicia con un diagnóstico de la situación
actual de la empresa. En este sentido, se deben determinar cuáles son
las condiciones de los sistemas de calidad existentes en ella identificando
los puntos débiles. Asimismo, es necesario considerar el aspecto técnico
del proceso de certificación, el aspecto económico implícito en el mismo y
por último el aspecto humano. Sobre este último aspecto, es necesario
crear en el personal un compromiso de mejora que lleve a la adopción de
cambios culturales que orienten las nuevas prácticas hacia la calidad y la
satisfacción del cliente.
2) Decisión
Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo
tal proyecto, jamás se verán resultados en la organización. En este
sentido, es necesario un Plan Estratégico, que indique la forma de llevar a
cabo este proceso que va desde elegir el Sistema de Gestión de la
Calidad hasta la Empresa Certificadora. Posteriormente, es necesario
manejar la información, difundirla y comprenderla en todos los niveles.

Plan Estratégico

Motivación Información

Plan de Información

Seminarios para Seminarios para Seminarios para

Operarios Mandos Medios Directivos

3) Compromiso
El compromiso de la empresa al asumir el proyecto es un reto que exige
que todos los miembros involucrados realicen su labor como lo exige la
certificación. Todo el trabajo caerá y se verá retrazado si alguno de ellos
fallara:

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 Política de Calidad Documentos a crear Elección de Modelo

Elección de Puntos
Obtención de Datos
de Aplicación

Objetivos
Formato y
Obtención de la
Estructura de los
Documentación
Documentos

Funciones y
Responsabilidades Clasificación

Coordinador Planificación de
Comité de Calidad
General Actividades

Integración

4) Actuación
Dentro de la organización la información debe ser simple y entendible para
todo el personal de una organización. El cronograma identificará las
fechas de los eventos y la entrega de documentos a los auditores de la
empresa certificadora.
En esta etapa, el personal debe estar involucrado en el proyecto pues cada
integrante de la organización, debe conocer la misión, las políticas y los
objetivos del sistema de calidad para que en el caso de ser interrogado
por algún auditor responda correctamente. Los puntos malos provenientes
de respuestas que denoten ignorancia o desinterés restan nota a la
calificación para la certificación.

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 Unificación de Criterios

Definición del Proyecto Definición del Sistema

Objetivos Concretos

Cronograma Grupos de Personas

Medios Indicadores de Calidad

5) Control
En esta etapa se debe verificar si lo realizado realmente se ajusta a lo
previsto. Es necesario tener una actitud activa de análisis que permita
identificar las causas que originan las desviaciones existentes (si es que
las hay) y tomar acciones correctivas al respecto de las mismas. Para
realizar el control del sistema de calidad normalmente se utilizan
auditorías internas las cuales son llevadas a cabo por un equipo de
certificación. Sin embargo, es necesario tener en cuenta el factor
humano, pues el control de un verdadero sistema recae en la
participación activa de todas las partes involucradas en él.

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 Proveedores

Organización

Trabajadores Clientes

6) Mejora Continua
La mejora continua no se da por sí sola, es todo un trabajo que puede
ser el comienzo de un gran cambio y que involucra a todos los miembros
de la organización. Una vez cumplida esta parte, se realizan las
auditorías por parte de la Empresa Certificadora. La empresa puede y
debe realizar una Preauditoría de Certificación que a manera de ensayo
final, permite enmendar todos los errores que el nuevo sistema de
calidad implantado pueda presentar antes de la evaluación formal
realizada ya por la Empresa Certificadora.
Los Auditores de la Empresa Certificadora dan su aceptación tras llevar
a cabo la Auditoría Final, en la cual se acepta la certificación o se
rechaza, por lo regular se va a la segura ya que la Preauditoría es casi
parecida a la Auditoría Final.

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2.2.4. REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC)
A continuación se muestra otro modelo de implementación de un Sistema
de Gestión de la Calidad que no refuta el proceso de implementación visto
previamente, mas lo enfoca de otra manera:
1. Objeto y campo de aplicación
1.1. Generalidades
1.2. Aplicación
2. Normas para consulta
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad
4.1. Requisitos generales
4.2. Requisitos de la documentación
5. Responsabilidad de la dirección
5.1. Compromiso de la dirección
5.2. Enfoque al cliente
5.3. Política de la calidad
5.4. Planificación
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6. Revisión por la dirección
6. Gestión de los recursos
6.1. Provisión de recursos
6.2. Recursos humanos
6.3. Infraestructura
6.4. Ambiente de trabajo
7. Realización del producto
7.1. Planificación de la realización del producto
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseño y desarrollo
7.4. Compras
7.5. Producción y prestación del servicio
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8. Medición, análisis y mejora
8.1. Generalidades
8.2. Seguimiento y medición
8.3. Control del producto no conforme
8.4. Análisis de datos
8.5. Mejora

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14
GESTIÓN AMBIENTAL - NORMA ISO 14000:2004
3.1. SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA)
Un sistema de gestión ambiental es un mecanismo de regulación de la gestión
de las organizaciones relacionada con el cumplimiento de la legislación vigente
en cuanto a emisiones y vertidos; y el alcance de los objetivos ambientales de
la organización. Los sistemas de gestión ambiental están basados en dos
principios fundamentales:
1. Programar previamente las situaciones y las actividades.
2. Controlar el cumplimiento de la programación.
Lo que se busca es conseguir la inocuidad de las emisiones y vertidos mediante
la adecuación de las instalaciones y de las actividades conseguidas. La primera
de ellas mediante un proyecto y un mantenimiento eficiente y la segunda
mediante la definición de los procesos a realizar por las personas y la
necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables.
Un sistema de gestión ambiental será un conjunto de procedimientos que
definan la mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles de
producir impactos ambientales. Para ello se han establecido ciertos modelos o
normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir
dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan
ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de
sus clientes.
Existen varios modelos de gestión ambiental, pero el modelo más extendido es
la Norma ISO 14001:2004 que en particular busca el logro de los siguientes
objetivos:
– Identificar y valorar la probabilidad y dimensión de los riesgos a los que se
expone la empresa por problemas ambientales.
– Valorar que impactos tienen las actividades de la empresa sobre el entorno.
– Definir los principios base que tendrán que conducir a la empresa al ajuste
de sus responsabilidades ambientales.
– Establecer a corto, mediano, largo término objetivos de desempeño
ambiental balanceando costes y beneficios.
– Valorar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos, asignando
responsabilidades y estableciendo presupuestos de material, tecnología y
personal.
– Elaborar procedimientos que aseguren que cada empleado obre de modo
que contribuya a minimizar o eliminar el eventual impacto negativo sobre el
entorno de la empresa.
– Comunicar las responsabilidades e instrucciones a los distintos niveles de la
organización y formar a los empleados para una mayor eficiencia.

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 – Medir el desempeño con referencia en los estándares y objetivos
establecidos.
– Efectuar la comunicación interna y externa de los resultados conseguidos
para motivar a todas las personas implicadas hacia mejores resultados.

3.2. NORMA ISO 14000:2004

La Norma ISO 14000 es un conjunto de estándares internacionales que definen
los requisitos necesarios para el desarrollo e implementación de un sistema de
gestión que asegure la responsabilidad ambiental de la empresa previniendo la
contaminación pero considerando las necesidades socioeconómicas de la
compañía.
Esta norma no tiene categoría de ley, es decir, su adopción no es de carácter
obligatorio en las empresas. Sin embargo, la no adopción de esta norma limita
a las empresas a competir únicamente en el mercado nacional hasta el
momento en que sea el propio gobierno el que obligue a la industria a la
adopción de la misma. Ni que hablar de competir internacionalmente, a este
nivel es ya requisito contar con un sistema de gestión ambiental regido por el
ISO 14000
En este sentido, podría considerarse casi imperativo para toda empresa que
quiera hacerse de un lugar dentro de la competitividad mundial reconocer una
variable ambiental dentro de todos sus métodos y procedimientos. De esta
manera, una industria limpia nos permitirá tener mejor calidad de vida sin dañar
el ecosistema que nos rodea.

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3.2.1. DOCUMENTACIÓN ISO 14000

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

14001: Especificaciones y directrices para su uso.
14004: Directivas generales: principios, sistemas y técnicas de
apoyo.

AUDITORÍAS AMBIENTALES
14010: Principios generales.
14011: Procedimientos de Auditoría – Auditorías de SGA.
14012: Criterios para la Certificación de Auditorías.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO AMBIENTAL

14031: Lineamientos.
14003: Ejemplos de Evaluación del Desempeño Ambiental.

ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA

14040: Principios y Marco General.
14041: Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario.
14042: Evaluación del impacto del Ciclo de vida.
14043: Interpretación del ciclo de vida.
14047: Ejemplos de la aplicación de ISO 14042.
14048: Formato de documentación de datos del análisis.

ETIQUETAS AMBIENTALES
14020: Principios generales.
14021: Tipo II.
14024: Tipo I.
14025: Tipo III.

TÉRMINOS Y DEFINICIONES
14050: Vocabulario.

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3.2.2. PRINCIPIOS ISO 14000
Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la
base de los siguientes principios:
– Deben resultar en una mejor gestión ambiental.
– Deben ser aplicables a todas las naciones.
– Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los
estándares.
– Deben ser costo efectivas y flexibles para poder cubrir diferentes
necesidades de organizaciones de cualquier tamaño en cualquier parte
del mundo. Como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la
verificación tanto interna como externa.
– Deben estar basadas en conocimientos científicos.
– Deben ser prácticas, útiles y utilizables.
3.2.3. ISO 14000 FRENTE AL ISO 9OOO
El ISO 14000 y el ISO 9000 comparten principios comunes relacionados
con los Sistemas de Gestión. Sin embargo, la aplicación de los mismos
está determinada por los objetivos buscados y las diferentes partes
interesadas. Mientras que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC)
tratan las necesidades de los clientes,

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 los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) están dirigidos hacia las
necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las
necesidades que se desarrollan en la sociedad por la protección
ambiental.
Para el ISO 9000, el cliente es quien compra el producto, para el ISO
14000 son las "partes interesadas", donde éstas incluyen desde las
autoridades públicas, los seguros, socios, accionistas, bancos, y
asociaciones de vecinos o de protección del ambiente. En cuanto al
producto, para el ISO 9000 el producto es la calidad, es decir, es un
producto intencional resultado de procesos o actividades. Para el ISO
14000 los productos son no intencionales como los
residuos/contaminantes.
Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los
requerimientos de desempeño del ISO 9000 se relacionan con asegurar
que el producto conforme a los requerimientos especificados donde el
cliente específica el nivel de calidad. En el caso de un SGA, no hay un
cliente directo, por lo que los modelos para estos sistemas introducen por
sí mismos los requerimientos fundamentales de desempeño y
cumplimiento de todos los requerimientos legislativos y regulatorios con un
compromiso a la mejora continua de acuerdo con la política de la empresa
basada en una evaluación de sus efectos ambientales.
Aún no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de
certificación, pero comparándola con la certificación ISO 9000 se puede
concluir que la ISO 14000 debería ser más costosa, primero por razones
de amplitud de la norma, ya que el área de investigación para determinar
posibles impactos ambientales sobrepasa los límites físicos de la empresa
(El medio ambiente en este contexto se extiende desde dentro de la
organización hasta el sistema global). Además, muchas empresas
deberán invertir en tecnologías limpias, incluso para cumplir con los
planes de descontaminación.
3.2.4. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN SGA - ISO 14000
En este punto es necesario tener en cuenta que pese a que las Normas
ISO 9000 e ISO 14000 permiten la correcta implementación de Sistemas
de Gestión de diferente naturaleza, uno relacionado a la calidad y el otro
relacionado con el cuidado del impacto ambiental,

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 al final resultan siendo Sistemas de Gestión. En consecuencias, es lógico
inferir que el proceso de implementación es similar en casi su totalidad,
presentando pequeñas variaciones de enfoque vistas en el punto anterior.
El proceso de implementación de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA)
que permita alcanzar la certificación ISO 14000 puede desarrollarse en los
mismos seis pasos que desarrollan el proceso de implementación de un
Sistema de Gestión de la Calidad y que vienen representados por seis
palabras claves: idea, decisión, compromiso, actuación, control y mejora
continua.
3.2.5. REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL(SGA)
A continuación se muestra otro modelo de implementación de un Sistema
de Gestión Ambiental que no refuta el proceso de implementación visto
previamente, mas lo enfoca de otra manera, una más formal:
1. Requisitos generales
2. Política ambiental
3. Planificación
3.1. Aspectos ambientales
3.2. Requisitos legales y otros requisitos
3.3. Objetivos y metas
3.4. Programa(s) de gestión ambiental
4. Implantación y funcionamiento
4.1. Estructura y responsabilidades
4.2. Formación, sensibilización y competencia profesional
4.3. Comunicación
4.4. Documentación del sistema de gestión ambiental
4.5. Control de la documentación
4.6. Control operacional
4.7. Planes de emergencia y capacidad de respuesta
5. Comprobación y acción correctora
5.1. Seguimiento y medición
5.2. No conformidad, acción correctora y acción preventiva
5.3. Registros
5.4. Auditoría del sistema de gestión ambiental

20
6. Revisión por la Dirección

21
4. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL - NORMA OHSAS
18000:1999

4.1. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

(OHSMS)

Un Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) o

Sistema de Prevención de Riesgos Laborales es un mecanismo de regulación
de la gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos:
– Cumplimiento de la legislación vigente en cuanto al estado de las
instalaciones en relación con las causas de posibles riesgos.
– Eliminación total de riesgos laborales en las actividades de la organización.
Los OHSMS están basados en dos principios fundamentales:
1. Programar previamente las situaciones y las actividades.
2. Controlar el cumplimiento de la programación.
Lo que se busca es conseguir la protección total de la salud y la vida de los
empleados y del resto del personal interesado mediante la adecuación de las
instalaciones, a través de un proyecto y un mantenimiento eficientes; y de las
actividades, a través de la definición de los procesos a realizar por las personas
y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables.
Un Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) será,
por tanto, un conjunto de procedimientos que definan la mejor forma de realizar
las actividades que sean susceptibles de producir accidentes o enfermedades
profesionales. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas
internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos
procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser
superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus
clientes.
Existen varios modelos de gestión medioambiental entre los que podemos citar
la norma británica OHSAS 18000.
4.2. NORMA OHSAS 18000:1999
La preocupación de las organizaciones por la implementación de sistemas para
la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo eficaces aumenta día a día.
En la prensa se publican continuamente accidentes, algunos graves y otros
mortales, que han tenido lugar en el trabajo. En consecuencia, las inspecciones
por parte de la administración cada vez son más numerosas y severas pues
son muchas las empresas que padecen ausentismo laboral o que se quejan del
gran número de accidentes que tienen, sin poder evitar (aparentemente) que se
produzcan.

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 Toda práctica laboral, comporta determinados riesgos, de mayor o menor nivel,
y todas las partes implicadas tienen el deber de lograr que ésta se realice sin
perjuicio de la seguridad y la salud del trabajador.

Es por esta razón que la preocupación en torno a la seguridad y la salud laboral

afecta a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño y sector
al que pertenecen. En este sentido, por fin se están decidiendo a tomar
medidas importantes, tanto para fomentar la seguridad en sus estructuras
organizativas e instalaciones, como para cumplir con las obligaciones legales
aplicables en estas materias. Por tanto, en la actualidad, la prevención de
riesgos laborales se ha convertido en un factor más a tener en cuenta en la
gestión diaria de las empresas.
La Norma OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series)
establece un modelo para la Gestión de la Prevención de los Riesgos
Laborales. Fue publicada en 1999 por el BSI (British Standards Institute).
El fin de esta norma consiste en proporcionar a las organizaciones un Sistema
de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional (OHSMS), que permita
identificar y evaluar riesgos laborales desde el punto de vista de requisitos
legales y definir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones,
la planificación de las actividades, los procesos, procedimientos, recursos
necesarios, registros, etc, que permitan desarrollar una Política de Seguridad y
Salud Ocupacional.
Al igual que Norma ISO 9000 e ISO 14000, la Norma OHSAS 18000 también
está basada en la mejora continua y utiliza el ciclo Planificar – Hacer –
Comprobar - Ajustar (PDCA) para su implementación. En este sentido, se hace
compatible con la Gestión de la Calidad y la Gestión Ambiental.
La Norma OHSAS 18001 no es de carácter legal. Sin embargo, la adopción de
la misma está íntimamente relacionada con la responsabilidad social y deber
moral de las organizaciones velando por el bienestar de sus trabajadores.
4.2.1. DOCUMENTACIÓN OHSAS 18000
– OHSAS 18001: Especificaciones para los Sistemas de Gestión de
la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).
– OHSAS 18002: Guía para los Sistemas de Gestión de la Seguridad
y Salud Ocupacional (OHSMS).
– OHSAS 18003: Criterios de Auditoría para los Sistemas de Gestión
de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).

23
4.2.2. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN OHSMS - OHSAS 18000

Planificación

Imple eración
Op
ment
a
Polític

ación
Mejora

y
Continua

n
Re

a ció
vi

tiv Ac
si
ón

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rr n
de

Co ció
l

a
Si

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st

rif
em

Ve
a

1. POLÍTICA
Todo Sistema de Gestión debe iniciarse con el compromiso de la
dirección de la empresa, manifestado en una política de prevención de
riesgos laborales en la que se detallan las intenciones y principios de la
misma frente a la prevención de riesgos laborales y establece objetivos
globales de seguridad y salud ocupacional.
El compromiso asumido por la dirección de la empresa debe incluir la
mejora continua y el cumplimiento de las leyes vigentes y otras
obligaciones que la empresa tenga con su entorno.
2. PLANIFICACIÓN
La planificación de la actividad preventiva se desarrolla en base a una
identificación previa de los peligros y a una evaluación y control de los
riesgos en la empresa, tomando en cuenta los requisitos legales y los
objetivos establecidos para el Sistema de Gestión.
En este sentido, la Norma OHSAS 18000 insta a las organizaciones hacia
una continua identificación de los peligros en el lugar de trabajo, a una
evaluación de los riesgos ocasionados por los peligros que no han podido
ser eliminados y al establecimiento de las medidas de control y
actualización necesarias.

24
 Asimismo, las organizaciones están en la obligación de investigar normas
y requisitos legales relacionados con la seguridad y salud ocupacional con
el objetivo de saber cuáles son las obligaciones a las que deben
responder y cuáles son las sanciones de no acatarlas.

Finalmente, las organizaciones deben establecer y mantener

documentados objetivos de mejora en términos de resultados de
seguridad y salud ocupacional en cada una de las funciones y niveles del
sistema. Para alcanzar estos objetivos, las organizaciones deben
determinar las diferentes responsabilidades de ejecución, las acciones,
medios y recursos necesarios utilizando normalmente programas de
gestión de la prevención de riesgos laborales.
3. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN
En esta etapa se determinan los elementos del Sistema de Gestión
teniendo en cuenta la cultura de la empresa en materia de prevención.
En primer lugar se ha de establecer y documentar la estructura del
personal y las responsabilidades de cada uno de sus integrantes en la
gestión, ejecución y verificación de las actividades que resultan
determinantes sobre los riesgos de instalaciones y procesos de la
organización (Ejemplo: integrantes de las brigadas de emergencia,
mandos, encargados, etc.), incluyendo el nombramiento del
Representante de la Dirección en Prevención.
En segundo lugar, deben determinarse las necesidades de formación en
materia de prevención (Evaluaciones de Riesgos) del personal con el
objetivo de asegurar su compromiso con el sistema a través de acciones
formativas pertinentes cuya realización se evidencie en registros
adecuados.
En tercer lugar, se debe disponer de procedimientos que aseguren que la
información básica sobre el sistema sea comunicada desde y hacia los
empleados y partes interesadas. Todo esto con el objetivo de lograr que
los trabajadores se involucren con el desarrollo y revisión de una política y
procedimientos de Gestión de Riesgos siendo consultados cuando haya
cualquier cambio que afecte a la Seguridad y Salud en el lugar de trabajo.
La Norma OHSAS 18001 no exige ningún procedimiento documentado
para regular las actividades del sistema siempre y cuando la ausencia del
mismo no ponga en peligro la integridad de los trabajadores y del sistema

25
 en sí. El nivel de documentación dependerá de la complejidad y tamaño
de la organización.

Sin embargo, las organizaciones deben establecer y mantener

procedimientos para el control de los documentos de los que se dispone
así como de los datos sobre el funcionamiento del sistema. Toda esta
información debe mantenerse en un medio adecuado de soporte
disponiéndose a su vez de un “Manual del Sistema de Gestión y Salud
Ocupacional” como documento de referencia.
En cuarto lugar, se deben determinar aquellas operaciones y actividades,
en las que es necesario aplicar medidas de control. Tales son los casos
de:
1. La compra de productos, gestionando las fichas de seguridad,
solicitando el correcto etiquetado de los productos químicos,
estableciendo requisitos para los equipos de protección personal, etc.
La compra de equipos de trabajo, estableciendo requisitos de
seguridad para la maquinaria, los manuales de instrucciones, etc. Los
Servicios y Subcontrataciones, comunicando los procedimientos y
requisitos relevantes a los proveedores y subcontratistas: coordinación
interempresarial.
2. El diseño de procesos, instalaciones, maquinaria, procedimientos
operativos y organización del trabajo, incluyendo su adaptación a las
capacidades humanas lo que permite eliminar o reducir riesgos desde
el inicio.
Por último, deben establecerse y mantenerse planes y procedimientos
efectivos y actualizados frente a posibles incidentes y situaciones de
emergencia.
4. VERIFICACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA
En esta etapa se establece la sistemática para comprobar y chequear
periódicamente que el sistema implantado es eficaz y que se siguen las
prácticas y procedimientos requeridos. Para ello, existen dos tipos de
supervisión:
1. Supervisión Proactiva
Tipo de supervisión que consta de inspecciones de seguridad y
observaciones, chequeo de elementos y dispositivos de seguridad,

26
 vigilancia de la salud, etc. Todas estas actividades deben encontrarse
debidamente planificadas y utilizar registros que dejen constancia de
su realización.

2. Supervisión Reactiva
Tipo de supervisión que se realiza luego de producido algún incidente
dentro Sistema de Gestión, el cual debe prever la sistemática para que
se tomen acciones que mitiguen las consecuencias de los mismos y
eviten que se produzcan nuevo.
El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional debe
establecer y mantener un programa de auditorías, las cuales deben ser
realizadas por personal competente (adecuadamente entrenado y
formado) e independiente de aquellos que tengan responsabilidad directa
sobre la actividad que deba ser evaluada.
5. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
La alta dirección de la organización debe revisar, a intervalos que ella
misma determine, el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud
Ocupacional (OHSMS) para asegurar su continua idoneidad, su
adecuación y eficacia; y tomar decisiones pertinentes en materia de
seguridad y salud basándose en información documentada y fiable.
4.2.3. OHSAS 18000 FRENTE AL ISO 14000
La Gestión Ambiental y la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional se
interrelacionan a partir de aspectos que intervienen en el manejo de
emergencias y el uso de una metodología similar. En este punto se tienen
como conceptos comunes, los siguientes:
Los seres humanos, mediante el puesto de trabajo que ocupan, se
relacionan con la empresa y el medio u entorno en el que ésta realiza sus
actividades. En este sentido, la gestión de la seguridad y salud
ocupacional vela por mejorar las condiciones del trabajo para las personas
y la gestión ambiental se encarga de mejorar las relaciones de éstas con
su entorno.
A partir de esta relación, el impacto ambiental se reenfoca hacia la salud
en el ambiente laboral manifestándose como cualquier cambio en este
ambiente, sea adverso o beneficioso para el trabajador, resultado de las
actividades, productos, servicios y relaciones de la organización.

27
5. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
Toda operación de tipo industrial está propensa a sufrir una serie de fallos, los cuales
pueden tener efectos negativos en la calidad del producto, en la seguridad y la salud
de los trabajadores, y en el ambiente.

Aunque es posible también que, actividades que aumentan la calidad, repercutan

negativamente en el ambiente y la salud de los trabajadores o viceversa.
En consecuencia, las empresas deben buscar alternativas que garanticen la
seguridad y la protección del ambiente aumentando su vez la productividad y la
calidad. Normalmente las empresas con sistemas de gestión de la calidad o
ambientales implantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la
seguridad y salud ocupacional.
La preparación de un sistema integrado de gestión de la calidad, gestión ambiental y
gestión de la seguridad y salud laboral exige adoptar una táctica determinada, ya
que, a pesar de que las normas correspondientes a cada uno de los aspectos
ofrecen ciertas similitudes, no señalan una común metodología para el desarrollo de
un sistema integrado, salvo el modelo PDCA de mejora continua.
Al momento de implementar un Sistema Integrado de Gestión deben tenerse en
cuenta tres aspectos fundamentales: los organizativos, los dinámicos y los estáticos.
Los aspectos organizativos son los referidos a la descripción de la empresa y a la
preparación del sistema. Definen los procesos que han de llevarse a cabo para que
la organización cumpla sus fines, los objetivos que debe alcanzar y la forma como
está estructurado el personal y los cuadros directivos, así como las condiciones de
competencia y formación de dicho personal y las relaciones de comunicación
internas.
Los aspectos dinámicos contemplan la preparación y ejecución de los procesos y
son característicos de la gestión de calidad, ya que definen las actividades del
personal, tanto en la realización de los trabajos como en el control de los resultados.
Los aspectos estáticos son característicos de la gestión ambiental y de la seguridad
y salud ocupacional. Describen fundamentalmente la situación en que deben
encontrarse las instalaciones a fin de que no sean agresivas para el personal ni para
el entorno circundante y las protecciones que han de ser utilizadas para eliminar o
disminuir dicha agresividad.
A continuación se enumeran la totalidad de los aspectos a considerar en el sistema,
clasificados según las agrupaciones de aspectos que anteriormente se han
nombrado:

28
 ASPECTOS ORGANIZATIVOS
– Identificación y secuencia de procesos
– Definición de la organización y de su estructura
– Política y compromiso de la dirección
– Establecimiento de objetivos
– Documentación del sistema
– Comunicación y formación
ASPECTOS DINÁMICOS
– Compras de productos y servicios
– Diseño y requisitos del producto
– Realización del producto
– Medición y control de los procesos
– Control del producto no conforme
– Auditorías internas
– Acciones de mejora
ASPECTOS ESTÁTICOS
– Disposición y aplicación de recursos
– Estado de la infraestructura y las instalaciones
– Control de las emisiones y de los vertidos
– Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto
– Análisis, evaluación y control de riesgos
– Dotación de equipos de protección individuales
– Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección

En congruencia con los contenidos antes mencionados se debe desarrollar el Manual

de Gestión Integrada teniendo en cuenta una secuencia parecida a la que se sigue
en al implementación de las norma de calidad, ambientales o de seguridad y salud
ocupacional. En este sentido una tentativa de índice para este manual podría quedar
determinada como la siguiente:

MANUAL DE GESTIÓN INTEGRADA

(ÍNDICE)
1. Presentación
1.1. Presentación de la organización
1.2. Organigrama funcional
2. Procesos de la organización
2.1. Identificación de procesos
2.2. Secuencia e interacción de procesos
3. Posibles exclusiones y control de difusión del Manual
4. Sistema de gestión de la calidad
4.1. Requisitos generales

29
 4.2. Requisitos de la documentación
5. Responsabilidad de la dirección
5.1. Compromiso de la dirección
5.2. Enfoque al cliente
5.3. Política de la calidad

5.4. Planificación
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6. Revisión por la dirección
6. Gestión de los recursos
6.1. Provisión de recursos
6.2. Recursos humanos
6.3. Dotación de equipos de protección individuales
6.4. Infraestructura
6.5. Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección
6.6. Ambiente de trabajo
7. Realización del producto
7.1. Planificación de la realización del producto
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseño y desarrollo
7.4. Compras
7.5. Producción y prestación del servicio
7.6. Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto
7.7. Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8. Medición, análisis y mejora
8.1. Generalidades
8.2. Seguimiento y medición
8.3. Análisis, evaluación y control de riesgos
8.4. Control del producto no conforme
8.5. Control de emisiones y vertidos
8.6. Análisis de datos
8.7. Mejora

5.1. CONDICIONANTES PARA LA INTEGRACIÓN

En el proceso de integración será necesario tener en cuenta una serie de
condicionantes que tendrán diferentes influencias en la gestión y a los que
estará sujeta la organización empresarial. En este sentido podemos considerar
los siguientes:
– El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario:

30
 El marco legislativo obligatorio difiere para cada uno de los campos que se
pretenden desarrollar. Lamentablemente, en nuestro país no existe un
fuerte presión para el cuidado de la calidad, ambiente y seguridad y salud
ocupacional por lo que gran parte de las regulaciones se producen por
iniciativa empresarial, es decir, el marco normativo voluntario de cada
empresa.

– El enfoque organizacional actual:

En calidad suele existir un responsable y un departamento de calidad, con
un amplio desarrollo metodológico y una fuerte actividad verificadora de los
productos y supervisora de los métodos. En ambiente suele existir un
responsable con recursos compartidos con otras funciones y además
solamente en sectores con alto impacto en el medio ambiente. En seguridad
y salud se tiene un servicio de prevención ajeno o mixto que realiza las
tareas de prevención, con una actividad centrada en la eliminación o
minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo y más
táctico que estratégico y un menor nivel de integración en general.
– Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial:
Por un lado en que la empresa debe obtener resultados rentables
gestionando sus recursos, los cuales son siempre escasos y limitan el
volumen del negocio, de una forma eficaz y eficiente.

5.2. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO

31
Un sistema integrado de gestión podríamos representarlo mediante una
estructura de árbol con un tronco común y tres ramas correspondientes a las
tres áreas de gestión: calidad, ambiente y seguridad y salud ocupacional.
El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas,
teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política a la asignación de los
recursos, etc.,

pasando por la planificación y el control de las actuaciones y terminando con la

auditoría y la revisión del sistema. Cada rama específica de gestión recogería
de forma complementaria las cuestiones particulares y peculiares que la
incumben.
En general, las empresas con un sistema ya implantado podrían ampliar su
sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento
documental, con solo incrementar los documentos ya existentes, evitando las
redundancias e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los
distintos elementos específicos de los diferentes sistemas.
Se recomienda la implantación de un sistema de acuerdo a un estándar que
incluya las especificaciones para los tres sistemas de forma integrada. No
obstante, no existe una norma ISO sobre Sistemas Integrados, salvo la Norma
ISO 19011 sobre auditorías de calidad y ambiente. En cualquier caso, sería
conveniente la existencia de una norma ISO para Sistemas Integrados de
Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional, estas últimas
representadas en las OHSAS 18000 muy parecidas al ISO 14000

32
5.3. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO
Una organización que quiera adoptar un Sistema Integrado de Gestión deberá
considerar los siguientes aspectos:
– La organización deberá conocerse internamente en profundidad, deberá
conocer el entorno en que se encuentra y deberá tener objetivos claros con
respecto a la sociedad y los resultados que espera.
– En la implantación de un sistema integrado de gestión, cualquier
organización encontrará un sin número de obstáculos relacionados con
debilidades de la estructura de la misma, miedo a los cambios y un aumento
inicial, inevitable, en los costos (que será menor si ya tiene implantado uno
de los sistemas de gestión constitutivos).
– Para iniciar la implantación de un sistema integrado de gestión, como
para el caso de cualquier sistema de gestión individual, es indispensable el
convencimiento de la dirección de la organización de que esto es
beneficioso para la misma. Solamente si la dirección de la organización está

33
 convencida es aconsejable iniciar el largo y esforzado camino que se
requiere.
– La motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la
implantación del sistema integrado de gestión será beneficiosa en términos
de rentabilidad a largo plazo y de desarrollo integral de la organización.
– La obtención de la certificación de conformidad con normas por un
organismo acreditador es, muchas veces, excesivamente enfatizada
debiendo ser de importancia secundaria.
– Es común pensar que la implantación de un sistema integrado de
gestión solamente es fácil en las organizaciones grandes, puesto que
implica disponer de documentación elaborada que parece no ser practicable
en las organizaciones pequeñas. Este concepto es erróneo y debe ser
corregido.
PLAN DE IMPLANTACIÓN
La adopción y puesta en marcha del Sistema de Gestión Integrado involucra
lograr superar una serie de etapas secuenciales hasta llegar a su estado de
plena operatividad. Resulta fundamental garantizar que el sistema elegido se
adapte a las condiciones de la operación en cuanto al sitio, el tamaño de la
empresa y la diversidad y complejidad de las operaciones.

Las Normas no están escritas para establecer el cómo debe funcionar el

sistema, sino más bien el qué debe contemplar cada uno de sus elementos. En
este sentido, las normas otorgan flexibilidad a las organizaciones al momento
de implementar sistemas, mas requieren que los objetivos buscados con cada
una de ellas se cumplan a cabalidad.
En términos generales, no existe una metodología específica para la
implementación de un sistema integrado mas sí una serie de pautas que guían
a las empresas a lo largo de este proceso.
FASE DE DISEÑO Y DESARROLLO
Primera etapa del proceso de implementación de Sistemas Integrados, en ella
se concibe la forma con la que el sistema podrá manejar los todos los aspectos
gerenciales y operativos. En este punto, tendrán ventaja aquellas empresas que
ya tenga implementado algún sistema de gestión de los tres constitutivos, al
cual deberán solamente realizarle pequeñas modificaciones.

34
FASE DE IMPLANTACIÓN
Una vez que las partes del sistema están adecuadamente desarrolladas, se
debe divulgar el funcionamiento del sistema a todos los niveles de la empresa,
sus diversos sectores, gerencias, contratistas, personal de apoyo y cualquier
otro componente organizativo que esté involucrado con la operación. No todos
tienen que saberlo todo, pero sí deben conocer adecuadamente todo aquello
perteneciente al sistema que incida sobre sus labores dentro la empresa.
FASE DE OPERATIVIDAD
Cuando el Sistema es bien comprendido y manejado con soltura y como una
labor cotidiana en todos los niveles de la organización (tanto propia como de
apoyo), se entra en esta fase de operatividad. A medida que esta fase madura,
el sistema mismo comienza a nutrirse de la vivencia de la organización que lo
utiliza plenamente y a su beneficio, surgiendo y detectando a su vez,
innumerables oportunidades de mejora continua.
FASE DE MEJORA CONTINUA
Esta etapa pude ser concebida como algo inevitable, ya que si el sistema logra
seguir la progresión antes descrita de manera eficiente, se llega a un nivel de
continuo revisionismo, autocrítica y reflexión, cuyos resultados conducen a
cambios progresistas que garantizarán la existencia de un sistema vivo y
renovado.

El éxito en la progresión de las fases antes descritas dependerá de muchos

factores de tipo conductual, entre los cuales pueden citarse los siguientes:
– Cambiar la mentalidad es difícil y requiere tiempo, pero es la base sin la cual
no es posible desarrollar y llevar adelante un sistema donde todos se
sientan partícipes de los logros y las mejoras en la calidad, ambientales y de
seguridad y salud. Es necesario establecer mecanismos para consolidar y
promover una actitud que asegure que el proceso sea autosostenible en el
futuro.
– El firme compromiso por parte de la dirección y la gerencia, convencidas de
los cambios que se debían realizar para cumplir con tan altos objetivos
resulta fundamental.
– Desafortunadamente existe la tendencia a identificar al Sistema Integrado
de Gestión con la Gerencia o Departamento que se encarga de la
Producción, de la Seguridad Industrial o del Cuidado del Ambiente. La única
forma de romper con ese estigma es crear una nueva visión desde la fase
inicial de desarrollo del sistema en la que se intensifique la participación de

35
 todos los trabajadores dejando, a los operadores de estas tres áreas, la
función de asesores y agentes de cambio desde el inicio del proceso.
– La capacitación de la gente juega un papel primordial. No se puede poner
en manos del personal operativo la responsabilidad de desarrollar, implantar
y operar un Sistema Integrado de Gestión, a menos que se estructure un
programa masivo de capacitación antes de iniciar cada una de las
actividades que resultan claves para el sistema. Es necesario que ciertas
nociones, conocimientos, técnicas y destrezas sean alcanzadas como:
 La capacidad de que todos los sectores realicen una identificación y
evaluación de Impactos Ambientales Global y de Impactos Ambientales
de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
 Todas las partes del Sistema deben estar interconectadas y por lo tanto
no puede concebirse la existencia de algún elemento aislado.
 El Sistema debe reflejar las actividades de la operación y, por lo tanto,
no puede construirse en base a supuestos utópicos, difíciles de cumplir.
De hecho, la verificación de que el sistema funciona de acuerdo a lo
establecido, se hace mediante auditorías e inspecciones las cuales
revisan el cumplimiento de todo lo que está escrito y documentado. Lo
que no puede cumplirse no debe forma parte del sistema.

 Por lo tanto, nada de la operación puede estar fuera del Sistema,

cualquier cambio en algún aspecto operativo, debe ser analizado con
respecto a los potenciales nuevos impactos ambientales y riesgos a la
salud y seguridad. lo cual, a su vez, debería conducir a establecer los
factores mitigantes de tales efectos potenciales.
5.3.1. COINCIDENCIAS EN LOS TRES SISTEMAS
– En estos Sistemas de Gestión, existe un compromiso y liderazgo por parte
de la dirección. Solamente si la dirección de la organización está
comprometida se logrará el éxito.
– Estos Sistemas de Gestión, están inmersos en un proceso de innovación y
mejora continua (PDCA)
– Se basan fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva.
– Han de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en
todas las etapas de los procesos productivos.

36
– Deben ser medibles. Sólo serán eficaces, si se son capaces de medir y
evaluar la situación en la que estamos y a dónde vamos. En los tres
sistemas, las técnicas de evaluación son similares e idénticas.
– Los tres sistemas implican el compromiso y participación de todas las
personas que trabajan en la organización. Realmente sería difícil obtener
éxitos sin la participación de todo el personal en materia de calidad,
ambiente o seguridad, pues son procesos continuos e integrados en toda
la estructura de la organización.
– La formación es la clave principal de todos aquellos Sistemas de Gestión
que se desarrollen en las organizaciones.

37
5.3.2. PROCEDIMIENTOS COMUNES A LOS TRES SISTEMAS

PROCESO
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES IMPLICADAS
RELACIONADO
Establecimiento de objetivos, metas
e indicadores
Establecimiento de las Políticas
RESPONSABILIDAD GESTIÓN
DE LA DIRECCIÓN Revisión de los Sistemas de Gestión ESTRATÉGICA
Gestión estratégica
Comunicación e información
Necesidades de clientes
GESTIÓN
LANZAMIENTO DE Funciones y prestaciones LANZAMIENTO 
NUEVOS
Homologación del producto  DE NUEVOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS
Homologación del proceso
CONTROL DE Creación de documentos
GESTIÓN
DOCUMENTOS Y Control de los documentos
CALIDAD
REGISTROS Control de los registros
Homologación de Proveedores,
transportistas, etc.
GESTIÓN
SUBCONTRATISTAS Homologación de materias primas
COMPRA
Estudios factibilidad
Evaluación continua
PEDIDOS Planificación de pedidos GESTIÓN
PROVEEDORES Aseguramiento de requisitos COMPRA
Gamas de control de recepción
CONTROL DE Historiales, registros, etc. GESTIÓN
RECEPCIÓN Procedimiento de delegación del COMPRA
control
Identificación
Trazabilidad
CONTROL Informes Operativos GESTIÓN
FABRICACIÓN Mantenimiento correctivo y FABRICACIÓN
preventivo
Gestión de la capacidad continuada

38
 del proceso
Distribuciones en planta
Diagramas generales de proceso
Hojas de ruta o listado de puestos / GESTIÓN
CONTROL PROCESO
modelos FABRICACIÓN
Procesos especiales
Instrucciones cambios de modelo
CONTROL DE LOS Homologación de los equipos
EQUIPOS DE
GESTIÓN
INSPECCIÓN,
Calibración y verificación CALIDAD
MEDICIÓN Y
ENSAYO
TRATAMIENTO DE
GESTIÓN
LAS NO Gestión no conformidades
CALIDAD
CONFORMIDADES
ESTABLECIMIENTO Gestión acciones correctoras
DE ACCIONES GESTIÓN
CORRECTORAS Y Gestión acciones preventivas CALIDAD
PREVENTIVAS
MANIPULACIÓN, Instrucciones de manipulación
ALMACENAMIENTO,
GESTIÓN
EMBALAJE, Instrucciones de almacenamiento y COMPRA
CONSERVACIÓN Y conservación
ENTREGA
Auditorias de Sistema
GESTIÓN
AUDITORIAS Auditorias Proceso
CALIDAD
Auditorias Producto
Identificación de necesidades
Planificación y ejecución de un plan GESTIÓN
FORMACIÓN
continuo de formación PERSONAS
Matriz flexibilidad
Controles calidad
DESARROLLO Inspecciones fabricación y control
final GESTIÓN
PLANES DE
CALIDAD
CONTROL Controles Medio Ambiente
Controles Seguridad
DESARROLLO DE Instrucciones de calidad GESTIÓN

39
INSTRUCCIONES DE Instrucciones de Medio Ambiente
FABRICACIÓN
TRABAJO Instrucciones de Seguridad
Adquisiciones de equipos
MODIFICACIONES productivos GESTIÓN
DE PROCESO FABRICACIÓN
Modificaciones de proceso
Identificación de necesidades
TÉCNICAS GESTIÓN
Procedimientos relacionados
ESTADÍSTICAS CALIDAD
Índices de efectividad y eficacia

40
5.4. BENEFICIOS DE UN SISTEMA INTEGRADO
La implementación de un Sistema Integrado de Gestión permite a la
organización demostrar su compromiso hacia todas las partes interesadas en la
misma y no solo hacia el cliente. Pues un Sistema Integrado de Gestión cubre
todos los aspectos del negocio, desde la calidad del producto y el servicio al
cliente, hasta el mantenimiento de las operaciones dentro de una situación de
desempeño ambiental y de seguridad y salud ocupacional aceptables.
Los principales beneficios que trae consigo la implementación de un Sistema
Integrado de Gestión en la empresa son los siguientes:
– Mejora la eficiencia y efectividad de la organización por la buena adaptación
a las necesidades del mercado.
– Mejora las relaciones con los proveedores, al hacerlos partícipes de la
filosofía de la calidad.
– Minimiza los índices de errores, incrementa los beneficios económicos y
reduce sustancialmente los costos de no calidad.
– Obtiene una disminución en los costos de garantía del servicio y en el
número e importancia de los reclamos del cliente.
– Incrementa el rendimiento, competencias y el entrenamiento de los
miembros de la organización, como individuos y equipo.
– Mejora la moral y la motivación del personal, por sentirse partícipes y
hacedores de la mejora continua de su organización.
– Logra una concientización sobre la preservación del medio ambiente en
todos los niveles y un ambiente de trabajo más seguro para todos los
miembros de la organización.
– Logra un significativo ahorro de recursos en el desarrollo e implementación
del Sistema Integrado de Gestión y una menor inversión que la necesaria
para los procesos de certificación de manera independiente.
– Mejora las oportunidades laborales, al contar con la certificación de
organismos internacionales de validez mundial, satisfaciendo
simultáneamente requisitos actuales del mercado.

41
 CONCLUSIONES
Primero:
Las nuevas prácticas administrativas están obligando a las empresas a
cuidar y controlar los campos relacionados con la calidad, el ambiente y la
seguridad y salud ocupacional, pues los efectos de éstos siempre se
encuentran interrelacionados.
Segundo:
El proceso de implementación de cualquier Sistema de Gestión es largo,
tedioso y costoso. Sin embargo, los beneficios que pueden obtenerse de los
mismos trascienden todo tipo de esfuerzo y elevan a la organización hacia
un nuevo nivel de competitividad.
Tercero:
El requisito fundamental para la implementación de un Sistema Integrado, o
de cualquier tipo de sistema, en la organización es el obtener el compromiso
del personal el cual, debidamente capacitado y motivado, otorgue ideas y
puntos de vista que faciliten la adaptación a los cambios.
Cuarto:
La obtención de la certificación debe ser considerada un objetivo secundario
que contribuya al logro de Sistemas de Gestión eficientes que permitan
ofrecer al mercado productos y servicios de calidad sin mancillar la salud de
los trabajadores o el equilibrio ambiental en el proceso.

42
 BIBLIOGRAFÍA
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Alfonso Fernández Hatre.
INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO PRINCIPADO DE ASTURIAS
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CENTRO PARA LA CALIDAD EN ASTURIAS.
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Dr. Damaso Tor - Especialista en Gestión Ambiental
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PERÚ
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18001:1999 LA SOLUCIÓN?
Elena Mansilla: Responsable Técnico de Certificación y Auditor Jefe de OHSAS
18001. Álvaro Rodríguez de Roa Gómez: Director de Certificación de Servicios.
SGS ICS
7. SERIE DE NORMAS OHSAS 18000:1999.
Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales.
CEPYME – ARAGON

Jorge Antonio Delgado Palomino

Ingeniero Industrial
Universidad Nacional de San Agustín
[email protected]
[email protected]
Arequipa - Perú

43